Sunteți pe pagina 1din 74

20142015

NivelMaster,AnulII,
SemestrulII

Universitatea din Craiova

Facultatea de Drept si tiine Sociale


Departamentul Sociologie, Filosofie
Specializarea Dezvoltare comunitara si
integrare european

DISCIPLINA:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


(MRU)
Titular disciplina: Lect.univ.dr. Gabriela ILIE1

SYLLABUS CURS

Email: iliegabriela80@gmail.com

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


SYLLABUS CURS
CURS NR. I:
MODELE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL MUNCII
(saptamana 1)
1. Modelul taylorist.
2. Modelul tehnocentric
3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

5
8
9

CURS NR. II:


IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII. PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
(saptamana 2)
1. Departamentul de resurse umane..
2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane.
3. Planificarea strategic a resurselor umane.

13
15
17

CURS NR. III:


NEVOIA DE RESURSE UMANE. ANALIZA POSTURILOR
(saptamana 3)
1. Nevoia de resurse umane
2. Definirea i analiza posturilor. ..
3. Construcia i administrarea fielor de post

20
21
25

CURS NR. IV:


RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
(saptamana 4,5)
1. Clasificarea metdelor de recrutare 29
2. Curriculum vitae: definire, tipologie 31
3. Scrisoarea de intenie. 33
CURS NR. V:
SELECIA RESURSELOR UMANE
(saptamana 6,7)
1. Specificul procesului de selecie . 38
2. Metode de selecie a resurselor umane .. 38
3. Interviul de selecie 40
CURS NR. VI:
INTEGRAREA N PROFESIE
(saptamana 8,9)
1. Pregtirea pentru integrarea n profesie .
2. Etapele integrrii organizaionale ..
3. Contractul de munc .

43
44
45

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. VIII:


RETENIA PERSONALULUI. STRATEGII DE MOTIVARE I RECOMPENSARE
(saptamana 10)
1. Motivaie i management; retenia de personal ..
2. Modaliti si programe de motivare i retenie..
3. Politica salarial de motivare i retenie

50
53
55

CURS NR. VII:


MODELE I METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR ANGAJAILOR
(saptamana 11)
1. Evaluarea psihologic
2. Tehnica scalrii ..
3. Autoevaluarea .
4. Feedback-ul de 360 ..
5. Surse de erori n procesul de evaluare..

58
59
60
61
62

CURS NR. IX:


NEGOCIEREA I SOLUIONAREA CONFLICTELOR DE MUNC
(saptamana 12)
1. Sindicatele i activitatea managerial
2. Conflictele colective de munc i managementul lor
3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc

64
66
67

BIBLIOGRAFIE GENERAL .

71

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

ORGANIZAREA CURSULUI.
TEMATICA. METODA DE EVALUARE
Nota final de la disciplina Managementul resurselor umane va fi compus din:

M
E
T
O
D
A

70% nota examen final: examenul va fi gril cu 14 ntrebri tip gril i un subiect
clasic (sintez)
ntrebrile gril valoreaz 0,5 puncte
Subiectulclasic valoreaz 2 puncte

D
E

ntrebrile gril sunt corectate astfel:

E
V
A
L
U
A
R
E

Se puncteaz doar intrebarile care au toate rspunsurile corecte i se depuncteaz toate

Fiecare ntrebare poate s aib unul, dou sau toate rspunsurile ca variante corecte.
rspunsurile greite.
- 20% lucrare de evaluare pe parcursul semestrul (Partial)
Lucrarea de evaluare pe parcursului semestrului va fi grila si are in vedere tematica
cursurilor parcurse pana in acel moment.
- 10% activitate la seminar:
10% din nota final este reprezentat de participarea ACTIV dezvoltata si
manifestata de student pe parcursul orele de seminarii.

Formula de calcul a notei finale:


(0,7* nota examenul final) + (0,2* nota partial) + (0,1*activitate curs si seminar)
- Nota finala se rotunjeste

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

C
CU
UR
RSS N
NR
R.. II::
M
ND
DM
MA
AN
NA
AG
GE
EM
ME
EN
NT
MO
TU
OD
UL
DE
LM
EL
LE
MU
ET
UN
NC
TE
CIIII
EO
OR
RE
ET
TIIC
CE
E PPR
RIIV
VIIN
(sptmna 1)
Tematica:
1. Modelul taylorist i fordist
2. Modelul tehnocentric
3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite

1. Modelul taylorist i fordist


n secolul al XX-lea, au aprut o serie de teorii economice care au stat la baza
elaborrii unor noi concepii grupate sub denumirea de managementul tiinific al muncii.
Printre cei mai importani reprezentani ai acestor lucrri se numr H. Ford (1930), H. Fayol
(1916) i F.W. Taylor (1911). Sistemul taylorist, denumit i management tiinific are la baz
principiul divide i simplific.
Cu ct munca este mai mult divizat (ceea ce fcea un om executnd, de pild, cinci
operaii, fac mai rapid i mai exact 5 persoane care execut fiecare cate o singura operaie), cu
att ea devine mai simpl, asemntoare, uor de nvat i executat, lucrtorul ajungnd un
executant fragmentarizat, un necalificat specializat, un descalificat calificat, un ultim reziduu
ce nu mai poate fi eliminat din procesul de producie2
Mainismul a adus n societile moderne i nevoia de a organiza n mod eficient
activitatea de producere a bunurilor. Originea acestei concepii se afl n domeniul ingineriei
i economiei. Printre precursori i menionm pe F.W. Taylor, H. Fayol i H. Ford.
Cercetrile efectuate la nceputul secolului XX au impus ca model de organizare a
muncii sistemul tehno-centrist, bazat pe organizarea raional a activitii.
Dintre multiplele definiii ale managementului reinem pe cele care au impact asupra
perspectivei sociologice: Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop
Management, publicat n 1903, astfel: "s tii exact ce doresc s fac oamenii i a-i
supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;"
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,
meniona c "a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla"
2

Oscar Hoffman Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti 1999, p.41.

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business


Review "managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale: idei, lucruri i oameni, realiznd prin alii obiectivele propuse"
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu: "persoanele de
conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate
singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru
ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n
obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior."
Esena viziunii tayloriste este principiul divide i simplific. Toate operaiile necesare
n procesul de producie au fost cronometrate i descompuse n operaii elementare. Fiecare
muncitor efectua o singur operaie n timpul programului de lucru.
H. Ford, cunoscutul productor de autoturisme care revoluionat aceast activitate, a
conceput cteva principii pe care s-a bazat n aciunea sa: Muncitorii nu trebuie s fac nici o
micare inutil, iar micrile executate n timpul muncii trebuie reduse la minimum.
Componentele necesare procesului de asamblare trebuie s parcurg cele mai scurte
trasee. Pentru a transporta automobilul (i pri ale acestuia) de la o etap la alta n procesul
asamblrii se vor folosi mijloace mecanice (i nu umane). (La nceput s-a folosit gravitaia ,
dar mai trziu s-a folosit banda transportoare acionat electric.) Se elimin seturile complexe
de micri i un muncitor execut pe ct posibil, numai o singur operaie, cu o singur
micare.3
Principiile de aciune gndite de H. Ford reprezint o extensie a taylorismului i o
aplicaie a acestuia ntr-un domeniu de activitate. H. Ford a introdus banda de asamblare n
producia de autoturisme, producnd autoturisme de serie, de un singur tip- celebrul model T.
Aceast inovaie a determinat scderea preului produsului final (autoturismul) cu implicaii
sociale imense: un produs considerat de lux pn la Ford a devenit accesibil unor mase largi
de oameni. Profiturile generate de aceast inovaie i-a extins aplicabilitatea i n alte domenii
de activitate industriale.
Trsturile generale specifice concepiei tayloriste sunt evideniate n literatura de
specialitate4:
1) Disjuncia net dintre conducere i execuie, golirea execuiei de orice autonomie,
participare, decizie, interes pentru problemele generale etc.
3 Henry Ford, My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 80
4 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 43

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

2) Specializarea ct mai mare a muncii de execuie, fragmentarizarea la maximum a


activitilor.
3) Prin trecerea la fordism (banda rulant), omul devine subordonat mainii care-i
impune ritmul, ordinea operaiilor, natura activitii.
4) Masificarea produciei prin standardizare, realizarea produselor cu un ciclu lung de
via (chiar de peste 10 ani), mic varietate, mare cantitate (producia pentru
consumatori masificai, ale cror caracteristici nu sunt cunoscute). Henry Ford
exprimase aceast cerin ntr-un mod foarte plastic: poi cumpra o main Ford de
orice culoare numai neagr s fie.
5) Reducerea sistemului motivaional de ctig. Salariatul avea ca unic scop ctigul, dar
i consumatorului i se ofereau produsele standardizate pe acelai principiu (preul de
vnzare ct mai mic).
6) Punerea la baza competiiei a factorului tehnologic (creterea productivitii muncii
ducnd la scderea preului de cost).
7) Un control foarte puternic i rigid, circulaia informaiei exclusiv de sus n jos (ca
transmitere a deciziilor) i de jos n sus (ca sistem de control).
8) Depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului ntr-un
necalificat perfect i a clientului ntr-un numr ce sporete vnzrile.
9) Considerarea managementului ca o tiin n sensul c mediul de activitate era redus la
factorii constani, determinai, capabili de a fi dominai prin perfecionri tehnologice.
Ca management tiinific, managementul se nva i se practica ca o serie de reguli
bine determinate. Insuccesul i avea ca explicaie, fie o cunoatere incomplet, fie
neluarea n consideraie a celor cunoscute.
10) Era un management al continuitii, lipsei de incertitudine i risc, urmrind evitarea,
pe ct posibil, a schimbrii. Acesta pare a deveni una din carenele fundamentale ale
taylorismului: considerarea lumii (a individului, societii, clienilor, furnizorilor,
competitorilor etc.) ca fiind ncremenit, n neschimbare. [...].
11) nainte de a fi o practic, taylorismul trebuie considerat i analizat ca o ideologie, ca o
concepie de grup. [...]. Ideea de baz de la care pornea Taylor era necesitatea
cooperrii ntreprinztorului i a salariailor n vederea atingerii unui obiectiv comun
prin activiti difereniate.
12) Managementul era considerat ca o tiin asupra muncii care nlocuiete vechile
metode empirice folosite anterior.

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Acest sistem de organizare a muncii a dominat o perioad ndelungat concepiile


celor care aveau drept ocupaie organizarea muncii. Singurele preocupri erau cele ale
identificrii cilor optime de implementare a principiilor managementului tiinific.
Dezvoltarea sistemelor productive ale secolului XX au evideniat c taylorismul i
fordismul au aplicabilitate limitat doar la producia industrial bazat pe linii de producie
destinate realizrii unui singur produs. Sistemul taylorist s-a dovedit a fi destul de rigid i n
cazul n care produsul trebuie modificat sau nlocuit investiia devenea destul de costisitoare.
n prezent asistm la noi modele de management tiinific cum ar fi: teoria relaiilor
umane, teoria muncii mbogite, teoria muncii lrgite, teoriile participrii etc. Vechiul
taylorism a fost transformat i adaptat transformrilor care s-au produs n sistemele de
producie. Tendina actual este de a se implica n procesul de producie toi factorii
participani. Dei principiile vechiului taylorism rmn, n esen, nemodificate, actualmente
lucrtorul trece din poziia de simplu executant, integrat ntr-un ansamblu funcional ommain, n centrul activitii organizaionale, recunoscndu-se valoarea consideraiilor celor
direci implicai n procesul de producie5.

2. Modelul antropocentric
Dup jumtatea secolului al XX-lea, s-a considerat c managementul taylorist a intrat
ntr-o criz i nu a mai fost aplicat n practica economic contemporan, el fiind nlocuit cu un
nou tip de management, de tip antropocentric.
Daca managementul taylorist era unul care punea accentul pe tehnologie
(tehnocentric), managementul non-taylorist pune accentul pe resursa uman, aducnd n prim
plan noiuni precum competena i pregtirea profesional. Cel care a pus bazele
managementului antropocentric a fost Peter Brodner. Acesta a afirmat c necesitatea
pregtirii profesionale trebuie s mearg dincolo de medierea abilitilor necesare stpnirii
unui spectru larg de sarcini de munc; ea trebuie, de asemenea, s cuprind competena de a
modela procesele de munc nsele, n final, nu numai priceperea profesional, ci, de
asemenea, cunotinele metodologice i competena social sunt urgent necesare6.
Totodat, autorul meniona c producia antropocentric demonstreaz o alternativ
fundamental i universal pentru proiectul ingineriei de producie i organizarea muncii.
5

Unele informaii din acest paragraf au fost publicate i n Principalele probleme ale comunitilor rurale din
Romnia, Editura Beladi, Craiova, 2010, pp. 244-248
6
Oscar Hoffman, op.cit., p. 49

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Aceasta nseamn, printre altele, c ea poate ncorpora nivele diferite de dezvoltare


tehnologic i organizaional i nu funcioneaz doar ca o soluie n abordarea contradiciilor
nerezolvate ale fabricii fr oameni.
Aceast dezvoltare poate fi urmrit n condiii de competitivitate, i [...] cu efecte
economice mai mari dect producia tehnocentric, atunci cnd principiile sale fundamentale
i exprim toate avantajele.7
Analiza sistemelor de producie antropocentrice implic urmtoarele dimensiuni
corelate8:

dimensiunea uman a produsului i a calitii sale, acestea (produsul inclusiv

calitatea sa) exprimnd trebuine necesiti umane, pe de o parte ,i, ceea ce devine tot mai
important, apte a fi satisfcute uman (omul produce aa cum este el construit i aa cum
poate aciona)= antropologia produsului i a muncii.

dimensiunea uman a produciei se refer la capacitatea acesteia de a satisface

sistemele de trebuine necesiti ale societii (grupuri umane, indivizi) = semantica


produciei.

dimensiunea global-social a produciei vizeaz implicarea complex a produciei

n societatea global (pe plan naional i planetar), abordarea calitii totale, a traiectoriei
produsului, a diviziunii i cooperrii n munc pe ntregul sistem global al unei societi.

3. Teoria muncii mbogite i teoria muncii lrgite


1. mbogirea muncii (job enrichment) este o teorie dezvoltat de ctre psihologul
american Frederick Herzberg n anii 1950.
mbogirea muncii reprezint o ncercare de a motiva angajaii, oferindu-le
posibilitatea de a-i utilizeze toat gama de abilitile. Aceast teorie este contrar teoriei
muncii lrgite, care doar crete numrul de sarcini, fr a schimba provocrile. Ca atare,
mbogirea muncii a fost descris ca fiind "ncrcarea pe vertical" a unui loc de munc, n
timp ce lrgirea muncii reprezint o "ncrcare pe orizontal". Un loc de munc mbogit
trebuie s conin n mod ideal:
- O serie de sarcini i provocri de dificulti diferite (fizice sau mentale)
- O unitate complet de lucru - o sarcin semnificativ
- Feedback, ncurajare i comunicare
7 Peter Brdner, Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag, 1985
8 Oscar Hoffman, Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 51

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

- Definirea acesteia.9
Avantajele mbogirii muncii

Transformarea postului n unul mult mai interesant i mai provocator: Atunci cnd
este oferit o anumit putere angajailor acest lucru transform posturile lor n unele
mult mai provocatoare. Practic, mbogirea muncii reprezint o metod de cretere a
puterii (empowerment) a angajailor.

mbuntete procesul de luare a deciziilor: Prin intermediul mbogirii muncii


putem mbunti procesul de luare a deciziei n cadrul companiei, cerndu-le angajailor
s ia decizii.

Reduce ncrcarea posturilor superioare: mbogirea muncii reduce ncrcarea


posturilor pentru posturile superioare. Atunci cnd deciziile sunt luate i la niveluri
inferioare (junior staff) ncrcarea posturilor superioare este redus.

Dezavantajele mbogirii muncii

mbogirea muncii se bazeaz pe presupoziia c angajaii au suficiente cunotine i


atitudinea corect pentru a putea lua decizii. n realitate, nu ntotdeauna acesia au
abilitile i cunotinele necesare pentru a se putea implica n procesul de decision
making.

Superiorii pot crede c puterea le este retras i acordat celor de pe poziii inferioare.
Acest lucru poate conduce la probleme legate de dezvoltarea ego-ului.
Exist mai multe strategii de mbogire a muncii ntr-o companie:
-

rotaia muncii (job rotation)

combinarea sarcinilor

identificarea unor uniti specializate pe un proiect anume

crearea unor echipe de munc autonome

implementarea managementului participativ

redistribuirea puterii i autoritii

creterea feed-backului din partea angajailor.

Hackman, J.R. & Oldham, G.R. 1976, 'Motivation through the design of work: Test of a
Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2, pp. 250279.

10

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

2. Lrgirea muncii (job enlargement) este o teorie care a fost dezvoltat de ctre
Walker i Guest care au observat c muli lucrtori erau nesatisfcui de gradul nalt al
specializrii muncii lor. Strategiile de lrgire a muncii se concentreaz asupra ceea ce este
opus muncii divizate ele sunt o form de despecializare sau de cretere a numrului de
sarcini pe care le realizeaz un salariat. De exemplu, un post de munc este astfel descris nct
individual realizeaz ase sarcini n loc de trei, dei n multe cazuri lrgirea muncii necesit o
perioad mai lung de pregtire, satisfacia muncii, n mod uzual, crete deoarece plictiseala
este redus. Consecina, desigur, este c lrgirea muncii va conduce la perfecionarea i a altor
rezultate obinute10.
Avantajele lrgirii muncii:

Varietatea abilitilor: Lrgirea muncii ajut organizaia s i mbunteasc i s i


sporeasc abilitile angajailor.

Imbntete capacitatea de ctig: -Datorit lrgirii muncii o persoan poate s nvete


noi activiti. Cnd o astfel de persoan aplic pentru un loc de munc n alte companii, va
putea cere un salariu mai mare

O categorie mai larg de activiti: Lrgirea muncii asigur o categorie mai larg de
activiti pentru angajai. Din moment ce un singur angajat se ocup de mai multe
activiti, compania poate ncerca s reduc numrul de angajai. Acest lucru va conduce
la scderea cheltuielilor cu salariile pentru companie.

Dezavantajele lrgirii muncii:

Crete volumul de munc: Lrgirea muncii conduce la creterea volumul de munc


pentru angajai i nu toate companiile ofer bonusuri extra-salariale sau mriri de salarii
pentru munca n plus.
Crete sentimentul de frustrare al angajailor: n unele cazuri angajaii ajung s fie
frustrai pentru c sporirea volumului de munc nu conduce la creterea salariilor.
Apariia unor probleme de natur sindical: Multe dintre uniunile sindicale vor
nelege greit tehnica lrgirii muncii, ca fiind o exploatare a angajailor, i, prin urmare,
se pot opune acestei msuri.

Diferena dintre job enrichment (M) i job enlargement (LM)


IM se refer la mbuntire, dezvoltare, n timp ce LM nseamn lrgirea gamei de
activiti
10

John M. Ivanchevich, Michael T. Matteson, Organizational behaviour and management, Boston, Homeword,
1990, p. 482

11

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Prin M, un angajat cunoate satisfacia muncii i se bucur de dezvoltarea potenialului


su de cretere; LM se refer la adugarea unor sarcini i responsabiliti noi unui post
LM reprezint o extindere pe orizontal, n timp ce M, care se extinde pe vertical.

ntrebri recapitulative
1. Prin ce se caracterizeaz modelul fordist?
2. Care sunt diferenele dintre managementul taylorist i managementul
antropocentric?
3. Care este diferena dintre job enlargement i job enrichment?
4. Care sunt avantajele i dezavantajele muncii mbogite?
5. Care sunt avantajele i dezavantajele muncii lrgite?

Referine bibliografice:
1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page,
2. Ford, Henry (1922). My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday
3. Hoffman, Oscar (1999). Management. Fundamente socio-umane, Bucureti: Victor,
4. Brdner, Peter (1985). Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag
5. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2
6. Ivanchevich, John M.; Michael T. Matteson (1990), Organizational behaviour and
management, Boston, Homeword
7. Cornescu, V (2003). Management. De la teorie la practic, Bucureti: Universitii din
Bucureti
8. Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian
Blaga din Sibiu
9. Bratton, J. i Gold, J. (2000). Human resource management: Theory and practice, 2nd
edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd.
10. Cole, G.A (2000). Managementul personalului, Bucureti: CODECS
11. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A. (2002). Managementul resurselor umane, ClujNapoca: Dacia

12

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. II:


IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
(saptmna 2)
Tematica:
1. Departamentul de resurse umane
2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane
3. Planificarea strategic a resurselor umane.

1. Departamentul de resurse umane


Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint structura organizaiei abilitat s
pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii
obiectivelor strategice i imediate. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi,
specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i ali specialiti
buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei.
Este recomandabil ca ntreg acest personal s aib o pregtire complementar de
psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile
privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de
recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i
s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor
pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Specialitii n managementul
organizaiei proiecteaz i propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare
(organigrama) DRU11.
Pe scurt, Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii:
Domenii
1. Recrutare, selecie,
angajare

2. Motivare, salarizare

11

Atribuii

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;


elaborare i aplicare teste pentru selecie;
angajarea i repartizarea pe posturi;
negocierea contractelor individuale;
asigurarea integrrii noilor angajai;
crearea condiiilor ergonomice de munc;
disciplina muncii;
desfacerea contractului de munc;
evidena personalului.
criterii i metode de evaluare;
evaluarea performanelor angajatului;

S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001, p. 42

13

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

3. Calificare i
perfecionare profesional

4. Promovarea
personalului
5. Stabilirea necesarului de
personal

6. Strategia i politicile de
personal

7. Probleme sociale

forme de salarizare adecvate;


conceperea de stimulente nefinanciare;
corelaia:producie, productivitate, fond de salarii, salariul
individual
stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare;
elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii
lor;
organizarea cursurilor de pregtire profesional;
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
evaluarea aciunilor de formare profesional
elaborarea criteriilor de promovare;
identificarea metodelor de promovare;
organizarea cursurilor de promovare;
elaborarea unui plan de promovare.
criterii de stabilire a necesarului de cadre;
normarea muncii;
dimensionarea grupurilor de munc;
analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor de posturi;
proiectarea i completarea structurii organizatorice;
elaborarea ROF i ROI;
fundamentarea planului de munc i salarii.
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei de personal;
formularea politicii de personal;
program de asigurare pe termen lung cu cadre, preciznd
sursele de recrutare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de
munc.
elaborarea Contractului colectiv de munc;
negocierea i realizarea prevederilor din CCM i Contractele
individuale de munc;
mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc;
faciliti social-culturale.

Sursa: Managementul resurselor umane. Suport de curs, Universitatea Bogdan Vod din Cluj Napoca,
Facultatea de tiine Economice, 2013, p. 11

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie
proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman in folosul firmei i al individului.
Deoarece firmele se dezvolt i devin din ce in ce mai complexe, departamentul de resurse
umane dobndete o mai mare importan. Scopul lui de baz rmne acelai; diferena const
doar in modalitatea utilizat pentru a-i ndeplini obiectivele.

14

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

DRU ntr-o firm de dimensiuni mici

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 46

DRU ntr-o firm de dimensiuni medii

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 47

DRU ntr-o firm de dimensiuni mari

Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Note de curs, p 47

2. Tipuri de posturi din departamentul de resurse umane


Un departament de resurse umane (DRU) nu are o structur recomandata. La fel, n
ceea ce privete numrul persoanelor dintr-un departament de resurse umane nu exist un

15

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

numr exact al persoanelor care fac parte din el. De regul, n organizaiile mici, cu maximum
50 angajai, nu se poate vorbi de existena unui DRU, la organizaiile care au n jur de 100
angajai exist un manager de resurse umane i un specialist resurse umane, care ndeplinesc
cumulate toate sarcinile i activitile specifice DRU.
n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane.
n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane. n
Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane.
n prezent n unele corporaii mari din lume (corporaiile multinaionale) numrul
personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.
Structura DRU este creata de mediu, de organizaia in care se va dezvolta acel
departament. Plecnd de la aceasta, funciile cel mai des ntlnite ntre-un departament de
resurse umane sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a crilor de
munca, a adeverinelor, a adreselor, a registrului angajailor, un consilier juridic, specialist in
legislaia muncii pentru tot ce nseamn activitatea pe acest domeniu, conflicte de munca,
litigii, apoi analist de resurse umane care desfoar activitatea de recrutare, analiza de
posturi, crearea cadrelor pentru fisele de post, un psiholog implicat in evaluarea potenialilor
angajai, a candidailor si implicit in evaluarea performantelor angajailor, precum si
identificarea nevoilor de instruire a acestora12.
In funcie de structura companiei, mai pot exista: economiti de salarizare, daca partea
de salarizare aparine departamentului de resurse umane; daca nu, partea de salarizare este in
departamentul financiar-contabilitate si nu face parte din departamentul de resurse umane.
Posturi asociate cu Resursele Umane
Funcii

Profesii

Conducere/Strategie

Director de resurse umane


Responsabil de resurse umane

Gestiunea ocuprii, a
carierelor i a competenelor

Responsabil de dezvoltarea RU
Responsabil de gestiunea competenelor
Responsabil de gestiunea carierelor i a mobilitilor
Gestionar resurse umane
Responsabil resurse umane
Asistent resurse umane

Relatii sociale

Responsabil relaii sociale


Jurist pe problema dreptului social
Avocat specializat in domeniul RU
Responsabil persoane cu dizabiliti

12

Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren,
Bucureti, 2003

16

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Administrarea personalului

Responsabil de administrarea personalului


Responsabil pli
Gestionar pli
Gestionar Administrarea Personalului

Responsabil recrutare
Responsabil Relaia cu mediul educaional

(coli/universiti)

Recrutare

Responsabil de cercetare
Consultant
Outplacer

Formare

Responsabil formare

Salarizare

Comunicare

Responsabil Comunicare intern

Responsabil compensaii i beneficii


Responsabil pli i salarii
Analist salarii
Specialist studii privind salarizarea

Director resurse umane (global)


Gestiunea RU internaionale Responsabil de expatrieri
Gestionar privind mobilitatea internaional

Controlul gestiunii sociale

Responsabil de studii sociale (sociologice)

Studii RU
Ergonom
Altele
Auditor social
Consultant in Marketing social
Trainer
Sursa: http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_du_capital_humain; Cartographie des prestataires de solutions
informatique Performance de la fonction RH [archive], blog MARKESS International

3. Planificarea resurselor umane


Definiie: Planificarea resurselor umane (PRU) este un proces care identific resursele
umane actuale i viitoare de care nevoie de o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
Planificarea resurselor umane reprezint o legtur ntre managementul resurselor umane i
planul strategic al unei organizaii. mbtrnirea forei de munc (proces caracteristic multor
ri occidentale) i nevoia tot mai accentuat de muncitori calificai (din rile n curs de
dezvoltare) au subliniat importana planificrii eficiente a resurselor umane.
PRU presupune estimarea numrului de persoane necesare pentru a desfura
activitile atribuite, ct de muli oameni vor fi disponibili pentru aceste activiti. Practic este
procesul prin care o organizaie se asigur c are numrul i tipul corect de persoane, la locul
potrivit, la momentul potrivit, capabile s ndeplineasc acele sarcini (activiti) care vor ajuta
organizaia s i ating obiectivele sale generale.

17

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane sunt:


-

I. tipul i strategia organizaiei: informal/formal; reactiv/proactiv; flexibil;


inflexibil

II. Stadiile creterii organizaionale:


Stadiul de nceput (Embryonic stage) nu exist planificare a resurselor umane
Stadiul de cretere - prognoza RU este esenial
Stadiul de maturitate planificarea devine mult mai formal i mai puin flexibil
Stadiul de declin planificarea concedierilor, disponibilizrilor, pensionrilor.
III. Incertitudinile mediului social-economic
Schimbrile politice, sociale si economice
Programele de echilibrare sunt construite n cadrul programului MRU prin
planificarea succesiunii, canale de promovare, disponibilizri, flexibilizarea
timpului, schimbul de locuri de munc, pensionarea etc.
IV. Orizonturi temporale: Planificare pe termen lung/ pe termen scurt
V. Natura posturilor
n construirea planificrii resurselor umane se caut se se obin un rspuns la
urmtoarele ntrebri:
Exist posturi vacante care trebuie completate prin promovri din cadrul
companiei sau prin angajarea unor persoane din afar?
Cum interfereaz obiectivele de formare i de dezvoltare a organizaiei cu
obiectivele planificrii resurselor umane?
Ce constrngeri sunt ntlnite n planificarea resurselor umane i ce politici sunt
necesare pentru ocuparea de aceste constrngeri?
Cum se pot mbogi locurile de munc? Locurile de munc bazate pe rutin i
care sunt plictisitoare se menin sau trebuie s fie eliminate?
Cum se poate reduce organizaia pentru a o face mai competitiv?
Prognoza cererii de for de munc: este procesul de estimare a cantitii i calitii
resurselor umane necesare pe viitor. Baza acestui proces de prognoz este bugetul anual al
organizaiei i planul de dezvoltare pe termen lung.
Tehnici de prognoz: analize manageriale; tehnici de analiz a muncii; tehnica
Delphi; modelele de circuit; alte tehnici etc.
Analiza ofertei de for de munc presupune luarea n calcul a: resurselor umane
existente; ofertei interne i externe de for de munc;
Principiile planificrii resurselor umane sunt simple:

18

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi


i financiari;
b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care
prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa
de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).

ntrebri recapitulative
1. Care sunt principalele atribuii ale departamentului resurse umane?
2. Ce atribuii presupune domeniul motivare/salarizare din cadrul DRU?
3. Care este structura unui departament de resurse umane?
4. Cum este definit planificarea resurselor umane?
5. La ce se refer prognoza cererii de for de munc?
5. Care sunt, pe scurt, principiile de baz ale planificrii resurselor umane

Referine bibliografice:
1. Armstrong, Michael (2006). Sttrategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
2. Bulla, D N and Scott, P M (1994) Manpower requirements forecasting: a case example,
in Human Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp,
Human Resource Planning Society, New York
3. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006, pp. 100-101
4. Reilly, P., (2003). Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers
Organization for Local Government, London, 2003
5. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de
caz, Editura Bren, Bucureti, 2003
6. Stanciu, S.tefan, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian
Blaga din Sibiu, 2001, p. 42; 43-44

19

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. III:


NEVOIA DE RESURSE UMANE. ANALIZA POSTURILOR
(sptmna 3)
Tematica:
1. Nevoia de resurse umane
2. Definirea i analiza posturilor.
3. Construcia i administrarea fielor de post

1. Nevoia de resurse umane


Orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei nevoi
de personal. Fenomenul nevoii de personal este determinat de ctre una dintre urmtoarele
cauze:
- prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu imposibilitatea
prelurii de ctre fotii colegi a responsabilitii presupuse de ctre postul acestuia; aciunea
de prsire a organizaiei poate s aib la baz motive fie de natur individual (identificarea
n piaa" forei de munc a unui post mai atractiv n alt companie, mutarea reedinei din
localitatea respectiv etc.; fie la nivel organizaional (persoana nu mai corespundea cerinelor
postului, au existat aciuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.), fie mixte
(concomitent din partea angajatului i din partea firmei);
-

dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc

ocupate cu resurse umane13.


Care sunt factorii care determin nevoia de resurse umane?
Nevoia de dezvoltare a resurselor umane poate fi o consecin a urmtorilor factori:

Schimbri la nivelul legislaiei/ al politicilor sociale acestea determin apariia de


noi cerine cu privire la resursele umane, n termini de abiliti/competene

Lipsa competenelor fundamentale (basic skills)

o evaluare a nivelului de

competene relative postului poate fi o dovad a nevoii de resurse umane

Performane slabe evaluarea poate descoperi lacune n exercitarea activitii (la


nivel de performane) de ctre un individ sau o organizaie

13

I.O. Pnisoar, G. Pnioar, Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a II-a, Editura Polirom,
Iai, 2005, pp. 34-35

20

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Noile tehnologii apariia unor noi tehnologii poate transforma abilitile


personalului curent redundante i, prin urmare, apare nevoia dezvoltrii resurselor
umane

Cerinele clienilor exist domenii de activitate (de exemplu, administraia public)


n care cerinele clienilor (cetenii) determin competenele pe care trebuie s le aib
un angajat (funcionarul public)

Noi produse/servicii apariia unor noi produse/servicii necesit ca resursa uman s


fie pregtit s le fac fa

Standarde de performan nalte aprute ca urmare a dezvoltrii noilor tehnologii


i globalizrii14.

2. Definirea i analiza posturilor


Definiie: Postul reprezint activitatea pe care o persoana o presteaz, in mod
permanent si organizat, intr-o firma, in schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde
analiza, descrierea si evaluarea acestuia. De multe ori termenii de "post", funcie", "serviciu"
sunt folosii unul in locul celuilalt, nsa intre acestea exista unele diferene15.
n definirea postului se recurge la obiective, sarcini, autoritate, responsabilitate.
1. Obiectivele postului: obiectivele individuale pe care ocupantul acelui post trebuie s
le realizeze sunt derivate din obiectivele compartimentului, departamentului etc. i respectiv,
din obiectivele generale ale firmei.
2. ndeplinirea obiectivelor presupune realizarea sarcinilor, adic a unor procese de
munc mai simple sau mai complexe, corelate cu sarcini ale altor persoane, ocupante ale unor
posturi din acelai departament, atelier, secie etc.
3. Mijloacele care pot fi folosite de ocupantul unui post pentru ndeplinirea sarcinilor
care-i revin constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Atingerea
obiectivelor individuale implic un anumit nivel de competen (autoritate) care trebuie s fie
corelat cu responsabilitatea.
4. Responsabilitatea: obligaia ce revine ocupantului unui anumit post pentru
realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru felul n care i

14

Simon Angote, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la


unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf
15
Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1998.

21

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

exercit autoritatea (competena), pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat.


Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de recompense i sanciuni16.
Proiectarea posturilor de munc
presupune precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrei
persoane ce urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.
definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual
trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post? Cine
poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod?
necesit o analiz a muncii corespunztoare fiecrui post de munc n parte
Reproiectarea postului se produce cnd postul deja exist. Poate avea n vedere dou
sensuri: o lrgire a postului pe orizontal sau pe vertical. Reproiectarea posturilor poate
cuprinde urmtoarele aspecte:

lrgirea atribuiilor titularului postului prin:

activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare);

activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din sectoare


poziionate superior sau ierarhic inferior);

diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ);

combinarea sarcinilor;

redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor;

diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice;

creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor);

diminuarea responsabilitii;

cerine diferite de pregtire/calificare;

atitudini comportamentale diferite .a17.


Analiza postului (proces cunoscut i sub numele de analiza forei de munc engl:

job analysis) se refer la un set de proceduri de identificare a coninutului post, n termenii


activitilor i atributelor pe care le implic cerinele unui post, pentru desfurarea unor
activiti. Analize postului ofer organizaiilor informaii care le ajut s determine ce angajai
se potrivesc cel mai bine unui anumit post18.

16

Idem
S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2001
18
Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M. (2003). Job and Work Analysis. disponibil online la adresa:
doi:10.1002/0471264385.wei1202.
17

22

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

n unele cazuri exist i o etap de construcie a unei psihografii a postului, care


descrie cerinele psihice pe care le impune postul respectiv19. Analiza postului are un rol
crucial n resursele umane, pentru c, pe de o parte, il ajut pe individ s i construiasc i s
i dezvolte cariera, iar, pe de alt parte, le ajut pe organizaii s i perfecioneze angajaii,
cu scopul de a le maximiza talentul i competenele20.
n aplicarea tehnicilor de analiza a postului se pleac de la ipoteza c informaiile cu
privire la un post pot fi folosite dezvolta programe de recrutare, selecie, training, i evaluare a
oamenilor pentru viitoarele lor locuri de munc21.
Cei care fac analiza posturilor, sunt de regul, psihologii din departamentul RU sau
specialitii resurse umane. Unul dintre primii psihologi care au introdus metoda analizei
posturilor este Morris Viteles, care, n anul 1922, a utilizat analiza posturilor pentru a selecta
angajaii unei companii de transport n comun22. De asemenea, analiza posturilor a fost
conceptualizat, ca i proces, de ctre Frederick Winslow Taylor and Lillian Moller Gilbreth,
la nceputul secolului al XX-lea. a

Prin urmare, analiza postului se refer la un proces

sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care
respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi.
Prin acest proces, se pot obine urmtoarele categorii de informaii23:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i
subiectul activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament
uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente legate de post, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate,
produse sau servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia
erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);

19

Wilson, M. (2007). A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in industrial and
organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
20
Franklin, M. (2005). Guide to Job Analysis. American Society for Training and Development
21
Schneider, B. and Konz, A. M. (1989), Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28: 5163.
22
Viteles, M.S. (1922). Job specifications and diagnostic tests of job competency designed for the auditing
division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 83-105.
23
Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983.

23

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i


organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,
pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Principalele metode de analiz a postului
METODA

Analiza
organigramei
structurale i
funcionale
Observarea

PERSOANELE
IMPLICATE
Analitii, ali specialiti
(inclusiv din structurile
funcionale), reprezentani ai
departamentului de resurse
umane, eful compartimentului
n care este ncadrat postul
Analitii, reprezentanii
departamentului de resurse
umane, manageri de rang
superior
Analitii i titularul postului

Autoevaluarea

Titularul postului

Interviul individual

Analistul postului i salariatul

Interviul colectiv

Analitii i salariaii

Chestionarul de
analiz/evaluare a
postului

Analistul postului i salariatul

Chestionare
specializate

Analitii, economiti,
specialiti n ergonomie,
psihologie, managerul
compartimentului i angajatul
Analitii, lideri ai sindicatelor,
manageri, specialiti n
medicina muncii .a.

Analiza
documentelor

Analiza
incidentelor critice

COMENTARII
Documentele se refer la intrrile i la
ieirile de materiale, echipament, servicii,
resurse financiare, la productivitate .a.
Metoda presupune arhivarea tuturor
documentelor referitoare la postul analizat.
Metoda const n evaluarea eficienei
dovedite a conexiunilor dintre postul analizat
i micro sau macro-structurile organizaiei.
Cu sau fr avizarea salariatului este
observat activitatea acestuia la intervale i
pe perioade semnificative de timp.
Angajatului i se cere un raport scris privind
caracteristicile postului, fr a i se impune
un standard; metoda reprezint i mijlocul
pentru evaluarea persoanei care ocup postul
respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral
poate conduce la informaii eronate, datorit
supraevalurii sau, mai rar, subevalurii.
Se desfoar n absena efului direct; este
structurat pe aspectele legate de activitile
caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse,
surse de disconfort.
Se desfoar n absena efului direct. Poate
fi dublat de interviul luat n prezena efului
direct; sunt reluate aspectele de mai sus,
pentru obiectivarea datelor.
Chestionarul este structurat pe aspecte
privind: obiectivele, sarcinile, competenele
i responsabilitile postului precum i pe
specificitatea acestuia.
Se urmrete clarificarea unor aspecte
caracteristice postului sau domeniului de
activitate.

Metoda presupune o eviden clar a tuturor


activitilor desfurate n unitatea de
producie n care se afl postul; se pun n
eviden situaiile care conduc la stagnri,
erori, accidente de munc .a.
Sursa: S. Stanciu, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga din
Sibiu, 2001

24

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

3. Construcia i administrarea fielor de post


Fiele de post (engl: Job description) reprezint un instrument de lucru n resursele
umane n care sunt prevzute sarcinile care sunt specifice unui anumit post. De asemenea, fia
postului descrie relaiile ierarhice specifice postului respectiv, condiiile de munc, programul
orar, precum i alte informaii relevante pentru descrierea postului respectiv.
Fisele de post sunt importante ntr-o organizaie, din urmtoarele considerente:
-

identific sarcinile postului

organizeaz eficient fora de munc n aa fel nct superiorii s poat controla mai
bine sarcina de munc;

ofer sprijin n identificarea nevoii de formare a angajatului;

ofer sprijin n definirea i evaluarea performanelor i ateptrilor angajatorului;

servesc drept instrument de recrutare;

ajut angajatul s i cunoasc mult mai bine locul n cadrul organizaiei;

Orice fis de post trebuie s conin urmtoarele dou elemente componente:


descrierea postului i specificarea postului.
Descrierea postului este utilizat la optimizarea acestuia, prin modificri aduse n urma
analizei i evalurii postului, n timp ce specificarea postului este utilizat la selectarea
personalului adecvat, care va fi capabil s realizeze sarcinile postului. Ambele pri ale fiei sunt

fundamentale pentru funcionarea postului, i este necesar o atent analiz, evaluare i


actualizare periodic a acestuia pentru a-i ntocmi o fi ct mai apropiat de realitate i de
necesiti. Altfel exist un risc substanial de a angaja oameni nepotrivii pe un post care n
fapt are cu totul alte caracteristici dect cele prezentate iniial, devenind un factor de
nemulumire, ne-performan, absenteism i fluctuaie a personalului24.
Descrierea postului este prima parte a fiei de post i arat caracteristicile postului:
identificarea postului, sarcinile specifice, activitile la nivel general, salarizarea, condiiile de
munc, relaiile cu celelalte posturi, stilul de munc i valorile precum i nevoile ataate
postului.
n ceea ce privete identificarea postului, aici vor trebui s existe informaii referitoare
la:

24

Informaiile despre prile componente ale unei fie de post au fost preluate de pe www.rubinian.com (Fis de
post ghid complet)

25

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

- Denumirea postului - care poate fi denumirea standardizat conform Clasificrii


Ocupaiilor din Romnia C.O.R., sau o denumire personalizat, specific organizaiei;
- Cod C.O.R. - codul din ase cifre prezentat n C.O.R., pentru ca postul respectiv s
poat fi introdus ntr-o ierarhie reglementat oficial a posturilor (cerut de ctre ITM)
- Gradul profesional poate aprea n trei variante: minim, mediu i maxim, pentru a
realiza o recompensare difereniat fa de persoanele angajate pe aceeai funcie dar pe
posturi diferite;
- Nivelul de instruire: 1 -Studii generale; 2 - Studii gimnaziale; 3 - Studii liceale; 4 Studii superioare;
- Departamentul structura departamental n care funcioneaz postul;
- Nivelul postului: de conducere sau de execuie
n ceea ce privete sarcinile postului, acestea reprezint totalitatea aciunilor ce trebuie
efectuate de executant, prin intermediul mijloacelor de producie i n anumite condiii de
mediu, pentru realizarea scopului procesului de munc.
n ceea ce privete condiiile de munc, acestea in de statutul angajatului, locul
desfurrii muncii, resursele disponibile, timpul de munc, contextul muncii, condiiile de
instruire i perfecionare, precum i sistemul de promovare
n ceea ce privete relaiile de munc/relaiile ierarhice, acestea pot fi de
supraordonarea sau de subordonare.
Specificarea postului este a doua parte a fiei de post, care descrie caracteristicile
ocupantului acestuia, pentru a putea face realiza cu succes sarcinile atribuite. Caracteristicile
tratate n cadrul acestei pri a fiei postului sunt: studii (medii/superioare), cunotine,
aptitudini (de baz, tehnice, sociale, de rezolvare a problemelor etc.), abiliti (cognitive,
fizice, senzoriale, psihomotorii), experiena (n munc, n specialitate, n domenii conexe
etc.), resursele personale disponibile.
Fiele postului sunt obligatorii prin lege, ele reprezentnd anexe la Contractul
Individual de Munc (CIM). Conform Noului Cod al Muncii din Romnia, fia postului nu
numai c este obligatorie, dar este i nevoie s fie prezentat angajatului n momentul
angajrii, nainte de semnarea contractului de munc.
Faptul c fia postului este un document important reiese i din prevederile ctorva
articole din Codul Muncii:

26

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

salariatul are obligaia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribuiile


ce i revin conform fiei postului 25;

anterior angajrii sau modificrii CIM angajatorul are obligaia de a informa


persoana angajat (selectat n vederea angajrii) cu privire la funcia/ocupaia
conform COR sau altor acte normative i atribuiile postului26.

ntrebri recapitulative
1. Care sunt factorii care determin nevoia de resurse umane?
2. Ce presupune proiectarea posturilor de munc?
3. Care este diferena dintre proiectarea posturilor i reproiectarea
posturilor?
4. Cum este definit analiza postului?
5. Care sunt cele mai importante metode de analiz a postului?
6. Care sunt principalele elemente componente ale unei fie de post?
Referine bibliografice:
1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
2. Angote, Simon, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la
unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf
3. Cole, G.A. Strategic management, Letts Education, 1997
4. Franklin, M. (2005). Guide to Job Analysis. American Society for Training and
Development
5. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc., 1983.
6. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1998
7. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, pp. 34-35
8. Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M. (2003). Job and Work Analysis. disponibil online la
adresa: doi:10.1002/0471264385.wei1202.
9. Schneider, B. and Konz, A. M. (1989), Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28:
5163.
25
26

Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a


Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d

27

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

10. Stanciu, S., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga
din Sibiu, 2001
11. Viteles, M.S. (1922). Job specifications and diagnostic tests of job competency designed
for the auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 83-105.
12. Wilson, M. (2007). A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in
industrial and organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
*** www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)
*** Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a
*** Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d

28

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. IV:


RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
(saptamana 4,5)
Tematica:
1. Caracteristicile procesului de recrutare
2. Clasificarea metodelor de recrutare
3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie

1. Caracteristicile procesului de recrutare


a)

Definiie: Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n

organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar,


experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale,
comportamentale

temperamentale),

caracteristicile

motrice,

aptitudinile

etc.

corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute


a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Recrutarea reprezint activitatea premergtoare
seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca
urmare, recrutarea este numit i preselecie27.
b) Tipologia recrutrii:
1. strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii;
2. temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat, determinate de:
demisii, serviciul militar, studii, concedii pre- i postnatale, promovri, detari,
transferuri;
3. sistematic ( permanent) pentru firmele mari;
4. spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici28.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal,
la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i
capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.

27

S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu,
2001, p. 120
28
V Cornescu; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura Universitii din
Bucureti, 2004. Disponibil la adresa web: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1

29

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

c) Criterii n funcie de care se realizeaz recrutarea


Orice organizaie i poate institui propriile criterii. Cele mai utilizate sunt:
competena, vechimea profesional i potenialul de dezvoltare al candidatului.
Competena. Are o accepiune mai larg, incluznd, pe lng priceperea in realizarea

sarcinilor, i alte caliti care pot susine cerinele postului respectiv, cum ar fi: creativitatea,
inteligena, uurina de a se integra n grupurile de munc, rezultatele obinute n trecut.
Intr-o accepiune psihologic, competena poate fi neleas prin capacitatea de a
operaionaliza informaiile teoretice, nsuirile legate de profesia respectiv. Nici o diplom
sau certificat de calificare nu asigur competena persoanei. Competena poate fi testat
(msurat) prin probele de lucru din cadrul procesului de selecie i n perioada de angajare de
prob a candidatului.
Vechimea profesional. Exist dou tendine n practicile organizaiei:
1. Organizaii care recruteaz numai tineri pentru c pleac de la premisa c acetia pot

fi formai i modelai mai uor, iar cerinele lor sunt mai modeste.
2. Organizaii care recruteaz numai personal cu o anumit experien, plecnd de la
principiul c astfel calitatea produselor organizaiei nu va fi afectat i pot evita costurile de
perfecionare a personalului.
S-a demonstrat c cele dou tendine exacerbate nu dau rezultate bune, pentru c
recrutarea trebuie s vizeze competena i calitatea angajatului i nu costurile economice. n
genere, cea mai bun recrutare trebuie s aib n vedere realizarea unei piramide de vrst, de
la cei tineri la cei vrstnici. Dac se pstreaz piramida, se pot transmite generaiei urmtoare
informaiile i secretele profesionale.
Potenialul de dezvoltare al candidatului. Acest potenial este identificat de ctre
psiholog n procesul de selecie i comunicat persoanelor de decizie din organizaie. n genere,
potenialul de dezvoltare se identific testndu-se patru planuri mari: aptitudinal, intelectual,
motivaional i caracterial-valoric. n funcie de aceste planuri se realizeaz prognoze de
dezvoltare pentru fiecare candidat.

d) Etapele unui plan de recrutare


Etapa I: Vizeaz culegerea informaiilor n vederea recrutrii de personal. Aceste
informaii sunt despre:

30

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Sursele i volumul finanrii alocat recrutrii. n funcie de finanare se alege


metoda.
Zonele i sursele de recrutare acceptate de organizaie.
Cerinele pieei referitoare la profesiile realizate de recrutare.
Etapa a ll-a: Se cerceteaz dac personalul din organizaie nu poate ntr-un fel sau
altul s ocupe locurile vacante.
Etapa a IlI-a: Se identific rata migrrilor de pe posturile vacante (poate postul are
unele deficiene care trebuiesc remediate).
Etapa a lV-a: Calculul nevoilor directe de recrutare prin simpla comparare efectivului
teoretic cu cel real.

2. Clasificarea metodelor de recrutare


Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete
responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Exist o varietate de abordri privind metodele de recrutare i cele mai multe
organizaii utilizeaz o combinaie de dou sau mai multe dintre acestea, ca parte a unui
exerciiu de recrutare sau pentru a-i dezvolta propria lor strategie de recrutare. Totui, exist
ase modele comune:

Recrutarea intern: realizat de personalul departamentului de resurse umane. n


firmele mici, de regul, recrutarea este efectuat de ctre manager sau de ctre un
recrutor.
Avantajele recrutrii interne:
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative;
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.
Dezavantajele recrutrii interne
Se mpiedic infuzia de snge proaspt", de suflu tnr" i nu se favorizeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n
faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot duna
organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;

31

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce


la demoralizare i, n final, la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training" care s permit pregtirea
propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti

Recrutarea extern: prin apelarea la un recrutor din afara companiei. Este o metod

folosit att de ctre companiile mici, ct i de ctre cele mari.


Avantaje: Asigur calitate procesului de recrutare i contribuie la realizarea unei
cunoateri mai precise a candidailor pe o perioada mai lung de timp, ceea ce face ca aceast
cunoatere s fie obiectiv.
Dezavantaje: Este foarte costisitoare financiar. Aceast cutare a persoanelor prin
consilieri presupune specializarea unor profesioniti n domeniu. n genere, sociologii sau
psihologii sunt ocupanii posturilor de consilieri. Prima etap a activitii consilierilor este s
identifice n mod direct candidaii cei mai competeni. Cutarea presupune localizarea,
identificare, cunoaterea i motivarea. Motivarea aduce foarte mult cu manipularea, deoarece
se realizeaz prin identificarea principiilor. Acest proces poate s dureze pn la doi ani i s
coste prea mult, dar are ca rezultat naterea unei ncrederi reciproce ntre organizaie i
candidat.

Recrutarea prin intermediul reelelor de socializare: este un nou trend n procesul

de recrutare, cele mai frecvent instrumente folosite fiind mediile de socializare:


LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+, etc. La nivel global, companiile au nceput nc din
2009 sa recruteze angajai prin intermediul reelelor de socializare. Din ce in ce mai
rspndita, utilizarea ei are o semnificaie specifica pentru fiecare companie. Unele companii
prefera aceasta metoda (postarea anunurilor pe reelele de socializare) datorita eficientei, iar
altele pentru ca pe site-urile de recrutare aplica un numr mare de candidai care nu corespund
profilului solicitat in anunul de angajare29.

Recrutarea prin intermediul ageniilor de ocupare: acestea sunt servicii finanate

att de ctre stat (n Romnia ANOFM), dar i de ctre sectorul privat. Serviciile furnizate
de ctre ageniile de recrutare pot fi pentru recrutare permanent, temporar, sau pentru
recrutarea unor lucrtori zilieri. Ageniile de ocupare pot fi generice care au drept scop

29

A. Lesnic, HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la adresa
http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html

32

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

furnizarea de muncitori necalificai, personal de conducere i nalt calificat sau agenii de


ni - care se specializeaz pe anumit sector industrial sau grup profesional30.

Firmele de recrutare executiv care recruteaz pentru poziii profesionale

executive (top management). Sunt aa numitele firme de headhunting. Headhunter-ii sunt


recrutori care caut candidai de multe ori, dup ce au fost epuizate toate eforturile normale de
recrutare. Acetia sunt n general mult mai agresivi (n tehnici de recrutare) dect recrutorii
interni, si au experien i contacte n domeniul pentru care recruteaz. Nu de puine ori,
folosesc n recrutare i tehnici avansate din domeniul vnzrilor. Recrutarea prin
intermediul internetului prin utilizarea unor site-uri de cutare a unor locuri de munc,
folosite pentru a strnge foarte muli candidai pentru diferite posturi. n Romnia, cele mai
cunoscute platforme de recrutare on-line sunt: BestJobs, E-jobs, Myjob.

3. Instrumente de recrutare: Curriculum vitae; Scrisoarea de intenie


a) Curriculum Vitae
Definiie: Curriculum vitae (abreviat CV) este o expresie de origine latin ce
desemneaz cursul vieii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne (DEX), CVul este o scurt (auto)biografie care cuprinde toate datele privind starea civil, situaia
profesional etc. a unei persoane (care particip la un concurs, la un examen etc.).
Astfel, Curriculum Vitae (CV) este o redactare concis a istoriei personale i
experienei educaionale i profesionale, dobndit de-a lungul vieii, n care forma are o mare
importan, avnd n vedere c este un produs prin care se face reclam competenelor avute.
Este o prim impresie pe care i-o face angajatorul. Orict de bine ar fi fcut un CV, acesta nu
asigur obinerea unei slujbe; cu toate acestea, un bun rezumat al carierei poate asigura
invitaia la interviu. CV-ul trebuie gndit ca o brour promoional n care se prezint
calitile profesionale i ce s-a realizat pn n prezent. Un CV bun ilustreaz, de fapt,
valoarea celui care dorete a fi angajat31.
Atenie! Modelul agreat de CV este cel Europass. Se poate descrca de la adresa:
https://europass.cedefop.europa.eu/ro/documents/curriculum-vitae

30
31

How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.
I. Bostan, Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010, p. 16

33

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Cum evlaueaz un recrutor un CV?


Atunci cnd pentru un singur post angajatorii primesc mult mai multe CV-uri dect sar fi ateptat, citirea acestora i luarea deciziilor preliminare le pot lua ore ntregi. Prin
urmare, pentru a ctiga timp, un bun recrutor i va stabili urmtoarele reguli:
1. Stabilesc civa factori de knockout (condiii exclusive). Acetia reprezint
cerinele eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute pentru postul respectiv. Includ
calificrile educaionale i/sau licene/atestri, cum ar fi, de exemplu, o licen n electronic,
un certificat de instalator sau un atestat de pilotaj.
2. Selecteaz elementele cheie ale slujbei i le urmrescu. Atunci cnd au muli
candidai pentru un post, pot eficientiza trierea urmrind experiena de lucru n aceste aspecte
cheie. De exemplu, dac una dintre cerinele majore ale reuitei n postul vizat este
reprezentat de experiena n marketingul principalelor lanuri alimentare, n parcurgerea CVurilor ii vor axa pe candidaii calificai n aceast direcie.
3. Caut pauzele dintre date. Unele persoane, care au avut slujbe de scurt durat, le
omit din CV.
4. Sunt ateni la candidaii care acord un spaiu mai larg n descrierea slujbelor mai
vechi, dect celor mai recente. Acest fapt s-ar putea datora unei simple actualizri a unui CV
vechi, n loc de a scrie unul nou; ceea ce poate fi un indiciu de lene sau poate nsemna c n
slujbele mai recente persoana n cauz nu a nregistrat tot atta succes precum n cele
anterioare.
5. i menin atenia treaz asupra exagerrii n prezentarea educaiei n cazul
candidailor cu experien. De exemplu, dac o persoan a terminat studiile de peste cinci ani,
CV-ul su ar trebui s prezinte n mod special experiena de lucru. Activitatea din timpul
liceului sau al facultii cade pe locul doi n raport cu activitatea la locul de munc. Pentru
asemenea candidai, informaia privind educaia ar trebui s se limiteze la atestri i la
programele specializate pe care le-au urmat.
6. In timp ce este citit un CV, este verificat dac exist o coresponden semnificativ
ntre educaia i experiena menionate de candidat pe de o parte i factorii cheie ai
postului, pentru care candidatul trebuie s fie calificat pe de alt parte32.

Atenie!: Studiile arat c n parcurgerea rspunsurilor primite n urma unui anun


publicat, specialitii n angajri consum n medie 30 de secunde pentru a citi un CV i
pentru a decide dac respectivului candidat trebuie s i se acorde atenie n continuare.

32

A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 186

34

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

b) Scrisoarea de intenie
Scrisoarea de intenie sau motivaie (cunoscut i sub denumirea de scrisoare de
prezentare) este primul contact pe care l stabileti cu angajatorul. Ea reprezint puntea de
legtur dintre CV-ul tu i locul de munc pe care l solicii. Foarte muli angajatori nici nu
iau n considerare un CV dac nu este nsoit de o scrisoare de intenie/motivaie. Numai
datorit scrisorii de intenie sau motivaie ai ansa de a-i pune n valoare personalitatea,
punctele forte , atu-urile care te fac candidatul ideal pentru poziia respectiv.
Ce trebuie s conin o scrisoare de intenie?
Scrisoarea de intenie/motivaie nu are un coninut standard, n primul rnd trebuie s
reflecte interesul candidatului pentru postul vizat. Scrisoarea de intenie/motivaie trebuie
adresat persoanei care se ocup de angajri (nume i titulatura), Departamentului de Resurse
Umane dac nu se cunoate numele persoanei care se ocup de angajri sau managerului
executiv ori general dac instituia respectiv are un numr redus de angajai sau nu are un
Departament de Resurse Umane.
O scrisoare de intenie/motivaie personalizat arat seriozitatea i implicarea
candidatului n cutarea unui loc de munc. Ceea ce trebuie s conin o scrisoare de
intenie/motivaie neaprat este solicitarea clar a postului dorit. De aceea candidatul tebuie
s expun angajatorului motivul pentru care vrea s ocupe postul respectiv, principalele
caliti care l recomand pentru ocuparea postului i ce dorete s realizezi n cadrul firmei
respective pentru a veni n ntmpinarea nevoilor firmei /instituiei respective.

O scrisoare de intenie/motivaie ar trebui s conin urmtoarele informaii:


- Numele i prenumele, adresa, nr. de telefon ale candidatului;
- Numele i titulatura persoanei care se ocup de angajri;
- Numele i adresa companiei /instituiei angajatoare;
Primul paragraf trebuie s conin motivul expedierii scrisorii, s precizeze postul
dorit cu specificarea sursei din care a fost obinut informaia cu privire la disponibilitatea
acestuia (anun publicitar, Internet, cunotine, prieteni etc. ).
Al doilea paragraf ar trebui s explice ce anume a trezit candidatului interesul fa de
slujba i firma respectiv. Dac are experien n domeniul firmei respective sau a fcut
cursuri de specializare care l recomand pentru slujba respectiveste bines fie precizate.
Al treilea paragraf face trimitere la CV-ul candidatului anexat aa c este bine ca
informaiile din CV s nu fie repetate. De asemenea, se fac precizri cu privire la
recomandrile candidatului i informaiile suplimentare pe care le-ar putea obine despre
35

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

candidat din alte surse (foti angajatori de exemplu). Aceste dou paragrafe trebuie s pun n
valoare ntreaga personalitate a candidatului, s scoat la lumin acele detalii i aspecte din
CV care l pot avantaja dar datorit schematismului din CV trec neobservate. Este de preferat
s fie precizate calitile i aptitudinile care corespund profilului postului solicitat.
Paragraful de ncheiere trebuie s mulumeasc angajatorului pentru timpul acordat
lecturii dar i s solicite un interviu, artnd disponibilitatea ta de prezentare la un astfel de
interviu. n acest sens indic i modalitile prin care candidatul poate fi contactat pentru a se
prezenta la interviu (telefon, e-mail .a.) i orele cnd ete disponibil.
- Numele i prenumele candidatului i semntura n original.

ntrebri recapitulative
1. Care este definiia procesului de recrutare i de cte tipuri este?
2. Care sunt principalele criterii n funcie de care se realizeaz
recrutarea?
3. Care sunt principalele etape ale unui plan de recrutare a
resurselor umane?
4. Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii interne?
5. Care sunt avantajele i dezavantajele recrutrii externe?
6. Ce informaii trebuie s conin o scrisoare de intenie?

Bibliografie selectiv:
1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
2. Bostan, I., Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010, p. 16
3. Cornescu; V; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura
Universitii

din

Bucureti,

2004.

Disponibil

la

adresa

web:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1
4. Fisher, CD; Schoenfeldt, L.F.; Shaw J.B., Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226; H. G. Heneman & Co.
Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370372
5. Lesnic, A., HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la
adresa http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html

36

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

6. Pell, A., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 186
7. Stanciu, S., Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, 2001, p. 120
8. How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.
9. *** http://formare-continua.ro/index.php/articole-si-editoriale/85-scrisoarea-deintenie-modele

37

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. 5:
SELECIA RESURSELOR UMANE
(saptamana 6,7)
Tematica:
1. Specificul procesului de selecie
2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate
3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare

1. Specificul procesului de selecie


Definiie: Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale
departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific.
Procesul de selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul
unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui
numr suficient de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru
posturile scoase la concurs33.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe
baza etapelor de verificare i de analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor
individuale, inclusiv a capacitii de munc .a. Dei selecia este activitatea prin care se
decide cine va fi angajat, marile firme acord o importan deosebit recrutrii i atragerii de
candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de mare, astfel nct rata eecurilor
profesionale s fie minim
DIFERENA DINTRE RECRUTARE I SELECIE
RECRUTARE
1. Recrutarea se refer la procesul de identificare i
de ncurajare a viitorilor angajai (candidaii) de a
aplica pentru un jos ntr-o anumit companie.
2. Recrutarea este un demers (process) pozitiv
prin care angajatorul caut s atrag ct mai muli
candidai

SELECIE
1. Selecia reprezint procesul de alegere a
candidadailor potrivii.
2. Selecia este un process negative, pentru c
n derularea sa caut s elimine candidaii
necalificai, pentru a putea s i identifice pe cei
mai potrivii pentru un anumit post.

2. Etapele procesului de selecie i metodele de selecie asociate


1.

Interviul preliminar: Scopul interviurilor preliminare este acela de a elimina

aplicaiile (candidaii) necalificate, pe baza informaiilor care se regsesc n formularele de


33

S. Stanciu, Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu,
2001, p. 120

38

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

aplicaie (i n CV-uri). n acelai timp, interviurile preliminare sunt numite adesea interviuri
de curtoazie si au un rol pozitiv in stabilirea unor relaii publice optime.
2. Testele de selecie: Candidaii care au trecut de interviurile prleiminare sunt
invitai s participle la teste. Exist mai multe tipuri de selecie pe care le folosesc recrutorii:
Teste de Aptitudine, Teste de Personalitate, Teste de Abilitate .a. Exist i situaii n care
recrutorii folosesc si Teste de interes (activiti preferate), Teste Grafologice (scriere de
mn), teste medicale, teste psihometrice .a.
3. Interviul de selecie: Acesta reprezint o conversaie formal n scopul verificrii
acceptabilitii candidatului. Interviul de selecie este considerat o metod excelen de
selecie. Interviurile pot fi: individuale, de tip panel, secveniale. O alt clasificare a lor:
structurate, nestructurate, sub presiune, comportamentale. O descriere pe larg a interviului de
selecie este realizat la punctual 3 al acestui curs.
4. Verificarea referinelor i a reocmandrilor. Referinele i recomandrile sunt
cerute pentru a verifica informaiile oferite de ctre candidai. Referinele se pot obine prin
scrisori formale (scrisorile de recomandare) sau conversaii telefonice.
5. Luarea deciziei : Dup obinerea toturor informaiilor, cea mai important etap
este luarea deciziei. Decizia final i ia n calcul pe acei candidai care au trecut de toate
etapele preliminare: interviul preliminary, testele, interviul final, referinele. Pentru a
sistematiza procesul de decizie, recrutorul compar candidaii rmai n curs prin
alturarea aspectelor caracteristice. Una dintre modaliti este crearea unui table de tipul celui
de mai jos:
Tabel pentru selecia final
Educaie

Experien

Intangibile

Altele
(se specific)

Candidatul 1
Numele
Candidatul 2
Numele
Sursa: A. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008, p. 221

6. Examenul medical: este solicitat candidatului/candidailor care a fost selectat


7. Oferta de post. Oferta de job este prezentat candidatului/candidailor care au
trecut de toate cele 6 etape. Aceasta este prezentat sunt forma unei scrisori, n care este
solicitat i o ntrevedere pentru selecia final. O scrisoare de ofertare a unui post trebuie s
conin urmtoarele elemente:
- denumirea postului (trebuie ataat o copie a fiei postului);
39

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

- data nceperii lucrului;


- salariul, inclusive o explicaie a programelor de stimulare;
- beneficiile (posibil sub forma unei brouri nmnate tuturor noilor angajai);
- data limit a acceptrii ofertei.
8. Finalizarea seleciei: Angajarea
Alte metode de selecie
n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate este
suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:
centrele de evaluare, chestionarul de angajare, contractul de management.
Centrele de evaluare
Deseori testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare". n acest context, candidaii sunt
supui unei game de teste, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului
Centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre
abilitatea candidatului de a ocupa postul h cauz. Concret, un centru de evaluare pdfe? dura
cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile.

momentul

prezentrii

candidatului la interviu, unele firme prefer ca nainte de nceperea propriu-zis a acestuia, si nmneze un formular standardizat pe care s-l completeze cu informaii despre sine n
rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de lucru este aceea c

astfel se pot

evidenia date ce nu sunt cuprinse n CV-ul trimis de ctre candidat, dar care, din perspectiva
angajatorului, sunt importante.

Uneori, un astfel de formular poate cuprinde i cteva

ntrebri pe baza crora va avea loc discuia din interviu. Remarcm c o astfel de verig de
legtur ntre faza CV-urilor i momentul interviului poate fi opional n cazul anumitor
posturi, dar poate deveni obligatorie n altele sau n condiii specifice.

3. Interviul de selecie: definiie, tipologie, reguli de moderare


Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor
face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i
compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile
obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. CV-ul, formularul de
angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi
obinute prin ntrevederea candidatului.

40

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

b) Tipuri de interviu:
Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere
al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori sunt trei
variante:

Interviul individual - cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei

relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai datorit
existenei unui singur intervievator care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv - ntr-o oarecare msur, interviurile colective ispesc

problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli intervievatori vor intervieva candidaii.
Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din
departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel
post i care ar putea pune candidatului ntrebrile de specialitate asupra formrii profesionale.

Consiliul de intervievare - este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este

constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat o ncercare mare pentru candidat.
Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului
candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i
calitile acestuia, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul
de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.
Luate din alt perspectiv, din punctul de vedere al structurii interviurile se mpart n:
Interviul structurat: folosete ntrebri standard, stabilite anticipat n ghidul de
interviu, care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Mai este cunoscut sub
numele de interviu de cunoatere". Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un mare
numr de solicitani. Chestionarul este oral i ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri.
Interviul nestructurat: vizeaz n genere dinamica psihologip a candidatului. Se
utilizeaz doar n selecia anumitor posturi: pentru posturi de creaie, concepie i decizie, sau
n situaia cnd informaiile obinute prin interviul structurat nu sunt mulumitoare. ntrebrile
acestui tip de interviu au ca scop general s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre el
nsui. Se folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul
alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare.
Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adopt o atitudine ferm, rigid, chiar
agresiv, pentru a urmri reacia candidatului. Se aplic foarte rar, doar pentru posturi supuse
unei aciuni continue de stres sau periculozitate (ex. servicii speciale, aviator, scafandru etc.).
41

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Durata rmne la latitudinea celui care conduce interviul: Acest interviu implic prezentarea
unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului,
patronului sau poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.34

ntrebri recapitulative
1. Cum este definit procesul de selecie a resurselor umane?
2. Care este diferena dintre recrutare i selecie?
3. Prin ce se caracterizeaz testele de selecie?
4. Care sunt principalele reguli de organizare a unui interviu de
selecie?
5. Care sunt principalele tipuri de interviu de selecie i prin ce se
caracterizeaz acestea?
6. Care sunt principalele erori pe care un recrutor trebuie s le evite
n timpul interviului de selecie?

Referine bibliografice:
1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
2. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006
3. Dessler G., Personal Human Ressources Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs 1991, pp. 219-223
4. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p 157
5. Stanciu, S., Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, 2001 p. 120

34

Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, pp 122-124

42

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. VI:


ANGAJAREA I INTEGRAREA PROFESIONAL
(sptmna 8,9)

Tematica:
1. Pregtirea pentru integrarea n profesie
2. Etapele integrrii organizaionale
3. Contractul individual de munc

1. Pregtirea pentru integrarea n profesie


Coninutul integrrii profesionale cuprinde faza ulterioar angajrii sau, altfel
spus, intervenia pe care o putem face pentru a schimba un ciclu profesional ntr-altul.
Integrarea profesional nu este un simplu proces de asimilare, ci mai ales unul de
acomodare a ambelor pri - angajatul i organizaia.35
Integrarea socioprofesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n
mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale
colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului.
Responsabilitile integrrii profesionale36
Factorii de rspundere

Responsabiliti
nscrierea angajailor pe tatul de plat;
- planificarea activitilor de integrare;
- evoluia activitilor de integrare;
- explicarea structurii organizaiei.
- prezentarea detaliat i precis a drepturilor i
ndatoririlor;
- dialogul direct i periodic cu noii angajai
- controlul integrrii.
- informaii despre atribuiile locului de munc;
- sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului
angajat;
- explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau
ale grupului de munc;
- aplanarea friciunilor i succesiunilor pe care le pot
provoca iniiativele noului angajat.
-

Compartimentul de Resurse
Umane
eful de resort

Supraveghetorul

Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran dar reuita
acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct.
ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat este ndrumat de ctre un
alt salariat din cadrul ntreprinderii care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face

35
36

Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, p 135
Ibidem p 136

43

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

parte din acelai grup de munc, are rolul de confident al acestuia, de aprtor, evaluator dar
i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea crea.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de doutrei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ
i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful
compartimentului personal.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din
perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum este
organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii,
noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale
organizrii i activitii firmei37

2. Etapele integrrii organizaionale


Integrarea este un proces continuu, care se desfoar n mai multe etape, date fiind
complexitatea i multitudinea informaiilor, abilitilor i deprinderilor ce trebuie s fie la
nceput cunoscute i n final practicate de ctre angajai. Chiar dac, n mod convenional,
vedeam integrarea drept un proces care debuteaz odat cu intrarea individului n organizaie,
cercetrile arat c aceasta ncepe nainte de acest moment i se desfoar mai mult sau mai
puin pe parcursul ntregii activiti ntr-o anumit organizaie (explicaia acestei
permanentizri este simpl: gndii-v c ntr-o activitate de natur organizaional tot timpul
apar ajustri i reajustri, schimbri de reguli, politici, personal).
Prima etap a socializrii are loc, aadar, nainte de intrarea n organizaie. Exist
dou situaii posibile n acest moment:
a) candidatul are informaii despre compania la care trebuie s se angajeze din diferite surse;
b) candidatul aplic" la o companie despre care nu are informaii, iar primele informaii le
afl n momentul organizrii interviului.
A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat. Este perioada ce
ncepe odat cu intrarea ntr-o organizaie, incluznd, conform lui Jablin, procesele prin care
indivizii devin integrai n cultura organizaiei"38. n acest rstimp proaspeii angajai ncearc
o stare de incertitudine datorat mulimii de situaii noi cu care se confrunt; de aceea,
anumite tactici de motivare pentru acest nou nceput sunt utile i eficiente; noii angajai s-au
37
38

Ibidem p 142
Jablin, Putnam, 2001, op.cit., p. 733

44

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

artat plcut surprini cnd au primit o not de bun-venit de la eful lor"- iat o modalitate
extrem de simpl i necostisitoare de asigurare a unei stri plcute nc din prima zi.39
Administrarea rolului este a treia etap a socializrii. Este o perioad n care noul
angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu mai este considerat o opiune provizorie, ci
se transform, la nivel global, n membru al organizaiei. Uneori, trecerea n aceast nou
etap se poate face n mod festiv, alteori este puin observabil.

3. Contractul de munc
Definiie: Contractul individual de munca este contractul in temeiul caruia o persoana
fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub autoritatea unui angajator,
persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii denumite salariu40.
Ca orice contract, contractul de munca este rezultatul acordului de vointe dintre cele
doua parti, intre care se incheie. Angajatorul si salariatul negociaza si, ajunsi la un acord,
incheie contractul de munca. Atat de simplu? Nu. Contractul de munca nu seamana cu
celelalte contracte. In cazul contractului de munca, prevederile legale sunt foarte restrictive.
Partile nu pot negocia orice si nu pot cuprinde in contractul incheiat orice
clauze.Codul muncii prevede chiar ca stipularea in contractul individual de munca a unor
clauze contrare dispozitiilor legale constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de la
2.000 lei la 5.000 lei (art. 260 alin. (1) lit. d)). Pe langa aceasta sanctiune contraventionala,
clauzele respective se vor considera nescrise, deci se vor aplica in locul lor dispozitiile legii.
Capacitatea deplina de a incheia un CIM se dobandeste la implinirea varstei de 16 ani
(art. 13 alin. (1) din Codul muncii, republicat.
Varsta minima de incadrare in munca este, potrivit art. 45 alin. (4) din Constitutie, de
15 ani. In concordanta cu aceasta norma constitutionala, art. 13 alin. (2) stabileste ca persoana
fizica poate incheia un contract de munca in calitate de salariat si la implinirea varstei de 15
ani cu acordul parintilor sau al reprezentantilor legali pentru activitati potrivite cu dezvoltarea
fizica, aptitudinile si cunostintele sale, daca astfel nu ii sunt periclitate sanatatea, dezvoltarea
si pregatirea profesionala.
Prin urmare, intre 15 si 16 ani persoana dispune de o capacitate restransa de a se
incadra in munca.
Acordul trebuie dat de ambii parinti (cu exceptia faptului cand unul dintre ei este
decazut din drepturile parintesti, pus sub interdictie sau se afla in neputinta, din orice
39
40

I.O. Panisoara, G. Panisoara, op.cit, p 66


Codul muncii, art. 10

45

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

imprejurare, de a-si manifesta vointa). In ipoteza ca intre parinti nu se realizeaza un acord,


hotararea cu privire la incuviintarea incheierii contractului de munca se ia de catre cutoritatea
tutelara.
Atentie! Nu pot incheia un contract de munca (orice contract individual de munca) in
calitate de salariat:
- minorii in varsta de pana la 15 ani (art. 3, alin 3 din Codul Muncii, republicat);
- persoanele puse sub interdictie judecatoreasca din cauza alienatiei sau debilitatii
mintale (chiar daca au peste 16 ani).
Obligatia de incheiere a contractului individual de munca in forma scrisa revine
angajatorului. Forma scrisa este obligatorie pentru incheierea valabila a contractului.In
prezent, contractul de munca neincheiat in forma scrisa este nul absolut si nu poate produce
niciun efect juridic.
Angajatorul este obligat ca anterior inceperii activitatii sa inmaneze salariatului un
exemplar din contractul individual de munca.
Neindeplinirea obligatiei angajatorului de a-i inmana salariatului un exemplar din
contractul individual de munca se sanctioneaza cu amenda de la 1.500 la 2.000 lei (art. 260
alin. (1) lit. p) din Codul muncii, republicat).
n concluzie, ordinea etapelor necesare la incheierea contractului de munca este:
1. redactarea contractului de munca in scris;
2. inmanarea unui exemplar salariatului;
3. inregistrarea contractului in REVISAL;
4. inceperea activitatii.In anumite situatii, contractul de munca este valabil numai daca
este insotit de o serie de documente, cel mai adesea acte administrative, solicitate prin lege in
anumite domenii.
Atenie! Modificarea contractului de munc:
Conform Codului Muncii, doar anumite elemente din CIM pot fi modificate si anume:

durata contractului;

locul muncii;

felul muncii;

conditiile de munca;

salariul;

timpul de munca si timpul de odihna.

46

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

De altfel, orice modificare a unuia dintre elementele din CIM impune incheierea
unui act aditional la contract, intr-un termen de 20 de zile lucratoare de la data aparitiei
modificarii, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod
expres de lege
n orice contract de munc exist clauze obligatorii (care trebuie s existe, indifferent
de tipul contractului de munc) i clause facultative (specifice doar anumitor posturi).
Prin urmare, clauzele minime obligatorii care trebuie sa figureze in contractul de
munca sunt:
identitatea partilor: numele salariatului/denumirea angajatorului, domiciliul/sediu,

datele de identificare: CNP/CI/permis de sedere pentru salariat sau CUI/J pentru angajator
obiectul contractului: dublu obiect prestarea muncii si plata salariului
functia: denumirea si codificarea prevazute de COR
locul muncii: ex. departamentul/sectia din sediul unitatii/punctul de lucru si modul de

desfasurare al muncii: intr-un loc fix sau in mai multe locatii


durata contractului: nedeterminata (regula)/determinata (exceptia)
durata muncii: timp de lucru integral (8h/zi)/partial (mai putin de 8h/zi)
atributiile postului: descrise in fisa postului, obligatorie la contract
riscurile specifice postului
criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului: stabilite, de la caz la caz,

in functie de particularitatile postului/activitatii salariatului si cerintele angajatorului


conditiile de munca: normale/deosebite/speciale
concediul de odihna: minim 20 de zile lucratoare in general; minim 23 de zile

lucratoare pentru tineri pana in 18 ani, persoane cu handicap si persoane care lucreaza in
conditii grele, periculoase sau vatamatoare
salarizarea si modalitatea de plata: salariul de baza si alte sporuri/adaosuri/prestatii

suplimentare in bani sau in natura; data platii si plata in transa unica sau in transe multiple
drepturi si obligatii generale ale partilor
drepturi si obligatii ale partilor privind sanatatea si securitatea in munca
perioada de proba: maxim 90 de zile calendaristice pentru functii de executie si 120

de zile calendaristice pentru functii de conducere; maxim 30 de zile calendaristice pentru


persoanele cu handicap41.
41

Contractul de munca: clauze obligatorii, facultative sau interzise | Pro Legal http://pro-legal.ro/clauzeobligatorii-clauze-facultative-si-clauze-interzise-in-contractul-de-munca/#ixzz3Buev98x7

47

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CLAUZE FACULTATIVE N CIM:


clauza de confidentialitate (obligatia salariatului de a nu divulga secretele comerciale si de
afaceri de care a luat cunostinta in timpul derularii contractului sau de munca; clauza se poate
adresa si angajatorului)
clauza de neconcurenta (il obliga pe salariat ca dupa incetarea contractului de munca sa nu
presteze nicio activitate concurenta celei exercitate in cadrul angajatorului, la un alt angajator
in schimbul unei indemnizatii platite de primul angajator)
clauza de mobilitate (presupune exercitarea activitatii de catre salariat in mai multe locuri
in schimbul unor prestatii suplimentare platite de angajator)
clauza de formare profesionala (stabileste modalitatea concreta de formare a salariatilor
precum si orice aspecte privind drepturile si obligatiile partilor referitoare la formarea
profesionala)
clauza de proprietate intelectuala (reglementeaza situatia drepturilor de autor si/sau a
drepturilor de proprietate industriala (inventii, marci, know-how, denumiri de origine, modele
de fabricatie, modele industriale) realizate de salariati in cadrul derularii contractului de
munca;
clauza de obiectiv (asumarea atingerii unui anumit target de catre salariat), precum si
altele42
CLAUZE INTERZISE N CIM
clauza de renuntare la drepturi obligatorii stipulate de lege (spre ex., dreptul la concediu,
dreptul de a primi un salariu pentru munca depusa)
clauza de reducere a unor drepturi minimale (spre ex., reducerea concediului de odihna
sub 20 de zile lucratoare sau reducerea salariului sub nivelul salariului minim pe economie)
sau de depasire a unor obligatii maxime (spre ex., depasirea numarului maxim de ore
suplimentare permis de lege)
clauza de modificare a competentei instantelor de judecata pentru solutionarea litigiilor de
munca
clauza compromisorie (de solutionare a litigiilor de munca de catre o instanta arbitrala)
clauza de restrictionare a dreptului salariatilor de a face greva sau a libertatii sindicale
clauza de modificare unilaterala a prevederilor contractuale (spre ex., modificarea functiei
salariatului, modificarea duratei contractului de munca)

42

Idem

48

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

clauza de exclusivitate (obligarea salariatului de a nu mai munci in niciun alt loc in timpul
sau liber) etc43.

ntrebri recapitulative
1. Cum este definit integrarea socioprofesional?
2. Care sunt principalele etape ale integrrii organizaionale?
3. Prin ce se caracterizeaz etapa administrrii rolului?
4. Care sunt etapele necesare care trebuie parcurse la ncheierea
contractului de munc?
5. Care sunt clauzele minime obligatorii care trebuie prevzute n
contractul individual de munc?
6. Care sunt clauzele facultative care trebuie prevzute n contractul
individual de munc?
7. Care sunt clauzele interzise ce nu se pot stipula n nici un contract de
munc?
Referine bibliografice:
1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
2. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006, pp
3. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p 157
4. Stanciu, S., Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, 2001 p. 120
5. Jablin, F.,

Putnam, L. (eds), The new handbook of organizational communication.

Advances in theory, research and methods, 2001, p. 746


6. Milkovich, G; Boudreau, J., Human Ressources Management, R. Irwin, New York, 1991
7. Hellriegel D., Slocum, J; Woodman, R.; Organizational behaviour, West Publishing
Company, St. Paul, 1992, p.522
8. *** Contractul de munca: clauze obligatorii, facultative sau interzise | Pro
Legal http://pro-legal.ro/clauze-obligatorii-clauze-facultative-si-clauze-interzise-incontractul-de-munca/#ixzz3Buev98x7

43

Idem

49

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. VII:


STRATEGII DE MOTIVARE I RETENIE A PERSONALULUI
(sptmna 10)
Tematica:
1. Motivaie i management; retenia de personal
2. Modaliti si programe de motivare i retenie
3. Politica salarial de motivare i retenie

1. Motivaie i management; retenia de personal


Motivaia este o tem de studiu care a generat multe dezbateri n comportamentul
organizaional viznd modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i
comportamentul oamenilor n organizaii.
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite.
Motivaiile desemneaz acele elemente formale sau informale, de natur economic
sau moralspiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei
satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea
activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de
anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz,
contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a
performanelor salariailor firmei.
Tipuri/forme de motivare44:
pozitiv - mriri de salariu, prime, cote, pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovri;
negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri, verbale, mustrri;
cognitiv - are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i ,,controla
mediul n care i desfoar activitatea;

44

Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004,
p.198

50

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul


firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de
el simpatie i consideraie;
intrisec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin
rezultate n cadrul firmei ntru-ct din aceste procese el obine satisfacii ce in de
personalitatea lui;
extrinsec determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin
rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii
formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;
economic salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz
de erori;
moral-spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
Teoria ierarhiei trebuinelor (Maslow)
Abraham Maslow a fost un psiholog care, de-a lungul a civa ani, a dezvoltat o teorie
general a motivaiei umane. n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai
mult, iar ceea ce dorete el depinde de ceea ce are deja. Trebuinele umane sunt aranjate
ierarhic, pe mai multe niveluri45.
n teoria sa, Maslow pornete de la ideea c fiinele umane au cinci seturi de nevoi
aezate ntr-o ierarhie a importanei:
-

nevoile fiziologice sunt cele care trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat
supravieui de hran, odihn, oxigen, etc. n mediul organizaional, acestea sunt
satisfcute prin: salariul minim, condiii de munc optime, pauze de kucru, mas
gratuit.

nevoile de securitate fizic i social sunt legate de siguran i de protecie:


asigurarea medical, planul de pensionare, condiii sigure de munc, un post sigur,
salariu decent.

nevoile de apartenen i de dragoste pot fi satisfcute de organizaie prin activiti


sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale,
ntruniri la nivel de organizaie.

45

Pe larg despre aceast teorie n Pnioar, I.O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2004 i Vlsceanu,
L., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003

51

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

nevoile de apreciere i stim n mediul organizaional sunt: mrimea salariului,


lauda, biroul propriu, titlul i rangul.

nevoile de autoactualizare particularizate la mediul organizaional sunt:


posibilitile de obinere a performanei, ncurajarea creativitii, responsabilitatea,
avansarea, autonomia46.

Concluzia acestei teorii este c omul e multimotivat, iar comportamentul su tinde s fie
determinat simultan de mai multe nevoi. Cu toate c teoria lui Maslow nu a putut fi valid
lanivelul empiric fiind de altfel criticat pentru caracterul intuitiv al construciei teoretice, ca
i pentru lipsa de aplicabilitate practic, aceasta reprezint prima teorie general a motivaiei
umane al crei principal merit este acela de a fi atras atenia asupra varietii i dinamicii
nevoilor ce se pot constitui n motivatori ai comportamentului47.
Teoria ERG a lui Alderfer48
Aceast teorie are la baz teoria trebuinelor umane i prezint trei tipuri de nevoi: nevoi
existeniale, relaionale i de dezvoltare, corespunznd cu cele din ierarhia lui Maslow.
Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii,
salariul adecvat; cele relaionale implic relaiile informale i formale cu colegii, prietenii,
efii i subordonaii, iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere,
dezvoltare i de mplinire a potenialului creativ.
Modelul ERG difer de cel al lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considernd c mai
multe nevoi pot fi active simultan i cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre
diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic dac o nevoie de la un nivel mai nalt
nu este satisfcut, poate deveni mai important una de la baz. De exemplu, n cadrul
organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea
de noi respondabiliti, atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari.
Teoria lui McClelland
Plecnd de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat n special pe novoile
superioare.Astfel comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una din
urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere
caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, deseori conformndu-se prerilor
46

Cf. Bogathy, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004
Pnioar, I.O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2004 p. 40
48
Pe larg despre aceast teorie n Bogathy, Z. (coord.), op.cit., Editura Polirom, Iai, 2004, p. 235
47

52

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

celorlali. Pentru aceste persoane, relaiile apropriate i de durat sunt motivante, ele lucrnd
adesea n servicii de asisten social i de consiliere.
Nevoia de putere se manifest prin nevoia de control al mediului nconjurtor al
persoanelor cu care persoana intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei
nevoi: puterea personal - care presupune controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a
fi preocupat de scopurile organizaiei i putere instituionalizat (socializat) n cazul creia
influenarea i dominarea celorlali sunt mijloace prin care se realizeaz obiectivele
organizaiei49. Trebuie remarcat faptul c McClelland observ c aceste nevoi reprezint
indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor50.

2. Modaliti si programe de motivare i retenie


Ce este retenia de personal?
Este msura n care un angajator reuete s-i pstreze angajaii, peste media din
companie (de obicei se calculeaz cu 1 an sau mai mult), n funcie de specificul postului,
proporional cu numrul total de angajai.
De exemplu: pentru o firm cu 40 de angajai, din care 15 au ovechime de mai mare de
un an, procentajul de retenie este de 37,5% (15x100/40).
Strategia de motivare i retenie a personalului este necesar n urmtoarele condiii:

Compania intampina probleme in motivarea si retentia angajatilor

Fluctuatia este mai mare decat valorile acceptate

Absenteismul angajatilor este ridicat

Preocuparea angajatilor pentru succesul companiei este scazuta

Atmosfera in companie s-a degradat sub impactul unor evenimente recente

Moralul este scazut

A scazut productivitatea muncii, fara sa existe o cauza vizibila imediat identificabila

Programe de retenie a personalului


Dezvoltarea carierei este foarte important ca angajaii s neleag drumul carierei
lor n cadrul organizaiei pentru a putea fi motivai s rmn n organizaie i s i ating
scopurile carierei personale. Prin intermediul chestionarelor, ale discuiilor i ale focus49
50

Pnioar, I. O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 166


Idem

53

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

grupurilor, angajaii pot nelege mult mai bine care sunt scopurile dezvoltrii lor personale.
Cu aceste scopuri i obiective n minte, organizaiile pot oferi oportuniti de dezvoltare a
carierei potrivite pentru fiecare dintre angajaii lor.
Coaching-ul executiv - acesta poate fi folosit pentru a construi competene de lider n
cadrul unei organizaii. Coaching-ul poate fi util n perioade de schimbare organizaional,
pentru a crete eficacitatea unui lider sau manager.
Strategii de motivare inter-generationale. n prezent, fora de munc include o gam
larg de angajai, care aparin diferitelor generaii. Din moment ce fiecare generaie are
ateptri diferite de la locul de munc, este important s fie nelese diferenele dintre generaii
cu privire la motivaie i angajare.
Orientare i mbarcare. Percepia unui angajat despre o anumit organizaie se
contureaz n timpul primelor zile petrecute la noul loc de munc. Este in interesul att al
angajatului, ct i al firmei, s mprteasc cunotine despre companie pentru ca angajatul
s se poat integra mai bine la locul de munc (se poate folosi chiar i tehnica mentoratului).
Programe de retenie a femeilor programe cum ar fi, mentoratul, dezvoltarea
leadership-ului care sunt ndreptate n special ctre femei pot ajuta la retenia angajailor cei
mai competeni (top talents) i la scderea costurilor legate de flucturaia de personal51.
Instrumente de retenie a personalului
Sondaje n rndul angajailor prin aceast metod organizaiile pot obtine o
perspectiva asupra motivaiei, angajamentului i satisfaciei angajailor lor. Este important
pentru organizaii s neleag punctul de vedere al angajatului, pentru a putea crea programe
care vizeaz probleme specifice care pot avea impact asupra reteniei lor.
Interviurile de ieire prin includerea interviurilor n procesul de ieire a unui
angajat din organizaie (prin concediere, demisie, pensionare), organizaiile pot obine
informaii valoroase despre experiena unui angajat la locul de munc. Interviurile de ieire
permit organizaiei s neleag factorii declansatori ai dorina angajatului de a pleca, precum
i aspecte ale muncii lor, care acetia s-au bucurat. Organizaia poate folosi apoi aceste
informaii pentru a face modificrile necesare pentru companie pentru a pstra angajaii
valoroi.

51

http://www.retensa.com/services/employee-retention-program.php

54

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Consultanii n retenia personalului acetia pot ajuta organizaiile n procesul de


pstrare a unor angajai de top. Consultanii pot oferi expertiz cu privire la modul de
identificare a problemelor din cadrul unei organizaii. Odat identificate aceste probleme, un
consultant poate sugera programe sau schimbri la nivel de organizaie pentru a aborda aceste
probleme i de asemenea, pot ajuta la punerea n aplicare a acestor programe sau schimbri52.

3. Politica salarial de motivare i retenie


a) Principiile sistemului de salarizare
a. pentru munc egal, plat egal;
b. diferenierea salarizrii dup: 1. nivelul studiilor; 2. n raport cu importana i
complexitatea muncii, cu funcia/postul/meseria ndeplinit; 3. dup cantitatea i
calitatea muncii; 4. n raport cu condiiile de munc; 5. n funcie de vechimea n
munc;
c. stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe ar;
d. stabilirea, de regul, a sistemului de salarizare i a salariilor n mod concret prin
negociere colectiv sau/i individual, n funcie de cerinele salariailor i de resursele
financiare ale angajatorului.53
b) Formele de salarizare
Noiunea i clasificarea, formelor de salarizare
Formele de salarizare sunt acele modaliti sau procedee prin intermediul crora se
evideniaz i determin rezultatele muncii prestate i, n consecin, salariul persoanei
respective.
Formele de organizare a muncii i de salarizare ce se pot aplica sunt urmtoarele:
a. n regie sau dup timp:
b. salarizarea n funcie de rezultatele muncii (n acord). Salariul este legat direct de
munca prestat, msurat prin reguli prestabilite. Salariul depinde de munca
individual (acord individual).
c. pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.
d. alte forme, specifice unitii.
52

Allen, David. G (2008). Retaining top talent. articol online disponibil la adresa:
http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent-%20final.pdf
53
Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, p 194

55

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Organizarea muncii i salarizarea n acord poate avea loc n una din urmtoarele
forme:
a. acord direct. n cazul acordului direct, salariul pe baz de tarife pe unitatea de produs
sau pe lucrare este direct proporional cu cantitatea de produse, lucrri sau alte uniti
fizice executate.
b. acord indirect este o forma de salarizare aplicabil n cazul personalului care servete
nemijlocit mai muli lucrtori n acord direct. Acest personal primete salariu
proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor realizate de lucrtorii salariai
n acord direct.
c. acord progresiv, potrivit cruia, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, dinainte
stabilit, tariful pe unitatea de produs sau pe lucrare se majoreaz n anumite
proporii.54
Angajatul poate fi rspltit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, n
moduri diferite; n mod convenional ns, se consider c modalitatea principal rmne
salariul de baz. Acesta din urm poate f stabilit lund n considerare aspecte importante
precum:
echitatea intern;
echitatea extern;
performanele obinute"55

ntrebri recapitulative
1. Cum este definit motivaia i de cte tipuri sunt motivaiile?
2. Prin ce se caracterizeaz teoria ierarhiei trebuinelor?
3. Prin ce se caracterizeaz Teoria ERG a lui Alderfer?
4. Prin ce se caracterizeaz Teoria lui McClelland?
5. Care sunt cele mai cunoscute tehnici de retenie a personalului?
7. Care sunt principiile generale ale sistemului de salarizare?
8. Care sunt principalele forme de salarizare?
Referine bibliografice:
1. Allen, David. G (2008). Retaining top talent. articol online disponibil la adresa:
2. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
54
55

Ibidem p 195
Rock, M; Berger, L., The Compensation Handbook, Mc. Graw Hill, New York, 1998.

56

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

3. Bogathy, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,


Iai, 2004
4. Cascio, W.F. 2006. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life,
Profits (7th ed.). Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. Mitchell,T.R., Holtom, B.C., & Lee,
T.W.

2001.

How

to

keep

your

best

employees:

http://www.retensa.com/services/employee-retention-program.php
5. Cndea, R; Cndea, D., Competene emoionale i succesul n management, Editura
Economic, Bucureti, 2005
6. Constantin, T., Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004
7. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006
8. Nicolescu, O. (coord.),

Managerii i managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucureti, 2004, p.198


9. Pnioar, I.O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2004
10. Rock, M; Berger, L., The Compensation Handbook, Mc. Graw Hill, New York, 1998
11. Vlsceanu, L., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003
12. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-manageriala, vol. I, Editura Polirom, Iai,
2004
13. ***http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent%20final.pdf

57

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. VIII:


METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR ANGAJAILOR
(sptmna 11)
Tematica:
1.
2.
3.
4.
5.

Evaluarea psihologic
Tehnica scalrii
Autoevaluarea
Feedback-ul de 360
Surse de erori n procesul de evaluare
Prin evaluare se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric

pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme
de apreciere. Evaluarea performanelor profesionale ale angajailor unei organizaii este o
activitate a managementului resurselor umane ce capt o arie de rspndire din ce n ce mai
larg, devenind activitate strategic n cadrul procesului de gestionare a resurselor umane.

1. Evaluarea psihologic

Este folosit mai ales la momentul seleciei candidailor pentru un anumit post n

cadrul organizaiei; ea poate fi extins ns dincolo de procesul de selecie, furniznd


informaii valoroase despre cei evaluai. Este important ca managementul, atunci cnd se
decide c are nevoie de o evaluare psihologic, s apeleze la specialiti; acest lucru conduce
la sesizarea cu acuratee a unor trsturi de personalitate necesare n postul ocupat sau ntr-un
viitor post, pentru ameliorarea unei situaii sau pentru prevenirea altor posibile probleme.
n vederea unei diagnosticri corecte se ncepe prin elaborarea unor presupoziii
privitoare la starea de fapt i se va alege instrumentul psihologic adecvat att pentru
efectuarea investigaiei, ct i pentru corectarea eficient a situaiei. Se pot aplica teste de
personalitate diferite, n funcie de aspectele pe care dorim s le investigm; rezultatele
obinute la testarea psihologic vor fi corelate cu datele recoltate despre subiect, privitoare la
posibili factori contextuali care au determinat un anumit comportament, posibile traume etc.56
Cnd se aplic evaluarea psihologic a angajailor?

56

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005, pp 157158

58

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Venirea in completarea procesului de recrutare prin evaluarea candidatilor selectati si

minimizarea riscului de angajare a persoanelor cu vulnerabilitati psihoemotionale sau a


nepotrivirii pe post/ in companie;
Sprijinirea procesului de managementul performantei prin identificarea potentialului

angajatilor, a posibilelor bariere in dezvoltare lor profesionala, a potrivirii competentelor


angajatilor cu profilul pozitiilor;
Evaluarea dinamicii in echipele disfunctionale si adresarea cauzelor care pot tine de

modul de functionarea individuala al membrilor;


Oferirea de suport in dezvoltarea planurilor de cariera

2. Tehnica scalrii
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport
cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori sau
caracteristici specifice unei anumite profesiuni sau unui anumit post, ca de exemplu,
cantitatea muncii, calitatea muncii, pregtirea profesional sau nivelul de cunotine,
iniiativa, comportamentul n munc, disciplina muncii sau prezena la munc etc.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o
mare varietate, se pot distinge totui urmtoarele tipuri de scale de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pai multipli;

scala standardizat;

scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.57


1. Scale de evaluare grafice
Potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt

sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz
nivelul de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la
calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe
segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde considera c se ncadreaz
mai bine persoana sau caracteristica evaluat.58
57
58

Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, p 181
Idem

59

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

2. Scale de evaluare cu pai multipli


Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan. De la
caz la caz, n funcie de particularitile posturilor, se pot construi liste cu grupaje de aspecte,
caliti sau dimensiuni profesionale specifice.59
3. Scala pe puncte
Este un tip de scal de evaluare uor de folosit i cu eficien mai mare. Evaluatorul
marcheaz o list de adjective sau atribute pe baza crora definete sau descrie persoana
evaluat.60
4. Scale de evaluare axate pe comportament
Scala de evaluare axat pe comportament este o metod de evaluare relativ nou, n
care comportamentul existent, legat de un anumit, post, este evaluat continuu, pe toat
perioada avut n vedere. Metoda combin principalele elemente att din tehnica incidentelor
critice, ct i din scalele de evaluare grafice.61
5. Scale de observare a comportamentului
Managerii i evaluatorii care folosesc scalele de evaluare axate pe comportament pot
s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective
care s prezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe.62

3. Autoevaluarea
Autoevaluarea poate fi folosit, aa cum am observat mai devreme, ca un corelativ la
alte metode de evaluare; totodat, ea poate s se prezinte i n calitate de metod independent
pentru sesizarea strii de fapt, n scopul implicrii active a angajatului n procesul de
dezvoltare personal n organizaia n care lucreaz.
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si
slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de
autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:
1. Personalitatea: nervozitatea; agresivitatea; starea de multumire; sociabilitatea;
capacitatea de control/stapanire.
59

Ibidem p.182
Idem
61
Idem
62
Ibidem p.183
60

60

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

2. Creativitatea: bogatia de idei; vocabularul; convergenta gindirii; puterea de


asociere.
3. Rationalitatea: puterea de control; discernamintul; dependenta fata de imaginea
opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfectionare.
4. Increderea in sine: capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigenta;
obiectivitatea; siguranta comportamentului etc.63

4. Feedback-ul de 360
n multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieii organizaionale, feedbackul 360 are particulariti distincte, remarcndu-se prin modul diferit de evaluare, prin
numrul mare de persoane care pot fi implicate ntr-un timp scurt. Conform unor surse
variate, metoda capt o importan tot mai mare, afirmndu-se chiar c, n anul 2000, peste
50% dintre firmele occidentale care realizeaz evaluri sistematice foloseau i aceast
metod64.
AVANTAJE
Angajaii beneficiaz de o imagine mai ampl asupra modului n care sunt percepui

de persoanele cu care intr n contact la locul de munc;


Angajaii beneficiaz de o evaluare mai complex a performanelor;
Feedbackul este perceput ca fiind mai valid i mai obiectiv, ducnd astfel la o

acceptare a rezultatului i a aciunilor de ntreprins.


DEZAVANTAJE
Angajaii nu ofer mereu un feedback sincer;

Lipsa aciunilor n urma feedbackului;

Implementarea slab a acestui instrument afecteaz n mod negativ motivaia

angajailor;

Angajaii se pot simi pui sub presiune cnd ofer sau primesc feedback65.

63

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2005, p.158
Phau, D; Kay, J.; Nowack, K.; Ghorpade, J., Does 360 degree feedback negatively affect company
performance? in Human Ressources Magazine, January 2002, p. 54.
65
Toegel, G. and Conger, J. A. (2003), 360-degree assessment: Time for reinvention, Center for Effective
Organizations Publication, disponibil la: http://ceo.usc.edu/pdf/G0317445.pdf
64

61

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

5. Surse de erori n procesul de evaluare


n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele:
Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare
trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar
evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii.
Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de
timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care
sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i
de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau
alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul
evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien.
Efectul de halo. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare
criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori
criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane).
Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar
persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii
persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntrun grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab66.

ntrebri recapitulative
1. Cum este definit procesul de evaluare a performanelor resurselor
umane?
2. n ce const evaluarea psihologic?
3. Care sunt circumstanele n care se aplic evaluarea psihologic?
4. Prin ce se caracterizeaz metoda scalrii?
5. Care sunt cele mai importante tipuri de scale folosite n resursele
umane?
6. Ce presupune testul de autoevaluare?
7. n ce const feedbackul de 360?
8. Care sunt avantajele i dezavantajele feedbackului de 360?

66

Carmen Novac, Evaluarea performanelor resurselor umane. Note de curs, 2003, disponibil online la adresa:
https://archive.org/Evaluarea_Performantelor_Resurselor_Umane/Carmen_Novac

62

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Bibliografie selectiv:
1. Davies, B; Ellison, L, School Leadership for the 21st Century, Routledge, London, 1999,
p. 159
2. Johns, G, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p, 347
3. Novac, C., Evaluarea performanelor resurselor umane. Note de curs, 2003, p. 19
4. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, pp 157-158
5. Phau, D; Kay, J.; Nowack, K.; Ghorpade, J., Doae 360 degree feedback negatively affect
company performance? in Human Ressources Magazine, January 2002, p. 54.
6. Toegel, G. and Conger, J. A. (2003), 360-degree assessment: Time for reinvention, Center
for Effective Organizations Publication, http://ceo.usc.edu/pdf/G0317445.pdf
7. Ward, P 1997, 360 Degree-Feedback, Chartered Institute of Personnel and Development,
London
8. *** http://www.atest.ro/psihologia-muncii-si-organizationala
9. *** www.cipd.co.uk

63

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

CURS NR. IX:


NEGOCIEREA I SOLUIONAREA CONFLICTELOR
DE MUNC67
(sptmna 12)
Tematica:
1. Sindicatele i activitatea managerial
2. Conflictele colective de munc i managementul lor
3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc

1. Sindicatele i activitatea managerial


Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i
promovrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor
lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de
munc. Sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i fa
de oricare alte organizaii. Persoanele care au calitatea de salariat au dreptul fr nici o
ngrdire sau autorizare prealabil, s se organizeze n sindicate. Pentru formarea unui
sindicat este necesar un numr de cel puin 15 persoane. Nimeni nu poate fi constrns s fac
parte sau nu, ori s se retrag sau nu dintr-un sindicat. O persoan poate face parte, n acelai
timp, numai dintr-un singur sindicat.
Trsturile caracteristice ale sindicatelor:
1) Sindicatele sunt organizaii profesionale.
2) Sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituie.
3) Sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii.
4). Sindicatele se constituie cu scopul aprrii drepturilor salariailor, a promovrii
intereselor profesionale, economice i sociale ale acestora.
Sindicatele au dreptul de a-i elabora reglementri proprii, de a-i alege liber
reprezentanii, de a-i organiza gestiunea i activitatea lor i de a-i formula programe proprii
de aciune. Este interzis autoritilor publice i administrative orice intervenie de natur a
limita ori ntrerupe exercitarea drepturilor sindicale.

67

Aceast tem de curs a fost prleuat din Managementul resurselor umane. Suport de curs (f.a.), Universitatea
Bogdan Vod din Cluj Napoca, 2013, pp. 165-174

64

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Relaia dintre sindicate i activitatea managerial


Sindicatul apr drepturile membrilor si ce decurg din legislaia muncii i din
contractele colective de munc n faa organelor de jurisdicie i a altor organe de stat sau
obteti, iar n cazul persoanelor care exercit legal o meserie sau profesie n mod individual
sau care sunt asociate n cooperative i cele ale altor categorii profesionale, apr interesele
profesionale economice i sociale ale membrilor lor potrivit specificului acestora, prin
aprtori proprii sau alei. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt
negocierile, petiia, protestul; mitingul, demonstraia i greva.
Consiliile de administraie ale unitilor au obligaia de a invita delegai alei ai
sindicatelor s participe n consiliile de administraie la discutarea problemelor de interes
profesional, economic, social sau cultural.
n scopul aprrii intereselor sociale ale membrilor, sindicatele au dreptul de a primi
informaiile necesare pentru negocierea contractului colectiv de munc, precum i cele privind
constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor la locul de munc,
proteciei muncii i utilitilor sociale, asigurrilor i proteciei sociale.
Dintre practicile pe care managerii le pot folosi n relaiile cu sindicatele (legale,
loiale) amintim:
y oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de
unitate, n comparaie cu alte uniti similare;
y stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect;
y prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite
etc.) i cerinele conducerii;
y ntiinarea angajailor asupra inteniilor unitii de a folosi prevederile legale pentru
a se opune organizrii de sindicate;
y asigur condiii favorabile pentru relaii normale cu angajaii.
Dintre practicile pe care managerii nu le pot folosi n relaiile cu sindicatele (nelegale,
neloiale) remarcm:

promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care vor
vota mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei ce nu vor adera la sindicat;

ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme


disciplinare;

65

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

ameninarea cu nchiderea sau mutarea unitii dac angajaii se vor organiza n


sindicat;

supravegherea cu mijloace ilegale a activitii sindicatelor;

nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i


aplicarea unor msuri disciplinare discriminatorii.

n perioade de criz i de recesiune economic, pe fondul unor dificulti de ordin


economic i social, apar numeroase cauze care determin nemulumiri i dificulti ale
angajailor. n asemenea condiii se intensific i aciunile sindicale pentru aprarea
intereselor i drepturilor angajailor. Pentru a diminua intensitatea i efectele negative ale unor
aciuni sindicale, statul este obligat s intervin prin reglementri pentru a atenua intensitatea
i violena unor aciuni sindicale, uneori cu consecine grave pentru ntreaga economie.

2. Conflictele colective de munc i managementul lor


Definiia i trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc
Constituie conflict de munc, conflictul cu privire la interesele profesionale cu
caracter economic i social ale salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate
din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i salariaii acesteia ori
majoritatea salariailor ei, pe de alt parte.
Conflictele colectivele de munc pot avea loc i ntre conducerea unitii i salariaii
unei subuniti sau unui compartiment al acesteia, precum i ntre conducerea unitii i
salariaii care exercit aceeai meserie sau profesie n respectiva unitate.
Nu constituie conflicte colective de munc:

Litigiile dintre salariai i unitate a cror soluionare este supus altor reglementri
legale dect cele prevzute n Legea privind soluionarea conflictelor colective de
munc;

Revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei


legi;

Realizarea unor scopuri politice;

Solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane;

Solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a unui


acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj, prin care

66

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc, pe toat durata de aplicare a


acestora.
Conflictul apare numai n momentul n care una din pri, de regul, salariaii, recurge
la un mijloc de presiune, anun cealalt parte de existena unui conflict, sau sesizeaz c
exist pericolul declanrii.
Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte
distincte, ci dou colectiviti distincte: patronatul, pe de o parte i salariaii pe de alt parte,
organizai sau neorganizai n sindicate. Dac ar fi vorba de un singur salariat conflictul se
numete conflict individual de munc.
n conflictele colective de munc, salariaii sunt reprezentai de sindicate.
n cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi salariaii sunt
membrii de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, salariaii i vor
alege reprezentanii lor.
Trsturile caracteristice ale conflictelor colective de munc.
1. Conflictele colective de munc se refer la interesele profesionale cu caracter
economic i social ale salariailor, adic acele interese care au legtur direct cu statutul
persoanei ncadrate n munc.
2. Este considerat conflict colectiv de munc numai cel ce rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre unitate (patron) pe de o parte, i salariaii acesteia, ori majoritatea
salariailor, pe de alt parte.
3. Conflictul colectiv de munc trebuie s fie legal. Nu orice nenelegere, orice litigiu
sau dezacord dintre cei doi parteneri sociali constituie un conflict colectiv de munc. Pentru a
exista un conflict colectiv de munc, acesta trebuie s se refere la interesele profesionale ale
salariailor, organizai sau nu n sindicate i s rezulte din desfurarea raporturilor de munc
dintre unitate i salariai.

3. Greva ca form de manifestare a conflictelor colective de munc


Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului, determinat de refuzul
conducerii unitii de a satisface revendicrile justificate ale salariailor, revendicri care
constituie obiectul conflictului colectiv de munc.
Din aceast definiie, se desprind principalele caracteristici ale grevelor.
O prim caracteristic, const n aceea c, greva constituie o ncetare colectiv i
voluntar a lucrului. Aceast trstur trebuie neleas n primul rnd prin faptul c
67

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

declararea grevei trebuie s ndeplineasc numrul necesar de salariai, pentru a hotr


ncetarea colectiv a lucrului i ntreruperea efectiv a acestuia, iar n al doilea rnd, greva s
ia sfrit de ndat ce aceast condiie, nu mai este ntrunit, ca urmare a renunrii la grev a
unor salariai. Greva trebuie s nceteze definitiv sau temporar, ori de cte ori sunt ntrunite
condiiile prevzute de lege pentru ncetarea sau suspendarea acesteia.
O a doua caracteristic privete faptul c greva este determinat de refuzul conducerii
unitii de a satisface revendicrile justificate ale salariailor. Aceasta nseamn c greva poate
fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de soluionare a conflictului
colectiv de munc prin procedurile de conciliere.
O a treia caracteristic este reprezentat de faptul c suntem n prezena unei greve
numai atunci cnd este vorba de revendicri ale salariailor care pot constitui obiect al unui
conflict colectiv de munc. Greva trebuie s aib un caracter profesional, s urmreasc
numai realizarea unor interese profesionale ale salariailor cu caracter economic i social, fr
a urmri scopuri pur politice.
Clasificarea grevelor. n funcie de diferite criterii de clasificare, grevele se pot mpri
n mai multe categorii:

Categorii de greve
Criterii de
clasificare
0
Forma
ntreruperea
lucrului
Modul de
declanare

Categorii de greve

Caracteristici

1
De avertisment
Propriu zise
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului
Organizate

Spontane
0
Legalitatea
Gradul de
cuprindere

1
Legale
Ilegale
Totale
Pariale

Maximum 2 ore
Durat variabil
Numite greve de tip japonez
Se oprete lucrul
Organizate, de regul, de ctre sindicate
Declanate fr intervenia sindicatului sau
contrar opiniei acestuia
2
Declanate conform legii
Declanate prin nclcarea legii
Cuprind ntregul personal
Particip unele subuniti sau categorii de
personal

68

Gabriela ILIE

Finalitatea

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Profesionale
Cu obiectiv
convenional
De solidaritate

Urmresc mbuntirea salariilor


condiiilor de munc
Vizeaz conveniile de munc

Are drept scop sprijinirea salariailor din


uniti
Politice
Sunt considerate ilegale
Pentru salv Sunt considerate la grania dintre grevele
gardarea unor drepturi
profesionale i cele politice
fundamentale
Metoda
de Clasice
Au loc succesiv: pe secii, pe profesori
organizare
speciale
Greve scurte i repetate
Turnante
Afecteaz ntreaga unitate
de debraiaj
Afecteaz numai anumite sectoare
cu ocuparea
Munca se desfoar normal dar nu se
unitii
ntocmesc
documentele
destinate
sectoriale
administraiei
pariale
Reducerea timpului de lucru
delimitarea
Nu nceteaz munca dar reduc randamentul
timpului de lucru
Sunt supuse observaiei toate formalitile
de zel
administrative
administrative
Se folosesc mai multe forme combinate
cocktail
Arbitrarea conflictului colectiv de munc
n situaia n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile s fi ajuns
la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei
naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita
soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj.
Iniiativa Ministerului Muncii i Proteciei Sociale se comunic n scris prilor din
conflictul colectiv de munc. La data comunicrii se suspend continuarea grevei. Comisia de
arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se
stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n
domeniul economic, tehnic, juridic i alte profesii, cu consultarea sindicatelor i a Camerei de
Comer i Industrie.
n raport de obiectul conflictului colectiv de munc, arbitrii se desemneaz dup cum
urmeaz:
un arbitru stabilit de conducerea unitii;
un arbitru stabilit de sindicat sau, dup caz, de reprezentanii salariailor;
un arbitru stabilit de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale.

69

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

Comisia de arbitraj i desfoar activitatea de soluionare a conflictului colectiv de


munc la sediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale, sau, dup caz, la sediul direciei de
munc i protecie social.

ntrebri recapitulative
1. Ce reprezint sindicatele i cum sunt organizate acestea?
2. Ce trebuie s prevad statutul oricrei organizaii sindicale?
3. Care este relaia dintre sindicate i activitatea managerial?
4. Cum este definit conflictul de munc?
5. Care sunt trsturile conflictelor colective de munc?
6. Cum sunt definite procesele de negociere i conciliere?
7. Cum este definit greva i care sunt caracteristicile acesteia?
8. Care sunt principalele categorii de greve i prin ce se caracterizeaz
acestea?
9. Prin ce se caracterizeaz arbitrarea conflictelor colective de munc?
Bibliografie selectiv:
1. Armstrong, Michael (2006). Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition,
London Philadelphia: Kogan Page
2. Ciotea, F., Managementul resurselor umane, cap. VI: Managementul conflictului, pp. 7987
3. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006
4. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, pp 157-158
5. Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Editura EFES, Cluj Napoca, 2001,
p.262-263.
6. Stanciu, Stefan, Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian
Blaga din Sibiu, 2001
7. *** Managementul resurselor umane. Suport de curs (f.a.), Universitatea Bogdan Vod
din Cluj Napoca, 2013, pp. 165-174

70

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Allen, David. G, Retaining top talent. articol online disponibil la adresa:
http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent%20final.pdf
2. Angote, Simon, Analysing Human Resource Development Needs, disponibil online la
unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/.../unpan035802.pdf
3. Armstrong, Michael, Strategic human resources. A guide to action, 3rd edition, London
Philadelphia: Kogan Page, 2006
4. Bogathy, Z. (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2004
5. Bostan, I., Tehnici de cutare a unui loc de munc, 2010
6. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition,
New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000
7. Brdner, Peter, Fabrik 2000, Berlin, Sigma Rainer, Bohn Verlag, 1985
8. Bulla, D N and Scott, P M, Manpower requirements forecasting: a case example, in
Human Resource Forecasting and Modelling, ed D Ward, T P Bechet and R Tripp,
Human Resource Planning Society, New York, 1994
9. Cascio, W.F., Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits
(7th ed.). Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. Mitchell,T.R., Holtom, B.C., & Lee, T.W.
2001. How to keep your best employees: http://www.retensa.com/services/employeeretention-program.php, 2001
10. Cndea, R; Cndea, D., Competene emoionale i succesul n management, Editura
Economic, Bucureti, 2005
11. Ciotea, F., Managementul resurselor umane, cap. VI: Managementul conflictului
12. Cole, G.A, Managementul personalului, Bucureti: CODECS, 2000
13. Cole, G.A. Strategic management, Letts Education, 1997
14. Constantin, T., Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004
15. Cornescu, V., Management. De la teorie la practic, Bucureti: Universitii din
Bucureti, 2003

71

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

16. Cornescu; V; P. Marinescu, Managementul: de la teorie la practic. Bucureti: Editura


Universitii

din

Bucureti,

2004.

Disponibil

la

adresa

web:

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1
17. Craiovan, M., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar Bucureti,
2006
18. Cutright, M (ed.), Chaos Theory and Higher Education: Leadership, Planning and Policy,
Peter Lang, New York, 2001
19. Davies, B; Ellison, L, School Leadership for the 21st Century, Routledge, London, 1999
20. Dessler G., Personal Human Ressources Management, Pretince Hall, Englewood Cliffs
1991
21. Fisher, CD; Schoenfeldt, L.F.; Shaw J.B., Human Resource Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226; H. G. Heneman & Co.
Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370372
22. Ford, Henry, My Life and Work, Garden City, NY: Doubleday, 1922
23. Franklin, M., Guide to Job Analysis. American Society for Training and Development,
2005
24. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
Theory, Organizational Behavior and Human Performance, [Online], vol. 16, no. 2
25. Hellriegel D., Slocum, J; Woodman, R.; Organizational behaviour, West Publishing
Company, St. Paul, 1992
26. Hoffman, Oscar, Management. Fundamente socio-umane, Bucureti: Victor, 1999
27. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca:
Dacia, 2002
28. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc., 1983
29. Ivanchevich, John M.; Michael T. Matteson, Organizational behaviour and management,
Boston, Homeword, 1990
30. Jablin, F., Putnam, L. (eds), The new handbook of organizational communication.
Advances in theory, research and methods, 2001
31. Johns, G, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
32. Lesnic, A., HR-ul modern: O noua viziune asupra metodelor de recrutare, disponibil la
adresa http://www.ensight.ro/newsletter/no46/art3.html

72

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

33. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1998
34. Milkovich, G; Boudreau, J., Human Ressources Management, R. Irwin, New York, 1991
35. Nicolescu, O. (coord.),

Managerii i managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucureti, 2004


36. Novac, C., Evaluarea performanelor resurselor umane. Note de curs, 2003
37. Pnisoar, I.O.; Pnioar, G., Managementul resurselor umane. Ghid practice, editia a
II-a, Editura Polirom, Iai, 2005
38. Pnioar, I.O., Motivarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2004
39. Pell, A., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008
40. Phau, D; Kay, J.; Nowack, K.; Ghorpade, J., Doae 360 degree feedback negatively affect
company performance? in Human Ressources Magazine, January 2002
41. Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Editura EFES, Cluj Napoca, 2001
42. Reilly, P., (2003). Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers
Organization for Local Government, London, 2003
43. Rock, M; Berger, L., The Compensation Handbook, Mc. Graw Hill, New York, 1998
44. Sackett, Paul R.; Laczo, Roxanne M., Job and Work Analysis. disponibil online la adresa:
doi:10.1002/0471264385.wei1202., 2003
45. Schneider, B. and Konz, A. M., Strategic job analysis. Hum. Resour. Manage., 28, 1989
46. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de
caz, Editura Bren, Bucureti, 2003
47. Stanciu, S., Managementul resurselor umane, Suport de curs, Universitatea Lucian Blaga
din Sibiu, 2001
48. Stanciu, S., Managementul resurselor umane. Suport de curs, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, 2001
49. Toegel, G. and Conger, J. A., 360-degree assessment: Time for reinvention, Center for
Effective Organizations Publication, disponibil la: http://ceo.usc.edu/pdf/G0317445.pdf,
2003
50. Viteles, M.S., Job specifications and diagnostic tests of job competency designed for the
auditing division of a street railway company. Psychological Clinic. 14, 1922
51. Vlsceanu, L., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003
52. Ward, P., 360 Degree-Feedback, Chartered Institute of Personnel and Development,
London, 1997

73

Gabriela ILIE

Managementul resurselor umane Sylllabus curs 2014-2015

53. Wilson, M., A history of job analysis. In L. Koppes, Historical perspectives in industrial
and organizational psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2007
54. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-manageriala, vol. I, Editura Polirom, Iai,
2004
55. *** Managementul resurselor umane. Suport de curs (f.a.), Universitatea Bogdan Vod
din Cluj Napoca, 2013, pp. 165-174
56. *** Codul Muncii din Romnia, art. 17, alin 2, lit. d
57. *** Codul Muncii din Romnia, art. 39, alin 2, lit. a
58. *** Codul muncii, art. 10
59. *** http://www.atest.ro/psihologia-muncii-si-organizationala
60. *** www.cipd.co.uk
61. *** www.rubinian.com (Fis de post ghid complet)
62. *** Contractul de munca: clauze obligatorii, facultative sau interzise | Pro
Legal http://pro-legal.ro/clauze-obligatorii-clauze-facultative-si-clauze-interzise-incontractul-de-munca/#ixzz3Buev98x7
63. *** How to Find Recruiters in Your Niche, n Wall Street Journal. Retrieved 2012-08-03.

74