C1.

Elemente introductive n managementul organizaiei

Managementul este:
a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de
munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le
genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i
conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii
de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o
tripl ipostaz:
teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management)
metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti,
instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor
manageriale i a sistemului de management)
pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n
condiii de eficien i eficacitate)
b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic
sunt operaionalizate la nivel de firm i componente procesuale ori
structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice.
Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea
mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i
responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care
influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane
(numite executani sau subordonai)
c. activitate (poate c termenul de activitate este insuficient de
cuprinztor pentru a evidenia amploarea i complexitatea managementului
din acest punct de vedere), managementul presupune un grupaj de atribuii
specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un
compartiment sau chiar un compartiment. Astfel de atribuii vizeaz, cu
prioritate, proiectarea , reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de
management i a componentelor sale majore metodologic, decizional,
informaional, organizatoric.
Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este
abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a
relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac
procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale
managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care

conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor

managementului.
Evoluia managementului i principalele coli de management
Philip W. Shay a stabilit patru etape n procesul dezvoltrii gndirii
despre management, astfel:
Prima etap se refer la metoda conducerii tiinifice, n care se
nscriu lucrrile F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizeaz
prin urmtoarele:
Managementul tiinific pune accent pe obinerea unor rezultate
maxime cu minimum de efort;
Managementul utilizat pn n anul 1920 s-a bazat pe experimentarea,
stabilirea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea normelor
stabilite, iar dup 1920 se apeleaz la cercetarea managementului, la
normativele manageriale, controlul managerial i colaborarea ntre manageri
i executani.
Etapa a doua; metoda organizatoric cuprinde anii 1930, cnd
cercetarea managementului a fost axat cu precdere pe probleme de
organizare.
Practica organizatoric se realizeaz prin metoda de a organiza de sus
n jos, de a asigura cu precdere diviziunea muncii i repartizarea
rspunderilor. Iniiativa i aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau
neglijate.
Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada
anilor 1940, cnd concepia asupra managementului a evoluat spre
considerarea acestuia ca un proces orientat, n general, spre alegerea i
realizarea obiectivelor unei ntreprinderi.
n aceast etap managementul are n vedere i alte funciuni:
asigurarea circulaiei mrfurilor, finanarea i politica economic. Perioada
se caracterizeaz prin creterea interesului pentru planificare, fundamentare
tiinific a deciziilor i se practic o organizare de tip descentralizat.
Etapa a patra, se refer la apariia unei teorii generale a dezvoltrii.
Este perioada care ncepe dup anul 1960 cnd, pe baza sintetizrii
conceptelor de management care au fost formulate i dezvoltate n etapele
anterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale
a managementului.

E. Dale mparte perioada formrii tiinei managementului n trei

etape:
Prima etap reprezint conducerea empiric corespunztoare
perioadei n care activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie.
Aceast etap este legat de nceputurile sale, pn la apariia
lucrrilor elaborate de clasicii managementului.
Ce de-a doua etap - nceputurile managementului tiinific cuprinde perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale
managementului i este marcat de publicarea lucrrilor lui F. W. Taylor i M.
Fayol.
Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada
contemporan. Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un
caracter convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente
specifice celorlalte.
coala clasic-tradiional este nemijlocit legat de activitatea
creatorilor tiinei managementului: F. Taylor i H. Fayol. Ea prezint
anumite trsturi n ceea ce privete: studiile sale, abordarea relaiilor de
management, cristalizarea managementului ca tiin.
Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, avnd n vedere c
managementul se aplica domeniului economic, ca n studiile aparinnd
acestei coli se utilizeaz, cu precdere, concepte i instrumente economice
(profit, cheltuieli, investiii, etc.) al cror rol n funcionarea, dezvoltarea i
propirea unei uniti este arhicunoscut, ne mai putnd fi vorba de a le mai
adnci.
n ansamblul su, coala clasic-tradiional are merite deosebite
pentru c a pus bazele constituirii tiinei managementului, fenomenele i
procesele de management, economice i rezultatele finale au fost tratate n
contextul legturilor, interaciunilor i interdependenelor ce exist ntre ele
i care stau la baza crerii i dezvoltrii fiecrei ntreprinderi. Reprezentanii
acestei coli au elaborat cercetri valoroase n care principalele concepte
economice (profit, cheltuieli) au fost analizate ntr-o manier analitic,
favoriznd nelegerea mai bine a cauzelor care au determinat o situaie
anume.
Modalitile de organizare practicate au contribuit la creterea
substanial a roductivitii muncii i deci, a eficienei sistemului de
management. Un aport deosebit a avut n ceea ce privete crearea unei baze
tiinifice a managementului, care s fac posibil nlocuirea metodelor
vechi de munc i a deprinderilor tradiionale.

Selecionarea tiinific a muncitorilor, formarea i dezvoltarea

cooperrii n procesul muncii reprezint o contribuie de baz a
reprezentanilor acestei coli. Una din problemele deosebit de importante i
tot att de actual, abordat de reprezentanii colii clasice, se refer la
delimitarea precis a responsabilitilor ntre munca de conducere i cea de
execuie, dar i o colaborare ntre lucrtorii i conductorii ierarhici ai
acestora.
Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n
orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale,
financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor
principii elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri
ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a
pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i
consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i
conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de
un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de
atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile
individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru
toi, recompensarea competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu
circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre
vrful ctre baza organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la
momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete
cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin
tratamentul just, corect i prin buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de
angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt
cele care au conduceri stabile.

13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului

acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a
asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial
al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i
dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite.
coala comportist (behaviorist) pornete, n abordrile sale, de la
rolul deosebit care revine resurselor umane ntr-o ntreprindere, a
comportamentului lor, a modalitilor de influenare a acestora etc. Ca
urmare, se recurge la utilizarea prioritar - ceea ce constituie caracteristica sa
principal - a unor concepte i metode de natur sociologic i psihologic,
cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, teste,
aptitudini i altele. Cu ajutorul lor se studiaz funciile de coordonare, de
organizare, de antrenare - motivaie i de control - evaluare, privite la nivelul
unitii, al funciunii de produciei i, mai nou, n domeniul cercetrii, al
dezvoltrii i al personalului. n ceea ce privete contribuia sa cea mai de
seam se afirm c este legat de faptul c, sitund pe prim plan resursele
umane n procesul de conducere, stabilete prin cercetare, cu metodele
amintite, o serie de principii, reguli, cerine, menite s asigure punerea n
valoare a potenialului uman, obinerea aportului acestuia la atingerea
obiectivelor unitii.
coala cantitativ s-a cristalizat i s-a dezvoltat prin folosirea n
management a unor metode matematice i statistice, care ajut la obinerea
soluiilor optime n rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridic, n
special, n manifestarea funciilor de previziune i de organizare. Studiile
pun accent pe activitatea de producie, dar i, n ultimul timp, pe funciunea
comercial i pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o unitate.
Este de remarcat, n privina meritului principal al acestei coli,
contribuia sa la adaptarea metodelor matematice i statistice n domeniul
vieii economice, imprimndu-le un caracter aplicativ accentuat, cu
consecine pozitive pentru rigoarea tiinific a soluiilor oferite diferitelor
probleme care apar n activitatea unei uniti. Dac utilizrii acestor metode i
se asociaz apelarea la metode moderne de tratare a informaiilor, nu numai
c se obine soluia optim pentru problema supus rezolvrii, ci se reduce i
timpul n care are loc acest proces, ceea ce are rol important n luarea unor
decizii la momentul oportun.
coala sistemic este consecina fireasc a unui mod de abordare a
unitii - sistemic, interdisciplinar, utiliznd metode din: analiza economic,

finane, matematic, sociologie, psihologie, drept. Aceast coal apare deci,

ca o sintez a precedentelor.
Abordarea sistemic a proceselor i fenomenelor fiind de dat recent
i imprim colii sistemice atributul de tineree, dar i pe cel de complexitate.
Fiind vorba de o abordare sistemic, se asigur un echilibru n realizarea
acestuia n cazul relaiilor de management, acordndu-se totodat, atenie
egal tuturor funciilor lui. Funciunile unitii sunt abordate ca subsisteme
ale acesteia, iar pe prim plan este situat finalitatea ei economic. Trsturile
care o caracterizeaz o impun ca pe o coal cu largi perspective de
dezvoltare i aplicare.
coli contemporane de gndire managerial
n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o
singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a
unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz
numeroasele coli de gndire managerial existente.
Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol,
prin importana acordat funciilor managementului activiti ca
planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care
caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus
i nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ
rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere
unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul
managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica
grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se
consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare
numr de cercetri.
Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra
managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe
un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este
alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic,
subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le
revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi,
reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for de
munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze
mediul.

Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este

aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de
referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al
culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament
i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele,
simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s
triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i
identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii.
Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative
n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor
modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri
(contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi
stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea,
previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt
aspecte importante pentru adepii acestei coli.
n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un
stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c
managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra
oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz.
Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra
oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din
urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis
Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modaliti universale
de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i
Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze
c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile
i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de
dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un
alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni.
Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de
oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective.
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui
eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai
ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se
potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere
managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.

Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se

ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare
valoare pentru o anumit situaie.
Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate
domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orientri ale
managementului sunt puternic marcate de realitile timpului n care au
aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale
realitii.
Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor
informaionale i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze
un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie. coala
situaional este o ncercare de a sublinia importana flexibilitii
managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc,
dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se
pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei
situaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor
resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest
lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre
management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale
organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai
multe cunotine i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c
studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i
organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este
nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea
organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este
esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care
funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai
cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl
calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte
diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una
managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare).
Managementul ca tiin interdisciplinar
Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri,
dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei
informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe
rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul
implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de

abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de

lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe
roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de
discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie
informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine
pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din
domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de
funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere
calitativ deciziile i abilitile.
Bibliografe
1. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei,
Editura All Beck, Bucureti, 2003
2. V. Cornescu (coord.) Managementul organizaiei ghid practic,
Ed. All Beck, Bucureti, 2004
3. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I. Verboncu (coord.)
Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.
1-4, Ed. Economic, Bucureti, 2003
4. Verboncu Manageri & management, Ed. Economic, Bucureti,
2000
5. V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu i S. Toma Management :
de la teorie la practica - Bucuresti : Editura Universitatii din
Bucuresti
6. Verboncu, M. Zalman, Management i performane, Editura
Universitar, Bucureti, 2005
7. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Tribuna Economic, 2006