Previzionari Management

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer
CAPITOLUL 6.
METODOLOGIA ELABORRII PLANURILOR
DE AFACERI ALE NTREPRINDERILOR DE COMER
Planul de afaceri este un document care se elaboreaz cu un anumit scop bine determinat. El
vizeaz o situaie viitoare, pe care urmrete s o prezinte ntr-o manier ct mai concret.
6.1. Importana planului de afaceri

pentru materializarea proiectelor n comer
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne1 prezint mai multe sensuri ale termenului de
proiect, printre care cea care are un sens mai apropiat de demersul urmrit de un plan de afaceri este
acela de plan prin care se intenioneaz realizarea unor aciuni viitoare. Din acest motiv
considerm c exist o relaie direct ntre noiunile de plan de afaceri i proiect, relaie pe care vom
ncerca s o evideniem n cuprinsul acestui capitol.
6.1.1. Definirea, rolul i funciile planului de afaceri

Planul de afaceri reprezint o schi previzional a direciei pe care o va urma o
ntreprindere2. n acest sens, planul de afaceri apare ca o hart, care indic un loc, fr a obliga ns
la parcurgerea doar a unui anumit itinerar. El se constituie ntr-un rezumat care se refer la un
orizont viitor de cel puin 3 ani, n care se prefigureaz c va evolua o afacere.
Planul de afaceri ilustreaz modalitatea n care proprietarul, managerul, ntreprinztorul etc.
(pe care n continuare l vom numi promotor fr ca acest lucru s nsemne c noiunea se refer
strict la o persoan, fapt destul de rar, de altfel) intenioneaz s organizeze activitatea unei
ntreprinderi, cu scopul de a obine un profit. Profitul, care reprezint obiectivul oricrei organizaii
lucrative, se obine n urma unui proces de comercializare, adic de transformare a bunurilor,
serviciilor, informaiilor, banilor, etc. ntr-o activitate comercial, respectiv de schimb ntre dou
entiti. Se afirm, pe bun dreptate, c o afacere nu ncepe cu o idee, ci cu o vnzare.
1
*** Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a,
Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998
2
Kerbalek I. (coord.), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureti, 1999, p.37
177

Majoritatea planurilor de afaceri sunt elaborate pentru a conduce la creterea capitalului
ntreprinderii, ceea ce presupune o component financiar important a acestuia, dar nu exclusiv3.
Istoric, planul de afaceri a aprut dintr-o component a funciei financiar contabile, respectiv
finanele previzionale. n acest context, atunci cnd un promotor avea nevoie de mprumuturi
bancare trebuia s prezinte un plan de finanare, care releva evoluia ntreprinderii n perspectiv.
Planul de finanare se bazeaz fie pe situaia patrimoniului ntreprinderii, relevat n special
de bilanul contabil (concepie ntlnit n literatura francofon), fie pe situaia fluxurilor de
trezorerie (cash flow), care sunt asociate contului de profit i pierdere (concepie anglo saxon).
Indiferent de coninut, scopul l reprezenta rentabilitatea investirii banilor.
ntruct logica financiar de concepere a planului de afaceri a dezvoltat o activitate
speculativ intens, au nceput s fie adugate acestuia noi componente de baz, respectiv piaa i
echipa managerial.
Piaa se nscrie ntr-un context din care trebuie s rezulte un avantaj concurenial pentru
promotorul planului de afaceri4. Statisticile demonstreaz c 8 ntreprinderi din 10 dau faliment n
primii 3 ani de funcionare5. Mult vreme s-a crezut c acest fapt se datoreaz subcapitalizrii. Studii
recente au demonstrat c mai mult de jumtate din firmele care au dat faliment nu au avut o pia pe
care s acioneze i nu ar fi trebuit s funcioneze niciodat. O alt parte din firme nu au tiut s
gestioneze corespunztor capitalurile de care dispuneau, dei acestea erau suficiente.
De asemenea, o echip poate ndeplini mai multe sarcini pe baza competenelor distincte ale
membrilor si, ceea ce o face s fie, n general, mai credibil dect un promotor unic.
Planul de afaceri demonstreaz faptul c promotorul su are o idee despre evoluia ntreprinderii i
c a conceput cum s msoare progresele pe care aceasta le va nregistra; el este un rezumat concis
i cuprinztor al afacerii i prezint imaginea actual a acesteia, obiectivele urmrite i modul de
ndeplinire a acestora. Valoarea lui este dat de profunzimea cu care a fost gndit i fundamentat,
dar i de modul de prezentare - redactare, organizare, ilustrare etc.
n acest sens, planul de afaceri ofer o imagine asupra perspectivelor reale ale unui proiect,
evitnd astfel, pierderile pe care le provoac unul neviabil, nainte ca ele s se produc efectiv. Este
un document care sintetizeaz coninutul i caracteristicile unui proiect, iniiatorul acestuia putnd
dezvolta ideea n cuprinsul su, nainte de a ntreprinde alte aciuni concrete care implic folosirea
diverselor resurse pe care le are la ndemn sau pe care le-ar putea obine.
Monod E., La mthode business plan pour la gestion de vos projets, ditions d Organisation, Paris, 2003, p.12
Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 137
5
Eglash J., How to Write A .com Business Plan, Ed. McGraw Hill, New York, 2001, p. 20
4
178

Planul de afaceri poate avea o destinaie intern - viznd echipa managerial, acionarii,
salariaii etc.- sau una extern -viznd diverse inte.
Funciile principale ale unui plan de afaceri sunt redate n tabelul 6.16,7 :
Tabelul 6.1 Funciile planului de afaceri
Nr. Instrument
crt.
1. De conducere
2.
De comunicare
3.
Pentru stabilirea
nevoilor de finanare i atragerea de
fonduri
De msurare i
control
4.
Elemente componente
- concentrarea ntr-o manier logic i organizat asupra evoluiei ntreprinderii;
- elaborarea graficului cu etapele pe care le
presupune derularea proiectului;
- coordonarea activitilor ntreprinderii;
- elaborarea unor previziuni coerente.
- n interiorul ntreprinderii: obiective, strategii, informaii, etc.
- n exterior: convingerea viitorilor acionari,
convingerea investitorilor, etc.
- stabilirea nevoilor de finanare;
- validarea fezabilitii financiare;
- obinerea finanrii;
- rambursarea sumelor mprumutate.
- evaluarea rezultatelor nregistrate;
- evidenierea abaterilor;
- urmrirea proiectelor curente.
Ca instrument de conducere, planul de afaceri schieaz filosofia ntreprinderii, liniile

directoare dup care i desfoar activitatea. l oblig pe promotor s realizeze planificarea
detaliat a afacerii, s anticipeze problemele care pot aprea, s-i concentreze atenia asupra
obiectivelor majore. Un aspect important l reprezint coordonarea corespunztoare a diverselor
activiti pentru a se evita apariia unor discordane care ar face planul de afaceri neoperaional. Un
exemplu n acest sens l reprezint corelarea planului de afaceri cu elaborarea bugetelor
ntreprinderii, relaie prezentat n schema din figura 6.2.
Dac bugetele nu sunt conforme cu planul de afaceri n ceea ce privete fie obiectivele, fie
transpunerea lor n cifre, atunci acestea trebuie modificate. Noile bugete trebuie s fie realiste i
acceptabile pentru cei care le vor utiliza n urmtoarea perioad de timp luat n calcul la elaborarea
lor. n caz de inadecvare ntre bugete i plan de afaceri datorit situaiei pieelor sau strategiilor de
firm atunci se pot opera modificri corespunztoare i n planul de afaceri.
6
7
Kerbalek I. (coord.), op. citat, p.38

Kotler Ph., op. citat, p. 137
179

Figura 6.2 Relaia dintre planul de afaceri i elaborarea bugetelor
Plan de afaceri
Fixarea orientrilor
bugetare
Orientri
conforme
cu planul
Nu
Da
Elaborarea obiectivelor
Transpunere n cifre
Conformitate
cu planul de
afaceri
Nu
Da
Finalizarea bugetelor
Adaptare dup Maire C., Mthodologie du business plan, 2me dition, ditions
d Organisation, Paris, 2002, p. 25
Ca instrument de comunicare planul de afaceri se adreseaz att unor inte interne (salariai,
acionari), ct i unora externe. El relev aspecte referitoare la imaginea, poziia, sistemul ofertei
ntreprinderii. Planul de afaceri este considerat o adevrat carte de vizit a ntreprinderii n raport
cu partenerii, acionariat, bnci, instituii financiare etc.
180
Ca instrument pentru stabilirea nevoilor de finanare i atragerea de fonduri, planul de afaceri
are n vedere convingerea unor investitori sau creditori de a finana un proiect, prin descrierea
afacerii, a premiselor care o duc spre succes, ilustrnd capitalul necesar, utilizarea i returnarea
acestuia. Acesta este mijlocul prin care se vinde proiectul.
Ca instrument de msurare i control, planul de afaceri servete pentru cuantificarea
abaterilor i adoptarea msurilor de control, n special n ceea ce privete aspectele financiare i

vnzrile.
Funcie de rolul lor exist mai multe tipuri de planuri de afaceri:
Financiar, care are la baz o idee rentabil i care poate fi utilizat pentru crearea unei noi
ntreprinderi, pentru achiziia unei noi ntreprinderi, pentru diversificarea activitilor, etc.
Concurenial, folosit cnd apare premisa unui avantaj concurenial distinctiv comercializarea unor produse noi, descoperirea unor segmente sau nie neocupate, gsirea
unor piee pe care se poate intra uor i care nu se caracterizeaz prin concuren ridicat
etc.;
Organizaional, care are n vedere regndirea structurii ntreprinderii prin modificarea
structurii organizatorice, extinderea dimensiunilor ntreprinderii, crearea unor filiale,
construirea unor noi uniti operative (depozit, magazin), etc.
Tehnologic, care urmrete introducerea unei renovri radicale - introducerea codului cu
bare, schimbarea metodelor de vnzare, achiziia unor noi echipamente i utilaje comerciale,
comer electronic etc.
Planul de afaceri ndeplinete mai multe roluri, printre care8:
9 Stabilirea domeniului n care firma i desfoar sau urmeaz s-i desfoare
diversele sale activiti;
9 Determinarea obiectivelor pe care i le propune firma n fiecare domeniu de
activitate;
9 Formularea unor ipoteze cu privire la condiiile de pia, de vnzare, financiare, de
resurse umane, etc. n care va aciona firma;
9 Elaborarea i aplicarea strategiilor de firm, precum i a celor funcionale;
9 Estimarea unor obstacole i riscuri care pot aprea n timpul derulrii activitilor.
Pentru ca planul de afaceri s fie operaional atunci trebuie s existe coeren ntre deciziile
adoptate la diferite niveluri prin gsirea unui echilibru ntre gestiunea curent a ntreprinderii i
opiunile sale strategice. Acest lucru nu nseamn c planul de afaceri nu se poate modifica datorit
8
Dalot M., Donath L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997, p. 14 - 15
181

unor oportuniti reale, ns numai dup o evaluare atent a noilor situaii i dup o apreciere
minuioas a noilor direcii spre care s-ar putea ndrepta firma prin valorificarea acestor oportuniti.
6.1.2. Caracteristici ale proiectelor ntreprinderii de comer

Termenului proiect i sunt proprii diferite accepiuni, funcie de diversele sale domenii de
utilizare. Astfel, se poate lega acest termen de o schi, o intenie, un plan, un program, o rezolvare,
etc., reprezentnd o viziune asupra unei situaii viitoare care se dorete s fie concretizat ntr-o
anumit perioad de timp determinat.
Proiectul vizeaz ndeplinirea unui obiectiv stabilit, n cadrul unui demers n care diversele
etape sunt planificate ntr-un interval temporal precizat. n acest sens, se poate aprecia c proiectul
sufer aciunile interdependente a trei de constrngeri: de cost (mijloace), de calitate i de timp
(termen)9. De exemplu, dac un proiect cere o calitate superioar, atunci aceasta va presupune
termene lungi i costuri ridicate. Acest fapt poate fi redat grafic ca n figura 6.3.
Figura 6.3 Constrngerile care acioneaz asupra proiectului
Calitate
Proiect
Cost
Termen
Dac pe parcursul derulrii proiectului una din constrngeri se modific, cel puin una din
celelalte dou se va comporta la fel. De exemplu, dac apare o ntrziere (termen mai mare) n
realizarea proiectului fie calitatea este mai sczut, fie costurile cresc (necesitatea suplimentrii
resurselor pentru recuperarea ntrzierii). Ca atare, proiectele sunt rezultatul unui compromis ntre
cele 3 constrngeri.
Tiffany P., Peterson S. D., Business plan pour les nuls, Ed. Sybex, Paris, 1999, p. 10
182

ntr-o ntreprindere comercial, proiectele se pot realiza fie prin resurse proprii, fie prin
resurse externe, fie prin combinarea lor. Indiferent de modalitatea de realizare a lor, proiectele au o
serie de caracteristici10:
9 Realizarea proiectului presupune un ansamblu de aciuni legate ntre ele i
interdependente;
9 Orice proiect are o organizare proprie, fiind ncredinat unei echipe constituite n acest
scop - cu excepia proiectelor de mic anvergur, care sunt realizate de ctre o singur
persoan;
9 Derularea proiectului este strict delimitat n timp, avnd o dat de ncepere i una de
ncheiere;
9 Proiectul este transversal, n sensul c folosete resurse umane i materiale care provin
din diferite structuri ale ntreprinderii sau din exteriorul ei, necesitnd competene
diverse;
9 Proiectul are un caracter novator, nerepetitiv, bazndu-se pe creativitatea echipei.
n ntreprinderile comerciale proiectele difer prin obiect, amploare, caracter mai mult sau
mai puin strategic, fiind de ordin comercial sau managerial.
- creterea fidelitii clienilor;
-
repoziionarea firmei;
conceperea
aplicarea
unor
noi
instrumente promoionale;
Exemple de proiecte
comerciale:
conceperea i aplicarea unei operaiuni de
dinamizare a cifrei de afaceri;

- rectigarea clienilor pierdui;
- realizarea unui site comercial;
-
realizarea
unui
eveniment
interiorul
ntreprinderii;
- dezvoltarea serviciilor prestate clienilor;
- lansarea unei noi linii de produse;
10
Monod E., op. citat, p. 11
183

-
diagnosticarea
climatului
social
din
ntreprindere;
- optimizarea muncii echipei comerciale;
- elaborarea unui tablou de bord;
Exemple de proiecte
- creterea competitivitii prin
manageriale:
adeziunea personalului;
motivarea i
- crearea unui proiect de organizare sau de

informatizare a ntreprinderii;
- crearea unei filiale sau a unei uniti operative
etc.
Proiectele comerciale rspund unor obiective urmrite de strategiile funcionale angajate pe
diverse domenii ale ntreprinderii: clieni, pia, concuren, imagine etc.-, n timp cele manageriale
corespund unor obiective n jurul crora se articuleaz strategiile de firm, din care deriv cele
funcionale.
Pentru a fi satisfctor un proiect trebuie s fie n strns legtur cu personalitatea,
competenele i abilitile promotorului i cu ceea ce el i dorete. Acelai proiect implic persoane
cu competene i pregtire foarte variate, care pot s aparin ntreprinderii sau s fie din afara
acesteia. ns, o echip de proiect include cteva roluri de baz: beneficiarul proiectului (cel care
comand proiectul), eful de proiect, membrii echipei de proiect, experi.
6.1.3. Ciclul de via al proiectelor n comer

Dei durata de realizare a unui proiect este foarte variabil acesta are un ciclu de via, care
conine urmtoarele faze11:
9 Faza de concepie (de definire) a proiectului;
9 Faza de organizare (de planificare) a proiectului;
9 Faza de realizare (de conducere) a proiectului;
9 Faza de ncheiere (de bilan) a proiectului.
n continuare cercetrile i analizele noastre s-au axat pe realizarea unei succinte prezentri a
etapelor principale pe care le conine fiecare faz a ciclului de via al proiectului, n cazul firmelor
comerciale.
11
Fluxul etapelor din faza de definire a proiectului12 este prezentat n schema 6.4:
Besson P. .a., Management et gestion des units commerciales, Ed. Hachette Livre, 2004, p. 256
184

Figura 6.4 Etapele fazei de definire a proiectului
comenzii
1.lansarea
- fixarea obiectivelor proiectului;

- desemnarea efului de proiect;
- verificarea fezabilitii proiectului;
- fixarea calendarului de derulare a proiectului;
- reformularea obiectivelor din comand;
- estimarea rezultatelor ateptate;
- alctuirea echipei proiectului;
caietului de sarcini
2. elaborarea notei de conformitate i a
a proiectului
Faza de definire
- elaborarea bugetului alocat proiectului.
- elaborarea listei cu sarcinile principale;

- previziunea costurilor i
verificarea
ncadrrii lor n
bugetul alocat;
- estimarea riscurilor care pot afecta proiectul;
- ierarhizarea riscurilor i conceperea msurilor preventive,
precum i a celor corective;
- definirea politicii i a planului de comunicare
n aceast faz sunt implicai beneficiarul proiectului i eful de proiect. Comanda de

realizare a proiectului este lansat de ctre beneficiar. Nota de conformitate i caietul de sarcini pot
fi redactate de oricare dintre beneficiar sau ef de proiect, sau mpreun, fiind ns semnate de ambii.
n practic, sunt dese situaiile n care cele dou documente sunt cumulate ntr-unul singur. Cele
dou documente au caracter contractual avnd rolul de a clarifica comanda formulat de ctre
beneficiar. Caietul de sarcini este mai precis dect nota de conformitate, definind ntr-o manier mai
concret obiectivele care trebuie ndeplinite i cuprinznd att elementele necesare, ct i a celor
subnelese, care afecteaz realizarea proiectului.
De exemplu, un proiect de realizare a unei parcri n apropierea unei uniti comerciale va
trebuie s specifice n caietul de sarcini c aceasta va respecta regulile de urbanism comercial i
normele de securitate europene. Pentru acest tip de proiect nota de conformitate va preciza ca
obiectiv general crearea unei parcri n vecintatea unitii comerciale, n timp ce caietul de sarcini
va putea specifica drept obiective de realizat urmtoarele:
12
Numrul locurilor de maini care pot fi parcate;
Petrescu I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 197
185
Nivelul de amplasare a locurilor de parcare (un singur nivel, sau mai multe la
subsol, pe sol, etajat);
Localizarea pasajelor pietonale, a scrilor i a lifturilor;
Zonele de amplasare a crucioarelor pentru cumprturi;
Amplasarea ieirilor din parcare (de cele mai multe ori sunt necesare cel puin dou
una care conduce spre periferia localitii i alte care conduce spre centrul acesteia);
Semnalizarea corespunztoare a ieirilor (afiaj stradal, semne, indicatoare, etc.).
Faza de organizare a proiectului poate fi descompus n urmtoarele etape13 prezentate n
schema din figura 6.5.
Faza de organizare a proiectului
Figura 6.5 Etapele fazei de organizare a proiectului

1. planificarea
- elaborarea listei cu sarcini;
activitilor
- regruparea sarcinilor, estimarea duratei i a coninutului fiecrei sarcini;

- planificarea capacitilor, prin alocarea resurselor
umane i materiale pe sarcini;
2. planificarea
- evaluarea costului fiecrei activiti;
costurilor i
- calcularea costului total al proiectului;
validarea
- verificarea ncadrrii costului total n bugetul alo-cat
proiectului
proiectului.
Aceast faz ncepe cu identificarea sarcinilor necesare realizrii proiectului pornind de la

ceea ce trebuie fcut. Tot aici pot fi stabilite aa numitele jaloane, care reprezint evenimente
semnificative n derularea proiectului, dar care nu presupun efectuarea unei munci (de exemplu,
remiterea unui dosar la o data determinat). Dup stabilirea duratei i a cantitii de munc necesare
pentru fiecare sarcin se realizeaz ordonarea acestora, avnd n vedere faptul c unele activiti sunt
concomitente, iar altele succesive.
Costul total al proiectului este format din costul cu fora de munc - determinat n funcie de
numrul de ore sau zile necesare pe persoan pentru ndeplinirea unei sarcini -, costul materiilor
prime i a produselor utilizate i din amortizarea activelor uzate.
n aceast faz trebuie cutate modalitile de evitare a eventualelor conflicte care pot s
apar. Acestea se pot datora insuficienei sau indisponibilitii resurselor umane la momentul dorit,
13
Nicolescu O. (coord.), Management, Ed. Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1992, p. 230 - 233
186

n special atunci cnd acestea nu sunt alocate doar proiectului respectiv, ci ndeplinesc i alte sarcini
cotidiene.
Faza de realizare a proiectului marcheaz efectiv lansarea n execuie a proiectului,
cuprinznd dou etape14, respectiv urmrirea evoluiei proiectului i darea de seam, ca n schema
din figura 6.6:
Faza de realizare a proiectului
Figura 6.6 Etapele fazei de realizare a proiectului

1. urmrirea
- avansarea n realizarea activitilor ca durat, sarcini,
evoluiei
costuri;
proiectului
- actualizarea planificrii i identificarea abaterilor;

- conceperea aciunilor corective i/ sau preventive;
- aprecierea eficacitii aciunilor de ghidare;
- derularea aciunilor de comunicare.
2. darea de
- ilustrarea punctului n care a ajuns proiectul;
seam
- confirmarea depirii jaloanelor i nceperea unei sarcini

noi;
- identificarea noilor rezultate care trebuie obinute
datorit influenei unor riscuri sau factori aleatori.
Urmrirea evoluiei proiectului se nscrie ntr-un demers iterativ, prezentat n schema 6.7.
Aciunea de ghidare a proiectului are n vedere colectarea informaiilor despre ceea ce s-a
realizat, evaluarea informaiilor i transformarea lor n decizii. De exemplu, o ploaie a ntrziat cu 2
zile lucrrile de realizare a parcrii. Decizia adoptat poate fi de recuperare a acestei ntrzieri
lucrnd i duminica sau prelungirea programului zilnic al lucrtorilor agentului operator.
Aciunile de comunicare pot avea drept inte echipa, partenerii, beneficiarul, etc. Aciunile de
raportare pot utiliza mai multe mijloace de comunicare: remiterea periodic a documentelor,
reuniuni formale, schimburi informale, jurnale de proiect (realizate n cazul proiectelor de
anvergur) etc.
14
Nicolescu O. (coord.), op. citat, p. 233
187

Figura 6.7 Procesul urmririi proiectului
Stadiul realizrilor
Compararea realizrilor cu
ceea ce era planificat
Dac realizrile sunt conforme cu prevederile
Da
Continuarea activitilor
Nu
Actualizarea
planificrii, a
bugetului i a altor
documente
Comunicarea
reajustrilor ctre
participani
ncheierea lucrrilor
Faza de nchidere a proiectului marcheaz sfritul ciclului de via al acestuia i trecerea lui
n exploatare. Etapele acestei faze15 sunt prezentate n figura 6.8.
Faza de nchidere a
Figura 6.8 Etapele fazei de nchidere a proiectului
15
1. remiterea proiectului la
- testarea de acceptare a proiectului;
beneficiar
- acceptarea proiectului.
2. reuniunea de nchidere a
- redactarea sintezei proiectului de ctre eful
proiectului
de proiect i echipa sa;

- prezentarea sintezei ctre beneficiar i ali
conductori ai ntreprinderii comerciale.
Zorlenan T. (coord.), Managementul organizaiei, vol. 2, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996, p. 76
188

3. reuniunea de ascultare a
- evaluarea activitii fiecrui membru al
raportului final
echipei de ctre eful de proiect;

- adresarea mulumirilor ctre cei care
s-au evideniat.
Oficial, proiectul este nchis atunci cnd este remis beneficiarului i acesta l accept n urma
unei perioade de testare. Eventualele probleme pot s apar din interpretarea diferit a unor elemente
din caietul de sarcini. Pentru a se evita acest lucru trebuie ca beneficiarul i eful de proiect s
colaboreze strns la redactarea acestuia.
Planul de afaceri are rolul de a argumenta viabilitatea unui proiect, permind explicarea lui
att pentru promotorul nsui, ct i pentru alte pri din exteriorul ntreprinderii investitori,
colaboratori, furnizori, etc.
6.2. Structura planului de afaceri al firmei comerciale

Reprezentnd un document cu o utilizare variat, redactarea sa nu este uoar dat fiind
coninutul su diferit, funcie de scopul i destinaia lui. Planul de afaceri nu poate reprezenta o
colecie de reete care asigur succesul afacerii, deoarece timpul modific ingredientele succesului.
Aceasta ne-a determinat, ca n cercetrile noastre s ne axm pe conturarea unor cerine i
particulariti existente n comer.
6.2.1. Cerine privind redactarea planului de afaceri

Nu exist o dimensiune i nici un cuprins tip pentru planul de afaceri. Acesta trebuie s fie
bine pregtit i foarte convingtor n ceea ce privete potenialul afacerii16. Firmele comerciale
trebuie s accentueze aspectele specifice afacerii i sectorului n care i desfoar activitatea. Dei
planul de afaceri de refer la perioada imediat urmtoare (cel puin 3 ani), el trebuie s conin i
date din activitatea trecut (pentru firmele deja existente), precum i perspectivele pe termen lung,
prin prisma implicaiilor pe care le au sau le vor putea avea asupra firmei.
Planul de afaceri trebuie s oglindeasc modul de gndire i scopurile promotorului, fiind cea
mai bun modalitate de prezentare a firmei17. El trebuie scris cu onestitate - fr exagerri sau cu
date ireale - i redactat n aa fel nct s poat fi neles de ctre oricine i nu doar de ctre cei care
l-au elaborat. n sprijinul acestei afirmaii vine cazul obinerii unui credit, care se realizeaz prin
16
17
Pinson L., Anatomy of a Business Plan, 6th Edition, Ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2005, p. 129 - 134
Abrams R., The Successful Business Plan Secrets & Strategies, Ed. Running R Media, Palo Alto, 2000, p. 30
189

aprobarea unui comitet de mprumut, n urma prezentrii fcute de ctre un ofier de credit.
Promotorul nu va putea face o expunere a planului de afaceri dect acestuia din urm, neavnd
contact direct cu membrii comitetului.
De asemenea, trebuie s se in seama de faptul c dac planul de afaceri conceput nu este
conceput funcional, prin documente - datele financiare, de pia, de management etc. nu ilustreaz
posibilitatea obinerii unor rezultate favorabile - atunci nu are nici un fel de ans ca acest lucru s
se ntmple n lumea real18.
Nu exist o structur fix a planului de afaceri. Particularitile proiectului vor determina
componentele asupra crora va trebui s se insiste n prezentarea planului de afaceri19 - de exemplu,
plan de extindere, plan de operaii, plan de resurse umane etc.
Dimensiunile i structura planului de afaceri variaz n funcie de cerinele informaionale
crora trebuie s le rspund respectivul plan de afaceri, innd cont de o serie de criterii, precum20:
9 Destinatarul planului de afaceri manageri, proprietari, instituii financiare, poteniali
acionari etc.; un plan de afaceri cu destinaie intern are un coninut informaional
mai bogat dect unul extern, fiind mult mai detaliat;
9 Vechimea ntreprinderii - planul de afaceri pentru o firm comercial care urmeaz s
se nfiineze va fi diferit de cel pentru un proiect al uneia care deja funcioneaz;
aceast diferen provine din nevoile diferite pe care la are o ntreprindere comercial
care deja funcioneaz, fa de una care se va nfiina. O ntreprindere comercial deja
existen poate urmri o extindere a activitii sale prin crearea unui nou punct de
lucru, prin realizarea unei noi uniti operative (de exemplu, un depozit), o
modernizare a tehnologiilor implementarea unui sistem informatic, achiziionarea
unor mijloace moderne de manuteniune etc.;
9 Specificul activitii firmei - exist particulariti ale tipurilor de ntreprinderi care
vor determina aspecte proprii acestora; de exemplu, nevoile ntreprinderilor de
comer cu ridicata pot diferi de cele ale comerului cu amnuntul.
9 Amploarea proiectului vizat prin planul de afaceri (exist proiecte de mic anvergur,
cu bugete reduse i perioad scurt de realizare, dar i proiecte majore, care se pot
derula pe parcursul a mai muli ani de exemplu, decizia marilor grupuri de
distribuie europene de a investi n Romnia n mai multe localiti i zone) etc.
18
Dell Aniello P., Un plan d affaires gagnant, 4me dition revue et enrichie, Ed. Transcontinental, Montral, 2001, p.
15 - 16
19
Abrams R., op. citat, p. 38 - 39
20
Pinson L., op. citat, p. 129
190

Indiferent de tipul sau de destinaia planului de afaceri, acesta va conine cteva elemente de
baz, printre care:
Prezentarea firmei, a misiunii, obiectivelor i strategiilor sale;
Precizarea produselor pe care le produce sau comercializeaz i a pieei creia i se
adreseaz;
Descrierea strategiilor i a metodelor de vnzare;
Caracterizarea concurenei;
Ilustrarea diverselor proiecii financiare, etc.
Fiind un document care ofer o imagine concludent a firmei trebuie ntocmit cu grij, fr
date eronate sau greeli gramaticale, evitnd n acelai timp folosirea superlativelor. Cea mai
important caracteristic a sa trebuie s fie concreteea, determinat prin capacitatea de a rspunde
scopului pentru care a fost redactat.
6.2.2. Particulariti ale ntreprinderii comerciale care influeneaz

coninutul planului de afaceri
ntreprinderea de comer prezint o serie de particulariti fa de alte tipuri de ntreprinderi,
printre care se pot meniona: lipsa unor instrumente comune de msur a performanelor
manageriale, gradul mai redus de mecanizare i automatizare a activitilor, discontinuitatea
activitilor n timpul programului de lucru determinat de absena clienilor, ponderea ridicat a
cheltuielilor cu personalul n total cheltuieli, impactul semnificativ al sezonalitii, care se poate
manifesta fie n perioada de activitate (exemplu, sezonul estival), fie n consum, fie ca o consecin a
sezonalitii produciei, numrul relativ mare de clieni crora li se adreseaz - foarte mare n cazul
ntreprinderilor de comer cu amnuntul i destul de mare n situaia celor cu ridicata -, vnzare unui
numr mare de produse - fiind doar cazuri de excepie firmele de comer care vnd unul sau cteva
articole etc.
Din cele prezentate rezult c este dificil de descris n amnunt toate produsele pe care le
vinde o ntreprindere de comer, de analizat pieele tuturor produselor pe care le comercializeaz, de

caracterizat concurena de pe toate aceste piee, de cunoscut toi clienii si (excepie cazul celor cu
ridicata) etc.
Aceast particularitate general a ntreprinderilor de comer nu poate fi surmontat, dup
opinia noastr, fr o veritabil orientare de marketing n activitatea desfurat. Aceasta presupune
ca optica de marketing s fie urmat nc din faza de alegere a amplasamentului firmei comerciale,
191

de proiectare a acesteia, de organizare, amenajare i conducere a ei. n acest mod, devine foarte
important cunoaterea particularitilor zonei de amplasament demografice, sociale, culturale,
economice, urbanistice, infrastructuri, indici de saturare a reelei comerciale etc. -, a ariei de atracie
pe care o exercit firma, a profilului clienilor int.
Alctuirea sortimentului comercial trebuie s se realizeze prin prisma nevoilor i cerinelor
clienilor. n acest sens, remarcm n activitatea multor detailiti utilizarea unor criterii care nu au
legtur cu clienii vizai: imitare dup concuren, preri i gusturi personale ale managerilor sau
angajailor nsrcinai cu activitatea de aprovizionare, selectarea celor mai ieftine articole de la
furnizori, acceptarea unor produse fr garanii de calitate etc. Atunci cnd se face prezentarea
sortimentului comercial acesta trebuie descompus pe familii, clase, linii, tipuri, mrci i articole, iar
informaiile trebuie s vizeze dimensiunile mai largi cel mai adesea se procedeaz la analiza
liniilor de produse. Un rol important revine tehnologiilor informatice, care pot oferi informaii
precise despre liniile de produse, prin agregarea rapid a situaiilor pe care le nregistreaz articolele
din cadrul lor.
Dat fiind faptul c ntreprinderile de comer, n general i cele cu amnuntul, n special,
lucreaz cu un numr mare de clieni este adesea, practic imposibil ca toi acetia s fie cunoscui n
detaliu. Aceasta nu nseamn c ntreprinderea de comer nu trebuie s aib informaii despre clienii
si. Pentru a obine astfel de informaii ntreprinderea procedeaz la segmentarea pieelor liniilor de
produse comercializate i la identificarea caracteristicilor comune ale clienilor ei, care constituie
profilul acestora. n acest mod, adapteaz cel mai potrivit mix de marketing la profilul clienilor
int.
n ceea ce privete politica de produs din marketingul mix al ntreprinderii de comer pot fi
utilizate dou concepii. Prima consider c trebuie luate n discuie toate produsele pe care le vinde
firma, adic a sortimentului su21. A doua, care este specific comerului cu amnuntul consider c
echivalentul bunului material al ntreprinderii industriale l reprezint, pentru aceast ntreprindere,
magazinul22. Aceast concepie consider c un client nu alege doar anumite produse, ci nsui
magazinul atunci cnd dorete s cumpere ceva, ceea ce nseamn c ine cont nu doar de produse,
ci i de alte elemente - amplasare, parcare, orar de funcionare etc. n acest sens, apar 2 opiuni,
respectiv modelul "pre" i modelul "servicii". Modelul "pre" se caracterizeaz printr-o cot redus
de adaos comercial, prin efectuarea aprovizionrii prin centrale de cumprare (cu scopul obinerii
unor preuri reduse), prin prestarea unor servicii limitate pentru clieni, printr-o rotaie mare a
21
22
Jallais J. .a., Le marketing dans le commerce de dtail, 2me dition, Ed. Vuibert, Paris, 1994, p. 13 - 16
Vigny J., La distribution structures et pratiques, Ed. Dalloz, Paris, 1994, p. 141 - 142
192

stocurilor, etc. Modelul "servicii" practic o cot ridicat de adaos comercial, o politic de
aprovizionare care are ca scop obinerea produselor cel mai bine adaptate clienilor, presteaz un
numr ridicat de servicii, are o rotaie sczut a stocurilor, etc.
innd cont de cele prezentate, se pot identifica cteva domenii care particularizeaz
coninutul deciziilor pentru firmele de comer, care cuprind: mrimea i structura cifrei de afaceri,
amplasamentul i caracteristicile fizice ale ntreprinderii de comer, metodele de vnzare utilizate,
metodele de vnzare utilizate, natura serviciilor prestate clienilor, politica de pre i de adaos
comercial, clientela vizat, politica de comunicare, gradul de autonomie a ntreprinderii comerciale
n ceea ce privete selecia articolelor i a furnizorilor, modalitile de transport i de stocare a
produselor, structura organizatoric, eficacitatea mijloacelor utilizate, efortul investiional al
ntreprinderii, rentabilitatea ntreprinderii etc. (tratate n capitolul IV. Particulariti ale
managementului ntreprinderii de comer).
Toate aceste particulariti influeneaz tipul de informaii pe care le va conine planul de
afaceri, dar i structura acestuia, unele capitole nefiind prezente - organizarea produciei, tehnologia
de fabricaie a produselor etc.
6.2.3. Coninutul planului de afaceri a firmelor din comer

Dup cum s-a precizat anterior, nu exist un model de plan de afaceri care s poat fi urmat
n orice situaie att n privina formei i dimensiunilor, ct i al structurii i coninutului su. Cu
toate acestea, se consider c dintr-un plan de afaceri nu lipsesc seciunile23: rezumatul planului de
afaceri; descrierea firmei; planul de marketing; planul managerial; planul de management financiar;
anexe.
n cele ce urmeaz vom reda succint primele 5 seciuni, anexele cuprinznd diverse
documente, CV urile celor mai importante persoane implicate, pliante, brouri etc., care au o
importan tiinific mai redus.
6.2.3.1. Rezumatul planului de afaceri
n general, rezumatul planului de afaceri are o ntindere de pn la 2 pagini i reprezint cea

mai important parte a acestuia, deoarece dac nu creeaz o imagine favorabil asupra celui care l
citete, acesta nu va lectura restul lucrrii i efortul pentru realizarea lui se irosete24.
23
24
Tiffany P., Peterson S. D., op. citat, p. 13 - 18

McKeever M., How to Write a Business Plan, 7th Edition, Ed. Nolo, Berkeley, 2004, Capitolul 9, p. 3 -6
193

De obicei, rezumatul se scrie ultimul, dup ce planul n sine a fost conceput, astfel nct
extragerea datelor i ideilor principale s se poat face mai uor, deoarece nu se poate rezuma ceva
ce nu a fost scris.
Rezumatul trebuie s fie foarte convingtor i atrgtor n acelai timp i s concentreze
informaiile cheie din planul de afaceri referitoare la:
9 originea firmei, domeniul de activitate, conducerea i rezultatele sale; de exemplu,
comer cu amnuntul i comer cu ridicata, comer cu produse alimentare i
nealimentare, comer general i comer specializat etc.;
9 orice caracteristici distinctive ale produselor i serviciilor;
9 atractivitatea pieei; este important s fie evideniate trsturile cererii i ofertei,
numrul clienilor i principalele lor caracteristici, situaia concurenial etc.;
9 sumarul proieciilor financiare;
9 suma de bani necesar, de unde provine, n ce scop este utilizat etc.
n acest mod, rezumatul planul de afaceri prezint oportunitatea proiectului, descriind
necesitile nesatisfcute total sau parial, soluia pentru rezolvarea acestei situaii, echipa
managerial implicat. Totodat, n rezumat se precizeaz dimensiunile pieei, cu anticiparea
segmentelor care pot fi ocupate i nevoile financiare pentru realizarea proiectului, precum i
modalitatea de recuperare a investiiei.
6.2.3.2. Descrierea firmei
Acest capitol ofer o imagine general a firmei, cu istoricul, sectorul de activitate, misiunile
i obiectivele ei25.
Istoricul succint al firmei cuprinde numele acesteia, forma legal de constituire, data
nfiinrii, unde este localizat, alte informaii utile despre nfiinare, pieele pe care este prezent
etc. Se menioneaz contribuia proprietarilor sau managerilor la capitalul firmei, deoarece se
apreciaz c cu ct participarea este mai important, cu att se poate presupune c interesul i
implicarea acestora n afacere sunt mai mari, ceea ce poate constitui o premis a succesului acesteia.
Pentru o firm care deja funcioneaz se prezint cteva performane relevante cotele de pia
deinute, analiza vnzrilor i a profiturilor, rate de rentabilitate, etc.
Datele referitoare la sectorul de activitate cuprind: natura, situaia actual i perspectivele
sectorului n care opereaz firma; principalii participani din sectorul respectiv; situaia vnzrilor i
a profiturilor i previziunile pe anul n curs; firme care au intrat/ au ieit de curnd n/ din sector i
25
McKeever M., op. citat, Capitolul 3, p. 6 - 8
194

din ce motive; tendine care ar putea afecta afacerea n domenii diverse: economic, social,
tehnologic etc.
Trebuie precizat faptul dac sunt necesare aprobri - licene, avize, acorduri etc.- speciale
pentru derularea activitii. Se ataeaz copii ale acestora, iar pentru firmele care urmeaz sau sunt
n curs de nfiinare se menioneaz stadiul obinerii lor.
n ceea ce privete obiectivele ntreprinderii, este necesar s se precizeze att cele pe termen
lung - pstrarea dimensiunii firmei, extinderea i multiplicarea ei, vnzarea peste o anumit perioad
etc.-, ct i cele operaionale. Acestea din urm, trebuie s fie rezonabile, realizabile i msurabile26.
Unele sunt destul de concrete - volumul vnzrilor, profit, cot de pia etc.-, n timp ce altele nu
trebuie s fie strict precizate - obinerea unui cash flow pozitiv ntr-o anumit perioad de timp,
dar fr a se putea estima mrimea lui.
6.2.3.3. Planul de marketing
n aceast seciune se prezint piaa ntreprinderii, produsele sale, clienii, furnizorii,
concurena, metodele de vnzare etc27.
Obiectivele acestei seciuni sunt: demonstrarea faptului c piaa permite realizarea planului
de afaceri; existena cererii pe pia pentru produsele firmei; stabilirea gradului de cunoatere a
produselor i segmentelor/ nielor pe care le satisfac.
Informaiile despre piaa ntreprinderii, care trebuie culese i analizate, vizeaz 3 domenii de
baz: sectorul n care i desfoar ntreprinderea activitatea; consumatori; concuren.

- Se precizeaz care este piaa int a ntreprinderii, avnd n vedere localizarea acesteia,
particularitile ei, mrimea, segmentele, dependena de diverse riscuri (economice, politice, etc.),
cu sublinierea tendinelor, a evoluiei posibile, a progresiei anuale, a principalelor oportuniti i
ameninri. Sortimentul comercial este caracterizat prin prisma diviziunilor sale familia de
produse, clasa de produse, linia de produse, tipul de produse, marca, articolul i a dimensiunilor lui:
lrgime, lungime, lungime medie, profunzime, omogenitate28. Se specific nevoile pe care produsele
le satisfac, orice posibilitate de extindere sau diversificare a liniilor de produse, precum i politica de
pre. Analiza furnizorilor are n vedere: enumerarea lor, ponderea n totalul achiziiilor ntreprinderii,
localizarea geografic, termene i condiii de plat, servicii prestate - credite, transport, depozitare
etc.-, sursele alternative de furnizare etc.
26
De Thomas A. R., Grensing Pophal L., Writing a Convincing Business Plan, 2nd Edition, Ed. Barrons Educational
Series, Inc., New York, 2001, p. 25
27
idem p. 97 - 127
28
Kotler Ph., op. citat, p. 545 - 546
195

- n centrul preocuprilor firmei trebuie s stea clienii si. Pentru ntreprinderile de comer
este dificil de cunoscut toi clienii i de aceea se recurge la determinarea profilului consumatorului.
Sunt de luat n considerare motivele de achiziie a produselor, frecvena de cumprare, obiceiurile de
cumprare, mrimea medie a cumprturilor, sezonalitatea cererii etc.
n cazul unui comerciant cu ridicata, care are un numr relativ limitat de cumprtori, se
poate face o prezentare detaliat a acestora, pe baza unor caracteristici, cum ar fi: denumirea
clienilor; localizarea geografic; domeniul de activitate; cifra de afaceri; mrimea estimat a
comenzilor i ponderea n totalul vnzrilor estimate - se menioneaz dac exist deja comenzi sau
contracte ncheiate cu clienii etc.
n cazul unui magazin datele referitoare la clieni sunt: numrul potenial de clieni; valoarea
medie a unei cumprturi; frecvena de cumprare; caracteristici care definesc profilul
consumatorului venituri medii, vrst, categorie socio profesional sex etc.
- O component important a pieei este concurena. Referitor la aceasta trebuie precizai cei
mai importani concureni cu poziia, imaginea, competenele, punctele tari i cele slabe n ceea ce
privete preurile, performanele, serviciile oferite, garanii, etc. Trebuie prezentat numrul
concurenilor, structura, mrimea, zona de aciune i chiar dac este posibil asocierea cu ei pentru
anumite aciuni - cumprri grupate, campanii promoionale, parteneriat n perioadele de activitate
intens etc.
Planul de afaceri trebuie s conin i aspecte referitoare la vnzare, dintre care pot fi
menionate: metodele de vnzare; tehnicile promoionale utilizate; vnzrile pe credit i termenele

de rambursare; procedurile de aprobare a creditelor; procedurile de stabilire a preurilor; compararea
cu concurena; anticiparea rspunsurilor concurenilor la aciunile iniiate de firm; bugetul de
vnzri i planificarea lui; responsabiliti i sarcini ale personalului implicat n vnzare, etc.
Informaiile de marketing se obin n urma cercetrilor de pia. Acestea se pot grupa n
cercetri primare (de teren) i cercetri secundare (de birou)29. Cercetrile primare cuprind anchete
de opinie, teste de ncercare, ncercri de marketing, focus grupuri, observaii, etc. Cercetrile
secundare se refer la toate informaiile care pot fi gsite din surse publice. Este bine s se nceap
cu cercetrile secundare, ns cele primare nu trebuie s lipseasc din seciunea de marketing.
29
Balaure V. (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p. 122 - 123
196

6.2.3.4 Planul managerial
Echipa managerial este esenial pentru succesul unei afaceri. Atunci cnd doresc s se
implice n activitatea unei firme investitorii prefer echipele de conducere echilibrate, adic cu
specialiti att n domeniul marketingului, ct i n cel financiar i cu experien n domeniul de
activitate al firmei.
Trebuie realizat o descriere a structurilor de conducere ale firmei, prin prezentarea
directorilor i a altor funcii cheie nume, poziie ierarhic, responsabiliti i competene,
experiena acumulat, precizarea sumar a principalelor sarcini, etc. n plus, se anexeaz i
organigrama ntreprinderii, dup o prezentare sintetic a acesteia.
De asemenea, asigur o ilustrare a personalului existent pe total i n structur, n funcie de
criterii relevante studii, vechime, vrst, sex, etc.
Aceast parte a planului de afaceri are drept obiectiv de a demonstra faptul c promotorul
deine controlul asupra inputurilor n firm, c dispune de o organizare corespunztoare i de
capacitatea de a face fa obiectivelor n domeniul vnzrilor previzionate.
O parte important se refer la organizarea sarcinilor n diverse domenii administrativ,
tehnic, comercial, gestiune financiar, contabilitate30, elemente prezentate n figura 6.9.
Figura 6.9 Organizarea sarcinilor n ntreprinderea comercial
Domenii
Sarcini
Administrativ - ndeplinirea formalitilor legate de nfiinarea firmei i de

derularea unor activiti;
- relaia cu bncile i alte instituii ale administraiei centrale i/ sau
locale;
- prelucrarea i plata facturilor pentru furnizori de servicii i
utiliti, etc.
Tehnic
- conceperea i realizarea serviciilor post vnzare;
- transport i livrare la domiciliu;
- instalare la domiciliu;
- ntreinerea mijloacelor de manuteniune etc.
Comercial
- elaborarea documentelor comerciale;
- conceperea mijloacelor promoionale;
- ntmpinarea i negocierea cu clienii;
- vnzarea produselor;
- administrarea negocierilor cu furnizorii etc.
Gestiunea
- elaborarea bugetelor previzionale;
financiar
- elaborarea planului de trezorerie;
- verificarea rentabilitii investiiilor;
30
Filion L. J., Raliser son projet d entreprise, Ed. Transcontinental, Montral, 2003, p. 226
197
Contabil
- adopt deciziile de realizare a investiiilor;

- negocierea cu bncile etc
- inerea registrelor contabile;
- clasarea documentelor contabile;
- informarea conducerii n legtur cu principalele performane ale
ntreprinderii etc.
n acest mod, promotorul poate demonstra c se sprijin pe o echip echilibrat, care deine
competene variate i poate face fa proiectului vizat. Orict de bine ar fi pregtit o persoan este
greu s aib competene multiple i imposibil s ndeplineasc singur toate sarcinile prezentate. De
aceea, planurile de afaceri elaborate n vederea atragerii de fonduri n care este prezentat o echip
sunt mult mai credibile i au anse mai mari de reuit dect cele care se bazeaz pe un singur om.
6.2.3.5. Planul de management financiar
Planul de afaceri trebuie s cuprind urmtoarele informaii financiare rezultate din: contul
de profit i pierdere previzionat; fluxul de numerar previzionat; informaiile din cadrul bilanului
contabil previzionat; analiza pragului de rentabilitate.
n capitolul urmtor ele vor fi prezentate pe larg, aici fiind menionate doar cteva aspecte
definitorii.
Contul de profit i pierdere previzionat are rolul de a determina dac firma este capabil s
obin profit. El reflect ipotezele i planurile promotorului, care trebuie stabilite n amnunt.
Contul de profit i pierdere previzionat trebuie s cuprind: vnzrile estimate; costurile de
achiziie a produselor; cheltuielile cu salariile i alte contribuii sociale; diverse cheltuieli necesare
pentru buna funcionare a ntreprinderii - chirii, rate, lumin, cldur, ap, canalizare, telefon etc.
Fluxul de numerar previzionat are rolul de a asigura gestionarea eficient a resurselor
financiare, prin ealonarea ncasrilor i plilor n aa fel nct s se evite orice dezechilibru,
asigurndu-se suficiente resurse financiare care s acopere nevoile. Principalele componente ale
fluxului de numerar previzionat sunt urmtoarele: ncasrile din vnzarea mrfurilor - este important
de tiut nu cnd se va face vnzarea, ci cnd se va ncasa aceasta efectiv; plata produselor
achiziionate; plata salariilor i a altor cheltuieli aferente acestora; diverse cheltuieli: chirii, rate,
asigurri, investiii, TVA etc.
Bilanul contabil previzionat reprezint o imagine a activelor i pasivelor de care va dispune
ntreprinderea dup investiiile efectuate n proiect. Are rolul de a ilustra punctele tari i cele slabe
ale ntreprinderii n perioada urmtoare.
198
Cu ajutorul contului de profit i pierdere previzionat se va calcula pragul de rentabilitate,
care constituie un instrument eficient de gestiune financiar.

Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii pragului de activitate i punctului
mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor
variabile din cifra de afaceri rezult marja asupra costului variabil marja, dup cum s-a mai artat,
reprezint diferena dintre un venit i un cost -, care are rolul de a acoperi cheltuielile fixe i
eventual, de a determina un profit, potrivit mecanismului prezentat n figura 6.1031.
Figura 6.10 Formarea rezultatului n funcie de cheltuielile variabile i fixe
Cifra de afaceri
Cheltuieli
variabile
Marja asupra costului

variabil
Cheltuieli
fixe
Rezultat
Marja asupra costului variabil este dependent de mrimea activitii (deci, i de cifra de
afaceri). Aceast dependen se exprim prin rata marjei asupra costului variabil (RMCV), care se
calculeaz prin formula:
RMCV =
marja asupra costului variabil

*100 sau
cifra de afaceri
RMCV =
cifra de afaceri - cheltuieli variabile

*100
cifra de afaceri
Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critic reprezint acel nivel al cifrei de afaceri la
care rezultatul este nul, aceasta acoperind doar cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului
variabil acoper cheltuielile fixe. Cele menionate sunt prezentate n figura 6.11.
Figura 6.11 Ilustrarea pragului de rentabilitate
Cifra de afaceri = prag de
rentabilitate
Cheltuieli
variabile
Marja asupra
costului variabil
Cheltuieli fixe
31
Hamon C., Management de l quipe commerciale, Ed. Dunod, Paris, 2004, p. 302
199

Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin calcul, pornind de la faptul c la acest nivel
rezultatul este nul, adic marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe32; ideea poate fi
urmrit cu ajutorul raionamentului prezentat n continuare.
Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezult c marja asupra costului variabil =
cifra de afaceri * rata marjei asupra costului variabil. Notm apoi, cu PR cifra de afaceri
corespunztoare pragului de rentabilitate, exprimat valoric. Cum rezultatul este nul, rezult c
marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.
Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau
PR =
cheltuieli fixe
rata marjei costului variabil
Punctul mort (PM) reprezint data la care este atins pragul de rentabilitate i se determin
prin formula:
PM =
pragul de rentabilitate
* numarul de luni lucrate
cifra de afaceri
Planul de management financiar trebuie s cuprind i estimarea unor riscuri care ar putea
afecta rezultatele scontate. ntruct datele utilizate sunt supuse incertitudinii, trebuie verificat
impactul variaiilor pe care le pot cunoate anumite elemente determinante pentru rentabilitatea
proiectului - investiii, cantiti vndute, preuri de vnzare, costuri de exploatare, condiii
comerciale, rate de schimb valutar etc.
O metod folosit des n acest sens este testul de sensibilitate, care const n aplicarea unor
variaii semnificative asupra unor variabile eseniale pentru a urmri efectul produs asupra
rezultatelor scontate ale proiectului.
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de
afaceri33. Datele colectate n etapele anterioare este necesar s contureze o imagine clar asupra
acestui aspect. Determinarea ct mai realist a sumei necesare are ca scop evitarea blocrii afacerii
din cauza lipsei de resurse sau de cheltuieli inutile antrenate de resurse neutilizate. n acest sens,
trebuie precizate resursele financiare necesare pentru realizarea obiectivelor planului de afaceri,
motivele pentru care vor fi folosite aceste resurse, ealonarea n timp a utilizrii i eventual, a
returnrii acestor resurse.
Toate aceste elemente se regsesc ntr-un plan de finanare, elaborat pentru 3 ani i care are o
form de tipul celei prezentate n figura 6.12.
32
33
McKeever M., op. citat, Capitolul 3, p. 11 - 21

DeThomas A. R., Grensing Pophal L., op. citat, p. 171 - 217
200

Figura 6.12 Plan de finanare pentru urmtorii 3 ani
Elemente ale planului de finanare
Investiii necorporale
Cheltuieli de nfiinare
Fond de comer
Investiii corporale
Echipamente
Mobilier
Amenajri, lucrri
Rambursarea capitalului mprumutat
Rambursarea altor mprumuturi
Nevoia de fond de rulment iniial
Variaia nevoii de fond de rulment
TOTAL NEVOI (A)
Capitaluri proprii
Capital social
Prime, subvenii
mprumuturi bancare
Alte datorii financiare
Capacitatea de autofinanate
TOTAL RESURSE (B)
SOLD (B A) = TREZORERIE DISPONIBIL
An 1
An 2
An 3
Planul de finanare prevzut pentru 3 ani de activitate este un document dinamic care
prezint att investiiile prevzute, ct i alte nevoi legate de exploatare (n afara cheltuielilor fixe),
precum i modul n care acestea vor fi finanate.
Construirea acestui document se bazeaz pe bilanul contabil i contul de profit i pierdere
previzionate. Din bilan sunt preluate: investiiile necesare nainte de demararea proiectului; nevoia
de fond de rulment iniial; toate resursele iniiale (aporturi, mprumuturi iniiale etc.).
n plus, el integreaz nevoile i resursele complementare activitii, precum nevoi de
investiii suplimentare; rambursarea capitalurilor mprumutate; distribuirea dividendelor; eventuala
variaie a nevoii de fond de rulment (cretere sau scdere) legat de variantele ipotezelor formulate
pentru calculul nevoii de fond de rulment iniial - creterea stocului mediu i/ sau schimbarea
termenelor de plat ale furnizorilor i/ sau ale clienilor. Trebuie remarcat faptul c nevoia de fond
de rulment este de multe ori negativ pentru ntreprinderile de comer - ceea ce nseamn de fapt,
degajare de fond de rulment - deoarece, n general, clienii lor pltesc pe loc, iar ele achit produsele
furnizorilor la un anumit termen; finanri complementare necesare - aporturi personale,
mprumuturi, subvenii etc.; capacitatea de autofinanare degajat din exploatare.
201
6.3. Elemente de baz n fundamentarea

planului de afaceri a firmei comerciale
Dei nu exist reete care s poat fi urmate n elaborarea planurilor de afaceri, indiferent de
scopul i coninutul lor exist o serie de elemente eseniale n fundamentarea lor i anume estimarea
cifrei de afaceri, previzionarea bilanului contabil, a contului de profit i pierderi i a fluxului de
numerar.
6.3.1. Estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii comerciale

Estimarea cifrei de afaceri are o importan deosebit, deoarece aceasta este premisa
realizrii rezultatelor scontate prin proiect. Pentru aceasta trebuie evaluat potenialul zonei de
atracie, apreciat concurena, determinat evaziunea comercial34 etc.
Potenialul pieei ntreprinderii rezult din cumularea aspectelor demografice cu cele
economice. Mai ales n situaia ntreprinderilor de comer cu amnuntul, analiza demografic a
populaiei este un aspect important i se realizeaz pe cteva direcii i anume mrime, evoluie,
caracteristici - sex, populaie ocupat, nivelul studiilor, vrst, mrimea medie a familiilor etc.
Analiza economic conduce la determinarea pieei poteniale sau a cererii teoretice a
ntreprinderii, prin nmulirea numrului de locuitori din aria de pia studiat cu mrimea
cheltuielilor medii pe locuitor pe total sau pentru o anumit linie de produse, ca n exemplul din
tabelul 6.1.
Tabelul 6.1 Determinarea pieei poteniale a unei linii de produse
Ani
Indicatori
Numr de locuitori
Cheltuiala medie pe locuitori pentru linia de produse
X (u.m.)
Piaa potenial pentru linia de produse X
2004
2005
15000
500
15500
550
7500000
8525000
n demersul de apreciere a concurenei se poate porni de la calculul indicelui de saturaie al

zonei (IS)35, potrivit relaiei:
34
35
Gaulin M..a., Les commerce de dtail marketing et gestion, Ed. Gatan Morin, Qubec, 1993, p. 296 - 302
Jallais J. .a., op. citat, p. 37
202

IS =
Ng * Ch.a
*100 unde, IS indice de saturaie al zonei de pia studiate; Ng numrul
SV
gospodriilor din zon; Ch.a cheltuiala anual pentru o anumit linie de produse; SV totalul
suprafeelor din aceast zon.
Cu ct acesta are o valoare mai ridicat, cu att se apreciaz c zona este mai nesaturat
(adic mai pot fi deschise alte uniti care s comercializeze respectiva linie de produse). Indicii ale
unei densiti comerciale reduse ofer i disponibilitatea limitat de locuri vacante, precum i faptul
c locuitorii parcurg distane mai mari pentru cumprarea unui anumit produs dect i-ar dori.
Concurenii trebuie identificai i ncadrai ntr-o anumit categorie, fie intratip (ofer
aceleai produse, acelorai cumprtori), fie intertip (produse diferite, acelorai cumprtori). Este
necesar s se studieze punctele tari i cele slabe ale concurenilor. Informaiile nu sunt cel mai
adesea directe, dar pot rezulta din aspecte indirecte, cum ar fi numrul caselor de marcat, numrul
angajailor, mrimea suprafeei de vnzare, firme, deprtarea fa de punctul de vnzare, calitatea
amplasamentului, acces, politic comercial etc36. Pe baza lor i adugnd vnzrile medii pe metru
ptrat pot fi estimate cifrele lor de afaceri i implicit cotele de pia deinute.
n acest mod se poate calcula oferta teoretic a zonei prin nmulirea suprafeei totale de
vnzare cu vnzrile medii pe metru ptrat din linia de produse de care suntem interesai, ca n
exemplul din tabelul 6.2.
Tabel 6.2 Determinarea ofertei teoretice din zona de pia analizat
Ani
Indicatori
Suprafaa total de vnzare din zon (m2)
Vnzri medii pe m2 (u.m.)
Oferta teoretic a zonei (u.m.)
2004
2005
30000
200
6000000
30000
220
6600000
Diferena dintre piaa potenial (cererea teoretic) i oferta teoretic determin evaziunea
comercial, respectiv mrimea cheltuielilor alocate de locuitorii din aria de pia care fac
cumprturi din afara acesteia, ca n exemplul prezentat n tabelul 6.3.
Tabelul 6.3 Determinarea evaziunii comerciale a zonei studiate
Ani 2004
Indicatori
Piaa teoretic (u.m.) A
Oferta teoretic (u.m.) B
A B = Evaziunea comercial (u.m.)
36
7500000
6000000
1500000
2005
8525000
6600000
1925000
idem, p. 71
203
Cifra de afaceri a punctului de vnzare provine din atragerea unei pri din evaziunea
comercial i din atragerea unei pri de la concureni. Dac presupunem c ntreprinderea studiat
atrage 20 % din clienii concurenei i 45 % din evaziunea comercial, atunci cifra lui de afaceri
estimat ar putea fi calculat potrivit metodologiei surprinse prin datele din tabelul 6.4.
Tabelul 6.4 Estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii comerciale
Indicatori
Valoarea procentajului din evaziunea comercial recuperat (45
%) (u.m.) A
Valoarea procentajului din clieni atrai de la concureni (20 %)
(u.m.) B
A + B = Cifra de afaceri estimat (u.m.)
2006
866250
1320000
2186250
Mai mult, pornind de la aceast cifr de afaceri se poate face previziunea suprafeei de
vnzare a punctului de vnzare i a cotei sale de pia, potrivit relaiilor:
a) Suprafaa de vnzare =
b) Cota de pia =
CA previzionat
2186250
=
= 9937,5 m2 ~10000 m2
2
220
Vnzare medie pe m
2186250
CA previzionat
*100 =
* 100 = 25,65 %
Piata potentiala
8525000
Acest raionament este valabil att pentru o form care urmeaz s se nfiineze, ct i pentru
una care deja funcioneaz. n plus, pentru o firm deja existent mai sunt necesare i alte informaii,
precum:
9 rata de penetrare a pieei (numrul de consumatori care frecventeaz punctul de
vnzare fa de populaia zonei sau numrul firmelor din aria de pia analizat);
9 rata de notorietate a punctului de vnzare;
9 frecvena vizitelor (clieni obinuii sau ocazionali);
9 mrimea medie a cumprturilor;
9 rata de satisfacie a clienilor;
9 profilul clientelei fa de cel al populaiei din zon sau fa de cel al firmelor din
zon;
9 modul de transport utilizat;
9 imaginea perceput fa de poziionarea ntreprinderii pe pia;
204

9 percepia cumprtorilor fa de ofert, de calitatea mrfurilor vndute, de preurile
practicate, de accesibilitate, de amenajare, de ambian, de serviciile prestate, de tipul

de comunicare, etc.
Estimarea corespunztoare a cifrei de afaceri conduce la adoptarea unor decizii care
mbuntesc rezultatele ntreprinderii. Cifra de afaceri determin consecine diverse37, care
influeneaz rentabilitatea comercial, economic i financiar a ntreprinderii. Printre consecinele
economice ale cifrei de afaceri se pot meniona: poziia ntreprinderii pe pia, prin cota pe care
aceasta o deine; numrul de angajai, date fiind corelaiile dintre dinamica cifrei de afaceri i cea a
fondului de salarii i dintre dinamica productivitii muncii - privit ca raport ntre cifra de afaceri i
numrul de angajai - i cea a salariului mediu; mrimea costului distribuiei, prin influena
cheltuielilor fixe, care se pot repercuta asupra unui volum mai mare sau mai redus de activitate;
adaosul comercial, cunoscut fiind relaia de calcul al acestuia ca diferen ntre cifra de afaceri i
costul de achiziie a produsului; gestiunea stocurilor de mrfuri, indicatorii relativi fiind dependeni
direct de cifra de afaceri etc.
La rndul ei, cifra de afaceri este rezultatul influenei mai multor factori, printre care pot fi
menionai factorii de pia imagine, poziionare, cot de pia, arie de atracie i de pia etc.,
factorii comerciali amplasament, elemente de design exterior i interior, calitatea ofertei i a
serviciilor oferite etc., factorii tehnici funcionalitatea spaiilor de vnzare, mrimea i structura
spaiilor comerciale, dotarea cu echipamente comerciale corespunztoare etc.
6.3.2. Bilanul previzionat

Obiectivul elaborrii bilanului previzionat este de a transpune n cifre mijloacele necesare
nceperii proiectului i de a determina modul n care acestea vor fi finanate. n cazul n care
ntreprinderea este rentabil trebuie precizate investiiile necesare nceperii activitii i realizrii
cifrei de afaceri previzionate. Un element important n acest sens l constituie bilanul de pornire
(plecare) pentru proiect, care are o structur asemntoare cu cea redat n figura 6.13.
37
Niculescu M., Analiz economico financiar, Ed. Universitatea Constantin Brncoveanu, Piteti, 1994, p. 183
205

Figura 6.13 Modelul bilanului de plecare
ACTIV
Imobilizri necorporale
Fond de comer
Cheltuieli de nfiinare
Imobilizri corporale
Echipamente
Mobilier
Amenajare
Imobilizri financiare
Nevoia de fond de rulment
Alte nevoi de trezorerie
TOTAL
PASIV
Capitaluri proprii
Capital social
Prime i subvenii
mprumuturi bancare
(instituie, durat, rat)
Alte cheltuieli financiare
(datorii furnizori, mprumuturi
familiale, alte organisme)
TOTAL
Nevoia de fond de rulment reprezint nevoia de bani a ntreprinderii pentru a acoperi

decalajul ntre ncasrile legate de vnzarea produselor i plile pentru cumprri de mrfuri i
pentru cheltuieli de exploatare. Pentru o firm de comer, aceasta are drept componente de baz,
elemente prezentate n figura 6.14.
Figura 6.14 Componentele nevoii de fond de rulment pentru o ntreprindere de comer
Stocuri +
Credit clieni (creane) Credit furnizori (datorii) =
Nevoia de fond de rulment
Toate aceste componente pot fi exprimate n rate cu durata n zile, aa cum vom arta n
continuare:
- viteza de circulaie a stocurilor (V)
V=
stoc mediu
i exprim numrul de zile ct mrfurile sunt sub form de stoc
desfacere medie zilnica
(sau perioada n care stocul asigur desfacerile);

- durata creditului clieni =
creante
* 360 zile;
cifra de afaceri
- durata creditului furnizori =
datorii
* 360 zile.
cost de achizitie
Pe baza elementelor din bilan pot fi calculai diveri indicatori sub forma unor rate,
precum38:
38
Silbiger S., MBA n 10 zile, Ed. Andreco, Bucureti, 1999, p. 102 - 105
206

- indicatori de lichiditate, care exprim capacitatea ntreprinderii de a transforma activele n
bani pentru a-i onora obligaiile.
rata lichiditii =
active circulante
datorii pe termen scurt
rata lichiditii imediate =
disponibilitati banesti
datorii pe termen scurt
- indicatori de capitalizare, care exprim atractivitatea firmei, msura n care este capabil s
suscite interesul potenialilor investitori sau creditori, relaia fiind:
rata de ndatorare =
datorii totale
total pasiv
- indicatori de rentabilitate, care arat ct de performant este ntreprinderea prin prisma

rezultatelor obinute, relaiile de calcul putnd fi:
rata capitalului propriu =
profit net
capitaluri proprii
rentabilitatea activelor =
profit net
total active
Menirea acestor indicatori const n a oferi o imagine complex, de ansamblu asupra

rezultatelor scontate a se obine n urma realizrii proiectului.
6.3.3. Contul de profit i pierdere previzionat

Elaborarea contului de profit i pierdere previzionat are ca obiectiv calcularea rezultatului,
pentru a constata dac proiectul este rentabil sau nu. Dac rezultatul este deficitar trebuie revzute
ipotezele pe baza crora s-a estimat cifra de afaceri i/ sau mrimea cheltuielilor fixe sau a cotei de
adaos comercial pentru ca proiectul s fie realizabil. Modelul contului de profit i pierdere
previzionat este redat n figura 6.15.
Figura 6.15 Modelul contului de rezultat previzionat
Componente ale contului de rezultat
An 1
An 2
An 3
A cifra de afaceri fr TVA

1. cumprri consumate (produse cumprate i
vndute, inclusiv subcontractarea)
2. cheltuieli externe
B valoarea adugat
B = A (1+2)
207

3. cheltuieli cu personalul
4. impozite, taxe i alte vrsminte
C excedentul brut din exploatare (EBE)
C = B (3+4)
5. cheltuieli cu amortizrile, provizioanele i alte
cheltuieli
D rezultatul exploatrii
D=C5
6. cheltuieli financiare
7. venituri financiare
E rezultatul curent nainte de impozitare
E=D6+7
8. rezultatul excepional
9. impozitul pe profit
F rezultatul net contabil
F=E+89
Contul de profit i pierdere este util pentru determinarea rezultatelor ntreprinderii, care pot
fi structurate pe 5 niveluri:
9 rezultatul exploatrii = venituri din exploatare cheltuieli din exploatare; msoar
capacitatea ntreprinderii de a obine ncasri mai mari dect cheltuielile;

9 rezultatul financiar = venituri financiare cheltuieli financiare; reprezint un
indicator al politicii de finanare a ntreprinderii;

9 rezultatul curent = rezultatul exploatrii + rezultatul financiar; reprezint
capacitatea sau incapacitatea ntreprinderii de a obine ncasri superioare

cheltuielilor, dup ce s-a luat n considerare politica sa financiar;
9 rezultatul excepional = venituri excepionale cheltuieli excepionale; msoar
elemente nesemnificative ale activitii curente;

9 rezultatul net = rezultatul curent rezultatul excepional participarea salariailor
la rezultate impozit pe profit; este indicatorul care msoar performana general

a ntreprinderii, integrnd i elemente care sunt n afara controlului managerilor.
Contul de rezultat servete i la determinarea capacitii de autofinanare (CAF) (sau a
fluxului de numerar). CAF se determin prin adugarea la rezultatul net a amortizrilor i

208

provizioanelor i scderea eventual a cheltuielilor cu amortizrile i provizioanele. CAF este un
indicator care permite aprecierea echilibrului financiar al ntreprinderii. Cu ct valoarea lui este mai
mare, cu att ntreprinderea face fa mai bine nevoilor sale de finanate. El este utilizat i pentru
distribuirea de dividende ctre asociai i/ sau acionari, pentru finanarea investiiilor fr a se
recurge la mprumuturi, pentru finanarea creterilor de stocuri etc.
6.3.4. Fluxul de numerar previzionat

n cadrul firmelor comerciale un flux de numerar cuprinde 3 elemente de baz: intrrile de
numerar identificarea tuturor surselor; ieirile de numerar identificarea tuturor utilizrilor;
evaluarea temporar anticiparea momentului n care se realizeaz cele de mai sus.
Elementul timp este cel care face din previziunea fluxului de numerar una diferit de oricare
alta. Anticiparea trezoreriei i aciunea pentru optimizarea ei sunt vitale pentru continuitatea
activitii. Pentru aceasta este indicat s se realizeze un plan de trezorerie lunar, n vederea
evidenierii fluctuaiilor dintre ncasri i pli.
Pentru conturarea metodologiei de elaborare a planului de trezorerie trebuie subliniate
urmtoarele aspecte: sumele care vor fi indicate n planul de trezorerie conin TVA; sumele din plan
sunt indicate pentru momentul n care sunt efectiv creditate sau debitate n conturile ntreprinderii i
nu la data facturrii lor; trebuie s se in cont de termenele de plat acordate clienilor, precum i de
cele acordate de ctre furnizori; amortizrile i provizioanele nu sunt luate n considerare, ntruct
chiar dac ele sunt cheltuieli nu sunt efectiv pltite; rambursarea mprumuturilor ia n considerare
att mrimea capitalului mprumutat, ct i dobnda; trebuie incluse i sumele de bani cu care sunt
pltite persoanele care nu sunt salariate ale ntreprinderii, deoarece acestea provin din trezorerie.
Se consider c planul de trezorerie este principalul instrument de gestiune previzional,
ntruct permite anticiparea micrilor trezoreriei i ofer mijloacele de a o gestiona corespunztor39.
n caz de trezorerie negativ trebuie cutat o soluie rapid: mprumut bancar, aport
personal, decalarea anumitor pli etc. n cazul unei trezorerii pozitive trebuie reflectat asupra
plasamentelor pe termen scurt, mai degrab dect pstrarea banilor n contul curent.
Idealul este de a tinde spre o trezorerie ct mai redus posibil, fr ca ntreprinderea s
rmn descoperit40. n acest sens, trebuie studiat posibilitatea de a netezi sau diferenia anumite
39
Vance D. E., Financial Analysis & Decision Making, Ed. McGraw Hill, New York, 2003, p. 181 - 188
Helfert E. A., Finacial Analysis Tools and Techniques a guide for managers, Ed. McGraw Hill, New York, 2001,
p. 435
40
209

ncasri sau pli pentru a evita fluctuaiile importante. Structura planului de trezorerie previzional
este prezentat n figura 6.16.
Figura 6.16 Plan de trezorerie previzional
Componente
Luna 1 Luna 2 Luna 12
NCASRI
ncasri din vnzri
Vnzri de mrfuri
Prestri de servicii
ncasri din afara exploatrii
Aporturi personale/ subvenii
mprumuturi
Rambursarea TVA
Total
Trezoreria la nceputul lunii
TOTAL NCASRI (A)
PLI
Investiii de plecare
Investiii complementare
Cumprri de mrfuri
Alte cumprri i cheltuieli externe
Electricitate, ap
Carburani
Furnituri de birou
Subcontractare
Chirii + cheltuieli locative
nchirieri mobiliare
ntreinere i reparaii
Asigurri
Onorarii
Publicitate
Deplasri, recepii
Telecomunicaii, pot
Servicii bancare
Diverse
Impozite i taxe
Salarii nete
Cheltuieli aferente salariilor
Prelevri pentru personalul neangajat
Cotizaii sociale
Rambursarea mprumuturilor
TVA de plat
TOTAL PLI (B)
TREZORERIA LUNII (A B)
ntre fluxul de numerar i bilanul contabil, trebuie s existe o anumit legtur, ea rezultnd
din relaiile prezentate n continuare.
210

Active = Pasive <=>
Active imobilizate (AI) + active circulante = Capital propriu (CP)+ datorii pe termen lung
(DTL) + datorii pe termen scurt (DTS) <=>
AI + Stocuri (S) + Creane (C) + Disponibiliti bneti (D) = CP + DTL + DTS <=>
D = CP + DTL + DTS AI S C
Din aceast relaie se deduce c o cretere a datoriilor sau a capitalului propriu conduce la
creterea disponibilitilor bneti, cu condiia ca s rmne neschimbate celelalte elemente). De
asemenea, orice creterea de active determin scderea disponibilitilor bneti.
Fluxul de numerar poate fi analizat pe total sau pe principalele activiti (cicluri) ale
ntreprinderii: de exploatare, de investiii i financiare.
Dei n ara noastr nu are o larg utilizare, fluxul de numerar reprezint o cerin obligatorie
n legislaia altor state (de exemplu, SUA). Motivul este legat de situaia amgitoare pe care o
prezint bilanul contabil i contul de rezultat, care pot arta c o ntreprindere este rentabil i totui
poate fi declarat n stare de faliment pentru c nu-i poate onora obligaiile -are de primit sume de
bani peste o anumit perioad de timp, dar nu are disponibiliti n prezent cnd sunt scadente o
serie de pli.
6.4. Studiu de caz: Folosirea metodologiei de elaborare

a planului de afaceri pe exemplul unei ntreprinderi de comer
n cadrul acestui capitol este prezentat planul de afaceri al unei ntreprinderi de comer pe
care o vom intitula S.C. X S.R.L., prin intermediul cruia aceasta solicit finanare pentru realizarea
unui supermagazin. Pn n prezent firma avea un magazin alimentar de cartier, care nu mai fcea
fa presiunilor concureniale determinate de multiplicarea numrului de astfel de uniti comerciale.
Totodat, actuala formul de desfurare a activitii nu mai reuea s asigure vreun progres pentru
patronul ei.
Planul de afaceri propus se ncadreaz n metodologia de elaborare a acestuia prezentat
anterior. De asemenea, el respect ntocmai etapele prezentate n literatura de specialitate.
211
6.4.1. Rezumatul planului de afaceri

Scopul proiectului este deschiderea unui supermagazin. Investiia se va realiza ntr-un ora
de provincie.
a) Piaa vizat este n primul rnd constituit din respectivul ora i apoi din comunele limitrofe.
Mai precis s-a considerat c de la supermagazin se vor putea aproviziona, n principal, persoane
fizice, dar i mici detailiti i uniti de alimentaie public de pe o raz de circa 15-20 km, avnd n
vedere c acesta va reprezenta cea mai mare ntreprindere de acest tip din respectiva arie de pia.
b)
Populaia i numrul de gospodrii luate n calcul pentru ora i comunele din jur sunt
urmtoarele:
Tabel 1. Populaia i numrul de gospodrii
Localitatea Mediu Nr. locuitori Gospodrii Ponderea locuitorilor Ponderea gospodriilor
%
%
Ora
urban
27 805
9 070
63,17
62,2
Comune
rural
16210
5513
36,83
37,8
limitrofe
Total
44 015
14 583
100
100
Piaa int
11 004
3 646
Populaia i gospodriile crora li se adreseaz proiectul reprezint 25% din populaia

oraului i comunelor limitrofe, adic 11 004 locuitori i 3 646 gospodrii
c) Cifra de afaceri int este prezentat n tabelul 2, defalcat pe ntreaga zon potenial, notat cu
A i pe oraul luat n considerare:
Tabelul 2 Cifra de afaceri previzionat
Vnzri
pe an (euro)
pe luna (euro)
pe zi(euro)
Cifr de afaceri int - zona "A"
4.170.646
347.554
11.585
- mrfuri alimentare
2.332.537
194.378
6.479
- mrfuri nealimentare
1.838.109
153.176
5.106
Cifra de afaceri int - ora
2.585.801
215.483
7.183
- mrfuri alimentare
1.446.173
120.514
4.017
- mrfuri nealimentare
1.139.628
94.969
3.166
Valoarea investiiei este de 2293800 euro cu TVA i de 1927563 euro fr TVA.

Durata de recuperare a investiiei a fost estimat la 5 ani. Rata intern de rentabilitate este de 35%.
Obiectivele de performan urmrite prin acest proiect sunt urmtoarele:
- Cifra de afaceri
212

Pentru o cot de pia de 25%, cifra de afaceri a supermagazinului va varia ntre 3,68
milioane euro i 4,48 milioane euro n cei 5 ani de analiz.
- Profitul net
Profitul net variaz ntre 0,33 milioane euro i 0,59 milioane euro, contribuind la recuperarea
investiiei din profit ntr-un termen rezonabil.
6.4.2. Descrierea investiiei

- Lucrrile de construcii
Planul general prevede mobilarea terenului cu:

cldire monobloc care cuprinde magazinul propriu-zis, depozitele de produse alimentare
nealimentare,
depozitele
frigorifice,
anexe
pentru
deservire
i asigurarea
microclimatului interior;
platforme betonate i parcaje pentru circa 100 de maini;
depozit de navete i ambalaje.
- Dotrile cu mobilier i echipament
Dotrile se clasific urmtoarele componente:

- expunere vnzare; se vor folosi rafturi metalice pe cinci nivele, cu nlimea reglabil.
Dimensiunea unei celule este de 1m pe toate laturile, dar nlimea poate fi modificat la nevoie. Pe
primele 2-3 nivele n funcie de dimensiunile produselor, mrfurile sunt pregtite pentru vnzare. Pe
nivelele superioare are loc depozitarea mrfii, folosindu-se box-palei.
Pentru mrfurile care necesit vizualizare mai amnunit cum sunt mbrcmintea,
tricotajele i nclmintea, rafturile inferioare se amenajeaz i ilumineaz corespunztor. De
asemenea se vor folosi stendere pe care marfa se expune pe umera.
Pentru mrfurile cu pre special i alte mrfuri uoare, care se aranjeaz cu uurin (tricouri,
papuci de cas, pulovre, treninguri) sunt prevzute, ca alternativ la rafturi, cutii speciale de
adncime mic i suprafa mare.
Produsele alimentare se expun n mobilier specializat - dulapuri i vitrine frigorifice de
diferite forme i mrimi, rafturi din pal melaminat i/ sau din aluminiu.
- transport; pentru transportul i depozitarea mrfii n incinta complexului se achiziioneaz dou
transpalete electrice din import, specializate pentru astfel de activiti comerciale, care asigur
mobilitate, nlime de depozitare mare i raz de ntoarcere mic. Transportul mrfurilor de ctre
213

clieni n incinta magazinului se face cu crucioare specializate. Pentru transport n afara incintei,
complexul va achiziiona dou autofurgonete, din care una frigorific.
- auxiliare; n aceast categorie s-au inclus cntarele electronice, casele de marcat i sistemele POS,
banda rulant caserie (cu scanner de cod de bare ncorporat), scanerele de mn pentru cod de bare,
mainile de tiat felii, de ambalat n folie, calculatoarele, imprimantele, sistemele anti-furt i antiefracie. Tot aici se includ dotrile PSI. Cea mai dificil alegere pare a fi cea a platformei hard-soft
pentru sistemele POS i pentru sistemul informatic al complexului.
La ora actual exist oferte din partea firmelor Siemens-Nixdorf, NCR, Hewlett-Packard,
ICL. Colectarea ofertelor, analizarea lor i alegerea soluiilor optime se face cu asistena unor
consultani de specialitate. Se recomand contractarea unui antreprenor specializat pentru sistemul
informatic.
6.4.3. Piaa, studiul cererii, al ofertei i al concurenei

- Date i metode de studiu
Pentru determinarea cererii, ofertei i concurenei s-a recurs la dou metode de studiu i
anume:
a) Studierea datelor statistice privitoare la consumurile populaiei - date din care s-a determinat
mrimea pieei oraului i a comunelor limitrofe.
b) Studierea situaiilor financiare ale principalelor societi existente n prezent n oraul considerat.
- Determinarea dimensiunii pieei utiliznd date statistice
Piaa vizat este n primul rnd respectivul ora i apoi comunele limitrofe. Mai precis s-a
considerat c de la supermagazin se vor putea aproviziona n principal persoane fizice, dar i mici
detailiti i uniti de alimentaie public de pe o raz de circa 15-20 km avnd n vedere c acesta
va reprezenta cea mai mare ntreprindere de acest tip din respectiva arie de pia.
Populaia i numrul de gospodrii luate n calcul pentru ora i comunele din jur sunt cele
prezentate n tabelul 1.
n analiz s-a considerat c valorile medii pe ar ale cheltuielilor cu achiziionarea
mrfurilor alimentare i nealimentare sunt aplicabile judeului n care se gsete oraul n care va fi
amplasat supermagazinul fr coeficieni de corecie.
Calculele de mrime a pieei s-au fcut pe baza datelor privind veniturile, cheltuielile i
consumul populaiei/gospodriei din anul 2002, iar pentru anii 2003 i 2004, acestea au fost
actualizate cu rata inflaiei.
214

Piaa global de produse alimentare, determinat conform statisticilor privind cheltuielile
populaiei este prezentat n anexa nr. 4.

Tabel 3 Piaa global conform statisticilor de cheltuieli de consum n 2004
Vnzri
Lei
pe an
pe luna
Euro
Pe zi
pe an
pe luna
Pe zi
Zona "A"
600 573 037 859 50 047 753 155 1 668 258 438 16 682 584 1 390 215 46 341
ora
373 530 648 932 31 127 554 078 1 037 585 136 10 375 851
864 654 28 822
1 euro = 36.000 lei

Informaiile din acest tabel au fost preluate din datele din anexa 4.
La o populaie int de 11 004 locuitori i 3 646 gospodrii, s-a presupus ca obiectiv a
vnzrilor supermagazinului o pondere de 25% din vnzrile globale la nivelul zonei A. Astfel
cifra de afaceri int se consider a fi 25% din valoarea consumului total pentru anul 2004.( vezi
tabelul 3)
Tabel 4 Cifra de afaceri int
Vnzri
Lei/an
Euro/an
Cifra de afaceri int (Zona A)
150 143 259 465 4 170 646
-mrfuri alimentare
83 971 334 791
2 332 537
-mrfuri nealimentare
66 171 924 673
1 838 109
Conform tabelului de mai sus cifra de afaceri int a supermagazinului este de

150.143.259.465 lei.
Consumul de produse alimentare i nealimentare pe piaa potenial i pe piaa int
Dimensiunea pieei produselor alimentare s-a determinat astfel :

o pentru produsele alimentare pe baza consumurilor de produse alimentare pe cap de
locuitor, nmulite cu numrul populaiei adresate; consumurile luate n calcul sunt cele
publicate de:
- Ministerului Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale: pentru produsele de
carne, ou, lapte, ou i de panificaie
-
Institutul Naional de Statistic: pentru pete, legume i fructe
Revista Capital: pentru cafea
o pentru buturi, pe baza consumul de buturi pe cap de locuitor, nmulit cu numrul
populaiei adresate. Consumurile luate n calcul sunt cele publicate de:

-
Revista Capital, n cazul buturilor nealcoolice, al berii i vinului ;

215

-
Institutul Naional de Statistic n cazul buturilor spirtoase
Consumurile de produse alimentare pe piaa int sunt prezentate n anexa nr.5.

S-a presupus c mcar 40% din populaia oraului i va face cumprturile n
supermagazinul X. Astfel, pentru a obine consumurile la nivelul pieei int s-au nmulit
consumurile lunare aferente pieei poteniale cu 40%.
Dimensiunile pieei produselor nealimentare s-au determinat pe baza unui studiu de pia
efectuat de ctre o firm specializat n judeul n care se va amplasa supermagazinul.

n anul 2003 piaa produselor nealimentare la nivelul judeului n care se gsete oraul n
care se va implanta supermagazinul era de 4651000 euro/lun, iar cea a respectivului ora de
1536615 euro/lun.
Am presupus c piaa int a supermagazinului este de 1,3% din piaa judeului, exclusiv
oraul n care se va amplasa supermagazinul. Valoarea actualizat s-a obinut prin aplicarea unui
coeficient de cretere anual de 3%.
Tabel 5 Determinarea pieei produselor nealimenatare a supermagazinului
An
Moneda
Produse nealimentare vndute
2003
Euro
40 487*12=485 844
2004
Euro
41 702*12= 500 424
Estimarea mrimii valorice a pieei
Presupunnd c primele 8 societi comerciale cu profil alimentar din oraul n care se va

amplasa supermagazinul nsumeaz o cifr de afaceri de aproximativ 2.990.000 euro, ceea ce
reprezint aproximativ 40% din piaa alimentar a respectivului ora n anul 2003. Astfel piaa total
a oraului n domeniul alimentar este de 7 500 000 euro. Cota de piaa pe care dorete s o ating
supermagazinul este de 40% din piaa alimentar a oraului.
6.4.4. Organizarea activitii

Organizarea supermagazinului trebuie s permit accesul uor la mrfuri, culoarele de acces
fiind calculate astfel nct doi clieni pot trece unul pe lng altul cu crucioarele cu produse fr s
se deranjeze.
- Produsele i sortimentul comercial
Pentru a-i asigura un avantaj competitiv din varietatea mrfii, supermagazinul va trebui s
aib o sortiment comercial mai larg i mai profund dect al oricrui comerciant din piaa vizat.
Principalele categorii de produse alimentare i nealimentare care se vor vinde n
supermagazin sunt prezentate n anexele 6 i 7.
216

- Suprafee alocate pe domenii i produse cheie
Alocarea suprafeelor pe domenii i produse cheie este flexibil. Se va pune accent pe

randamentul produselor, dar se va lua n considerare i dimensiunea produselor. Prin noiunea de
randament al produsului se nelege cifra de afaceri medie pe mp, adus de o anumit clas de
produse.
6.4.5. Fora de munc i managementul

- Dimensionarea personalului
Pentru dimensionarea necesarului de personal s-au luat n considerare funciunile propuse,

orarul de lucru i normele legale n vigoare. Orarul luat n calcul este:
Luni - smbta ntre orele 7-21, 14 ore/zi; n plus angajaii vor lucra zilnic cte 1 or n plus fa
orarul afiat pentru public, aceast or fiind necesar pentru efectuarea unor operaiuni n afara
programului cu publicul (numrare bani, completarea rafturilor cu marf etc.)
Duminic ntre orele 10 - 18, 8 ore/zi
Personalul va lucra n 2 ture de cte 7,5 ore/zi n zilele de luni-smbt. Duminica va lucra o
singur tur cte 8 ore, ceea ce nseamn c fiecare tur va intra la lucru n fiecare a doua duminic,
n zilele de smbt i duminic nu lucreaz tot personalul, ci doar o parte din personalul operativ.
Aceti angajai sunt enumerai la paragraful "Personalul de operare".
La calculul numrului mediu de zile lucrtoare s-au sczut din 365 zile, 5 zile srbtori
naionale, rezultnd 360 de zile n care personalul va trebui s lucreze. Numrul de ore lucrate de
personalul care lucreaz n zilele de smbt i duminic s-a determinat conform situaiei prezentate
n tabelul nr.6.
Tabel 6 Situaia orelor lucrate
Zilele sptmnii
Ore lucrate/zi
Zile lucrate/an Ore lucrate/luna
Ore lucrate/schimb /luna
3=(col.2xcol.l)/12 4=col.3/2
Luni-smbt
15
308
385
193
Duminic
52
35
17
Total
Ore legale
210
170
Ore suplimentare pltite
40
Numrul de ore lucrtoare pe lun rezultat este n medie de 210 ore/tur de lucru. Norma
legal pentru un salariat este n medie de 170 ore pe lun. Avnd n vedere c acest numr de ore
217

este depit, orele suplimentare prestate de angajai vor fi pltite cu un spor de 100% la salariul de
baz corespunztor muncii prestate n programul normal de lucru, conform codului muncii.
- Personalul de operare
n categoria personal de operare se include personalul implicat n funcionarea supermagazin

i anume: responsabili de raion, vnztori raionul carne, mcelari, manipulant stivuitor, gestionari de
depozit, casieri, decorator - n total 27 persoane, a cror structur este prezentat n anexa nr. 8.
Din cadrul personalului de operare urmtorii vor lucra n zilele de smbt i duminic:
-
Gestionarii
Responsabilii de raion
Manipulanii stivuitoarelor
Casierii
Vnztorii de la raionul de carne
Mcelarii
- Personalul administrativ i de conducere
Personalul administrativ i de conducere asigur funciile suport pentru desfurarea

activitii. Aici a fost inclus personalul de contabilitate, informatic, secretara i cei patru directori.
Programul de lucru al personalului administrativ este de 8 ore/zi, iar n zilele de smbt i duminic
nu lucreaz. Personalul de conducere lucreaz 8 ore/zi, inclusiv n zilele de smbt. Personalul de
conducere nu beneficiaz de ore suplimentare, deoarece beneficiaz de spor de conducere. Structura
acestuia este prezentat n anexa nr.8.
- Cerinele de calificare i nivelul de instruire a forei de munc
Personalul va necesita cunotine specifice postului. Pentru toate posturile de operare nivelul
minim de instruire este liceul. Pentru posturile de vnztori persoanele angajate vor trebui s aib
abiliti de vnzare, s lucreze ordonat i eficient. Toate persoanele care intr n contact cu publicul,
precum i cei de la aprovizionare trebuie s
posede abiliti de comunicare i s fie pregtii n acest sens. Pentru dezvoltarea abilitilor de
comunicare i a spiritului de echip ntregul personal va beneficia
de un stagiu de pregtire n comunicarea de marketing i lucrul n echip.
- Organigrama
Organigrama propus este prezentat n anexa 9.

- Estimarea costurilor cu personalul
n luna decembrie 2005, salariile din domeniul comerului la nivel naional erau:
o Salariul mediu brut: 8 563 663 lei;
218

o Salariul mediu net: 5 935 748 lei.
n cazul nostru salariile medii se ncadreaz n nivelul mediu comunicat de Institutul

Naional de Statistic i acestea sunt:
Tabel 7 Stabilirea salariilor medii exprimate n lei
Indicator
Salar mediu brut
Fr ore suplimentare
8 528 000
Cu ore suplimentare
10 563 000
Salar mediu net
5 713 000
7 077 000
Costurile cu salariile brute pe fiecare angajat sunt prezentate n anexa nr. 10.
Salariul net s-a determinat prin scderea urmtoarelor reineri datorate de personal bugetului
de stat:
o 9,50% CAS
o 6,50% fond de sntate 1% fond de omaj
o 16% impozit pe profit
Pentru determinarea salariilor nete nu s-au luat n considerare deducerile personale. La

determinarea costurilor totale cu personalul la salariile brute calculate s-au adugat urmtoarele
reineri suportate de firm:
o 22% CAS
o 7% fond de sntate
o 3% fond de omaj
o 0,75% comision carte de munc
o 0,50 % fond accident i boli profesionale.
La previzionarea costurilor cu personalul s-a luat n considerare o cretere anual a fondului

brut de salarii de 5%.
Tabel 8 Estimarea costurilor de personal
Indicator
Anul I
Anul II
Anul III
Anul IV
Anul V
Fond de salariu brut (mii lei)

Reineri firma (mii lei)
4 436 918 4 658 764 4 891 702 5 136 287 5 393 101
1 475 275 1 549 039 1 626 491 1 707 815 1 793 206
Total - mii lei

Total - euro
5 912 193 6 207 802 6 518 193 6 844 102 7 186 307
164 228 172 439 181 061 190 114 199 620
6.4.6. Planul de marketing

Supermagazinul va viza poziia de lider de pia. Aceasta n primul rnd datorit avantajelor
competitive i n al doilea rnd datorit cotei de pia. Se vor folosi aciuni promoionale att n
219

perioada de lansare ct i n perioada de dup lansare (de funcionare). Ca o puternic form de
promovare va fi folosit publicitatea local, de consum, pentru comerul cu persoane fizice,
comerciani en-detail i alimentaie public, fiind destinat s asigure atingerea unor obiective ca
realizarea de vnzri imediate, obinerea recunoaterii calitii produselor comercializate i a
serviciilor oferite.
- Perioada de lansare
n perioada de lansare va fi folosit publicitatea informativ, care va dura ase luni dup
deschiderea supermagazinului. Acest tip de publicitate are ca obiective, ntr-o prim etap:
a informa piaa local i regional n legtur cu apariia unui astfel de supermagazin n oraul,
care vizeaz poziia de lider pe pia n cadrul actualilor comerciani;
a descrie serviciile i avantajele disponibile care sunt oferite prin deschiderea unui astfel de
supermagazin n ora;
a schimba mentalitatea clienilor vizai, n legtur cu oportunitile de comercializare care le sunt
oferite.
Menionarea faptului c la inaugurare vor fi prezente personaliti cunoscute pe plan local i
reprezentani ai unor firme existente.
- Perioada de funcionare
n perioada de funcionare va fi folosit publicitatea de convingere i de reamintire, care

au ca obiective:
a ncuraja orientarea consumatorilor ctre achiziionarea bunurilor necesare din supermagazin;
a induce preferina cumprtorilor pentru anumite sortimente sau mrci de produse care sunt
comercializate prin supermagazin;

de a menine gradul de informare a consumatorilor cu privire la facilitile i avantajele oferite.
De notat faptul c o bun parte a cheltuielilor de reclam se pot transfera asupra furnizorilor,
n cadrul negocierii contractului, ntruct supermagazinul se oblig s includ produsele furnizorului
n publicaiile sale.
- Publicitatea
Principalele mijloace de publicitate care vor fi folosite sunt radiourile i ziarele locale.
- Promovarea supermagazinului
Mijloace vizuale
sigla i numele supermagazinului vor aprea pe toate panourile, afiele, inscripiile,
documentele de lucru, pe ecusoane, legitimaii de acces, maini, hrtii cu antet, pliante, cataloage
220

etc. - sigla va fi simpl, sugestiv, uor de recunoscut; n caz c nu se va folosi un semn grafic, se va
folosi doar numele scris de fiecare dat cu aceleai culori i caractere
panouri indicatoare pe toate arterele de acces spre supermagazin, inclusiv cu indicarea distanei
ambalaje cu sigla i numele supermagazinului
n interiorul supermagazinului, toate inscripiile vor fi mari, lizibile, poziionate astfel nct s
poat fi citite cu uurin
etichetele vor fi lizibile, atent tiprite, coninnd toate detaliile necesare; mrfurile cu pre special
vor avea etichete de raft de alt culoare dect celelalte
ecusoanele personalului vor conine numele, fotografia, numrul de marc, raionul; personalul va
purta permanent ecusonul
echipamentul de protecie (halate, salopete, bonete etc) va fi inscripionat cu numele i sigla
supermagazinului; culorile pot diferi n funcie de raion sau departament

revistele i cataloagele cu produse i preuri - vor fi tiprite color.
Ambiana
spaiul va fi curat i bine iluminat;

temperatura constant i aerul curat sunt asigurate de sistemul de ventilaie
angajaii s manifeste respect i dorina de a ajuta, s fie eficieni, dar nu grbii
Mijloace audio
n interiorul supermagazinului - muzic de fond, alternat cu anunuri i spoturi publicitare

la radio - spoturi publicitare - acelai spot pe toate posturile
- Promovarea vnzrilor
Promovarea vnzrilor const ntr-un ansamblu divers de instrumente specifice, majoritatea

pe termen scurt, destinate s stimuleze achiziionarea mai rapid sau ntr-un volum mai mare a unor
produse sau servicii de ctre consumatori sau de ctre clieni. n timp ce publicitatea ofer un motiv
de a cumpra, promovarea vnzrilor ofer un stimulent de a cumpra.
Principalul mod de promovare a vnzrilor vor fi preurile speciale: timp de cteva zile (1-2
sptmni) anumite produse din fiecare domeniu vor fi vndute la un pre mai mic dect cel de list.
Produsele respective sunt expuse n zona de preuri speciale, au o alt culoare a etichetei, apar cu
preul redus n catalog.
Pe parcursul funcionrii supermagazinul poate amenaja expoziii cu vnzare ale diverilor
productori, ca o alt form de promovare.
- Costurile de publicitate i promovare
221

Costurile de promovare care au fost luate n considerare n cadrul analizei financiare sunt de
67.382 euro n primul an de activitate care cuprinde:
- 49.900 euro - 6 luni perioada de lansare
- 20.217 euro - 6 luni perioada de funcionare normal
- 40.433 euro/an n perioada de funcionare normal
Cheltuieli cu publicitatea:
Radioul local
Tabelul 9 Costul publicitii printr-un radio local

Lun
6 luni
12 luni
Nr. Difuzri spoturi publicitare Zi
-radio
Perioada de lansare
4
120
720
Perioada
de
funcionare 1
30
180
360
normal
Costul difuzrii unui spot publicitar de 30 de secunde este de 7,5 euro/spot. Acest tarif este practicat
de radiourile cu difuzare regional.
Ziar local
Pentru determinarea costurilor cu publicitatea ntr-un ziar local s-au luat n considerare
urmtoarele presupuneri:
- suprafaa anunului publicitar 100 cm2
- tarif 1 usd/cm (tarif practicat de ziarele locale)
Tabelul 10 Costul publicitii printr-un ziar local
Nr. apariii anun publicitar
Lun
Perioada de lansare
30
Perioada
de
funcionare 8
normal
Reviste
6 luni
12 luni
180
48
96
- o apariie la 1 sptmn
- tiraj:
-18.000 reviste/lun n perioada de lansare
- 9.000 reviste/lun n perioada de funcionare normal -10.000 lei/revist
Numrul revistelor care s-a considerat a fi emis lunar s-a determinat n funcie de numrul
gospodriilor existente n oraul de amplasare .
S-a presupus c fiecare gospodrie din ora primete revista cu produsele oferite de firm:
cel puin de 2 ori pe lun n perioada de lansare
cel puin o dat pe lun n perioada de funcionare normal

222

Total valoare per an:
anul 1: 162.000 reviste x 10.000 lei/reviste = 1.620.000 mii lei/an inclusiv perioada de
lansare
anul 2: 108.000 reviste x 10.000 lei/reviste = 1.080.000 mii lei/an n perioada de funcionare
normal
Tabelul 11 Cheltuieli totale cu publicitatea - Mii lei

Cheltuieli de publicitate
Reviste distribuite
Publicitate radio
Publicitate ziar local
Total - mii lei
Total - euro
An I
An II
An III
An IV
An V
1 620 000 1 080 000 1 080 000 1 080 000 1 080 000
243 000
97 200
97 200
97 200
97 200
661 200 278 400 278 400 278 400 278 400
2 524 200 1 455 600 1 455 600 1 455 600 1 455 600
70 117
40 433 40 433 40 433 40 433
1 euro = 36 000 lei ;l usd =29 0001ei

Acest tabel centralizeaz toate cheltuielile cu publicitatea, cheltuieli prezentate pe larg n
rndurile de mai sus.
6.4.7. Previziuni financiare

- Estimarea vnzrilor
Vnzarea produselor alimentare i nealimentare este singura activitate a afacerii ce contribuie

la profit, restul la cheltuial. Previziunile asupra volumului vnzrilor constituie partea cea mai
important a previziunii generale , ele stabilind volumul activitii. Credibilitatea acestei prognoze
este foarte important.
Prognoza vnzrilor se face n dou variante:
ca procentaj din vnzrile totale ale pieei respective dup estimarea valorii
iniiale, vnzrile se determin pe baza unui procent de cretere a cotei de pia de la

o lun la alta , de la un an la altul. Aceast metod este mai uoar.
n valori absolute- se prezint vnzrile n uniti materiale, creterile preconizate,
preurile de vnzare, modificrile ce ar interveni n nivelul preului.

- Cota de pia
Cota de pia intit de supermagazinului este 25% din piaa oraului n anul trei de
funcionare, ceea ce corespunde unei populaii int de 22378 locuitori i unui numr de 8580
gospodrii.
223

Tabel 12 Cota de pia int n anul 3
Vnzri
pe an (lei)
pe luna (lei)
pe zi (lei)
Cifra de afaceri int (Zona"A") 150 143 259 465
12 511 938 289
417 064 610
-mrfuri alimentare
83 971 334 791
6 997 611 233
233 253 708
66 171 924 673
5 514 327 056
183 810 902
Cifra de afaceri int (Adjud)
93 088 820 868
7 757 401 739
258 580 058
-mrfuri alimentare
52 062 227 571
4 338 518 964
144 617 299
41 02 .593 298
3 418 882 775
113 962 759
- Estimare venituri din vnzarea mrfurilor
S-a presupus c se vor folosi cotele medii de adaos comercial pe categorii de produse
prezentate n anexa nr.11.
Veniturile din vnzarea produselor alimentare, a buturilor i cafelei s-au determinat
pornind de la consumurile lunare determinate n capitolul Piaa, studiul cererii, al ofertei i al

concurenei. Aceste consumuri au fost nmulite cu preurile medii estimate pentru fiecare categorie
de produs pentru a se determina veniturile din comercializarea produselor alimentarele. Rezultatele
au fost centralizate n anexa 13.
Veniturile din vnzarea produselor nealimentare s-au calculat pe baza datelor existente
ntr-un studiu de pia efectuat de ctre o firm specializat.

n cadrul veniturilor din vnzarea produselor nealimentare nu sunt cuprinse, ns veniturile
din vnzarea produselor electronice. Aceste venituri s-au estimat a fi 271.400 euro, adic 9.770.400
mii lei i s-au determinat pe baza datelor din anexa nr.15.
Avnd n vedere c n perioada srbtorilor vnzrile de produse electronice cresc foarte
mult, s-au estimat separat vnzrile aferente acestor perioade. S-au luat n considerare dou srbtori
legale (Pate, Crciun) de cte o sptmn fiecare. Aceste vnzri de srbtori se adaug la
vnzrile efectuate de supermagazin n mod obinuit.
- Alte categorii de venituri
Supermagazinele obin i alte venituri cum ar fi:

- reduceri din costul mrfurilor achiziionate; furnizorii acord reduceri datorate volumului de
vnzare, n cazul amplasrii prefereniale a produselor i n alte cazuri;
-
tax de publicitate, adic tax perceput de supermagazin pentru includerea produselor
furnizorilor n revistele de reclam. Aceast tax este de 75 euro/apariie/produs, iar revista va apare
de 52 de ori/an.
Valoarea altor categorii de venituri este prezentat n anexa nr.16.
224

La estimarea veniturilor s-a luat n considerare o cretere anual a cifrei de afaceri de 5%.
Cota de pia de 25 % din piaa zonei oraului - 4.170.646 euro cifr de afaceri se estimeaz a se
atinge dup al treilea an de activitate.
Tabelul 13 Evoluia cifrei de afaceri (Euro)
Indicator
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
Cifr de afaceri 3.684.677 3.868.911 4.062.357 4.265.475 4.478.748
supermagazin
Cifr de afaceri 4.170.646 4.170.646 4.170.646 4.170.646 4.170.646
int
Not: cifra de afaceri supermagazin pentru anul 1 a fost calculat n baza informaiilor din tabelele anterioare astfel:
CA= venituri din vnzarea produselor alimentare+venituri din vnzarea buturilor+venituri din vnzarea produselor
nealimentare= [(74 345 874 000+ 6 044 460+24 472 340)/36 000]+500 424 +271 400=3 684 677
Fig. 1 Evoluia cifrei de afaceri n urmtorii 5 ani

4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
cifra de afaceri
supermagazin
cifra de afaceri int
an 1
an 2
an 3
an 4
an 5
- Structura cheltuielilor
Cheltuielile fixe sunt:
1. Cheltuielile cu personalul, inclusiv asigurrile sociale: sunt prezentate la capitolul
Fora de munc i managementul;

2. Cheltuielile cu energia i apa;
3. Consum de energie electric:
o 3.1 Iluminare: 20 W/mp x 4000 mp suprafaa = 80 KW/h x 14 ore/zi = 1120KW/zi

o 3.2 Ventilaie: 22 KW/h x 14/ore/zi = 308 KW/zi o Aparate n priz: 180 KW/zi
Total 1:1.120 KW + 308 KW + 180 KW = 1608 KW/14 ore
o 3.3 pentru iluminat noaptea - 5 KWh exterior

o 3.4 pentru iluminat restul zilei - 9 KWh interior
225

Total 2: 14KWh x 10 ore = 140 KWh/14 ore
Total consum/zi = 1748 KW (total 1+total 2)
4. Consum de gaz metan:
o 4.1 Sezon rece: 150 mc/h x 24 h x 30 zile x 5 luni = 540.000 mc

o 4.2 Sezon cald: 70 mc/h x 14 hx 30 zile x 7 luni = 205.800 mc
Consum gaz/an: 745.800 mc
5. Consum de ap: 1.080 mc/lun
Cost:
o Energie electric: 3000 lei/KW

o Gaz metan: 5000 lei/mc
o Ap: 22000 lei/mc
S-au estimat urmtoarele creteri ale preurilor utilitilor:
o Energie electric: 5%/an

o Gaz metan: 10%/an ,
o Ap: 20%/an
6. Cheltuielile cu lucrrile i serviciile executate de teri:
6.1Cheltuielile de publicitate: sunt prezentate la capitolul Marketingul i

previzionarea vnzrilor;
6.2 Cheltuielile cu telefonia fix, mobil, internet s-au presupus a fi:
6.2.1 cu telefonia fix: 15 milioane lei/lun

6.2.2 cu telefonia mobil: 310 $/lun
S-a luat n considerare un abonament cu 2000 minute naionale incluse n abonament, cu

posibilitatea ca aceste minute s fie folosite de 6 utilizatori de telefoane mobile. Acest abonament
este disponibil la unul din companiile de telefonie mobil din Romnia. Persoanele care vor dispune
de telefoane mobile sunt cei 4 directori i cei 2 gestionari.
6.2.3 internet: 2 milioane lei/lun
6.3 Cheltuielile cu ntreinerea cldirii: 0,5 % din valoarea cldirii, adic
288.000 mii lei/an

6.4 Cheltuieli de mentenan software supermarket: 250 euro/lun
6.5 Cheltuielile cu asigurrile: 592.000 mii lei/an
S-a presupus c se vor ncheia urmtoarele tipuri de asigurri:

6.5.1 asigurare CASCO i RCA pentru cele 2 autoturisme folosite de personalul
supermarketului:
226

- Valoare autoturism: 300.000 mii lei x 2 buc.
- Cota de prim anual din valoarea autoturismului: 2%
- Prim anual: 12.000 mii lei
- Asigurare de risc de accidentare a clienilor n magazin:
- Valoare asigurat:
200.000 mii lei
- Cota de prim anual din valoarea asigurat: 2%

- Prim anual: 4.000 mii lei
6.5.2 asigurarea cldirii:
- Cota de prim anual din valoarea cldirii: 1 %

- Prim anual: 576.000 mii lei/an
6.6 Alte cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri:
Paz asigurat de o societate de paz i ordine:
100.000 mii lei/lun
Curenia asigurat de o societate specializat:
50.000 mii lei/lun
Salubritate:
Mentenan software supermagazin:
5.000 mii lei/lun

250 euro/lun
7. Cheltuielile cu impozitele i taxele:
7.1 Impozitul pe cldire: impozitul s-a estimat pe baza prevederilor codului fiscal care
precizeaz c impozitul pe cldiri la persoanele juridice este ntre 0,5-1% din
valoarea cldirii. Pentru efectuarea calculelor s-a considerat un procent de 0,75% din
valoarea cldirii: 57.600.000 mii lei valoare cldire x 0,75 % = 432.000. mii lei/an
7.2 Impozit pe teren: 1.400 mp x 3.700 lei/mp = 5.180 mii lei

8. Cheltuielile cu combustibilul consumat de cele 2 autoturisme care se presupune c
vor fi n folosina managerilor sunt estimate la 6.160 mii lei.

9. Cheltuieli cu amortizarea: 3.688.286 mii lei/an
10. Alte cheltuieli: 2% din totalul cheltuielilor
11. Cheltuielile cu dobnzile- Graficul de rambursare a mprumutului se afl n anex
Cheltuielile variabile sunt:
Cheltuielile cu mrfurile: s-au determinat prin deducerea adaosului comercial aferent
produselor vndute n supermagazin.

n anexele nr.14 i 15 sunt realizate centralizarea cheltuielilor supermagazinului n lei i euro.
- Estimarea rezultatelor
227

Estimarea rezultatelor este important n cadrul planului de afaceri deoarece profitul este
singurul factor care motiveaz investitorul s finaneze afacerea. n estimarea rezultatelor s-a
folosit marja net din exploatare, aceasta fiind cea mai adecvat metod de msurare a capacitii
unei ntreprinderi de a produce profit.
Conform estimrilor din tabelul 31 supermagazinul va nregistra profit n urmtorii 5 ani,
ceea ce nseamn o situaie favorabil.
Tabel 14 Estimarea rezultatelor
Nr.
Indicator
UM
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
crt.
1
Euro
Cifra de afaceri
supermarket
Alte venituri
Total venituri (1+2)
Euro
4 231 130 4 463 689 4 765 921 4 969 039 5 243 339
Total cheltuieli
Euro
3 839 443 3 977 816 4 155 447 4 342 586 4 539 800
Profit brut (3-4)
Euro
391 682
485 867
553 961
626 446
703 533
Impozit pe profit (5*16%)
Euro
62 669
77 739
88 634
100 231
112 565
Profit net (5-6)
Euro
329 013
408 129
465 327
526 215
590 968
Marja net din exploatare
8,92%
10,55%
11,45%
12,33%
13,19%
Euro
3.684.677 3.868.911 4.062.357 4.265.475 4.478.748

546.453
594.778
647.057
703.564
764.591
(profit net/cifra de afaceri)

9
Profit cumulat
Euro
329 013
737 141 1 202 468 1 728 683 2 319 650
- Indicatori economico-financiari:
Pragul de rentabilitate
Analiza pragului de rentabilitate este foarte util pentru aprecierea relaiei dintre volumul
produciei, costurile de producie i profituri. Ea constituie un element important pentru planul de
afaceri. Conform definiiei, pragul de rentabilitate reprezint acel nivel al activitii unei companii
ncepnd de la care aceasta obine profit.
Tabel 15 Calculul pragului de rentabilitate
Nr.
Indicatori
crt
1
Total venituri (euro)
An 1
An 2
An 3
An 4
An 5
4 231 130 4 463 689 4 709 413 4 969 038 5 243 340
Cheltuieli variabile-total (euro)
2 928 777 3 075 216 3 228 976 3 390 425 3 559 947
Cheltuieli fixe-total (euro)
Prag de rentabilitate %
Prag de rentabilitate (euro)
910 672
902 606
926 477
952 167
979 860
70%
65%
63%
60%
58%
2 958 622 2 901 714 2 947 212 2 997 160 3 052 014
Not: Prag de rentabilitate%= cheltuieli fixe/(total venituri costuri variabile)

Prag de rentabilitate = prag de rentabilitate% * total venituri
228

Conform tabelului supermagazinul va trebui s vnd de minim 3 milioane de euro pe an
pentru a-i acoperi costurile Aceast suma reprezint echivalentul a aproximativ 8.300 Euro pe zi .
n acelai timp trebuie s se urmreasc cheltuielile fixe, care se pare c vor avea o tendin de
cretere.
Termenul de recuperare al investiiei
Este un indicator care permite investitorului aflarea intervalului de timp n care i va putea
recupera sumele investite.
Tr =
investitia initiala
cash - flow mediu anual
Tr =
2293800
= 4,9 ~ 5 ani
463930
Rata intern de rentabilitate
Acest indicator a fost determinat considernd o perioad de funcionare a investiiei de 5

ani, i reprezint acea valoare a ratei de actualizare pentru care valoarea net actualizat este nul.
Indicatorul a fost calculat pe baza fluxurilor de numerar previzionate. (vezi anex)
Tabel 16 Determinarea ratei interne a rentabilitii n euro
Valoarea
An 1
An 2
An 3
An 4
investiiei
-2.293.800
382.732
794.427
1.253.530
1.762.868
RIR=35%
An 5
2.325.365
Rentabilitatea investiiei depete semnificativ valoarea dobnzilor de pe pia. Indicatorul

demonstreaz fezabilitatea investiiei.
Valoarea actualizat net a proiectului
Pentru calcularea acestui indicator s-a utilizat o rat de actualizare de 19% (format din 12%
rata medie a dobnzii anual efective la creditele n valut i 7% - factor de risc pentru proieciile
realizate).
VNA= - 2.293.800 +
382732 794427 1253530 1762868 2325365

+
+
+
+
= 1.191.162,5
1.19
1.4161 1.685159
2
2.38
VAN este mai mare ca 0 ceea ce nseamn c investiia iniial este acoperit i se obine i
un surplus, proiectul fiind acceptabil.
Prin urmare, ca urmare a mediului de afaceri complex i a tendinelor de pe piaa de
retail patronul-manager al S.C. X S.R.L. a decis transformarea magazinului de cartier n
supermagazin. Pentru a realiza o astfel de investiie are nevoie de un credit i de un plan de afaceri.
229

n primul capitol sunt prezentate condiiile pieei comerului cu amnuntul din oraul n
care se va implanta noua structur, punndu-se n eviden
motivele care au dus la decizia
ntreprinderii X de a face o asemenea investiie. Creterea concurenei pe plan local i apariia n ara
noastr a unor supermagazine de cartier, aparinnd marilor lanuri internaionale ca Billa,
MegaImage, XXL, Albinua, care se previzioneaz c se vor extinde din ce n ce mai mult i n
provincie ngrijoreaz micii comerciani, ei neputnd face fa acestor gigani, dect prin extinderea
activitii i prin investiii mari.
n urma analizei activitii societii desfurate n ultimii trei anii, au rezultat
urmtoarele puncte forte i puncte slabe:
Puncte forte:
experien n domeniul comercial
imagine foarte bun pe pia
activitatea este organizat de un administrator capabil, experimentat
amplasamentul magazinului este foarte bun, avnd un vad comercial favorabil
asigur servicii post vnzare
personal bine pregtit
raport calitate/pre favorabil
rezultatele financiare din ultimii trei ani indic o cretere a profitului, deci o cretere
a bunstrii firmei.
Dispune de spaiu comercial - proprietate personal
Puncte slabe:
spaiul de vnzare este mic ca suprafa
inexistena unui depozit pentru stocarea mrfii
suprasolicitarea personalului de vnzare
distan mare fa de cel mai apropiat depozit pentru aprovizionare
lipsa spaiilor de parcare
Oportuniti:
Cadru legislativ favorabil pentru IMM-uri.
Ameninri:
Extinderea unor lanuri de supermagazine de renume
230

Deschiderea unor magazine similare n apropiere
Legislaie fiscal schimbtoare
Creterea cheltuielilor ca urmare a creterii accelerate a preurilor.
Analiznd punctele slabe i forte ale firmei putem stabili c aceasta nu se afl ntr-o
situaie nefavorabil, ba dimpotriv ea dispune de tot ceea ce are nevoie, ns a atins nivelul maxim
de dezvoltare pe care i-l permite actualul context de funcionare. ns, urmrind ameninrile i
oportunitile vedem c firma trebuie s ia msuri rapide pentru ca situaia favorabil n care se afl
acum s nu se transforme ntr-o deteriorare rapid a acesteia. Astfel firma este pe deplin ndreptit
s fac o investiie de o asemenea mrime.
n urma analizrii planului de afaceri, destinat creditorilor, legat de investiie reies o serie de
elemente pozitive: firma va reui s returneze mprumutul n maxim 5 ani; n urma analizrii
indicatorilor economico- financiari a reieit fezabilitatea i acceptabilitatea investiiei; estimarea
vnzrilor produselor alimentare i nealimentare e realist.
*
*
ntre instrumentele previzionale de management, pe care le considerm utile n activitatea

managerilor ntreprinderilor de comer, se include i planul de afaceri. El are rolul de a asigura
coordonarea corespunztoare a diverselor activiti prin corelarea lui cu alte instrumente
previzionale. Planul de afaceri asigur pentru managementul ntreprinderii comerciale ndeplinirea
unor funcii importante i anume de conducere, de comunicare, de stabilire a nevoilor de finanare,
de atragere de fonduri, de msurare i control. Totodat, n funcie de scopul urmrit prin realizarea
lui, planul de afaceri este de mai multe tipuri, respectiv financiar, concurenial, organizaional,
tehnologic.
Caracterul previzional al planului de afaceri face ca ntre el i proiecte s existe o strns
legtur. La nivelul ntreprinderii de comer am conturat att proiecte comerciale, ct i manageriale,
care se supun unor triple constrngeri de calitate, cost i termene. n acest sens, am reuit n urma
cercetrii, s conturez fazele din ciclul de via al proiectelor, acestea fiind concepia, organizarea,
realizarea i bilanul, fiecare cu un ansamblu de activiti concomitente sau simultane specifice.
Dac n privina cerinelor legate de redactarea unui plan de afaceri n comer nu exist altele
dect cele valabile pentru orice domeniu, coninutul lui este marcat de particularitile firmelor din
acest sector. Dup prerea noastr, dou elemente influeneaz puternic coninutul planului de
231

afaceri pentru o firm de comer: primul se refer la faptul c n cadrul lui nu sunt prezentate n
amnunt toate produsele comercializate, nu sunt analizate pieele fiecrui articol i nu se poate
cunoate fiecare client n parte dect n cazuri care constituie excepii; a doua deriv din cea
anterioar i este legat de modul de definire a politicii de produs n cadrul mixului de marketing.
ntre elementele componente ale coninutului planului de afaceri pentru o firm de comer
apreciem c o importan aparte trebuie acordat rezumatului acestuia, descrierii firmei, planului de
marketing, celui managerial i celui financiar. Rezumatul planului se refer la originea firmei,
domeniul de activitate, echipa de conducere, situaia pieei, caracteristici ale produselor, perspectiva
financiar i necesarul de bani pentru ndeplinirea obiectivelor propuse. Descrierea firmei are n
vedere istoricul ei, datele referitoare la sectorul de activitate i obiectivele ei pentru a oferi o imagine
de ansamblu asupra sa. n cadrul planului de marketing trebuie s se includ informaii despre piaa
ntreprinderii comerciale mrime, situaia furnizorilor i a clienilor, concurena- i despre politica
de vnzare a acesteia. Planul managerial cuprinde organigrama i organizarea sarcinilor specifice
unei ntreprinderi comerciale, printre care se includ urmtoarele domenii: administrativ, tehnic,
comercial, gestiune financiar-contabil. Planul de management financiar trebuie s cuprind
proiecia unor documente de baz, respectiv contul de profit i pierdere, fluxul de numerar, bilanul
contabil. De asemenea, considerm necesar efectuarea unei analize a pragului de rentabilitate.
n final, am evideniat coninutul i modalitatea de valorificare a unor elemente de baz n
fundamentarea unui plan de afaceri, respectiv estimarea cifrei de afaceri, bilanul previzionat, contul
de profit i pierdere previzionat i fluxul de numerar previzionat.
Prin studiul de caz elaborat am urmrit s evideniez aplicarea metodologiei de ntocmire a
unui plan de afaceri n cazul unei ntreprinderi de comer. Am pornit de la un proiect ipotetic pe care
l-am dezvoltat n cadrul etapelor pe care le presupune realizarea unui plan de afaceri, ajungnd s
justific oportunitatea investiiei pe care o necesit realizarea lui.
n ceea ce privete situaia firmele de comer din ara se manifest o tendin de polarizare a
acestora, aa cum am menionat n primul capitol. Astfel, n paralel cu existena unor ntreprinderi
comerciale moderne, civilizate, n general dezvoltate pe mari suprafee, aparinnd, n special, unor
investitori strini, care nu difer cu nimic de structuri similare occidentale se manifest prezena
unui mare numr de ntreprinderi, ntr-o proporie semnificativ ale unor investitori autohtoni, cu
probleme reale de adaptare i competitivitate. Muli dintre managerii acestora din urm neleg
activitatea comercial doar prin prisma caracterului speculativ al ei, fiind suficient s cumperi o
marf ca s primeti mai muli bani pe ea. Pentru ei instrumente manageriale ca planul de afaceri
reprezint ceva fr nici o aplicabilitate. n schimb, n situaia ntreprinderilor din prima categorie
232

planul de afaceri este nu numai cunoscut, dar i intens aplicat, aa cum se va putea constata i din
cercetarea ntreprins n ultimul capitol. De asemenea, n ara noastr se prefer realizarea planurilor
de afaceri prin utilizarea informaiilor oferite de contul de profit i pierdere n dauna fluxurilor de
numerar, ntruct acestea nu sunt prevzute n legislaia contabil.
233

Previzionari Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Previzionari Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

6.1. Importana planului de afaceri

6.1.1. Definirea, rolul i funciile planului de afaceri

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Ca instrument de conducere, planul de afaceri schieaz filosofia ntreprinderii, liniile

Kerbalek I. (coord.), op. citat, p.38

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Ca instrument pentru stabilirea nevoilor de finanare i atragerea de fonduri, planul de afaceri

Ca instrument de msurare i control, planul de afaceri servete pentru cuantificarea

abaterilor i adoptarea msurilor de control, n special n ceea ce privete aspectele financiare i

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

6.1.2. Caracteristici ale proiectelor ntreprinderii de comer

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

conceperea i aplicarea unei operaiuni de

dinamizare a cifrei de afaceri;

Monod E., op. citat, p. 11

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

- creterea competitivitii prin

- crearea unui proiect de organizare sau de

6.1.3. Ciclul de via al proiectelor n comer

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

- fixarea obiectivelor proiectului;

2. elaborarea notei de conformitate i a

- elaborarea bugetului alocat proiectului.

- elaborarea listei cu sarcinile principale;

n aceast faz sunt implicai beneficiarul proiectului i eful de proiect. Comanda de

Numrul locurilor de maini care pot fi parcate;

Petrescu I., Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 197

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Localizarea pasajelor pietonale, a scrilor i a lifturilor;

Zonele de amplasare a crucioarelor pentru cumprturi;

Semnalizarea corespunztoare a ieirilor (afiaj stradal, semne, indicatoare, etc.).

Faza de organizare a proiectului poate fi descompus n urmtoarele etape13 prezentate n

schema din figura 6.5.

Faza de organizare a proiectului

Figura 6.5 Etapele fazei de organizare a proiectului

- elaborarea listei cu sarcini;

- regruparea sarcinilor, estimarea duratei i a coninutului fiecrei sarcini;

- evaluarea costului fiecrei activiti;

- calcularea costului total al proiectului;

- verificarea ncadrrii costului total n bugetul alo-cat

Aceast faz ncepe cu identificarea sarcinilor necesare realizrii proiectului pornind de la

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Faza de realizare a proiectului marcheaz efectiv lansarea n execuie a proiectului,

Faza de realizare a proiectului

Figura 6.6 Etapele fazei de realizare a proiectului

- avansarea n realizarea activitilor ca durat, sarcini,

- actualizarea planificrii i identificarea abaterilor;

- ilustrarea punctului n care a ajuns proiectul;

- confirmarea depirii jaloanelor i nceperea unei sarcini

Nicolescu O. (coord.), op. citat, p. 233

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

Dac realizrile sunt conforme cu prevederile

n exploatare. Etapele acestei faze15 sunt prezentate n figura 6.8.

Figura 6.8 Etapele fazei de nchidere a proiectului

- testarea de acceptare a proiectului;

- redactarea sintezei proiectului de ctre eful

de proiect i echipa sa;

Metodologia elaborrii planurilor de afaceri ale ntreprinderilor de comer

- evaluarea activitii fiecrui membru al

echipei de ctre eful de proiect;

6.2. Structura planului de afaceri al firmei comerciale