Sunteți pe pagina 1din 96

UNIVERSITATEA

SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

COD: M2

DISCIPLINA:
Management personal

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

1. MANAGEMENT PERSONAL CONCEPT I PRINCIPII

1.1.

Conceptul de management personal

Dac ar fi s te gndeti la o singur persoan care ar fi cel mai greu de urnit din loc, de convins
n legtur cu ceva, de determinat s fie mai bun i mai atent la ce se ntmpl n jur, cred c toate
indiciile ar duce la tine. Eu, tu, fiecare dintre noi, suntem cele mai greu de convins persoane.
De ce? Pentru c tot jocul se ntmpl n mintea noastr. Pentru c puini avem prieteni care s
se in de capul nostru s facem ceva pn la capt. Noi suntem proprii notri manageri, iar tot jocul se
joac ntr-un loc n care noi facem regulile, mintea noastr.
Conceptul de management personal poate fi definit ca fiind procesul de planificare i de
stabilire a obiectivelor personale de-a lungul vieii unui individ i, evident, ncercarea acestuia de
a le ndeplini. Aceste obiective trebuie s fie stabilite att pe termen scurt ct i pe termen lung i trebuie
s vizeze o serie de domenii cum ar fi: resursele financiare, educaia, cariera i gestionarea eficient a
timpului etc.
Managementul personal nu mai este doar un trend sau un buzz. Este o realitate. Felul n care
noi ne administrm viaa i aciunile ne poate determina ntr-o oarecare msur succesul sau
insuccesul ca i finalitate.
Dei pare complicat i parc nu la ndemna oricrui individ, managementul personal nu este
acea tiin pe care doar cei avui sau norocoi o pot deslui. Nicidecum. Cred c este doar o problem
de context. Ca s rezolvm problema de context o s vorbim despre pompieri.
Ai observat vreodat ct de curate sunt mainile pompierilor? Probabil acum vi s-au confirmat
suspiciunile sau nelmuririle. De ce au pompierii mainile aa curate? n timp ce ei ateapt cumini o
urgen, nu prea au mare lucru de fcut, i omoar i ei timpul cum pot i deseori timpul se omoar
splnd autospecialele. ns cnd apare o urgen, acetia urc repede n autospeciale i i fac munca
exemplar i reuesc s salveze ziua. Dup ce s-au ntors din nou la staiile de pompieri, repet aciunea
cu mainile. Acest exemplu, este un exemplu clasic de management n stil pompieristic, cnd focul arde,
intervi, combai situaia sau rezolvi problema.
Ar fi fost cu mult mai benefic, ns, dac exista o brigad mobil de pompieri, nsrcinat cu
patrularea i cu instruirea populaiei privind riscul provocrii incendiilor. Aceast patrul mobil ar fi putut
preveni sau elimina anumite incendii, deoarece se afl pe teren, este dinamic i are un timp de reacie
extrem de mic.
Suntem pompieri cu toii, dar foarte rar reprezentm acea brigad mobil care previne i nu
combate.
Fiind elevi i studeni, am nvat s lsm pe ultima sut nvatul i dezvoltarea personal i/sau
profesional. Ne trezim dup facultate c nu avem vreo aptitudine care s merite remunerat i ne simim
dezamgii de un sistem educaional ce st s pice.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ns timp de 3-4 ani (sau 5-6 ani dac faci i master) am tot avut voci care ne-au recomandat s
ne facem experien, s ne angajm, s citim de capul nostru, s experimentm, s face orice ce ne-ar
putea duce mai departe.
Unii dintre noi, au norocul de a avea lng ei persoane deosebite pe care te poi baza la orice or
din zi i din noapte. De obicei acele persoane reprezint fraii i prinii notri. ns de cte ori uitm s le
zicem ceea ce simim cu adevrat pentru noi, cum anume ne-au ajutat de-a lungul timpului sau nu le
mulumim doar pentru faptul c exist.
Familia pentru muli este cea mai mare bogie. Banii n-au valoare, familia da. Banii i rspund cu
mai muli bani doar dac inveti din bani. Familia i rspunde cu dragoste, chiar dac nu ceri sau
investeti ceva. Ce este trist, este faptul c nu ne dm seama de toate lucrurile pe care le face familia
pentru noi, dect atunci cnd nu i mai avem alturi.
Exemplele pot continua la nesfrit, putnd merge chiar mai departe n comer, pentru c se
cunoate c omul nu cumpr metode de prevenire ci soluii de combatere.
Managementul pompieristic se bazeaz pe ideea c atunci cnd focul arde, tu sari repede s l
stingi. ns dac ne schimbm paradigma n mai bine previi dect s combai, eu sunt convins c ne
putem schimba total viaa. Vom deveni studeni mai buni, frai mai buni, oameni mai buni. Vom face
lucrurile cnd trebuie fcute i nu cnd suntem obligai s le facem. Ideea principal este s evitm pe
ct posibil s stingem focul.

1.2. Principiile managementului personal


Principiul 1: Fii proactiv
Noi, ca i fiinte umane, suntem rspunztori de vieile noastre. Comportamentul nostru e o funcie
a hotrrilor noastre i nu a condiiilor de via: trebuie s fim n stare s lum iniiative i s ne asumm
responsabiliti (responsabil response-able (rspuns-abilitate abilitatea noastr de a alege
rspunsul).
Principiul 2: Incepe cu gndul la final
Acest principiu te ajut s i gseti propria definiie a succesului. Ne arat importana crerii
unei declaraii de misiune (mission statement).
Principiul 3: Pune prioritile pe primul loc
Diferena dintre leadership i management: leaderul identific lucrurile care sunt importante, iar
managerul se ocup cu punerea lucrurilor care trebuie fcute n ordinea prioritilor i urmrete
realizarea lor zi de zi, ceas de ceas.
Un om de succes are obiceiul s fac lucrurile pe care oamenilor care nu realizeaz mai nimic n
via nu le place s le fac. Nici acestuia nu i place sa le fac, dar neplcerea asta este subordonat
scopului pe care l are n minte. Aceast subordonare necesit un scop, o misiune, un sim acut al
direciei i valorii, un arztor da! n interiorul nostru care ne ajut s spunem nu la alte lucruri pe care
suntem tentai s le facem, ns care nu ne ajut s atingem obiectivele pe care ni le-am propus.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Covey vorbete n cartea lui despre 4 generaii ale managementului timpului, fiecare din aceste
etape vine s completeze pe cea anterioar, dndu-ne un control mai mare n viaa noastr.
Prima generatie se poate caracteriza prin notie i liste, ca i efort de recunoatere a lucrurilor
care ne mnnc timpul i energia.
A doua generaie poate fi caracterizat de calendare i agende. Acest val reflect ncercarea de
a privi n viitor, de a planifica evenimente i aciuni.
A treia generaie aduce ideea de prioritizare, de clarificare a valorilor. Focusul este pe
stabilirea obiectivelor, intelor, astfel nct timpul i energia s fie canalizate i s fie n armonie cu aceste
valori. De asemenea conine conceptul de planificare zilnic i de a face acele lucruri care aduc cea mai
mare valoare. Ins, n aceast generaie, accentul este pus pe eficiena i astfel se creeaz ateptri
care sunt n contradicie cu oportunitile de a dezvolta relaii armonioase, sau de a prentmpina anumite
nevoi umane, sau de a te bucura n mod spontan de viaa de zi cu zi.
A patra generaie ns are o alt abordare: consider c managementul timpului este un termen
impropiu problema nu e de a administra mai bine timpul, ci de a ne administra mai bine pe noi nine. In
loc s se concentreze pe lucruri i pe timp, ateptrile generaiei a patra pun accentul pe ntreinerea
i sporirea relaiilor i pe obinerea unor rezultate.
Elementele eseniale ale generaiei a patra sunt prezentate n matricea de management a timpului
(vezi figura 1.1.), noi ne petrecem timpul n unul dintre aceste cadrane.

Figura 1.1. Matricea de management a timpului


Sunt doi factori care definesc o activitate: urgent (lucrurile care necesit atenia noastr
imediat) i important (ce are de a face cu rezultatele, ceva ce aduce o contribuie misiunii tale,
valorilor i obiectivelor prioritare). Urgenele provoac reacii, pe cnd situaiile importante (care nu sunt
i urgente) cer mai mult iniiativ, mai mult proactivitate.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Cadranul 1 este cadranul crizelor, al problemelor. Activiti: ncercm s rezolvm o criz,


probleme presante, proiecte pe termen fix. Dac petrecem marea majoritate a timpului nostru n acest
cadran, rezultatele la care ne putem atepta sunt urmatoarele: stres, epuizare, managementul crizelor,
criza de timp, supraaglomerare.
Cadranul 3 este cadranul urgenelor neimportante, cei care i petrec timpul aici au impresia c
de fapt sunt n cadranul 1. Activiti: ntreruperi, apeluri, email, rapoarte, edine, probleme presante,
activiti mrunte. Rezultate: focus pe activiti pe termen scurt, managementul crizelor, reputaia de a
avea un caracter cameleonic, sentimentul victimizrii, pierderea controlului, relaii dureroase sau ruinate.
Persoanele care i petrec marea majoritate a timpului n cadranele 3 i 4 duc o via
iresponsabil. Activiti: munca de rutin, emailuri, conversaie la telefon, timp irosit, activiti plcute.
Rezultate: iresponsabilitate total, pierderea locului de munc, dependent de alii sau de instituii pentru
nevoile de baz ale existenei.
Persoanele eficace se feresc de cadranele 3 si 4 (deoarece activitile din aceste cadrane,
urgente sau nu, nu sunt importante) i ncearc s reduc timpul petrecut n cadranul 1, folosindu-i
timpul mai mult n cadranul 2. Activiti: Prevenire, cultivarea relaiilor, recunoaterea de noi
oportuniti, planificare, recreere, sport. Poate fi aplicat principiul lui Pareto 80% din rezultate decurg din
20% din aciuni.

Exerciiu: identificai n ce cadran petrecei cea mai mare parte din timpul dumneavoastr i ncercai s
mrii timpul petrecut n cadranul 2, reducnd timpul petrecut n celelalte cadrane!

2. Autocunoaterea
De aproape 30 de ani se constat o cretere a interesului pentru cercetarea comportamentelor
de la locul de munc care produc daune angajailor sau organizaiei, n special din cauza consecinelor
duntoare si costurilor asociate. Printre acestea se numr cele economice (pierderea productivitii
datorit ntrzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau satisfacie sczut n
munc - pentru cei care sunt inte ale comportamentelor contraproductive interpersonale sau un grad
ridicat de stres i insecuritate - pentru cei care percep astfel de comportamente). Acestea reprezint
argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor contraproductive att la
nivel interpersonal ct i organizaional. Astfel de informaii vor putea ajuta actorii organizaionali n ceea
ce privete modalitile de prevenire ale unor astfel de acte (n timpul procesului de selecie, orientndu-i
atenia ctre acei predictori ce in de personalitate care determin comportamente contraproductive sau
la nivelul organizaiei, lund n considerare factorii cu caracter situaional care pot declana sau ncuraja
astfel de comportamente).

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv fa de alii, agresivitatea


fizic i verbal, efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, sabotajul, furtul, absenele, ntrzierile
etc. Aceste comportamente reprezint un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt
intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor
organizaionali - clieni, colegi i supervizori.

2.1. Conceptualizri ale comportamentului contraproductiv


Comportamentul contraproductiv la locul de munc (counterproductive work behavior) a fost
descris, exemplificat i analizat n mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter
nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clieni, fie la nivel organizaional, avnd potenialul
de a produce daune i importante pierderi pentru organizaie.
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai
nuanate, ca impoliteea, abuzul emoional, bullying i mobbing (forme ale hruirii nonsexuale) care pun
accent pe persoana ce este inta comportamentului respectiv, i alte forme (rzbunarea, represaliile,
violena i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifest comportamentul, pe caracteristicile i
motivaia lui.
Dei exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele difer
totui pe anumite dimensiuni, cum ar fi:

intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);


inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie sau de ambele);
tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale grupului de lucru sau nici una);
persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.

2.2. Tipologii i structurri ale comportamentelor contraproductive


Comportamentele contraproductive au fost studiate, inial, ca nite constructe izolate
(absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetrile s-au orientat tot mai mult spre gsirea unui construct global
menit s includ mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea c o serie de comportamente
asemntoare se pot grupa, dup anumite criterii, n dimensiuni sau categorii. Dac un individ manifest
un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil s manifeste i alte comportamente similare.
Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu dou
dimensiuni (interpersonal i organizaional), sau avnd i cele dou dimensiuni, ct i categorii
asociate.
n ultimii douzeci de ani, o bun parte a cercettorilor n domeniu au adoptat distincia fcut de
Robinson i Bennett (1995) ntre comportamentele care au ca int organizaia i cele ce vizeaz alte
persoane. Aceast distincie a fost cel mai bine operaionalizat prin instrumentul lui Bennett i Robinson

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

(2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercetri pe aceast tem (Interpersonal
and Organizational Deviance Scale).
Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor contraproductive
folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza explicrii modelului
sunt caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i minor/major. Pornind de la acestea,
rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele asociate.

Minor

Devian minor i organizaional

Deviana major i duntoare

DEVIANA LEGAT DE PRODUCIE

organizaiei

A pleca mai devreme

DEVIANA REFERITOARE LA

A lua pauze excesive

PROPRIETATE

A lucra intenionat mai ncet

A sabota echipamentul

A risipi resursele

A accepta mit

Major

A mini n legtur cu orele lucrate


A fura din companie
Deviana minor i interpersonal

Devian major i interpersonal

DEVIANA POLITIC

AGRESIVITATE PERSONAL

A face favoruri

A hrui sexual

A brfi colegii

A comite abuzuri verbale

A acuza/nvinovi colegii

A fura de la colegi

A fi n competiie incorect

A pune n pericol colegii

Interpersonal
Figura 2.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson i Bennett, 1995)
Prima dimensiune - devian minor vs devian major - reflect la un pol comportamente deviante
minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai, cellalt pol fiind ns
caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi;
A doua dimensiune - devian interpersonal vs devian organizaional - are, la un pol,
comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la cellalt pol
comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse.
Spector i colab. (2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi - Counterproductive
Work Behavior Checklist (CWB-C) - care include dimensiunea interpersonal i pe cea organizaional,
precum i cinci categorii: abuz mpotriva celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere.
Abuzul mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva colegilor i a
altor persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri, comentarii inadecvate, ignorarea
persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat de producie (mai pasiv) este
neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient, aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ)
se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparin angajatorului; furt care se refer la

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

sustragerea unor obiecte, informaii din organizaie; retragerea const n comportamente care
diminueaz timpul de lucru (angajaii lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie
sau iau pauze mai des dect este permis.
n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de
instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri.

Autorii susin c

este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea candidailor ale
cror comportamente, atitudini i valori legate de munc e probabil s interfereze cu succesul lor ca
angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevrat/fals) i are apte dimensiuni: aspecte legate
de ncredere, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de computer, hruirea sexual i aspecte
generale.

2.3. Dimensiuni pozitive i negative ale devianei organizaionale


Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puin
indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt perspectiv,
anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei organizaii pot conduce
ns la soluii sau modificri pozitive. n continuare vor fi discutate cele dou perspectve asupra devianei,
cea negativ i, respectiv, cea pozitiv.
Deviana considerat negativ. Aceast conotaie a devianei care, de fapt, constituie principala
preocupare a cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale diferitelor forme de
comportament contraproductiv. Astfel, tratarea unor angajai ntr-un mod care i dezavantajeaz este o
abordare cu impact negativ asupra angajailor; nclcarea legilor provoac daune la nivelul unei societi;
sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, duneaz organizaiei. n acelai registru,
furnizarea unor informaii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un ru potenial i pentru cel
care primete informaiile, i pentru organizaie, iar atunci cnd un angajat sustrage ceva care nu i
aparine, comite furt i duneaz organizaiei.
Deviana considerat pozitiv. Chiar dac atenia este preponderent orientat spre daune i
alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situaii, astfel de
comportamente pot avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau membrii si. Hanke i Saxberg
au introdus sintagma devian constructiv, ce se aplic atunci cnd comportamentul discrepant al
angajailor este n avantajul intereselor organizaiei. n mod similar, angajaii care manifest
comportamente discrepante, cum ar fi tragerea semnalului de alarm, adic dezvluirea cu referire la
aspectele disfuncionale din organizaii (engl. whistle blowing - situaia n care foti sau actuali membri ai
organizaiei aduc la cunotina anumitor persoane sau organizaii ce ar fi capabile s ia msuri mpotriva
anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor. Cei care fac acest
lucru pot nclca normele organizaionale n vigoare, ns contribuie la bunstarea general a organizaiei
i avnd spirit inovator i antreprenorial. n aceast viziune, ei sunt vzui ca reformatori, ale cror eforturi
de schimbare sunt n beneficiul organizaiei.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

n aceast abordare a devianei constructive sunt amintite: comportamente radicale, ns


temperate, ale angajailor, ce pot provoca o anumit stare de fapt i conduce la o schimbare de care
beneficiaz organizaia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea ntr-un mod opus rolului
profesional, avnd astfel ca rezultat funcionarea mai eficient a organizaiei; dezvluirea unor practici
imorale sau ilegale, nclcnd astfel norma referitoare la meninerea tcerii asupra activitii ilegale a
organizaiei; nesupunerea funcional, adic neaplicarea ordinelor care sunt ndoielnice din punct de
vedere moral; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaionale pentru rezolvarea unei
probleme sau a instruciunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii.
Aceste abordri asupra devianei sublinieaz importana explorrii a ce anume se afl la baza
acestor comportamente. Chiar dac producerea unor astfel de comportamente n organzaie are
consecine negative, este important ca managerii s analizeze factorii determinani ai acestora i s
interpreteze ce anume semnaleaz aceste comportamente, pentru a putea aciona asupra principalelor
cauze i nu doar asupra efectelor.
Observarea comportamentului contraproductiv - decizia de a dezvlui
Comportamentele contraproductive nu se produc n izolare, fiecare dintre acestea are un
anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de ctre colegi, n primul rnd, i face pe acetia nu
numai simpli observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau ininhibarea
acestui comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune accent pe modul n care
acetia pot aciona concret, n sensul dezvluirii comportamentelor observate. Tragerea semnalului de
alarm (engl. whistle - blowing) a fost definit ca fiind divulgarea de ctre membrii organizaiei (foti sau
actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, ctre
persoanele sau organizaiile care au capacitatea de a aciona n acest sens
Aceast definiie indic faptul c exist dou personaje principale: cel care realizeaz un
comportament neacceptat i cel care acioneaz. Gundlach i colab. (2003) propun un model de
procesare a informaiei sociale legat de decizia de a trage semnalul de alarm. Aceast perspectiv
demonstreaz c oamenii pot fi vzui ca fiind tacticieni motivai din moment ce proceseaz informaia
despre comportamentul deviant i aleg aciunile relevante bazndu-se pe aceste informaii. n acest sens
sunt luate n considerare dou categorii de factori: intrapersonali i interpersonali. n ceea ce privete
prima categorie, indivizii sunt considerai responsabili pentru realizarea devianei atunci cnd aciunile lor
sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea sunt realizate n
condiiile care permit libertatea de a-i alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii sunt
din punct de vedere emoional mai sensibili la acte deviante cnd atribuie cauze interne celor care le
realizeaz. Comportamentul de dezvluire este legat i de percepiile asupra injustiiei care i motiveaz
pe angajai s fie centrai pe rezolvarea situaiilor. Decizia de a dezvlui este n bun msur orientat,
pe de-o parte, spre trecerea la act i de perceperea gravitii comportamentului i, pe de alt parte, de
balana ntre costurile i beneficiile unei astfel de aciuni. n ceea ce privete factorii interpersonali, se ia
n considerare modul n care ncercrile de influen social ale celor care realizeaz comportamentele
deviante influeneaz deciziile de dezvluire. Printre acestea sunt menionate: prezentarea unor

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

circumstane atenuante de cei care realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau justificri,
sublinierea caracterului izolat, dar i intimidarea.
Aceasta analiz evideniaz o alt faet a impactului comportamentelor contraproductive. Pe deo parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau, dimpotriv,
denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales dac atrage dup
sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este foarte interesat de
realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm chiar, pot avea un impact
important n gestionarea contraproductivitii, pentru c depistarea ct mai timpurie a unor astfel de
comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.

2.4. Predictori ai comportamentului contraproductiv


Bennett

Robinson

evideniaz

trei

tendine

analiza

predictorilor

sau

cauzelor

comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercetrile recente


asupra predictorilor comportamentelor contraproductive.


Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici

sunt luate n considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional, constrngerile
organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra situaiilor de munc.
Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit un puternic suport empiric, susinnd
viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional la experiena unor stresori
frustrani afereni postului, frustrarea fiind interpretat drept interferena cu scopurile persoanei sau cea
aprut n activitatea n derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o
puternic relaie ntre frustrare i comportamentele contraproductive interpersonale.
Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol
important n manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd constitui un mijloc de descrcare
a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de
lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaii
se implic n practici neconvenionale s fie dorina de a avea mai mult autonomie la locul de munc.
Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, dei indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de
munc. n acest sens, o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale i
neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajat pot favoriza activiti de sabotare a sarcinilor
alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonai. Fox i colab. (2001) au artat c
autonomia la locul de munc are o corelaie negativ semnificativ cu comportamentul contraproductiv
organizaional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totui, atunci cnd angajaii cu o
autonomie ridicat percep un nivel nalt de stresori, crete probabilitatea ca ei s se implice n
comportamente contraproductive.
Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia distributiv), a
procedurilor (justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor (justiia interacional). Justiia
interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal, adic msura n care autoritile din

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i demnitate, i justiia informaional, ce este gradul
n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile luate. Colquitt (2001) a artat n studiile
sale c justiia organizaional este cel mai bine conceptualizat prin prisma a patru dimensiuni distincte:
procedural, distributiv, interpersonal i informaional, ultimele dou tipuri fiind faete ale justiiei
interacionale. Indiferent de formele sale, injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii considernd c
au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a
sentimentului de dreptate. Diferite tipuri de injustiie sunt legate de forme variate de comportament
contraproductiv. Aquino, Lewis i Bradfield (1999) au evideniat faptul c percepiile asupra justiiei
interacionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organizaie i alte
persoane, percepiile favorabile fiind legate negativ att de deviana interpersonal, ct i de cea
orientat spre organizaie. Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scalele devianei
interpersonale i organizaionale au fost corelate negativ cu perceperea justiiei procedurale i
interacionale. Fox i colab. (2001) au artat c justiia distributiv este corelat semnificativ cu
comportamentul contraproductiv organizaional. La fel, cu referire la justiia procedural, s-au descoperit
corelaii negative puternice cu deviana organizaional i interpersonal. Ambrose, Seabright i
Schminke (2002) au artat n studiul lor c indivizii se vor angaja n forme mai serioase de sabotaj cnd
experimenteaz mai multe tipuri de injustiie.
Fox i colab. (2001) au raportat c anumite constrngeri organizaionale (de exemplu,
constrngeri situaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu
comportamentele contraproductive, n special cu cele de tipul rzbunrii. De asemenea, au artat c,
pentru indivizii cu scoruri nalte pe trstura anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate
cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. Pentru cei care au avut
scoruri nalte pentru furie, nivelurile nalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri nalte ale
comportamenului contraproductiv interpersonal. i Mehta (2000), n cercetarea sa, a artat c unele
constrngeri

organizaionale

reprezint

predictori

semnificativi

att

pentru

comportamentele

contraproductive organizaionale, ct i pentru cele interpersonale.


n ceea ce privete satisfacia legat de munc, ea are legtur cu comportamentele
contraproductive,

corelaiile

avnd

tendina

de

fi

mai

puternice

pentru

comportamentele

contraproductive organizaionale. Persoanele care au avut o satisfacie sczut legat de munc au


manifestat mai multe comportamente contraproductive.


Cele care abordeaz deviana ca fiind o reflecie a propriei personaliti a angajatului. n

acest context sunt analizate dimensiuni ale personalitii conform modelului Big Five, afectivitatea
negativ i alte tipuri de emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul. Lee, Ashton
i Shin (2005) au descoperit c anumii factori de personalitate prezic tipuri distincte de devian la locul
de munc. Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu contiinciozitate sczut, iar
deviana interpersonal este asociat cu niveluri sczute de extraversie i amabilitate. Colbert, Mount,
Harter, Witt i Barrick (2004) au artat c factorii de personalitate, contiinciozitatea, stabilitatea
emoional i amabilitatea modereaz relaia dintre percepia situaiei de munc i comportamentele
contraproductive. Relaia dintre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional a

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

fost mai puternic pentru angajaii cu contiinciozitate i stabilitate emoional sczute, iar cea dintre
suportul organizaional perceput i deviana interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu amabilitate
sczut. Metaanaliza

lui

Salgado (2002)

a demonstrat c factorul contiinciozitate prezice

comportamente deviante precum furtul i consumul de droguri. A artat i c acest factor este cel mai
important predictor i c angajaii care au scoruri mari la factorii contiinciozitate i amabilitate nu au
tendina de a manifesta comportamente contraproductive.
Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i
incongruena valoric dintre individ i organizaie. i Gallperin (2002) a artat c n cazul oamenilor cu o
orientare etic puternic exist o probabilitate mai mic s se implice n oricare din cele dou forme de
devian.
Ali autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i anumite
scale din inventarul de personalitate CPI. Indivizii care au atitudini tolerante fa de astfel de
comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente
la locul de munc.
Gallperin (2002), care a artat c machiavelismul (dispoziia de a percepe i a trata indivizii ca
pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv cu deviana distructiv
organizaional i cu cea interpersonal. i Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scala
machiavelism coreleaz cu deviana organizaional i cu cea interpersonal.
Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferii factori personali care pot constitui
predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaii ce nu i-au dezvoltat nc loialitatea
fa de organizaia unde lucreaz. Totodat, este considerat relevant i natura posturilor specifice pe
care le dein anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic.
Douglas i Martinko (2001) au artat c trstura furie, stilul atribuional, afectivitatea
negativ i ali factori de personalitate reprezint o mare parte din variana agresivitii la locul de
munc. OBrien (2004) a artat c suportul perceput n mediul de lucru este legat negativ de
comportamente contraproductive i locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste comportamente.
Storms i Spector (1987) au artat c n cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o
probabilitate mai mare s reacioneze la frustrare prin comportamente contraproductive.
Trstura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele contraproductive. Fox i Spector
(1999) au artat c o structur temperamental care include furia e mai puternic legat de
comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacie este legat de comportamentul
contraproductiv organizaional. Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc (2007), n metaanaliza
lor, au artat c trstura furie i conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivitii
interpersonale. Pentru agresivitatea organizaional, cei mai puternici predictori au fost: conflictul
interpersonal, constrngerile situaionale i insatisfacia la locul de munc
Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al narcisismului
se nfurie mai frecvent i au tendina de a se exprima prin comportamente contraproductive, n special
cnd percep i prezena unor constrgeri n mediul n care lucreaz.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

i factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit c anumite


forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaii care sunt tineri, noi n organizaie,
lucreaz part-time i ocup posturi slab pltite. Herschovis i colab. (2007) au artat c brbaii sunt mai
agresivi dect femeile. Applebaum, Shapiro i Molson (2006), n cercetrile sale, a obinut rezultate care
au artat c brbaii au tendina de a se angaja n mai multe comportamente agresive dect femeile, n
cazul angajailor cu mai puin vechime exist o mai mare probabilitate s manifeste comportamente
deviante legate de resursele organizaiei. Lau i colab. (2003), n metaanaliza lor, au artat c
persoanele mai n vrst s-au implicat n general n mai puine comportamente contraproductive.
O observaie important realizat de Megargee este c oamenii evit s manifeste
comportamente cu probabilitate crescut de a avea consecine negative sau de a nu conduce la
realizri.
Aquino i colab. (1999) au relevat c exist o relaie direct ntre afectivitatea negativ i
comportamente contraproductive, afectivitatea negativ fiind corelat pozitiv att cu deviana
interpersonal, ct i cu cea organizaional. Afectivitatea negativ este o variabil de personalitate
important ce descrie gradul n care un individ manifest (n termeni de frecven i intensitate) niveluri
de emoii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea. S-a constatat i c un nivel crescut
al afectivitii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale i o probabilitate mai mare de a se
implica n comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenii i un
comportament mai distant. i Lee i Allen (2002) au argumentat c emoiile legate de munc (job affects)
pot constitui predictori pentru deviana interpersonal, iar cogniiile legate de munc (job cognition) prezic
deviana organizaional.


Cele care consider deviana o adaptare la contextul social. Chiar dac, prin definiie,

deviana organizaional poate implica nerespectarea unor norme organizaionale semnificative, s-ar
putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin deviana s fie eseniale
pentru ca ea s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un predictor primar al
comportamentului antisocial la locul de munc este gradul n care colegii unui angajat sunt implicai n
comportamente similare.
Factorii cu caracter situaional pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale care ar
crete probabilitatea manifestrii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener (1996) iau n
considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare i control
al activitii profesionale i scopurile organizaionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajai.
Diferite cercetri au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul individului, ct
i al contextului n care se desfoar activitatea profesional. n continuare, ne propunem s prezentm
cteva teorii i modele explicative n care este explicat fenomenologia comportamentului
contraproductiv i e analizat n special interaciunea acestor factori.
Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaional i una interpersonal, avnd
potenialul de a produce daune i efecte negative att organizaiei n sine, ct i persoanelor care fac
parte din organizaie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interaciunii anumitor factori
personali i organizaionali. Dintre principalii factori ce in de individ, amintim trsturile de personalitate,

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

contiinciozitatea i amabilitatea, ale cror niveluri sczute au un rol important n apariia


comportamentelor contraproductive; n acelai registru se afl afectivitatea negativ, al crei nivel ridicat
se coreleaz similar cu comportamentele contraproductive. Relevante sunt i judecile pe care le face
angajatul - mai specific, atribuirile pe care le realizeaz legat de ce se ntmpl la locul de munc. Dintre
predictorii organizaionali amintim importana perceperii injustiiei organizaionale, a insatisfaciei crescute
n munc, precum i diferite constrngeri organizaionale i factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului.
Nu n ultimul rnd, un rol important l au emoiile disconfortante resimite de angajat la locul de munc. n
ceea ce privete grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de meninere i ncurajare a
comportamentelor contraproductive, din cauza subculturii lor, dar i a modelelor de rol, care exemplific
astfel de comportamente.
.

2.5. Brandul personal


Brandul reprezint totalitatea legturilor fizice i emoionale create ntre un produs de notorietate
i actuali/poteniali consumatori, public.
Brandul personal este imaginea pe care i-o creezi n ochii celorlali, imaginea cu care eti
asociat. Un brand personal se ntreab constant: cine sunt eu? ce mi doresc s fiu? De ce? Pentru c
tu eti propriul stpn al vieii tale! Brandul este cel care expune cine eti tu cu adevrat n ochii lumii
exterioare. Acum ceea ce trebuie s contientizezi este faptul c fie c vrei, fie c nu vrei, tu ai un brand
personal unic, original i irepetabil.
Pentru a face o evaluare a brandului tu ar trebui s-i rspunzi la urmtoarele ntrebri:


Pentru cte lucruri sunt cunoscut? Care sunt acestea?

Ce lucruri noi am nvat n ultimele 90 de zile?

Ce contacte importante am adugat n agenda mea?

Care e principala mea activitate de mbuntire a CV-ului, n urmtoarele 90 de zile?

Dac m caut pe net cu google sau alt motor de cutare, ce rezultate gsesc?
Ca s poi rspunde acestor ntrebri poi utiliza fereastra Johari pentru a afla mai multe
despre imaginea ta. Afl care sunt lucrurile:
tiute doar de tine - lucruri personale pe care nu le spui oricui;
tiute i de tine i de ceilali;
pe care tu nu le tii despre tine, dar le tiu ceilali - lucruri pe care ar fi bine s le afli de la ceilali
ntrebndu-i cum te vd;
pe care nu le tii nici tu, nici ceilali - pe care o s le descoperi.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Este important ca s ai obiective ca s tii ncotro te ndrepi. S-a fcut un studiu la Harvard:
3% din absolveni aveau obiective scrise, 14% aveau obiective, dar nu erau scrise, 83% nu aveau
obiective. Peste 10 ani, cei 3% ctigau de 10 ori mai mult dect toi ceilali 97%. Intr n topul celor
3%!
Pentru a v putea creiona obiectivele un prim pas ar fi s realizai o analiz SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) personal.

TU

Pozitiv

Negativ

Factori interni

Puncte tari

Puncte slabe

Factori externi

Oportuniti

Ameninri

Puncte tari: Punctele tari nu se refer la faptul c eti sociabil, inteligent, creativ. Se refera la ce
tii tu s faci cel mai bine. Poate eti cel mai tare chitarist din cmin, sau cel mai bun vorbitor de limba
englez de la etajul trei, poate poi s montezi un calculator n 5 minute sau s scrii un raport n 20.
Puncte slabe: Sunt lucrurile la care nu te pricepi prea bine. Poate te trezeti cam greu dimineaa,
sau poate c nu poi conduce mai mult de 2 ore. Fii sincer cnd eti ntrebat, oricum o s se afle mai
devreme sau mai trziu.
Oportuniti: Tineri, cea mai mare oportunitate a voastr este timpul. Acum putei face tot ce
dorii. n momentul n care ai familie, rate, copii este puin mai dificil s faci orice i doreti.
Ameninri: Criza economic poate fi o ameninare, faptul c nu sunt destule locuri de munc,
etc.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Mare parte din aa zise-le legi ale branding-ului pot fi extinse i pe exemplul brandului personal,
astfel:
1. Legea expansiunii: puterea unui brand este invers proporional cu extinderea lui, care
poate fi interpretat din perspectiva specializrii d-vs pe un anumit segment de activitate prin cldirea i
consolidarea unei cariere.
2. Legea contraciei: un brand devine mai puternic dac i restrngi focusul. Astfel, dac
i concentrezi i direcionezi resursele ctre atingerea unor obiective specifice, vei evita s faci investiii
inutile n capitalul tu uman.
3. Legea publicitii: naterea unui brand nu se realizeaz prin advertising, ci prin publicitate.
Strategia branding-ului ar trebui elaborat mai nti din punctul de vedere al publicitii. Atunci
cnd i creezi propriul brand nti planific, analizeaz i evalueaz ceea ce i doreti s promovezi,
imaginea pe care vrei s o vinzi celorlali.
4. Legea advertisingului: odat nscut, un brand are nevoie de advertising pentru a rmne
sntos. Altfel spus, dup ce ai contientizat propria valoare vei putea s te promovezi astfel nct
negocierea cu viitorul angajator s fie una tip win-win.
5. Legea cuvntului: un brand ar trebui s se lupte pentru a deine un cuvnt n mintea
consumatorului. Consumatorul n cazul brandului personal este angajatorul, va trebui s caui un cuvnt
(numele, o reuit personal etc.) care s te recomande.
6. Legea

acreditrii: ingredientul crucial pentru obinerea succesului oricrui brand este

declararea propriei autenticiti. Its the real thing - susinei competenele i abilitile dobndite cu
dovezi.
7. Legea categoriei: un brand lider ar trebui s promoveze categoria, nu brandul. Dac
vei ajunge s facei o carier ntr-o anumit profesie, vei promova profesia n sine i nu doar pe d-vs.
8. Legea numelui: pn la urm, un brand nu este dect un nume/imagine creat n ochii
celorlali.
9. Legea extensiilor: cea mai uoar modalitate prin care poi distruge un brand este s i pui
numele pretutindeni. Odat creat i promovat imaginea ta ai grij cu ce i cine o conectezi.
10. Legea camaraderiei: pentru a construi categoria, un brand ar trebui s primeasc cu
plcere n categorie i alte branduri. Colaboreaz i aliaz-te, iar dac concurena apare ea poate deveni
un imbold s te perfecionezi.
11. Legea granielor: brandingul de talie mondial nu are bariere. Un brand ar trebui s nu
aib granie. Recunoaterea internaional este un plus i un suport n promovarea ta.
12. Legea consecvenei: un brand nu se construiete peste noapte. Succesul se msoar n
investiii permanente n capital uman, formarea profesional continu fiind un drum demn de urmat.
13. Legea schimbrii: brandurile se pot schimba, dar numai rareori, i numai cu mare atenie.
Dac vrei s-ti schimbi brandul, stai cu ochii pe inta ta, adic mintea consumatorului de servicii
oferite de tine.
14. Legea singularitii: cel mai important aspect al unui brand este singularitatea acestuia.
Pierderea singularitii slbete brandul.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

3. Locul i rolul comunicrii n dezvoltarea carierei


Spaiul social contemporan se caracterizeaz printr-o serie de coordonate specifice i sincronizate
cu evoluia tehnologic i informatic. Comunicarea este una dintre aceste coordonate, alturi de care
amintim: egalitatea de gen, principiile economiei de pia, protecia social etc.
Astfel, comunicarea a dobndit un statut aparte: nu mai constituie un instrument implicit, liantul
invizibil al societilor umane, ci dobndete statutul de disciplin, tiin, teorie. Reflexivitatea
contemporan asupra acestui subiect vine din contientizarea consecinelor pe care le are
comunicarea/lipsa comunicrii pentru evoluia social i individual.
nainte de a trece la analiza propriu-zis a fenomenului comunicrii este necesar o definire a
conceptului. Cea mai simpl definiie a comunicrii i cel mai des ntlnit este cea de mijloc de
transmitere a ideilor. Este ns o definiie limitat, deoarece nu surprinde dect procesul, nu i
implicaiile acestuia. Astfel, rmne descoperit aspectul comportamental al fenomenului, interaciunea
direct indus de simplul fapt al comunicrii. Level & Galle (1998) subliniaz caracterul de interaciune al
comunicrii, definind-o ca: o ntlnire a minilor n scopul de a transmite informaii, de a forma convingeri,
de a na natere unor emoii sau de a induce comportamente. (Level &Galle, 1998)
Alturi de aspectele procesuale i comportamentale prin care se caracterizeaz actul comunicrii,
trebuie menionat i rolul interpretrii. Prin interpretare ne referim la ceea ce, n termeni comuni, numim
nelegerea mesajului, a ceea ce este comunicat. Interpretarea este pasul intermediar ntre transmiterea
unui mesaj i reacia comportamental indus de acesta. Este activitatea de procesare, de punere n
context a ceea ce este comunicat. n acest scop, sunt luate n considerare circumstanele n care se
situeaz comunicarea respectiv, normele i valorile implicate (att interne, personale, ct i externe,
sociale). O definiie a comunicrii ce subliniaz acest aspect e cea a lui Smith (1992): Comunicarea este
procesul de trimitere, receptare i interpretare a mesajelor, prin intermediul cruia relaionm unii cu alii
i cu lumea nconjurtoare.
nainte de a adnci demersul gsirii unei definiii adecvate i comprehensive a comunicrii, trebuie
s ne oprim asupra altui aspect care a dat natere la numeroase dezbateri, controverse i modele ntre
specialitii domeniului schema comunicrii.
Una dintre cele mai simple reprezentri ale actului de comunicare este cea liniar, centrat pe proces:

Aceasta este o schem telegrafic, care nu d ns seama i de posibilele transformri aprute n


comunicare aa-numitele bruiaje. O alt schem, axat tot pe aspectul procesual, dar care ia n
considerare elementele perturbatoare (cum ar fi zgomotul), arat astfel:

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ntruct celelalte dou aspecte ale comunicrii sunt caracterul interpretativ i caracterul interactivcomportamental i dat fiind c acestea sunt dificil de disociat, este necesar o reprezentare a
comunicrii care s le cuprind pe amndou i care arat n felul urmtor:

Interpretarea i interaciunea comportamental sunt reprezentate de feedback-ul ce ajunge la


emitor i care d seam de eficiena comunicrii.
Este important de tiut care sunt scopurile comunicrii. O nelegere a comunicrii independent de
scopurile pe care nu numai c le sprijin, ci n virtutea crora exist, ar fi nu doar limitativ, dar i
inadecvat. Ar nsemna o delimitare de context, care anuleaz nsi funcia acestui act: de a iniia
aciuni, de a realiza conexiuni intra- i intercomunitare (att la scar macro, ct i micro: familie, grup de
prieteni etc.). Revenind la scopurile comunicrii, acestea pot fi dintre cele mai diverse i depind, n
general, de inteniile utilizatorilor (n special, ale emitorului) i de contextul n care are loc. Se pot
distinge patru mari categorii de scopuri:


achiziionarea de informaii;

procesarea de informaii;

generarea de informaii;

diseminarea de informaii.

Informaia este materialul de baz cu care opereaz comunicarea, ceea ce trebuie transmis, dat mai
departe; reprezint unitatea de operare sau celula care face comunicarea s existe. Cci, dac nu ar fi
informaie, ce ar fi de comunicat? Aa cum vom vedea mai departe, informaia mbrac mai multe forme
i influeneaz n mod direct caracterul comunicrii.
n concluzie, o definiie a comunicrii nu se poate contura n afara aspectelor menionate anterior:
natura, funcia, scopurile, informaia. De aceea, nu vom risca o definiie general, ci vom ncerca o
descriere, o abordare a subiectului din diferite perspective. i, poate, la sfritul acestei ntreprinderi,
definiia comunicrii va aprea de la sine.

3.1. Comunicarea, dincolo de sensul su aparent


Comunicm zi de zi, n tot ceea ce facem. Att de mult, nct ajunge s fie un lucru banal, de
neluat n seam. i oricine va fi de acord c nu se poate (co-)exista fr comunicare.
Dar, n timp ce la o prim vedere ne apare n forma sa operaional, de instrument, actul
comunicrii are implicaii mult mai adnci. Cci numai prin intermediul su se manifest determinismele i

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

cauzalitile ce (ne) dezvolt comportamentele i personalitatea, acionnd deopotriv ca intermediar


ntre noi i ceilali i ca oglind (de cele mai multe ori, de control). De necesitatea i inevitabilitatea
acestui act ne dm uor seama dac privim cu puin atenie coordonatele lumii n care trim, dintre care
cele mai importante sunt: fantasticul i istoricul. Reflectate n societatea contemporan, ele apar n
domeniul literaturii, al filmografiei i n marile expediii istorice. Astfel, este suficient s ne referim numai la
dou dintre povetile clasice ale copilriei: Tarzan i Robinson Crusoe. n prima dintre ele omul, chiar
izolat n jungl, este forat s comunice pentru a fi acceptat i ncadrat social i atunci, el comunic cu
animalele. n al doilea exemplu, relevant este c eroul, euat pe o insul pustie, reuete n cele din urm
s comunice cu indigenul Friday (aparinnd unei civilizaii necunoscute lui). Pe aceeai linie se nscriu i
miturile comunicrii cu extrateretrii, mult mai potrivite societii informatizate n care am intrat. n ceea ce
privete istoria, lucrurile stau la fel de simplu comunicarea sau ideea comunicrii au bntuit att pe
omul din antichitate, ct i pe omul secolului al XX-lea (i cu att mai mult se va regsi la reprezentantul
secolului al XXI-lea: telefonia mobil, Internet-ul etc.). Omul din antichitate a ncercat s scrie, s arate,
s deseneze; omul contemporan ncearc s descifreze. Mai mult, s-a cutat chiar o comunicare cu
supranaturalul, cu ceea ce se afl dincolo de spaiul imediat de via. Au aprut astfel credinele n zei i
n fore ale pmntului, apei, vzduhului etc., ce s-au cristalizat sub forma religiilor. Astfel, comunicarea
nseamn mai mult dect instrumentul, devine o dimensiune care transcende toate sferele vieii omeneti,
toate civilizaiile, n toate aspectele lor.
Comunicarea are dou dimensiuni: relaionarea i comunitarul.
Dei, n esen, sunt inter-relaionate, distincia apare numai la nivelul normativ i are un caracter pur
instrumental: de a sublinia dou aspecte importante de care comunicarea d seam i, deci, care nu ar
exista n mod independent. Desigur, comunicarea este o condiie necesar a ambelor; dar nu i
suficient. Aceasta se definete exclusiv n sfera relaiilor, cci prin natura sa stabilete o legtur ntre
participanii la proces.
Orice relaie are grade diferite de profunzime. Astfel, un nivel redus al comunicrii determin o relaie
superficial sau formal (i dimpotriv). Astfel, gradul de adncime (de autenticitate) al unei relaii este
controlat de fiecare dintre noi i reprezint obiectul unei opiuni personale. De exemplu, dac mi place X,
ncerc s comunic cu el; dac vreau s-l evit pe X, ncerc s interacionez ct mai puin cu el; dac vreau
s m integrez n noul colectiv, ncerc s comunic cu ct mai muli colegi.
De asemenea, modul n care ncercm s relaionm cu ceilali poate da natere la simpatii sau
antipatii. n ultimul caz, comunicarea joac un rol foarte important n remedierea situaiei i dezvoltarea
unei relaii normale, avnd n vedere c, de cele mai multe ori, antipatia este nejustificat i ia natere
tocmai dintr-o incapacitate de comunicare (de rezonan).
Tocmai de aceea trebuie s avem n vedere c tot ce facem i modul cum ne raportm la alii st la
baza dezvoltrii unei relaii; orice atitudine a noastr comunic ceva despre noi i determin o reacie de
rspuns din partea celorlali.
Toate acestea determin situarea noastr n comunitate i gradul de integrare la care am ajuns.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Ajungem, astfel, la cealalt dimensiune a comunicrii: comunitarul. Este un adevr de necontestat c


viaa comunitar nu poate exista n afara comunicrii. ns, separat de acest aspect general, ceea ce
constituie obiectul ateniei noastre n momentul de fa este comunicarea n microcomuniti (coala,
anturajul, locul de munc etc.).
Aceast situaie este cel mai bine caracterizat prin cele dou extreme ale sale: lucrul n echip i
conflictele.
Lucrul n echip joac diferite roluri pentru dezvoltarea individului. Astfel sunt antrenate spiritul de
apartenen la grup, ncrederea n sine (succesul echipei fiind perceput ca i succes individual i, n
general, mai uor de realizat), responsabilitatea (care crete atunci cnd se contientizeaz faptul c
succesul grupului depinde de buna realizare a sarcinilor individuale), capacitile de comunicare i de a
conduce. Pentru ntrirea spiritului comunitar, lucrul n echip este esenial deoarece presupune
mobilizarea colectiv i nu poate exista n absena comunicrii.
Exist ns i aspecte negative ale lucrului n echip, cel mai important fiind depersonalizarea.
Aceasta se ntmpl n lipsa comunicrii sau n cazul cnd nu se comunic eficient.

Lucrul n echip
Patru persoane, pe care le vom numi Toat Lumea, Cineva, Oricine i Nimeni lucreaz
mpreun. Ceva important trebuia fcut i a fost repartizat lui Toat Lumea. Toat Lumea a fost sigur
c Cineva o va face. Oricine o putea face, dar Nimeni n-a fcut-o. Din aceast cauz, Cineva s-a
suprat, pentru c era treaba lui Toat Lumea. Toat Lumea a crezut c Oricine putea s o fac, dar
Nimeni n-a realizat c Toat Lumea n-o va face. n final, Toat Lumea a dat vina pe Cineva cnd
Nimeni n-a fcut ceea ce Oricine putea face.

Exerciiu: Discutai parabola de mai sus i desprindei semnificaiile acesteia


n sfera comunicrii. Utilizai lucrul pe echipe i prezentarea rezultatelor pe
tabl, de ctre un raportor ales de fiecare echip. n final, discutai impactul
lucrului n echip asupra grupului.

n procesul nvrii, lucrul n echip i comunicarea astfel realizat au o importan deosebit,


deoarece:
echipele nva mai repede dect indivizii;
strategiile de nvare ale echipelor stimuleaz mai mult gndirea i creativitatea;
materialul nvat este mai uor de pus n practic;
n cadrul echipelor, comportamentul, feedback-ul, sprijinul i ncurajarea
bine reglate;

de a nva sunt mai

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

experiena comunicri este mai interesant n cadrul echipelor;


relaiile pozitive care se stabilesc ntre membrii echipei duc la creterea motivaiei nvrii i
ncurajeaz individul s lucreze mai mult.
Alturi de lucrul n echip, se evideniaz lucrul n grup. Bazat, n principal, pe comunicare (ca i
n cazul lucrului n echip), lucrul n grup se difereniaz de cel dinti prin aceea c, n vreme ce echipele
sunt stabilite pentru o perioad mai ndelungat, grupurile de lucru au existen scurt, fiind centrate
exclusiv pe sarcin i existnd doar pn la realizarea acesteia. Grupele pot fi realizate att n interiorul
unei echipe, ct i din membrii unor echipe diferite.
Paralel cu lucrul n echip sau cu existena ntr-o comunitate, apar i conflictele. Acestea sunt, n
mare msur, provocate de comunicarea defectuoas ntre membrii unei grupe, colectiv sau echipe. Un
conflict nu este, n sine, un fapt complet negativ. Modul n care este rezolvat determin consecinele
conflictului n mediul n care a aprut. Astfel, conflictele se pot dovedi chiar productive n cadrul unei
organizaii, dac sunt abordate cu o atitudine deschis, constructiv, cu dorina de a gsi soluii adecvate.
Cteva dintre rezultatele pozitive ale unui conflict sunt: sporirea creativitii prin gsirea unei idei i
soluii noi de rezolvare / evitare a conflictului, mbuntirea comunicrii dintre interlocutori, promovarea
unui climat deschis deoarece conflictele scot la suprafa problemele ascunse din cadrul unui grup,
colectiv, organizaii. Este vorba despre o rezolvare asertiv a situaiilor conflictuale, care elimin
agresivitatea, ignorarea / acceptarea, ezitarea, ca moduri de raportare la situaia creat i se centreaz
pe gsirea unei soluii de compromis, a unei variante de tip ctig-ctig, de care s beneficieze toi cei
implicai. Conflictele nerezolvate se soldeaz cu pierderi de timp, de energie, eficien etc.
O exemplificare a rolului pe care l are comunicarea n sfera relaiilor i n cea a comunitilor
(micro sau macro) n care trim, este dat de Fereastra lui Johari o reprezentare a raporturilor dintre
individ i ceilali. Din intersectarea percepiilor personale cu ale celorlali se creeaz patru zone ce relev
situarea fiecrui individ n comunitate i n sfera relaiilor: arena, zona oarb, faada, necunoscutul.
TU
ALII

Cunoscut de tine

Necunoscut ie

Cunoscut celorlali

ARENA

ZONA OARB

Necunoscut celorlali

FAADA

NECUNOSCUTUL

ARENA conine informaii pe care le tii att tu, ct i ceilali i servete ca baz a relaiilor tale
cu ceilali. Mrimea arenei arat calitatea relaiilor. Cnd se interacioneaz liber i se fac schimburi de
informaii, comunicarea este facilitat, deci i relaiile interpersonale se ntresc.
ZONA OARB conine informaiile pe care alii le au despre tine, dar tu nu le tii. Aceste
informaii nu i sunt cunoscute, pentru c cei ce le dein nu i le aduc la cunotin n mod deliberat.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

FAADA conine informaii cunoscute numai de ctre tine: planuri de viitor, idei, adevrata
stare emoional, idealuri, talente etc. Din dorina de autoprotecie aceste informaii nu sunt fcute
cunoscute celorlali; persoana menine un paravan n spatele cruia se ascunde.
NECUNOSCUTUL

sentimente,

abiliti,

talente

nc

nedescoperite.

Prin

sinergism

interpersonal poi descoperi caliti nebnuite ale propriei persoane, dar i ale celorlali.
Exerciiu: Fiecare cursant are la dispoziie 10 minute pentru a completa
ARENA. Dup aceea, n cadrul grupelor care s-au format, fiecare va trebui
s completeze ZONA OARB pentru ceilali (10 minute). n urmtoarele 10
minute, fiecare cursant i va completa i FAADA i va citi observaiile din
ZONA OARB, avnd astfel, o fereastr aproape complet (ultimul
cadran neputnd fi completat la momentul respectiv). Se vor mai acorda 15
minute pentru o discuie n grup, dup care se vor trage concluzii cu
ntregul colectiv.

Un alt aspect important al comunicrii cu comunitarul n care ne dezvoltm ca persoane l


constituie tabu-urile i prejudecile care exist n jurul nostru i care funcioneaz ca inhibitori ai
relaiilor i integrrii sociale.
Tabu-urile i prejudecile sunt norme nescrise de comportament colective, care acioneaz la
nivel individual. Aprute iniial ca reguli ale unei bune comunicri i organizri / integrri sociale,
acestea sunt, n general, prezervate de tradiia i ntr-un context diferit de cel n care au aprut,
rezultat al evoluiei sociale acioneaz contrar destinaiei lor iniiale. De aceea, trebuie discernut cu
grij ntre valoarea (i expresivitatea) lor cultural i utilitatea lor instrumental. De asemenea,
asumate pn la extrem, acceptate necondiionat i nesupuse unei integrri personale (i nu numai,
chiar unor discuii de grup) acestea pot uor transcende dimensiunea lor colectiv-comunitar i se pot
transforma n inhibiii personale i comportamente defensive.
De aceea, discutarea deschis a acestora i crearea la adolesceni i tineri a unei atitudini
responsabile fa de propriile experiene constituie una dintre dimensiunile cele mai sensibile ale
procesului educativ.
Exerciiu: mprim cursanii n grupuri de lucru un grup pentru fiecare
afirmaie i le cerem s aduc argumente i contra-argumente n
dezbaterea fiecrei situaii enunate. Dup ce fiecare grup i-a enunat
cazul, discutai cu tot colectivul.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Dac rzi,

riti s pari caraghios

Dac lcrimezi,

riti s pari sentimental

Dac vrei s cunoti pe cineva,

riti s te implici

Dac i exprimi sentimentele,

riti s te expui

Dac mprteti altora ideile tale,

riti s le pierzi

Dac iubeti,

riti s nu fi iubit

Dac speri,

riti s fii disperat

Dac ncerci,

riti s dai gre

Dac trieti,

riti s mori

Moduri de comunicare
Comunicarea cu cei din jur se realizeaz, fie c suntem sau nu contieni de aceasta. Prin simpla
noastr prezen producem o impresie. Iar aceast impresie, felul n care ceilali ne percep este deja o
form de comunicare. De fapt, este prima modalitate de comunicare ce se prefigureaz atunci cnd
suntem nconjurai de ceilali. Se spune adesea c prima impresie conteaz. Este vorba despre
comunicarea care ne pre-merge, care deschide calea actului tradiional de comunicare, al verbalizrii.
Pre-comunicarea este de dou feluri: incontient i contient, asumat.
Avem, de exemplu, o situaie cu care ne ntlnim adesea, fie c suntem propriii ei actori, fie c
suntem observatori. Se ntmpl, uneori, s fim n situaia de a trebui s facem o anumit impresie (la un
interviu, ntr-un context oficial). Atunci ne mbrcm ntr-un anume fel, adoptm o anumit atitudine, o
anumit inut contm pe un anumit efect. Aceasta este comunicarea asumat, ceea ce vrem s
transmitem. Totui, simim c ceva nu este aa cum ar trebui, iar efectul este mai mult sau mai puin
diferit de cel ateptat. Incontient, transpare faptul c atitudinea pe care ne-o asumm nu ne reprezint.
Comunicarea incontient este cea care d seama de dimensiunea autentic a relaionrii cu spaiul
nostru de via; comunicarea asumat este componenta instrumental, cea care d seama de gradul de
succes al aciunilor fiecruia, de construirea unui univers favorabil dezvoltrii personale, n acord cu
propria personalitate i cu contextele n care ne aflm. Comunicarea asumat introduce a doua
dimensiune n sfera comunicrii cea a responsabilitii aciunii, a ceea ce comunicm. Nu este vorba
numai despre o responsabilitate a individului fa de propria persoan i de consecinele pe care actul
personal de comunicare le are asupra sa, ci despre responsabilitate pentru nelegerea adecvat de ctre
ceilali a ceea ce s-a vrut a se comunica.
Discrepanele care se observ ntre ceea ce comunicm incontient i ceea ce intenionm s
comunicm constituie un indicator al gradului nostru de alienare. n cazul n care dimensiunea contient
i cea incontient apar ca extreme, se semnaleaz clar existena unei probleme situaionale (care poate
fi accidental i se poate remedia uor) sau a unei probleme de dezvoltare personal (cu un grad mai

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

mare de complexitate). Exist ns i situaii n care comunicarea incontient vine n sprijinul celei
asumate i ntrete mesajul transmis.

3.2. Tipuri de comunicare

La un alt nivel al discuiei, separat de cel al modurilor de comunicare, se difereniaz patru nivele
de comunicare:
a)

comunicarea verbal,

b)

comunicarea nonverbal,

c)

comunicarea paraverbal,

d)

metacomunicarea.

a) Comunicarea verbal este cea mai evident form de comunicare i cel mai uor de
identificat. Aceasta presupune existena unui limbaj, a unor coduri verbale ce ajut la transmiterea i
descifrarea mesajului. Un rol important n acest caz l are limba n care se comunic i care asigur
fluiditatea procesului. De asemenea, eseniale sunt nelesurile pe care le poart fiecare cuvnt sau
construcie verbal. O ilustrare a acestui aspect este dat de existena jargoanelor (profesionale, de grup
etc.), care marcheaz apartenena la o anumit microcomunitate. La scar mai larg, limbajul indic
apartenena la o anumit cultur i ncorporeaz simbolurile, tradiia i valorile acesteia. De exemplu, n
anumite culturi, formulele de adresare sunt mai elaborate, reflect stratificrile sociale, permit un grad mai
mare de interpretare (n sensul c mesajul verbal este mai vag), sunt structurate dup anumite forme de
respect, acord o importan mai mic sau mai mare detaliului etc.
Un alt aspect important al comunicrii verbale l reprezint comunicarea scris care, la rndul ei,
d seam de particularitile culturale menionate anterior. n acest caz, formulele de adresare i
clieele folosite sunt mult mai evidente n special n cazul scrisorilor profesionale cum ar fi
scrisoarea de intenie n vederea obinerii unui slujbe sau a continurii educaiei, al scrisorilor de
felicitare sau de condoleane etc.
n comunicarea verbal exprimat oral apar aspecte care nuaneaz mesajul verbalizat i care, la
nivelul interpretrii, i pot chiar schimba sensul: este vorba despre ton, intonaie, frecven i volum.
Astfel, tonul pe care l folosim atunci cnd comunicm ceva este, n general, adecvat coninutului
mesajului. Dac este vorba de un fapt banal, tonul va fi neutru; dac este implicat un fapt important,
tonul va fi grav; dac se transmite o veste bun, tonul va fi voios, plin de bucurie. Tonul este
ntotdeauna nsoit de frecvena cu care se succed cuvintele i care corespunde strii de spirit a
vorbitorului sau de volumul vocii. De exemplu, la o ceremonie sau la o comemorare, tonul va fi grav,
vocea va fi sczut, iar cuvintele vor fi spuse rar; la o petrecere, totul va fi la polul opus: ton vesel,
frecven mrit a cuvintelor, volumul vocii ridicat.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Toate aceste aspecte afecteaz eficiena comunicrii; o pot spori sau diminua, n funcie de
context i de adecvarea la coninutul mesajului transmis.

Exerciiu: Alegem un fragment dintr-o carte, un ziar sau o povestire (de


preferin cu dialog). mprm cursani n 8 grupe i distribuii fiecrei
grupe un ton: neutru, afectat, trist, voios, dramatic, comic, rugtor, cu
accent local. Dai tuturor membrilor unei grupe sarcina de a citi /interpreta
fragmentul ales n conformitate cu tonul alocat.
La sfrit, discutm implicaiile tonurilor folosite asupra coninutului
mesajului i asupra modului n care a fost distorsionat. Analizm cum a
fost afectat eficiena comunicrii.

b) Comunicarea nonverbal o nsoete pe cea verbal i apare ca un element de ntrire a acesteia.


Am vzut anterior cum comunicarea verbal este de dou tipuri: scris i oral. ns, n general, prin
comunicarea verbal se face referire la cea oral i la aceasta se va raporta i lucrarea de fa n tratarea
relaionrii cu comunicarea nonverbal.
Cel mai des ntlnite forme de comunicare nonverbal sunt: mimica (expresia facial), gestica,
postura, atitudinea, vestimentaia, comunicarea cu ajutorul distanelor (proxemica), comunicarea cu
timpul. Acestea confirm sau infirm mesajul verbal, n funcie de manifestrile lor.
Mimica este cea mai evident form de comunicare nonverbal i cel mai uor de observat. Privirea
(deschis sau evitant), zmbetul sau grimasele, umbrele care apar pe figura cuiva atunci cnd
comunic toate dau seama de autenticitatea/inautentcitatea mesajului transmis, de gradul su de
importan, de atenia pe care o acord vorbitorul interlocutorilor si. Mimica este adesea involuntar i
numai n cazurile n care se dorete sublinierea mesajului verbal este contient controlat.
Gestica este a doua form de comunicare nonverbal ca importan i aceasta datorit gradului su
relativ de receptare. Majoritatea persoanelor, atunci cnd doresc s sublinieze ceva, au o gestic
adecvat. Cel mai des ntlnit este micarea minilor, dar alturi de aceasta sunt: btutul din picior,
privitul repetat la ceas, aranjarea ritmic a prului etc.
Postura se refer la poziia pe care o adoptm atunci cnd ne aflm ntr-o situaie de comunicare
(cum ar fi interviul profesional), mai exact, la poziia corpului. Aceasta apare ca o reflectare a strii
noastre psihice la momentul respectiv. Postura poate spune foarte mult despre noi, att ntr-o situaie
dat, ct i n general. De exemplu, revenind la cazul interviului, dac avem o poziie relaxat, deschis,
ocupnd tot spaiul n care stm i nu utiliznd numai un col de scaun, dac nu stm ghemuit, cu minile
strnse la piept i cu picioarele ncruciate, producem impresia c avem ncredere n propria persoan,
suntem contieni de propriile caliti i de propriul statut, dornici s stabilim o comunicare eficient.
Postura la polul opus denot nesiguran, team, dorina de a trece nevzut, de a ocupa ct mai puin loc
posibil. Postura este relevant n special n situaiile profesionale, cnd se desfoar negocieri (pentru o
poziie, un contract, o promovare, obinerea unei sume de bani etc.), deoarece subliniaz poziia
interlocutorului.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Atitudinea apare ca o continuare a mesajului posturii; denot, de regul, gradul de asumare a unei
situaii. Se poate vorbi despre o atitudine relaxat, grav, serioas, nchis, respingtoare, deschis,
ezitant etc. Atitudinea are un grad mai mic de observabilitate dect postura i caracterizeaz, n general,
poziiile sociale (sau de grup). Astfel, s-a constatat c persoanele ce ocup poziii importante au o
atitudine relaxat, sigur, expansiv i dominatoare n situaiile cu care se confrunt. Atitudinea este un
indicator al poziiei adoptate n faa unei situaii n particular, sau n via n general.
Vestimentaia este o form mai subtil de comunicare nonverbal, a crei descifrare nu este
accesibil tuturor. n forma sa cea mai simpl, transpare din felul cum ne mbrcm n anumite ocazii,
atunci cnd comunicm ntr-un anumit context. Astfel, o anumit vestimentaie este specific ntlnirilor
profesionale i o alta celor din viaa personal. Dac sunt inversate dimensiunile (sau dac sunt
nedifereniate), putem deduce uor importana pe care o acord persoana n cauz celor dou contexte
de via. La un nivel mai profund, vestimentaia poate indica starea de spirit i personalitatea fiecruia.
Culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea sunt toi atia indicatori ai sistemelor personale de
valori. Astfel, spunem despre unele persoane c se mbrac extravagant, clasic sau sport, iar prin
aceasta facem deducii despre modul de via i personalitatea lor. De asemenea, n ceea ce privete
vestimentaia, sunt importante rutina, frecvena cu care ne schimbm hainele i felul cum le purtm. Prin
aceasta ne declarm, de fapt, strile de spirit i coordonatele spaiului nostru de via.
Proxemica sau modul n care comunicm cu i n spaiu este o alt form de comunicare
nonverbal, care i are rdcinile att n sistemul cultural n care ne situm, ct i n propriul sistem de
valori i de ordonare a lumii. Proxemica este, de fapt, teoria distanelor. Cercettorul american Edward
Hall este cel care a pus bazele acestei teorii, identificnd distanele fizice pe care oamenii le pstreaz
ntre ei n anumite situaii. Se difereniaz astfel patru zone de comunicare:
o

intim: 0-45 cm;

personal: 30 cm 1,20 m;

social: 1,20 m 3,6 m;

public: peste 3,6 m.

Trebuie spus ns, c aceste distane sunt specifice culturii americane; ele difer de la o cultur la
alta, iar respectarea lor reprezint o condiie a unei comunicri eficiente. Contientizarea acestor zone
duce la o mai uoar comunicare, deoarece astfel sunt stabilite coordonatele ntre care are loc i
contextele care o definesc.
Comunicarea cu timpul este de aceeai natur ca i comunicarea cu/n spaiu i ine mai mult de
normele culturale dect de cele personale. Aceasta nu nseamn, ns, c modul n care fiecare percepe
timpul i se raporteaz la el nu reprezint un indicator personal n comunicare.
Astfel, n cadrul fiecrei culturi exist reguli de management al timpului i de interpretare a acestuia,
ceea ce face posibil o comunicare eficient. Percepiile asupra timpului difer de la o cultur la alta,
ceea ce duce, adeseori la crampe de comunicare ntre aparintorii unor culturi diferite. De exemplu,
cultura balcanic i cea a Europei Occidentale: n partea vestic a continentului, punctualitatea este un
aspect esenial, n timp ce n Europa Oriental accentul nu cade att pe punctualitate, ct pe
dimensiunea existenial a vieii. De asemenea, percepia timpului difer i n funcie de gen,

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

transformndu-se astfel n cutume: este obligatoriu pentru un brbat s ajung devreme la o ntlnire i
este normal pentru o femeie s ntrzie.
Atunci cnd aceste reguli de percepie i de management al timpului sunt transferate n plan
personal, semnificaia lor devine alta: ntrzierea nu mai este o problem de cultur, ci una de seriozitate;
respectarea fix a orarelor nu mai este un aspect al punctualitii, ci o lips a flexibilitii n viaa
personal etc.
Aceste forme de comunicare nonverbal (cu toate aspectele lor) constituie, de fapt, condiii
adiionale pentru o comunicare eficient n direcia nelegerii i interpretrii mesajului. Integrarea lor n
categoria limbajului nonverbal are o natur instrumental. Dimensiunea lor este mai complex i ele
transgreseaz aceast form de comunicare, dup cum vom vedea mai departe.

c) Comunicarea paraverbal este un nivel mai profund de comunicare i opereaz cu aspecte i


forme ale comunicrii verbale i nonverbale discutate anterior (inflexiunea vocii, tonul, postura, mimica
etc.). La acest nivel, accentul cade, n principal, nu pe ceea ce este spus, ci pe cum este spus; nu pe
simpla receptare a mesajului i a formelor de comunicare adiacente, ci pe analiza acestora din urm i pe
integrarea lor n mesajul propriu-zis. Comunicarea paraverbal opereaz cu nuane i este factorul
esenial n personalizarea comunicrii i n perceperea autentic a mesajului.

d) Metacomunicarea este ultimul nivel al comunicrii i, totodat, cel mai profund. Prin intermediul
acesteia se realizeaz operaia de control al comunicrii dintre parteneri. Nu este vorba numai de
nelegerea, decodarea mesajului, ci i de aciunea asupra lui prin aplicarea raional i acceptarea sa,
odat cu generarea de feedback. Reflexie a comunicrii, metacomunicarea stabilete condiiile de
interpretare a discursului pentru destinatar, impunnd i obligativitatea reaciei de rspuns.
Astfel, metacomunicarea este mai mult dect decodarea i interpretarea mesajului implic i
poziionarea receptorului fa de coninutul care i-a fost transmis.
Nici unul dintre aceste tipuri ale comunicrii nu poate da seama de autenticitatea comunicrii n
absena celorlalte; acestea sunt interdependente i constituie condiii eseniale ale comunicri eficiente.
Ignorarea oricreia dintre acestea are drept rezultat distorsionarea mesajului, crearea unui rspuns
inadecvat i a unei situaii dizarmonice. Din motive practic-instrumentale, pentru simplificarea ecuaiei i
facilitarea nelegerii comunicrii (i a aspectelor care intervin n aceasta), analiza se oprete de multe ori
la nivelul comunicrii verbale i nonverbale. Avnd n vedere finalitatea demersului de fa, am considerat
ns oportun evidenierea tuturor celor patru niveluri, pentru crearea premizelor de nelegere a
comunicrii i importanei sale n procesul educativ. n plus, o astfel de abordare se dovedete util
pentru acele aspecte ale comunicrii ce urmeaz a fi analizate n continuare.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

3.3. Coninutul i formele comunicrii


Raporturile de comunicare cu ceilali au la baz, dup cum am artat anterior, schimbul de
informaie. Contient sau nu, fiecare avem ceva de comunicat, fiecare constituim o surs i o resurs
pentru ceilali.
Fiecare dintre noi este purttorul tradiiilor sociale ale mediului din care provine, comprim datele
unui mediu de via particular i nu direct accesibil celorlali. Astfel, se delimiteaz dou aspecte:
a)

eu ca surs;

b)

ceilali ca resurs

a) Eu ca resurs. Fiecare persoan este depozitara propriei experiene cu tot ce implic aceasta
i care poate fi valorificat activ numai dac i se acord importana pe care o are, dac este
contientizat i utilizat ca o resurs de comunicare. O situaie tipic de evideniere a acestui aspect
este cea n care se ntlnesc oameni din culturi i medii de via diferite (poate fi vorba de diferene
sociale, de grupuri etnice, de afilieri la diverse cluburi, organizaii etc.) n primul moment, se creeaz
impresia unei lipse de comunicare, de teren comun. Ulterior, apare o efervescen a comunicrii, bazat
pe un schimb intens de informaii ntre interlocutori.
Acesta este aspectul cel mai uor de identificat al poziiei de resurs de comunicare, ce
caracterizeaz fiecare individ i se manifest, indiferent dac este contientizat sau nu. Fiecare
persoan, indiferent de voina sa, este purttoarea unor informaii ce pot fi relevante sau interesante
pentru ceilali. Nu este vorba de un efort special de nmagazinare a acestor informaii; ele apar firesc, ca
urmare a preocuprilor, pasiunilor, mediului i modului de via ale fiecruia. Ceea ce se releva, ns, ca
extrem de important, este capacitatea fiecruia de a se valorifica pe sine ca resurs. Dezvoltarea i
folosirea eficient a acestei capaciti constituie un aspect de baz al succesului colar i profesional.
n transmiterea informaiilor pe care fiecare individ le deine, un rol important l joac interpretarea i
imaginaia. Acestea conduc la transformarea unei informaii aparent banale ntr-o cunotin ce se poate
dovedi folositoare. De exemplu, dac ntrebm dou persoane diferite cum li s-a prut oraul X,
rspunsurile pe care le vom primi vor consta n descrieri marcate de matricile personale de interpretare
ale acestor persoane. Astfel, persoana A poate spune: un ora vechi, cu strzi nguste, nimic deosebit,
iar persoana B: un ora care i-a pstrat structura medieval, caracteristic pentru modul de via al
oamenilor n perioada respectiv, care reflect lipsa toleranei etc..
De asemenea, valorificarea ca resurs a fiecruia contribuie ntr-o mare msur la integrarea sa
social, prin creterea popularitii personale i transformarea ntr-o persoan atractiv pentru ceilali.
b) Ceilali ca resurs. La rndul lor, ceilali reprezint o surs important de comunicare sau surse
alternative de informaii. Cunotinele celorlali, contribuie la valorificarea cunotinelor i abilitilor
personale i la dezvoltarea unor perspective variate de interpretare, nelegere i reacie. Astfel, la fel de
important ca ceea ce reprezint fiecare individ pentru cei din jurul su este capacitatea de a-i valorifica pe
ceilali ca resurs. Aceasta nu const numai n contientizarea faptului c reprezint surse importante de
informaie, ci i a modului n care este neleas valorificarea lor. Atunci cnd nu este ignorat, ci
promovat n special n coal o astfel de atitudine contribuie la sporirea ncrederii n sine.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Rolul de surs a comunicrii este foarte bine demonstratde caracterul interactiv al procesului
(discutat n prima parte a acestui modul) i de componenta de feedback a acestuia. Ceea ce aduce nou
conceptul de resurs este valorificarea componentelor culturale i personale care intervin n actul
comunicrii, i dau form i-l structureaz.
O schem a comunicrii care d seama de aceste aspecte arat n felul urmtor:

n procesul de consiliere i, n general, n lucrul cu tinerii, calitatea comunicrii este esenial pentru
clarificare diverselor situaii care apar n acest context. Modul n care se realizeaz comunicarea
influeneaz decisiv gradul de eficien a tehnicilor de consiliere folosite. Este important ca clientul s fie
lsat s se manifeste, s comunice ct mai mult despre sine nu numai prin intermediul unor desene,
jocuri, exerciii de grup, ci prin simpla ncurajare a povestirii ct mai nuanate. Rolul consilierului const,
n mare parte, n ascultarea eficient, generatoare de feedback, care s stimuleze deschiderea i
confruntarea cu situaia de dificultate existent. Pentru stimularea comunicrii se va recurge la o gestic
adecvat (de exemplu, datul aprobator din cap), se vor pune ntrebri (deschise, care s stimuleze
clientul s vorbeasc), se vor desfoar discuii de grup etc.
De aceea, dezvoltarea unei tehnici de ascultare eficient este definitorie n procesul comunicrii
indiferent dac este vorba despre comunicarea n consiliere (consilier-client, consilierea de grup etc.), de
comunicarea didactic sau de comunicare n general, ca inter-relaie. Ascultarea eficient are o pondere
majoritar n calitatea feedback-ului ce apare ntre interlocutori i n eliminarea blocajelor de comunicare
(care pot fi de natur tehnic zgomote, discrepane de limbaj etc. sau de natur interpretativ sisteme
diferite i neadecvate de decodificare i interpretare a mesajului, neacordarea ateniei adecvate etc.
Astfel, n orice circumstane de comunicare este bine s se foloseasc o ascultare eficient, ceea ce
nseamn:

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

10 sfaturi pentru o ascultare eficient

1. nceteaz s vorbeti nu poi asculta n timp ce vorbeti.


2. Uureaz situaia vorbitorului ajut-l s se simt liber s vorbeasc.
3. Arat vorbitorului c vrei s-l asculi privirea i comportamentul s denote
interesul; nu citi notiele, corespondena sau ziarul n timp ce vorbete cineva; ascult
pentru a nelege, nu pentru a te opune.
4. Renun la gesturi care distrag atenia nu mzgli, nu bate darabana cu
degetele, nu umbla cu hrtii.
5. Pune-te n situaia vorbitorului ncearc s vezi din punctul lui de vedere.
6. Fii rbdtor acord destul timp, ncearc s nu ntrerupi, evit s pleci n timp ce
altul vorbete.
7. Nu te nfuria furia poate duce la interpretri greite.
8. Nu fi dur n dispute i critici i nu te impune ca atotcunosctor aceast poziie i
face pe oameni mai defensivi, tcui sau furioi.
9. Pune ntrebri acest fapt l ncurajeaz pe vorbitor, i arat c l asculi, c poi i
vrei s-l ajui s-i dezvolte / ncheie demonstraia.
10. nceteaz s vorbeti primul i ultimul sfat, deoarece celelalte depind de acesta.

3.4. Comunicarea ca atu n plan profesional


n plan profesional, comunicarea este o component indispensabil a reuitei n carier. n acest
context, actul comunicrii devine mai mult dect un element inseparabil de existena noastr un
instrument de promovare a propriilor caliti, abiliti i cunotine. Procesul comunicrii se manifest n
aceast direcie nc din timpul colaritii, actul educaional avnd un rol determinant n nvarea
modalitilor de utilizare a comunicrii i n transformarea sa ntr-un atu profesional.
n coal, comunicarea apare n dou arii importante ale procesului educaional: dezvoltarea
personalitii i achiziionarea de cunotine.
O analiz a primei situaii i a implicaiilor comunicrii n procesul de dezvoltare a personalitii este
dat chiar de capitolele precedente ale acestei lucrri, n care a fost artat importana lucrului n echip,
a rezolvrii conflictelor, a atitudinii etc. din perspectiva comunicrii. n mediul colar, elevii sunt ntr-un
permanent proces de interaciune, cu ali elevi sau cu personalul didactic. Ca urmare, apar situaii inedite
care, prin ignorare sau n lipsa comunicrii, a unei abordri adecvate, pot duce la instalarea de complexe
(de inferioritate sau superioritate), de inhibiii etc., ce stau n calea dezvoltrii unei personaliti
armonioase, echilibrate, asertive. De asemenea, ncurajarea comunicrii conduce n mod direct la
ntrirea ncrederii n sine a elevului, precum i la dezvoltarea unor situaii i relaii bazate pe ncrederea
n ceilali. La rndul ei, ncrederea contribuie la crearea unei atitudini responsabile. Este vorba, ns,
despre o comunicare autentic, bazat pe mprtirea de credine i valori, imposibil n lipsa unei

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

receptri / ascultri eficiente. Astfel, se creeaz baza pentru nelegerea unor contexte de via diferite
fapt ce duce la creterea toleranei i la acceptarea celor cu sisteme de valori diferite. n special n colile
cu elevi ce aparin unor comuniti etnice minoritare sau unor clase sociale flagrant diferite, dezvoltarea
toleranei i a unei atitudini responsabile fa de propriile aciuni sunt deziderate ce rmn imposibile n
absena comunicrii eficiente i deschise ntre membrii microcomunitii colare.
n ceea ce privete importana comunicrii n procesul de nvare, este direct observabil faptul c
discutarea unor probleme / subiecte n grupuri de elevi, duce la o mai bun stocare a informaiilor dect
simpla nvare individual. Aceasta deoarece nvarea individual se bazeaz, n mare parte, pe
memorare; discuiile de grup, dimpotriv, faciliteaz nelegerea i ordonarea cunotinelor predate ntr-o
logic a domeniului prin relevarea unor aspecte ce pot scpa simplului proces de memorare. Mai mult,
nvarea prin comunicare este mai facil i presupune mai puin efort din partea elevului, devenind astfel
eficient.
Un alt aspect al comunicrii dezvoltat n coal este cel al vorbitului n public sau al prezentrilor
orale. Elevii se afl adesea n situaia de a face prezentri orale; la nceput simple, acestea constituie
baza prelegerilor / prezentrilor publice din cariera profesional ulterioar (i nu numai).
Prezentarea oral are trei componente majore, fiecare avnd contribuii reale la eficiena
comunicrii:
1)

Mesajul,

2)

Audiena,

3)

Vorbitorul.

1) Mesajul (sau prezentarea propriu-zis), din punct de vedere al coninutului, trebuie pregtit
anterior. Acest fapt presupune att redactarea, ct i organizarea materialului. n primul rnd, trebuie
stabilite temele/tema ce vor fi abordate n prezentare. Pasul urmtor l reprezint alctuirea bibliografiei,
cutarea de informaii relevante pentru subiectul respectiv. Acest proces trebuie s fie unul organizat i
structurat pe criterii de relevan. Informaiile necesare alctuirii unei prezentri orale nu provin, n mod
obligatoriu, numai din cri; ele pot fi date de experiena personal, de studii de caz, interviuri cu diverse
persoane, articole de ziar etc. De aceea, n procesul de structurare a bibliografiei pentru o
lucrare/prezentare este bine ca materialele informative s fie clasificate n funcie de surs, n dosare
diferite. O organizare eficient a materialului documentar constituie o condiie important a unei lucrri de
calitate. Este bine ca, n prezentrile orale, discursul s fie pregtit anterior.
Pentru ca prezentarea s fie un succes, nu se va citi lucrarea deja redactat. Se vor face scheme,
care s structureze discursul i care s-l ajute pe vorbitor, fiind pentru uzul exclusiv al acestuia i
coninnd ideile principale ale expozeului, reperele tematice. Adiional, se pot pregti i folosi scheme
destinate audienei, al cror rol este dublu: a) de a facilita nelegerea mesajului prin vizualizarea structurii
logice sau a unor aspecte importante ale acestuia; b) de a ajuta prezentatorul, lsndu-i un spaiu mai
mare de creativitate (avnd deja structura mesajului schematizat pentru public, vorbitorul se va focaliza
mai puin pe coninutul comunicrii i mai mult pe modul de prezentare a acesteia).

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

(2) Audiena constituie un element important n succesul/insuccesul unei prezentri orale. De aceea,
este bine ca naintea unei prezentri, autorul s ia n calcul caracteristicile celor crora urmeaz a li se
adresa. Cteva dintre aspectele care trebuie avute n vedere sunt:

vrsta membrilor audienei;

genul (masculin sau feminin);

nivelul de educaie;

preocuprile;

convingerile religioase;

sistemele de valori;

motivul pentru care asist la prezentare;

ceea ce tie audiena despre vorbitor;

ceea ce tie audiena despre subiectul prezentrii;

profesiile celor ce alctuiesc audiena;

ateptrile celor ce asist la prezentare;

circumstanele n care s-a constituit audiena.

Evident, n cazul prezentrilor care au loc ntr-un cadru restrns (clas, coal) caracteristicile
audienei sunt mai uor de sesizat. Totui, nu trebuie neglijate elementele enumerate anterior, deoarece
ele dau forma prezentrii n cauz. Astfel, n funcie de acestea, stilul poate fi colocvial sau academic,
ilustrrile prin exemple mai mult sau mai puin prezente, discursul poate fi pragmatic sau teoretic etc.
Orice prezentare trebuie orientat i structurat dup caracteristicile audienei creia i se adreseaz.
De asemenea, atenia audienei trebuie ctigat n primele minute i apoi meninut. Exist cteva
procedee standard n acest sens, care variaz n funcie de structura audienei i de personalitatea
vorbitorului. n general, se folosesc diverse formule de deschidere a discursului, dintre care cea mai des
ntlnit este: Doamnelor i domnilor, stimai colegi, bun ziua! Este o onoare s m adresez dv. cu
ocazia Z i s v spun ct de bucuros/bucuroas sunt s m aflu aici! (formula variaz n funcie de
context). Uneori, n cazul n care vorbitorul are o atitudine degajat i o relaie relaxat cu audiena (n
cazul colegilor de clas sau de serviciu), se poate ncepe i cu glum, cu o scurt povestire-parabol, ce
trebuie ntotdeauna legate de context. Pe parcursul prezentrii, este bine ca discursul s fie presrat cu
exemple, iar relatrile teoretice trebuie echilibrate cu prezentri vizuale (desene, scheme etc.), mici
observaii legate de ceea ce se ntmpl n sal i care s asigure legtura permanent dintre public i
vorbitor. Glumele sunt ns un instrument dificil de utilizat i constituie, n cele mai multe cazuri, apanajul
unui vorbitor cu experien. Dac au o adresabilitate greit i nu sunt potrivite subiectelor prezentrii, pot
avea un efect opus celui scontat. Un alt instrument de captare i meninere a ateniei audienei sunt
ntrebrile, de cele mai multe ori retorice i care nu ateapt neaprat un rspuns (un rspuns clarificator
pentru teza de susinut). Acestea au doar funcia de a introduce publicul n problema analizat, de a-i da
un rol i de a asigura un grad mai mare de implicare sau interes. ntrebrile pot fi de genul: Care sunt ...,
Ce conteaz cel mai mult n situaia ...; sau doar cereri exprimate verbal: Dai-mi un exemplu de Z.
n meninerea ateniei audienei, un rol important l au creativitatea vorbitorului i atitudinea sa.
Creativitatea este un element care poate fi evideniat de instrumentele menionate anterior: glumele i

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ntrebrile. Atitudinea este cea care faciliteaz, n primul rnd, contactul direct cu vorbitorul. De aceea
este bine ca, pentru a evita tracul, oratorul s selecteze cteva persoane din auditoriu, cu care s
stabileasc un contact vizual susinut. Vocea trebuie s fie calm, nu foarte joas, dar nici strident,
cuvintele rostite clar (anumite aspecte accentuate, tonul vocii nu trebuie s fie monoton), atitudinea
trebuie s degaje siguran i relaxare, lipsa nervozitii. Gesturile nu trebuie s fie pripite, ci largi,
susinnd mesajul verbal; trebuie evitate/controlate ticurile (cum ar fi strngerea minilor, btutul tactului
cu degetele, aranjarea repetat a prului etc.). Atitudinea vorbitorului, n general, trebuie s evite
extremele: prea rigid mpiedic stabilirea unei legturi cu audiena; prea relaxat deturneaz atenia
publicului de la coninutul mesajului.

n plan profesional, autoprezentarea constituie un element decisiv al reuitei personale, fiind


reprezentat i relevant n trei situaii specifice: (1) alctuirea unui Curriculum Vitae (CV); (2) redactarea
unei scrisori de intenie; (3) prezentarea la un interviu. Toate aceste situaii sunt forme de comunicare i,
prin natura lor, mijloace de promovare a imaginii i calitilor personale. Tipul de comunicare profesional
presupus de acestea este de natur formal, ns modul n care faciliteaz crearea imaginii profesionale
a unui individ depinde nu numai de buna stpnire a regulilor, ci i de nelegerea lor.
(1) n alctuirea unui CV trebuie luate n considerare cteva aspecte importante; primul dintre
acestea este scopul cruia va servi CV-ul respectiv. Astfel, se difereniaz trei tipuri de CV-uri: academic,
profesional i combinat. Elementul lor comun este dat de cele cteva rubrici standard pe care trebuie s
le conin fiecare: date personale (nume, prenume, data i locul naterii, date de contact: adres potal,
telefon, fax, e-mail), educaie/pregtire profesional, experien profesional i o rubric de recomandri
(nu totdeauna cerute de angajatori, unde se trec numele, funcia/poziia i datele de contact a dou
persoane care cunosc activitatea subiectului i care pot da referine despre acesta).
Sunt dou moduri consacrate de prezentare a datelor: cronologic (specific rilor de tradiie francez
cu o utilizare restrns) i invers cronologic (specific spaiului anglo-saxon cu o larg rspndire);
acestea vor fi utilizate n funcie de cerinele situaiei. Dimensiunea optim a unui CV este, de regul, de
dou pagini.
Diferenele dintre tipurile de CV-uri enumerate anterior constau n faptul c un CV academic (folosit,
n general, atunci cnd se depune pentru o burs de studiu, pentru admiterea ntr-o treapt a sistemului
de educaie etc.) detaliaz activitile i pregtirea educaional a subiectului (de exemplu: cursurile
urmate, lucrri elaborate pe parcursul perioadei de studii, premii i distincii obinute, mediile de absolvire
etc.). Alturi de acestea, sunt relevante informaii precum: forme alternative extracurriculare de educaie
urmate, publicaii, participarea la seminarii i conferine de specialitate, limbi strine cunoscute (i gradul
de excelen n cunoaterea lor, n funcie de: scris, citit i vorbit; n general, calificativele folosite sunt de
genul: foarte bine, bine i satisfctor) i, unde este cazul, cunotinele de utilizare a tehnologiilor
informatice. n cazul CV-ului profesional, se accentueaz calitile care recomand subiectul pentru o
anumit slujb / o anumit poziie n cadrul unei instituii, organizaii, firme, companii. Astfel, capitolul
referitor la educaie se va limita la simpla enumerare a formelor de studiu i formare urmate, urmnd ca
partea de coninut s fie dat de prezentarea detaliat a experienei profesionale a subiectului. Fiecare

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

loc de munc menionat va trebui nsoit de o descriere a atribuiile i responsabilitilor avute, a sarcinilor
speciale pe care le-a presupus, astfel nct s evidenieze (indirect) caracteristici personale precum:
abilitatea de a lucra n condiii de stres, spiritul organizatoric, creativitatea, capacitatea de a rezolva
situaii de criz, seriozitatea, capacitatea de a lucra cu termene fixe, spiritul de echip etc. n unele
situaii, este bine ca n CV-ul profesional s fie menionate i hobby-urile, deoarece acestea comunic
date importante despre personalitatea subiectului. De asemenea, este util s fie incluse i rubricile
referitoare la limbi strini i alte abiliti profesionale (de exemplu, o persoan poate fi calificat ca agent
de paz, dar poate avea i abiliti/cunotine de tmplrie, fapt care se poate dovedi util n procesul de
cutare a unui loc de munc). n cazul CV-ului combinat, se va urmri o balansare a aspectelor
profesionale i academic-educaionale, astfel nct s rezulte un CV echilibrat, nu mai mare de dou
pagini (CV-ul combinat nu const n simpla alturare a tipurilor anterioare, ci n combinarea lor n funcie
de scopul pentru care este redactat) i relevant pentru crearea unei imagini de ansamblu, personalizate a
subiectului n cauz.
(2) Scrisoarea de intenie este un element mai puin standardizat de autoprezentare i comunicare
profesional, care face trecerea ctre interviu. Dei permite o mai mare libertate de exprimare i
subliniere a calitilor i atu-urilor personale dect CV-ul, la rndul ei se redacteaz n funcie de anumite
reguli.
Tendina general este ca partea introductiv s menioneze scopul n care este redactat i modul
n care s-a aflat de oportunitatea respectiv.
Partea de coninut propriu-zis este dat de prezentarea motivelor care justific aplicaia n cauz
(justificat de experiena anterioar a solicitantului postului), de autocaracterizarea autorului i de
dovedirea faptului c subiectul este familiar cu cerinele situaiei profesionale pentru care aplic i este
capabil s fac o evaluare realist a acestora, din perspectiva experienei sale personale.
Partea de final va cuprinde enumerarea succint a motivelor pentru care subiectul se consider un
candidat potrivit i identificarea posibilelor avantaje pe care le-ar putea avea partea decident n cazul
selecionrii sale. n general, scrisoarea de intenie nu se adreseaz nominal (excepie fac cazurile n
care se tie poziia evaluatorului responsabil resurse umane, director, ef departament etc.). Tonul
trebuie s fie, pe ct posibil, obiectiv i ncreztor n ansele i n capacitile subiectului (modestia
exagerat poate constitui un semn de nesiguran sau de necontientizare a propriei valori, ceea ce duce
la scderea anselor aplicantului). Scrisoarea de intenie trebuie redactat ngrijit (dac se poate s fie
tiprit), ntr-un limbaj profesional i fr greeli de limb i ortografie.
(3) Interviul reprezint etapa ultim a acestui proces de autoprezentare profesional. Scopul unui
interviu poate fi obinerea, transmiterea sau clarificarea de informaii n vederea ncheierii procesului de
evaluare profesional n cauz.
Interviurile se difereniaz n funcie de gradul de structurare: nestructurat (conversaia liber),
structurat (urmnd o gril de interviu) i centrat (focalizat, concentrat ntr-o anumit direcie, pe anumite
aspecte); de dominana uneia dintre prile care interacioneaz n cadrul interviului: directiv (dominat de
intervievator), nondirectiv (la iniiativa intervievatului) i mixt; de numrul persoanelor participante la

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

interviu: panel(intervievat versus grup de intervievatori) i de grup (un grup intervievat de o singur
persoan).
Un aspect important al interviului este reprezentat de pregtirea acestuia de ctre intervievat. Astfel,
exist cteva trucuri care contribuie la susinerea unui interviu reuit (din perspectiva celui intervievat):

pregtirea interviului const n aflarea ct mai multor informaii despre instituia care

organizeaz interviul (domeniu de activitate, vrfuri de succes etc.);

ntocmirea unei liste cu posibile ntrebri i pregtirea unor rspunsuri adecvate;

pregtirea unor documente ajuttoare (referine, materiale publicate etc.) care s ateste

seriozitatea candidatului;

punctualitatea candidatul trebuie s ajung ntotdeauna la timp (recomandabil cu 10-15

min. naintea interviului), iar dac apar situaii neprevzute care s cauzeze o oarecare ntrziere
sau imposibilitatea de prezentare, trebuie telefonat i reprogramat interviul;

inuta trebuie s fie formal, dar n concordan cu personalitatea purttorului i s

reflecte consideraia care se acord acestui gen de ntrevedere; trebuie evitat stilul excesiv
formal, n special dac aplicantul este o fire mai boem (n general, trebuie gsit un compromis
ntre formalitatea situaiei i personalitatea candidatului);

tonul discuiei trebuie s fie echilibrat, dar nu monoton, s reflecte interesul i entuziasmul

pentru deschiderea profesional creat, fr a prea nerealist i exagerat.

Acestea sunt numai cteva aspecte ale autoprezentrii ca form de comunicare n plan profesional
(detalierea lor constituind tema unui alt modul din aceast serie). Este ns important s fie percepute ca
forme de comunicare i tratate ca atare, aceasta facilitnd o nelegere adecvat a situaiilor profesionale
pe care le reprezint. Astfel de situaii pot fi simulate n cadrul orelor de consiliere, familiariznd cursanii
cu situaii profesionale i crendu-le deprinderi eficiente de abordare a carierei lor viitoare.

Exerciiu: Selectm cteva anunuri cu locuri de munc din ziarele locale (vor
fi de cel puin dou ori mai puine oferte dect cursani). Le afim n sala de
curs i rugm cursanii s opteze pentru una dintre acestea. Cerem cursanilor
s redacteze un CV, apoi o scrisoare de intenie. Fiecare cursant i va citi
scrisoarea de intenie n faa colectivului, colegii vor acorda un punctaj i, n
funcie de acesta, vor alege ctigtorii. n final, discutm criteriile de selecie,
punctele tari i punctele slabe ale aplicaiilor selectate.

Un alt aspect important al reuitei profesionale moderne l constituie folosirea eficient a mijloacelor
de comunicare i fenomenul mass-media. Faciliti precum faxul, telefonia mobil i Internet-ul au
contribuii majore la configurarea i atingerea unui plan de reuit profesional. Prin intermediul acestora,
comunicarea i informarea se desfoar ntr-o manier mult mai direct i cu o eficien mrit, iar
scurtarea perioadelor de timp necesare gsirii i valorificrii unei oportuniti profesionale creeaz

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

premisele unui mai bun management al carierei. Dintre acestea, contribuia cea mai semnificativ o are
Internet-ul, considerat concomitent mijloc de comunicare, surs de informare, baz de date, instrument
interactiv de orientare profesional.
Aceste aspecte adiacente ale comunicrii i forme noi ale manifestrii sale subliniaz, o dat n plus,
caracterul lor interdependent i creativ.

4. mbuntirea relaiilor interpersonale


Relaiile interpersonale au constituit dintotdeauna mediul optim de dezvoltare a oricarei fiine
umane. i cnd spun asta, m refer la acel tip de relaie interpersonal definit ca o relaie
interpsihologic, direct, reciproc, care se desfoar att n plan contient ct i n plan incontient. Nu
putem s ne dezvoltm ca oameni n afara relaiilor cu ali semeni de-ai notri.
Atunci cand vorbim de impactul primelor instante de relationare asupra dezvoltarii individului, ca
individ de sine statator si ca partener social, trebuie s luam in considerare si relatiile din afara familiei.
Vorbim aici de rolul celor de aceeasi vrsta prieteni, colegi, vecini etc. in dezvoltarea procesului de
socializare.
Se tie c satisfacia muncii este strns legat de satisfacia vieii, una fiind afectat de cealalt.
Dac n dragoste i prietenie partenerul i relaia este mai important dect tu nsui (nsi), n relaia de
munc banii i bunurile (mrfurile) sunt mai importante dect itemul afeciune.
De exemplu: relaia manager-subaltern este o relaie de inegalitate, cu sarcini orientate,
direcionate i formale; este mai mult de tip concurenial i ostilitate dect de cooperare i prietenie, totui
lucrtorii fac eforturi s se comporte i s comunice n mod cooperant i prietenos.
Alte relaii de munc, ntre care menionm pe aceea ntre profesor i elev (student) este inegal,
dar de cooperare i chiar foarte intens.
Beneficiile i conflictele acestora difer n funcie de tipul relaiei de munc, de tip profesional.
Relaiile n grupurile de lucru sunt diferite de cele de acas (din familie) sau cu prietenii. Ele se
bazeaz pe cooperare n grupuri organizate i ierarhie, care difer de contactele sociale care nu conin
doar contactele din pauzele de cafea sau dejun - cunoscute uzaul ca partea infor-maional a muncii.
Oamenii vin la lucru pentru a presta munca i a fi pltii pentru ea; ei coopereaz cu ali oameni,
descoper c sunt asemntori cu unii din ei i ncep s se angajeze n activiti extraprofesionale.
Ierarhia are un mare efect n relaiile dintre oameni i n felul n care ei comunic unii cu ali.
Sugerm cteva coordonate:
1.

Statut

egal

interiorul

grupului

de

lucru.

Oamenii pot coopera i ajuta reciproc, dar pot de asemenea s devin rivali la promovare,
avansare. n asemenea grupuri relaiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu acelai statut
este mai mare i mai uor de stabilit.
2.

Oameni cu statut diferit - relaiile sunt mult mai dificile, n special dac unul este manager
direct i cellalt subaltern. Dac nu muncesc n acelai domeniu sau institut lucrurile pot fi

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

simple, ns n relaiile n care unul din parteneri are putere asupra celuilalt, se creeaz n
mod obinuit o anumit distan ntre ei.
Diferenierile se pot referi la urmtoarele caracteristici:

SEXUL:
Brbaii sunt mult mai implicai n grupuri, femeile n relaiile intime aa cum am mai subliniat
anterior. Femeile sunt mai interesate de partea social a relaiei de munc mai mult dect brbaii i
aceasta este una din principalele surse ale satisfaciei n munc pentru ele, n parte datorat poate naturii
muncii femeii (profesori, asistente medicale, secretare etc.). Probabil de aceea satisfacia n munc a
femeii este, de obicei, mai mare dect a brbailor.

VRSTA:
Pentru tineri, important este socializarea pentru munc, care ncepe din coal i important este
ca ei s nvee de la cineva, s fie direcionai cum s munceasc n calitate de membri ai unui colectiv i
sub ndrumarea unui manager.
Pentru cei n vrst, mai ales fa de cei care nu au avut succes sau cei ale cror principale cuceriri
(mpliniri) au rmas la un nivel inferior, la acetia contactele sociale sunt mult mai importante dect
munca nsi.
Oamenii petrec o mare parte din timpul lor la serviciu cu persoane diferite sau cu acelai tip de statut.
De aceea, studii i observaii pertinente disting mai multe niveluri de intimitate:
-

colegi de serviciu (de munc) - aceast colaborare relativ superficial i orientat din punct de
vedere al sarcinilor de munc poate fi, totui, plcut i deseori chiar aa este; e vorba de o
serioas colaborare n munc deasupra cerinelor formale ale muncii.

membri ai unui grup strns, foarte apropiai - au ocazia s fac glume, s participe la unele jocuri
n pauze, s ia parte la dineuri i la un \"pahar\" n cluburi sau cantine - sunt pretexte de a
manifesta euforie i plcere. Aceste interaciuni sunt obinuite (uzuale) ntre membri ai grupurilor
de lucru apropiate.

"prieteni de munc" (de serviciu) - diferii de prieteni n sens uzual. Acetia nu se invit acas, nu
sunt antrenai n activiti n timpul liber, dar se neleg bine n rezolvarea unor probleme de
serviciu, n desfurarea unor activiti pur sociale sau n munc, sau n ambele situaii.

"prieteni sociali" - prieteni n adevratul sens al cuvntului dobndii n cadrul relaiilor de serviciu.
Ei sunt diferii de prietenii cunoscui prin intermediul vecintii sau a petrecerii timpului liber.

4.1. Reguli pentru colegii de munc (serviciu)


1. Acceptai amabil s mprii cu cellalt sarcinile cu care a fost copleit.
2. Respectai singurtatea i secretele celorlali.
3. Fii cooperant cu privire la mprirea mijloacelor fizice de munc (lumin, temperatur, zgomot).
4. Artai-v s ajutai atunci cnd vi se cere.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

5. Pstrai secretele (confidenele) ce vi se ncredineaz.


6. Lucrai, fii cooperani chiar dac simii ceva neplcut.
7. Nu v denigrai superiorii.
8. Adresai-v colegilor de munc pe numele de botez.
9. Cerei sfatul i ajutorul atunci cnd este nevoie.
10. Privii-v colegii de munc n ochi n timpul conversaiei.
11. Nu fii exagerat de preocupai s aflai date despre viaa particular a celorlali.
12. Rspltii datoriile, favorurile i complimentele orict de mici ar fi.
13. Nu v angajai n raporturi sexuale (intime) cu colegii de munc.
14. Fii gata s v nlocuii colegul cnd lipsete.
15. Nu v criticai colegul n public.

4.2. Relaia manager-subaltern


Aceasta este una dintre cele mai importante i de baz dintre relaiile sociale.
Managerul poate fi desemnat din afara grupului de lucru sau din interiorul su, de regul cel care
are mai mult experien sau care tie mai mult despre organizare i conducere, despre sarcinile de
munc din domeniul respectiv.
Formal, managerul are oarecare putere n a recompensa (rsplti) sau a pedepsi. Totui i
subalternii au putere, se pot asocia n sindicate sau mici grupuri care le confer o putere colectiv fa de
care managerul rmne dependent neputnd s-i concedieze pe toi, obligat fiind s le satisfac cererile.
Exist n aceast relaie un schimb de ajutor sau alte recompense ntre superiori (manageri) i
subordonai.
Managerul se afl n poziia de a ajuta subalternii s ctige bani, s i promoveze i ntr-un fel s
le ridice nivelul de trai. i poate ajuta i n munc promovndu-le i nelegndu-le interesele,
direcionndu-le recompensele n vederea obinerii unor performane n activitate. Subalternii i ajut
managerul fcnd o treab bun la locul de munc.
Conductorul unui grup de lucru activeaz de obicei n acelai spaiu, uneori n aceeai ncpere
cu subalternii pstrnd contactul cu acetia sub forma unor edine sptmnale dar mai ales la locul de
munc, exemplu dup pauzele de cafea.
Cele mai multe interaciuni ntre superior i subordonat sunt iniiate de manager: interaciuni cu
privire la munc, comentarii asupra rezultatelor subordonailor, recomandri, sugestii pentru rezolvarea
unor probleme. Dar subordonatul poate lua i el aceast iniiativ: fie are nevoie de sfaturi sau lmuriri,
fie raporteaz progresele nregistrate, face sugestii i \"plngeri\" dac problemele sunt des ignorate de
manager.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

4.3. Atribuiile managerilor


-

ndatoriri oficiale, de ceremonial.

iniiaz, procedeaz la concedieri, angajri.

reprezint legtura cu alte organizaii, grupuri pe plan intern i n exterior.

verific i afl ce se ntmpl n interiorul grupului pe care-l conduce i n afara lui, citete
rapoarte.

informeaz cu anumite probleme pe subalterni.

transmite, reprezint grupul fa de teri.

acioneaz pentru mbuntirea anumitor situaii, supervizeaz aciuni, decizii, activiti.

rezolv urgenele i situaiile limit.

autorizeaz expedieri, diferite proiecte, propuneri

negociaz cu sindicatele, salarii sau alte probleme.

Spre deosebire de relaia de prietenie, aceasta dintre superior i subordonat ne apare ca superficial,
foarte inegal, i uneori ostil i de concuren. n ea sunt prezente 2 "tabere" nevoite s comunice ntre
ele.
Superiorul ne apare ca o foarte slab surs de satisfacie, dar ca o surs major de conflict.

4.4. Aptitudinile manageriale


n noiunea de aptitudini ale individului intr, n principal, inteligena, memoria, gndirea,
imaginaia, observarea i atenia.
Spre deosebire de deprinderile bazate n esen pe obinuine, determinate de exerciii repetitive,
aptitudinile sunt procese funcionale eficiente care corect direcionate contribuie la crearea i dezvoltarea
deprinderilor. Acestea, la rndul lor, contribuie la nnobilarea aptitudinilor existente.
n general, aptitudinile se clasific n trei mari categorii: aptitudini simple, din care fac parte cele
senzoriale; aptitudini complexe, foarte numeroase, printre care inteligena, memoria, imaginaia, gndirea
etc.; aptitudini speciale, printre care cele artistice, tiinifice, organizatorice etc.
Inteligena apare ca un factor general, comun oricrui proces intelectual, funciune general de
adaptare la condiiile noi ale mediului, bazat pe nelegere. nelegerea comport adncime, extensiune
sau arie de cuprindere i rapiditate.
Observarea const n intuirea lucrurilor concrete pe cale vizual, auditiv, tactil etc. Ea nu
trebuie confundat cu percepiile vizuale, auditive sau tactile, ntruct se situeaz deasupra lor.
Memoria este o aptitudine de fixare, reinere i reproducere a diferitelor evenimente trite i
observate. Ea este mecanic (biologic) sau logic (inteligibil).
Gndirea const n combinarea amintirilor i reprezentrilor nmagazinate n memorie,
determinat de legile logicii.
Imaginaia este o nsuire de imagini sau coninuturi concrete de reprezentri i amintiri,
determinat de legile dorinelor i sentimentelor, deci de legi subiective, prin excelen psihologice.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Gndirea i imaginaia sunt noiuni nrudite ntruct gndirea ncepe adeseori cu imaginaia, dup
cum imaginaia se termin cu gndirea. n cazul gndirii, individul lucreaz cu reguli i principii, iar n
cazul imaginaiei cu aspiraii i sentimente.
Atenia este funcia de ajustare i calibrare a organismului i de focalizare a tririlor, care
premerge i nsoete desfurarea proceselor de cunoatere i aciune. Atenia poate s fie spontan
cnd obiectul trezete interesul n mod nesilit i voluntar cnd se cere efort de voin.
Toate aceste aptitudini sunt ereditare i nu pot fi schimbate, dar pot fi nnobilate prin culturalizare
i educare moral i psihologic. De asemenea, pot fi ndrumate n direcii folositoare societii sau cel
puin n direcii nevtmtoare.
Caracterul este expresia cea mai cuprinztoare, cea mai concentrat care definete
personalitatea uman. n acelai timp, este trstura psihofiziologic nnscut, cu cea mai mare
capacitate de acumulare a influenei sociale. El este regulatorul sistemului de conduite fa de cerinele
mediului social ambiant. Nu ntmpltor se spune despre caracter c se formeaz la coala vieii.
Caracterul const n organizarea ierarhic i unitar a tuturor elementelor dinamice, instincte, dispoziii,
obinuine, n jurul sentimentului de EU i n conformitate cu normele socialeZ.Obinuinele sociale sunt
sdite pe dispoziiile nnscute ceea ce face ca individul s dobndeasc o a doua natur.
Trstura fundamental a caracterului o formeaz cinstea, urmat de mndrie, demnitate,
fermitate, intransigen, perseveren, corectitudine, precauiune, ncredere i nelegere. Toate acestea
sunt instrumente menite s nlture pe cele de minciun, prefctorie, nelciune, demagogie,
coruptibilitate, delaiune etc.
ntre caracter i instinct este o strns legtur determinat organic de legtura dintre obinuin
i sentiment. Normele sociale ajung s ncheie cu instinctul Eului un pact n virtutea cruia pornirile de
curiozitate, fric, mnie etc., se pot manifesta liber, dar numai dac nu vin n contradicie cu exigenele
Eului i ale sentimentului su de demnitate, precum i cu exigenele normelor sociale, iar n cazul nostru,
cu exigenele normelor de etic comercial. Trebuie reinut i faptul c n timp ce caracterul este un act
de voin, instinctul este efectul unei descrcri creia nu ne mai putem opune. De asemenea,
organizarea caracterului se face prin nfrngerea unor instincte i prin triumful altora, n funcie de
influena social, de influena educaiei. n procesul de formare psihologic a individului se impune cu
precdere formarea caracterului pozitiv. Trsturile pozitive ale caracterului modelat trebuie s fie apte
de adaptare la mprejurri.

4.5. Caracterologia managerului


Managerul este plasat ntr-un sistem de atribuii i rspunderi cu numeroase moduri de contact,
cu o bogat i diversificat problematic. Ca atare, managerul nu poate fi unilateral. El trebuie s
cunoasc bazele generale ale managementului i cu aplicaia acestuia n ramura n care activeaz,
problemele teoretice i practice ale profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia,
sociologia, logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit s

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i a proteciei sociale, de igiena i protecia muncii i multe
altele.
Fizionomia managerului trebuie s constituie subiect de cercetare pentru numeroi specialiti, n
scopul de a contura clar i complet coninutul caracterologiei acestuia.
Caracterologia managerului-caliti, nsuiri, aptitudini, atitudini, cunotine- ne apare ca o
preocupare deosebit de important. Din acest punct de vedere trebuie reinute solicitrile crora este
chemat s le fac fa managerul, cunotinele i aptitudinile, responsabilitile, eforturile, condiiile de
lucru i altele.
n scopul realizrii obiectivelor muncii sale, managerul trebuie s posede o temeinic pregtire
managerial, tiinific, o ridicat capacitate organizatoric. Deci, este vorba de o sum de caliti,
aptitudini i atitudini, care se obin prin efort i se conserv i mai greu n condiiile mutaiilor multiple i
complexe care caracterizeaz viaa managerial n prezent.
Caracterologia managerului cuprinde, aadar, calitile, nsuirile, aptitudinile, atitudinile i
cunotinele, care nsumate determin capacitatea i profilul managerului. n acest cadru un loc important
revine cunotinelor, rezultate dintr-o pregtire organizat i bine dirijat. Caracterologia managerului
servete drept criteriu n selecionarea i aprecierea pe baze tiinifice, formarea, perfecionarea i
aprecierea judicioas a stilului de lucru i de comportare a acestuia.

4.6. Calitile unui manager eficient


Calitile unui manager se pot mpri n mai multe grupe, avnd drept criteriu, pe de o parte,
calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de alt parte, coninutul
activitii, priceperii n activitatea managerial, cunotine i capacitatea de a lucra cu factorul uman etc.
Printre trsturile managerului putem meniona i inteligena, energia, perspicacitatea,
capacitatea de a lua hotrri, spiritul de iniiativ. Un loc important revine i altor trsturi: stabiltatea
emoional, intuiia, supleea intelectual, pasiunea pentru lucrul cu salariaii, receptivitatea fa de
progresul tehnic i social, sinceritatea, bunvoina, integritatea, spiritul de dreptate. Sunt situaii cnd
managerul este nevoit s fac dovada i altor trsturi: tolerana, dorina de a asculta, rapiditatea n
aprecieri i n decoperirea prilor bune ale angajailor, capacitatea de a comuncica eficace cu factorii de
decizie ai societii comerciale sau cu liderul sindical.
Printre calitile managerului trebuie s se regseasc spiritul de disciplin, devotamentul fa de
activitatea i obiectivele societii, spiritul de rspundere, repectul fa de salariai, efortul de
perfecionare n teoria i practica managerial.
Dintre acestea un loc important revine urmtoarele caliti: capacitatea intelectual, eficacitatea
n managementul societii comerciale, elanul i capacitatea de exprimare.
Prin capacitatea intelectual se nelege puterea de a depista necesitatea unei mbuntiri,
elaborarea unui plan de aciune, a fixa i adapta cu uurin ideile altora. Factorii determinani ai
capacitii intelectuale sunt: inteligena, discernmntul spiritul inovator i vederile largi.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Prezena inteligenei ntre nsuirile managerului este necesar i evident. Inteligena nseamn
posibilitatea de a descifra situaiile complexe, a le ptrunde sensul, adic realizarea superioar a
nelegerii. Un manager inteligent descoper uor sensul fenomenelor manageriale, a evenimentelor din
viaa societii comerciale, determin esenialul i relaiile logice dintre ele i gsete cu uurin soluii
pentru rezolvarea situaiilor.
Inteligena exprim latura creatoare a gndirii managerului. Ea reprezint, n acelai timp,
capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod contient, la noile cerine ale muncii
manageriale.
O alt necesar trstur necesar managerului este gndirea. Ea se sprijin, de regul, pe
logic, care poate ajuta pe manager s gseasc metode de lucru adecvate pentru obinerea de
cunotine sau de informaii sigure. Gndirea se manifest ca activitate de cunoatere a realitii societii
comerciale n forma unor operaii personale, dintre care cele mai importante sunt analiza i sinteza.
Prin analiz nelegem capacitatea managerului de a descompune un anumit obiect sau fenomen
perceput nemijlocit, de a desprinde i de a identifica elementele lui componente i de a delimita nsuirile
eseniale de cele neeseniale. Prin aceasta managerul ptrunde n profunzimea obiectelor i fenomenelor
realitii manageriale, stabilete raporturi logice, contureaz asemnri i deosebiri, apelnd la comparaii
i abstractizri.
Trecnd la etapa urmtoare, respectiv la sintez, managerul este dator s realizeze mbinarea,
reintegrarea ntr-un tablou general al elementelor rezultate din operaia prealabil de analiz saudate
obiective. n acest cadru, managerul nu se rezum doar la o operaiune de adiiune, ci el se raporteaz,
subordoneaz, integreaz un obiect fa de altele, un caz particular fa de unul general, apelnd la
operaii auxiliare de genul clasificrii sau generalizrii.
Pentru a fi eficiente, analiza i sinteza trebuie s se mbine una cu alta, operaie din care rezult
cunoaterea de ctre manager a situaiei noi, att n detalii ct i n aspectele generale.
Capacitatea intelectual a managerului este determinat i de ali factori. Discernmntul este
acea calitate de a ntrebuina inteligena ntr-un anumit fel i n anumite mprejurri. Spiritul inovator
nsemn ideea, plus realizarea ei. Ideea simpl este creativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea
este tradus n fapte. Vederile largi se pot evidenia n contactul persoanl.
Alt capacitate esenial a managerului este eficacitatea n munca de conducere, care se refer
la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta i de a fi respectat i deprinderea de a lua decizii
i de a organiza transpunerea lor n fapt.
Managerul trebuie s posede i caliti voliionale: iniiativa, intuiia, fermitatea, perseverena,
independena de sine, stabilitatea scopurilor, stpnirea de sine, autocontrolul.
n acelai timp, managerul trebuie trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional,
sinceritate, seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil.
Calitile intelectuale pe care le reclam activitatea managerului trebuie armonios mbinate cu
calitile morale ca: modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru n echip. n formarea managerului
factorii eseniali sunt urmtorii: nsuirile, comportamentul i stilul de munc.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

n legtur cu cele de mai sus este de dorit ca fiecare manager s-i analizeze calitile i s le
compare cu cerinele pe care le-am expus anterior.

4.7. nsuirile ce se cer unui manager


Pe lng calitile prezentate anterior, managerul trebuie s aib i anumite nsuiri. Ele sunt ntro strns legtur cu noiunea de creativitate, imaginaie, temperament i caracter.
Managerul care dorete s fie eficieni n conducerea societii trebuie s aib anumite nsuiri
eseniale care s-i dea posibilitatea de a obine succese, de a atinge rezultatele preconizate.
nsuirile comune managerilor se pot clasifica n general (imaginaia, puterea de prevedere,
flexibilitatea, autorespectul i autoncrederea, sperana, expunerea clar a ideilor i altele) i nsuirile de
colaborare (tactul, bunstarea, amabilitatea, atitudinea prieteneasc i multe altele).
Aceste nsuiri se pot dobndi i prin practic, spre exemplu: cunoaterea mentalitii salariailor
cu care vine n contact i intuirea punctului de vedere al acestora; obiectivitatea n relaiile cu colaboratorii
i cu salariaii; capacitatea de a menine echilibrul emoional; priceperea de a influena pe salariai, adic
talentul de a vorbi i de a asculta; arta de a lucra cu partenerii de afaceri.
Managerul trebuie s dispun i de anumite nsuiri de ordin psihic, pentru a putea s rspund
cu pricepere i competen la solicitrile crescnde ca volum i intensitate pe care le are n fa. Acestea
pot s contribuie la valorificarea cunotinelor managerilor i la amplificarea potenelor climatului
organizaiei. Dintre aceste nsuiri psihice reinem: pasiunea i receptivitatea fa de nou, originalitatea n
gndire i perspicacitatea, stabilitatea emoional i reacia rapid, dorina personal de autodepire,
omenia. Managerul trebuie s fie generos i modest, dinamic i participativ.
nsuirile managerului sunt condiionate de temeperamentul acestuia. Temperamentul reprezint
acea caracteristic dinamic a organismului, comportamentului i vieii psihice, explicat prin amestecul
celor patru umori socotite ca fundamentale (snge, fiere neagr, fiere galben, sput) din care una ar
domina, de unde i denumirile ce s-au pstrat de coleric, sangvinic, flegmatic i melancolic.
Colericul dispune de o for de aciune neobinuit, impresionant, uneori de un entuziasm
nelimitat. El acioneaz bine numai sub impulsul unor scopuri de mare nsemntate. Are mare vocaie
pentru aciune. Poate apare i ca un perturbator, prin inegalitatea acional, prin epuizare, prin activitatea
sa n asalt.
Sangvinicul are o adaptabilitate rapid. Poate da natere la discuii n relaiile cu salariaii i mai
cu seam privind latura moral. Rezolvrile dei rapide pot fi n numeroase cazuri superficiale. Posed
bun dispoziie i adaptabiltate prompt. Poate s se echilibreze, nu se avnt n mod riscant. tie s
renune atunci cnd este nevoie. Leag prietenii uor, dar la fel de uor renun la ele. Nu este ambiios,
dar nici nu este pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este neobinuit de calm, nu abandoneaz atunci cnd acioneaz. Este meticulos i
perseverent pn la obinerea rezultatului propus. Poate ajunge la performane remarcabile. Cumptat,
cu simul msurii, realist i practic.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Melancolicul se caracterizeaz prin rbdare, sim i analiz detaliat, continciozitate,


autoexigent. Se integreaz greu n contextul social, nu suport raporturile mai dure. Are mare
sensibilitate. Este puin rezistent din punct de vdere nervos, fiind predispus la stri melancolice, mai ales
pe timpul situaiilor conflictuale.
Determinarea temperamentului este dificil. Ea se poate realiza prin observaie direct i se
precizeaz prin probe experimentale de laborator. El se mai poate diagnostica i prin analiza biografic
special. Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el depind rezultatele i direcia
atitudinilor i aciunilor, modul n care acestea sunt realizate.
Tipul de temperament se exprim n conduita i activitatea psihic a managerului, n atenia,
vorbirea, sfera vieii sale emoionale.
Cea mai nalt formaie a persoanlitii managerului o reprezint caracterul. Acesta este o
modalitate de autoreglaj la nivelul problemelor mari ale vieii sociale, a raporturilor cu salariaii. n caracter
se manifest esena social a managerului i se obiectiveaz valoarea lui moral. Caracterul este
sistemul de atitudini fa de oameni, fa de via, de propria persoan, de munc.
Raportul temperament-caracter este important. Spre deosebire de temperament, caracterul nu
apare de la natere, ci se contureaz treptat pe parcursul vieii, la elaborarea lui participnd voina,
emoia i intelectul, care se interfereaz n definirea acelor nsuiri ce se exprim n conduit.
Caracterul se poate restructura. Unele caliti care au fost valoroase cndva, pot trece n
contrariile lor. Totodat, caracterul presupune o anumit stabilitate.

4.8. Aptitudinile i atitudinile managerului


Pentru a putea s presteze o activitate de conducere eficient, managerul trebuie a, alturi de
anumite nsuiri, s posede i unele aptitudini. Complex de nsuiri psihice ale managerului, aptitudinile
fac ca el s aib succes n activitatea sa. A avea o aptitudine nseamn a putea efectua o aciune, a pune
n practic anumite cunotine, a le valorifica. Ca aptitudini necesare pentru manager putem cita:
aptitudinea de a observa, de a seleciona informaiile utile, de a fixa prioritile, de a comunica cu
salariaii, aptitudinea pentru raionamentul logic, pentru analiza fenomenelor manageriale, capacitatea de
a gndi economic i social, aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor n spatele formei de
manifestare, capacitatea de a participa la elaborarea deciziilor. Alte aptitudini eseniale pentru manager
ne apar adaptabilitatea, simul esenialului, simul organizatoric, aptitudinea de a conduce.
Determinarea aptitudinilor managerului se poate face prin experien i metode tehnice,
demonstrnd posibilitile acestuia de a ajunge la succese n munca managerial.
Managerii se deosebesc ntre ei n mare msur, dup cum se orienteaz selectiv, preferenial
ctre una sau alta din laturile realitii manageriale. Aceste poziii selective fa de diversele laturi ale
realitii, considerate onstant ca nite trsturi ale oamenilor, se numesc atitudini. Atitudinea sintetizeaz
n ea o serie de nsuiri psihice, exprimndu-se cu necesitate i n conduita managerului.
Ceea ce l caracterizeaz pe manager este faptul c, fiind contient, ntreine raporturi selective,
prefereniale cu realitatea managerial. Uzual, se nelege prin atitudine o reacie, un gest, o anumit

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

poziie fa de ceva. n felul acesta, atitudinea apare mai mult ca un aspect al comportamentului. Din
punctul de vedere al psihologiei, prin atitudine se nelege o modalitate relativ constant de raportare a
individului sau grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria persoan. n ceea ce ne
intereseaz,

atitudinea

trebuie

considerat

ca

important

pentru

investigarea

caracterologiei

managerului, ea determinnd comportamentul n procesul managerial i fiind un element component al


caracterului. Ca atitudine, un bun manager nu trebuie s se complice, crendu-i probleme care nu sunt
de competena sa. n legtur cu aceasta recomandm ca atunci cnd un managr se afl ntr-o situaie
complicat s caute simplificarea ct mai mult posibil, reducnd-o la esena ei.
n activitatea sa managerul are un moment greu, inevitabil i obligatoriu, acela de a transmite
salariailor concepia sa i de a obine concretizarea ei. n acest proces pot apare i eecuri, dar un
manager cunoscut prin competena i energia lui impune respect i ataament fa de aciunile pe care le
coordoneaz.
Managerul are datoria de a cunoate viaa salariailor, pentru a putea s sesizeze factorii care
influeneaz desfurarea activitii manageriale i s ia msuri competente. De asemenea, el este dator
s cunoasc bine condiiile concrete ale ntregii activiti a organizaiei i s nu se lase anternat de
amnunte. Managerul trebuie s evite de a face promisiuni pe care tie c nu le poate rezolva.
Managerul trebuie s tie s cear i s asculte sfaturi. Acestea vor fi nsuite i aplicate cu
fermitate.
Orice manager poate svri i greeli. Un manager este acela care atunci cnd greete i d
seama de acest lucru i caut s nlture greeala ct mai repede cu putin. Aceast atitudine nu scade
prestigiul, ci i ntrete autoritatea.

4.9. Comportamentul managerului


n sens larg, comportamentul reprezint o reacie total a unui organism, prin care el rspunde la
o situaie trit, n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne i ale crui micri
succesive sunt orientate ntr-o direcie semnificativ.
n sens restrns, comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie ale organismului n
interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Comportamentul managerului eficient se poate analiza. Din
punctul de vedere al managerului se desprind, n general, dou tipuri: unul eficient, care d dispoziii i
sarcini fr a aprecia realitile i eforturile, pune pre pe obligativitatea formal a ndeplinirii sarcinilor,
pstrnd o inut formal; altul eficient, n care managerul nu apare totdeauna ntr-o inut oficial, ci ntruna prietenoas, apreciaz realist eforturile i realizrile. Cele dou tipuri nu se exclud, ci se
completeaz, dnd natere la o gam larg de situaiii posibiliti de aplicare n funcie de mprejurri i
de oameni. Din mpletirea lor rezult aria muncii managerului, conturat prin ase trsturi eseniale:
feedback-ul, dozarea libertii de aciune, realitatea muncii, orientarea realizrilor, mobilitate i
personalitate.
n activitatea sa managerul este dator s in seama de principiile fundamentale de orientare a
comportamentului: inteligen, cunotine profesionale i n domeniul managementului, capacitatea de a

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

organiza experiena anterioar, flexibilitatea n gndire, deprinderea de a privi ctre sine i ctre salariaii
societii sale comerciale, nelegerea pentru ceea ce se ateapt de la sine, motivarea pentru obinerea
unor rezultate scontate, participarea la contientizarea sarcinilor ce stau n faa salariailor, a organizaiei,
asigurarea unui climat organizaional care s contribuie la realizarea unei comunicri perfecte,
mprtirea experienei proprii i altor manageri, formarea colaboratorilor, repartizarea de atribuii,
planificarea i adoptarea de decizii prin consultare i participare.
Comportamentul managerului este legat de cteva reguli practice i anume: cunoaterea i
aprecierea salariailor organizaiei pe care o conduce, crearea climatului de disciplin, obinerea ncrederii
salariailor, colaboratorilor i factorilor de decizie, precum i liderului sindical. O regul practic de
comportament este autorecunoaterea. Pe aceast cale, managerul reuete s contribuie mai repede i
mai eficace la realizarea echilibrului uman i economic, la adoptarea deciziilor optime, la promovarea
progresului n organizaie. n activitatea managerial secretul const n vitalitatea i dispoziia sufleteasc
dttoare de rezultate pozitive, unite cu fermitatea i integritatea managerului. Un manager obosit,
surmenat, argos este un manager slab. Pentru un manager a fi calm este o calitate, care se transmite
cu uurin colaboratorilor i salariailor, o condiie de asigurare a caracterului sistematic al muncii i de
prevenire a greelilor. Un bun manager privete cu simpatie motivrile salariailor si. Aceasta este
adevrata msur a capacitii sale de manager, cu influen puternic asupra ntregii organizaii.
Comportamentul managerului trebuie s fie flexibil i adaptabil comportamentelor diferite ale
salariailor. Flexibilitatea i d posibilitatea managerului s acioneze n mod eficient n mediul nconjurtor
actual, att de mobil.
n procesul de conducere a organizaiei managerul trebuie s cunoasc factorii de care depinde
comportamentul salariailor, dup ce anume i conduc ei aciunile. Salariatul, ca fiin contient i
orienteaz comportamentul, faptele i aciunile contient, urmrind obinerea unui anumit obiectiv.

4.10. Capacitatea i competena managerului


n concepia managerial, ntre principalele nsuiri, n afar de gndire, aciune i
comportament, o condiie de baz pentru a fii manager este capacitatea. Prin capacitate se nelege
posibilitatea de a lura ntr-un anumit domeniu, de a realiza ceva, adic pricepere, ndemnare, talent.
Capacitatea managerial este apreciat nu prin ceea ce face managerul, ci prin ceea ce realizeaz el.
Capacitatea este un complex de caliti, nsuiri, aptitudini i atitudini, centrate n peronalitatea
managerului. La aceasta se adaug autoritatea, responsabilitatea i pregtirea, care dau competen
managerului. Aceasta reclam continua perfecionare a acestuia.
Capacitatea permite managerului s conlucreze cu colaboratorii, cu liderul sindical. n acest
proces au o mare importan stilul i metodele de lucru utilizate, calitile personale ale managerului,
exigena i principialitatea n discuiile cu salariaii i n soluionarea problemelor.
Capacitatea poate fi mprit n capacitate de concepie, profesional, managerial,
organizatoric, uman etc.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Capacitatea uman (psihosocial) const n priceperea managerului de a lucra eficient cu


salariaii. Ea sintetizeaz cunotinele i deprinderile de a mobiliza, de a antrena. Pe aceast cale
managerul ncheag i ntrete organizaia, creeaz motivaii stabile, realizeaz climatul favorabil de
lucru.
Competena este priceperea, capacitatea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru pe temeiul
unei cunoateri a problemei respective. Managerul care acord atenie activitii de informare i studierii
problemelor de specialitate exercit o conducere competent a organizaiei, aceasta constituind i un
procedeu pentru a cunoate preocuprile salariailor. Competena personal este o condiie a autoritii
managerului i o component a personalitii sale, iar competena psihologic reprezint o capacitate
real n activitatea managerial.

4.11. Autoritatea i rspunderea managerului


Autoritatea nseamn impunerea de ctre un subiect a unei influene asupra altuia cu scopul ca
acesta din urm s se conformeze i s asculte. Realizarea autoritii presupune i realizarea unui
consens din partea aceluia asupra cruia se exercit. Cu alte cuvinte, autoritatea nseamn, n general,
influena, dreptul de a da dispoziii, de a impune cuiva ascultare n virtutea unei caliti sau a unei
mputerniciri.
n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin autoritatea cu care este
investit, mijloc prin care se asigur subordonarea voinei salariailor. Aceast putere a managerului cu
autoritate st n faptul c el inspir ncredere i respect, convingere i fermitate n justeea comportrii i
activitii sale. Ca puterea de influenare a managerului asupra salariailor, autoritatea presupune un
accent al acestuia, a crui valoare este condiionat de competena funciei i personalitatea sa.
i n procesul managerial nu exist autoritate fr responsabilitate, fr a rspunde de aciunile
ntreprinse, aa dup cum nu exist nici responsabilitate fr autoritatea necesar. Responsabilitatea
definete statutul formal al managerului n ierarhia organizaiei.
Managerul rspunde nu numai de munca sa, ci i de rezultatele activitii depuse de ctre
ajutoarele i salariaii si. Aceast rspundere l oblig pe manager s aleag un asemenea
comportament care s rspund nevoilor de dezvoltare ale organizaiei. n acest cadru, autoritatea,
experiena i rspunderea trebuie mprite cu principalii colaboratori. n felul acesta, managerul obine
timpul necesar pentru perfecionarea propriei activiti i contribuie la creterea viitorilor manageri.

4.12. Personalitatea managerului


n teoria i practica managerial, personalitatea managerului ocup un loc important. Una din
cauzele care mpiedic rezolvarea corespunztoare a numeroase aspecte legate de perfecionarea
activitii manageriale este tocmai abordarea nesatisfctoare a problemelor privitoare la personalitatea
managerului.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

n sens larg, personalitatea este rezultatul dezvoltrii nsuirilor persoanei, iar n sens restrns,
persoan cu aptitudini deosebite, cu alese nsuiri intelectuale i morale, avnd o contribuie important
n domeniul n care activeaz.
n procesul managerial, managerul acioneaz constant asupra colaboratorilor imediai i
salariailor organizaiei. Fiecare salariat este o personalitate care se deosebete de celelalte prin
particulariti specifice. De aceea, priceperea de a nelege just trsturile caracteristice ale personalitii
salariailor este o premis a succesului muncii managerului. Personalitatea managerului se manifest n
mod diferit n relaiile cu salariaii, n reuniunile consiliului de administraie sau comitetul director, n
procesul de producie. Natura personalitii managerului este deosebit de complex, fiind determinat de
anumii factori, printre care se numr cei sociali, biologici i psihologici.
n conceptul de personalitate este implicat att existena omeneasc n ceea ce are substanial
i spiritual, ct i ntreg ansamblul de valori acumulate de omenire, nsuite de om, realizate n prezent i
proiectate n viitor. Pentru omul modern personalitatea cere dou condiii: s ai contiina c personal
reprezini ceea ce este valoros i s fi recunoscut ca o valoare, ca o individualitate care aduce o oarecare
contribuie la viaa organizaiei.
Din punctul de vedere al psihologiei, studiul personalitii umane corespunde celor trei dimensiuni
ale persoanlitii: temperamentul, aptitudinile i caracterul. Temperamentul este latura cea mai simpl i
mai limpede din cuprinsul personalitii. Caracteristicile psihologice generale ale personalitii sunt
calitile psihologice individuale, interesele, sentimentele, agerimea inteligenei, caracterul, voina etc.
Personalitatea managerului cuprinde ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor i aptitudinile
acestuia care se realizeaz n comportamentul practic i sunt valorificate n managementul organizaiei.
Ea se constituie ca unitate a nsuirilor managerului, a aciunilor concrete desfurate n fruntea
organizaiei i a aprecierii sociale a acestei munci.
Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i, de regul, contradictoriu. De
aceea formarea calitilor necesare managerului este nsoit de numeroase dificulti. Cea mai mare
parte a managerilor se formeaz ntr-o perioad scurt. Dezvoltarea personalitii acestuia depinde i de
obieceiurile, deprindeile, cunotinele i experiena anterioar. Desfurnd munca managerial este
necesar s se aib n vedere c transformrile petrecute la nivelul personalitii managerului nu constituie
o urmare direct i nemijlocit a condiiilor exterioare, ci sunt condiionate de ceea ce a trit i gndit
managerul, de activitatea sa interioar. De acea se impune o pregtire psihologic a managerului.

4.13. Orientarea personalitii managerului


Orientarea personalitii managerului constituie acea calitate a acestuia n care se reflect
scopurile i motivele conduitei, trebuinele, idealurile i interesele.
Scopurile arat ctre ce i ndreapt eforturile managerul. Ele pot fi apropiate sau ndeprtate,
particulare sau generale. Scopurile managerului sunt variate. Izvoarele interioare ale scopurilor i ale
ntregii activiti ale managerului, ale succeselor sale rezid n motivele conduitei. mpreun cu scopurile,
ele dezvluie orientarea personalitii.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Motivele comportrii au o importan deosebit n activitatea managerului. n aceast munc,


uneori i motivele particulare pot cpta putere de atracie acional. n activitatea pe care o desfoar
salariaii i uneori chiar managerii pot s apar i motive cu caracter negativ. Sub influena lipsurilor din
domeniul orientrii personalitii, a oboselii pot s apar asemenea atitudini ca tendina exagerat spre
autoconservare, pasivitatea. n astfel de momente, modelul personal al managerului i ajut pe salariai
s nving emoiile i motivele cu caracter negativ.
Trebuina este o nevoie a managerului ntr-un anumit domeniu. Ea provoac dorina, tensiunea,
emoia i determin apariia unor stri active, a unor scopuri capabile s pun n micare aciunea
managerial. De regul, n munca managerial predomin trebuina material. Apar ns i trebuine
spirituale. Satisfacerea trebuinelor materiale trebuie s fie folosite pentru dezvoltarea trebuinelor
spirituale.
Personalitatea managerului, n mod deosebit, orientarea ei depinde i de interese. De obicei, prin
interes se nelege manifestarea relaiilor prefereniale, concentrarea ateniei i gndirii asupra anumitor
lucruri i fenomene. Interesul nu depinde numai de relaia fa de obiect, ci i fa de nsi coninutul i
forma obiectului. Manifestarea diferitelor interese caracterizeaz personalitatea, orientarea, trebuinele i
gradul ei de activism.
La manager interesul se deosebete dup coninut, extindere, stabilitate i eficien. Coninutul
interesului se determin dup direcia n care este ndreptat. Stabilitatea i eficiena intereselor se
msoar dup timpul n care acioneaz i i pstreaz fora lor, dup influena asupra conduitei
managerului. Interese stabile se transform treptat n motive ale activitii manageriale i conduc la
dezvoltarea nclinaiilor salariailor i a managerului.

4.14. Temperamentul i caracterul, nsuiri de baz ale personalitii


Temperamentul influeneaz rapiditatea gndirii i viteza cu care se dezvolt procesele
emoionale. Prin temperament nelegem nsuirea psihic a personalitii ce caracterizeaz evoluia
dinamic a proceselor psihice. Temperamentul i spune cuvntul asupra tuturor aciunilor i faptelor
personalitii. La suprafa temperamentul se manifest n viteza i ritmul micrilor omului, n vorbirea,
mersul, mimica i gesturilor sale. n spatele acestor manifestri de suprafa se formeaz anumite caliti
psihice, se desfoar diverse procese psihice.
Calitile psihice depind de sistemul nervos, de particularitile activitii lui. Activitatea nervoas
a omului se caracterizeaz prin dou procese de baz: excitaia i inhibiia. Exibiia este gradul de
activitate funcional a celulelor nervoase i a centrilor scoarei cerebrale, de nrerupere a activitii
celulelor nervoase i a centrilor scoarei pe baza crora se produce procesul de uitare, de slbire a
ateniei etc
Excitaia i inhibiia pot fi puternice sau slabe, echilibrate sau neechilibrate, mobile sau mai puin
mobile. Fora proceselor nervoase, mobilitatea i echilibrul lor sunt indicatorii de baz ce caracterizeaz
activitatea nervoas superioar a omului. Diferite forme de combinare a acestora dau diferite tipuri de
activitate nervoas superioar:

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

a)

puternic, neechilibrat, cu predominarea excitaiei asupra inhibiiei mobil n procesele active i


slab mobilitate n procesele de inhibiie

b)

puternic, echilibrat, mobil

c)

puternic, echilibrat, inert

d)

slab, slab excitaie i inhibiie, neechilibru i inerie


Datele despre temperament au o mare nsemntate practic. Ele ne ofer posibilitatea s

facem o apreciere tiinific, real a fiecrei personaliti. Cunoaterea temperamentului salariailor d


posibilitate managerului s aleag formele i metodele de lucru cele mai potrivite i mai eficiente.
O alt nsuire psihologic a personalitii este caracterul. Aceasta determin felul de
comportare a omului, faptele sale. El se manifest n atitudinea omului fa de lumea nconjurtoare, fa
de munc, fa de ali oameni i fa de el nsui. n caracter se reflect cel mai evident particularitile
individuale ale omului. Nu ntmpltor caracterul mai este denumit i trstura dominant a personalitii.
Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai aceast caracteristic creaz unele greuti pentru manager
n procesul studierii caracterului salariailor societii comerciale.
Activitatea complex a managerului legat de aprecierea calitii caracteriale ale salariailor
trebuie s nceap cu descifrarea atitudinilor ce aparin acestora. n acest fel se descoper coninutul
caracterului.
Se deosebesc la oameni urmtoarele feuri de caractere: de aciune, active i cu mult iniiativ.
Se ntlnesc salariai cu astfel de caracter ndeosebi din rndul acelora care iubesc munca. Sunt ns i
caractere pasive, care se strduie pe ct posibil s ocoleasc munca. Ei sunt nepstori, n condiii grele
fug de rspundere. Este nevoie de o ndelung activitate din partea managerului pentru a schimba acest
fel de caracter, pentru a-l transforma ntr-unul activ.
Caracterul poate fi deschis sau nchis. Caracterul deschis reprezint o premis psihologic
important n vederea ntririi societii comerciale. Salariaii cu un caracter nchis cig cu greu
ncrederea, respectul i autoritatea celorlali. De regul, un asemenea caracter este rezultatul influenei
unor insuccese, al unor complicaii de serviciu, al unei educaii negative. Managerul trebuie s acorde o
atenie deosebit salariailor cu caracter nchis.
Din punct de vedere al attitudinii salariatului fa de sine exist caracter colectiv i egoist. n
acelai timp, caracterul poate fi puternic sau slab. Fora caracterului se msoar dup consecvena
conduitei n diferite situaii, inclusiv n condiii grele.
O importan deosebit n aprecierea caracterului salariatului o are descifrarea stabilitii sau
instabilitii lui. Dac n relaiile sale simpatia, ataamentele se pstreaz vreme ndelungat atunci
putem aprecia caracterul respectivului ca stabil. i invers, caracterul instabil se remarc schimbri dese
de vederi, de atitudini.
O influen favorabil asupra dezvoltrii caracterului salariatului o poate avea grupul de lucru n
care activeaz. Salariatul trebuie s neleag de la nceput ce se cere de la el, ce sarcini i revin, dup
care s treac la ndeplinirea lor, sub ndrumarea i cu sprijinul managerului. n felul acesta se dezvolt
continciozitatea, creativitatea, fermitatea i alte trsturi de caracter. De aici rezult i semnificaia ce
trebuie acordat sarcinilor individuale. n aceast munc managerul este obligat s aib n vedere c

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

educarea caracterului salariatului este un proces unic ce nu poate fi divizat. Aciunea respectiv trebuie
s fie sistematic i constant, s se desfoare n toate direciile n acelai timp. Numai astfel se vor
obine rezultate bune n organizaie.

4.15. Aptitudinile ca trstur a personalitii


Oamenii se deosebesc nu numai dup orientare, temperament i caracter, ci i dup calitile
profesionale. Unul face totul uor i repede, obine rezultate foarte bune, altul lucreaz mai ncet, cu
multe greuti. se aptitudinile.
Aptitudinile reprezint totalitatea unor asemenea particulariti psihice ale omului care-i permit
s-i nsueasc una sau mai multe feluri de activiti i s obin succese importante. Toate aptitudinile
se intercondiioneaz i se dezvolt unitar.
n structura lor interioar, aptitudinile includ o serie de particulariti ale personalitii cum sunt:
atenia, spiritul de observaie, memoria, imaginaia i altele. Cu ct acestea sunt mai dezvoltate, cu att
aptitudinile sunt la un nivel mai ridicat.
n formarea aptitudinilor un rol nsemnat l joac condiiile de munc i de via i nu
particularitile nscute.
Existena anumitor aptitudini ntr-unul sau mai multe domenii se numete dotaie. Dotaia
omului se poate apreia dup uurina i rapiditatea cu care el i nsuete anumite cunotine i
desprinderi, dup rezultatele pe care le-a obinut ntr-un anumit domeniu de activitate.
Avnd n vedere faptul c aptitudini depinde n mare msur reuita n activitatea salariatului
este necesar ca managerul s descopere aptitudinile fiecruia, s sprijine dezvoltarea lor n vederea
ndeplinirii cu rezultate mai bune a obligaiilor de serviciu. Determinarea real a salariailor este o
preocupare de a crei rezolvare depinde eficiena muncii manageriale.

4.16. Stilul de munc al managerului


Stilul de munc este strns legat de calitile i personalitatea celui ce l exercit i de modul n
care folosete timpul. n lume, noiunea de stil de munc are concepii multiple i se refer la diferite
sfere ale activitii umane. De regul, se atribuie omului un stil numai atunci cnd are o personalitate bine
definit i cnd reuete s o realizeze n atitudine i n activitate.
n conducerea societii comerciale, stilul de munc exprim modul n care managerul i
exercit atribuiile atribuiile care i revin, rolul pe care l are n organizarea, ndrumarea i controlul
salariailor, natura comportamentului su n acest proces. Acest stil este expresia atitudinii managerului
fa de salariaii si.
Stilul de munc implic o mbinare de elemente teoretice i metodice, de cunotine i
deprinderi, reflectnd necesiti obiective i particulariti de natur psihic a managerului. Pentru a fi
eficient prin stilul su, managerul este dator s se adapteze situaiilor, s sesizeze elementele eseniale,
s trateze difereniat pe salariai i problemele pe care acetia le ridic.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Din punct de vedere al coninutului, stilul de munc exprim un mod propriu, particular de a
gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a managerilor i a
salariailor.
n procesul managerial un loc important revine modului de influenare prin aciune, n care scop
se face apel la exemplul pozitiv, pedeapsa, stimularea, verificarea executrii etc. n acest mecanism
acional un element esenial l reprezint aprecierea.
Factorii de influen ai stilului de munc al managerului:
1. personalitatea managerului;
2. calitatea colaboratorilor direci;
3. calitatea salariailor;
4. mediul i condiiile n care se desfoar activitatea managerial.
Trsturile eseniale ale stilului de munc al managerului:
1. preocuparea pentru transpunerea n via a obiectivelor organizaiei, nsoit de
aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor, analiza obiectiv a cauzelor diverselor
laturi ale activitii manageriale;
2. capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea acestora;
3. exercitarea unui control sistematic;
4. realizarea unei strnse legturi cu salariaii;
5. cunoaterea exact a realitii organizaiei;
6. fermitatea;
7. disciplina.
Tipurile de stiluri de conducere, conform lui W.J. Reddin, sunt:
1. tipul negativ
2. birocratul
3. altruistul
4. promotorul
5. autocratul
6. ezitantul sau oscilantul
7. realizatorul sau adevratul conductor
Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de
colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace.
ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se enumer:
1. organizatorul
2. participativul
3. ntreprinztorul
4. realistul
5. maximalistul
Cele cinci stiluri ineficace sunt:
1. birocratul

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

2. paternalistul i demagogul
3. tehnocratul i autocratul
4. oportunistul
5. utopistul modernist
Modificarea stilului de munc al managerului, n sensul perfecionrii lui, devine o necesitate
determinat de caracteristicile procesului managerial. De la identificarea necesitii de schimbare la
realizarea efectiv a acesteia se ivesc numeroase probleme dintre care eseniale ne apar urmtoarele:
posibilitatea realizrii schimbrii; necesitatea interveniei din exterior pentru realizarea perfecionrii;
procesul de perfecionare apare drept continuare sau intermitene; se pune problema schimbrii stilului
de munc.
Pentru perfecionarea stilului de munc al managerului apare necesar s se organizeze seminarii
speciale. n acest cadru, aplicnd diferite instrumente de msurare, se poate determina stilul de munc
practicat de ctre manager. Prin aplicaii se poate interveni la modificarea stilului respectiv i preciza
rezultatele obinute.

5. Managementul stresului la nivel individual i social


Ce este stresul?

Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic sau psihic asupra unei persoane.
Stresul poate produce schimbri i dereglri n organism.
Stresul mai poate fi definit i prin prisma efectelor sale: reacia minii i a trupului la schimbare
sau: dezechilibrul produs atunci cnd actualele abiliti i resurse ale unei persoane sunt insuficiente
pentru a face fa cerinelor unei situaii date. Sau chiar: teama indus unui organism care ncearc si pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta.
Aceast stare a fost pentru prima dat studiat n mod tiinific de ctre profesorul Hans Selye.
El a urmrit reaciile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi cldura, frigul sau zgomotele excesive,
injectarea unor substane iritante, suprasolicitarea muscular, emoiile (frica, frustrarea, mnia). n
continuare, vom prezenta pe scurt cteva dintre concluziile la care a ajuns, ca urmare a cercetrilor
efectuate.
Reacia comun la factorii de stres este, n primul moment, aceea

de mobilizare total a

sistemului endocrin i de reducere temporar a eficienei organismului pn la punerea n funciune a


forelor care s asigure mobilizarea i adaptarea la

stres. n a doua faz, se produc adaptarea i

rezistena la factorii de stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Aceti hormoni intr n circuitul
sanguin i mpiedic modificri, cum ar fi: creterea nivelului de colesterol i acizi grai, deteriorarea
proceselor digestive, care ar duna strii de sntate a organismului.
Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (i ajut pe oameni s gndeasc mai clar n
situaii de panic sau s fie mai creativi). Dac nu exist ns o supap de eliberare a stresului, prin

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

aciuni menite s ajute organismul, fie s evite factorul de stres, fie s-i fac fa, efectul cumulativ poate
deveni periculos.
Selye a descoperit c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare reacie la stres
consumnd o parte din aceast preioas resurs. Oamenii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci
cnd simt c pot

lua msuri mpotriva acestuia, precum i dac exist pauze ntre evenimentele

generatoare de stres. ntoarcerea la starea de echilibru este garantat de ctre sistemul nervos. n
cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de perioade de odihn i digestie, glandele
care produc adrenalin pot claca. Deci, adaptarea la stres nu poate continua la nesfrit. La un moment
dat, cnd energia de adaptare se epuizeaz, se instaureaz cea de a treia faz, starea de colaps care ia
forma unor suferine fizice sau psihice. n cazul suferinelor fizice, este necesar odihna la pat, pentru ca
rezerva pe termen scurt de energie consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de
energie, cea pe termen lung. Dac nu se ia aceast msur, toate rezervele se epuizeaz complet i
viaa nu mai poate continua.
n contextul organizaional, angajaii se confrunt cu stres pozitiv, acela perceput ca o provocare
plcut, cu o durat limitat, care i ajut s se concentreze i s aib performane bune. Dar i cu stres
negativ, determinat de o presiune continu, exercitat asupra lor, atunci cnd sunt obligai s acioneze
n moduri incompatibile cu competenele lor reale, cu timpul i resursele avute la dispoziie.
Pe lng factorii fizici de stres (frig, cldur, efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emoionali
de stres care afecteaz, la rndul lor, sistemul endocrin i ca urmare, starea de sntate. Cele mai
frecvent ntlnite manifestri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.

5.1. Evaluarea nivelului de stres


Stresul i starea de sntate reacii fiziologice la stres
Aa cum a reieit din cele de mai sus, stresul este reacia sistemului endocrin la solicitrile la
care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin intermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i
rolul de a asigura imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni n vederea adaptrii la stres
(factori fizici, situaii noi, incertitudine, conflicte) va conduce, prin urmare, la reducerea puterii de aprare
fa de virui i, deci, la mbolnviri. O stare avansat de stres produce o deteriorare a strii de
sntate a organismului, care se poate manifesta sub forma oboselii exagerate, insomniei, durerilor de
cap, nevoii exagerate de alimente dulci, maladiilor digestive, respiratorii, a disfunciilor rinichilor, etc.
Este de remarcat faptul c i situaiile fericite (cstorii, naterea unui copil, aniversri,
promovri, mbuntirea statutului social sau financiar, alte realizri personale) necesit adaptarea la o
schimbare, deci sunt stresante, n concepia lui Seyle. De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de
evenimente poate produce probleme de sntate.
Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub conducerea profesorilor
Holmes i Rahe, au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimbri din viaa unui om asupra
puterii de adaptare a organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentnd msura

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit. Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100
n cazul morii partenerului de via, 73 divor, pn la 12 Crciunul i 11 o nclcare minor a
legii. Cercettorii au ajuns la concluzia c, dac o persoan cumuleaz ntr-un an peste 200 de puncte,
ansele de mbolnviren anul urmtor sunt de 50%, ajungnd pn la 80% n cazul acumulrii a peste
300 de puncte.

Reacii comportamentale la stres


Individul stresat ncearc s se adapteze lund msuri pentru a rezolva problemele, dar de
multe ori se retrage sau consum substane excitante. n general, pentru rezolvarea problemelor,
individul urmrete nlturarea sau reducerea influenei factorilor care produc stres. Poate realiza acest
lucru prin delegarea unora dintre responsabilitile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin
comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau cutarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce i
se stimuleaz realizrile, spre beneficiul individului, dar i al organizaiei.
Retragerea poate mbrca forma absenelor sau demisiei, avnd ca scop eliberarea de stres pe o
perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul i rezolv problema, dar stresul nu dispare din
organizaie. Consumul de substane excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea mai duntoare i
inutil reacie la stres, nerezolvnd nici problema individului, nici pe cea a organizaiei.

Reacii psihologice la stres


n funcie de puterea emoiilor la care sunt supui, indivizii au reacii negative, de intensiti i
durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea i depresia. Frustrarea reprezint nemulumirea profund,
resimit de individ atunci cnd ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care l adopt
pentru atingerea unui obiectiv. Cnd se pstreaz n anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea d
culoare comportamentului i i ambiioneaz pe indivizi s progreseze i s i mobilizeze energia
pentru a face fa problemelor cu care se confrunt. De exemplu, un director de marketing care observ
c un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca n trecut va ntreprinde aciuni corective.
Consecinele frustrrii sunt ns pozitive numai cnd aceasta este intermitent i cnd individul
are la ndemn mai multe posibiliti de rezolvare a problemei. Cnd frustrarea se permanentizeaz i
individul nu are alternative, devine o stare interioar emoional. Poate lua forme agresive, cum ar fi
protestul, sabotajul sau n extremis violena. Dac situaia care a provocat aceste manifestri nu se
rezolv, apar retragerea sau apatia.
Atunci cnd frustrarea apare pe nepregtite sau cnd este considerat ca avnd cauze nedrepte,
se instaureaz agresiunea. De exemplu, atunci cnd schimbarea nu este explicat astfel nct s-i fie
neleas necesitatea, ea produce frustrare i apoi agresiune.
Managerilor le revine misiunea de a menine frustrarea n limite controlabile, benefice, sau cel
puin neduntoare organizaiei. De aceea, ei trebuie s-i pregteasc pe membrii organizaiei pentru
schimbri, s le explice raiunile acestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urmri frustrante.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Anxietatea reprezint reacia la o ameninare fizic sau psihic anticipat, spre deosebire de
team, care este reacia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci cnd lipsete posibilitatea de
aprare fa de pericol.
Anxietatea apare n organizaie din cauza vulnerabilitii angajailor n faa unor decizii pe care le
iau cei care dein puterea i care i defavorizeaz. Ea poate aprea din cauza unor modificri frecvente, a
competiiei interne, n urma creia unele persoane i pierd poziia sau reputaia, a ambiguitii sarcinilor,
nesiguranei locului de munc, urmririi vizibile i continue a activitii (fie c este vorba de succese, fie
c este vorba despre eecuri). Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, nstrinarea fa
de un grup, ambiiile prea mari, au de asemenea un rol important n instalarea acestei stri.
Anxietatea moderat motiveaz, ascute simurile i mrete capacitatea de inovare, fiind sursa
unor rezolvri interesante ale problemelor i sarcinilor. Cnd ns aceasta devine cronic i depete
anumite limite, subiecii nu mai gndesc raional.

Unii ncep chiar s fac exces de excitante, cum

ar fi alcoolul, tutunul i drogurile. Cel mai grav este faptul c anxioii, mai ales brbaii, nu i recunosc
starea, pe care o consider un semn de slbiciune. Ei blocheaz astfel discuiile pe aceast tem i
ncercrile altora de a-i ajuta.
Pentru a menine anxietatea n limite normale, managerii trebuie s ncurajeze exprimarea ei.
Trebuie s evite pe ct posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar cnd o
fac, s pregteasc cu grij aceast micare. S le dea angajailor feedbackul referitor la performanele
lor, s anune din timp schimbrile care au loc n cadrul organizaiei, s evite competiia inutil ntre
angajai.
Depresia este i ea o stare emoional ncercat de fiecare dintre noi la un moment dat, ca
urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. n aceste momente, depresia
pe o perioad limitat este benefic, deoarece ncetinete reaciile organismului, aprndu-l de un
consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul c, atunci cnd suntem foarte rcii, ne
simim deprimai, ne face s ne odihnim mai mult, s interacionm mai puin cu alii, ajutndu-ne n
procesul de vindecare. n mod normal, depresiile dispar dup scurte perioade de timp. Energia, pofta de
via, optimismul reapar i viaa i reia cursul normal.
Exist ns persoane la care depresiile se cronicizeaz. Acestea devin din ce n ce mai apatice
i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or, dou de somn), nu mai au poft de mncare,
sunt nehotrte, neglijente n privina propriului aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i
neajutorate, nu semai bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc, relaiile familiale
i sociale, ducnd la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.
Managerii i cei din jur trebuie s-i ajute pe depresivi s-i recunoasc problema i s i fac s
accepte ajutorul specialitilor, care vor depista cauzele i vor aplica un tratamentul corespunztor care
are, n general, rezultate foarte bune.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Stresul i modul de gndire


ntre stres i modul de gndire exist o legtur. Stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel
moderat de stres ascute mintea

i gndirea. De exemplu, duurile reci i fac pe unii s se poat

concentra mai bine. Alii i pun pe birou notie care s le aminteasc permanent termenul de finalizare a
unei activiti. Stresul excesiv duce ns la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad
puterea de discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este
foarte grav n contextul situaiilor complexe crora trebuie s le facem fa la ora actual.
Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. Aceeai situaie e mai stresant
pentru unii i mai puin stresant pentru alii. Este un interviu de angajare o situaie de via i de moarte
sau nu? Dar un examen? Dar o relaie cu un client?

Rspunsul difer de la o persoan la alta i, ca

urmare, difer gradul de stres pe care l vor resimi i consecinele sale asupra sntii.
Cercettorii au atras atenia c managerii pot fi clasificai n dou categorii: n una se afl aa
numiii subieci tari care consider c pot influena cursul unor evenimente iniiate de alii, prin fora
implicrii lor. Ei privesc aceste evenimente ca fiind provocri menite s le pun n valoare competena,
nicidecum probleme care s-i pun n pericol.

n cealalt categorie se

ncadreaz cei ce nu au

aceast putere de autocontrol. n situaii similare, ei clacheaz fie fizic, fie psihic.
Oricum, cercettorii n domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea de adaptare a
organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate.
Modul n care un individ privete o anumit situaie poate numai s mreasc sau s micoreze
potenialul su de rezisten la stres.

Consecinele stresului
Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai
scurte de timp i cu efecte diferite asupra performanelor i strii noastre de sntate. Exist un stres
benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excepionale, dar i unul vtmtor, care conduce la
probleme fizice i psihice foarte grave. Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres.
Unii sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se instaleaz, mai repede sau mai trziu,
aa cum artat anterior, manifestri negative specifice, care pot fipsihice frustrarea, anxietatea sau
depresia i fizice creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului
respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se rsfrng asupra societii, organizaiilor i indivizilor.
Ca urmare a stresului, crete deci numrul de mbolnviri, de handicapuri, iar pensionarea se
produce mai devreme dect normal. De asemenea, iritabilitatea excesiv care apare afecteaz calitatea
vieii i induce cheltuieli suplimentare prin creterea violenei. n consecin, societatea este nevoit s
sporeasc cheltuielile de asisten medical i asisten social.
n ultimii 50 de ani, modificrile care au avut loc n societate au dus la sporirea factorilor care
produc stresul. Este vorba despre nmulirea populaiei, n special

a celei urbane (ca urmare

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

aglomeraiei, violenei, crimelor), de mbtrnirea populaiei, ca urmare a reducerii ratei natalitii (ceea
ce creeaz conflicte ntre planificarea carierei i necesitatea de a ngriji rudele cu vrst naintat), de
creterea rolului femeii n viaa social i profesional (ceea ce poate contribui la apariia unor probleme
ntre parteneri, ca urmare a modificrii rolurilor lor n familie).
La nivel de organizaie, stresul are ca efecte principale creterea absenteismului, a fluctuaiei
personalului

i reducerea performanelor salariailor (scderea productivitii muncii i a calitii

produselor sau serviciilor, nrutirea relaiilor cu clienii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaiei
companiei. n consecin, procesul de recrutare i selecie are de suferit, ntruct cei cu aptitudini i
cunotine competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clienii i pierd la rndul lor
ncrederea i i aleg ali furnizori.
Stresul individual

apare atunci cnd o persoan nu poate s realizeze un echilibru ntre

multiplele solicitri crora trebuie s le fac fa: profesionale, sociale, familiale i simte c nu poate
acorda suficient timp nici uneia din ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sntate i de
comportament. Crete tensiunea arterial, apar insomnii, oboseal cronic, dureri de cap, boli psihice,
cardiace i ale aparatului digestiv. Scad: interesul fa de nfiarea proprie, memoria, puterea de
concentrare

i de decizie, ncrederea n propriile fore. Apar apatia, sentimentul de vinovie,

nencrederea n forele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresai fac de multe ori abuz de
tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la femei stresul se
manifest n special prin depresii, la brbai mbrac de cele mai

multe ori forma

unei iritabiliti

excesive, a violenei, a dependenei fa de substane excitante. Astfel, apar probleme financiare,


probleme n relaiile profesionale i familiale, putnd merge pn la pierderea slujbei sau divor.
Ar fi de dorit ca individul s contientizeze

i s

i recunoasc starea

devreme, pentru a putea lua msurile necesare evitrii unor consecine dramatice.

de stres ct mai
Din

pcate

ns, sunt puini cei care recunosc faptul c sunt stresai, din netiin, dar de cele mai multe ori din
teama de a nu-i compromite cariera sau statutul social.

Personalitatea i stresul
Personalitatea poate avea o influen important asupra strii de stres. Friedman i Rosenman
au artat n 1974 c, n cadrul organizaiei, se ntlnesc dou tipuri de indivizi: cu personalitate de tip A i
cu personalitate de tip B. Primii consider c soarta lor depinde n exclusivitate de ei. Ceilali atribuie o
mare importan ansei i factorilor externi. Subiecii de tip A se confrunt cel mai adesea cu factorii de
stres, pentru c pleac de la premisa c reuita lor depinde n exclusivitate de modul n care vor
reaciona.
Interesul medicilor fa de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observaia c cei
mai muli cardiaci i victime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu personalitate
de tip A sunt ambiioi, pasionai de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la stri conflictuale i
incerte, fac mai multe lucruri n acelai timp, nu precupeesc nici un efort i uit de distracii pentru a-i
atinge obiectivele. Se simt frustrai dac cineva se interpune ntre ei i obiectivul propus, ncercnd s le

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ncetineasc ritmul. Sunt de multe ori nerbdtori, ostili i furioi. Tipul A se descurc mai bine ca B n
situaii care presupun vitez, perseveren, rezisten. Ei nu recunosc implicaiile negative ale ritmului
prea alert de munc asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are efecte negative
asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sngelui. n multe organizaii, indivizii de tip A sunt
preferai, ncurajai s se comporte ca atare, dar ei sunt candidai serioi ai bolilor cardiovasculare. Iat,
deci, cum organizaiile pot amenina, n mod neintenionat, sntatea angajailor n privina reaciei la
stres, exist i alte tipuri. Aceste tipuri sunt orientative: nimeni nu se ncadreaz exact ntr-unul dintre ele.
Contientizarea modului n care oamenii pot reaciona n situaii stresante uureaz ns nelegerea i
abordarea acestora.
Persoanele ambiioase sunt reprezentanii clasici ai tipului A. Lor le plac schimbrile i
provocrile i lucreaz mai bine sub presiune. Atunci cnd nu exist termene limit sau alte presiuni, ei le
vor crea. Dac nu gsesc ocazii de a se relaxa i detensiona, ei sunt predispui efectelor fizice ale
stresului distructiv.
Persoanele anxioase transform orice n surse de stres distructiv, ngrijorndu-se permanent c
ceva ar putea merge prost. Dac nu reuesc s nvee s priveasc lucrurile mai relaxat i s nu se mai
ngrijoreze permanent, sunt i ele predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emoional
sau intelectual.
Persoanele tradiionaliste sunt relaxate atta timp ct au de a face cu situaii sau sarcini
familiare. Ele sufer de stres din momentul n care trebuie s fac fa unor schimbri care le scap de
sub control sau cnd intervin modificri ale rutinei.
Persoanele centrate asupra celorlali se simt bine atta timp ct primesc mult susinere i
atenie. Ele sunt stresate dac trebuie s lucreze singure sau dac nu primesc permanent recunoatere
pentru munca lor. Dimpotriv, persoanelor izolate le displace s lucreze n echip i sunt stresate de
relaiile cu colegii saupublicul.
Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaiile stresante i nva s le evite, sau
evit s se agite atunci cnd au de a face cu ele. Practic, n mare msur, acestea sunt stresate doar
atunci cnd se afl n compania unor persoane stresate.
Persoanele aventuroase abordeaz activitile ca pe nite ntreceri, ceea ce pe ei nu i
afecteaz, dar pe ceilali i streseaz. Persoanele aventuroase sunt plictisite i frustrate i, n consecin,
stresate de munca de rutin.

5.2. Surse de stres n cadrul organizaiei


Conform lui Selye, orice eveniment sau condiie dintr-o organizaie care solicit adaptarea unui
individ este un factor de stres. n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt diferii, de la un post la altul.
Pentru manageri, acetia mbrac forme ca: responsabilitile fa de superiori, necesitatea motivrii
subordonailor, respectarea termenelor, ncadrarea n bugete, adoptarea schimbrilor.
Pentru

funcionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activitii i lipsa de

responsabilitate, nemulumirea fa de statutul social, incertitudinea fa de perspectivele de promovare,

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

nemulumirea fa de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantitii de munc. n cazul


muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiiile periculoase de munc, noxele.
n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea profesional, conflictele,
neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i ambiguitatea, nesigurana postului. Probabil c fiecare dintre
noi avem o idee subiectiv cu privire la volumul optim de munc. Ne dm seama cnd agenda noastr se
apropie de ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilitii, iar pe de alt parte, ne
putem ocupa cu atenie de ceea ce avem de fcut. Dup orele de program, ne rmne suficient
energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale.
Cnd cantitatea de

munc crete, aceast situaie ideal dispare. Toi ne confruntm cu

perioade de suprancrcare. Dar n

unele posturi aceast situaie devine cronic i, prin urmare,

stresant, cernd organismului s elibereze energie de adaptare.


Suprasolicitarea poate mbrca diferite forme. Cea mai simpl este obligaia de a lucra multe
ore pentru a realiza o singur sarcin. Este situaia fermierilor, meteugarilor, etc., care i sacrific o
parte din timpul liber pentru a-i termina munca.
O alt form o reprezint obligativitatea ncadrrii n termene prea strnse. Nu trebuie negat rolul
termenelor n creterea productivitii. Dar, cnd ele se succed prea rapid i i suprasolicit pe angajai,
devin stresante. O a treia form de suprancrcare, i mai dificil, este atunci cnd unui salariat mai
puin experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi demne de competena unui
expert. Aceast promovare devine astfel stresant, n ciuda salariului i statutului tentante pe care le
implic. Cel n cauz depune un efort mult mai mare dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de
experien i uneori i pierde ncrederea n forele proprii. De aceast situaie se face responsabil n
primul rnd departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selecioneze oameni corespunztori n
postul respectiv i nu ia msuri grabnice de instruire i ndrumare. Ultima, dar cea mai neplcut
situaie de suprasolicitare, este aceea cnd o persoan are de rezolvat un numr prea mare de sarcini
necorelate i care, la un loc, devin copleitoare. Nu este vorba numai de numrul mare de ore de munc,
ci i de discontinuitile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a ateniei, care sunt extrem
de stresante. Suprancrcarea din ultima categorie poate deveni o condiie patologic dac: persoana nu
poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoate i nu respect limitele clare
ale responsabilitilor sale; nu poate refuza solicitrile suplimentare, de team s nu piard, sau s nu
supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe msur ce alii observ c persoana este de ncredere,
nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel,
libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilitii.
Conflictele de roluri i incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul su de
cercettori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezint
necesitatea de a exercita sau controla o activitate n care dou grupuri distincte au interese contrare. De
exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situaia s i preseze muncitorii peste
posibiliti, dei

tie c le

poate afecta

sntatea, pentru

a-i satisface

superiorii, care doresc

maximizarea productivitii. La fel se ntmpl i cu reprezentanii comerciali, atunci cnd le promit


clienilor satisfacerea unor dorine legitime i nu se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfaciei n
munc, diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apariia acestei situaii, fa de
organizaia unde

apar. Dei nu pot fi eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite

controlate.
Incertitudinea este consecina definirii necorespunztoare

a unui anumit post, n ceea ce

privete: ateptrile referitoare la persoana care l ocup, aciunile care trebuie ntreprinse pentru a
satisface acele ateptri, consecinele unui anumit comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer
de la un individ la altul, independent de gradul de inteligen sau competen. Unora le place s aib
sarcini precizate, alii suport foarte bine neprevzutul n carier. Msura n care ambiguitatea i
streseaz pe membrii unei organizaii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diveri
factori legai de climatul de lucru. Cel mai important este exigena fa de greeli. Cu ct aceasta este mai
mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul organizaiei sunt tolerate
greelile, atunci cnd sunt neintenionate i nu se repet, incertitudinea este de multe ori preferat rutinei.
Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care l presupune un anumit post difer
de la o situaie la alta. De asemenea, c indivizii au o toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de
stres pe care l presupune un anumit post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un
criteriu de avut n vedere. n acest mod se pot evita ulterior multe situaii dificile i neplcute. nsi
cunoaterea perspectivei de a lucra sub presiune l pregtete pe candidat s fac fa mai bine situaiei,
atunci cnd se angajeaz.
Stresul organizaional poate aprea ca urmare a modificrii unor obiective, a unor proceduri de
lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fielor de post, comunicarea nesatisfctoare, condiiile
improprii de lucru sunt, de asemenea, cauze de stres.
n ultimii ani s-au produs modificri majore n ceea ce privete produsele i serviciile oferite. Ca
urmare a creterii concurenei, a aprut necesitatea reducerii costurilor i organizaiile s-au restructurat,
sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea
numrului de personal. Angajaii trebuie s lucreze i s nvee mai mult ca oricnd, confruntndu-se cu
un viitor nesigur.
Apariia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacii i
operaii, eliminnd de multe ori necesitatea interveniei omului. Rolul de transmitere a informaiilor care le
revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. n consecin, structurile organizatorice se
aplatizeaz i se pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii, autoritatea
este dat tot mai mult de competen, i nu de vechimea n munc. De multe ori, rolurile membrilor
echipei se suprapun; ca urmare, crete competiia n cadrul organizaiei.
Globalizarea, achiziiile, privatizrile duc de cele mai multe ori la schimbarea rapid a culturii
organizaionale i la necesitatea ca angajaii s-i schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificri
tehnice, strategice, operaionale, de cultur organizaional i afecteaz pe salariai, depind de multe
ori limitele pe care acetia le pot suporta.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

5.3. Strategii de reducere a reaciilor la stres


Rolul organizaiei n strategiile antistres

Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din moment ce acesta
reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile provenite din mediu i din moment ce
activitatea profesional, chiar dac este foarte interesant i se desfoar n condiii excelente, solicit
organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a rezultat din cele prezentate
anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren, ambiia de a
reui i, deci, performan.
Pentru a

menine performanele corespunztoare ale organizaiei, conductorii trebuie s

controleze stresul i s l menin n limite normale, evitnd astfel apariia efectelor sale negative. Ei
trebuie s aib n vedere faptul c stresul este molipsitor. Orice persoan stresat exercit presiuni
asupra colegilor, superiorilor i subordonailor.
De aceea, este foarte important a se observa ct mai devreme apariia manifestrilor patologice
ale acestei stri i a se lua msuri de ndeprtare a factorilor care o produc.
Responsabilitatea managerilor este dubl. n primul rnd de a-i controla propriul stres, apoi de
a se ngriji de crearea unui astfel de climat organizaional care s nu-i suprasolicite pe subalterni.
Conductorii care ncearc s-i protejeze pe toi cei din jur, prelund toate responsabilitile i problemele
pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu organizaiei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de msuri, n
beneficiul propriu i al grupului pe care l conduc.
Organizaiile i echipele n care stresul nu este gestionat intr, inevitabil, ntr-un ciclu al stresului
care, odat pornit, este foarte dificil de oprit. Unul dintre primele semne ale stresului organizaional este
acela c timpul i energia nu mai sunt bine utilizate, ducnd la suprasolicitare. Chiar i pentru aceia pe
care nu-i deranjeaz c lucreaz peste program, repetarea acestui lucru poate determina frustrare i
apoi resentimente. Pentru cei care nu accept s stea peste program, presiunea continu de a face ore
suplimentare pentru a ine pasul cu colegii poate deveni de nesuportat.
Atunci cnd angajaii se simt frustrai sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizeaz,
se satur. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire nc i mai ineficient a timpului i energiei. Oamenii
ncep s simt efectele fizice i emoionale ale stresului, crescnd incidena bolilor i absenteismul.
Disfunciile intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini ndeplinite inadecvat i uitarea sau
ignorarea unor responsabiliti importante.
Din acest moment, organizaia sau echipa trebuie s analizeze serios i radical modul n care
funcioneaz. Totul trebuie reevaluat: obiective, prioriti, comunicare, proces de luare a deciziilor, fie de
post, susinerea oferit personalului.
Dac aceast reanalizare nu are loc, organizaia poate s supravieuiasc, ns preul va fi
mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fr ca cineva s aib energia sau motivaia de a lua
msuri pentru rezolvarea lor. Angajaii pot ajunge s fie epuizai i chiar grav bolnavi.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Chiar i angajaii relativ rezisteni la stres vor fi atrai, n acest moment, n ciclul stresului. Din
cauza colegilor care nu lucreaz cum ar trebui, ei sunt obligai s umple golurile. Astfel i ei vor deveni
suprasolicitai, plini de resentimente.
Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie contientizat, recunoscut explicit, iar
managerii trebuie s elaboreze strategii care s conduc la reducerea sa, n funcie de resursele de care
dispune organizaia. Exis trei tipuri de strategii antistres la nivel organizaional:
Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte rar, pornind de la
reorganizarea profund n scopul reducerii la maximum a ambiguitii i insatisfaciei n munc, i
mergnd pn la reamplasarea organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun de toate dotrile
necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie s permit o atmosfer ct mai
relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe ct posibil a zgomotului i polurii, iluminatul
natural i temperatura corespunztoare, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, plantele,
asigurarea unei stocri i ndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existena meselor pentru discuii,
disponibilitatea service-ului pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt
extrem de importante.
Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaie
prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i tratamente speciale.
Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri clare de stres prin
programe antifumat i antialcool, i prin consilierea gratuit i confidenial a persoanelor care sufer de
pe urma stresului.
Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi msurate att
financiar, ct i prin mbuntirea moralului angajailor. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie s se
deplaseze n timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci nceput cu schimbri i continuat cu
meninerea bunstrii angajailor.

Pregtirea pentru stres

Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba, n primul rnd, de

procesul de

selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul organizaiei care face selecia trebuie s
prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta,
candidatul decide singur dac dorete i este capabil s se expun condiiilor respective. Dac o face,
tie la ce s se atepte i, dup cum am mai artat, pregtirea psihic reduce stresul. Mai mult ns, n
situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la
presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul su, dar i al organizaiei.
Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care i
pot afecta la un moment dat fizic i psihic. n condiiile actuale, organizaiile trebuie s fac fa unor
schimbri frecvente, att interne ct i externe.
Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimbri, liderii au
obligaia s le anune din timp i s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc,

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

prin intermediul comunicrii, rezistena fa de schimbare, ea nsi un factor de stres. narmai cu o


gndire pozitiv, angajaii i adapteaz mai uor prestaiile i performanele la noile condiii i cerine.
n condiiile schimbrilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul organizaiilor, setul de
cunotine, aptitudini i atitudini necesare este i el n continu schimbare. Teama c n viitor nu vor
mai face fa solicitrilor i streseaz pe indivizi.

De aceea, rolul programelor de

instruire

i de

ndrumare, care contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele proprii, este esenial n
reducerea stresului. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul
rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente.

Proiectarea i reproiectarea postului

Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct posibil, stresul. n
acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este
vorba de monotonie.
n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea
posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua msura crerii unui post de
asistent, care s-i preia o parte din sarcini.
n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai
stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se d angajailor mai mult control asupra
sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc, permindu-le s-i utilizeze
mai bine creativitatea i talentele.
De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activitilor i a competenelor
pe care le presupune, reduce ambiguitatea i prin urmare, stresul.

Sprijinul social

Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea stresului. Liderii trebuie
s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un
climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai. Semnele de stres trebuie observate imediat
ce apar.
Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate cauzele sale, cum ar
fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegii care au de ndeplinit aceleai sarcini. O dat
nelese, ncepe partea cea mai grea: aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia msuri.
Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal, plcut,
destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii apropiate cu acetia.
Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se da ansa s se
redreseze. Degrevarea temporar de

sarcini, consilierea psihiatric, consilierea pentru un mai bun

management al timpului, antrenarea ntr-un programde exerciii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu
efecte benefice asupra lor dar i asupra organizaiei.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Programele de managementul stresului sunt de lung durat. n timp, accentul trebuie deplasat
dinspre remedierea efectelor negative concretizate, n primul rnd, prin nivelul absenteismului nspre
profilaxie, prin prevenirea alterrii moralului angajailor.
Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru n
care factorii de stres s fie redui la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea
unui climat de cooperare trebuie mbuntite condiiile de munc sau s-i nscrie pe angajai ntrun
program profilactic antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu soluii referitoare la
mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la sli de sport, restrngerea
la maximum posibil a orelor suplimentare.

Rolul individului n strategiile antistres

Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor ntreprinse
va fi limitat fr ca indivizii s se mobilizeze n acest sens, lund o serie de msuri.
nelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului. Micrile radicale, de
genul prsirii companiei al crei climat de lucru pare necorespunztor, pot duce la situaii i mai
stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matur gndire prealabil. Este recomandabil ca, mai
nti, s se fac toate ncercrile posibile pentru nelegerea motivelor unei anumite stri de lucruri i
eventual pentru remedierea acesteia n cunotin de cauz. Organizarea spaiului personal de lucru,
astfel nct s devin plcut i s permit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important.
Fcnd ordine la sfritul unei zile de lucru, asigurm atmosfera relaxat la sfritul zilei urmtoare.
Lucrurile

i hrtiile inutile trebuie aruncate nentrziat. Cele

care vor fi utile mai trziu trebuie

ndosariate, iar cele de uz curent trebuie pstrate n ordine. Stresul este influenat de stimulii vizuali. De
aceea este important nfrumusearea spaiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor
preferate.
De mare ajutor n evitarea sau n reducerea stresului sunt bunele relaii cu colegii de serviciu.
Discuiile

i schimbul de opinii n perioade de presiune maxim sunt extrem de importante pentru

stabilirea unor bune relaii ntre colegi.


De asemenea, un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului. Este bine
ca persoanele care se simt sub stres s mprteasc acest lucru colegilor pe care i

tiu buni

asculttori. Chiar dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice sfat i ncurajare sunt utile.
Avnd n vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic de fiecare dintre noi n
activitatea profesional, comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe
ct posibil, a stresului. La ora actual, exist o gam foarte larg de mijloace de comunicare scris.
Activitatea de primirei transmitere a mesajelor trebuie delegat pe ct posibil, fr a se renuna la cele
importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz. Unii
prefer mesajele scrise, alii rspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.
ntlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor
relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i sfaturi utile de la subalterni, care

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

trebuie s fie ascultai cu atenie. Pe de alt parte, criticile trebuie s fie aduse constructiv i confidenial
pentru a nu bloca comunicarea n cadrul grupului, i s fie primite cu receptivitate i obiectivism.
Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului i ale zilei,
n vederea identificrii perioadelor prea aglomerate i reealonrii activitilor. Prin identificarea
perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se poate face o mai bun planificare a timpului i se
poate apela din vreme la ajutoare.
Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este suficient de lung
pentru tot ceea ce este de fcut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele
trebuie ordonate n funcie de viziunea fiecrui individ asupra vieii, fie c este vorba de aspiraia de a
menine un echilibru ntre activitatea profesional i viaa de familie, fie c se urmrete cu orice pre
ascensiunea spre cele mai nalte trepte ale organizaiei. Aceast ierarhizare trebuie fcut periodic,
ntruct n timp prioritile se pot schimba, n funcie de circumstane.
n funcie de prioriti, activitile trebuie mprite n: importante

i n acelai timp urgente,

importante dar mai puin urgente, mai puin importante, astfel nct s li se acorde atenie i timp pe
msur. Pregtirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezitrilor, deci la economisirea de
timp. Graba, pe de alt parte, poate conduce la greeli grave, care consum i ele timp, n mod inutil.
Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe ct posibil pentru primele ore ale zilei. La sfritul
fiecrei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua urmtoare.
Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reaciilor la unele evenimente sau situaii
neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important.
Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate. Dimpotriv. Trebuie contientizate, pe msur ce
apar, i acionat pentru a nltura situaiile neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc nervilor i
mniei, fr a deveni intolerani cu cei din jur. Astfel, starea fizic i psihic nu vor avea de suferit.
Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile i au o influen favorabil asupra colegilor
i climatului de lucru, care va fi mai plcut.
Dei pot prea c reprezint o desctuare pe termen scurt, accesele de furie au consecine
fizice negative, cum ar fi creterea pulsului i tensiunii arteriale. Este important depistarea cauzelor
furiei i nlturarea lor.
Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovie creat de o aciune
considerat necorespunztoare sau de faptul c nu se ntreprindeo anumit aciune. Dac standardele
individuale de performan sunt prea ridicate, sentimentul de nemplinire devine insuportabil. Greelile
trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de nvare. Trebuie cutate i nelese
cauzele lor

i luate msuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovie poate proveni i din

imposibilitatea de a rspunde la toate solicitrile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicitri sunt
nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmrite prioritile

respectate standardele stabilite.


Perioadele de relaxare fizic i mental, dieta echilibrat sunt absolut necesare, mai ales n
timpul unei activiti intense i sedentare. n aceste perioade psihicul i organismul sunt ncordate.
Ignornd acest lucru, urmrile asupra sntii pot deveni serioase.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ntruct stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni i implicarea n
rezolvarea acestuia sunt eseniale. Este bine s fie cunoscute semnele stresului: apatia n relaiile cu
colegii, indiferena fa de prerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizat de lucru,
dezordinea

i cutarea lucrurilor, amnarea rezolvrii sarcinilor

i ntrzierile repetate la ntlniri,

indiferena fa de propriul aspect. Apoi trebuie nelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct
sau indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiiei, ncurajarea dialogului ntre persoanele
aflate n conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clar a ateptrilor fa de fiecare parte,
formarea echipelor astfel nct s reuneasc persoane care se neleg i se sprijin reciproc. Ajutorul
indirect presupune eliberarea de unele sarcini.
Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie s urmeze

anumii pai: discutarea

problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia legat de serviciu sau personal, identificarea
tipului de suport pe care l doresc discuii, training, asisten medical, urmrirea eficacitii programului
ales de comun acord i schimbarea lui, dac este cazul.
Activitile antistres n timpul liber sunt absolut

obligatorii.

Cel

mai important lucru este

alocarea unui timp suficient familiei seara, n week-end, n vacane. Evenimentele mici sau mari din
familie nu trebuie neglijate n detrimentul serviciului, fie c este vorba de un antrenament la care merge
copilul, fie de o aniversare. Colegii apropiai nu trebuie exclui total din aceste evenimente.
Relaxarea prin activiti plcute, de preferin n aer liber nu trebuie neglijat i trebuie s fie
susinut. Somnul i mesele sntoase, exerciiile fizice i hobby-urile sunt eseniale.
n concluzie, suprasolicitarea organismului din contiinciozitate excesiv, din grij fa de alii
sau din mndrie, contribuie la consumarea prematur i ineficient a energiei de adaptare. Acest lucru
este duntor pentru persoana respectiv, dar i pentru cei din jur, crend situaii neplcute i un climat
de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a energiei altora n
scopul rezolvrii n grup a problemelor, ntr-un termen rezonabil, astfel nct s se poate

menine

performanele organizaiei la nivel ridicat i pe termen lung.

6. Identificarea momentelor cheie din etapele dezvoltrii. Gestiunea carierei


angajailor
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate
n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare
parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont
de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz atingerea celui
mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile
acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat
drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii
eficienei muncii.
Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, schimbrilor urmate de
acesta de-a-lungul vieii sale. Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i
educaionale care o preced sau o nsoesc. Etapele i nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate
succint n figura 6.1.
Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie
i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n consecin,
elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un program
de apreciere a salariailor, care s fie capabil s ofere o imagine ct mai fidel a potenialului i
performanelor acestora. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane
vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce
privete fora de munc.

Categorii de nevoi

Debutul

Mijlocul carierei

Sfritul carierei

- Aciune

- Formare

- Consultan

- Inovare

- Aplicarea teoriei

- Deschidere

- Specializare

-Lrgirea experienei

(spre exteriorul

carierei

Nevoi profesionale

- Mobilitate
Nevoi personale

firmei)

- ncurajare

- Echilibru n via

- Transmiterea

- Autonomie

- Rezistena la stres

experienei

- Competiie

- Valori familiale

- Detaare de firm
- Siguran

Figura 6.1. Evoluia vieii, carierei i nevoilor

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

1.1.

Evaluarea performanelor

Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor.


Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de
perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce
privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta
sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii
angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor.

Necesitate i responsabiliti
Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor,
creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate
ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu,
dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor
ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii
performanelor, programe de training i dezvoltare.
O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea
presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea
nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a
cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca
depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc.
Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea,
ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de
specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Desigur, adeseori
nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele
nu sunt satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea
formal, este foarte des uzitat.
Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i
tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens.
n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea
salariailor, se refer la:
-

proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce vor fi folosite


n acest scop;

instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor;

monitorizarea desfurrii activitii de evaluare;

reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n:


-

evaluarea performanelor subordonailor;

completarea formularelor folosite n evaluare

i returnarea lor departamentului de resurse

umane;
-

discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.

Metode de evaluare a performanelor

Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui


salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare:
prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat;
printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii.
Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i colaborator
(evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
-

s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau
concediere;

s permit inventarierea punctelor forte

i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea

soluiilor de mbuntire a performanei;


-

s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.

Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n acest
scop sunt prezentate n continuare.

A. Metode obiective (cantitative)


Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul
ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n
toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative)


Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul),
ofer mult mai multe informaii dect metodele obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se
include:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:
evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale
ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o
schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul
depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s
devin evazive;

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de
evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul
de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient,
acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea
unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine
descresctoare.
gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite
niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat.
Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:
-folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune;
-comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite
criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final

pentru fiecare criteriu

i pentru toate criteriile de

performan alese;
-ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel
cu nivelul cel mai sczut de performan.
distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup
corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie (figura
6.2), 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri.

Figura 6.2. Curba distribuiei forate a performanelor


Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia normal nu
este valabil.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor
analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n situaii
critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat.
Gestiunea carierei angajailor Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita un timp

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite
comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un
evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i
planificarea carierei sale.
metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel
evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea;
evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii. n tabelul 6.1 sunt redate cteva afirmaii ce pot
fi incluse ntr-o list de verificare.
Tabelul 6.1
DA

NU

1. Individul i pierde cumptul n public ... ...

2. Se ofer voluntar pentru anumite sarcini ... ...

3. Termin lucrul la timp ... ...

4. Este de acord s fac ore suplimentare ... ...

5. Accept critica

De regul, interpretarea rezultatului (evaluarea rspunsurilor) nu este cunoscut de evaluator, ci


doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s nu fie un simplu
"da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde fiecrei condiii din lista de
verificare. De exemplu, rspunsurile pot fi de genul: niciodat, foarte rar, de regul, ntotdeauna - cu
valori, respectiv de -2 -1, +1, +2. i aceast metod prezint unele inconveniente, n sensul c diferii
evaluatori pot interpreta n sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaiile; n plus, coninutul listei de
verificare trebuie adaptat fiecrei categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea acestei metode.
metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizat pentru
evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO
const n parcurgerea urmtoarelor faze:
-definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat;
-dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor;
-urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan;
-msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei);
-corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul;
-stabilirea noilor obiective pentru viitor.
Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi: obiectivele s
fie msurabile

i cuantificabile, s fie clar exprimate, preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr

ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor
n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun;
s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.); angajatul s fie implicat n
stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va constitui o premis a obinerii unor performane
ridicate; obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s
poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar.

Evitarea erorilor de evaluare

n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele.
Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele
mai des ntlnite erori de apreciere sunt:
- ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare, mai
ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite;
-tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu, n
ceea ce privete performanele;
- folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat,
deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele;
-efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de
apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte;
-accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria evaluatorului,
trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare; subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe
baz de vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite
metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui,
cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte
important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la
caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de
evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor.

Feed-back-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate


cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice
colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a
obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun. Aceast informare a salariatului
se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare.
n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor
de mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil,
o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri
pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie
ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe
care acesta le-a folosit.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la


interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea,
ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale
i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feedback. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.

1.2.

Planificarea carierei

Planificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. Un
plan realist al carierei l face pe individ s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi
mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizaiei,
planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut
angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar
salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei
propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora.
Pentru organizaie, planificarea carierei are trei obiective majore:
-s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului;
-s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei angajailor n cadrul organizaiei;
-s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n
planurile generale ale organizaiei.

Responsabilitatea planificrii carierei

Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din trei direcii: a organizaiei, a efului
ierarhic al angajatului i a salariatului nsui.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru altul, ea trebuie s
porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n
primul rnd, responsabilitatea planificrii propriei cariere. Totui, experiena a artat c fr o ncurajare
sau direcionare din partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i dezvolte
cariera.
b) Responsabilitatea conductorilor
Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul poate i trebuie s joace un rol
important n sprijinirea carierei colaboratorilor si; el trebuie s le indice cum trebuie s-i planifice
cariera, s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea s-i
cunoasc mai bine punctele tari i slbiciunile. Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca
fiind inclus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au conceput programe de perfecionare
prin care le dezvolt managerilor capacitatea de a-i asuma i acest tip de responsabilitate.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

c) Responsabilitatea organizaiei
Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i comunicarea opiunilor de
carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze angajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi)
n carierele lor n cadrul firmei. n general, departamentul de resurse umane este responsabil de
comunicarea tuturor modificrilor n structura posturilor, precum i de verificarea modului n care
managerii i colaboratorii lor percep
interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei.
n concluzie, organizaia trebuie s asigure toate condiiile i s creeze mediul necesar dezvoltrii
carierei propriilor angajai.

Dezvoltarea planului de carier

Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea unui plan de carier n cadrul
organizaiei presupune patru etape de baz:
1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei;
2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai;
3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei;
4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul
ndeplinirii acestor eluri.
1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile, interesele,
elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste
psihologice .a.
O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile curente; un plan de carier
poate necesita o perfecionare a pregtirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s
fie realist din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere
financiar).
2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de
informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tradiional, cele mai utilizate surse deriv din procesul de
evaluare a performanei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluri revine, n
mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al angajatului evaluat.
3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul
trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai
multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din activitile care i
poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de
asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre
eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat
ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o poziie
care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc pe


colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin obligatorie
este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor acestui act,
respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea scopului consilierii n
carier.
5.Promovarea personalului. Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe
posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor;
poate fi organizat, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de anumite situaii
concrete.
Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la economist la
ef de birou reprezint schimbarea funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn
schimbarea nivelului de ncadrare);
creterea nivelului responsabilitii

- dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de

influen sau prin creterea nivelului de calificare;


sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd
personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de
ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare.
Indiferent dac se realizeaz n mod organizat sau este ocazional, promovarea trebuie s fie
obiectiv i echitabil, s fie echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al
profesiunii sau calificrii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s-l
constituie meritul personal, respectiv performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unul
post superior. De asemenea, mai sunt utilizate i alte criterii, precum: studiile, vechimea n munc i n
aceeai ntreprindere, cunotinele, atitudinile i calitile personale.
Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii:
promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe comensurarea
performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele;
promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc -

tot mai puin folosit, deoarece

absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n rndul celor mai tineri;


promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a aptitudinilor
privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului.
Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie a ndeplinirii rolului
promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei cu cele ale salariailor, prin cointeresarea i
fidelizarea acestora fa de firm.
7.Pregtirea i dezvoltarea profesional. Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a
organizaiei, include, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor.
Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate
obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare


angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm. Necesitatea
acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei
economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate
drept investiii pentru asigurarea progresului firmei.
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc
cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre
deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a managerilor
sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n posturile prezente i viitoare Aceste
dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n schimb, ambele sunt
necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura
de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare"
(T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun
o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti.

6.3. Pregtirea profesional


Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte:

formarea i

perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin
perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori
cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia
de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei
caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n
calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.
Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n
munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor
specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie
corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin
acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate
n continuare.
A. Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri:
1.Cine are nevoie de pregtire?
2. De ce?
3. Care este punctul de pornire al participanilor?
4. Ce resurse pot fi utilizate?
5. Care sunt constrngerile reale?

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de pregtire
profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite - creterea eficienei, a calitii
produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc.
De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional.
Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi
asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor
oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice etc.).
b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i
obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i
a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea
performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de pregtire.

B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale


Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces.
Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n cadrul
programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd s fie asimilate;
2. obiective organizaionale i departamentale - ce impact va avea pregtirea asupra unor
fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea productivitii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra
creterii performanelor sale.
Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie esenial a
evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o baz pentru stabilirea
metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program.

C. Stimularea pregtirii profesionale


Se poate realiza prin mai multe forme:
- motivarea - influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la implicarea i interesul
persoanei pentru mbogirea cunotinelor (motivare intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor
recompense superioare (motivare extrinsec);
- recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce la creterea
performanelor i deci i a satisfaciei n munc, ct i la obinerea unui atestat sau a unei diplome care i
certific pregtirea;
- modificarea comportamentului - realizat prin motivare pozitiv (recompense sporite), motivare
negativ (sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate, care l pune n
dificultate pe angajat, acesta neputnd s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de obiectivele


acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct procesul de instruire s dea
randamentul maxim.

D. Proiectarea programului de pregtire profesional


Trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce aspecte trebuie abordate?
Ct timp este necesar?
Ce resurse ar putea fi utilizate?
Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n instituii specializate; n funcie
de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de pregtire, durata, locul de
desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de instruire, precum i criteriile de evaluare a
cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s ndeplineasc o serie de condiii,
ntre care:
-cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau s admit
acest lucru;
- s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii;
- cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la ntoarcerea cursantului la locul
de munc;
- instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea teoretic si practic
a cunotinelor etc.

E. Metode folosite n pregtirea profesional


Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia pot fi
folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele i coninutul programelor, de
participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i resurse disponibile.
n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de munc
(sau pe post sau instruire "on the job") i metode de pregtire tip "sal de clas" (sau n afara locului de
munc).
E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job. Aceste metode prezint
avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind
acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din
activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de munc - presupune pregtirea angajatului, de ctre un instructor (care
poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o
variant a acestei metode o reprezint ucenicia;

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai
departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii departamentului respectiv; aceast metod
permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n
respectivul departament;
c) coaching - reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea
angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii

i performane; n timpul acestei

activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice;
d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea
colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor
caliti;
e) metode ce presupun

antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale

importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor,
participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele.
E2. Metode de pregtire tip "sal de clas". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de
nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de
presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat
determinate;
b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse probleme i
schimb idei;
c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o
alt secven numai dup nvarea celei anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de
analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor
teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda
este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale
(intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este
nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul;
f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai
apropiate de realitate;
g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul
grupului, a modului de luare a deciziilor.

Dezvoltarea profesional
Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a specialitilor
firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice
i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile
individuale de dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de pregtire
profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de instruire are un coninut mai
amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile managementului,
contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea
unor limbi strine.
De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapitolul precedent, dezvoltarea
profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi:
a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor manageri;
angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma responsabiliti n cazuri
concrete i, adeseori, noi;
b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a problemelor,
ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "inbasket"), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager
(documente diverse, coresponden, decizii etc.);
c) nvarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii:
participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care
se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete
ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv,
implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazat pe
teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a.
e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea
abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid
a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual
neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al crui
comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii.
Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural mai
degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i activiti de
teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este de a-l face pe individ "s
dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai mult dect credea c este capabil.
Ele permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit.

Evaluarea activitii de pregtire i dezvoltare profesional

n general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine
nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui.
Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va
fi uor de realizat.
Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea
programului, n timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire.
Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s
valideze practic acest program, astfel nct s poat fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea
acestuia. Astfel, vor trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i
obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursani,
asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea
acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire.
Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv
(corespunde scopului propus iniial). Se va urmri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca
relevante informaiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt satisfcui de
metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut dificulti pe parcurs, dac procesul de nvare
a avut loc n mod efectiv.
Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are n vedere cel puin dou direcii
principale: performana n munc (individual) i performana organizaiei. La nivelul individului se poate
urmri ce pri ale programului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana pe post
sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin
activitatea periodic de apreciere a angajatului.
Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai multe aspecte legate de
realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o
comparaie ntre costurile pregtirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producia
pierdut ca urmare a absenei cursanilor de la locul de munc etc.) i beneficiile obinute n urma
programului de instruire (creterea produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii,
mbuntirea climatului organizaional etc.); de asemenea, pot fi fcute comparaii ntre costul efectiv al
instruirii i costurile organizaiei dac instruirea nu ar fi avut loc .a.m.d.
n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare
profesional s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen
lung n resursele umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

7. Creterea eficienei personale. Gestionarea timpului


Dei la prima vedere raporturile dintre manageri i subordonai pot prea colaterale vizavi de
utilizarea timpului managerilor, n realitate situaia este invers. Orice manager folosete cea mai mare
parte a timpului pentru derularea relaiilor cu subordonaii. Conceperea i practicarea unor raporturi
manageriale judicioase cu subordonaii reprezint concomitent o premis i un efect al utilizrii adecvate
a timpului de ctre manageri.
O caracteristic esenial a relaiilor manageriale const n manifestarea lor prin intermediul
relaiilor interpersonale. De fapt, munca managerial este, n esena sa, munca cu oamenii. De aici i
locul principal pe care l ocup aspectele umane n ansamblul proceselor manageriale i utilizarea
timpului.
Cel mai direct i frecvent se manifest aceast latur a managementului n cadrul grupurilor de
munc. Desfurarea cu maximum de eficacitate implic din partea managerilor o serie de caliti,
cunotine i comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a nelege natura uman,sesizarea
simmintelor subordonailor, a elementelor care i motiveaz, aptitudinea de a comunica eficace,
recunoaterea inevitabilitii erorilor umane, abordarea participativ a problemelor .a.
n abordarea folosirii bugetului de timp al managerilor trebuie pornit de la existena unei
contradicii majore n activitatea lor. Managerii, n special cei de nivel superior i mediu, sunt pui n
situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitile
personale limitate de cuprindere a lor. Aceast contradicie mbrac pronunate modaliti particulare de
manifestare, dat fiind diversitatea mare a factorilor implicai i a valorilor acestora, de unde i
imposibilitatea furnizrii unei soluii-tip, a stabilirii unei structuri ideale pentru folosirea timpului
managerilor.
Dar, dup studierea muncii unui numr mare de manageri s-au putut formula anumite reguli:

S nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonailor

S se concentreze eforturile asupra aspectelor-cheie, prioritare pentru realizarea principalelor


obiective atribuite

S se asigure perioade compacte de calm pentru munca individual, necesare realizrii unor
sarcini deosebit de importante

Soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i dificile probleme

Sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit din partea
managerilor, s fie grupate spre sfritul zilei de munc

Selecionarea problemelor care implic cu prioritate cunotine din anumite domenii n vederea
transmiterii spre soluionare ctre specialiti sau cu contribuia major a acestora

Programarea zilnic a unei rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute,


importante i urgente, n special pentru managerii de nivel superior i mediu

Rezolvarea n plenul organelor manageriale participative a problemelor eseniale pentru firm.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Atitudinea fa de timp
n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative.

aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au
accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre salariai. Este tot mai evident faptul c, ntr-o organizaie,
timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat.
Mai nou, n prezent, salariatul occidental caut o formul magic pentru a-i mpri timpul ntre
munc, familie i propriile sale aspiraii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor
trei opiuni? Nu exist un rspuns general valabil pentru aceast ntrebare; totul depinde de normele
culturale, sociale, economice i legale din ara n care trim. Timpul a ajuns un subiect de mod. Au
aprut cursuri, seminarii, conferine dedicate acestei teme, abordndu-se problema att din punct de
vedere al organizaiei, ct i al salariatului.

Ce nseamn managementul timpului


Definirea noiunii de timp ridic numeroase probleme generate de percepia diferit pe care o au
cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Ne vom opri, totui, la o definiie de dicionar i reinem c
timpul este o durat limitat considerat n raport cu utilizarea care i se d.

Dintotdeauna, omul s-a

strduit s gseasc modaliti de msurare a timpului. Managementul timpului impune i el acest lucru.
Msurarea timpului nu se face ns, dect pe baza rezultatului fiecrei activiti realizate ntr-un interval
de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionm timpul n sine, ci activitile desfurate ntr-o anumit
perioad. Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni: planificarea, organizarea i controlul timpului.
Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i productiv, n
conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura
ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca,
pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie
desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se
evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul).
Managementul timpului pornete de la un aspect paradoxal: dei, n mod real, dispunem astzi
de mult mai mult timp dect altdat, avem sentimentul c el nu ne ajunge.
n realitate orice individ dispune de 168 ore pe sptmn pe care le repartizeaz, aproximativ,
n felul urmtor:
40 ore pentru activiti profesionale;
56 ore pentru somn i,
72 ore pentru diverse activiti personale.
Cele 40 de ore destinate activitilor profesionale sunt influenate indirect de celelalte dou destinaii:
-

Dac individul nu-i acoper nevoile de somn, nu poate obine performana maxim n munca sa.
Vorbim aici, nu ntmpltor, despre eficacitatea utilizrii timpului personal i despre productivitate

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

maxim: este evident c, fr productivitate, organizaia nu poate fi concurenial i, n final, nu


poate supravieui.
-

Dac salariatul muncete mult, fr ns a-i gestiona tiinific activitile, exist riscul oboselii,
al reducerii productivitii, al demotivrii, al stresului, al uzurii fizice i mentale. Exist un numr
tot mai mare de salariai care sufer de depresie sau de epuizare profesional i pentru care se
pune, n mod acut, problema evitrii situaiilor dificile. Ori, o mai bun gestionare a timpului este
poate un nceput de soluionare a problemelor salariailor, care nu ar avea dect de ctigat dac
i-ar utiliza mai bine timpul. Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne
ocupm de timpul altora trebuie s lum n seam cteva legi generale:
a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde

de gradul de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz. Astfel, este foarte probabil
ca lucrtorul de la linia de montaj s aprecieze ca fiind mult mai lung timpul su de lucru comparativ
cu un artizan care execut n paralel, un obiect;
b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. Interesul sau
motivarea pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp;
c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui
eveniment, atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de ateptare
este imposibil i avem sentimentul unei pierderi nejustificate.

7.1. Mituri individuale privind timpul


De-a lungul vieii sale, orice individ cultiv anumite mituri privind timpul i le utilizeaz ori de cte
ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc timpul de munc:
a. Pierderea de timp este cauzat de alii. Multe persoane justific proasta utilizare a timpului lor
acuzndu-i pe ceilali c le irosesc timpul cu vizite neateptate, apeluri telefonice, convocri la reuniuni
organizate necorespunztor etc..
b. Cu ct lucrm mai mult cu att ne ndeplinim mai complet sarcinile. Exist persoane care
lucreaz 16-17 ore/zi

apte zile pe sptmn fr ca, n mod obligatoriu, s-i ndeplineasc

sarcinile considerate de el i de ceilali, ca fiind interesante i satisfctoare.


c. Cnd avem foarte mult de munc suntem indispensabili. Apreciind c sunt mult mai siguri de
munca lor dect de a celorlali, multe persoane acumuleaz sarcini suplimentare. Ele nu ncearc nici s
planifice, nici s organizeze, nici s delege, nici s formeze alte persoane pentru efectuarea unor
activiti, ceea ce conduce, n mod inevitabil, la imposibilitatea de a desfura activitatea n mod
corespunztor.
d. Conteaz numai rapiditatea. Atunci cnd urmrim doar cantitatea obinut ntr-o perioad dat,
riscm s neglijm calitatea. Aciunile desfurate ntr-un interval de timp dat trebuie s vizeze
eficacitatea global, calitatea produselor executate, oricare ar fi rapiditatea de execuie. Nu trebuie
ignorat faptul c adoptarea rapid a unor decizii, fr o reflecie corespunztoare poate conduce la
cheltuielile de munc i financiare nejustificate.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

e. Judecile ndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane aloc mult timp pentru a
reflecta i a culege noi informaii. Acestea nu aduc totdeauna clarificri utile pentru adoptarea deciziei i
determin, cel mai adesea, paralizarea decidentului.
f. Cu ct delegm mai mult, cu att putem rezolva mai multe probleme. Atunci cnd este posibil,
multe persoane transfer ctre ceilali o mare parte din ceea ce trebuie s fac ele. Folosind timpul
celorlali, ei pot dedica timpul i energiile personale pentru ndeplinirea altor scopuri dect cele curente.
g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plng de timpul lor, nerealiznd c este vorba,
cel mai adesea, de o utilizare necorespunztoare. Timpul este ntotdeauna neutru dar gestionarea lui
poate fi eficace sau dezastruoas; el devine duman doar pentru cei care nu tiu s-l utilizeze n mod
corespunztor.

7.2. Factori care influeneaz timpul


Elaborarea modelelor de conduit temporal i punerea lor n aplicare depind de numeroi factori
culturali, individuali, organizaionali, sociali sau tehnologici.
a. Factorii culturali
Comparaia efectuat pe un interval de timp de peste 30 de ani ntre cultura african, european,
nord-american, latino-american i oriental, a evideniat modificrile pe care cultura le-a exercitat
asupra conceptului de timp. Occidentalii se ntreab de ce Africanii i Latino-Americanii nu neleg
necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevzute pentru finalizarea unor proiecte. Ori,
aceast relativizare are o explicaie cultural. Spre exemplu, muli Africani sunt ostili fa de orice
ncercare de structurare rigid a timpului; ei justific acest lucru prin dorina de a utiliza timpul nu doar
pentru munc, aa cum fac occidentalii, ci i pentru a tri dincolo de constrngerile impuse de viaa
profesional.
Anumii antropologi arat cum variaz noiunea de timp n funcie de valorile culturale. Distingem
astfel, ri avnd o cultur monocron (ntr-un interval de timp ne focalizm exclusiv asupra unui lucru; n
acest caz timpul este conceput n mod linear, ca un drum care conduce ctre viitor) i ri avnd o
cultur policron (n care activittile, sarcinile, schimburile, se desfoar n funcie de programe foarte
riguros ntocmite).
Modificrile generate de aceste dou culturi se regsesc n tabelul urmtor:
Cultura policron (ri latine)

Cultura

monocron

(ri

germanice
individul desfoar concomitent mai

individul se focalizeaz exclusiv

multe activiti

asupra unei activiti

individul admite ntreruperile i

individul se dedic total i

schimbrile de ocupaie

exclusiv unei sarcini de


ndeplinit

n comunicare apar, n mod frecvent,

n comunicare nu apar deloc, sau

anglosaxone,

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

referiri la context

doar rareori, referiri la context

relaiile dintre indivizi sunt mai

executarea proiectului sau a

importante dect atingerea scopului

sarcinii are prioritate n raport cu


problemele umane

programele i proiectele sunt

programele stabilite sunt normate

modificate frecvent i cu uurin

ntocmai

exactitatea este relativ

exactitatea este mpins la


extrem

relaiile sunt mai intense i mai

relaiile sunt superficiale i

durabile

efemere

indivizii nu au rbdare i tind s

indivizii sunt mai leni i

treac direct la aciune

acioneaz metodic

angajamentele considerate a fi mai

angajamentele considerate a fi

dificile privesc persoanele

mai dificile privesc sarcinile

Orientalul acord o mai mare importan persoanei, laturii informale, contextului i se intereseaz
mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizat i mai simbolic dect cea a occidentalului care
privete timpul, mai degrab, ca pe o resurs cantitativ care trebuie optimizat, raionalizat i
controlat. n mod paradoxal, trebuie semnalat faptul c, n toate culturile, durata probabil a unei viei
este aproape aceeai, indiferent de instrumentul cu care este msurat sau de alte aspecte particulare.
Chiar i culturile, care au calendare diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleai perioade de
somn sau de veghe.
Factorul cultural apare ca fiind cel mai important n explicarea nuanelor eseniale care apar n
percepia diverselor popoare cu privire la timp. Orict de mult ne-am ataa de latura fizic sau material a
timpului, exist i vor exista ntotdeauna popoare care, datorit tradiiilor lor, a obiceiurilor lor, a
obinuinelor, de munc i de via vor tri i, n consecin, vor gestiona timpul n mod diferit.

b. Factorii individuali
Fiecare individ i folosete timpul n funcie de convingerile personale, de experiena dobndit
i n funcie de contextul n care triete, de modul n care gndesc cei din jurul su. Aa de exemplu,
muli salariai venii de curnd, din diverse continente pentru a se stabili n ri occidentale, au mari
dificulti de adaptare la ritmul impus aici, att n sfera de munc, ct i n viaa privat. Modificarea unor
obinuine, a unor reflexe nrdcinate, creterea preocuprii pentru a evita pierderile de timp este ns
vital nu doar pentru organizaii, ci i pentru omul care, procednd astfel devine mai eficient, nva mai
mult, este apreciat pentru competena sa profesional i valoarea sa uman.

c. Factori organizaionali
Exist limite organizaionale care influeneaz direct sau indirect managementul timpului. Dintre
acestea reinem:

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

- definirea greit a timpului, necunoaterea exact a ceea ce trebuie fcut. n aceast situaie nu
pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfurrii lor, termenele intermediare;
- apariia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a
evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli:
- primul sosit, primul servit;
- acordarea unor perioade de timp specifice fiecrei persoane cu care urmeaz s conlucrm;
- utilizarea, n anumite situaii, a unui cod de urgen;
- repartizarea sarcinilor n funcie de prioritatea proiectelor de rezolvat.

d. Factori sociali
Asistm n prezent la o cretere a influenei factorilor sociali asupra managementului timpului. n
multe ri dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecrui individ, apar frecvent
instituii care organizeaz i anim activitile extraprofesionale.

e. Factori tehnologici
De la experienele tiinifice ale lui Taylor privind economia de timp n activitile de execuie i
pn n prezent, tehnologia a influenat puternic timpul necesar derulrii unor activiti diverse. Recurgem
astzi, n tot mai mare msur, la redactarea

i corectarea manuscriselor pe calculator, agende

electronice, roboi telefonici, sisteme de msurare a timpului alocat fiecrui client, curier electronic,
simulri pe calculator etc.

7.3. Factori care favorizeaz risipa de timp


Factorii care determin risipa de timp sunt universali i foarte frecvent ntlnii n mediul de
munc. Ei reprezint mprejurrile, motivele care genereaz o ntrerupere a unei activiti n curs de
desfurare sau o depire a duratei acesteia. Pentru a mpiedica aciunea acestor factori, individul
trebuie s se autoanalizeze i s priveasc atent n jurul su: poate constata c este risipitor de timp
sau, c se las furat de ctre ceilali. n raport de aceste constatri, de responsabilitile pe care le are,
fiecare adopt msurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp.
a. ntreruperile
n mediul de munc apar adesea ntreruperi determinate de telefoane, vizite neanunate sau
diverse urgene. Atitudinea fa de aceste ntreruperi variaz de la un individ la altul, dar este influenat
i de postul ocupat, nivelul ierarhic la care eti plasat, organizaia sau ara unde i desfori activitatea i
trieti.
n tabelul de mai jos sunt prezentate aceste ntreruperi, efectele pozitive i negative pe care le
genereaz precum i soluiile posibile n fiecare caz.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

ntreruperi

Efecte pozitive

Efecte negative

Soluii posibile

Telefonul

permite

deranjeaz

limitarea apelurilor personale;

economii

permanent;

nregistrarea mesajelor;

considerabile

de timp;

ntr-un sclav al muncii

convenabil;

reduce

sale.

transform

individul

deplasrile.

preluarea apelurilor la momentul

stabilirea

riguroas

scopului

apelurilor, a problemelor de discutat,


parcurgerea informaiilor
necesare pe durata convorbirii;
reducerea duratei convorbirilor i
limitarea lor politicoas doar la
aspectele eseniale;
transferul rapid al legturii ctre
persoana solicitat;
utilizarea unei note de servicii n
cazul n care mesajul se adreseaz
mai multor persoane;
strdania de a vorbi ct mai rapid cu
persoana cutat, n cazul n care
aceasta nu a rspuns direct la apel.

Vizite

permite

ntrerup

stabilirea unor perioade specifice n

neateptate

testarea

concentrarea

care s nu fie acceptate ntreruperi i

capacitii de

persoanei;

avizarea persoanelor

adaptare a

reduc

interesate;

persoanei fa

productivitatea.

programarea activitilor legate de

de diverse

proiecte speciale la ore considerate

situaii de

ideale;

munc.

programarea de ntlniri, pentru orice


persoan care sosete neanunat,
definirea obiectivului i
duratei acestora;
folosirea cu zgrceniei a timpului
nostru, n toate situaiile;
folosirea unor semnale vizibile pentru
perioadele n care nu dorim s fie
deranjai (plcue cu Nu
deranjai pe u).

Urgene

permite

influeneaz

cultivarea capacitii de a aciona n

verificarea

negativ organizarea

condiii de stres;

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

eficacitii

timpului prestabilit;

evaluarea corect a situaiilor pentru

metodelor ntrun

pune n discuie

a identifica urgenele reale;

context

voina salariatului de a

concret de

regla lucrurile la

soluionarea problemelor;

munc.

termenul

asigurarea autoritii i a informaiilor

prevzut.

necesare pentru a aciona n astfel de

antrenarea

colaboratorilor

situaii;
culegerea unui volum suficient de
informaii;
constituirea unor echipe specializate
pentru rezolvarea urgenelor;
fixarea de termene pentru rezolvarea
i respectarea lor riguroas.

b. edinele
Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de timp.
Acest lucru se produce atunci cnd edinele:
sunt prea frecvente i inadecvat pregtite;
au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc,
managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c
sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie;
depesc durata programat;
nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate;
nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau
deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.);
existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz:
-respectarea unei metode;
- dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu
democratic;
- evitarea rspunderii pentru o decizie individual;
- controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei;
- flatarea unor persoane.

7.4. Tehnici utilizate n managementul timpului


Evitarea risipei de timp presupune:
a. Elaborarea unui plan de munc.

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

Acesta trebuie s in seama de ritmul posibil al fiecrui individ. Planificarea timpului este
influenat decisiv de organizaia n care ne desfurm activitatea, de misiunea acesteia, de strategia,
de obiectivele fixate, de relaiile dintre membrii ei.

n tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedur pentru planificarea timpului:
Etape

Aciuni posibile

1. Fixarea obiectivelor

determinarea rezultatelor de atins pe termen


scurt, mediu i lung, att la nivel individual, ct
i organizaional

2. Identificarea sarcinilor de

precizarea tuturor sarcinilor de ndeplinit n

ndeplinit

timpul zilei, sptmnii, lunii;


descrierea detaliat a sarcinilor;
evidenierea legturii dintre sarcini i obiective.

3. Clasificarea sarcinilor

identificarea sarcinilor foarte rentabile i a celor


mai puin rentabile;
identificarea sarcinilor urgente i a celor mai
puin rentabile.

4. Ierarhizarea sarcinilor

prioritate A: sarcini urgente, sarcini care decurg


din obiective, sarcini rentabile;
prioritate B: sarcini care au doar una din
caracteristicile sarcinilor din categoria A;
prioritate C: sarcini mai puin rentabile.

5. Estimarea duratei execuiei

stabilirea unei valori temporale pentru fiecare


sarcin. n acest scop este necesar raportarea la
experienele anterioare i/sau utilizarea unor surse
de informaie foarte riguroase.

6. Definirea responsabilitilor

pentru fiecare sarcin se va stabili dac este


executat nemijlocit, dac este ncredinat unui
colaborator, dac este amnat sau este
refuzat.

b. Organizarea i delegarea muncii


Scopul principal al delegrii este acela de a economisi timpul unei persoane, astfel nct aceasta
s se poat ocupa de alte probleme mai importante. Delegarea presupune identificarea activitilor rare
care vor fi executate nemijlocit i fr probleme. Atunci cnd recurgem la delegare, trebuie s respectm
urmtoarele principii:
- s definim clar responsabilitatea i autoritatea asociat delegrii;
- autoritatea acordat trebuie s fie proporional cu responsabilitatea asumat;
- cel cruia i s-a delegat o sarcin nu trebuie s rspund dect n faa unei singure persoane;

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

- dac dorim s delegm va trebui s stabilim n prealabil un sistem eficace de control;


- cel care deleag nu se elibereaz de orice responsabilitate;
- atunci cnd se deleag se stabilete CE trebuie fcut, CINE trebuie s fac, CND trebuie fcut i se
controleaz rezultatele. Cel care primete prin delegare o sarcin are libertatea de a stabili CUM s o
execute
c. Controlul
n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura progresele sau rezultatele
sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul identificrii disfunciilor i a corectrii lor.
Controlul timpului urmrete dou scopuri:
-s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n funcie de fluctuaiile variabilelor implicate;
- un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul control.
Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de percepia fiecruia fa de
utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al timpului permite evidenierea:
- proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin;
- aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat;
- problemele ntlnite;
- cunotinele dobndite;
- rezultatele obinute etc.

7.5. Supori utilizai n managementul timpului


Pentru a ne gestiona timpul personal putem folosi diverse formulare concepute special n acest
scop: agenda lunar, fia sarcinilor zilnice/sptmnale, calendarul de realizare a proiectului, jurnalul de
lucru.
n tabelul de mai jos, precizm cteva aspecte legate de acest ultim formular:
Aspecte

Reflecii/Aciuni

La ce

l face pe individ contient de nevoia de a-i

servete

organiza mai bine timpul;


evideniaz disfunciile;
indic cu ce trebuie nceput;
ajut la gestionarea timpului i l transform pe
individ n stpn al propriului su timp;

favorizeaz

dezvoltarea

unor

competene

manageriale (previziune, organizare, control).


Ce nu se

stabilirea

face

nestimulatoare;

unor

obiective

nerealiste

sau

acordarea unei ncrederi nelimitate memoriei. n


timp apar scpri care pot fi evitate cu ajutorul

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

nscrisurilor din jurnal;

neglijarea

detaliilor.

Enunurile

generale

diminueaz utilitatea jurnalului, n timp ce detaliile


cotidiene fac dificil organizarea
timpului i mresc nevoia de timp.
ntrebri

Care sunt sarcinile sau activitile care consum


timp fr a produce efecte?
Dac le-am suprima, ce s-ar ntmpla?
Am fcut ce trebuia fcut?
A fi putut ncredina munca aceasta altcuiva?
A putea mbunti modul meu de a face
lucrurile?
Cum a putea munci mai eficient?
Dac a avea nevoie de timp pentru lucruri
importante ar fi posibil s facem o astfel de
alocare?
Referitor la ntreruperi: De unde vin ele? Cu ce
frecven apar? Care este durata lor? Etc.

Ce trebuie

se nscrie data i obiectivul atins;

fcut

se descriu detaliat sarcinile sau activitile zilnice


i rezultatele lor;
se rein aspecte legate de fiecare ntrerupere;
se stabilesc prioritile;
se formuleaz observaii i recomandri pentru
fiecare activitate;
se ine jurnalul pe o perioad de minimum trei
zile i se efectueaz o analiz la sfritul fiecrei
zile

7.6. Tendine privind durata de lucru


Durata de lucru este perioada concret n decursul creia o persoan este dispus s exercite
activiti profesionale. Ea influeneaz perioadele atribuite pentru satisfacerea altor nevoi care i dau
individului sentimentul de mplinire, de echilibru.
Durata de lucru cunoate, n prezent, n multe ri industrializate o reducere semnificativ. Prin
aceast modificare s-a dorit:
-s se creeze locuri de munc pentru cei care nu lucreaz. Acest scop a fost doar parial atins deoarece,
n practic, crearea de noi locuri de munc este legat direct de modificrile aprute n domeniul tehnic;
-s se evite concedierea unor lucrtori;

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

- s se mreasc timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacane sau activiti culturale.
Compararea modificrilor pe care le-a cunoscut durata de lucru n diverse ri nu se face cu
uurin. Principalele dificulti sunt determinate de metodele de colectare a informaiilor la nivelul
organismelor internaionale i de varietatea formelor pe care le mbrac durata de lucru (vorbim de
exemplu, despre sptmna legal de lucru, ore suplimentare, program redus etc. )
Creterea proporiei salariailor care lucreaz cu program redus n rile industrializate complic
i mai mult comparaiile. Astfel, dac lum cazul rilor de Jos, n care peste 35% din populaia activ
lucreaz cu program redus, ajungem la o durat efectiv a timpului lor de lucru de 31,7 ore/sptmn,
fa de 39 de ore care este durata timpului de lucru pentru salariaii cu program complet.
Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evideniaz c n cele 700.000 ore de via
(80 ani), un individ aloc:
- 340.000 ore (48%) timp de nemunc;
- 292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice;
- 68.000 ore (10%) timp de munc real.
Adoptarea unei structuri a timpului nostru care s se apropie de cele existente n lumea
dezvoltat este pentru moment riscant pentru mediul economic romnesc. Reducerea duratei de lucru
cere performan astfel nct indivizii s-i poat ndeplini sarcinile mai repede; n plus, plcerea utilizrii
timpului liber este influenat decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecrui romn. Paralele
cu durata de lucru, managerii vor trebui s caute soluii care s
mbunteasc activitatea i viaa salariailor lor.
ntre variantele deja experimentate n diverse ri reinem:
- divizarea postului i a timpului de lucru ntre salariai. Principala problem care se ridic n acest caz
este legat de salarizare. Organizaia poate ajunge la o nelegere ofensiv (cu meninerea de salariu i
creare de locuri de munc) sau o nelegere defensiv (cu scdere de salariu i pstrarea locului de
munc);
- lucrul cu program redus;
- munc sezonier;
- orar variabil;
- sptmna de lucru comprimat

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

BIBLIOGRAFIE
1).

ARMSTRONG, M.., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti, 2001

2).

CERDIN, J-L., Grer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Socit,
Collection Pratiques dEntreprises, Caen, 2000

3).

COLE, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000

4).

DEACONU, A., Podgoreanu, S., Rac, L., Factorul uman i performanele organizaiei, Editura
ASE, Bucureti, 2004

5).

DESSLER, G., Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991

6).

DUNCAN, W.J., Management, Random House, New York, 1983

7).

GATTORNA , John L., Managementul logisticii i distribuiei, Teora, 1999

8).

GIBSON, J. L., Ivancecich , J. M., Donnelly, J.M., Organizations, Business Publications, Inc.,
Texas, 1988

9).

HITT, A.M., R.D. Midlemist, R.L. Mathis, Management, West Publishing Company, New York,
1989

10). MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998
11). MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.
12). MATHIS, R. L. .a. Managementul resurselor umane, Edit. Economic, Bucureti, 1997
13). NICOLESCU, O., coord., Management, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1992
14). ROCA, C. (coord) Dicionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997
15). ROSCA, C., Crnu, D., Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1990
16). ROCA, C. (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
17). RUSSU, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
e

18). SEKIOU, L. et allie, Gestion des ressources humaines, 2 edition, Ed. Du Boeck Universit,
Qubec, 2001
19). SILLAMY, N., Dicionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996
20). SYMONDS, G.H., The Institute of Management Science, Progres Report, Management Science,
vol. 3, nr. 2, 1957
21). TAYLOR, W.Fr., The priciples of Scientific Mnagement, Harper Row, New York, 1971
22). TOMA Gh., BALT Corneliu, Secretul managementului. Abilitatea conducerii, Editura CERES,
Bucureti , 2001

UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana

23). VARZARU, M., Dragomir, Gh., Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova,
1997
24). X X X

Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic,


Bucureti 1996