Sunteți pe pagina 1din 13

Tehnici si instrumente de analiz a potenialului uman al firmei

Cuprins
1. Elemente de Management al Resurselor Umane (MRU)
2. Analiza dimensiunii i structurii potenialului uman
3. Analiza comportamentului potenialului uman
4. Test de evaluare a cunotinelor

Competenele unitii de nvare


La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s:
 Calculeze indicatorii specifici de analiz a potenialului uman pe baza datelor
practice ale unei firme, privind situaia personalului su
 Implementeze diferite modele de analiz a productivitii muncii n funcie de
disponibilitatea datelor i de necesitile analizei ce trebuie efectuat
 Calculeze influenele diverilor factori asupra fenomenului studiat
 Intepreteze rezultatele obinute i s formuleze recomandri privind
imbuntirea parametrilor constatai.

1. Elemente introductive de Management al Resurselor Umane (MRU)


Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete la nivelul firmei, fapt
recunoscut i argumentat de numeroi manageri.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale,
financiare i informaionale.
Concepia sistemic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu
celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul
celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al firmei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa
profitabil.1
Managementul resurselor umane (MRU) este latura managementului care se ocup cu indivizii
sau grupurile din cadrul unei firme. Aa cum arat i numele, MRU consider oamenii drept
resurs care trebuie administrate i nu un set de comportamente de studiat, aceasta nensemnnd
totui o abordare rece, mecanic. Obiectivul specialitilor n resurse umane si al firmei implicit
este s valorifice la maxim potenialul uman.
1

London Business School, Cum s stpneti managementul la perfecie?, Ed. Rentrop&Straton, 2000

n timp, n literatura de specialitate s-a acordat mult atenie nelegerii modului n care
managementul resurselor umane este legat de strategia concutrentiala si de comportamentul
firmei.
Recent s-au fcut progrese considerabile n recunoaterea importanei pe care o au variabilele
contextuale, dei n unele cazuri ele sunt foarte complexe. Acestea se mpart n variabile externe
la nivelul societii i variabile interne, organizaionale.
La nivel social pot fi inclui factorii demografici care schimb configuraia forei de
munc, educaia sporit a forei de munc, etc. n acest context, managementul trebuie s
procedeze la atragerea n organizaie a tinerilor sau a oamenilor din grupuri alternative,
proiectarea unor pachete de recompense care s asigure rmnerea lor n firm, proiectarea unor
posturi din ce n ce mai interesante.
La nivel economic, schimbrile survenite, de exemplu, n echilibrul dintre sectorul public
i cel privat, inflaia sau trecerea de la produse la servicii pot avea implicaii majote asupra
modului cum sunt condui oamenii. Noile reglementri n legislaia muncii, ct i schimbrile
politice pot afecta n egal msur strategiile resurselor umane. Cultura organizaional este cel
mai important aspect al mediului intern. Ea implic o viziune colectiv i o nelegere comun
a obiectivelor i valorilor organizaiei. Un aspect deosebit al culturii organizaionale este legat de
natura i stilul conducerii.
Literatura economic de succes ofer frecvent metode i tehnici de conducere a
angajailor. Interesul actual pentru identificarea celor mai bune practici prin stabilirea unui etalon
susine c acestea se pot stabili imediat i pot fi transferate de la o organizaie la alta.
S-ar putea ca cea mai bun practic pentru conducerea oamenilor s nici nu existe. Firmele
competitoare caut modaliti pentru a-i diferenia produsele i pentru a gsi pieele de
desfacere potrivite, unde s fie ferite de concuren.
Practicile de conducere a oamenilor reprezint primele eforturi de a crea strategii i apoi de a se
diferenia de concuren pe care firmele le ntreprind, iar modul cel mai evident de a le realiza
este selectarea angajailor.
Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciei de personal, ce se
desfoar cu participarea managementului firmei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.
Selecia personalului presupune ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor aferente anumitor posturi.
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate.
Conform practicii autohtone i internationale n managementul resurselor umane, selecia i
ncadrarea se bazeaz pe patru elemente:
studii atestate de certificate sau diplome;
vechimea n munc;
postul deinut anterior;
calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentul
persoanelor n cauz.
Se recomand ca cel din urm element s fie hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea
personalului, deoarece n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatendeplinirii
obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor.

Factorul uman reprezint coordonata esential a calitii activitii desfurate, avnd un rol
deosebit n asigurarea i creterea performanelor economico-financiare ale firmei i n
poziionarea avantajoas a acesteia n mediul n care evolueaz. Tot mai mult asistm la
transformarea factorului uman ntr-un factor-cheie al activitii i ntr-o surs de avantaj
competiional, indiferent de sectorul n care acioneaz firma, nsa evident cu preponderen n
sectoarele amintite anterior.
In acelasi timp, asigurarea entitii economice cu personalul de specialitate necesar, folosirea
eficient a acestuia n activitatea operativa i de conducere, reprezinta premisa potenrii
resurselor materiale i financiare2 i totodat a valorificarii, n avantajul su, a condiiilor i
oportunitailor pe care i le ofer mediul economic.
Asigurarea firmei cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficient n activitatea
operativ i de conducere constituie
In aceasta ordine de idei, analiza potenialului se va centra pe urmatoarele axe:
analiza dimensiunii i structurii potenialului uman
analiza comportamentului factorului uman
analiza eficienei utilizrii potenialului uman.
Trebuie amintit ca o tendinta care se creioneaza de ceva vreme in mediul economic este
recunoasterea potentialului uman ca factor-cheie al activitatii si performantelor agentilor
economici.
Astfel, in tari precum Franta, Belgia sau Olanda, firmele cu capital publi si privat intocmesc un
asa-numit bilant social, care cuprinde, intr-o dinamica pe doi ani consecutivi, informatii despre:
 situaia posturilor din organigrama i evoluiile nregistrate
 remunerarea personalului (grilele salariale) i cheltuielile asociate
 condiiile de igien i securitate a muncii
 perfecionarea i formarea continu a personalului salariat (buget, traininguri, stagii
organizate, certificari si gradul de acces al personalului la acestea)
 climatul de lucru, relaiile profesionale.
2. Analiza dimensiunii i structurii potenialului uman
Aceast analiz vizeaz latura cantitativ i calitativ a asigurarii ntreprinderilor cu personalul
necesar, dinamica i structura acestuia.
Analiza dimensiunii potentialului uman
Pentru reflectarea cantitativ a potenialului uman se utilizeaz urmtorii indicatori:
1. numrul scriptic de salariai (NS), care cuprinde totalitatea personalului existent n
evidena unitii, n baza unui contract sau a unui alt document generator de drepturi i
obligaii pentru ambele pri;
2. efectivul scriptic prezent la lucru(NSp), care exprim numrul personalului prezent la
lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv;
3. numrul mediu scriptic lunar, trimestrial, anual (NSm), care caracterizeaz prezena n
unitate a personalului, n raport cu durata calendaristic a perioadei luate n calcul;
2

Cristina Drumea Analiza economico financiara a firmei, Ed. Univ. Transilvania, 2000

Numrul mediu al personalului se poate afla la nivelul unitii, pe subuniti, pentru total
personal i pe categorii, folosind urmtoarea relaie:
Nsm = NSi / Dc
unde Nsi = efectivul personalului din ziua i
Dc = durata calendaristic a perioadei.
Numrul mediu de personal este un indicator ce caracterizeaz potenialul uman al firmei pe o
perioad de timp dar nu i numrul salariailor ce au lucrat efectiv n aceast perioad.
Este deci necesar calculul numrului mediu efectiv al persoalului ca raport ntre suma efectivului
zilnic al persoanelor care au lucrat n perioada analizat i numrul uilelor lucrtoare. Prin
comparaia celor doi indicatori se poate determina gradul de folosire a forei de munc i se pot
afla rezervele ce pot fi mobilizate.
4. numrul maxim de salariai (NSmax), adic limita superioar n cadrul creia se poate
nscrie firma n funcie de volumul de activitate i de productivitatea muncii, respectiv
ncrcarea maximal a organigramei firmei la un moment dat;
NSmax = CA / Wa
unde CA = cifra de afaceri (valoarea adugat)
Wan = productivitatea anual prevzut.
5. efectivul fiscal (NSf), egal cu numrul salariailor care au figurat n evidena firmei
(indiferent de timp) i pentru care s-au pltit contribuii ctre Stat.
Analiza cantitativ a asigurrii cu potenial uman se face distinct pe cele dou mari categorii:
personal operativ i persoanal de administraie i conducere. Creterea relativ a personalului
operativ se apreciaz de regul ca o tendin favorabil, fr ca acest lucru s constituie o
structur organizatoric perfect.
Aceast analiz a potenialului uman trebuie adncit apoi pe grupe de profesiuni,
fiecrei grupe fiindu-i atribuit, n condiiile diviziunii sociale a muncii, un anumit rol n
desfurarea procesului de exploatare.
Reflectarea cantitativ a factorului uman se realizeaz in principal cu ajutorul indicatorului grad
de calificare al salariatilor, care poate fi apreciat prin intermediul:
- Coeficientului calificarii medii a personalului (K)
n

k
K=

ni

i =1
n

unde ki = categoria de incadrare a personalului,

i =1

iar ni = numarul de salariati aferenti categoriei respective


-

Kc =

K*
K

Coeficientul de concordan (Kc) intre calificarea personalului si complexitatea


lucrarilor de executat
unde cei doi indicatori ce se divid reprezinta coeficientul calificarii medii,
respectiv coeficienul de complexitate al lucrarilor de executat
(K*), ce se calculeaza conform relatiei de mai jos.

h k
i

K =

i =1
n

hi

unde hi = numarul de ore normate aferent fiecarei categorii de

i =1

incadrare a lucrarilor
ki = categoria de incadrarea lucrarilor si a personalului
Coeficientul calificarii medii (K) se calculeaza pe grupe de profesiuni si evidentiaza mutatiile
cantitative care au avut loc in calificarea personalului in timp si spatiu.
Cu cat valoarea lui K este mai apropiata de categoria maxima de incadrare, cu atat situatia
personalului firmei, in structura din momentul analizei, este mai buna.
De asemenea, cu cat Kc se apropie de valoarea unitara si o depaseste, cu atat situatia firmei in
materie de asigurare a activitatii cu personal calificat este mai putin satisfacatoare.
Analiza structurii personalului
O urmrire permanent a personalului pe grupe de vrst, meninerea unui echilibru ntre
experien i creativitate, asigurarea promovrii ntr-un proces natural retragere promovare vor
asigura colaborarea i ncrederea personalului. Orice dezechilibru accentuat n piramida vrstelor
personalului va afecta echilibrul psihosociologic, ridicnd probleme managementului n ceea ce
privete recrutarea i promovarea personalului. O angajare masiv, la un moment dat, de tineri va
crea dificulti n promovare, printr-un raport dezavantajos ntre numrul aspiranilor i
posibilitile de satisfacie.
Analiza structurii personalului pe grupe de vechime n firm furnizeaz date suplimentare,
indicnd asupra altor dezechilibre cu consecine semnificative.
Existena unei ponderi nsemnate a personalului cu vechime mare n firm poate fi apreciat
contradictoriu: pe de o parte, ea contribuie la imaginea firmei, concurand la formarea culturii
sale, iar pe de alt parte genereaz:
 cheltuieli de personal suplimentare aferente sporurilor de vechime;
 ntrzieri n introducerea noutilor tehnologice i/sau costuri suplimentare de
formare;
 cantonarea n anumite rutine, eficiente la un moment dat, dar depite i
contraproductive ulterior, cnd mediul socio-economic se modific;
 realizarea unei structuri sindicale stabile i eficace, dar care va insista mai mult
pentru drepturi proporionale cu vechimea i mai puin cu creativitatea;
 dificulti majore n asigurarea continuitii activitii, n momentul schimbrii
masive a personalului cu vechime de ctre personal tnr fr experien n problemele
firmei.
Realizarea unei piramide de vechime echilibrat poate constitui un factor de progres i stabilitate
ntr-o ntreprindere.
Repartiia pe sexe a personalului ar trebui s fie n concordan cu structura naional, relativ
constant, i natura activitilor, ce pot determina predominane masculine sau feminine.
n realitate, politica de angajare a firmei are n vedere anumite obiceiuri sau considerente:
 anumite meserii sunt istoric sau natural inabordabile femeilor, prezena lor fiind o
excepie (activiti portuare, de minerit, etc.)

 angajarea sistematic a femeilor poate avea ca raiune practicarea unor salarii


inferioare, reducerea activitilor sindicale i, n acelai timp, absene legate de concediile
de maternitate
 angajarea sitematic a brbailor are n vedere disponibilitatea mai mare acestora de a
se dedica profesiei, mobilitatea, etc.
Analiza structurii pe profesii ofer informaii privind tehnicitatea, performanele i perspectivele
unei ntreprinderi.
Structura profesional la nivel naional este elaborat i analizat de Ministerul Muncii si
Protectiei Sociale. n aceast structur se regsesc toate meseriile i profesiile recunoscute la noi
n ar. Ceea ce rmne la latitudinea firmei este structurarea pe trepte/grade de competen i
experien, la nivelul economiei existnd o structurare numai pentru personalul din sistemele
bugetare. Pentru celelalte uniti se pot gsi astfel de structuri n grilele din contractele colective
de munc care prevd urmtoarele categorii:
 muncitori:
 necalificai;
 calificai, cu detaliere adaptat specificului firmei;
 personal de specialitate:
 cu studii medii, cu detaliere adaptat specificului firmei;
 cu studii superioare, cu detaliere pe profesii adaptate specificului firmei;
 personal tehnic-administrativ:
 cu studii medii;
 cu studii superioare;
 personal de conducere.
Aceast structur permite ncadrarea personalului n operativ i de administrare i de conducere,
date ce vor fi utilizate n analiza eficienei utilizrii acestuia.
Analiza personalului pe funcii poate furniza informaii folositoare n cazul comparaiei cu alte
ntreprinderi, n determinarea strategiilor prioritare, etc.
Paralel cu aceasta, trebuie relizat i o analiz a repartiiei personalului n structura sa socioprofesional pe diversele funcii. O informare minim asupra structurii socio-profesionale este
indispensabil n nelegerea comportamentului personalului unei firme. Compararea structurii
socio-profesionale ale firmelor ce activeaz n acelai sector de activitate va furniza informaii
utile n analiza calitii managementului. Organizatille cele mai dinamice i mai eficiente, care
au ajuns la performane foarte bune ntr-un timp relativ scurt, se bazeaz i pe o multispecializare
a personalului paralel cu o descentralizare a funciilor.
3. Analiza comportamentului factorului uman
Pentru a putea determina comportamentul potenialului uman, se supun analizei aspecte privind
analiza nivelului de formare i adaptare, analiza mobilitii, analiza gradului de utilizare a
timpului de munc.
Analiza nivelului de formare i adaptare a personalului
Nivelul de formare a personalului este un criteriu esenial n aprecierea capacitii firmei de a
crea performane.

Aprecierea nivelului de formare a personalului este ns foarte dificil, existnd probleme


metodologice de evaluare.
Nivelul de formare a personalului trebuie judecat n corelaie cu capacitatea de
adaptabilitate la evoluiile tehnologice, sociale i economice. Progresul tehnic i tehnologic
reclam un grad din ce n ce mai ridicat de calificare i o cretere a interesului n domeniu.
Aprecierea nivelului de formare vizeaz att atestarea formal, ct i competena efectiv.
Un prim criteriu de apreciere l constituie diploma obinut, care ns nu este relevant
dac nu e coroborat cu experiena personalului, aceast noiune complex fiind ns dificil de
evaluat.
Analiza pe baz de atestate/diplome fr o evaluare a experienei, care uneori poate avea
o importan determinant, nu va putea furniza informaii suficient de corecte n opiniile
exprimate, cu att mai mult cu ct experiena este o noiune extrem de complex i de dificil de
cuantificat.
O evaluare de tipul: formare experien n domeniu experien n ntreprindere, poate
furniza informaii suficiente pentru angajarea sau evaluarea fiecrei persoane n parte.

Lucrri practice
Formare
Experin n domeniu
Experien n firm

Rezultate

Funcii

Performane obinute
Figura 1. Modul de evaluare a personalului n cadrul firmei
Pentru analitii economico-financiari, msurarea efortului pentru formare i evaluarea calitii
formrii personalului trebuie s devin un instrument important n aprecierea solvabilitii firmei,
ca resurs de supravieuire a ntreprindere datorit capacitii intelectuale i know-how-ului
personalului.
Formarea personalului trebuie privit att ca o cheltuial, ca o investiie de meninere, atunci
cnd este vorba de a fi la curent cu ceea ce este nou n domeniu de activitate, ct i ca o investiie
de cretere, atunci cnd este vorba de mbogirea cunotinelor.
Analiza mobilitii personalului
n diagnosticarea mobilitii personalului, n funcie de cauzele generatoare, se face distincie
ntre circulaie i fluctuaie. Circulaia forei de munc are la baz cauze normale, n timp ce
fluctuaia este o consecin a unor cauze anormale desfacerea contractului de munc ca urmare
a nclcrii prevederilor sale, demisii datorate nemulumirilor, etc.
Pentru aprecierea circulaiei i fluctuaiei personalului se utilizeaz urmtorii indicatori:
 coeficientul de cretere a personalului (Kcr):
Kcr = NSm/ NSm

NSm = variaia absoluta a numrului mediu de personal


NSm = numrul mediu de personal
IQ = indicele de crestere al volumului de activitate
NSm = NS1- NS0IQ
nregistrarea unui rezultat negativ al acestei diferene indic o reducere relativ a numrului de
personal ca urmare a creterii productivitii muncii i invers.
 coeficientul ieirilor de personal (KE):
KE =(NSie / NSm)100
NSie = numrul ieirilor de personal in unitate.

Analiza cauzelor ieirilor de personal este complex, viznd aspecte generale legate de situaia
firmei (reducerea activitii, ameliorarea productivitii muncii, schimbri tehnologice) sau
situaii individuale (nivel de remunerare, orar de munc, posibiliti de promovare, condiii de
ncadrare, alte cauze boal, accidente, etc.).
 coeficientul intrrilor de personal (KI):
KI =(NSin / NSm)100
NSin = numrul intrrilor de personal din unitate.

 coeficientul mobilitii (Kmob):


Kmob =[(NSin + NSie) / NSm]100
 coeficientul fluctuaiei de personal (Kfl):
Kfl = NSie/Nsm
NSin = numrul intrrilor de personal din unitate din motive speciale, anume prin demisie sau
concediere.

 gradul de stabilitate al personalului (GS):


GS =100 - Kmob
Analiza n dinamic i fa de programele de activitate a acestor coeficieni trebuie completat cu
anliza motivaional a micrii personalului, care st la baza unor msuri practice, eficiente pe
linia creterii stabilitii.
Astfel, printre cauzele care genereaz micarea personalului se numr:
 necesitatea apropierii de domiciliu,
 posibilitatea realizrii unui ctig mai mare n alte domenii,
 nencadrarea pe un post corespunztor pregtirii,
 starea de sntate, condiiile de munc necorespunztoare,
 lipsa condiiilor pentru continuarea studiilor, etc.

Analiza utilizrii timpului de munc


Analiza timpului de munc, unul dintre principalii factori cantitativi poate furniza informaii
importante n aprecierea modului de utilizare a resursei umane, cu impact direct asupra
productivitatii personalului salariat.
Pentru aprecierea utilizrii timpului de munc este necesar urmrirea evoluiei structurii
fondului de timp maxim disponibil. Acest lucru presupune definirea urmtoarelor concepte:
 Timpul calendaristic (TC), exprimat n ore, se determin ca produs ntre numrul de zile
calendaristice, numrul de personal din registrul de eviden a salariailor i numrul de ore
de lucru.
 Timpul disponibil legal (TDL) este produsul dintre timpul de munc legal, exprimat n
ore i numrul de personal din registrul de eviden sau numrul de personal disponibil, n
funcie de scopul analizei.
 Timpul de munc legal (TL) este prevzut de legislaia naional. n Romnia, n
prezent, Codul Muncii stabilete c timpul de munc normal este de 40 de ore sptmnal
i c timpul maxim sptmnal de munc este de 48 de ore, prevzndu-se obligativitatea
concediilor de odihn anuale de minim 21 de zile.
Pe baza timpului legal de munc se poate calcula timpul maxim disponibil:
TDL = TL Ns
unde Ns = numar de salariati (personalul disponibil).
 Timpul disponibil la nivelul firmei (TD) se determin prin definirea timpului de munc
disponibil la nivelul fiecrei firme pornind de la timpul de munc legal. Timpul de munc
este stabilit, de regul, prin contract colectiv de munc cu particularizare prin contractele
individuale de munc.
Exist n practic cateva diferene ntre timpul disponibil de referin i timpul la nivelul firmei:
 ncheierea unor contracte individuale de munc cu timpi pariali de munc: 6/4/2
ore;
 acordarea unor zile de concediu sau srbtoare suplimentare;
 reducerea orarului de producie fr reducerea ctigului.
 Timpul de prezen in firma (tP) este un element cheie n determinarea
disfuncionalitailor.
n general, fiele de pontaj i statele de salarii reflect cu exactitate prezena la munc, n numr
de ore prestate.
Pe baza timpului de prezen in firma se poate calcula fondul de timp utilizat (TP) prin
prezenta efectiva pe salariat:
TP = tP Ns
 Timpul de prezen la munc (TPM) nu este de regul acelai cu timpul de prezen n
firma deoarece:
 ntreruperile dispuse de angajator ca urmare a unor probleme economice, tehnice sau
legate de sezonalitate presupun plata unor indemnizaii i obligativitatea salariailor de a se
prezenta la serviciu la cererea acestuia;
 grevele sunt considerate ntreruperi de munc, chiar dac personalul este prezent;
 exist un absenteism al prezenilor, fie manifestat ca exprimare a refuzului condiiilor de
munc, fie ascuns, care este greu de evaluat.

Adugarea numrului de ore suplimentare efectuate (TS), remunerate de ntreprindere, la TPM,


permite determinarea timpului total de munc real pe ntreprindere sau a timpului efectiv lucrat
Tef.
n practic, orele de prezen la munc se consider a fi:
TPM = TP TIT + TS
unde TIT = (numr de salarii n ntrerupere dispus de angajator numr ore ntrerupere
temporar) + (numr greviti numr ore de grev) + timpul de ntreruperi
din alte motive.
Pe baza timpului de prezen la munc (TPM) se calculez i ali indicatori:
- timpul mediu de munc pe salariat:
tm = TPM / PD
-

gradul de utilizare a timpului legal:


GTL = TPM / TDL

abaterea n sum absolut:


= TDL - TPM

abaterea relativ:
R = (/ TDL) 100

Analiza timpului de munc trebuie completat cu analiza timpilor pariali.


Timpul utilizat (TU). Nu ntreg timpul de prezen la munc este utilizat efectiv pentru
producie. Din acesta, o parte este afectat: pauzelor de mas, timpului de formare n
ntreprindere sau n afar, ntlnirilor pentru informare, analiz, situaie considerat ca fiind
participare indirect la procesul de producie.
Drept urmare, timpul de munc productiv brut (TUb) se calculeaz prin deducerea acestor timpi
din timpul de prezen la munc:
TUb = TPM - TFSP
unde, TFSP = timp de formare, specializare + timp de edine + pauze de mas.
Raportul TU / TPM este un indicator interesant pentru modul de organizare al firmei.
Prin deducerea din timpul de munc productiv brut a timpilor necesari aprovizionrii i
pregtirii locului de munc, a timpilor pierdui n cazul defeciunilor de orice natur, se obine
timpul de munc productiv net (TUn).
Raportul TUn /TUb poate arat modul de organizare a proceselor ce se desfoar n cadrul firmei.
Putem calcula de asemenea:
 gradul de neutilizare a timpului legal de munca:

Gu =

Tn
100
TL

Unde Tn reprezinta fondul de timp neutilizat, din cauze justificate (Tj) si respectiv din cauze
nejustificate (Tnj). Calculul acestui indicator este urmat de detalierea pe cauze de neutilizare a

timpului legal disponibil si analizarea ponderii diverselor cauze (amintite anterior) in total fond
de timp neutilizat sau in total fond legal disponibil. Vom calcula deci :
 gradul de neutilizare din motive justificate

Gn j =

Tj
TL

100

 gradul de neutilizare din motive nejustificate

Gn nj =

Tnj
TL

100

Calculul acestor indicatori trebuie obligatoriu insotit de o analiza comparativa a lor, astfel incat
sa se poata evidentia pe de-o parte un trend la nivelul firmei sau al unui sector al acesteia, cat si,
pe de alta parte, sa se explice variatiile absolute si relative ale indicatorilor in raport cu baza de
comparatie aleasa. Fundamentarea deciziilor privind potenialul uman necesit completarea
investigrii cu alte metode i tehnici de analiz.
Analiza conflictualitii in relaiile de munc
Conflicualitatea in relatiile de munca se analizeaza cu ajutorul catorva indicatori, dintre care
amintim:
 numarul de grevisti (Nsg)
 numarul de conflicte intr-o perioada determinata de timp (Nconfl)
 numarul de zile de greva (Nzg)
 coeficientul de semnificatie al grevei (care se calculeaza pentru fiecare conflict
analizat):

K semnif =

Ns g
100
Nsp
 coeficientul de localizare al grevei/sectii sau alte unitati organizatorice

K localizare =

Ns g sec tia X
Ns g

100

Indicatorii se determina pentru doua sau mai multe perioade de gestiune si sunt supusi
comparatiei, pentru a se determina abaterile absolute si/sau relative ce vor creiona evolutia
climatului de munca in unitatea respectiva.
S ne reamintim...
Analiza potenialului uman reprezint una din faetele obligatoriu de explorat in ceea
ce priveste modalitile de obinere a performanei ntr-o entitate economic. Cu ct
sursele de performan sunt mai bine i eficient utilizate, cu att capitalul investit n
afacere va fi mai degrab multiplicat.

Principalele aspecte ce trebuie avute n calcul n analiza factorului uman sunt:


analiza dimensiunii i structurii potenialului uman
analiza comportamentului factorului uman
analiza eficienei utilizrii potenialului uman, ce va fi studiata in UI5.
Fiecare dintre axele de analiz permite investigarea cate unui aspect din ceea ce
presupune eficientizarea uneia dintre resursele principale pe care le are firma la
dispozitie, anume factorul uman. De modul de structurare a acestuia, de dinamica i
comportamentul potenialului uman depinde utilizarea eficient a acestuia, cu
rezultate notabile n planul productivitii.

Rezumat
Factorul uman reprezint coordonata esential a calitii activitii desfurate,
avnd un rol deosebit n asigurarea i creterea performanelor economico-financiare
ale firmei i n poziionarea avantajoas a acesteia n mediul n care evolueaz. Tot
mai mult asistm la transformarea factorului uman ntr-un factor-cheie al activitii
i ntr-o surs de avantaj competiional, indiferent de sectorul n care acioneaz
firma, nsa evident cu preponderen n sectoarele amintite anterior.
n acelai timp, asigurarea entitii economice cu personalul de specialitate necesar,
folosirea eficient a acestuia n activitatea operativ i de conducere, reprezint
premisa potenrii resurselor materiale i financiare i totodat a valorificarii, n
avantajul su, a condiiilor i oportunitailor pe care i le ofer mediul economic. De o
utilizare eficient a resurselor umane depinde n mare masur sincronizarea
celorlalte tipuri de resurse astfel incat la intersectia uzitrii lor s rezulte
performana.
n analiza potenialului uman urmrim aspecte legate de structura acestuia,
dimensiunea si dinamica sa, comportamentul factorului uman la locul de munc,
utilizarea timpului de lucru i gradul de calificare a personalului n corelaie cu
sarcinile de executat. Toate aceste aspecte se analizeaz cu ajutorul unor indicatori
ca cror evoluie ne permite aprecieri cu privire la ameliorarea sau dimpotriv
deteriorarea modului de gestiune al resurselor umane n perioada analizat.

4. Test de autoevaluare a cunotinelor


1. Numarul scriptic de salariai reprezint:
a. ncrcarea maximal a organigramei
firmei, la un moment dat, msurat n
funcie de indicii de productivitate i de
performan
b. totalitatea personalului existent n
evidena unitii, n baza unui contract sau
a unui alt document generator de drepturi i
obligaii pentru ambele pri

c. totalitatea personalului nou intrat n


evidena unitii n decursul unei
perioade de gestiune, n baza unui
contract sau a unui alt document similar
d. totalitatea personalului prezent la
lucru, indiferent de durata contractului
i de tipul acestuia

2. Cum se calculeaz coeficientul de semnificaie al unei greve? (unde Nsp = nr. salariai prezeni la
lucru)

a. K semnif =

b. K semnif =

N zile greva
Nsp

100

N grevisti
Tefectiv lucrat

100

c. K semnif =

d. K semnif =

N grevisti
Nsp

100

N grevisti
Tneutilizat

100

3. Cum se calculeaza gradul de stabilitate al personalului?


a. GS =100 Kintrarilor
c. GS =100 - Kmob

b. GS =100 Kiesirilor

d. GS =100 Kfluctuaiei

4. Cum se calculeaz Gradul de neutilizare al timpului legal de lucru (Gu)


a. G u =

Tneutilizat
100
TL

c. G u =

b. G u =

Tcalendaristic
100
TL

d. G u =

Tefectiv lucrat
TL

Taferent pauzelor & similare

5. Care dintre indicatorii de mai jos exprim mobilitatea personalului:


a. Coeficientul de fluctua ie
b. Coeficientul de localizare al unei greve
c. Fondul de timp maxim disponibil
d. Niciuna dintre variantele de mai sus.
Rspunsuri corecte: 1b, 2c, 3d, 4a, 5a.

100

TL

100