Sunteți pe pagina 1din 65

Universitatea Babe-Bolyai

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Strategii de afaceri
Achiziia companiei Tarom de ctre Thomas
Cook Group

Masteranzi: Brbu Camelia


Moldovan Cristian
Udrea Luana
Vinter Marian

I.

DESCRIEREA SECTORULUI DE ACTIVITATE............................................................4


1.

SITUAIA ACTUAL A PIEEI..............................................................................4

2.

ANALIZA PEST................................................................................................... 8
Factorii Politici...................................................................................................... 8
Factorii Economici................................................................................................ 9
Factorii Sociali.................................................................................................... 12
Factorii Tehnologici............................................................................................. 13

3.

ANALIZA CONCURENEI..................................................................................14
Concureni direci............................................................................................... 14
Concureni indireci ( pe piaa din Romnia)......................................................17

4.

ANALIZA SWOT................................................................................................ 18
Puncte tari.......................................................................................................... 18
Puncte slabe....................................................................................................... 19
Oportuniti........................................................................................................ 20
Ameninri......................................................................................................... 20

II.

DESCRIEREA FIRMEI PROPUSE SPRE ACHIZIIE..................................................20


5.

Istoric.............................................................................................................. 20

6.

Situaia financiar........................................................................................... 22

7.

Analiz resurselor i competenelor cu ajutorul modelului VRIO.....................24


Resurse umane.................................................................................................. 24
Resurse fizice..................................................................................................... 25
Resurse financiare.............................................................................................. 26
Resurse tehnologice........................................................................................... 27
Competene de inovare...................................................................................... 28
Imagine. Reputaie............................................................................................. 29
Puncte slabe. Puncte forte.................................................................................31

III.
ANALIZA COMPATIBILITTILOR DINTRE FIRMA MULTINAIONAL I FIRMA
PROPUS SPRE A FI ACHIZIIONAT.........................................................................32
8.

Compatibilitatea la nivel strategic..................................................................33


Strategiile companiei Thomas Cook...................................................................33
Strategiile companiei Tarom...............................................................................36
Compatibiliti la nivel strategic ntre cele dou companii.................................37

9.

Compatibilitatea la nivel operational intre cele doua companii......................37


Strategia operaional Thomas Cook.................................................................37
Strategie operaional Tarom............................................................................. 40
Compatibilitatea la nivel operaional ntre cele dou companii..........................40

10.

Compatibilitatea la nivelul culturilor organizationale ale celor doua companii


41

Cultura organizaional a companiei Thomas Cook...........................................41


Compatibilitatea dintre cele dou culturi organizaionale..................................43
11.

Estimarea costului de achizitie al companiei Thomas Cook.........................43

Indicatori financiari Thomas Cook......................................................................44


Estimarea costului de achiziie al companiei Tarom...........................................47
IV.
ELABORAREA PLANULUI PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE ACHIZIIE
GLOBAL.................................................................................................................. 47
12.

Contactul iniial............................................................................................ 48

Semnarea angajamentului de confidenialitate (Non Disclosure Agreement)....50


Discuii aprofundate (Due Dilligence Preliminar)................................................51
13.

Determinarea potrivirii culturale a celor dou companii..............................52

14.

Due Dilligence.............................................................................................. 54

15.

Negocieri...................................................................................................... 55

16.

Semnarea contractului de vnzare-cumprare (Share Purchase Agreement)


58

Implementarea schimbrilor..............................................................................58
Schimbri strategice.......................................................................................... 59
Schimbarea tehnologic..................................................................................... 60
Schimbrile de personal (culturale)...................................................................60

I.

DESCRIEREA SECTORULUI DE ACTIVITATE


1.

SITUAIA ACTUAL A PIEEI

Transportul, n general a reflectat , asupra vieii sociale i economice, un impact suficient


de important nct s fac din acesta miza fundamental n societatea modern. Arnold J.
Toynbee este de prere c: "n scurta durat a unei singure viei, tehnica modern a fcut ca
prin desfinarea distanelor ntreaga lume s fie brusc n legtur. Toate popoarele, culturile,
comunitile religioase de pe glob stau astzi, pentru ntia oar n istorie, n contact fizic
nemijlocit una cu alta".
Societatea trece n momentul de fa printr-o faz de dezvoltare caracterizat prin
creterea excepional a cantitii schimburilor materiale i spirituale, i implicit, a numrului de
oameni care, dintr-un motiv sau altul, realizeaz cltorii peste tot n lume. n aceste condi ii,
simultan cu celelalte genuri de transport, transporturile aeriene se impun tot mai mult, ele oferind
o siguran mai ridicat, rapiditate maxim i cel mai nalt grad de confort oferit de vreun tip de
mijloc de transport. n domeniul transporturilor aeriene, succesul nu vine de la sine, el are ca i
baz desfurarea unei multitudini de activiti aeronautice, desfurate n prealabil sau dup
efectuarea zborului. n cadrul acestor activiti aeronautice un rol important il au joac serviciile
de trafic aerian.Scopul final al serviciilor de trafic aerian const n

permiterea tuturor

utilizatorilor de spaiu aerian o libertate maxim de micare, n contextul unei maxime sigurane,
eficien economico-financiar, n condiii de protejare a mediului nconjurtor i respectarea
cerinelor de securitate naional.1Reeaua de transporturi a Romniei este una destul de variat,
n comparaie cu celelalte ri,situndu-se la un nivel destul de acceptabil
n ceea ce privete compania TAROM, aceasta este Compania Naional de Transporturi
Aeriene a Romniei, o societate comercial cu capital majoritar de stat, avnd ca obiect principal
de activitate transporturi aeriene dup grafic (transporturi aeriene interne i internaionale de
cltori, bagaje, mrfuri i pot prin curse regulate i charter).2

1 http://www.romatsa.ro/ro/Acasa
2 http://www.orasulm.eu/locuri/TAROM_Victoria_22907

Piaa transporturilor aeriene, pare s fie destul de aglomerat n ultimii ani, iar unii dintre
cei mai importani juctori de pe pia, par s aib probleme financiare destul de grave.Cu toate
acestea , se preconizeaz ,apariia pe pia a unui nou juctor, fiind tot o companie aerian
romneasc. Principalele companii aeriene romneti care activeaz n prezent segmentul
transporturilor aeriene,sunt

Tarom, Blue Air i Carpatair.3 Numrul total al companiilor

aeriene care activeaz pe piaa din Romnia este mult mai mare de att , acest numr situndu-se
n jurul valorii de 41.Dintre acestea noi,am hotrt s le lum n considerare doar pe cele
romneti.
Potrivit unui articol pe aceast tem,toate cele trei companii aviatice romneti au
pierderi uriae i nu exist nicio ans s se redreseze n acest an crucial, 2013, n care se
pregtete privatizarea Tarom. i supravieuirea n viitor e problematic, n condiiile unei piee
dificile i fr posibilitatea de a mai repara erorile grave de business din trecut. 4 Utimul an
profitabil al operatorilor romni a fost 2007. Un mediu extrem de competitiv, decizii nu tocmai
de cea mai bun calitate, dar i un dram de ghinion au fcut ca profitul s se transforme n
pagube de natur financiar, greu de suportat, iar durata de via a a companiilor s mai fie doar o
chestiune de ani. Criza economic a lsat semne i asupra profiturilor giganilor pie ei, aproape
toi nregistrnd pierderi pe rutele intraeuropene n aceast perioad. Bilanul s-a lsat cu plus
datorit zborurilor transcontinentale, singurele care au nregistrat cretere de dou cifre n ultimii
ani i, exact, minusul mare al operatorilor romni. Din contr, tendinele actuale tot mai mari de
a utiliza serviciile low cost i-a determinat pe acetia,s-i transforme companiile regionale n
operatori cu costuri reduse. n aceste condiii, n cele mai fericite scenarii, doar msuri extrem de
bune i bine aplicate, implementate n zodia norocului, mai pot ridica de la sol companiile
romneti n 2013, anul n care preconizeaz privatizarea unui pachet de 20% a operatorului
naional.5
3 http://pro-legal.ro/se-pregateste-sa-intre-un-nou-jucator-pe-piata-transporturiloraeriene-din-romania/
4 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/in-picaj-tarom-carpatair-si-blue-air-ausanse-minime-de-supravietuire-178295.html
5 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/in-picaj-tarom-carpatair-si-blue-air-ausanse-minime-de-supravietuire-178295.html

Conform unor date ale Institutului Naional de Statistic, pasagerii transportai, att
curse interne ct i curse internaionale, nregistreaz fluctuaii de la un an la altul, astfel: n anul
2009, 2010, 2011 numrul total a nregistrat creteri, iar apoi n anul 2012, a nregistrat scderi.n
ceea ce privete pasagerii mbarcai/debarcai n aeroporturile romneti (numr), fluxul
acestora a nregistrat aceleai variaii ca cele prezentate anterior . 6( vezi Anexa 1 ). Un motiva
care ar putea influena aceste fluctuaii, ar putea fi Criza Economic global.
Potrivit anna.aero, anul 2011 a fost unul mai bun dect 2010 din perspectiva industriei
aviaiei din Europa, nregistrnd o cretere de 7%, la 1,6 miliarde de pasageri, doar dou ri
avnd un trafic aerian n scdere,acestea fiind Slovenia i Slovacia. 7
Conform unui

studiu de pia realizat de Wizz Air,

Tarom ocup primul loc n

preferinele consumatorilor romni, urmat de Lufthansa, Air France i KLM, companiile aeriene
ale cror tradiie i performane sunt recunoscute la nivel european.Ca metode de distribu ie,
agenia de turism reprezint n continuare principalul canal, dar nu trebuie omis nici internetul,
deoarece a ctigat teren mai mult i cu precdere din cauza avantajelor pe care le ofer.
Principalele riscuri care influeneaz decizia de a cltori cu mijloacele de transport aerian sunt
legate de condiiile naturale, preul petrolului, care determin o cretere a tarifelor i de apari ia
unor companii low-cost care ofer soluii similare la costuri mai competitive.Tarom iese n
eviden prin flota sa modern, i echipajul su, care este unul dintre cele mai tinere la nivel
european, un fapt observat de ctre pasageri, de asemenea.Aceast companie are avantaje n ceea
ce privete numrul i importana destinaiilor europene pentru care efectueaz zboruri, i un alt
avantaj al companiei este ansa de a deveni n curnd un membru cu drepturi depline al alian ei
Sky Team, care va permite s continue s-i diversifice harta de rute la nivel internaional.
Companiile aeriene low-cost, dar i cele tradiionale continu extinderea pe piaa local i
miznd pentru noi destinaii n fiecare an .Acesta este i exemplul ctorva companii de low cost
din Romnia care pentru anul precedent au mizat pe destinaii precum: Lufthansa mizeaz pe
Berlin, Wizz Air pe Verona, iar Blue Air pe Veneia i Catania.
Cele mai multe destinaii noi n reeaua de zboruri avea s le introduc, din martie anul
precedent, compania aerian low-cost Blue Air, controlat de Nelu Iordache. Dup ce a renunat
6 http://www.mt.ro
7 http://www.wall-street.ro/articol/Turism/116932/traficul-aerian-din-romania.html

la mai multe curse externe n urma procesului de restructurare prin care a trecut, Blue Air a
programat curse noi.8
n ceea ce privete sectorul transportului aerian, studii precum cele efectuate de anna.aero
, ne arat diferenele raportate la nivel European.ns noi ne raportm doar la piaa din Romnia ,
i din aceeai surs vom prezenta situaia pe ultimii trei ani a numrului de pasageri.

8 000 000
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000

2010
2011

3 000 000

2012
2013

2 000 000
1 000 000
0

Surs:http://www.anna.aero.ro
Grafic 1: Evoluia numrului de pasageri din Romnia

8 http://www.businessmagazin.ro/analize/transporturi/destinatii-noi-pentrucompaniile-aeriene-in-2012-9029018

Un aspect ce trebuie menionat este faptul c pentru anul 2013, s-au luat datele pentru
primul trimestru al anului, respectiv, lunile Ianuarie, Februarie, Martie.Din graficul de mai sus,
putem constata c cel mai mare numr de pasageri a fost nregistrat n anul 2012 de ctre
aeroportul Otopeni.Se poate constata c de pe acelai aeroport s-au efectuat cele mai multe curse
i n anii precedeni.Acest lucru ne denot un trend ascendent, ndeosebi n capital. La o prim
vedere mai putem constata faptul c ,cel puin n ultimii trei ani ritmul numrului de pasageri a
crescut.
Potrivit unor date oferite de IATA (International Air Transport Association ) traficul
aerian de pasageri, la nivel european, a crescut n anul 2010 cu 8,2% fa de anul 2009, n timp
ce transportul de marf a avansat cu pn la 20,6%.Aceleai date ne arat c n 2010, gradul
mediu de ocupare pe segmentul pasageri a fost de 78,4%, nregistrnd o cretere de 2,7% fa de
anul precedent, n timp ce pe segmentul transport de marf avansul a fost mult mai mare,
nregistrndu-se astfel o cretere de 5,2 pn la 53,8%.
Giovanni Bisignani, directorul general i CEO-ul IATA, susiine c marjele de profit ale
companiilor aeriene ncep s creasc: Lumea s-a pus din nou n micare. Dupa ce n 2009 am
nregistrat cel mai mare declin din istoria aviaiei, n 2010 oamenii au nceput s cltoreasc
i s fac afaceri din nou. Companiile aeriene au ncheiat anul cu rezultate puin naintea celor
de la nceputul anului 2008, dar cu o marj de profit patetic de 2,7% .
n ceea ce privete Europa, traficul de pasageri a crescut n 2010 cu 5,1% fa de anul
anterior, cu un grad de ocupare de 79,4%. Aceast regiune a fost cea mai afectat de condi iile
meteorologice din luna Decembrie.Acestea au ncetinit creterea traficului de pasageri cu un
procent de 3,3 %,aproape jumtate fa de cel

nregistrat n luna noiembrie a anului

2010.Companiile aeriene din Orientul Mijlociu au nregistrat cea mai mare cretere a traficului
de pasageri de 17,8%, urmate de operatorii din Africa, unde creterea a fost de 12,9%.9

9 http://www.dailybusiness.ro/stiri-turism/incertitudini-cu-privire-la-evolutia-pieteide-transport-aerian-in-2011-dupa-un-2010-puternic-56086/

2. ANALIZA PEST
FACTORII POLITICI
Reglementrile legale, indiferent de

domeniu, sunt foarte importante,deoarece acest

aspect poate influena activitatea companiilor din domeniul respectiv.Dat fiind faptul c Thomas
Cook Group,compania care dorete s intre pe piaa din Romnia prin achizi ia companiei
Tarom, este o companie tour-operatoare, putem s facem referire i la domeniul turistic.Spre
exemplu, n domeniul turistic, o modificare n structura politic a Romniei,precum i apari ia
unor evenimente neateptate,pot avea implicaii majore asupra distribuiei turistice.Apariia unor
astfel de situaii neavnd posibilitatea de a fi soluionate de industria turismului romnesc.Cnd
vine vorba de transportul aerian,turismul poate avea numeroase influene: rutele i liniile aeriene,
numrul de zboruri, capacitatea locurilor i preurile acestora.O alt problem determinat de
mediul politic o reprezint taxele de aeroport,ntruct acestea sunt pltite de clieni.
Deasemenea, un aspect important, de natur politic, ce trebuie luat n considerare atunci
cnd vorbim de industria transportului aerian, l reprezint acordurile ntre diferite state,precum
i diferitele aliane, precum este cea din care face parte Tarom.Acordurile ntre state privind
serviciile aeriene ntre i dincolo de teritoriile lor respective, reprezint poate cel mai important
aspect,n cazul n care se dorete penetrarea pe o nou pia, aceste acorduri reprezentnd de
multe ori bariere care mpiedic ptrunderea.Un exemplu ,n acest sens, l reprezint acordul
semnat pe data de 21 iunie 2011 la Dubai, pentru ratificarea Acordului dintre Guvernul
Romniei i Guvernul Emiratelor Arabe Unite privind serviciile aeriene ntre i dincolo de
teritoriile lor respective10.Compania nu a putut opera zboruri pe piaa din Romnia, pn ce
acest acord nu a fost semnat.Acordul respectiv cuprinde termeni cum ar fi: taxele de
aeroport,servicii aeriene, marf,etc.Documentul legislativ care conine toate aceste reglementri
privind transportul aerian,poart numele de Cod aerian i cuprinde tot ce este legat de aceste
servicii.

10 http://www.monitoruljuridic.ro/act/lege-nr-69-din-28-martie-2013-pentruratificarea-acordului-dintre-guvernul-romaniei-si-guvernul-emiratelor-arabe-uniteprivind-serviciile-aeriene-intre-si-dincolo-de-teritoriile-lor-respective-semnat146829.html

FACTORII ECONOMICI
n literatura economic de specialitate exist numeroase clasificri a factorilor
economici.O clasificare dat de autorul Ilie Ni, este urmtoarea: factorii economici se clasific
n factori direci i factori indireci.11Dintre aceti factori cei pe care i vom lua n considerare vor
fi cei indireci: : rata investiiilor de cercetaredezvoltare, politica financiarmonetar, bugetar
i fiscal a statului, capacitatea de absorbie a pieei interne, politica ecologic, schimburile
internaionale etc.12.
n prezent, n Romnia, datorit cumulului de factori format de PIB obinut n ultimii ani
i de rata inflaiei, a putut fi constatat o scdere a puterii de cumprare a popula iei, fapt ce
determin implicit i scderea cererii serviciilor de transport aerian. Consecina direct a
factorului PIB, duce la apariia unor noi concureni ai Taromului, pe piaa din Romnia i deci la
reducerea i divizarea spaiului aerian pentru desfurarea activitii de zbor, att pe piaa din
Romnia ct i pe piaa din strintate.13
Produsul intern brut (PIB)- date neajustate sezonier -estimat pentru anul 2012 a fost de
587499,4 milioane lei preuri curente, n cretere - n termeni reali cu 0,7 % comparativ cu anul
2011. Din punct de vedere al formrii produsului internbrut, n anul 2012, se remarc creterea n
volum a valorii adugate brute din informaii i comunicaii (+29,1%), din activiti profesionale,
tiinifice i tehnice; activiti de servicii administrative i activitide servicii suport (+9,9%),
din activiti de spectacole culturale i recreative; reparaii de produse de uz casnic i alte servicii
(+3,1%), din administraie public i aprare; asigurri sociale din sistemul public; nvmnt;
sntate i asisten social (+2,2%). Valoarea adugat brut din agricultur a sczut cu 21,6%,
iar cea din industrie cu 1,0%. n anul 2012, volumul impozitelor nete pe produs a crescut cu
2,6% fa de anul 2011. Analiza factorilor care au contribuit la creterea cu 0,7% a produsului
intern brut evideniaz influena dominant a serviciilor (+2,0%) i a impozitelor nete pe produs
(+0,3%). Creterea PIB a fost estompat de activitile din agricultur, silvicultur i pescuit (1,3%).Acest lucru poate fi observat i n graficul de mai jos.
11 http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2009-03/32_IRINA_ELENA_VOICA_CHIRTOC.pdf
12 http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2009-03/32_IRINA_ELENA_VOICA_CHIRTOC.pdf
13 http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/200903/29_MIHAELA_LOREDANA_LAPADUSI.pdf

Grafic 2 : Contribuia principalelor ramuri de activitate la creterea


Surs: http://www.insse.ro/cms/files/arhiva_buletine2013/bsl_2.pdf
Pe lng PIB, ali factori care influeneaz ptrunderea pe piaa din Romnia, ar putea fi:
veniturile populaiei i modificrile acestora; preurile i modificrile acestora; preurile i
tarifele.Potrivit Institutului Naional de Statistic,evoluia preurilor n transportul aerian, a
sczut.
Ce s-a ieftinit n 2011?
Tabel 1: Evoluia preurilor n 2011 fa de 2010
Mrf/serviciu
Ou
Transportul aerian
Autoturism i piese de schimb
Chirie
Plata cazrii n uniti hoteliere

Evoluie
7,75
2,91
0,83
0,57
0,03

martie

2011

fa

de

Surs:http://www.gandul.info/financiar/ce-s-a-scumpit-si-ce-s-a-ieftinit-in-romania-in2011-evolutia-preturilor-la-masini-si-alimente-8146282
Potrivit INNSE, evoluia indicilor armonizai ai preurilor de consum pentru transportul
de pasageri, conform clasificrii COICOP, pentru anul 2011,este urmtoarea:

Tabel 2: Evoluia indicilor armonizai ai preurilor de consum


I

anua

ebrua

arti

prili

rie

rie

1
T 31,8
ransp

1
29,47

M
ai

I
uni

I
ulie

e
1

ugu

eptem

ctomb

oiemb

ecemb

st

brie

rie

rie

rie

27,

27,

30,

31,

32,

32,9 34,29

33

74

32

65

08

1
35,23

1
34,43

1
34,94

ort
aeria
n de
pasag
eri
Surs: http://www.insse.ro/cms/files/arhiva_buletine2012/bsp_2.pdf
n tabelul de mai sus putem observa c ntr-adevr , aa cum am specificat mai sus,
evoluia preurilor de consum nu este una favorabil, deoarece se poate constata c pre urile
cresc cu un procentaj aproximativ constant,n fiecare an.Aceast cretere va determina implicit
i creterea inflaiei.
Potrivit unui studiu care prezint Evoluia Principalilor Indicatori Economico Sociali
n perioada 01.02. 28.02.2013 ,n luna februarie 2013, rata inflaiei determinat pe baza
evoluiei preurilor de consum al populaiei a fost de 0,34% fa de luna precedent, fiind
rezultanta creterii preurilor mrfurilor nealimentare cu 0,42%, a preurilor mrfurilor
alimentare cu 0,29% i a tarifelor serviciilor cu 0,22%.Rata inflaiei pentru luna februarie 2013
pe total i pe grupe de mrfuri i servicii, precum i rata medie lunar a inflaiei n perioada 1.01
28.02.2013 se prezint astfel:

Rata medie lunar a inflaiei n perioada 1.01-28.02.2013 a fost de 0,8%, cu 0,3 puncte
procentuale mai mare comparativ cu media nregistrat n perioada corespunztoare a anului
2012.

Creterea medie a preurilor pe total n ultimele 12 luni (martie 2012 februarie 2013) fa de
precedentele 12 luni (martie 2011 februarie 2012) determinat pe baza IPC a fost de 3,9%, iara
determinat pe baza indicelui armonizat al preurilor de consum (IAPC) a fost de 3,8%.

Indicele preurilor de consum (IPC) n luna februarie 2013 fa de luna februarie 2012 a fost de
105,65%.14

FACTORII SOCIALI
Atunci cnd vorbim despre factori sociali, ne referim n primul rnd la veniturile
populaiei,respectiv cheltuileli efectuate.Chiar dac am fi tentai s credem c veniturile sunt mai
mult de natur economic,datorit interdependenei pe care o are n raport cu nivelul
preurilor,noi considerm c venitul este totui un factor social,deoarece de venitul la rndul lui
depinde de multe alte elemente, cum ar fi: categoria social,populaia activ, populaia ocupat,
etc.
n ceea ce privete veniturile romnilor, potrivit unor date preluate de pe site-ul
businessday.ro, n 2012, veniturile bneti totale ale romnilor au nsumat circa 181,2 miliarde
lei, comparativ cu 157,3 miliarde lei n 2008, aceast cretere de 15,2% situndu-se ns sub
ritmul de cretere a preurilor, care ntre 2008 i 2012 a fost de 22,4%. Cu alte cuvinte, veniturile
reale au sczut cu circa 6% n ultimii 4 ani, evoluie influenat att de reducerea cu peste 10% a
numrului de salariai, i reducerii salariilor n sectorul bugetar, ct i faptului c pensiile au
crescut ntr-un ritm semnificativ mai mic dect cel al inflaiei. Evoluia veniturilor nominale i a
celor reale ntre 2008 i 2012 se poate observa n graficul de mai jos.

Grafic 3: Veniturile totale ale gospodriilor

Surs:http://businessday.ro/04/2013/efectele-crizei-veniturile-romanilor-in-2012-au-fostcu-2-miliarde-de-euro-mai-mici-decat-in-2008/

14 http://ghidulocatarului.ro/rata-inflatiei-determinata-pe-baza-evolutiei-preturilorde-consum-al-populatiei/

Dac n 2008, cheltuielile bneti totale ale populaiei nsumau 39,1 miliarde euro, n
2012, acestea au sczut la 37,4 miliarde euro. n lei, cheltuielile au crescut de la 143,9 miliarde,
la 166,4 miliarde, ns ntre timp, preurile s-au majorat cu 22,4%, ceea ce nseamn c, n mod
real, cheltuielile exprimate n lei au sczut cu 5,5%.Aceast evoluie poate fi constatat i in
graficul de mai jos.

Surs:http://businessda
Grafic 4: Cheltuielile totale ale gospodriilor

.ro/04/2013/efectelecrizei-ii-populatia-si-arestrans-cheltuielile-

in-ultimii-4-ani-si-a-economisit-156-miliarde-euro/

FACTORII TEHNOLOGICI
Dezvoltrile tehnologice dein un rol important n activitatea unei companii,deoarecepot
determina foarte uor creteri sau descreteri ale vnzrilor . n cazul transportului aerian,
performaele tehnologice pot influena rutele i liniile aeriene, numrul de zboruri, capacitatea
locurilor i preurile acestora.Printre factorii tehnologici existeni n domeniul transportului
aerian i care ar putea s influeneze achiziia Tarom, se regsesc: rata inovaiei
tehnologice,cheltuielile pentru cercetri, atracia tehnologic.
Transportul aerian a ncetat de mult s mai fie un mijloc de transport de lux.n zilele
noastre avionul este utilizat de ctre cei care doresc s se deplaseze repede i fr s acumuleze
oboseal.n Romnia,pentru transport se folosesc att avioane mixte, pentru pasageri i mrfuri,

ct i avioane speciale pentru transportul mrfurilor.15 n ceea ce privete rata inovaiilor sau a
atraciei tehnologice n sectorul transportului aerian,Romnia nu este tocmai ceea mai bine
poziionat ar.Atunci cnd vine vorba de acest domeniu, n Romnia, se pune mai mult accent
pe costul zborului dect pe tehnologia companiei, drept urmare tehnlogia din aviaie necesitnd
nc mult dezvoltare.

3. ANALIZA CONCURENEI
La nivel internaional compania Tarom are ca i principali competitori, fiind totodat i
concureni direci, urmtoarele companii: Air-France KLM,British Airways i Austrian
Airlines.n ceea ce privete concurenii pe piaa romneasc, acetia sunt reprezentai de Blue
Air i Carpatair.

CONCURENI DIRECI
Air-France KLM
Air France-KLM este cea mai mare companie aerian la nivel mondial ca cifr de afaceri,
ce s-a format n anul 2004 prin fuziunea dintre operatorul aerian francez Air France i cel
olandez KLM.Compania

are

sediul

pe Aeroportul

Internaional

Charles

de

Gaulle lang Paris, Frana. Cele dou foste companii opereaz n continuare sub vechile
denumiri. Cifra de afaceri n 2007: 24,1 miliarde Euro , ns n urma fuziunii a fost lansat un
program comun de fidelitate, numit Flying Blue16.Air France-KLM a fost creat prin fuziunea
stabilita de comun acord intre Air France i compania KLM din la 5 mai 2004. Air France-KLM
a fost creat prin fuziunea stabilita de comun acord intre Air France i Olanda pe baza de KLM la
5 mai 2004.
Ca urmare a acordului, cota guvernului francez din Air France a fost redus de la 54,4%
(din fostul Air France) la 44% (din companii aeriene combinate). Cota sa a fost redus ulterior la
25%, iar mai trziu la 18,6%.

15 http://ro.wikipedia.org/wiki/Transport#Transportul_aerian
16 http://ro.wikipedia.org/wiki/Air_France-KLM

La momentul fuziunii n mai 2004, Air France i KLM combinate au oferit zboruri ctre
225 de destinaii din lume.La sfritul lunii martie 2003, cele dou companii combinate au
transportat 66,300,000 pasageri. n mai 2010.
Air France-KLM a anuntat o cretere a pierderilor (1,56 miliarde pentru anul pn la 31
martie 2010), i a avertizat c erupiile din 2010 ale vulcanului Eyjafjallajkull a provocat n
continuare pierderi aproximative de 160 milioane n cursul exerci iului financiar curent.Air
France-KLM este una din cele mai mari companii aeriene din Europa, cu 204.7 miliarde
pasageri-km n anul ncheiat la 31 martie 2011.
n iunie 2008, Air France-KLM de acord sa plateasca 350 milioane dolari pentru a
solutiona acuzatiile de fixare a preurilor mrfurilor ntr-o investigaie efectuat de ctre
Departamentul de Justiie al SUA. Cathay Pacific, Martinair Olanda, i SAS Cargo Grupa au
convenit ntr-un final, s plteasc 504 milioane $.n noiembrie 2010, Comisia European a
amendat Air France-KLM cu 310 milioane ca urmare a unei alte anchete n ceea ce prive te
fixarea preurilor.Compania cheltuie aproape o treime din venitul su pe personal,cea mai mare
cheltuial a sa, n timp ce Lufthansa cheltuie doar jur de un sfert, astfel nct s salveze
aproximativ 800 de milioane de euro (1,04 miliarde de euro) anual n urmtorii trei ani.17
Indicele de sustenabilitate Dow Jones Sustainability Index (DJSI) este principalul index
internaional ce evalueaz companiile n ceea ce privete performana lor n materie de
dezvoltare sustenabil.Acest indice a acordat n anul 2013, nc o dat companiei Air France
KLM titlul de lider al industriei de transport aerian, pentru al 8-lea an consecutiv. 18

British Airways
British Airways este cea mai mare companie aerian din Regatul Unit i a treia ca mrime
n Europa (dup Air France-KLM i Lufthansa). Compania are nodul principal la Aeroportul
Heathrow din Londra.British Airways este nscris la Bursa de Valori din Londra sub denumirea
de International Airlines Group i este un element constituent al indicelui FTSE 100,ca
17 http://en.wikipedia.org/wiki/Air_France-KLM
18 http://www.travelbank.ro/my+travel+bank/articole/info+transport/air+france++klm,+lider+al+companiilor+de+transport+aerian+pentru+al+8lea+an+consecutiv-596

urmare a fuzionrii cu Iberia pe data de 21 ianuarie 2011.n ceea ce privete situaia financiar ,
pentru anul 2011, aceasta se prezint astfel:
Profit operaional : 34 milioane , nainte de elementele excepionale (2010: 6 milioane
)
Profitul nainte de impozitare pentru anul 2011: 503 milioane dup elementele
exceptionale (2010: 84 milioane )
Veniturile pentru anul 2011: n cretere cu 10,4 % pn la 16,339 milioane de euro
(2010: 14,798 milioane ), inclusiv 317 milioane sau 2,1 % din impactul valutei adverse
Veniturile pe unitate pasager pentru 2011: au crescut cu 3,6 % (5,8 % la un curs valutar
constant).
Costurile cu combustibil au crescut pentru 2011, pn 29,7 %,adic 5,068 milioane de
euro, nainte de elementele exceptionale (2010: 3.907 milioane )
Cash-ul a sczut cu pn la 617 milioane pentru anul 2011, fa de de 3,735 milioane
n anul 2010
Datoria net a Grupului 253 milioane n anul 2011 , fa de 1.148 milioane .19

Austrian Airlines
Este cea mai mare companie aerian austriac, avnd sediul i baza operativ la Viena.
Din anul 2009 compania a fost preluat integral de Deutsche Lufthansa AG mpreun cu
drepturile asupra mrcii Austrian Airlines. Austrian Airlines este companie membr a alian ie
aeriene Star Alliance. ncepnd cu data de 1 iulie 2012 toate zborurile Austrian Airlines se
desfoar sub numele Tyrolean Airways.Ateptrile pentru 2013 n ceea ce privete situaia
financiar, sunt urmtoarele: venituri de exploatare s se ridice la 65 de milioane , pierderi
operaionale s fie maxim 10 milioane , numr record de pasageri: 11,5 milioane de pasageri,
rezultatul din exploatare s fie pozitiv.n 2012 situaia a stat cam aa: Veniturile totale de
exploatare au crescut cu 4,4% n 2012 pn la 2,259 milioane de euro (2011: 2.163 milioane ).
Cheltuielile de operare au crescut cu 2,1%, trecnd de la 2,222 milioane la 2,269 milioane
(ajustat). Lund n considerare efectele speciale cauzate de tranzi ia operaional a opera iunilor
de zbor la Tyrolean Airways, Austrian Airlines nregistrat n 2012 un profit non-ajustat de
operare de 65 milioane, o mbuntire de 124 milioane (2011:o pierdere de 59 milioane ) .20
19 http://www.iairgroup.com

CONCURENI INDIRECI ( PE PIAA DIN ROMNIA)


Blue Air
S-a lansat pe data de 13 decembrie 2004 i a fost o companie cu capital 100%
privat,spun ei.21 Operatorul low cost a fost ultima companie care a trecut pe pierderi, aceasta
meninndu-i profitul pn n 2011, an n care i cifra de afaceri a sczut cu 20%, iar Wizz Air ia luat poziia de lider. Lovitura de imagine primit de Blue Air a venit n dou etape. Prima, cnd
a fost arestat proprietarul su, Nelu Iordache, iar cea de-a doua cnd Romstrade (firm care
deine 89% din aciunile operatorului) a intrat n insolven. Gheorghe Rcaru, director de
dezvoltare i acionar minoritar al companiei, a declarat c Blue Air nu ar avea de ce s fie
afectat de scandalul n care este implicat Nelu Iordache. Ne ateptm la o cre tere a cifrei de
afaceri, iar ncasrile sunt pe trendul normal.Potrivit unei analize a revistei capital, valoarea de
pe pia este negativ lucru care ngreuneaz vnzarea companiei Blue Air.22Unii oameni
compar situaia companiei Blue Air cu pasrea Phoenix, spunnd c va renate ca si
aceasta,lucru care este puin probabil n opinia mea, datorit previziunilor realizate, i care nu
prezint un trend ascendent.
Tabel 3: Principalii operatori aerieni pe piaa din Romnia

20http://www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/FinancialReports/FinancialReports
Details.aspx?sc_lang=en#
21 http://www.blueairweb.com/Informatii-Utile/Comunicate-De-Presa
22 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/in-picaj-tarom-carpatair-si-blue-air-ausanse-minime-de-supravietuire-178295.html

Surs:

http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/in-picaj-tarom-carpatair-si-blue-air-au-

sanse-minime-de-supravietuire-178295.html

Carpatair
Societatea pe actiuni Carpatair a fost infiintata in 1999 in Bucuresti, avand baza
operationala in Cluj-Napoca. n ianuarie 2003, baza operationala si sediul central al Carpatair se
muta de la Cluj-Napoca respectiv Bucuresti la Timisoara. 23

Grafic 5: Venituri CARPATAIR


Surs: http://www.carpatair.com/About_us/Company_profile/Facts_and_figures_1/RO/

4. ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI
Tarom este o companie cu renume i prestigiu,n ar, motiv pentru care, majoritatea pasagerilor
prefer aceast companie pentru cursele interne ,n detrimentul companiilor low-cost.

Aderarea la Aliana Sky Team din 25 iunie 2010 reprezint un alt avantaj, deoarece i ofer
companiei mai multe beneficii cum ar fi: a adugat nc 12 noi destinaii n reeaua SkyTeam,
compus din 898 de destinaii, n 169 de ri, deasemenea pasagerii urmau s beneficieze de
toate avantajele oferite de SkyTeam: o vast reea de rute, conexiuni i orarii de zbor avantajoase,
23 http://www.carpatair.com/About_us/Company_profile/History/RO/

mai multe frecvene de zbor i posibilitatea de a ctiga i folosi mile, zburnd cu oricare dintre
companiile membre SkyTeam.24

Aceast companie s-a poziionat n mintea consumatorilor ca fiind o companie aerian puternic
i mai presus de tot, o companie naional, care ofer condi ii de zbor , de nalt calitate. 25 Cei de
la Tarom declar pentru vizitatorii site-ului oficial,urmtoarele: Fiind fr ndoial o linie
aerian cu o bogat tradiie n spate, noi am ales s nu facem din acest lucru singurul nostru
element difereniator. Credem n modernitate, n cunoatere, n elegan, n calm. Suntem la
curent cu ultimele trenduri culturale i sociale i respectm cele mai nalte standarde de
siguran i confort.26 Putem constata c pe lng faptul c este o companie puternic este i
una modern.

Un alt punct forte ar putea fi reprezentat de programele de fidelizare pe care ace tia le ofer
clienilor.

Introducerea i dezvoltarea permanent de noi rute

Angajaii sunt extrem de capabili i de loiali fa de brand

PUNCTE SLABE
Un prim dezavantaj i poate cel mai mare, al acestei companii, este reprezentat de costurile mult
prea mari a serviciilor prestate, n special pentru cursele interne.
Aplicarea unui program de plecare voluntar.Potrivit ageniei Mediafax Tarom a ini iat n luna
martie un program de retragere voluntar a personalului, n baza planului de management propus
de Consiliul de Administraie, care prevede reducerea cu 10% a personalului companiei de
transport aerian ,pn la finele anului curent.27
24 http://www.tarom.ro/despre-noi/noutati-si-presa/stiri/arhiva-de-stiri/taromcompania-nationala-de-transporturi-aeriene-romane-a-aderat-ca-membru-cudrepturi-depline-la-alianta-skyteam.html
25 http://www.ancatinc.ro/?p=8
26 http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/misiune-viziune-valori/
27 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/146076/tarom-incepe-un-program-deplecari-voluntare-vizand-o-reducere-cu-10-a-personalului-in-acest-an.html

Pierderea controlului asupra costurilor, fie c vorbim de cele cu personalul, fie de cele cu flota,
ultimele dou fiind extrem de criticate.

Achiziia a dou aeronave de tip ATR 72 i nchirierea altor trei de tipul Boeing 737 New
Generation.

OPORTUNITI
Pe pia circul vestea, c n luna octombrie a anului 2016, compania va nocui aeronavele
actuale cu un nou, ca urmare a unei colaborri cu o companie din Japonia. Potrivit lui
Heinzeman, japonezii sunt dispui la un schimb cu Tarom, mai exact, vor prelua avioanele vechi
pentru care vor oferi la schimb unele noi, produse de Mitsubishi i neoperate, nc, de niciun alt
operator aerian. Practic, Tarom va fi prima companie care le va utiliza. La pachet cu avioanele
se va oferi trainingul piloilor i asigurarea licenei pentru aceste aeronave, service-ul i
mentenana lor. Ar fi de menionat faptul c Tarom are aproape toate aeronavele n proprietate,
iar contractul cu Mitsubishi sau oricare alt productor va presupune un leasing operaional.28

Restructurarea reelei de rute

Achiziii mai eficiente

Introducerea unor noi sisteme i platforme IT

Introducerea yield manangemnt-ului29

AMENINRI
Prin instalarea noii conduceri compania risc s devin o companie low-cost anonim.

Dezvoltarea i publicitatea agresiv a companiilor low-cost

Posibile atacuri teroriste

Accidentri cu solul sau cu alte aeronave

28 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/managementul-tarom-ia-in-calculvanzarea-tuturor-aeronavelor-actuale-si-inchirierea-altora-dar.html
29 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/145604/tarom-va-ramane-pe-pierderein-2013-an-si-2014.html

II.

DESCRIEREA FIRMEI PROPUSE SPRE ACHIZIIE


5. ISTORIC
Compania i are originile nc din anul 1920. Acest an a fost anul n care s-a creat

Compania Franco-Romn Pentru Navigaie Aerian (CFRNA). n anul 1925, Gala i a devenit
prima destinaie intern romneasc pentru companie, iar n 1926, numele companiei a fost
schimbat n Compania Internaional de Navigaie Aerian (CIDNA). Numele a fost schimbat iar
n anul 1930 in LARES ( Liniile Aeriene Romne Exploatate de Stat), iar n 1937, LARES a
fuzionat cu principalul su adversar, SARTA ( Societatea Romn de Transporturi Aeriene).
Dup al doilea rzboi mondial pe 8 august 1945 s-a nfiinat compania aerian TARS
( Transporturile Aeriene Romno-Sovietice). ncepnd din data de 1 februarie 1946 au fost puse
la dispoziie ctre clieni zboruri interne de la aeroportul Bneasa din Bucureti.
n data de 18 septembrie 1954 compania a devenit TAROM (Transporturile Aeriene
ROMne). Pe parcursul a 6 ani compania a reuit s se conecteze la principalele capitale
europene. nc de 6 ani au mai fost nevoie pn a realiza primul zbor trans-atlantic. n 1974
TAROM a nceput s pun la dispoziia clienilor zboruri ctre aeroporturile interna ionale din
New York i Australia.Datorit faptului c ntre anii 1950 i 1960, Romnia a apar inut blocului
estic, TAROM a fost forat s achiziioneze doar aeronave sovietice.30

Imaginea 2 : TAROM Boeing 737

Imaginea 1: IL 62 aparinnd Tarom

ntre anii 2000 i 2003, TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago,
Beijing, New York, Craiova, Tulcea, Caransebe i Constana pentru c nu erau profitabile. Dup
aceast perioada a venit i anul 2004 cnd compania a obinut profit n ultimii 10 ani

30 http://pilotmagazin.ro/2011/03/despre-tarom/

Flota
Din anul 1992 TAROM a demarat un proces intensiv de modernizare a propriei flote.
Dou aeronave AIRBUS A-310 au fost cumprate n 1992, dou aeronave BOEING 737 n anul
1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 n 1994. ncepnd cu anul 1998, flota TAROM a fost
mrit cu apte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne i regionale, i cu nc alte patru
aeronave BOEING 737. Pentru demararea acestui proces de modernizare compania TAROM a
investit 350 de milioane USD din anul 1992. TAROM opereaza n prezent pe zborurile interne i
externe cu o flot de 23 de aeronave dup cum urmeaz: o aeronav BOEING B737-800 (cu o
capacitate de 189 pasageri), patru aeronave BOEING 737-700 (capacitatea este de 116 pasageri),
patru aeronave BOEING 737-300 (capacitatea acestui model este de 124 pasageri), patru
aeronave AIRBUS A318-111 (capacitate 113 pasageri), apte aeronave ATR 43-500 (cu o
capacitate mai mic de doar 48 de pasageri), dou aeronave ATR 72-500 (pentru 68 de pasageri)
i o aeronava AIRBUS A310-325 ( cea mai mare aeronav din flot cu o capacitate de 209
pasageri).31

Imaginea 3: Flota Tarom


Surs: www.tarom.ro

31 http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/flota/

6.

SITUAIA FINANCIAR

Compania Tarom anul trecut i-a redus pierderile cu 24,16% fa de anul precedent, de la
suma de 332,5 milioane lei la 252,18 milioane lei. Cu toate c pierderile au fost reduse, acestea
sunt n continuare mai mari fa de rezultatul negativ obinut n anul 2009, de 243,7 milioane lei.
Tarom a fost profitabil pn n anul 2008 de cnd a nceput s obin pierderi de
aproximativ 6,31 milioane lei. n anul 2007, compania a nregistrat un profit de 72,68 milioane
lei, n 2006 de 43,26 milioane lei, iar n anul 2005 de 3,84 milioane lei.
Pentru anul 2011, proiectul de buget al companiei Tarom a fost elaborat pe baza unor
venituri i cheltuieli de circa 1,71 miliarde lei, fara profit i pierderi. Ulterior, n luna septembrie,
Ministerul Transporturilor a elaborat un proiect de rectificare a bugetului n care era estimat c
operatorul aerian va obine un profit de aproximativ 53,56 milioane lei, dar documentul publicat
n final n Monitorul Oficial, n luna noiembrie, a meninut proiecia iniial de profit zero.
Tarom a estimat pentru acest an, 2012, o pierdere de 187,24 milioane lei, care ar trebui s
scad la 122,29 milioane lei n 2013 i la 60,58 milioane lei n 2014, potrivit proiectului de buget
pe anul 2012.
Tarom se afl pe lista companiilor monitorizate prin acordul FMI precum i pe lista
primelor companii care vor avea manager privat.32
"Tarom se confrunt cu o hemoragie. Perspectiva nu este ncurajatoare. Criza i
concurena puternic pun o mare presiune pe companiile aeriene. Aceast hemoragie poate fi
stopat printr-un control mai bun al costurilor, creterea ncasrilor prin noi rute profitabile i o
acoperire mai bun a reelei interne pe care nu are concuren i deci prezint un avantaj", este de
prere Daniel Dianu, profesor de economie.33
Evoluia cifrei de afaceri a companiei Tarom din anul 2005 pn n anul 2011 exprimat
n milioane lei.
Surs: www.zfr.ro

32 http://www.business24.ro/tarom/rezultate-financiare/tarom-si-a-redus-pierderilecu-24-la-suta-in-2011-1506897
33 http://www.zf.ro/companii/tarom-a-adunat-pierderi-de-181-mil-euro-in-patru-ani9929040

Grafic 6: Evoluia cifrei de afaceri Tarom

7. ANALIZ RESURSELOR I COMPETENELOR CU AJUTORUL MODELULUI VRIO


RESURSE UMANE
Resursa uman se afl printre cele mai importante resurse din cadrul unei companii
deoarece ea este cea care dirijeaz toate celelalte resurse din procesul de producie fiind singura
surs de inovaie i creaie.
Numrul de angajai din anul 2005 i pn n anul 2011 a variat ntre 2200 i aproximativ
2600 ceea ce rezult c, compania are un numr destul de mare de angajai.
Din cauza acestui numr mare de angajai, compania Tarom a avut o oare care pierdere i
cei din conducere au ajuns la un numitor comun, cela de a reduce personalul cu 10% n perioada
acestui an pentru a avea profit mai mare pe anul 2014 respectiv 2015. Numrul de angaja i la
care dorete s se ajung este de aproximativ 2000.

Tabel 4 : Numr angajai

Surs www.gandul.info
"ncepnd din aceast lun se va implementa un program de retragere voluntar a
personalului, care se va efectua conform unor msurtori i n mod controlat. Acest program se
va desfura pe toat durata anului 2013 i va fi revizuit la sfritul anului pentru a vedea dac
este nevoie s fie prelungit i n anul 2014. Obiectivul acestui plan este reducerea lunar a
personalului astfel nct operaiunile companiei s nu fie afectate sau ntrerupte. Obiectivul este
c pn la sfritul anului personalul companiei s fie redus cu 10%", se arta ntr-un comunicat
al companiei, citat de MEDIAFAX.34
Potrivit proiectului bugetului de venituri i cheltuieli, Tarom ar putea ncheia anul acesta
2013 cu un numr de angajai de 2030. Directorul general executiv al Tarom, Chiristian
Heinzmann, a declarat ntr-o conferin de pres, c n opinia lui raportat la nivelul actual al
flotei deinute, compania ar avea nevoie de un numr de angajai n jur de 1500.

RESURSE FIZICE
Sediul central al companiei Tarom se afl pe Calea Bucuretilor din judeul Ilfov. Fiind o
companie mare, Tarom, are agenii n toat Romnia dar i agenii internaionale. 35 Ageniile
internaionale se regsesc n tri precum Anglia, Belgia, Egipt, Bulgaria, Cipru, Frana,
Germania, Grecia, Olanda, Spania, Statele Unite ale Americii i Emiratele Arabe Unite. 36 Acest

34 http://www.9am.ro/stiri/Business/241154/tarom-vizeaza-o-reducere-de-10-apersonalului.html
35 http://www.securities.com/Public/company-profile/RO/Tarom_ro_1474193.html
36 http://www.tarom.ro/contact/agentii-internationale/

aspect reprezint un punct forte pentru companie deoarece clienii care nu beneficiaz de internet
se pot deplasa la ageniile din toat ara pentru a afla informaiile dorite.

Imaginea 4: Sediul Tarom


RESURSE FINANCIARE
Veniturile companiei Tarom au crescut n ultima vreme, dup ce au nregistrat o scdere
n luna octombrie a acestui an, n urma deciziei de a reducere a preurilor biletelor de cltorie cu
avionul pentru rutele interne cu 50%, potrivit ministrului transporturilor, Radu Berceanu.
Ministrul a spus c nu se atepta la o creterea imediat a veniturilor companiei. "Situaia
a revenit rapid la normal, chiar mai repede dect ne-am ateptat", a declarat Berceanu citat de
NewsIn, artndu-i disponibilitatea de a menine tarife intermediare (reduse, dar cu mai puin de
50%), pentru cursele care s-au dovedit profitabile n urma acestui experiment."Vrem s facem o
verificare practic a faptului c mai muli pasageri cu bileteieftine aduc acelai profit ca pasagerii
puini care cumpr bilete scumpe", a justificat atunci Radu Berceanu aceast iniiativ.

Grafic 7: Evoluia numrului de pasageri

Alte resurse provin din inaugurarea primelor vagoane de tren din clasa buisness. Primele
cinci vagoane din clasa buisness, din care dou sunt vagoane de tip restaurant, au fost inaugurate
n Gara de Nord, Bucureti, n prezena minstrului Berceanu. Vagoanele urmnd s fie incluse n
trenurile care fac rutele cele mai mari, interne. Reprezentanii CFR Cltori au precizat c
valoarea investiiei a fost ntre 450.000 i 500.000 Euro pentru un singur vagon.37

RESURSE TEHNOLOGICE
Direcia Tehnic Tarom n forma actual este organizat ca i o divizie de ntre inere
intern. Divizia este un activ cheie pentru companie, pentru c pe lng unitatea de ntreinere n
care se includ piesele de schimb pentru avioane i alte utilaje aflate n custodia companiei,
atelierele de reparaii, platformele de efectuare a lucrrilor i multe alte activiti i necesiti
pentru tot felul de reparaii, trebuie luate n considerare know-how-ul i fora de munc care este
ultracalificata pentru trei dintre cele mai utilizate flote de aeronave din lume: Airbus, Boeing i
ATR.

Imaginea 5: Aeronav

37 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/22512/Incasari-mai-mari-pentru-Taromsi-primele-vagoane-de-tren-business-class.html

Aceast caracteristic se datoreaz faptului c unitatea realizeaz intern aproape toate


verificrile necesare pentru avioanele din dotare i pentru restul vehiculelor sau utilajelor.
Direcia Tehnic a companiei Tarom ndeplinete toate criteriile pentru a fi poziionat
drept un concurent foarte puternic pe pia, doar c pentru aceasta este nevoie de o conducere
independent i o structur de guvernan proprie. Se va analiza transformarea Direciei Tehnice
ntr-o entitate separat care ar continua s funcioneze sub conducerea companiei Tarom, dar
responsabil de rezultatele financiare proprii obinute, utiliznd la maxim toate activetele sale,
fora de munc i toate facilitile disponibile.38
Ct despre resursele tehnologice, compania Tarom are un site care poate fi accesat de pe
orice motor de cutare. Site-ul este bine pus la punct cu toate detaliile, u or de navigat i foarte
bine structurat. Site-ul companiei Tarom este www.tarom.ro .

COMPETENE DE INOVARE
Compania Tarom i-a nnoit flota cu aeronave de ultim generaie. Aurel Vlaicu i
Traian Vuia sunt primele avioane Airbus A318 intrate n dotarea Companiei Naioanle de
Transporturi Aeriene Romne. Purtnd numele unei aripi de aur a aviaiei romneti, Aurel
Vlaicu, primul avion aterizat la Bucureti. Al doilea A318 sub numele de Traian Vuia a fost
livrat la nceputul lunii decembrie, urmnd ca aceste dou aeronave de ultim generaie s intre
n cadrul flotei Tarom din anul urmtor.
Aeronavele cu o capacitate de 99 de locuri la clasa Economic i 14 locuri la clasa
Business, au costat aproximativ 47 de milioane de dolari bucata. Aeronavele sunt echipate cu
sisteme de navigaie, propulsie de ultim generaie. Ele sunt folosite pe zboruri de mediu curier
pe urmtoarele rute: Bruxelles, Frankfurt, Istambul, Larnaca, Munchen i Tel Aviv.39

38 http://airway.ro/tarom-tinteste-recastigarea-pozitiei-de-lider-pe-piatatransportului-aerian-din-romania-si-intrarea-pe-profit-din-2015-a255
39 http://www.tourismguide.ro/x/flota_tarom/

Imaginea 6 : Aeronave de ultim generaie


Sursa http://www.tourismguide.ro/x/flota_tarom/
De cnd compania Tarom a luat natere, ea a funcionat fr un plan de management.
Dup civa ani i multe discuii i proiecte, cei din conducerea companiei au hotrt s
implementeze un proiect de management. Au reuit s construiasc acel proiect de management
i a fost trimis pentru aprobare. Acest plan a fost aprobat n edina Consiliului de Administraie
pe data de 11 martie a acestui an, 2013.
Realizarea planului de management a pornit de la analiza valorilor i atuurilor
companiei, care sunt numeroase i care permit TAROM s devin o companie solid i
sustenabil financiar. TAROM este compania naional a Romniei i deine un brand puternic,
valoros, cu o reputaie foarte bun a profesionitilor i operaiunilor sale, cu angajai extrem de
capabili i de loiali fa de brand, cu o cot de pia important n Romnia, cu management
profesionist. n plus, TAROM este o companie cu active foarte valoroase i fr datorii, a
declarat Christian Heinzmann, Director General Executiv al companiei.
Principalele msuri care vor fi implemetate n viitorul apropriat se refer la creterea
productivitii, eficientizarea structurii organizaionale, armonizarea flotei i ajustarea capacitaii
la cererea existent pe pia, introducerea unui sistem automat de yield management, care va
permite utilizarea unui mecanism mult mai eficient pentru stabilirea preurilor, creterea
vnzrilor pe site-ul propriu.
Va fi restructurat reeaua de rute, se va mri eficiena achiziiilor, va fi introdus o nou
procedur de alimentare cu combustibil pentru economisirea costurilor i vor fi nchise agen iile
externe cu sediul n ora. n paralel se vor analiza mai multe oporunit i de utilizare a activelor

companiei li de valorificare mai eficient a forei de munc ultracalificate pe care o de ine


compania.40

IMAGINE. REPUTAIE
Directorul general al companiei Tarom spune c: Compania nu este sexy pentru
poteniali acionari minoritari. Tarom nu este atractiv n prezent pentru investitori din
prespectiva achiziiei de aciuni din cauza pierderilor.
Rspunsul lui Heinzmann la o ntrebare adresat a afirmat c "Pentru moment, scuze
pentru cuvnt, nu suntem foarte sexy. Compania nu este atractiv din cauza pierderilor. Noi
trebuie s facem compania puin mai sexy pentru ca lumea s ne plac mai mult".41
Tarom lanseaz prima campanie de imagine a mrcii n anul 2010. Tarom a anun at
lansarea primei campanii de imagine din istoria de mai bine de jumtate de secol a mrcii sale, ca
parte a strategiei operatorului aerian romn de a promova serviciile oferite clien ilor si, n
contextul aderrii la aliana Sky Team, precum i noua filosofie i valorile acestui brand
romnesc de tradiie.

Surs:http://ww

w.victorkapra.ro/2010/09

/tarom-prima-

campanie-de-imagine-in-

56-de-ani-inclusiv-

online/
Imaginea 7: Noua imagine a companiei Tarom

40 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/este-oficial-tarom-are-plan-demanagement-vezi-cum-va-reveni-operatorul-national-pe-profit-17937.html
41 http://www.mediafax.ro/economic/director-general-tarom-compania-nu-este-sexypentru-potentiali-actionari-minoritari-10582945

"TAROM este un brand cu o tradiie extraordinar i cu un capital de ncredere solid dat


de profesionalismul pe care aviaia romneasc l are i l-a avut de-a lungul celor 56 de ani de
cnd compania opereaz sub numele TAROM i al celor 90 de ani de cnd a aprut aviaia
comercial n Romnia. Un brand cu o asemenea istorie risc s fie perceput ca fiind conservator,
aa cum o demonstreaz studiile de cercetare," spune Ruxandra Brutaru, Director General
TAROM. "Aliana cu SkyTeam, orientarea companiei ctre segmente de public mai tnr i nou
campanie de comunicare vin s schimbe aceast percepie i s ajute la construirea imaginii
actuale a brandului TAROM, care este un brand contemporan, modern, ce face parte, n
continuare, din elita aviaiei mondiale.42
PUNCTE SLABE. PUNCTE FORTE
Compania aerian Tarom are mai multe dezavantaje dect avantaje n actuala conjuctur,
n care statul caut un investitor. "Cele mai atractive active ale companiei sunt, pe de o parte,
sloturile istorice ale acesteia", spune Gheorghe Rcaru, director de dezvoltare al companiei
aeriene low-cost Blue Air i, totodat, fost director general al Tarom.
Cnd vine vorba de greelile cele mai mari fcute de compania Tarom, care au avut
contribuie aproape total la aducerea companiei n statutul de pierderi. Cel mai mare impact a
fost cel de a pierde controlul asupra costurilor, fie c este vorba de costurile efectuate pentru
flot, fie c sunt cele legate de ntregul personal al companiei, ultimele fiind foarte dur criticate.
Tarom a greit cu achiziia celor dou aeronave ATR 72 i nchiderea celor trei Boeing 737 New
Generation. Compania nu avea nevoie de niciunul, le-a crescut capacitatea cu 30% n plin
criz. Negocierile cu Boeing s-au purtat cnd aviaia era pe val i costurile de nchiriere au fost
mari (250.000-300.000 de euro lunar - n.r.). La acestea se adaug cele de reparaii capitale i
mentenan pentru 200 de ore de zbor pe lun, dei Tarom le folosea doar 80 de ore pe lun, din
declaratia conducerii Tarom.
De amintit este c n toat aceasta perioad traficul aerian la nivel european nregistra o
scdere substanial. Flota a fost prost dimensionat. S-au cumprat avioane cnd operatorul
nregistra pierdere. S-au reabilitat Airbus-urile A310, ca apoi s nu fie folosite. Bine c unul s-a

42 http://www.tarom.ro/despre-noi/noutati-si-presa/stiri/arhiva-de-stiri/taromlanseaza-prima-campanie-de-imagine-din-istoria-marcii.html

dus la Administraia Prezidenial, spune Sorin Stoicescu, expert n aviaie i fost director
general al aviaiei civile.43
Din punctele slabe reamintim parcul de avioane format n mare parte din aeronave vechi.
Singurele avioane atractive sunt dou ATR-72 mai noi, precum i patru aeronovae Boeing 737700. Restul aeronavelor vechi se vnd cu aproximativ 4 milioane de dloari bucata, afirmnd eful
de dezvoltare al companiei.44
Dintre punctele forte ale companiei Tarom sunt brandul deinut pe piaa liniilor aeriene,
serviciile superioare prestate la bordul aeronavelor i recordurile Tarom n ceea ce priveste
sigurana aerian. Linia aerian a companiei Tarom are nc avantajul de a fi cea mai cunoscut
companie aerian n Romnia.
Un alt avantaj ar fi c opereaz n totalitate reeaua de rute interne i respectiv aparen a sa
la o alian aerian (Sky Team). Tarom deine peste 90% din trasportul aerian inter ceea ce
reprezint un atuu important pentr companie. Pentru Tarom este un mare avantaj dezvoltarea n
continuare a reelei de rute interne, avnd posibilitatea de a introduce i rute ntre alte ora e cu
potenial crescut de trafic.
n plus apartenena companie Tarom la compania Sky Team poate aduce beneficii
importante, i cu prin aceast apartenen s creasc numru de pasageri transportai, corelat cu
o majorare a veniturilor rezultate, desigur n urma unor negocieri competitive.
n concluzia punctelor forte, Tarom este o companie cu tradiie n Romnia, cu o flot
bine pus la punct. Pasagerii au ncredere n serviciile oferite de companie i, n ciuda pre urilor
ceva mai ridicate dect ale altor companii, clienii o prefer n detrimentul companiilor low-cost.
Tarom a reuit s poziioneze n mintea consumatorilor ca fiind o companie aerian na ional, ce
ofer condiii de zbor la standarde europene.45

43 http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/in-picaj-tarom-carpatair-si-blue-air-ausanse-minime-de-supravietuire-178295.html
44 http://www.romanialibera.ro/bani-afaceri/economie/ce-sanse-are-statul-sagaseasca-client-pentru-tarom-248079.html
45 http://justfly86.wordpress.com/2008/04/01/gestiunea-crizei-studiu-de-caz/

III.

ANALIZA COMPATIBILITTILOR DINTRE FIRMA


MULTINAIONAL I FIRMA PROPUS SPRE A FI
ACHIZIIONAT

8. COMPATIBILITATEA LA NIVEL STRATEGIC


STRATEGIILE COMPANIEI THOMAS COOK
Pentru a nelege expansiunea companiei att la nivel naional ct i internaional, ne
ndreptm atenia spre management care a reuit o poziionare mult mai bun n raport cu
concurenii. Strategia actual a companiei Thomas Cook, capt un n eles dac ne ndreptm
atenia asupra pailor urmai pentru a ajunge la succesul de astzi.
Astfel pentru a putea vorbi despre Thomas Cook Group, trebuie s vorbim despre omul
Thomas Cook despre viziunea lui, despre dorina de a cltori i cum a transformat aceast
pasiune n profit. Astfel trebuie s amintim anul 1841 cnd Thomas Cook organizeaz prima lui
excursie, care avea s strbat drumul din Leicester pn la Loughborough cu trenul, 5 iulie ntro zi de luni, 500 de pasageri strbtnd o distana de 12 mile.
n anul 1845 Thomas Cook face i prima caltorie care s ii aduc profit, o rut spre
Liverpool din Leicester, Nottingham i Derby; dup 10 ani acesta organizeaz primul tur
continental, avnd destinaie final Parisul. Tot la o distan de 10 ani Thomas Cook i deschide
i primul magazin acesta avnd o poziionare mult mai bun, pe strada Fleet (Londra), loc unde
se realizau i mbarcrile. Pasiunea lui Thomas Cook pentru cltorie este mare, astfel acesta
nsoete prima cltorie n Egipt i Palestina, fiind i primul care organizeaz i conduce primul
tur n jurul lumii n anul 1872-73. Acesta i ia n serios rolul de agent de turism iar n 1874 este
tiprit primul ghid, Cooks Tourists Guide to Switzerland;
Thomas Cook & Son este prima agenie de turism care face publicitate cltoriilor de
vacan prin aer, acest lucru ntmplnduse n anul 1919 , i odat cu acest an cltoriile de
plcere cu avionul fiind un element definitoriu pentru Thomas Cook & Son.
Afacerea familiei Cook este vndut n anul 1928, cnd Frank i Ernest Cook, nepoii lui
Thomas Cook se retrag i se hotrsc s vnd afacerea, aceasta fiind cumprat de ctre
Compagnie Internationale des Wagons-Lits et des Grands Express Europens. Dup aceast

vnzare, n anul 1948 Thomas Cook & Son Ltd. intra n posesia statului, ca n anul 1972 s fie
achiziionat de consoriul Midland Bank, Trust House Forte i Automobile Association.
Dup aceast achiziie Thomas Cook & Son pare s primeasc stabilitatea de care avea
nevoie, ncepnd s se extind cu achiziionarea Sunworld, al patrulea cel mai mare operator de
turism din UK i Irlanda pe distane scurte i Time Off.
Satisfacerea consumatorilor este ineleas de ctre compania Thomas Cook, astfel n
1997 acetia lanseaz platforma online, prin care face ca Thomas Cook s fie prima agen ie de
turism din Marea Britanie, care ofer consumatorilor o cale de a cumpra vacane, ghiduri i
multe altele pe internet.
Aceste plusuri de care d dovad Thomas Cook, face ca compania s fie interesant nu
numai pentru consumatori ci i pentru posibili investitori sau cumprtori care vd o modalitate
de a face bani. Drept dovad n anul 2001, Thomas Cook este achiziionat de ctre C&N
Touristic AG, care face mici modificari, cum ar fi shimbarea numelui n Thomas Cook AG i
lansarea unui nou logo. Dup achiziionare, una din principalele linii aeriene Germane, Condor,
alturi de Neckrmann devin parte din Thomas Cook. Ca i o ntregire a gamei Thomas Cook, n
anul 2003, este lansat n Marea Britanie, linia aerian Thomas Cook.
Thomas Cook fuzioneaz cu MyTravel Group plc n anul 2007, formnd astfel Thomas
Cook Group plc, care se nscrie la bursa din Londra; Peste numai un an se anun achizi ia
TriWest Travel Holdings din Canada, Jet Tours din Frana i companiile Hotels 4U, Gold Medal
i Elegant Resorts din Marea Britanie. Tot n acelai an se aduc imbunt iri avionului Condor
Boeing 767, o nou clas Premium Economy pe lng cea obinuit.
n 2010 Thomas Cook Group preia Think W3, care deinea Essential Travel una dintre
cele mai bune companii online care oferea consumatorilor ei servici de vacan, de asemenea se
oblig s achiziioneze i ger Tours operator German de turism care este specializat n pachete
de vacan de srbtori n Turcia.

Grafic 8 : Viziune Thomas Cook Group


Surs:http://www.thomascookgroup.com/wp-content/uploads/2013/02/Introduction-toThomas-Cook-Group.pdf
n ceea ce privete strategia folosit, Thomas Cook este prezent la nivel global, fiind un
juctor foarte important, care se difereniaz de principali concureni, printr-o strategie bine pus
la punct. Istoria companiei ne arat o atenie fa de nevoile clien ilor, punctul forte fiind
organizare, urmrirea tendinelor de pe pia, stabilirea clar a obiectivelor pe termen scurt ct i
mediu i lung. Thomas Cook s-a extins n funcie de oportunitile oferite de pie e, astfel n
momentul de fa deine 30% din piaa global a turismului, cu precdere n ri precum: Belgia,
Germania, Frana, Olanda i bineneles Marea Britanie, Canada, Suedia, Norvegia, Finlanda i
Danemarca.

Desigur grupul Thomas Cook se bazeaz pe o component important a strategiei,


alianele strategice, care au adus un plus de valoare i ncredere; Thomas Cook este brandul
umbrel, sub care i au locul branduri precum Sunquest, Airtours, Condor, dar i branduri mai
mici, locale, precum ALBAtours, Manos, FunSun i multi alii.

Imaginea 8: Aliane Thomas Cook


Surs:http://www.thomascookgroup.com/wp-content/uploads/2013/02/Introduction-toThomas-Cook-Group.pdf

STRATEGIILE COMPANIEI TAROM


Anul nfiinrii companiei TAROM este 1954, fiind principala companie aerian din
Romnia. Performanele companiei au nceput s apar la puin timp, n doar civa ani Tarom
opernd n majoritatea rilor europene; n anul 1966 efectueaz primul zbor peste Atlantic, n
acelai an realizeaz ocolul pamntului n 80 de ore, pe o distan de 47.000 km cu un avion.
Cu 15 destinaii interne, n 1980 compania i dubleaz capacitatea de transport, iar peste
un an se poate bucura de o nou performan, primul zbor fr escal pe o destina ie de 10.000
km ntre Bucureti i Bangkok.

n ceea ce privete alianele, compania Tarom avea contacte cu Alitalia din anul 1997 i
din 2003 cu Air France; astfel s-a pus problema aderrii la o alin global cum ar fi Skyteam,
lucru care ar avantaja Tarom n ceea ce privete minimizarea costurilor, dar i din punct de
vedere al imagini ntruct din Skyteam mai fceau parte linii aeriene prestigioase precum Air
France sau Delta Airlines. Skyteam nu a fost singura alternativ pentru Tarom, parteneriatul cu
Austrian Airlines le d posibilitatea s adere la Star Aliance, fiecare alian avnd o serie de
avantaje i dezavantaje. Pn la urm Tarom ntr n Skyteam, la data de 7 mai 2008 se semneaz
nelegerea, iar n 25 iunie 2010 Tarom devinde membru oficial al Skyteam.
Tarom nu este o companie mare, ns viziunea lor este aceea de a face oamenii s vad
viaa ca pe o sum a cltoriilor pe care le facem. Astfel acetia i iau angajamentul de a-i
inspira pe oameni s i deschid aripile. Pentru c n viaa unui om, fiecare cltorie conteaz.
Dup cum istoria ne arat Tarom a identificat nevoia de cltorie a clien ilor avnd
destinaii dintre cele mai diverse, n prezent are curse n Europa cele mai multe dar i n Asia,
Africa sau America. Pe lng zborurile externe, Tarom pune accent i pe cele interne, de innd
apoximativ 70% cot de pia.

COMPATIBILITI LA NIVEL STRATEGIC NTRE CELE DOU COMPANII


La o prim vedere companiile par a fi diferite ca i stategie, domeniu de activitate, dar
totui se pot identifica elemete care le fac compatibile pentru o eventual achiziie. Ambele
companii doresc s ofere clienilor o modalitate de relaxare, printre misiunile acestora regsinduse: dezvoltare personal prin cltorie, bucuria de a mprii evenimentele cu cei dragi, Noi
suntem cltoriile noastre sau we go further to make dreams come true (mergem mai departe,
pentru a face visele realitate), elementele comune fiind pasiunea i dorina de a satisface clienii.

9. COMPATIBILITATEA LA NIVEL OPERATIONAL INTRE CELE DOUA COMPANII


STRATEGIA OPERAIONAL THOMAS COOK
n ceea ce privete scopul principal al companiei Thomas Cook, acesta nu se diferen eaz
de al altor companii, maximizarea profiturilor. Strategia grupului se bazeaz cercetarea pie ei i
are patrru piloni:

Extinderea s-a dovedid o prghie de succes pentru Thomas Cook, lucru care se aplic i n cazul
conceptului de hoteluri internaionale. Grupul se bucur de succes cu acest concept n Europa de
Nord prin Sunwing, Sentido i Smartline, de asemenea se planuiete o extindere a acestora.

Produse i servicii inovative, se dorete crearea unor portofolii noi i creative, a produselor i
serviciilor bazate pe feedback-urile i noile tendine de pe pia.

Portal unic pentru clieni (Single customer gateway) prin care se dorete s se ofere o experien
a consumatorului ct mai presonalizat, prin care acetia s ajung la o gam mai mare de
produse i servicii, s beneficieze de recomandri personalizate n funcie dorinele i istoricul
clientului, pentru a duce relaia dintre consumator i companie la un alt nivel.

Executarea susinut de marc i tehnologie: Att brandul Thomas Cook, ct i alte branduri din
cadrul Grupului, inspir ncredere i garanteaz calitate. Numire i pe anul 2013 n cadarul
Superbrands demonstreaz aceste caliti cu care se laud i continu istoria de 171 de ani.
Alturi de o platform online nc din 1997, Grupul se bucur de un departament IT foarte bun,
care a mbuntit permanent platforma ajungndu-se la o comunicare excelent cu clienii.
Punerea n aplicare a acestei strategii se va realiza cu aten ie n urmtorii cinci ani,
ncercndu-se o mbinare ntre dorina de imbuntire rapid, acolo unde este posibil i timpul
necesar pentru proiectele majore de infrastrucutur (de exemplu, n ceea ce prive te conceptul
hotelier) avnd n vedere cerinele de investiii ale Grupului.
De asemenea se ateapt ca n urmtorii doi ani Thomas Cook s extind conceptul de
hoteluri, i odat cu acesta noul val de produse i servicii. Penetrarea web este ateptat s
creasc ca portal unic, ulterior, extinderea conceptului va continua, pentru ca portalul s ajung
la maturitate.
Avantajul pe care l au produsele i serviciile, este notorietatea Grupului, acestea aflnduse sub umbrela brandului Thomas Cook care are o istorie de 171 de ani i care i pstreaz
standardele foarte sus. Studiul Superbrands, l desemneaz i n 2013 pentru puterea i
stabilitatea dovedit, n cadrul sondajului, 60% din cei intervievai au spus c Thomas Cook este
un brand cu care au crescut i c ncrederea n brand a fost cu 9% mai mare dect media pieei.
Dup cum am amintit mai sus, Thomas Cook are n spate o istorie de 171 de ani, care se
bazeaz pe satisfacerea clienilor i o diversificare eficient a produselor. Pentru ca o astfel de
strategie s dea mereu rezultate, sunt importante prerile clienilor i studii pentru a se observa

tendinele pieei alturi de o adaptare a tradiiilor i obiceiurilor, de aceea se cere feedback


permanent din partea consumatorilor.
Avnd n vedere sectorul n care opereaz, gradul de copiere fiind foarte ridicat, Thomas
Cook reuete s vin cu oferte noi care s atrag atenia consumatorilor, cum ar fi conceptul
Sunprime Resorts, care ofer un program n care adulii nu trebuie s i faca griji pentru copii n
vacane i altele.
n ceea ce privete publicitatea, Thomas Cook se bazez att pe istorie ct i pe o gam
diversificat de oferte care cuprind toate segmentele majore de clieni, vnzrile anuale ajungnd
la 9,8 miliarde de lire sterline, cu un numr de peste 23 de milioane de clieni pe an. ncrederea i
capitalul de imagine este alimentat i de premiile i cele mai inalte distincii din industrie
ctigate dea lungul anilor, compania reuind s fie numrul 1 sau 2 n fiecare din pie ele sale de
baz.

Imaginea 9 : Piaa Thomas Cook


Surs:http://www.thomascookgroup.com/wp-content/uploads/2013/02/Introduction-toThomas-Cook-Group.pdf

STRATEGIE OPERAIONAL TAROM


Pentru a rspunde ofertelor concurenilor i a rmne n atenia clineilor compania
Tarom trebuie s vin cu oferte noi pentru a satisface nevoile acestora scopul final fiind obinerea
profitului.
n funcie de necesitile consumatorilor, Tarom lanseaz orarul de var cu noi rute spre
destinaii precum Nisa i Dubrovnik de asemenea suplimenteaz zborurile din Bucureti ctre
Amsterdam i Frankfurt.
Printre misiunile i valorile companiei Tarom regsim grija fa de clinei i incurajarea
acestora spre aventur i cunoatere; tim c fr cunoatere, fr pasiune i fr profunzime,
nu poate exista progres. i fr o permanent atenie acordat detaliilor i perfeciunii, nu poate
exista distincie.
Tarom ncearc pe ct posibil satisfacerea clienilor astfel schimbarea rutelor, atat cele
interne ct i cele externe sunt realizate n funcie de fluxul de pasageri i necesit ile acestora;
Prin puctualitate i servicii de calitate ncearc s ctige fidelitatea clienilor pentru ca alegerea
lor s fie Tarom n ceea ce privete cltoriile lor cu avionul
COMPATIBILITATEA LA NIVEL OPERAIONAL NTRE CELE DOU COMPANII
Fiind vorba de dou companii serioase, nu este o surpriz s aflm o asemnare atunci
cnd vine vorba despre clieni, mai exact grija companiilor pentru satisfacerea acestora. Astfel se
poate observa c ambele companii au o gndire orientat ctre consumatori i satisfacerea
cerinelor, prin profesionalism i ncrederea n serviciile oferite.
Ambele companii abordeaz toate segmentele de clinei, ncercnd i reuind o
personalizare a ofertelor, astfel nct experiena clientului cu compania s treac de stadiul de
simpl comand ajungnd la conversaie cu compania.
Brandul este important pentru ambele companii, fiind cartea de vizit, cu ajutorul cruia
creaz produse i servicii care garanteaz calitate.

10. COMPATIBILITATEA LA NIVELUL CULTURILOR ORGANIZATIONALE ALE CELOR


DOUA COMPANII

CULTURA ORGANIZAIONAL A COMPANIEI THOMAS COOK


n ceea ce privete principalele efecte ale companiei Thomas Cook Group asupra
mediului amintim: emisii provenite din aviaie, utilizarea energiei, consumul de ap i alte
resurse, producia de deeuri i zgomot. Scopul lor este de a gestiona toate acestea ntr-un mod
responsabil.
Schimbrile climatice reprezint o problem foarte important pentru industria
turismului, la fel

cum este pentru ntreaga lume. Raportul de evaluare al grupului

interguvernamental privind schimbrile climatice demonstreaza efectele pe care schimbrile


climatice le are asupra mediului, n special n regiunile de coast. Unele destina ii turistice sunt
deja afectate. Pe termen mai lung, am putea vedea c modelele de deplasare se schimba ca
destinaii individuale. Ele devin incomod fierbinte sau predispuse la fenomene meteorologice
extreme, secet, inundaii, maladii sau stratul redus de zpad.
Cu relativ puine active imobilizate sub forma unor loca ii, cum ar fi hotelurile,
Thomas Cook Group este bine poziionat pentru a se adapta la aceste schimbri. Cu toate
acestea, o scdere general a cltoriilor la nivel mondial, care rezult fie din atitudinile
consumatorilor sau accesibilitii reduse ar putea avea un efect advers semnificativ asupra
afacerii Legislaia i impozitele introduse pentru a combate schimbrile climatice reprezint, de
asemenea, un risc pentru Grup, cum nu a crescut volatilitatea preurilor la combustibil.
Schimbrile climatice creeaz, de asemenea, oportuniti, cu toate acestea.
Aceasta a subliniat necesitatea pentru noi toi de a reduce consumul de combustibili fosili.
Iniiative pe care le lum ca pe o afacere de reducere a energiei sau de cltorie de afaceri, de
asemenea, reduce facturile noastre de combustibil. Oportuniti pot aprea, de asemenea, spre
exemplu, noi destinaii sau tipuri alternative de vacan pentru consumatorii influenai de clim,
sau s s diferenieze Thomas Cook Group, prin angajamentul nostru de a reduce contribu ia
noastr la schimbrile climatice,a declarat conducerea.46

Mediul Social

46 http://thomas-cook-csr-2010.production.investis.com/ourimpacts/environment/energy-and-climate-change.aspx

Compania Thomas Cook Group are n proprietate o fundaie,numit Fundaia Travel.


Fundaia Travel lucreaz pentru a ajuta industria turismului s devin mai durabil.
Pentru ntreprinderi, turismul durabil:

reduce costurile

protejeaz resursele eseniale

ofer o calitate mai mare i experiene mbogite

va ajuta viitoarele companii s concureze


Ce este turismul durabil?
Turismul durabil protejeaz i mbuntete mediul i bunstarea comunitilor de
destinaie, precum i experiena de vacan pentru vizitatori.Turismul durabil nseamn vacane
care sunt bune pentru comunitile locale, mediu, turiti i ntreprinderile turistice.
Fondat n 2003, Fundaia Travel , reprezint caritatea proprie a industriei cltoriilor,
fiind nfiinat pentru a rspunde la preocuprile legate de sustenabilitatea cltoriilor i a
turismului. Suntem o organizaie independent de caritate din Marea Britanie care ajut
industria de turism neleag, s gestioneze i s ia msuri eficiente privind turismul durabil ,
spun cei din conducerea fundaiei.47
Cultura organizaional a companiei Tarom
n ceea ce privete responsabilitatea social, TAROM i propune s demonstreze c
este posibil creterea traficului aerian n limitele impuse de msurile pentru protecia mediului
nconjurtor. Compania este contient de responsabilitatea pe care o au, iar pe lng msurile
impuse de ICAO i IATA acetia i-au mai propus msuri de care s beneficieze att sectorul
aviatic ct i pasagerii.
Compania Tarom i ia n serios responsabilitate asupra mediului nconjurtor, astfel se
afl printre primele companii aeriene din lume care fac parte din proiectul Continous Descend
Approach o procedur de aterizare care reduce cantitile de combustibil ars, de asemenea sunt
reduse emisiile i poluare fonic.
O alt procedur pe care Tarom este n curs de finalizare este Single Engine Taxi care
reduce consumul n rulaj la sol al avioanelor prin oprirea unui motor pn la plecare. Pe lng
acestea Tarom a echipat cu sisteme Winglet avioanele Boeing, dispozitiv care reduce consumul
47 http://www.thetravelfoundation.org.uk/about_us/about_the_travel_foundation

de combustibil cu pn la 3% iar poluare fonic cu pn la 6,5 %. Alturi de aceste avantaje,


sistemul Winglet mai vine i cu:

O viteza de croazier marit, reducnd n acelai timp consumul de petrol;

Mrete distana maxim de zbor a avioanelor, fcnd posibil operarea pe noi destinaii,
aflate n puncte mai ndeprtate;

Scade costurile de operare pe rutele deja existente (cu un procent ntre 3 i 4%, n funcie
de distana destinaiilor);

Reduce intensitatea turbioanelor care se creeaz la vrful aripilor aeronavelor n timpul


zborului, optimizndu-le din punct de vedere aerodinamic;

mbuntete performana la decolare i aterizare, fapt ce permite piloilor utilizarea unor


proceduri de decolare care diminueaz uzura motoarelor i, implicit, costurile de mentenan ale
acestora;

Reduce impactul negativ al avioanelor asupra mediului.48

COMPATIBILITATEA DINTRE CELE DOU CULTURI ORGANIZAIONALE


Asemnarea ntre culturile organizaionale este uor observabil n modul n care acetia
i formeaz principiile dup care se ghideaz.
Pe lng grija comun a celor dou compnii fa de necesit ile i dorinele
consumatorilor, putem observa c i responsabilitatea social este important pentru ele.
Companiile au neles c grija f de clieni i mediu se ntoare sub form de profit, atunci cnd
este gestionat corect devenind o situaie win-win care aduce beneficii tuturor.

11. ESTIMAREA COSTULUI DE ACHIZITIE AL COMPANIEI THOMAS COOK


Pentru a putea ajunge la o decizie n ceea ce privete costul de achizi ie, este esen ial s
aruncm o privire asupra indicatorilor financiari ale celor dou companii, a oportunitilor odat
cu intrarea Tarom-ului sub marca umbrel Thomas Cook.

48 http://www.tarom.ro/despre-noi/responsabilitatea-fata-de-mediu/tarom-gandimverde-ca-sa-pastram-cerul-albastru.html

INDICATORI FINANCIARI THOMAS COOK


Thomas Cook este n mod fundamental o afacere cu venituri de peste 9,5 miliarde de lire
sterline, nregistrate n exerciiul financiar ncheiat n septembrie 2012, bucurndu-se de o poziie
puternic pe pia. Transformarea din ultimul timp a dat rezultate cu mult peste a teptri,
accentul punndu-se clar pe accelerarea aciunilor n curs de desfurare, construirea unei
organizri eficiente i crearea unei strategii pentru viitor.
Tabel 5 : Profit i Pierdere

Surs: http://www.redmayne.co.uk/research/securitydetails/financials.htm?tkr=TCG
Dup cum se poate observa, situaia financiar nu este una constant, ns diferen a nu
este foarte mare. Deasemenea se poate observa i faptul c fa de anul 2011, compania
nregistreaz pe 2012, o cifr de afaceri mai mic, acest lucru datorndu-se cel mai probabil
crizei economice, care se face simit peste tot n lume.

Targhete grupului Thomas Cook pn n 2015:


Tabel 6 : Bilan financiar
Targhe
terghete

Veniturile noului produs

12

Penetrarea Web
mbuntirea profitului

%
m

Tabel 7: Bilan Financiar

FY

FY15

>

34

500m >

60

50%
350m

>

Surs: http://www.redmayne.co.uk/research/securitydetails/financials.htm?tkr=TCG
n tabelul de mai sus este prezentat bilanul finaciar pe anii 2008-2012, n care se pot
observa fluctuaiile elementelor finaciare prezentate pe anii menionai.

Grafic 9 : Situaia stocurilor Thomas Cook Group


Surs:http://www.thomascookgroup.com/historical-share-price-lookup/?from=2
Dup cum se observ n graficul privind situaia stocurilor pentru grupul Thomas Cook,
acestea sunt relativ constante n 2012, cu o tendin ascendent pe anul 2013, grupul reu ind s
treac peste situaia dificil din anul precedent.
Tabel 8 : Indicatori financiari Tarom
TAROM

2
005

006

2
007

2
008

2
009

2
010

2
011

2
012

Cifra de afaceri (milioane


EUR)

2
20

Venitul net (milioane EUR)


Numrul de angajai
Numrul

de

1
,1

Gradul de ncrcare (%)


Numrul de aeronave

2,3
2

,289

pasageri

(milioane)

34

,333
1

,40

,45
6

1.0

2.3
1

2
61
1
1,8
2
,338
1
,89
6
7.2
2
2

2
57
2
1,7
2
,471
1
,98
6
1.9
2
4

2
93

55
2
,517
1
,72
6
5.6
2
6

1
18

79
2
,353
1
,20
5
0.9
2
6

2
79

58
2

20

54
2

,200
2
,19
6
0.6
2
6

,19
6

6.0
2

Dup cum se poate observa cifra de afaceri Tarom fluctueaz dea lungul ultimilor ani, cu
toate c numrul pasagerilor este cresctor, lucru care poate fi pus pe seama crizei economice i
o gestionare deficitar a managementului companiei. Primul trimestru al anului 2012 ncepe cu o
pierdere de 54 de milioane de lei, ns se ateapt ca al doilea trimestru s apar rezultate mai
bune, odat cum implementarea noului plan de management, al noului director executive
Christian Heinzmann.

ESTIMAREA COSTULUI DE ACHIZIIE AL COMPANIEI TAROM


Cifrele pe care se lupt se le corecteze noul managemant sunt urmtoarele: pierderi de
60,9 milioane de euro, cu un flux de 2,2 milioane de pasageri nregistrat anul trecut; Ultimii
patru ani acumulndu-se pierderi n valoare de 181 milioane de euro.
Prin urmare valoarea firmei Tarom s-ar ridica n jurul sumei de: 500 de milioane de euro.

IV.

ELABORAREA PLANULUI PENTRU IMPLEMENTAREA


STRATEGIEI DE ACHIZIIE GLOBAL
Trim ntr-o er a schimbrilor permanente, o er care poate fi descris ca fiind n

permanent micare. Acelai principiu se aplic i n cazul firmelor i a modului n care acestea

acioneaz. Concurena acerb existent i modul n care acestea se extind i acapareaz tot mai
multe domenii de activitate, foreaz oarecum firmele s apeleze la multiple metode de extindere
i de acaparare a pieelor. Din acest considerent, pentru a se putea impune ca lideri pe pia ,
uneori, companiile apeleaz fie la fuziuni, fie la cumprarea de afaceri existente deja pe pia .
Compania internaional Thomas Cook, se bucur de renume pe plan mondial, oferind servicii de
calitate superioar. Datorit dorinei de expansiune, firma a preferat s cumpere o companie
aerian, n detrimentul opiunii de extindere sub numele deja cunoscut. Aceast decizie de
expansiune prezint o serie de avantaje, care, dac sunt exploatate optim, pot aduce dup sine o
serie de beneficii.
Un prim element pozitiv al acestei situaii este reprezentat de motenirea situaiei
favorabile existente n perioada precedent achiziiei. Acesta se datoreaz faptului c n acest
sens se obine un mecanism de afaceri deja constituit. Tarom se bucur de o imagine pozitiv pe
pia, deine o clientel fidel, creat pe parcursul anilor, precum i o reea de relaii stabile cu
furnizorii. n acelai timp, aceasta se bucur de salariai calificai, dar i un sistem riguros de
organizare intern a activitii.
Credibilitatea este un avantaj important furnizat de achiziia unei alte firme. Din acest
considerent, ntreprinztorul preia efectele pozitive ale rezultatelor anterioare ale firmei. Trebuie
menionat i faptul c acest aspect este n mod particular important n rela iile cu furnizorii.
Acetia din urm au ncredere n firm datorit unei colaborri armonioase timp de mul i ani i
vor acorda votul de ncredere i noilor persoane care preiau compania.
Achiziia unei firme deja existente pe pia (Tarom) poate veni n ajutorul companiei
Thomas Cook, prin planificarea pe baza unor date reale. Acesta va utiliza datele financiare ale
activitii anterioare pentru o mai bun fundamentare a strategiei de dezvoltare a afacerii.
Aceast armonie este n particular important n relaiile cu finanatorii.
Procesul de achiziie a firmei Tarom este unul ndelungat, care necesit parcurgerea mai
multor etape, n vederea obinerii unor rezultate satisfctoare. Trebuie acordat atenie deosebit
fiecrei etape, deoarece acestea joac un rol important n cadrul ntregului proces. Din acest
considerent, datorit informaiilor furnizate de site-ul www.biz-suport.ro, etapele care trebuie
urmate n vederea obinerii unei achiziii de success, sunt:

1. Contactul iniial
2. Semnarea angajamentului de confidenialitate (Non
Disclosure Agreement)
3.Discuii aprofundate (Due Dilligence Preliminar)
4. Determinarea potrivirii culturale a celor dou
companii
5. Due Dilligence

6. Negocieri
7. Semnarea contractului de vnzare-cumprare (Share Purchase
Agreement)

12. CONTACTUL INIIAL


Prima etap a achiziiei unei interprinderi este contactul iniial cu reprezentanii acelei
firme. Dei poate fi un element implicit, nainte de a ini ia contactul cu respectiva companie,
trebuie stabilite criterii concrete i realiste cu privire la afacerea respectiv. Din acest
considerent, Tarom a fost selectat pentru datorit domeniului su de activitate, care se pliaz
perfect cu cel al firmei Thomas Cook. Cu toate c cifra de afaceri i numrul de angaja i este
considerabil mai mic dect cel al firmei britanice, acesta reprezint n acelai timp i un avantaj,
datorit puterii pe care o exercit aceasta asupra firmei romneti.
Unul dintre principalele motive care a stat la baza seleciei firmei pentru achizi ie, a fost
puterea i respectul de care aceasta se bucur pe piaa romneasc. Nivelul calitativ net superior
al navelor deinute i a serviciilor prestate, reprezint un avantaj competitiv fa de firmele
concurente care activeaz pe piaa din Romnia. Din acest considerent, Thomas Cook preia acest
pachet de avantaje, bucurndu-se n mod indirect de prestigiul acumulat de aceasta pe parcursul

anilor. Complementaritatea domeniilor de activtate a celor dou firme vor ajuta considerabil la
dezvoltarea activitilor pe termen lung. 49
Firma Tarom a fost selectat pentru achiziie, n urma unei examinri ndelungate, n
urma crora au fost obinute informaii referitoare la evolu ia acesteia de-a lungul anilor, cifr de
afaceri, calitatea serviciilor prestate, nemulumiri prezentate de clieni, nivel tehnologic implicat
n realizarea avioanelor, posibilelor scandaluri n care a fost implicat firma, etc. Informa iile au
fost preluate din surse oficiale, precum pres de specialitate, monitoare oficiale, chestionare
aplicate clienilor care au apelat la serviciile firmei, dar i informaii obinute de la concureni i
firme de audit specializate.
Primul contact ntre reprezentanii celor dou pri a avut rolul de a discuta despre o
potenial achiziie. Dup cum sugereaz i numele etapei, este momentul n care au

loc

schimburi de informaii despre companie, la nivel general. Aceasta a avut rolul de a oferi
informaii generice despre companie, oferind mai multe detalii dect cele fcute publice, existnd
de asemenea posibilitatea de a rspunde la ntrebri, din partea ambelor pri.
n urma acestei etape, va fi condiionat i oferta de discuiei, precum i due dilligence-ul
ulterior. Timpul necesar a fi dedicat acestei etape este de 10 zile, datorit repetrii numrului de
edine. Din considerentul c pe parcursul primei edine nu este posibil obinerea tuturor
infirmaiilor necesare, este recomandat repetarea edinelor, fiind necesare aproximativ 3
edine de discuii.

SEMNAREA ANGAJAMENTULUI DE CONFIDENIALITATE (NON DISCLOSURE AGREEMENT)


Datorit dimensiunilor firmelor n discuie, este imperativ semnarea unui acord de
confidenialitate (Non Disclosure Agreement- NDA). Prin intermediul acestuia, ambele pri se
angajeaz s protejeze firma mpotriva divulgrii sau folosirii informaiilor care au fost puse la
dispoziie, informaii obinute n etapa anterioar, n care a avut loc contactul ini ial. Aceast
etap poart o importan deosebit, deoarece compania Thomas Cook activeaz n acelai
domeniu de activitate ca i Tarom. Din acest considerent, este important asigurarea pstrrii
confideniale ale informaiilor obinute. Mai mult, dup cum am menionat anterior, prima etap
nu presupune luarea nici unui angajament, prin urmare nu aduce dup sine o achiziie propriu49 www.biz-suport.ro

zis. Chiar dac n urma discuiilor se ajunge la un numitor comun, care presupune ncheierea
unui contract de cumprare a firmei, semnarea angajamentului de confinden ialitate este i n
aceast situaie important. Exist posibilitatea ca informaiile primite s con in detalii care ar
putea prejudicia imaginea firmei Thomas Cook, care, dei a achiziionat Tarom-ul romnesc, s
primeasc lovituri datorit pierderii de informaii. 50
n situaia n care discuiile nu se finalizeaz cu luarea deciziei de cumprare, se creeaz
o situaie periculoas pentru ambele pri, deoarece acestea sunt puse n situaia vulnerabil n
care informaiile oferite pot fi fcute publice.
Acordul de confidenialitate este redactat de echipa de avocai a firmei Tarom, pentru a fi
n conformitate cu legile existente n viguare. Acesta este atent studiat de ambele pr i, n special
de reprezentanii legali ai companiei Thomas Cook. Acetia, n urma atentei analizri a
acordului, i vor da consimmntul pentru semnarea acestuia de ctre reprezentanii oficiali ai
companiei britanice. Acordul semnat de cele dou companii viza urmtoarele elemente:
Restriciile i limitrile pe care trebuie s le respecte cele dou pr i- aceast clauz prevede
informaiile care nu pot fi fcute publice;
Posibilitatea de a utiliza materiale i informaii primite doar pentru evaluarea companiei int;
Obligaiile fiecrei pri n eventualitatea n care negocierile luau sfrit, fr a aduce dup sine
achiziia companiei Tarom.
Perioada necesar execuiei acestei etape este de aproximativ 7
zile. n aceast perioad, este considerat c avocaii ambelor pri vor
avea timpul necesar de a studia actul, de a aduce modificrile necesare
i de a semna n vederea pstrrii confidenialitii informaiilor
schimbate.

50 www.biz-suport.ro

DISCUII APROFUNDATE (DUE DILLIGENCE PRELIMINAR)


Aceast etap semnific debutul analizei efective a companiei Tarom. Echipa membrilor
companiei Thomas Cook este urmtoarea:
Reprezentanii companiei Thomas Cook, solicit ntlniri cu managementul firmei
Tarom, n vederea unei ct mai bune nelegeri a situaiei actuale a afacerii, a modului n care se
realizeaz activitile, dar mai ales a punctelor tari i a riscurilor pe care le prezint firma la
momentul actual, dar i cele care se preconizeaz c vor surveni. Cu toate c aceast etap nu
reprezint o siguran a definitivrii achiziiei, este un semn c toate discuiile vor avea un final
pozitiv.
Ceea ce este extrem de important n aceast etap, este faptul c trebuie clarificate orice
nelmuriri care ar mai putea exista, cu referire la business-ul care urmeaz a fi achiziionat.
Reprezentanii firmei Tarom pun la dispoziie totalitatea materialelor necesare pe baza crora se
va constitui discuia. Acestea cuprind: info memorandum, proiecii i analize financiare,
prezentri legate de stadiul n care se afl n prezent situaia firmei i dup cum am men ionat
anterior, perspectivele viitoare ale companiei.
Datorit naturii i importanei informaiilor solicitate, aceast etap este mai ndelungat,
de aproximativ 14 zile, uneori chiar i 21. Motivul pentru care se poate prelungi aceast etap
este dificultatea cu care sunt obinute unele informaii legate de situaia firmei.

13. DETERMINAREA POTRIVIRII CULTURALE A CELOR DOU COMPANII


Cultura

demonstrat n multe
ocazii c poate fi un
impediment n ceea ce
privete

finalizarea

unor afaceri de succes.


Barierele culturale i
lingvistice pot cauza
finalizarea brusc a
discuiilor
tratativelor

i
de

preluare

afacerilor.Conform

informaiilor

oferite

de

site-ul:

www.communicaid.com , particularitile importante din punct de vedere al afacerilor celor dou


culturi, sunt:
Particulariti ale culturii englezeti
n concordan cu protocolul englezesc, punctualitatea este esen ial pentru orice
tip de ntlnire de afaceri, sau eveniment social
Programarea edinelor de afaceri se realizeaz cu cteva zile n avans

Britanicii sunt nclinai s urmeze reguli bine definite. Din acest considerent,
luarea deciziilor poate fi deseori un proces mai lent i sistematic

Particulariti ale culturii romneti


Punctualitatea este apreciat, dei nu este mereu onorat
Programrile sedinelor de afaceri trebuie realizate cu aproximativ 2-3
sptmni n avans, dar nu n perioada verii, sau a altor srbtori legale
Programul de lucru este de luni pn vineri, ntre orele 09.00 i 17.00
ntlnirile sunt formale, urmnd o program strict, cuprinznd introduceri,
stngeri formale de mn i schimb de cri de vizit
Dup cum se poate observa, particularitile culturale ale celor dou firme, respectiv cea
romneasc i cea britanic sunt relativ asemntoare. Primul element, cel al punctualit ii, este
un element comun. Ambele culturi consider acest aspect extrem de important, dorindu-se a fi
respectat. Dei este un element comun celor dou culturi, poate reprezenta n acela i timp i o
discrepan ntre membrii celor dou companii, deoarece dup cum se poate observa din tabelele
anterioare, n Romnia, punctualitatea este apreciat, cu toate c nu este ntotdeauna respectat.
Un aspect care poate cauza anumite invonveniene n comunicarea dintre cele dou
echipe ale companiilor, l reprezint modul n care acestea i programeaz ntlnirile de afaceri.

Dac pentru compania britanic Thomas Cook sunt necesare cteva zile n avans pentru
programarea unei ntlniri de afaceri, membrii echipei Tarom necesit aproximativ dou
sptmni pentru acest scop. Din acest considerent, este necesar atingerea unei n elegeri n
vederea stabilirii unui interval de timp comun, pentru a nltura orice nen elegere care ar putea
surveni.51
Ambele culturi tind s opteze pentru o structur clar i bine definit a desf urrii unei
edine. Acestea sunt formale, protocolare, urmnd toi paii necesari a fi urmai n acest context.
Un detaliu care ar putea cauza anumite nenelegeri l reprezint luarea deciziilor. Dup cum se
poate observa, britanicii nu au obiceiul de a lua decizii pe moment, fiind adep ii unei studieri
aprofundate a problemei n cauz. Romnii pe de alt parte, datorit motenirii latine, au tendin a
de a fi mai impulsivi. Acetia chiar dac nu comunic rspunsul n acel moment, doresc un feedback sau cel puin o concluzie desprins n urma discuiilor.
Potrivirile sau dimpotriv, nepotrivirile culturale dintre dou firme apartenente la culturi,
obiceiuri i tradiii diferite, pot fi problematice i de aceea este recomandat efectuarea unui
studiu aprofundat a particularitilor acestora. Datorit faptului c firma care trebuie s se plieze
cu conformitile specifice, este Thomas Cook, aceasta trebuie s efectueze studii n acest sens.
Mai mult, este recomandat utilizarea unui translator pentru o nelegerea deplin a informa iilor.
Acesta va avea rolul att de a explica diferenele culturale, ct i pentru a conduce discu iilor
care vor urma. n vederea adunrii tuturor informaiilor referitoare la particularitile culturale
romneti i pentru a se conforma cu acestea, este nevoie de un timp de aproximativ 3-4 zile.
14. DUE DILLIGENCE
Due Dilligence reprezint cercetarea amnunit a firmei Tarom de ctre Thomas Cook.
Aceasta este important i trebuie efectuat, indiferent de dimensiunea firmei care este
achiziionata. Cercetarea se bazeaz pe urmtoarele dimensiuni:
Legal
Financiar
Fiscal
Comercial
51 www.communicaid.com

Tehnic
Mrimea, complexitatea i natura informaiilor raportului de Due Dilligence variaz n
funcie de dimensiunea firmelor participante. Compania Thomas Cook este una de dimensiuni
impresionante, informaiile necesare n acest caz fiind extrem de complexe. Dei mrimea
Tarom-ului este considerabil mai mic, aceasta necesit n aceeai maner informa ii
aprofundate, pentru realizarea unui raport adecvat, oferind astfel o imagine complet pentru
investitor. Astfel, pentru membrii echipei companiei Thomas Cook, principalul obiectiv este de a
obine aspectele eseniale din rndul celor mai importante arii ale tranzaciei supuse derulrii. 52
n vederea realizrii acestui act, este necesar implicarea reprezentanilor legali (a
avocailor) i a unui auditor pentru a monitoriza aspectele financiare i fiscale. Din punct de
vedere al timpului necesar pentru execuia acestei etape, este nevoie de aproximativ 14 zile.
Aceast etap are rolul de a oferi un anumit confort companiei britanice, pentru a cunoa te
detaliat situaia Tarom-ului, mpreun cu toare riscurile i oportunitile acesteia.
Aceast etap marcheaz decizia de a achiziiona sau nu compania romneasc Tarom.
15. NEGOCIERI
Cea de-a asea etap necesar a fi parcurs pentru achiziia companiei Tarom este cea a
negocierii. Aceasta se bazeaz pe rezultatele obinute n urma Due Dilligence-ului, doar n
situaia n care acestea sunt favorabile i dac nu au existat informaii care s duc la ncetarea
oricrei forme de realizare a afacerii. Aceast etap este cea mai important din punctul meu de
vedere, deoarece este nevoie de persoane capabile s conduc o discuie de negociere, pentru a
exista un rezultat favorabil de ambele pri. Aadar, se urmrete atingerea unei situa ii winwin. 53
Situaia ideal despre care am menionat anterior poate fi atins n condiiile n care exist
discuii ntre negociatori pricepui. Trebuie evitate situaiile n care reprezentanii doresc s
obin rezultate pozitive doar pentru propria companie, deoarece aceast aciune aduce dup sine
riscul terminrii oricrui tip de negociere, datorit faptului c firma cu care se negociaz nu va

52 www.intreprinzatori.ro
53 www.biz-suport.ro

avea dect de pierdut. De aceea este recomandat utilizarea negociatorilor, care la rndul lor
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
solid pregtire profesional
o bogat experien n purtarea negocierilor i cunoaterea tacticilor i tehnicilor de negociere
s cunoasc perfect problema pus n discuie
s prezinte, la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente concrete i cu
eficien maxim54
Loc
Pe teren propriu

Factori de luat n calcul


Este mai uor de organizat ntreruperi
strategice.

Un birou sau o
ncpere din cadrul
ntreprinderii.

ntreruperile neplanificate sunt greu de


evitat.
Exist posibilitatea de a se consulta imediat cu
proprii experi interni, pentru bunul mers al

Pe teren neutru

negocierilor.
Nimeni nu este avantajat de faptul c
este familiarizat cu locul.

Biroul unui ter sau


o sal public
nchiriat.
n deplasare

Ambele tabere trebuie s-i


transporte experii i materialele
auxiliare de care au nevoie.
Nefamiliarizarea cu locul v poate
produce neplceri.

Un birou, sau o
ncpere din cadrul
ntreprinderii
opoziiei.

Nu avei nici un control asupra


logisticii.
Putei tergiversa spunnd c trebuie s
v consultai cu cineva aflat la sediu.

s aib claritate n gndire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de


cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante

flexibilitate

54 www.communicaid.com

creativitate55
O mare parte din succesul unei negocieri, o constituie modul n care delegatul controleaz
ntreaga discuie. Acesta trebuie s cunoasc momentul n care este necesar s insiste asupra unei
probleme i cnd trebuie s cedeze. Echipa ideal de negociatori este format din 3-5 persoane,
n care fiecare membru al acesteia i cunoate foarte bine rolul-cheie. Nu este necesar ca unei
persoane s i fie atribuit un anumit rol. Se poate ca un membru al echipei s i fie delegate mai
multe sarcini complementare.
Un alt factor ce poate duce la un rezultat favorabil n urma negocierilor l reprezint
locul n care aceasta are loc. Din acest considerent, n tabelul prezentat n continuare, am
identificat locurile n care pot avea loc negocirerile, precum i caracteristicile care trebuie luate
n considerare n fiecare caz.56
Odat puse la punct detaliile referitoare la locul n care va avea loc negocierea i
persoanele care vor conduce discuiile, va trebui stabilit suma la care va avea loc tranzacia. Pe
baza

informaiilor obinute referitoare la situaia financiar a celor dou companii, se va lua

hotrrea cu privire la suma care va fi alocat.

Tabel 9 : Evoluie financiar Thomas Cook57

55 www.communicaid.com
56 www.ccib.ro
57 www.redmayne.co.uk

Tabel 10: Evoluie financiar Tarom58


2

TAROM
Cifra

005
de

afaceri

(milioane EUR)

2
20

Venitul net (milioane


EUR)

1
,40

,45
6

1.0
Numrul de aeronave

007
2

2
008
2

61[5] 57[5]
1
1,8
2

2
1,7[5]
2

,289 ,333 ,338 ,471

Gradul de ncrcare (%)


[16]

2,3
2

Numrul de pasageri
(milioane)

34
1

,1
Numrul de angajai

006

2.3
1

1
,89
6
7.2
2
2

1
,98[13]
6
1.9
2
4

009
2

010
1

93[11]

2,

1,

2
,19[15]

6
2

6.0[15]
2

,19[15]
6

0.6[15]

0.9
6

54

,200

,20[14]

20

58[6]

,353[12]

5.6
2

012
2

79

79

72[11][12]
6

517[12]

2
011

18[6]

55[11]
2

Realiznd o analiz a evoluiei financiare a celor dou companii, precum i a


informaiilor prezentate de acestea, s-a stabilit suma la care va fi realizat tranzacia. Aceasta
ajunge la aproximativ 500 milioane euro. Cu toate c strategia de negociere difer de la caz la
caz, negociatorii celor dou companii au reuit sajung la o nelegere datorit corectitudinii i
flexibilitii de care au dat dovad. Acetia au aplicat principiul epmatiei n afaceri,
fundamentndu-se pe raionamentul tuturor solicitrilor nregistrate.
58 http://ro.wikipedia.org/wiki/TAROM

16. SEMNAREA CONTRACTULUI DE VNZARE-CUMPRARE (SHARE PURCHASE


AGREEMENT)
Ultima etap necesar a fi parcurs pentru achiziia firmei Tarom, o constitutie semnarea
contractului de vnzare-cumprare. Aceasta are rolul de a ncheia ntreaga etapizare a acestui
proces. Cu toate acestea, exist o anumita perioad care trebuie s treac ntre momentul
semnrii contractului i nchiderea tranzaciei (transferul efectiv de ac iuni), datorit obliga iilor
pe care trebuie s le realizeze fiecare din pri.
Timpul preconizat n realizarea acestei etape este unul relativ sccurt, fiind necesare doar
4-5 zile. 59
IMPLEMENTAREA SCHIMBRILOR
Programul de schimbare al managementului poate duce la modificarea uneia dintre cele
patru elemente de baz:
Strategia firmei;
Tehnologia utilizat;
Structura oamenilor;
Comportamentul i cultura oamenilor.
Cu toate c n practic aceste schimbri sunt de cele mai multe ori mpreun,
managementul noii conduceri trebuie s aib o viziune clar asupra ceea ce privete schimbarea
i ceea ce implic.
SCHIMBRI STRATEGICE
Schimbarea strategiei firmei reprezint o schimbare complex la nivelul ntregii
organizaii. Datorit motivului pentru care a avut loc achiziia firmei Tarom- penetrarea pie ei
romneti- firma Thomas Cook pune accentul pe atragerea clienilor, dar n acelai timp i
pstrarea vechilor clieni ai firmei romneti. Conducerea a decis sporirea numrului de aeronave
de la 23, la 30 pentru primul an de activitate. Astfel, sunt asigurare zborurile specifice realizate
de firma Tarom, dar are i rolul de a suplimenta numrul de avioane, pentru realizarea curselor

59 www.intreprinzatori.ro

efectuate de firma Thomas Cook. n urma implementrii acestor schimbri, se preconizeaz


obinerea unei cifre de afaceri de 250 de milioane de euro la sfritul anului 2014.
Cu toate c aceste schimbri sunt inevitabile i necesare, acestea se impun pentru buna
dezvoltare a firmei,purtnd cu ele un anumit grad de risc. Motivul pentru care apar aceste riscuri,
este faptul c schimbrile n cauz sunt intermitente. Acestea sunt neprevzute, care n general au
tendina de a genera crize, de regul survenind ca urmare a modernizrilor tehnologice. Dup
cum am menionat anterior, Thomas Cook plnuiete s extind gama avioanelor existente n
prezent n portofoliul companiei Tarom.
De regul aceste nouti au un impact care se resimte asupra ntregii companii, fiind
necesare frecvent schimbri n structura i tehnologia firmei. Conducerea firmei Thomas Cook
trebuie s in cont de rezultatele cercetrii efectuate domeniul schimbrilor strategice:
Acestea sunt generate de factori externi, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenei,
inovaiile tehnologice
Sunt necesare pentru a supravieui pe piaa romneasc. Cu toate c studiile au demonstrat ca
aceste cercetri nu garanteaz succesul, un numr impresionant de firme nu au reu it s i
continue activitatea datorit lipsei acestora
Este recomandat ca aceste schimbri s fie realizate la momentul potrivit, fiind necesar o
anumit perioad de timp pentru implementarea lor. Din acest considerent, Thomas Cook
realizeaz modificrile n momentul n care preia firma, pentru a nu se confrunta cu o situa ie de
criz, n care s fie presat de timp pentru a le realiza.

SCHIMBAREA TEHNOLOGIC
Schimbarea tehnologic reprezint schimbarea modului n care compania creeaz i
comercializeaz produsele sau serviciile sale. n cazul de fa, managementul companiei Thomas
Cook urmrete s modernizeze ntreaga producie prin mbuntirea sistemelor computerizate
de organizare ale firmei, prin modificarea relaiei dintre angajai i mediul lor fizic de munc, sau
chiar prin mbuntirea fluxului de informaii existent ntre angajai, prin implementarea
metodelor moderne de transmitere a informaiilor, reducnd astfel, urmrindu-se chiar eliminarea
erorilor posibile existente. 60
60 www.communicaid.com

SCHIMBRILE DE PERSONAL (CULTURALE)


Totalitatea schimbrilor prezentate anterior, mai devreme sau mai trziu vor declana o
serie de modificri n ceea ce ine de partea referitoare la comportamentul firmei. n aceast
categorie sunt incluse aptitudinile firmei, dar i valorile angajailor. n ciuda faptului c cele dou
firme acioneaz n acelai domeniu de activitate, gradul de cunotine i dezvoltare nu este
acelai. Din acest considerent sunt necesare a fi implementate anumite ac iuni, n scopul
remedierii acestei probleme:
Training-uri dedicate personalului Tarom, pentru a putea stpni noile tehnologii, dar i pentru
adaptarea la noua cultur organizaional;
Training-uri dedicate personalului Thomas Cook, pentru a putea nelege mai bine pia a
romneasc;
Activiti de teambulding, pentru ambele categorii de personal, n vederea consolidrii unei
relaii armonioase de lucru n viitor;
Aceste aciuni devin o necesitate, datorit faptului c pot exista nenelegeri ntre
personalu vechi i cel nou. Este necesar o implementare a ierarhiei n firm, astfel nct fiecare
angajat s i cunoasc locul, dar i drepturile i obligaiile.
Dup cum am menionat anterior, inevitabil cultura organizatoric a firmei se va
modifica. Din acest considerent, se vor schimba i valorile de baz pe care le mprtesc
angajaii, dar i modalitile n care acestea se vor manifesta n comportamentul angajailor.
Motto-ul celor de la Thomas Cook este we go further to make dreams come true. Acesta se va
implementa i pentru compania Tarom, mbrind toate aciunile implicate. Spre exemplu,
performanele slabe ale companiei Motorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un
analist a descris-o ca fiind birocraie sufocant, luarea deciziilor n ritm de melc, bigotism
ingineresc care subordoneaz orientarea spre clieni i o concuren intern att de feroce pe
care nsui directorul executiv al firmei a numit-o cultura de triburi rzboinice.
n tabel sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a depi
rezistena i momentul n care ele trebuie folosite. De exemplu, educaia i comunicarea sunt
adecvate acolo unde informaii inexacte sau lipsa informaiilor contribuie la ntmpinarea
rezistenei din partea angajailor.61
61 www.communicaid.com

ase metode de depire a rezistenei la schimbare


Metoda

Ceea
utilizeaz
obinuit

ce
n

se

Avantaje

Dezavantaje

mod

diversele

situaii
Educaie+com
unicare

Acolo unde este

dat

o lips de informaii sau convini,


exist

informaii

i ajut

analize inexacte.
Participare+im
plicare

Acolo

frecvent

la implicai

schimbrii.
Oamenii

informaiile

necesare s

pentru

proiecta schimbarea

muli

oameni.
care

Poate

iniiatorii nu au toate particip se vor angaja foarte


a

dura

oamenii foarte mult dac sunt

implementarea
unde

Poate

dura

mult

dac

implementeze participanii
i

orice proiecteaz

schimbarea i unde alii informaii relevante pe schimbare


au o mare putere de care le dein vor fi necorespunztoare.
Facilitare+sprij
in

rezisten.
Acolo

unde

integrate n planul de
Nici o alta

oamenii rezist datorit abordare


fricii i anxietii.

Poate

nu mult

dura

poate

funcioneaz att de costisitoare,

fi

putnd

bine

Negociere+acor
d

Acolo

n rezolvarea totodat eua.


unde problemelor
Uneori, aceasta
Poate fi prea

persoana sau un grup este

va pierde cu siguran uoar

Manipulare+co
optare

cale
de

relativ costisitoare n multe


a

evita cazuri

dac

n urma schimbrii i rezistenele mari.

ndeamn pe alii la

unde acel grup are o

negociere.

mare Acolo
putere
de
unde alte

Poate

fi

Poate conduce

tactici nu vor funciona soluie relativ rapid i la probleme n viitor


sau

sunt

costisitoare.

prea puin costisitoare n dac oamenii se simt


rezolvarea

manipulai.

Constrngere

Acolo

unde

Este

cale

Poate

viteza este esenial i rapid i poate depi riscant


iniiatorii

schimbrii orice fel de rezisten.

posed o mare putere.

oamenii

mai muli pai. n urma analizei rezultatelor mai multor cerecetri a reieit urmtoarea list de
nou pai ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbri:62
Crearea un climat de urgen;
Decizia privind ce anume trebuie schimbat;
Ctigarea de susintori ai procesului de schimbare. Crearea unei coaliii cu rol de ndrumare i
mobilizarea n direcia asumrii de angajamente;
Crearea i comunicarea unui model al schimbrii acceptat de angajai;
mputernicirea angajailor s efectueze schimbarea;
Crearea de beneficii pe termen scurt;
Consolidarea realizrilor i efectuarea mai multor schimbri;
Introducerea noile modaliti de a nfptui lucrurile n cultura companiei;
Monitorizarea desfurrii procesului i adaptarea modelului schimbrii la cerine.63

www.airway.ro
www.ancatinc.ro
www.anna.aero.ro
www.austrianairlines.ag

62 www.communicaid.com
63 www.communicaid.com

dac
rmn

suprai pe iniiatori.

Experii n schimbri Wendel French i Cecil Bell Jr., descriu ase astfel de modele n

BIBLIOGRAFIE TAROM

fi

www.biz-suport.ro
www.blueairweb.com
www.business24.ro
www.businessday.ro
www.businessmagazin.ro
www.capital.ro
www.carpatair.com
www.ccib.ro
www.communicaid.com
www.dailybusiness.ro
www.gandul.info
www.ghidulocatarului.ro
www.justfly86.wordpress.com
www.iairgroup.com
www.insse.ro
www.intreprinzatori.ro
www.mail.ubv.ro
www.mediafax.ro
www.monitoruljuridic.ro
www.mt.ro
www.orasulm.eu
www.pilotmagazin.ro
www.pro-legal.ro
www.redmayne.co.uk
www.romanialibera.ro
www.romatsa.ro
www.thetravelfoundation.org.uk
www.thomascookgroup.com
www.tourismguide.ro
www.tarom.ro
www.travelbank.ro
www.utgjiu.ro
www.wall-street.ro
www.wikipedia.org
www.zf.ro