Sunteți pe pagina 1din 15

Motivarea la locul de munca

O problema care ii fascineaza si in acelasi timp da batai de cap


psihologilor, dar si managerilor din organizatii este data de intrebarea
"de ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?". A incerca construirea
unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaza in diferite
actiuni este dificila, dar putem incerca sa enumeram cteva: dorinta
intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala,
aspiratiile personale, probabilitatea de obtine succese, obisnuinta,
cresterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997). Scopurile
organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei.
Una dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si
productive decat altele, este data de calitatea si cantitatea eforturilor
depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a
lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si
dornici sa-si atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi
dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa),
pana la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri
importante, a gasi metode noi eficiente, a face ceea ce le face
placere).Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita ca
suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un
efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface
simultan si trebuintele individuale (Robbins, 1998). Din aceasta
definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale
si trebuintele. Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un
angajat puternic motivat depune o activitate sustinuta la locul de
munca. Totusi nu orice efort intens conduce la performante in munca.
Angajatul trebuie sa-si canalizeze aceste eforturi spre a indeplini si
obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a
efortului, care da valoare efortului depus. Cu cat obiectivele personale
sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va
aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie
dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante
slabe la locul de munca .Trebuie sa existe o aliniere a obiectivelor
personale cu cele organizationale Motivatia trebuie analizata si ca un

proces de satisfacere a trebuintelor . Trebuinta este o stare interna de


necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atat timp cat
este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza
individul, antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta
urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa
aiba certitudinea ca efectund o anumita activitate, aceasta ii va
satisface si propriile trebuinte. Motivatia pentru munca a unui individ
este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci
(individuali) si extrinseci (organizationali). in modelul general al
motivatiei (Rotaru, Prodan, 1998) observam cum combinarea acestor
factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in
vederea obtinerii performantelor asteptat. Modelul general al
motivatiei.Un alt aspect important al motivatiei este conotatia
manageriala a acestui proces. Motivarea constituie una dintre
responsabilitatile cele mai importante ale managerilor, acestia
trebuind sa gaseasca cele mai bune modalitati pentru a face ca
subalternii lor sa obtina performante in munca. Un lucru important in
mediul organizational - de multe ori insuficient subliniat - este acela ca
angajatul singur este capabil a se motiva pentru ca procesele
motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei
umane. Rolul managerulului este de a identifica si a preciza in ce mod
atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea propriilor
nevoi ale angajatilor. Conceptul de motivatie pentru munca s-a
schimbat in timp, odata cu dezvoltarea diferitelor abordari ale
managementului si organizatiilor. O scurta incursiune, incompleta
totusi, ne-ar ajuta la intelegerea viziunii asupra motivatiei in munca
(Druta, 1999; Mullins, 1989): Conceptia de motivatie rationaleconomica. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera ca angajatii
vor muncii mai mult daca vor obtine salarii mari, iar performanta
acestora ar fi limitata doar de oboseala. Conceptia sociala al
motivatiei. Cercetatorii din abordarea relatiilor-umane, prin studiile
Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface
o paleta mai larga de nevoi, importante fiind nevoile sociale si de
recunoastere. Conceptia de auto-actualizare a motivatiei, s-a focalizat
pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor

motivatori intrinseci. Conceptia complexitatii persoanei, se bazeaza pe


adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale
angajatilor. Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum
este sustinut un anumit comportament, cum este directionat si oprit
acesta. Orientandu-se principal pe continut sau pe procesele
motivationale, aceste teorii s-au divizat in: Teorii orientate spre
continutul motivatiei. Acestea incearca sa raspunda la intrebarile "CE
ii motiveaza pe oameni? si "DE CE se comporta oamenii intr-un
anume fel?". Din aceasta categorie fac parte modelele: ierarhiei
trebuintelor a lui Maslow, modelul motivatiei de realizare a lui
McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui
Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivational, care incearca sa
raspunda la intrebarile "CUM apare motivatia?", "CARE sunt
modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?". Reprezentative
sunt modelele: asteptarilor (Vroom), teoria echitatii (Adams). cuprins
Teorii motivationale de continut Teoriile motivationale bazate pe
trebuinte (teorii de continut) pornesc de la definirea trebuintelor
(nevoilor) umane ca stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia
unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de
eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului Pentru a
reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface
trebuinta si selectata o directie de actiune/comportament care va
conduce la indeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este,
prin urmare, motivat de trebuintele nesatisfacute (Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuintelor (Maslow) Un punct de plecare in teoriile motivatiei
il constituie abordarea umanista prin clasificarea piramidala a lui
Maslow abordata in lucrarile sale despre dezvoltarea individuala si
motivatie (Eysenck, 1998). in conceptia lui Maslow, omul este o fiinta
care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste depinde de ceea ce are
deja. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri intro ierarhie, in functie de importanta lor. Initial (anii '40) a fost prezentat
un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a ajunge la un model
cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitatile care
trebuie satisfacute primele iar cu cat urcam spre nivelurile superioare,
intensitatea acestora scade. Comparatie intre modelele motivationale

(Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Dupa Maslow, aceste


trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pana cand nu sunt satisfacute
trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivatie. Deci forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de
locul ocupat in ierarhie si pe de alta parte, de masura in care au fost
satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un
anume nivel, duce la aparitia insatisfactiei legata de trebuinta de la
nivelul urmator (Lefter et al., 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Daca
intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in
pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important
in sistemul motivational al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel,
daca se pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita,
omul nu va lupta pentru recunoastere ci pentru realizarea unui camin
si asigurarea unei existente familiei lui. Motivatia personala maxima,
ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare este acea
pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite
potentialul existent in el. Trebuintele fiziologice sunt cele legata de
hrana, odihna, etc. in mediul organizational, acestea sunt satisfacute
prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa
gratuita. Trebuintele de securitate sunt cele legate de siguranta,
protectie. Asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare,
conditiile sigure de munca, echipament de protectie, post sigur,
salariul decent pot intra in aceasta categorie. Trebuinte de
apartenenta si de dragoste. Organizatia le poate satisface prin
activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati,
prietenii profesionale, organizarea unor intruniri la nivel de organizatie.
Trebuinte de apreciere si stima. in mediul organizational: marirea
salariului, lauda, aparitia numelui in ziarul intreprinderii, birou propriu,
titlu si rang, premii. Trebuinte de auto-actualizare. Particularizate la
mediul organizational: posibilitati de performanta, incurajarea
creativitatii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei
trebuinte (fiziologice, securitate si apartenenta) mai sunt cunoscute si
sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa acestora avand
repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), urmatoarele doua
(trebuinta de apreciere si auto-actualizare) formeaza trebuintele de
crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea

persoanei (Furnham,1997). in varianta cu opt categorii de trebuinte,


ultimele trei (trebuinte de cunoastere, estetice si de concordanta intre
simtire, cunoastere si actiune) formeaza "a doua ierarhie a
trebuintelor" (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Desi
modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitatii academice imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea modalitatilor de masurare a
acestor trebuinte, lipsa unei legaturi intre comportamente specifice si
trebuintele care le determina (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind
relativ simplu si intuitiv a fost imbratisat de manageri, care au
recunoscut nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si
modul in care organizatiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster,
2000). cuprins Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuintelor umane a
constituit o baza de dezvoltare a altor teorii si modele motivationale,
dintre care vom enumera doua, teoria ERG a lui Alderfer si teoria
motivatiei de realizare a lui McClelland.Va prezint cele trei nevoi din
modelul ERG dezvoltat de Alderfer in 1969: nevoile existentiale (E),
relationale (R) si dezvoltare (G-growth), precum si corespondenta cu
ierarhia lui Maslow. Nevoile existentiale sunt satisfacute prin conditiile
de munca decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele
relationale implicand relatiile informale si formale cu colegii, prietenii,
sefii si subordonatii; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile
oamenilor de crestere, dezvoltare, implinirea potentialului creativ
(Prodan,1997). Modelul ERG difera de cel a lui Maslow, fiind mai
flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernad ca mai multe
nevoi pot fi simultan active, cerand satisfacerea lor. De asemenea,
deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri,
adica, daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta atunci
poate deveni mai importanta si una de la baza. De exemplu, in cadrul
organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de
dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati atunci el poate
raspunde prin pretentii salariale mai mari pentru a-si satisface nevoile
existentiale Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland Un model
motivational important indeosebi pentru intelegerea divid va fi
determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi (Saal,
Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de
nevoie de afiliere, cauta preponderent relatiile de colaborare,

prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformndu-se parerilor


celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt
motivante, deseori lucrand in servicii de asistenta sociala si de
consiliere. Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a
mediului inconjurator, a persoanelor cu care intra in contact.
McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea
personala - care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine,
fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata
(socializata) - in care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc
prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. Persoanele cu o
puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa
exceleze intr-un domeniu, sa indeplineasca obiectivele stabilite.
Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult
in sensul in care aceste recompense simbolizeaza indeplinirea
obiectivelor stabilite. McClelland a incercat sa inteleaga si sa descrie
comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata,
caracteristic lor fiind faptul ca sarcinile cautate sunt de dificultate
medie, pentru care isi asuma responsabilitatea, pot amana momentul
gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feedback referitor la
performantele realizate si tind spre situatii noi care implica riscuri
moderate si inovarea (Prodan, 1997). Teoria bifactoriala (Herzberg)
Herzbeg, Mausner si Snyderman (1959) (apud Saal si Knight, 1988)
propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii (engl., two-factor
theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu adaptata ca teorie
motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica
motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie. Studiul initial a fost
realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti
din noua companii diferite. in cadrul interviurilor, acestia au fost
solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte
bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de
sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Datele au
fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe
angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de
munca (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au
condus la formularea unei distinctii intre doua categorii de factori
prezenti la locul de munca: factori motivatori, de satisfactie, intrinseci

sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de


locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale
(realizare, recunoastere, munca in sine, responsabilitatea si
avansarea), de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci
activitatii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfactie, extrinseci
sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de
locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt
asociate mai degraba contextului activitatii, decat activitatilor
corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor,
securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile
interpersonale si conditiile de munca). Figura 5. Comparatie intre
factorii motivatori si igienici (Mullins, 1989) Herzberg sustine ca
rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei in munca nu
este insatisfactia: daca indepartam aspectele care produc insatisfactie
in munca nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne
asiguram ca ea nu este insatisfacatoare. Ca urmare, autorul propune
conceptia unui continuum dual al satisfactiei in care opusul
satisfactiei" este lipsa satisfactiei" iar opusul insatisfactiei" este lipsa
insatisfactiei" Conceptia traditionala (a) si cea a lui Herzberg (b)
despre satisfactia si insatisfactia la locul de munca (adaptare dupa
Robbins, 1998). Inca de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase
controverse si critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmatoarele
observatii (Robbins, 1998): nu a fost utilizat un instrument de masura
a satisfactiei globale in munca; cu alte cuvinte, o persoana poate sa
fie nemultumita de un aspect al muncii sale, si totusi sa considere
acceptabila situatia de la locul de munca; sugereaza prezenta unei
relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia de cercetare
utilizata a vizat numai satisfactia; metodologia folosita este pusa sub
semnul indoielii: cei care au realizat interviurile au facut si
interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la
contaminarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri.
Desi nici una dintre afirmatiile semnificative ale teoriei nu este
sustinuta de rezultatele studiilor intreprinse (cf. McCormick si Ilgen,
1995), teoria lui Herzberg a avut si are impact in domeniul aplicativ al
psihologiei muncii si organizationale. Dupa aparitie, teoria a fost
utilizata ca baza pentru proiectarea posturilor si restructurarea

functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante


angajatilor si a avut un rol important in elaborarea si dezvoltarea unor
metode si programe manageriale legate de imbogatirea postului
(engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esentiale ale
imbogatirii postului sunt (Rotaru si Prodan, 1998): feedback frecvent
asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltarii
psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programarii muncii;
flexibilitatea in ierarhia manageriala (comunicare deschisa);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Desi Herzberg nu a
dezvoltat prea mult notiunea de motivatie intrinseca in cadrul teoriei
bifactoriale, aparitia ei si controversele care au inconjurat-o au creat
un interes deosebit pentru acest aspect. Specialistii organizationali
preocupati de problematica acestui tip de motivatie recunosc faptul ca
anumite aspecte ale muncii propriu-zise ( autonomie, importanta
sarcinii, varietatea abilitatilor solicitate de activitate) pot crea
premisele pentru ca individul sa fie satisfacut de activitatea sa la locul
de munca, fara a mai primi stimulente externe (salariu, recunoastere,
lauda, etc.). cuprins Teorii motivationale procesuale Teoriile
procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care
influenteaza motivatia, incercnd sa explice cum apare motivatia. Se
mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile
oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de
modul in care acestia il inteleg si interpreteaza. Teorii motivationale
procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria
asteptarilor - isi are radacinile mult inaintea lui Vroom, dar acesta a
introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentata in
lucrarea Work and Motivation (1964); aflata la baza unei cunoscute
teorii situationale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre
obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitatii. cuprins Teoria
asteptarilor a lui Vroom Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca
intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de
valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb.
in orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului si
minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiva,
bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care
sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea

alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje


(Lafaye, 1998; Nicholson, 1998). Teoria asteptarii este construita in
jurul a trei elemente ;asteptarea (relatia efort-performanta),
instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din
combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui
element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte
cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul
trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate
indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora
performanta sa in activitate va fi rasplatita. Modelul lui Vroom
(adaptare dupa McCormick & Ilgen, 1995) Legatura dintre efort si
performanta: expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea
efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel
de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate,
etc.). in modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (ele pot varia
intre 0 si 1), unde 0 inseamna expectante nule in indeplinirea corecta
a sarcinii (adica, orict efort ar depune angajatul el nu va obtine
performante), iar 1 traduce convingerea individului in capacitatea sa
de a indeplini corect sarcina. Concret, o persoana increzatoare in
propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional, va avea
expectante mai mari dect o persoana neincrezatoare in sine, respectiv
slab pregatita pentru sarcinile profesionale. Asteptarea se refera la
perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar
aceasta este influentata de: abilitatile angajatului (date de: experienta,
cunostinte, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate,
informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor Factorii
care influenteaza asteptarea Legatura dintre performanta si rezultat:
instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel
performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie,
promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului ca
rezultatele dorite (recompense) sa fie atasate performantei obtinute,
legatura dintre rezultatele de ordin I si II trebuie sa fie vizibila pentru
acesta. sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ
(instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu
intrevede nici o sansa de a obtinere a recompensei dorite/valorizate

iar
1
traduce
convingerea
individului
ca
va
obtine
recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a indeplinit
sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valenta este
valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat;
ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau
stare, numite rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie,
conditii de munca bune, etc.), intangibile (recunoasterea
performantelor, sentimentul realizarii, etc.) sau niveluri de
performanta. in cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si
nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate
celelalte intrand in categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick &
Ilgen, 1995). Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate
varia de la -1 la + 1, unde -1 inseamna ca persoana este puternic
motivata sa evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseala,
stres, etc.), +1 - persoana este intens motivata in obtinerea acelui
rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenta in raport cu un
rezultat. Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ,
ele trebuind apreciate la nivelul celor implicati (Furnham, 1997). Astfel,
un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat
care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cand o
persoana la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicata va
aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De
asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adica, acelea care rezulta
direct din indeplinirea activitatii sau extrinseci, ele provenind din
mediul de munca extern (sunt de obicei aplicate de altii) Valenta unor
rezultate intrinseci si extrinseci Valenta Rezultate intrinseci Rezultate
extrinseci Pozitiva sentimentul realizarii respectul de sine sentimentul
ca ati invatat ceva sentimentul ca ati realizat ceva folositor sentimentul
implinirii personale plata, beneficii suplimentare statul in cadrul
organizatiei statul in exteriorul organizatiei diversitatea muncii lauda
promovare timp liber Negativa oboseala stres penalizari reducerea
salariului Modelul lui Vroom ofera posibilitatea cuantificarii intensitatii
motivatiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick &
Ilgen, 1995): unde: E este efortul A este asteptarea/expectanta ca
efortul depus va duce la performanta Iij este instrumentalitatea unei
performante i pentru obtinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este

valenta rezultatului de ordinul II n reprezinta numarul de rezultate de


ordinul II Din formula de mai sus observam ca lipsa unui termen duce
la absenta motivatiei. Teoria subliniaza legaturile dintre efort,
performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice,
rezultatul (recompense sau penalizari) va avea un efect puternic
motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul nu va
avea un efect motivator. Implicatiile practice in mediul organizational
constau in faptul ca o motivatie intensa este determinata de prezenta
simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate,
valenta). Mai concret, asteptarile angajatilor vor fi intarite prin
dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine; instrumentalitatea este
dependenta si de capacitatea de comunicare clara, prin care reiese
legatura intre performanta si rezultate, si nu in ultimul rand,
necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre
angajat. cuprins Teoria echitatii a lui Adams Angajatii, membri oricarui
grup, isi compara efortul depus la locul de munca, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui
efort, cu cele pe care altii le obtin. Daca in comparatia cu aceste
persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
consideram ca exista o situatie de echitate - o relatie corecta de
schimb angajat-organizatie. Dar, daca percepem raportul ca fiind
inegal, putem trai stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams
(1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de
perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia
restabilirii echitatii (Johns, 1998). Teoria evidentiaza faptul ca oamenii
sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de
obtinerea acestora, cat de justetea acordarii acestora Pe baza a ceea
ce ei introduc in relatie: efort, experienta, educatie, competenta, idei,
abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel salarial, cresteri
salariale, promovari, recunoastere, oportunitati, etc. (Arnold, Feldman,
1986). Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important in
contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de
comparatie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): Sine
insusi in interior (self-inside): experientele individului intr-o pozitie
diferita in cadrul organizatiei in care se afla; Sine insusi in exterior
(self-outside): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara

organizatiei in care lucreaza; Altul in interior (other-inside): alt individ


sau grup de indivizi din interiorul organizatiei in care lucreaza
persoana; Altul in exterior (other-outside): alt individ sau grup de
indivizi din afara organizatiei in care lucreaza persoana. Ilustrarea
teoriei echitatii (Mullins, 1989) Teoria sustine ca atunci cand angajatii
percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea
care genereaza aceasta inechitate, pot alege intre 6 directii de actiune
- tactici de restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda
un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): modifica
efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai
putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifica
recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a
conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul
depus; distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor.
Persoana isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si
recompense - Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca
muncesc mai mult dect toti."); paraseste relatia de schimb (de
exemplu: absenteism, transfer, demisie). actioneaza asupra altora, se
realizeaza in mai multe modalitati: persoana poate incerca sa produca
schimbari de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte
persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari);
distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compara) - Postul lui Ion nu este asa
interesant pe cat credeam inainte"); poate forta ca celelalte persoane
sa paraseasca relatia. alege o alta persoana/grup pentru comparatie
(de exemplu Poate ca nu cstig asa mult ca varul meu, dar ma descurc
mai bine dect se descurca Victor atunci cand era de varsta mea").
Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte
organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii.
Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care
persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea
individului/grupului-reper. Cunoasterea acestui aspect a condus la
concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare in procesul
de comparare: sexul: studiile indica faptul ca: atat barbatii, cat si
femeile, prefera comparatii cu membri de acelasi sex ai grupului (mai
ales in organizatiile unde sunt diferente salariale intre sexe pentru

aceeasi pozitie) perioada de functionare intr-un post: persoanele


aflate de putina vreme in organizatie au putine informatii despre
ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile
experiente; pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza
mai mult pe comparatii cu colegii de lucru. nivelul organizational
caruia apartine postul pe care persoana il ocupa: angajatii de la
nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informatii despre
angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte
persoane din afara organizatiei. nivelul de educatie sau de
competenta: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti
profesional, mai educati, deci, se vor raporta la persoana din
exteriorul organizatiei. In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de
evaluari ale justetei (Robbins, 1998): justete distributiva - justetea
perceputa a recompenselor (cantitativ si calitativ) alocate indivizilor;
justete procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare,
distribuire a recompenselor. S-a constatat ca: justetea distributiva are
o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor dect cea
procedurala; justetea procedurala tinde a influenta aspecte ca:
loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de
a pleca. In concluzie, teoria echitatii demonstreaza ca motivatia
angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor,
cat si de valoarea relativa a acestor castiguri, raportate la altii.
Implicatiile practice sunt si ele importante, subliniind necesitatea
construirii unor proceduri organizationale echitabile si asigurarea ca
acestea sa fie astfel cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea
(sau inechitatea) este perceputa la nivelul acestora. cuprins
Integrarea diferitelor teorii motivationale Eterogenitatea teoriilor si
modelor motivationale a facut ca diferiti cercetatori (Porter & Lawler,
Naylor in 1968, Pritchard & Ilgen in 1980, Katzell & Thompson in
1990) sa incerce integrarea acestora intr-un model complet si
functional cu posibilitatea validarii sale in practica manageriala.
Construirea unui model integrativ capabil sa ofere o mai mare putere
de predictie a performantelor angajatilor s-a dovedit necesara
deoarece, teoriile si modele motivationale simple reusesc sa explice
doar 20% din varianta acestor performante (Katzell & Thompson,
1990). Katzell si Thompson au construit un model care integreaza

atitudinile, motivatia si performanta, care combina teoria nevoilor,


teoria asteptarilor, importanta stabilirii obiectivelor si legatura inversa
data de reintarire. Demersul metodologic al modelului a inclus
identificarea teoriilor care au un suport empiric substantial, sunt minim
redundante intre ele si permit stabilirea unor legaturi cauzale intre
elementele cheie constituente. Vom prezenta succint cateva elemente
cheie. Dispozitiile personale se refera la elementele intrinseci ale
persoanei, categorie in care intra motivele, nevoile si valorile.
Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow si
Alderfer. Mediul de munca include caracteristicile locului de munca
care provoaca reactii pozitive sau negative angajatului. Factorii
motivatori si cei igienici din modelul lui Herzberg, ca si elemente
vizand stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu
acest construct. Modelul integrativ al lui Katzell si Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de munca care sunt relevanti
pentru satisfacerea nevoilor personale sau, in termeni cognitivi au o
valenta pentru angajat asa cum o prezinta teoria asteptarilor a lui
Vroom. De asemenea, elemente ca expectantele si instrumentalitatea
provin din cadrul aceleasi teorii. Atitudinile angajatilor au o functie
activatoare pentru ca determina un comportament prin care se
raspunde pozitiv sau negativ fata de un anumit obiect. Obiectivele
reprezinta o stare finala sau anumite rezultate spre care este
directionat un anumit comportament la locul de munca, acestea fiind
determinate si de normele angajatilor (definite ca standarde de
comportamente considerate ca fiind potrivite in mediul de munca).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, impreuna cu legatura
inversa data de reintarire, se refera la echilibrul dintre performanta si
recompensa perceput de catre angajat, acestea influentand nivelul de
mentinere al performantei finale. Reintarirea (Robbins, 1998) este un
concept preluat din abordarea behaviorista a conditionarii operante
prin care se urmareste repetarea (modificarea) in viitor a unui anumit
comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui
model determina performanta la locul de munca. Acest termen
circumscrie o multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca,
printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la
locul de munca, comportament organizational civic, etc. Citirea

modelului se face de la stanga la dreapta, tinand cont ca liniile intregi


reprezinta legaturi cauzale intre diferitele componente, iar liniile
intrerupte reprezinta o legatura moderatoare prin care o alta variabila
influenteaza legaturile cauzale. De exemplu, mediul de munca
determina modalitatile de recompensare si stimulare ale angajatilor iar
aceasta legatura este influentata de dispozitiile personale (trasaturi,
nevoi, etc.). Stimulentele influenteaza perceptia de echitate si
instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legatura reciproca
cu atitudinile (satisfactia la locul de munca). Rezultanta modelului performanta - are o legatura inversa (feedback) cu stimulentele care,
prin intarire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat)
pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentarii acestor modele
teoretice, enumeram sapte practici care pot duce la cresterea
motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;
cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si
nevoile angajatilor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare
si realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat
social suportiv; reintarirea performantei armonizarea tuturor acestor
elemente intr-un sistem socio-tehnic.