Editura Sfntul Ierarh Nicolae

2010
ISBN 978-606- 577-056-0

CUPRINS

Introducere

Capitolul I
Evaluarea performanelor i a potenialului profesional
1.1. Procesul de evaluare a performanei
1.2. Obiectivele evalurii performanei
1.3. Etape ale procesului de evaluare
1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

7
7
12
17
20

Capitolul II
Metode i tehnici pentru evaluarea performanelor
2.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor
2.2. Instrumente folosite n evaluare

24
24
32

Capitolul III
Evaluarea potenialului de personal
3.1. Descrierea cercetrii
3.2. Instrumentele folosite
3.3. Interpretarea rezultatelor

42
42
43
46

Concluzii
Anexa I
Anexa II
Bibliografie

51
53
57
59

INTRODUCERE

Lumea evolueaz cu o vitez ameitoare, iar lucruri care mai ieri preau
de domeniul fantasticului devin astzi realitate. Schimbrile se produc
permanent n viaa noastr i cel mai dificil lucru este s inem pasul cu ele.
Una din schimbrile majore care a avut loc n secolul ce tocmai a trecut a fost
modul n care a fost privit omul, din perspectiv economic. Dac la
nceputurile capitalismului oamenii erau considerai mai degrab ca nite
unelte vii, fora de munc fiind o component a unei ntreprinderi, alturi de
utilaje, materii prime, capital, astzi ea a devenit o resurs de cea mai mare
importan, mai important chiar dect capitalul i tehnologia, ea fiind cea care
poate face diferena ntre succesul n afaceri i faliment. Sau, dup cum
spuneau J. Pfeffer i E. Lawler: Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al
unei organizaii rezid n oamenii si., iar J. Naisbitt i completeaz spunnd:
n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar,
ca resurs strategic.
n mediul concurenial actual, care se manifest nu doar la nivel local ci
mai ales internaional, au nregistrat succese evidente nu att ntreprinderile
care au reuit s in pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate
deopotriv de capitalul uman. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar
eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de
comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Managerii care au descoperit
cum s ridice nivelul de competen al salariailor, cum s delege autoritatea
la toate nivelurile, cum s mobilizeze oamenii, au reuit s fac fa mai uor
crizelor economice sau provocrilor. Implicarea angajailor a necesitat un nou
stil de conducere al crui scop nu mai este controlul ci parteneriatul.
Angajaii competeni, bine organizai i motivai constituie resursa
strategic i miza succesului unei ntreprinderi. Analizele au artat c firmele
care au succes n afaceri sunt i cele care aplic un management modern al
resurselor umane. Cercettorul american J. Pfeffer a identificat trei factori
relevani ai corelaiei dintre managementul resurselor umane i performana
firmei:

Introducere

oamenii lucreaz mai mult n ntreprinderile cu practici performante de

resurse umane;
oamenii lucreaz mai bine deoarece aceste practici moderne contribuie
la dezvoltarea competenelor individuale i stimuleaz performanele;
prin acordarea mai multor responsabiliti angajailor aflai la baza
ierarhiei se reduc nivelurile de subordonare i relaiile tensionate cu
managementul, ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mna de
lucru.
Managementul modern al resurselor umane presupune, n afar de
clarificarea rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii ctre mediul
exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt s rspund nevoilor de
participare a angajailor, stimularea creativitii, recunoaterea meritelor,
transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor etc. Pentru a atinge aceste
obiective este necesar ca mai nti s se schimbe mentalitatea managerilor,
nainte de a cere acest lucru angajailor.
Importana omului n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care
face ca Managementul Resurselor Umane s devin o competen esenial
pentru manageri. Aceasta presupune nu doar crearea de slujbe ci i
ndrumarea oamenilor pentru ca ei s devin performani, s acioneze
eficient. Mai nseamn deasemenea i exploatarea cunotinelor individuale, a
talentelor i imaginaiei, a creativitii lor, mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor att n folosul organizaiei ct i al angajailor. Aplicarea cu
succes a managementului resurselor umane presupune existena unui system
de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor. Acest sistem necesit cooperarea permanent a
tuturor angajailor pentru mbuntirea performanelor ntreprinderii.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. De aceea,
obiectivul managementului resurselor umane este de a furniza pricepere i
experien n acest domeniu, astfel nct s se obin performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode. Politica n domeniul resurselor
umane, aa cum este ea formulat de conducerea organizaiei, orienteaz
activitatea fiecrui angajat. Stabilirea unei politici corecte n domeniul
resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului ntr-o
ntreprindere, de rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele firmei n
acest domeniu.

Introducere

Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor

din structura unei organizaii cu oamenii potrivii. Acest fapt presupune
identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea,
evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i
activitile cu caracter social. n comparaie cu celelalte resurse: financiare,
materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit potenialului lor de
cretere i dezvoltare, precum i a capacitii lor de a-i cunoate i nvinge
propriile limite, pentru a face fa unor noi provocri i exigene. Ele sunt
singurele resurse capabile s produc i s reproduc celelalte resurse aflate
la dispoziia unei organizaii.
Dac recrutarea i selecia de personal sunt foarte importante pentru o
firm, pentru a-i putea asigura un personal de calitate, conform cu cerinele
posturilor i ale organizaiei, la fel de important se dovedete a fi i procesul
de evaluare are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a
climatului organizaional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite
asupra creterii eficienei i a productivitii. De aceea, sistemele de evaluare
a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a
sistemului de managementul resurselor umane, afectnd numeroase decizii
ale unei ntreprinderi.
Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului
resurselor umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care
angajaii unei organizaii ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin,
ceea ce influeneaz n mod direct performanele firmei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea
realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare),
poate avea un scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n
vederea ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop
general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a
procesului continuu i integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei
i dezvoltarea personalului).
O component important a procesului de apreciere este i evaluarea
potenialului i a capacitii de evoluie i dezvoltare a persoanelor din cadrul
organizaiei. Aceste evaluri ofer firmelor informaiile necesare pentru
planificarea i dezvoltarea resurselor umane, formarea i perfecionarea
personalului, managementul carierei angajailor.
Lucrarea de fa ncearc, pornind de la o evaluare de potenial a
personalului unei societi, s realizeze validarea parial a unui instrument ce
poate fi folosit n astfel de aprecieri.

Capitolul I

EVALUAREA PERFORMANELOR I A
POTENIALULUI PROFESIONAL
1.1. Procesul de evaluare a performanei
Orice organizaie este interesat ca angajaii si s obin rezultate
bune n munc. Din acest motiv, persoanele care i desfoar activitatea n
organizaii sunt evaluate periodic n privina performanelor lor profesionale, iar
candidaii care se prezint la selecie pentru ocuparea unui post sunt evaluai
sub aspectul unor nsuiri psihice i/sau fizice care s-a constatat c au
legtur cu performana n munc pe postul respectiv.
Aprecierea performanelor reprezint un proces prin care se decide ct
de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii
sau a unui loc de munc. Aciunea n sine o gsim sub denumirea de
evaluarea angajailor, evaluarea sau notarea performanelor etc. Evaluarea
resurselor
umane
presupune
trei
activiti
distincte:
evaluarea
comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie;
evaluarea performanelor obinute. n linii foarte generale, informaiile
provenite n urma evalurii performanelor profesionale servesc la: fixarea
obiectiv a salariilor, o repartiie adecvat pe post i la organizarea instruirii i
perfecionrii profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor
deciziilor de personal: promovri, recompense, penalizri etc. Studiul
informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea identificrii
elementelor de progres sau regres profesional, al necesitii organizrii unor
cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor profesionale.
Orientarea modern cu privire la evalurile sau aprecierile profesionale
accentueaz tot mai mult asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre
oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerat mai mult ca un
stimulent pentru o munc bine fcut, n nici un caz ca un mijloc de
penalizare.

Capitolul I

Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet1

ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinereainformaiilor,
ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al
personalului firmei. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea
urmtoarelor caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul
n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s
orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele
negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi
asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau
a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre
un compartiment specializat;
pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile
fiabile;
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii
performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial.
Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor
presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare
radical a culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s
ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i
perfecionrii personalului;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional.
Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita
distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre
evaluator i evaluat.
Definiia de mai sus nu face nici o referire la frecvena aprecierilor,
natura informaiilor i la procedeele concrete ce vor fi utilizate. P. Lematre2
definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor
nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. O astfel de definire
completeaz conceptul de evaluare cu urmtoarele elemente suplimentare:
este o operaie periodic scris; evaluarea se repet la anumite
intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de
angajament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat;
este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare
la obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
1
2

R. Mathis (et al.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
Ibid.

Capitolul I

presupune discuii cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb

de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se
exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de
evaluare.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti
determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile
urmrite i de metodele utilizate (Fig. 1.1.)
Aa cum artam i mai sus evaluarea resurselor umane sau a
performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei
persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unei persoane
se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia,
precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana
respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, sau ceea ce face
aceasta n cadrul postului deinut.
Dei punctul de plecare l constituie aprecierile i realizrile din trecut,
evaluarea este orientat spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificulti,
datorit incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderri ale
evalurilor.
Aceast evaluare este mai dificil i pentru c presupune estimarea
performanelor viitoare ale angajailor, eventual n situaii n care nu au mai
fost puse pn n prezent. Problema care se pune este dac nivelul i tipul de
performane din fiecare compartiment al organizaiei vor fi suficiente i
potrivite, innd cont de schimbrile planificate. Evaluarea potenialului este
menit s evidenieze dac persoanele au atins maximul de performan, iar
n cazul unor rezultate negative, s permit identificarea cilor de dezvoltare
n sensul nevoilor organizaiei.

Capitolul I

Pregtirea
evalurii

Definirea
obiectivelor
evalurii

Alegerea
criteriilor de
evaluare pentru:

10

Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere

Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului

Alegerea
metodelor i a
periodicitii

n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de
evaluare

Asigurarea
climatului

Pregtirea
evaluatorilor i
a celor evaluai

Evaluarea
propriu-zis

Culegerea
informaiilor

Fapte privind
punctele tari i
cele slabe

Analiza
rezultatelor

Comunicarea
rezultatelor

Recomandri de
perfecionare

Controlul
efectelor
evalurii

Informaii
privind
evaluarea

Analiza
informaiilor

EVALUAREA
PERFORMANELOR
RESURSELOR
UMANE

Fig. 1.1. Sistemul de evaluare a performanelor

[Sursa: R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.161]

Capitolul I

11

Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la

urmtoarele ntrebri:3
Ce ar trebui s fac persoana ?
Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul
ocupat ?
Ce informaii/aspecte se cunosc despre aceast persoan, pe baza crora
s-ar putea prezice succesul n posturile viitoare ?
Cum se msoar corect indicatorii reinui ?
Evaluarea comportamentului are n vedere acele manifestri de
comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de
performan. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, gradul n care
un salariat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul
cerut de acesta.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea
rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie
de specificul acestora.
Dup cum se poate observa, primele dou activiti de evaluare servesc,
mai ales, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea
carierei profesionale, iar cea de-a treia vizeaz, n special, performanele sau
rezultatele obinute, reflectnd calitatea activitilor anterioare.
Evaluarea poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac
este efectuat ntr-un mod corect. Corectitudinea evalurilor depinde n mare
msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor capacitatea de a reflecta adevrul;
fidelitatea determinrilor capacitatea de a furniza rezultate identice la
o aplicare repetat;
echivalena rezultatelor evaluatori independeni ajung la acelai
rezultat;
omogenitatea intern mai multe componente ale aceluiai instrument
msurnd acelai element, indic acelai rezultat;
sensibilitatea instrumentelor folosite capacitatea de a msura
diferena real dintre subieci.
Exist o serie de factori care influeneaz evaluarea performanelor, cum
ar fi:
istoria i cultura organizaiei evaluarea este dependent de istoria
firmei i de sistemul ei de valori;

V.A. Chiu (coord.), Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002.

Capitolul I

12

mrimea firmei i domeniul de activitate condiioneaz n mod direct

procesul de evaluare;
orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de
performan care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i
strategiile organizaionale;
practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului
dac nivelul salariatului este determinat de ali factori dect
performane, atunci evaluarea i pierde raiunea, transformndu-se ntro activitate pur formal.

1.2. Obiectivele evalurii performanei

Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a
potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea
performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i
standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune
identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a
responsabilitilor i tipurilor de activitate specifice fiecrui post. Criteriile se
compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de manageri direci, de
subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de
experi externi.
Dac n urm cu muli ani, evaluarea performanei constituia o activitate
bazat, ndeosebi, pe intuiie i bun-sim, actualmente s-a impus dezvoltarea
bazei tiinifice a acesteia i transformarea treptat a evalurii performanei
dintr-o activitate, adesea formal i administrativ, cu metodologii improvizate,
improprii specificului organizaiilor, ntr-o activitate deosebit de important a
managementului resurselor umane. La evaluarea performanelor pot fi utilizate
o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metodele comparative,
testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea n revist a unui
domeniu sau o serie de metode speciale.
Obiectivul major al evalurilor de personal este luarea unor decizii.
Astfel, aprecierile periodice ale performanelor profesionale servesc
organizaiei la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa
.a.m.d. Bineneles c aprecierile nu reprezint unicul instrument de decizie
ntr-o organizaie. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de
predicia performanelor viitoare pe baza celor din trecut.

Capitolul I

13

Evaluarea performanelor este folosit n trei domenii principale4:

administrarea salariilor sistemul de evaluare a performanelor este n
legtur direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i
rezultatele obinute;
feedback-ul performanei evaluarea este o surs primar de
informaie pentru angajai i conductor cu privire la domeniul atribuiilor
pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica
laturile care necesit pregtire sau perfecionare profesional. De
asemenea, constituie un mod de informare a angajailor cu privire la
progresul lor profesional i le indic ce cunotine, abiliti trebuie s-i
dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc.;
unele decizii administrative care se refer la probleme cum ar fi:
meninerea n funcie, promovarea, transferul n alte funcii, concedierea
i alte situaii similare.
Aprecierea performanelor profesionale este o msur justificat, cu
implicaii multiple, att personale, ct i legate nemijlocit de producie. Atunci
cnd nu este privit ca un pretext sau, pur i simplu, ca o aciune mecanic la
fiecare sfrit de an, ea se dovedete a avea o influen puternic asupra vieii
sociale, a climatului general dintr-o unitate de producie sau de cercetare, cu
repercursiuni nemijlocite asupra productivitii muncii. Calificativul obinut la
sfritul unei perioade de activitate este un bilan, o surs de informaii n baza
creia se pot pune semne de ntrebare i se iau o serie de decizii cu caracter
individual i organizaional.
Evaluarea performanelor profesionale nu este o activitate care se face
pentru c aceasta este dorina consiliului de administraie a unei companii,
hobby-ul managerului general sau pentru c aa scrie ntr-o lege sau hotrre
guvernamental. Evaluarea performanelor este o component important a
managementului organizaiilor, ea influennd bunul mers al acestora, n
sensul c acioneaz att n interiorul organizaiei, ct i la nivel
interorganizaional. Ea ofer informaii asupra manierei n care membrii
organizaiei se ncadreaz n obiectivele acesteia i, totodat, stabilete
nivelul de competen al organizaiei respective fa de altele similare sau
diferite.
Sub aspect cronologic, aprecierea performanelor a fost utilizat iniial n
decizii administrative, iar mai recent ea s-a extins, fiind utilizat ca feed- back
i perfecionare profesional a angajailor. Adepii managementului prin
obiective au sugerat utilizarea aprecierilor de personal n planificarea
organizaional, n spe planificarea i repartiia resurselor umane.
4

A. Rotaru, A.Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001.

Capitolul I

14

A evalua potenialul uman nseamn a cunoate cu mijloace tiinifice

fiecare om n parte, a-i aprecia obiectiv competena. O apreciere obiectiv a
personalului se repercuteaz nemijlocit asupra creterii eficienei activitii de
munc, ct i asupra optimizrii unor decizii cu caracter administrativ: mriri
de salarii, prime, promovri, transferuri etc. Din punctul de vedere al
salariailor, cunoaterea performanelor profesionale i a propriilor potenialiti
nseamn o nelegere real a modului n care i ndeplinesc sarcinile de
munc, ce randament au, ce ateapt de la ei compania n care i desfoar
activitatea i cum rspund solicitrilor acesteia. Posibilitatea cunoaterii valorii
profesionale d celui evaluat ncredere n propriile fore i creeaz posibilitatea
autoanalizei n faa semnelor de ntrebare ridicate, constituind n acelai timp
un factor psihologic mobilizator sau motivaional pentru producie, generator al
unei atitudini pozitive fa de munc.
Totui, impactul evalurii performanelor profesionale poate fi att pozitiv
ct i negativ. Cnd calificativele sunt comunicate n scop de disciplinare,
cretere a salariului, promovri, etc., acestea vor fi privite cu team de cei
nclinai s-i subestimeze calitile, de cei cu o productivitate mai slab sau
de persoanele care consider aprecierea ca arbitrar sau injust. Aceste
sentimente pot conduce la o stare de nesiguran. La rezultate similar se
poate ajunge dac cei evaluai nu cunosc sau nu neleg criteriile n baza
crora s-a fcut notarea.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un
salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz,
succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei
recompens. Dac unul din aceste elemente lipsete sau este incorect definit,
atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Rolul
managerului este de a asigura evaluarea corect a subordonailor, comparnd
diverse niveluri de performan. Evaluarea performanei, chiar dac nu
vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informaii
despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi
aduse unele mbuntiri. Ea permite n acelai timp depistarea slbiciunilor, a
potenialului i a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt
parte, salariaii trebuie informai despre progresele nregistrate i deprinderile
pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mrirea salariului sau de
promovarea n funcie. Evaluarea mai este folosit pentru meninerea pe post,
demitere sau transfer. n astfel de situaii, evaluarea se realizeaz prin
compararea cu un anumit standard acceptabil.

Capitolul I

15

Potrivit literaturii de specialitate5 i a practicii manageriale din domeniu,

cele mai importante obiective ale evalurii sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor
umane, cum ar fi: angajri, promovri, transferuri, retrogradri,
concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea
performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n
legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la
ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor
permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor
individuale cu obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului o evaluarea corect a
performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie vzut ca
echitabil i intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la
recunoaterea eforturilor depuse.
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare,
dndu-le ncredere n forele proprii angajaii simt nevoia unui
feedback ct mai corect al performanei, informaii care s le indice
precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor.
Feedback-ul faciliteaz un nou comportament individual i
organizaional, majoritatea angajailor dorind s cunoasc cum i
realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese
au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au,
precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce
ateapt organizaia de la ei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire
i dezvoltare a acestuia;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a
obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanelor anterioare se pot
oferi angajailor sugestii privind modalitile de mbuntire a acesteia
n vederea realizrii obiectivelor carierei;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i
crend baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane,
precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.Economic, Bucureti, 2001.

Capitolul I

16

validarea programelor de selecie deoarece programele de evaluare

ofer date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie;
sporirea motivaiei angajailor, programele de evaluare a
performanelor avnd un efect motivaional generator de comportamente
pozitive, ncurajnd iniiativa, dezvoltarea simului responsabilitii,
stimulnd efortul pentru performan;
mbuntirea relaiei manager subordonai, prin ncurajarea
managerilor pentru a observa comportamentul subordonailor n vederea
sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri
sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie
o baz a interaciunii prilor menionate, care ajung s se cunoasc din
ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului
de evaluare exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o
apreciere necorespunztoare.
ntr-o alt clasificare, obiectivele evalurii performanelor resurselor
umane pot fi grupate n patru categorii: organizaionale, psihologice, de
dezvoltare, procedurale (Tabelul 1.1.).
Oricare ar fi metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un
rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca
resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o
ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre. Rezultatele sunt bune
atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect.
Tabelul 1.1. Obiectivele evalurii performanelor.
Obiective
Obiective
organizaionale

Faciliti
Concordana performanelor i contribuiilor
individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale.
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele
organizaionale i strategiile privind resursele umane.
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor.
Ameliorarea eficacitii organizaionale.
Garania c responsabilitile sunt bine definite iar
planurile sunt echilibrate.
Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile
existente n structura organizatoric.

Capitolul I

Obiective
Obiective
psihologice

Obiective de
dezvoltare

Obiective
procedurale

17

Faciliti
Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n
raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor.
ansa dialogului.
Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei
sale la realizarea obiectivelor organizaiei.
Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia
organizaiei.
Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele
de evoluie n funcie de performanele proprii i de
obiectivele organizaiei.
Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor
umane.
Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie,
retrogradare, concediere).
Identificarea nevoilor de formare i perfecionare.
Ameliorarea relaiilor inter-personale.
Dimensionarea salariilor.
Sesizarea deficienelor structural i actualizarea
grilelor de calificare.

[Sursa: R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p.165]

1.3. Etape ale procesului de evaluare

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ridic
numeroase probleme constructive de control i fundamentare tiinific astfel
nct acestea s reflecte ct mai obiectiv realitatea. Progresele realizate n
domeniul sistemelor de evaluare au dus la o modificare de optic, att din
partea organizaiei, ct i a evaluatorilor i a persoanelor evaluate. Principala
schimbare produs este aceea c pentru organizaii, evalurile reprezint n
prezent o msur a calitii personalului i nu n cele din urm a organizaiei
nsi. Pentru evaluatori, aprecierile de personal servesc ca baz de discuie
cu acetia n scopul optimizrii performanelor individuale i ale colectivului pe
care l coordoneaz. Pentru cei evaluai, aprecierile reprezint un mijloc de
autocunoatere, de punctare a calitilor i particularitilor individuale care
necesit aducerea unor corective. Informaiile despre performanele
profesionale constituie o surs potenial ce poate afecta att motivaia
personalului muncitor, ct i satisfacia profesional. Sistemul informaional
instituit prin aprecierea performanelor profesionale la nivel organizaional are
repercursiuni asupra cantitii i calitii muncii sau a productivitii.

Capitolul I

18

Procesul de evaluare conine mai multe etape principale:6

definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se
efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini
i responsabiliti n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a
procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele
obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care defines
performane;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau
ateptat al acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere
avantajele i dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru
prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de
contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor
eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului
comportament n munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea
mbuntirii acestora.
n practic, procesul de evaluare a performanelor cunoate o serie de
particulariti datorate condiiilor concrete n care acesta se desfoar.
Preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare au dus la
elaborarea unor liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare,
care, dup Gary Dessler7 poate cuprinde urmtoarele:
analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor
necesare evalurii performanei;

6
7

A. Manolescu, op.cit.
G. Dessler, apud. A. Manolescu, op.cit.

Capitolul I

19

integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare;

transmiterea standardelor de performan att managerilor sau
evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar
definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale
performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite
comportamente observabile, cnd se folosesc scale grafice de evaluare
trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective;
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau managerilor n vederea
folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i
de aplicare a standardelor de performan, n special;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu
angajaii evaluai;
dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori
este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s
conduc evaluarea;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau
ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.
Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe
angajat s contientizeze importana prestaiei sale n firm i,prin feedback-ul
pe care l primete, s fac eforturi de a-i recupera lipsurile profesionale.
Aceleai demersuri pun la dispoziia managerului o radiografie a nivelului de
performan general a angajailor firmei. Rezultatele pot fi folosite n luarea
deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompensare material,
dar i pentru efectuarea disponibilizrilor.
Evaluarea performanei pe un post se poate realiza n trei etape:
1. Se stabilesc standardele de performan ale postului.
2. Se compar performana ocupantului postului cu aceste standarde.
3. I se ofer celui evaluat un feedback pentru a-l motiva s se strduiasc s
i mbunteasc performana sau s continue s obin rezultate bune n
munc.
Adesea, la sfritul evalurii unei persoane se organizeaz un interviu
de evaluare n cadrul cruia i se comunic angajatului, de obicei de ctre
superiorul su direct, rezultatele evalurii i se face un plan de aciuni. Astfel:

Capitolul I

20

dac performana este satisfctoare i este posibil promovarea

angajatului, se ntocmete un plan de dezvoltare a acestuia din punct de
vedere educaional i profesional, pentru a putea ocupa noul post;
dac performana este satisfctoare dar nu este posibil promovarea
persoanei, se elaboreaz un plan de meninere a nivelului performanei,
care poate include: acordarea de timp liber suplimentar, mrirea
salariului, sporirea autoritii persoanei n colectiv;
dac performana este nesatisfctoare, dar poate fi corectat, se face
un plan de remediere a deficienelor.
De cele mai multe ori, i pe bun dreptate, se consider c cel mai bun
predictor al performanelor viitoare l constituie performanele din trecut.
Problema care apare este c de multe ori, indivizi care sunt excepionali
ntr-un anumit post de munc se dovedesc ulterior, dup promovare, ca fiind
ineficieni. Avem de-a face n acest caz cu celebrul principiu al lui Peter, care
susine ca indivizii tind s avanseze spre propriul lor nivel de incompeten.
Dac cineva este promovat pe baza meritelor dobndite n trecut, fr s se
examineze atent calitile sale raportate la noul post de munc, probabil c va
eua spectaculos, nefiind pregtit pentru noua poziie.
Odat evalurile efectuate este important ca ele s fie comunicate celor
interesai. Rezultatele trebuie s fie discutate cu angajaii, astfel nct acetia
s aib o imagine clar a modului n care sunt vzui de superiori. n interviul
de apreciere, accentul trebuie pus pe dezvoltare, pe potenialul angajatului de
perfecionare. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component
emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare
individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai
organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur
emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ
comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii.

1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici
necontroversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel
de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de evaluare avansat,
apelndu-se la logic i bun sim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor
de performan i a metodelor folosite. Datorit complexitii sale, n procesul
de evaluare pot apare o serie de erori.

Capitolul I

21

Exist mai multe surse posibile de erori dintre care amintim:

Probleme ale variaiei standardelor trebuie s se evite folosirea de
standarde diferite pentru persoane care ndeplinesc funcii similare.
Problema rezultatelor recente apare atunci cnd rezultatelor recente
li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi.
nclinaia evaluatorului cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea n munc,
sexul, aparenele sau alte clasificri arbitrare pot fi reflectate n aprecieri dac
procesul de evaluare nu este proiectat n mod potrivit.
Diferenele ntre evaluatori exist diferenieri n modul de evaluare a
performanelor de la un evaluator la altul.
Erori de indulgen sunt rezultatul tendinei unor superiori de a nu
acorda aprecieri slabe. Cai care evalueaz gsesc c este dificil s acorde
evaluri negative.
Efectul de halou apare atunci cnd un angajat este apreciat nu n
legtur cu munca depus ci n funcie de o serie de caracteristici personale.
Efectul de tendin central cnd sunt muli angajai, evaluatorii au
tendina de a situa cele mai multe persoane n zona de mijloc, cu rezultate
medii, diminund categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune.
Efectul criteriului unic atunci cnd evaluarea se efectueaz avnd n
vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe
ndeplinirea acestui criteriu, neglijndu-le pe celelalte.
Efectul de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu
cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan stabilite nainte de
evaluarea propriu-zis. Astfel, persoane mai slab cotate ntr-un grup bun, vor fi
mai bine apreciate ntr-un grup slab.
Efectul de succesiune evaluarea performanei unui individ poate fi
influenat de performana relativ a individului precedent.
Cauze care duc la supraevaluarea performanelor:
tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative
care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei;
dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin
generozitate;
preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe
a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile
permanente a acestuia;

Capitolul I

22

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a

sesiza deosebirile dintre angajai din punctul de vedere al
performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate;
dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a
performanei, dei aceasta nu este nc important;
teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile
vor reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a
managerului;
frica de represalii;
tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu
angajaii i care se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire
artificial a rezultatelor evalurii;
preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor
cu performane sczute datorate unor probleme personale (boal, deces
etc.);
lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Cauze ce duc la subevaluarea performanelor:
preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de
realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii
sarcinilor;
dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari
n faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor;
intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;
teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar
putea afecta autoritatea proprie;
ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui
angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat;
spiritul critic excesiv;
tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai
system de valori i la aprecierea performanei celorlali;
percepia greit a noiunii de exigen;
dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consider
c acesta trebuie s prseasc organizaia.
Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca problem ce
pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut, care s determine renunarea la
procesul respectiv. n teoria i practica din domeniul resurselor umane exist o
serie de ci de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea
problemelor generate de erori:

Capitolul I

23

folosirea criteriilor multiple ;

evitarea absolutizrii caracteristicilor;
folosirea mai multor evaluatori;
practicarea evalurilor selective;
pregtirea evaluatorilor.
Putem spune, n concluzie, c sistemele de evaluare a performanelor
constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de
managementul resurselor umane. Din perspectiva viziunii sistemice, dup J.
T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central care
afecteaz numeroase decizii ale managementului resurselor umane (Fig.1.2.).
Promovri

Recrutare i
selecie

Identificarea
nevoilor de
pregtire

Distribuirea
plilor de
merit

DATELE
EVALURII
PERFORMANEI

Evaluarea
programului de
reproiectare a
muncii

Evaluarea
eficacitii
pregtirii

Reducere
forat

Fig. 1.2. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale

managementului resurselor umane
[Sursa: J.T. Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud. A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 383]

Capitolul II

METODE I TEHNICI PENTRU

EVALUAREA PERFORMANELOR
2.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor
Evaluarea performanelor servete att angajatului - ntruct i permite
s afle cum rspunde la ceea ce se ateapt de la el -, ct i organizaiei. n
organizaii, rezultatele evalurii se folosesc pentru a se lua sau a se justifica
unele decizii de personal, pentru stabilirea salariului, repartiia adecvat pe
post, promovarea, i pentru a se organiza instruirea sau perfecionarea
profesional, atunci cnd se constat c performanele angajailor sunt
sczute. n plus, se mai recurge la evaluarea persoanelor nainte i dup un
program de formare profesional sau de perfecionare, pentru a se verifica
eficiena acestuia.
n general termenul de evaluare are o accepiune mult mai larg dect
cel de msurare: msurarea conduce la o descriere cantitativ, n timp ce
rezultatul evalurii const ntr-o descriere cantitativ i calitativ a obiectului.
De obicei, evaluarea performanelor are n vedere o perioad de cteva
luni, pn la un an. Se evalueaz fie ntreaga performan n munc, fie unul
sau mai multe aspecte ale performanei, cum sunt: calitatea muncii,
punctualitatea la serviciu sau ctigul realizat.
De-a lungul timpului, datorit necesitii de a evalua personalul i
performana acestuia, au fost elaborate numeroase metode i tehnici de
apreciere. De aceea diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau
sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica
dezvoltrii acestora nregistreaz o evoluie ascendent. De asemenea,
calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor a devenit n
timp tot mai ridicat, calitatea determinrilor legate de performan depinznd
n bun msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare.
Criteriile dup care se face evaluarea sunt diferite de la un post de
munc la altul. De exemplu, productivitatea muncii poate constitui un criteriu

Capitolul II

25

de evaluare atunci cnd rezultatul muncii prestate ntr-un interval de timp fixat
este concretizat ntr-un numr de produse, dar nu are sens pentru postul de
profesor. n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea
personalului sunt i ele diferite, dar ele vizeaz n general trei aspect
principale: calitatea muncii, datele personale despre angajat i aprecierile
periodice.
Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale:
precizia i absena defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale problema este centrat pe comportamentul
persoanei n contextul activitii de munc.
Aprecierile sau evalurile periodice sunt cel mai frecvent utilizate drept
criteriu al eficienei profesionale.
O evaluare trebuie s aib n vedere cel puin trei lucruri:
- o surs de informare, de preferin rezultatul unei observri sau o fi de
nregistrare a evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
- organizarea i rememorarea informaiilor necesare aciunii de evaluare;
- evaluarea cantitativ a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine
precizate.
Exist mai multe modaliti de clasificare a mijloacelor de evaluare a
performanelor. Dup Pitariu, Saal, Knight8, ele pot fi clasificate astfel:
a) date obiective sunt msuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere
al cantitii i calitii;
b) date legate de comportamentul n munc al angajatului;
c) aprecieri ale performanei n munc a angajatului fcute de persoane
care l cunosc.
O alt clasificare mparte n dou mari categorii de mijloacele de evaluare:
metode obiective i subiective.
Metodele obiective sunt cele care nu in cont de efectele subiective ale
atitudinilor, opiniilor sau informaiilor asupra persoanei care realizeaz
evaluarea. Dintre acestea fac parte testele de cunotine, probele de
competen profesional. Fiind probe standardizate permit evaluarea
angajailor n funcie de rspunsurile lor la ntrebri sau probleme. O alt
categorie de probe obiective sunt cele care se raporteaz la rezultate, n
termeni de produs final, ale activitii angajailor pe un interval de timp
determinat.

Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.

Capitolul II

26

Metodele subiective se bazeaz pe aprecierile, opiniile persoanelor

semnificative. n general constau n completarea periodic a unor fie de
evaluare standard, de ctre persoanele cu funcii de conducere.
ntr-un proces de evaluare, ntr-o prim etap se definete scopul
evalurii.9 n funcie de acesta, demersul de evaluare se poate realiza prin
modaliti diferite. Fig. 2.1.

Care este SCOPUL

evalurii ?

Evaluarea calitii
activitii profesionale

Evaluarea competenelor
i cunotinelor
profesionale

Evaluarea aptitudinilor,
calitilor psihologice
legate de activitatea
profesional

Metode obiective
Teste gril (de cunotine
profesionale).
Chestionare standardizate
de evaluare a
competenelor
Metode subiective
Evaluarea pe baz de list
de competene i scale de
evaluare

Rezultatele evalurii
sunt utilizate:
n gestiunea carierei
pentru consilierea
angajatului n gestiunea
propriei sale cariere.
n optimizarea
colaborrii de ctre
manager, pentru a-i
cunoate mai bine
subalternii i a favoriza o
colaborare armonioas.

Metode obiective
Funcie de produsele
activitii (numr,
valoare, calitate etc.)
Metode subiective
Funcie de aprecierile
celorlali (colaboratori
externi, efi, colegi,
subalterni).

Fig. 2.1.
[Sursa: T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European,
Iai, 2002, p. 68]

T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European, Iai, 2002.

Capitolul II

27

n a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul

evalurii. Pentru obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie:
- precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti;
- n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii;
- uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau
comportamente msurabile, uor de observat i msurat;
- aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au
sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare;
- formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru
evaluatori, manageri i angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se
raporteaz la anumite standarde de performan stabilite anterior.
n etapa a treia a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i
se ntreprinde msuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte:
se realizeaz instructajul celor care vor efectua evaluarea, se informeaz
personalul cu privire la strategia, metodele, criteriile de evaluare, se pregtesc
instrumentele, msurile de respectare a confidenialitii, se stabilete
calendarul, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare
culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a
rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a
performanelor individuale i colective.
O alt clasificare10 mparte procesul de evaluare n dou etape:
- culegerea datelor despre obiectul evaluat
- prelucrarea datelor obinute
I. Metodele utilizate n prima etap pot fi clasificate n funcie de rolul
persoanei evaluate n obinerea de informaii, astfel:
A. Metode n care informaiile nu sunt furnizate direct de ctre cel evaluat, cum
ar fi:
- analiza produselor activitii;
- intervievarea unor persoane care l cunosc pe cel evaluat;
- administrarea de chestionare unor persoane care l cunosc pe cel
evaluat;
- completarea de liste de ctre persoane care l cunosc pe cel
evaluat.
B. Metode care obin informaii directe de la persoana evaluat, sub una din
urmtoarele forme:

10

Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Ed.Argonaut, Cluj Napoca, 2000.

Capitolul II

28

B1. Informaiile sunt comunicate verbal sau non-verbal de ctre cel evaluat
i sunt nregistrate de evaluator. Asemenea metode sunt:
- observarea celui evaluat;
- administrarea de chestionare celui evaluat, de ctre operatori;
- convorbirea cu cel evaluat;
- intervievarea celui evaluat.
B2. Informaiile sunt nregistrate chiar de cel evaluat folosind instrumente
precum:
- chestionare auto-administrate;
- teste;
- liste de bifare auto-administrate.
B3. Informaiile sunt reprezentate de valorile unor parametri fiziologici care
sunt nregistrai la cel evaluat folosind diverse aparate.
II. Metodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei evaluai pentru
formularea descrierilor pot fi clasificate dup mai multe criterii. Astfel:
A. Dup numrul de persoane evaluate concomitent:
- metode care evalueaz o mulime de persoane;
- metode care evalueaz o singur persoan.
B. Dup utilizarea de instrumente:
- metode care nu folosesc nici un fel de instrument pentru
formularea descrierilor;
- metode care utilizeaz instrumente pentru a-l ghida pe evaluator
cum s realizeze descrierile.
n funcie de componena grupului de evaluatori se pot face urmtoarele
clasificri:
A. Pentru metodele care servesc la evaluarea concomitent a unui grup de
persoane:
- metode n care fiecare evaluat este i evaluator pentru toate
persoanele, ceea ce nseamn c grupul de evaluatori coincide cu
grupul de evaluai;
- metode n care toate persoanele din grup sunt evaluate de o
persoan din afara grupului.
B. Pentru metodele care servesc la evaluarea unei singure persoane la un
moment dat:
- evaluarea persoanei de ctre o alt persoan;
- autoevaluarea persoanei.

Capitolul II

29

Alegerea metodelor de evaluare este dependent de:

- criteriul folosit n evaluare;
- scopul evalurii;
- vrsta persoanei evaluate.
Conform lui H. Pitariu11, elementul central al evalurilor este
rememorarea evenimentelor/observaiilor, pe care se bazeaz procesul de
notare. Taxonomie propus de el este urmtoarea:
Scale de evaluare
a. scale grafice,
b. scale de evaluare cu pai multipli,
c. scale standardizate,
d. scala de puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
b. sistemul comparrii pe perechi,
c. sistemul distribuirii forate,
d. sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
a. metoda intervalelor aparent egale,
b. metoda evalurilor sumative.
Descrieri comportamentale
a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
b. scale de evaluare standard mixate (SESM),
c. scale de observare a comportamentului (SOC),
d. scale comportamentale rezumative (SCR).
Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare
a. evaluarea prin alegere forat,
b. tehnica incidentelor critice,
c. listele de responsabiliti,
d. notarea binar,
e. metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii,
f. tehnica feedback 360.
Fiecare din metodele de apreciere amintite se bazeaz pe diferite
proceduri de evaluare, fiecare i are propriile avantaje i dezavantaje, una
este mai potrivit pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

11

Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Ed. All Beck, Bucureti, 2000.

Capitolul II

30

Scalele de evaluare sunt printre cele mai populare sisteme de

apreciere a persoanelor. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s
aprecieze gradul n care un individ posed o anumit calitate sau nu. Principiul
de baz const n evaluarea indivizilor separat, la fiecare aspect dintr-un
grupaj ce cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei profesii.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Peterson n anii 1922, fiind
larg utilizate n experimentele de psihologie general. Ele constau din
atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i
linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple
cifre. Indiferent de forma lor, ele se bazeaz pe atribuirea de calificative
conform unor standarde externe.
Scalele de evaluare cu pai multipli constau din alctuirea unor liste de
aspecte, fiecare detaliat pe cteva grade.
Scalele standardizate utilizeaz un set de repere standard, persoane,
utilizate ca exemple sau ancore pentru comparare.
Scala pe puncte const dintr-o list de adjective sau atribute, iar
evaluatorul trebuie s le marcheze pe cele care sunt definitorii pentru
persoana evaluat.
Sisteme de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi
care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul este o ierarhizare n care
cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 etc.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit const n scrierea
numelor celor evaluai pe cte un bileel, apoi se cere evaluatorului s le
ierarhizeze conform unui anumit criteriu, de la cel mai bun la cel mai slab.
Sistemul comparrii pe perechi este o tehnic sistematic de
comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe
nsuiri sau pe baza eficienei profesionale globale.
Sistemul distribuirii forate atunci cnd numrul persoanelor este foarte
mare i nu se pretinde realizarea unei discriminri foarte fine se poate folosi
aceast metod. Evaluatorului i se cere s respecte distribuia gaussian i s
ncadreze fiecare subiect ntr-o clas n baza unor procente de distribuire.
Sistemul comparrii ntre grupuri este folosit atunci cnd se lucreaz
cu mai multe grupuri, pentru a nu apare diferene de evaluare ntre persoane.
Se identific mai nti oamenii cheie din fiecare grup, acetia sunt evaluai,
iar apoi sunt folosii ca puncte de referin pentru evaluarea celorlali membri
ai grupurilor.
Liste prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, ele
constnd n liste de comportamente descriptive din care trebuie selectate pe
acelea considerate caracteristice persoanei evaluate.

Capitolul II

31

Metoda intervalelor aparent egale recurge la o list care cuprinde un

set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub
form de propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai
potrivit persoana deintoare a postului respectiv. Evaluatorul selecioneaz
afirmaiile raportndu-le la persoana evaluat.
Metoda evalurilor sumative rspunsurile la itemii unei fie de
apreciere pot fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice, n final
obinndu-se o cot de evaluare prin nsumarea categoriilor de rspunsuri
alese de evaluator.
Descrierile comportamentale
Scalele cu ancore comportamentale evaluatorul noteaz
comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii
activitii sale de munc. Expectana nu este altceva dect o estimare bazat
pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic.
Scalele de evaluare standard mixte apar sub forma unei liste de
descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorul trebuie
s noteze dac persoana evaluat este superioar, inferioar sau identic cu
exemplele.
Scalele de observare a comportamentului utilizeaz seturi
comportamentale specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n diferite
dimensiuni. Evaluatorul trebuie s estimeze frecvena cu care se manifest
comportamentele respective la persoana evaluat.
Alte metode de evaluare
Evaluarea prin alegere forat const n solicitarea evaluatorului de a
selecta dintr-un grupaj de nsuiri sau propoziii afirmative a unui numr fixat
anterior.
Tehnica incidentelor critice const n colectarea de evenimente sau
ntmplri semnificative care au dus la elaborarea unor strategii de rezolvare
i la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri particulare.
Lista de responsabiliti const ntr-un grupaj de cerine care revin
unui anumit loc de munc, iar persoana evaluat este comparat cu fiecare
item.
Notarea binar const n selectarea i identificare unor itemi
comportamentali pe baza crora se construiete o fi de apreciere cu o scal
pe cinci puncte pe care evaluatorii sunt pui s noteze msura n care celui
mai bun, respectiv celui mai slab profesionist, i se poate atribui un anumit
comportament. Se selecteaz apoi cei mai discriminativi itemi pentru a intra n
construcia fiei finale.

Capitolul II

32

Metoda Zapan elaborat de Gh. Zapan, const n aprecierea de ctre

ficare membru al grupului a celor mai slabi i a celor mai buni din grup.
Tehnica Feedback 360 persoana evaluat este apreciat de
superiori, de colegi, subalterni la care se adaug i o autoevaluare.
Este greu de spus despre o metod c este mai bun dect alta, fiecare
din acestea fiind folosite cu mai mult sau mai puin succes, n funcie de
necesitile evalurii. Fiecare metod are propriile avantaje i dezavantaje, dar
eficiena unui sistem de evaluare depinde de mai muli factori, cum ar fi:
pregtirea sesiunii de evaluare, modul de construire a scalelor, pregtirea
evaluatorilor etc.
2.2. Instrumente folosite n evaluare
Se poate spune c o metod este un ansamblu de aciuni practice i/sau
intelectuale care se desfoar conform unui plan, pentru atingerea unui
anumit scop, urmrindu-se evitarea greelilor.
Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de
captare a informaiilor, care se interpune ntre cercettor i realitatea studiat.
n mod obinuit, un instrument de evaluare conine dou componente:
a. un set de variabile stimuli (calitile care se evalueaz);
b. un pattern de rspunsuri posibile (valori care se pot obine dup utilizarea
instrumentului).
Principalele atribute avute n vedere atunci cnd se apreciaz un
instrument de msur sunt validitatea i fidelitatea. Validitatea arat ct de
bine msoar instrumentul ceea ce trebuie s msoare, iar fidelitatea indic
dac instrumentul realizeaz msurtori consistente, adic relativ neafectate
de erori de msur.
Cele dou caracteristici avute n vedere au fost studiate mai ales pentru
testele psihologice, datorit faptului c acestea sunt standardizate, n sensul
c sunt administrate n aceleai condiii i scorurile lor sunt calculate cu
aceeai formul pentru toi subiecii. Atunci cnd un instrument este
standardizat se poate presupune c el msoar aceeai nsuire la toate
persoanele examinate cu ajutorul lui i, prin urmare, are sens s se analizeze
dac ceea ce msoar el este ceea ce se dorete s se msoare i dac
msoar cu precizie.
Definiiile i formulele de calcul pentru validitate i fidelitate au fost
propuse de teoria testelor psihologice, dar ele sunt valabile i pentru alte
instrumente de msur (interviuri structurate, chestionare, scale de evaluare).

Capitolul II

33

Principalele instrumente folosite n evaluare sunt: chestionarul, testele

psihologice, testele de cunotine, interviul, observaia.
Chestionarul
Un chestionar este un ansamblu de ntrebri scrise i/sau imagini, alese
i aranjate astfel nct s serveasc obinerii de informaii despre o tem
fixat, i au rolul de a determina din partea celui care rspunde un
comportament verbal sau non-verbal ce se nregistreaz n scris12.
Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat.
Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice, iar altele servesc n
cadrul anchetelor, pentru culegerea de informaii. Comportamentul declanat
de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul, fiind
influenat de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat,
personalitatea celui ce administreaz chestionarul, situaia n care se
rspunde la ntrebri, structura chestionarului.
Orice chestionar se compune din:
- consemn;
- ntrebri.
Consemnul reprezint instruciunile care se dau persoanelor care
rspund la chestionar. Ele sunt pregtite naintea administrrii chestionarului
i sunt prezentate ntr-o manier identic tuturor subiecilor.
Sub denumirea de ntrebare, ntr-un chestionar pot figura att ntrebri
propriu-zise, ct i afirmaii fa de care cel care rspunde trebuie s-i
manifeste acordul sau dezacordul, propoziii n care trebuie s se completeze
unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate.
Majoritatea ntrebrilor din chestionar au drept scop s obin informaii de la
subiect cu privire la ceea ce se dorete s se evalueze sau despre tema
cercetat.
Chestionarele pot fi administrate oral sau n scris, individual sau colectiv.
Testul psihologic
Evaluarea psihologic are drept scop s aprecieze individul, n general
n legtur cu una sau mai multe probleme specifice, cum sunt: funciunile
intelectuale, trsturile de personalitate, aptitudinile speciale, problemele de
sntate, dificultile de nvare, comportarea colar, diverse variabile
emoionale i sociale. Ea a aprut odat cu testele de inteligen, la nceputul

12

Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.

Capitolul II

34

acestui secol. S-a dezvoltat pe msur ce au fost elaborate testele de

personalitate, educaionale i vocaionale, din necesitatea de a se pune la
punct proceduri statistice care s permit crearea, analizarea i mbuntirea
testelor.
Pentru evaluarea psihologic a persoanei se pot folosi mai multe tehnici:
- observarea comportamentului;
- limbajul corpului;
- testele i chestionarele psihologice;
- anamneza;
- produciile spontane;
- analiza performanelor, etc.
Testarea psihologic reprezint o ncercare de a obine date obiective
care s fie folosite mpreun cu date subiective pentru a lua decizii ct mai
bune referitoare la o persoan. Ea const din administrarea unuia sau mai
multor teste psihologice urmat de interpretarea scorurilor acestora.
Testele psihologice sunt folosite, n principal, pentru a stabili un
diagnostic psihologic, prin evaluarea comportamentului, a abilitilor mintale i
a altor caracteristici de personalitate, pentru a face aprecieri i predicii
referitoare la subieci i pentru a lua decizii asupra persoanelor. n general,
testele predictive i cele pentru decizie se utilizeaz n selecia i evaluarea
profesional, iar cele diagnostice servesc la msurarea unor caracteristici
psihice, fie pentru aprecierea efectelor unui program de instruire, fie pentru
cunoaterea individului de ctre psihologul clinician.
Predicia se refer la estimarea performanei viitoare a individului, de
exemplu la un anumit loc de munc, dar nu numai. Practic, dup cum spunea
A. Anastasi, toate testele psihologice sunt eantioane de comportament pe
baza crora se pot face predicii asupra altor comportamente.
Pe de alt parte, luarea unei decizii corecte se bazeaz de obicei pe
efectuarea unei prognoze asupra consecinelor deciziei. De exemplu, ntr-o
selecie de personal decizia de ncadrare pe un post se ia n urma comparrii
performanelor trecute i actuale ale indivizilor cu un set de condiii,
considerate a fi absolut necesare pentru ndeplinirea muncii respective.
Scopul deciziei este de a identifica acele persoane care vor realiza cele mai
bune performane pe postul pe care vor fi ncadrate. Variabilele care servesc
ca baz pentru decizie i asupra crora sunt fixate condiiile eliminatorii
trebuie s aib valoare predictiv.

Capitolul II

35

n privina definiiei testului psihologic, nu s-a ajuns la un consens,

fiecare autor oprindu-se asupra altor aspecte sau reinnd alte caracteristici.
De exemplu:
- Testul psihologic este o msurtoare obiectiv i standardizat a unui
eantion de comportamente (Anastasi).
- Testul psihologic este o situaie standardizat care genereaz un
comportament semnificativ (Klausnitzer).
- Testul psihologic const dintr-o prob, mai frecvent dintr-o serie de
probe, construite n scopul stabilirii prezenei (sau absenei) unui aspect
psihic, a particularitilor de comportare sau a gradului de dezvoltare
psihic (Roca).
- Un test psihologic este definit prin urmtoarele caracteristici: materiale i
proceduri standardizate; motivaie optim; nregistrare imediat; cotare
obiectiv; norme potrivite i validitate verificat (Dahlstrom).
- Este o prob definit, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru
toi subiecii examinai, cu o tehnic precis pentru aprecierea
succesului i a eecului sau pentru notaia numeric a reuitei. Sarcina
poate s presupun o punere n aplicare fie a cunotinelor achiziionate
(teste pedagogice), fie a funciilor senzorial-motrice sau mintale (teste
psihologice). (Asociaia Internaional de Psihotehnic). Se observ la
aceast definiie excluderea din rndul testelor a construciilor destinate
investigrii personalitii.
- Procedeu standardizat de investigaie psihodiagnostic, punnd n
eviden, prin modaliti de stimulare a subiecilor, comportamente
relevant diagnostice, exploatabile informaional, pe baza comparrii
rezultatelor obinute cu cele aparinnd unor eantioane reprezentative
de persoane aflate ntr-o situaie de examinare identic i care folosete,
n descrierea i explicarea concluziilor, termeni tiinifici specifici teoriei
pe care se bazeaz construcia sa. (Aurel Stan).
Exist mai multe moduri n care se pot clasifica testele psihologice. Dup
modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei s fac pentru a da un
rspuns) testele se pot clasifica n:
teste de eficien (teste intelective):
- teste de aptitudini;
- teste de dezvoltare mintal sau de inteligen;
- teste de cunotine;
- probe de lucru;
- teste situaionale.

Capitolul II

36

teste de personalitate (teste nonintelective):

- chestionare de personalitate;
- tehnici (teste) proiective;
- teste obiective de personalitate.
Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale.
O scal de personalitate este alctuit dintr-o mulime finit de declaraii
descriptive, numite itemi, care sunt relevante pentru o anumit trstur
comun, adic pentru o anumit dimensiune a personalitii, prezent n grade
diferite la indivizi diferii.
Dup coninutul aspectelor cercetate, chestionarele de personalitate pot fi
clasificate astfel (Al. Roca):
- chestionare de adaptare n care subiectul d informaii asupra propriei
conduite, a propriilor triri se mai numesc i inventare de personalitate;
- chestionare de interese;
- chestionare de atitudini.
Chestionarele de personalitate constau, n general, n afirmaii sau
ntrebri, iar persoanei examinate i se cere s i manifeste acordul sau
dezacordul fa de ele. Acestea sunt formulate astfel nct, prin rspunsurile
date, subiectul d informaii asupra strii sale de sntate fizic sau psihic i
a comportamentelor sale specifice n situaii diverse.
Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale.
Fiecare scal este alctuit dintr-o mulime de declaraii descriptive care sunt
relevante pentru starea sau trstura psihic al crei nume figureaz n
denumirea scalei (de anxietate, agresivitate, introversiune/extroversiune etc.).
Chestionarele de personalitate constau, n general, din afirmaii i ntrebri, iar
persoanei examinate i se cere s i manifeste acordul sau dezacordul fa de
ele. Acestea sunt formulate n aa fel nct, prin rspunsurile date, subiectul
d informaii asupra strii sale de sntate fizic sau psihic i a
comportamentelor sale specifice n situaii diverse.
Evaluarea calitilor psihologice, aptitudinilor se realizeaz la angajare, n
vederea restructurrii/promovrii/trimiterii la specializare sau n scop formativ.
Se realizeaz de ctre persoane specializate i este comunicat angajatului
dar i managerului. Servete la o mai bun cunoatere a atuurilor i calitilor,
a punctelor slabe, a ariilor de dezvoltare etc.

Capitolul II

37

Aceste evaluri se fac n cadrul demersului general de dezvoltare a

resurselor umane, angajatul putnd fi consiliat pentru o valorificare optim a
potenialului su i o evoluie ct mai benefic n carier. Aceasta se face
pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz, la care se adaug
treptat diverse competene i abiliti achiziionate pe parcursul evoluiei
profesionale.
Managerii pot folosi aceste evaluri pentru o mai bun cunoatere a
subalternilor.
Testele de cunotine
Este un set de probe sau de ntrebri cu ajutorul crora se evalueaz
nivelul asimilrii cunotinelor i capacitatea de a opera cu ele.
Interviul
Interviul este o form particular de schimb de informaii, n care sunt
implicai un intervievator i unul sau mai muli intervievai.
Exist o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversaie.
Tabel 2.1. Deosebiri ntre interviu i conversaie
Conversaie
Fiecare participant la discuie ntreab
i rspunde, ocupnd cam acelai
interval de timp din ntreaga durat a
convorbirii
Fiecare participant discut liber
despre ceea ce crede sau simte
Unii participani pot ncerca s
schimbe punctele de vedere ale
celorlali
Dac n timpul discuiei unele fapte
sunt relatate cu greeli, cei care le
sesizeaz pot ncerca s le corecteze

Interviu
n majoritatea timpului intervievatorul
ntreab i intervievatul rspunde
Numai intervievatul i face cunoscute
prerile i simurile
Intervievatorul nu ncearc s
schimbe prerile intervievatului
Intervievatorul nu corecteaz nici o
relatare fcut de intervievat

Fiecare participant poate s schimbe

tema discuiei

Intervievatorul controleaz
desfurarea discuiei i ncearc s
evite trecerea la subiecte irelevante
pentru ceea ce se urmrete s se
afle prin interviu

Discuiile pot avea o ncrctur

emoional (pozitiv sau negativ)
puternic

Intervievatorul ncearc s menin o

atmosfer destins, dar serioas

[Sursa: Adaptare dup Neuman, apud. M. Albu, Metode i instrumente de evaluare n psihologie,
Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000]

Capitolul II

38

Interviul servete unuia din urmtoarele scopuri:

- obinerea unei informaii de la persoanele care cunosc un anumit fapt;
- cunoaterea prerilor unei populaii despre un obiect, o persoan, un
grup social, un eveniment etc.;
- identificarea schimbrilor de comportament i/sau de convingeri;
- rezolvarea unei probleme sau luarea unei decizii.
Prin interviu se obin informaii noi i/sau se detaliaz ori se precizeaz
datele culese anterior prin observaii sau chestionare.
Interviul folosit n organizaii servete n primul rnd intereselor companiei,
fiind investigate acele aspecte ale persoanelor care au influen asupra
rezultatelor muncii, celelalte fiind neglijate.
Indiferent de motivul pentru care are loc interviul, intervievatorul are datoria
s stabileasc o relaie de cooperare cu cel intervievat, s ncerce s i ctige
ncrederea. Atmosfera care se creeaz n timpul interviului depinde att de
personalitatea i experiena intervievatorului, ct i de atitudinea
intervievatului, de faptul c acesta a dorit sau nu interviul ori de modul n care
s-a pregtit pentru interviu.
Orice interviu const dintr-o serie de ntrebri i rspunsuri. Tipul
ntrebrilor, formatul lor, precum i ordinea acestora determin gradul de
structurare a interviului.
n interviul nestructurat, ntrebrile sunt cu rspunsuri deschise i nu sunt
construite n prealabil. Intervievatorul i fixeaz doar subiectele pe care
dorete s le abordeze, urmnd s formuleze ntrebrile chiar n timpul
interviului, n funcie de rspunsurile date de cel intervievat.
Interviul structurat se desfoar dup un plan al subiectelor ce vor fi
abordate. Pentru fiecare subiect sunt formulate ntrebrile principale, iar n
funcie de rspunsurile subiecilor, interviul poate fi completat cu alte ntrebri.
Interviul puternic structurat are toate ntrebrile fixate, ele fiind n
majoritate cu rspunsuri nchise.
Interviul puternic structurat standardizat se deosebete de precedentul
prin faptul c toate ntrebrile sunt cu rspunsuri nchise. Aceste rspunsuri
pot fi i scale de evaluare. Un astfel de interviu este de fapt un chestionar oral.
Gradul de structurare al interviului depinde de scopul n care este folosit.
ntrebrile adresate depind de scopul interviului. Ele trebuie s ajute la
completarea informaiilor care au fost obinute din alte surse, la elucidarea
unor neclariti etc.

Capitolul II

39

Observaia
Const n urmrirea atent, conform unui plan, i nregistrarea exact,
sistematic, a caracteristicilor i transformrilor unui obiect ori a diferitelor
manifestri ale unui individ sau grup de persoane, mpreun cu contextul n
care au loc. Observarea poate fi simpl, sau se poate servi de instrumente,
pentru amplificarea sau completarea simurilor observatorului, sau pentru
nregistrarea faptelor n vederea analizei lor ulterioare.
Dup R. Mucchielli, pentru a se putea face interpretri corecte, orice
observaie efectuat asupra unor persoane trebuie s ndeplineasc trei
condiii:
1. comportamentele i atitudinile s fie observate cu atenie, s fie notate i
descrise aa cum se prezint, ntruct sensul lor real este de multe ori
ascuns;
2. s se ncerce s se surprind contextul n care se produc
comportamentele observate, astfel nct s se poat identifica
semnificaia situaiei respective pentru persoana observat.
3. Observatorul s dispun de empatie pentru a putea nelege tririle
subiectului.
Este important de asemenea s se efectueze mai multe observaii, n condiii
variate, pentru a se putea distinge o manifestare caracteristic persoanei
observate de una ntmpltoare, deoarece comportamentul poate diferi mult
de la o situaie la alta.
Un instrument de evaluare este util numai dac rezultatele pe care le
furnizeaz permit predicia performanelor profesionale pe acel post, adic
dac are o validitate predictiv.
Predictor este orice mijloc verificat tiinific, capabil s ne spun ceva
despre performanele profesionale viitoare ale unui individ (ex. date
biografice, rezultate la teste, date de interviu etc.). Condiia esenial ca o
metod de selecie s fie predictiv este ca ea s posede validitate, adic
ntre instrumentul de predicie respectiv i performanele profesionale s
existe o corelaie semnificativ.
Este destul de greu de stabilit o ierarhie a instrumentelor i metodelor de
evaluare n funcie de validitatea lor predictiv. Rezultatele obinute de diverse
cercetri avnd ca obiectiv validitatea predictiv difer de la un autor la altul,
fiind influenate de organizaiile, posturile i instrumentele sau metodele avute
n vedere.

Capitolul II

40

De exemplu, R.R. Reilly i G.T. Chao,13 comparnd opt metode de

evaluare folosite n selecie (formularul de angajare, evaluarea fcut de egali,
interviul, auto-evaluarea, referinele, nivelul de studii, aprecierea fcut de
experi i tehnicile proiective) cu testele standardizate de abiliti, considerate
de ei ca avnd cea mai bun validitate predictiv, au constatat c numai
formularul de angajare i evaluarea fcut de egali dau rezultate apropiate de
cele ale testelor.
n schimb, N. Schmitt i R. Noe au stabilit urmtoarea ierarhie a
metodelor i instrumentelor de evaluare:
cu validitate predictiv foarte bun: probele de lucru, centrele de
evaluare, evaluarea fcut de egali;
cu validitate predictiv moderat: teste de abiliti cognitive i de
aptitudini speciale, probele de aptitudini fizice, informaiile biologice i
autoevalurile;
cu validitate predictiv sczut: chestionarele de personalitate,
chestionarele de interese, interviul, referinele i nivelul de studii.
n legtur cu valoarea predictiv sczut a chestionarelor de personalitate
se impune o observaie. Pentru unele posturi, performane superioar n
munc este asociat cu scoruri medii ale unor scale de personalitate, nu cu
cele mari sau mici, adic relaia dintre scale i performana profesional nu
este liniar. Acest fapt explic valoarea sczut a coeficientului de validitate.
Mai trebuie menionat c i n cazul n care un chestionar de personalitate nu
ofer o validitate predictiv foarte bun n ansamblu, scale particulare din
acestea pot oferi predicii foarte bune pentru anumite componente legate de
personalitate.
Pentru alegerea instrumentelor folosite n evaluarea performanelor exist
n principal dou ci. Ambele pornesc de la analiza muncii, i mai precis de la
descrierea postului. Pe baza sarcinilor i a responsabilitilor cuprinse n
descrierea postului se identific aspectele care trebuie avute n vedere atunci
cnd se stabilete dac o persoan care ocup postul respectiv are sau nu
succes profesional. Aceste aspecte pot fi legate de:
- producie (cantitate, calitate);
- comportamentul n munc;
- felul n care este apreciat performana de ctre superiori, colegi.

13

M.Albu, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.

Capitolul II

41

Atunci cnd se urmrete selecia sau evaluarea potenialului unei

persoane n vederea promovrii sau a ocuprii altui post este necesar s se
foloseasc instrumente care s asigure predicia performanelor. Prima
modalitate de a face acest lucru pornete de la specificaiile postului, dup
care, pentru fiecare criteriu se caut sau se construiete un instrument care s
asigure predicia performanei. A doua metod este de a folosi instrumente
sau metode despre care se tie c pot prezice succesul n munc pentru
postul respectiv.

Capitolul III

EVALUAREA POTENIALULUI DE PERSONAL

3.1. Descrierea cercetrii

Cercetarea are n vedere o evaluare a potenialului angajailor, iar
aceasta a constat n aplicarea unor teste psihologice (Bateria DAT, Inventarul
de personalitate SOSIE), a unui chestionar, i a unui interviu.
Au fost evaluate 174 de persoane cu studii superioare, de ambele sexe,
deinnd funcii de conducere sau posturi de rspundere din societate.
Deoarece evaluarea a avut drept scop evidenierea potenialului, vrsta
persoanelor a fost cuprins ntre 23 i maxim 40 de ani.
Cercetarea i-a propus ca pornind de la datele colectate cu acest prilej
s efectueze un studiu asupra validitii unor factori din componena
inventarului de personalitate SOSIE care se refer la potenialul de conducere,
precum i a scalei de leadership, aa cum a fost ea conceput. Pentru
aceasta am comparat rezultatele obinute la chestionarul de personalitate cu
un chestionar cu rspunsuri deschise, tip eseu, care a fost administrat
persoanelor evaluate.
Din totalul de 174 persoane evaluate, din diverse motive unele nu au
completat chestionarul-eseu privind cariera, iar altele pentru c nu au
participat la testarea psihologic. Din cele 151 de persoane rmase au mai
fost eliminai cei care nu au rspuns la ntrebarea privind promovarea i cei
care au dat rspunsuri ambigue, care nu puteau fi interpretate, de exemplu:
conform pregtirii, post n departamentul ..., etc. n acest fel n final au rmas
doar 124 de persoane. Repartiia pe sexe este redat n tabelul i graficul de
mai jos. Dup cum se poate observa ponderea este destul de echilibrat:
48,4 % femei i 51,6 % brbai.

Capitolul III

43

Distributia pe sexe a persoanelor evaluate

60
64

Feminin

Masculin

Tabelul i figura 3.1. Distribuia pe sexe a persoanelor evaluate

Feminin
Masculin
Total

Frecvena
60
64
124

Procente
48,4
51,6
100,0

3.2. Instrumentele folosite

Pentru evaluare s-au folosit: Inventarul de personalitate SOSIE, Bateria
de teste DAT, Chestionarul-eseu privind cariera, formular de autoprezentare,
interviu.
Din aceste probe, cercetarea noastr a folosit doar inventarul de
personalitate i chestionarul.
I. Chestionarul
A fost conceput sub forma unui eseu privind cariera, prin care trebuia s
se rspund la cinci ntrebri referitoare la activitatea persoanelor n cadrul
firmei, referitoare la postul ocupat, realizrile, planurile de viitor, felul prin care
intenioneaz s realizeze aceste planuri, etc. Dintre acestea, pentru cercetare
pe care o ntreprindem am preluat rspunsurile persoanelor la ntrebarea
referitoare la tipul de post dorit n urmtorii ani de ctre subieci.

Capitolul III

44

II. Inventarul de personalitate SOSIE

SOSIE s-a nscut din cele trei inventare ale lui L.V. Gordon:
GPP-I14 care evalueaz 9 trsturi de personalitate;
SIV15 care evalueaz 6 valori interpersonale;
SPV16 care evalueaz 6 valori personale.
Combinarea celor trei inventare a permis asocierea n cadrul aceluiai
instrument a unor factori de personalitate i stabilirea unor stiluri de
comportament reieite din analiza factorial.
Trsturile de personalitate reprezint resursele proprii individului,
potenialitile pe care le va utiliza n activitatea sa profesional.
Personalitatea este mai mult sau mai puin afirmat n funcie de vrst. Astfel,
n cazul unui subiect tnr, va trebui ntotdeauna s ne ntrebm dac a atins
deplina sa maturitate.
Valorile sunt elemente motorii, surse de motivare sau de mobilizare care
inspir n mare parte reaciile i comportamentele indivizilor n munc. Mediul
permite satisfacerea unor ateptri, iar cteodat le frneaz. Poate chiar s
existe incompatibilitate sau conflict. Astfel, performanele i reuita n munc
se ntmpl, uneori, s fie afectate.
Cunoaterea valorilor unei persoane ne permite s ne asigurm c
postul, ntreprinderea sau orientrile care i vor fi propuse i vor conveni, i
deci nu vor exista probleme deosebite n acest sens, iar persoana va putea s
ofere un randament mult mai ridicat n ceea ce privete munca sa.
Dimensiunile evaluate n acest chestionar sunt grupate n dou tipuri:
personalitate i valori, care au fost regrupate empiric n patru axe pentru
uurarea interpretrii rezultatelor.
Astfel, pe axa Dimensiuni personale sunt regrupate cinci trsturi de
personalitate ale GPP-I: Ascendena, Stabilitate emoional, Stima de sine,
Dinamismul i Perseverena, reprezentnd indicatori ai comportamentului
persoanei.
Pe axa Aspiraii intervin trei valori interpersonale ale SIV:
Consideraia social, Libertatea de aciune, Interesul pentru alii, care se
manifest n relaia cu ceilali, i dou valori personale ale SPV: Challengeul personal i Varietate/Noutate. Acest ansamblu de valori indic ateptrile
proprii individului.

14

Gordon Personal Profile-Inventory.

Survey of Interpersonal Values.
16
Survey of Personal Values.
15

Capitolul III

45

Pe axa Munc sunt regrupate ndeosebi patru valori personale:

Materialismul, Implicare/Decizie, Organizare/Metod i Claritatea obiectivelor,
indicnd ateptrile pe care persoana le are n activitatea sa, cu dou trsturi
de personalitate: Circumspecia i Curiozitatea de spirit care completeaz
ateptrile precedente prin dou trsturi manifeste ale comportamentului n
munc.
n fine, axa Schimbrile fac s intervin dou trsturi de
personalitate: Sociabilitatea, Acceptarea celorlali, i trei valori evideniate n
relaii, i anume Cutarea aprobrii, Conformismul i Gustul puterii.
La realizarea adaptrii n limba romn s-au modificat o serie de
denumiri ale factorilor astfel nct ele s reprezinte ct mai bine ceea ce
definete factorul respectiv. Redm n tabelul 3.2. echivalena termenilor
francezi cu cei romneti.
Tabel 3.2. Corespondena denumirii factorilor
SOSIE
Ascenden
Stabilitate emoional
Stima de sine
Dinamism
Perseveren
Consideraie social
Libertate de aciune
Interes pentru alii
Challenge personal
Varietate/Noutate
Materialism
Implicare/Decizie
Organizare/Metod
Claritatea obiectivelor
Circumspecie
Curiozitate de spirit
Sociabilitate
Acceptarea celorlali
Cutarea aprobrii
Conformism
Gustul puterii

Varianta romn
Afirmare/Ascenden
Stabilitate/Autocontrol
Autovalorizare/Stima de sine
Energie/Dinamism
Autodisciplin/Perseveren
Recunoatere social/Consideraie
Libertate de aciune i decizie
Sprijin acordat altora/Suport
Obiective nalte/Autodepire
Noutate/Varietate
Avantaje immediate/Valori material
Convingeri proprii/Implicare
Mediu structurat/Organizare
Obiective clar definite
Circumspecie/Prevedere
Curiozitate/Deschidere
Extraversiune/Sociabilitate
ncredere/Toleran
Sprijin din partea altora/Aprobare
Norme de conduit/Conformism
Poziii de conducere/Putere

Capitolul III

46

Pentru realizarea evalurii de potenial, factorii au fost mprii n patru

scale care au urmrit dou direcii principale de evaluare: potenialul i
disponibilitatea pentru formare/dezvoltare i direcii de orientare i stiluri de
comportament/management.
I. Potenialul i disponibilitatea pentru formare a cuprins dou scale:
- Raionament potenial intelectual general;
- Autodezvoltare disponibilitate pentru formare.
II. Direcii de orientare i stiluri de comportament/management a cuprins
3 scale:
- Leadership influen i dinamism;
- Mediere deschidere i control;
- Execuie conformitate i aplicare.
Pentru cercetarea de fa am avut n vedere n special scala de
Leadership care a fost compus din urmtorii factori:
Ascenden (A)
Sociabilitate (S)
Dinamism (E)
Independen (IN)
Conducere (CD)
3.3. Interpretarea rezultatelor
Rspunsurile subiecilor la ntrebarea privind postul dorit n urmtorii ani
au fost directe i deschise ele au fost folosite pentru realizarea corelaiilor cu
factorii inventarului de personalitate, cu scopul de a vedea care este legtura
dintre dorina de promovare i celelalte trsturi ale personalitii.
Pentru nceput am studiat dac exist o corelaie ntre sexul persoanelor
i dorina de promovare/conducere. n tabelul 3.3. sunt prezentate distribuiile
pe sexe ale rezultatelor la chestionar. Tabelul 3.4. prezint rezultatele
corelaiei, care este nesemnificativ, ceea ce nseamn c nu exist nici o
legtur ntre dorina de conducere i componenta sex.

Capitolul III

47

Tabel 3.3. Distribuia pe sexe a rezultatelor la chestionar

CHEST
acelai post promovare
Feminin
26
34
SEX
Masculin
24
40
Total
50
74

Total
60
64
124

140

124

120
100
74

80

64

60

50

60
40

40

34
26

24

20
0
Feminin

Masculin
Acelai post

Promovare

Total
Total

Fig. 3.2. Distribuia pe sexe a rezultatelor la chestionar

Tabel 3.4. Corelaia ntre rezultatele chestionarului i variabila sex

SEX
CHEST

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)

SEX
CHEST
1.000
.059
.
.512
.059
1.000
.512
.

Capitolul III

48

Urmtoarea etap a studiului nostru a constat n evidenierea corelaiilor

dintre rezultatele chestionarului i factorii de personalitate ai Inventarului
SOSIE. Rezultatele obinute sunt prezentate n Anexa II, tabelele 1 i 2.
Tabelul 1 din anexa II prezint corelaiile puternice, semnificative statistic
dintre factorii de personalitate i dorina de promovare. S-au pus n eviden
corelaii cu urmtorii factori:
Ascenden (A) descrie capacitatea de afirmare, ncrederea n sine,
iniiativ i capacitate de influenare, persoanele care joac roluri active
ngrupuri.
Stabilitate emoional (SE) caracterizat prin autocontrol, controlul
emoiilor i al tensiunilor interioare, stabilitate. Exist o corelaie
negativ cu acest factor, ceea ce ar nsemna o anumit instabilitate
emoional ca fiind caracteristic pentru persoanele cu dorin de
promovare. Credem c aceasta reprezint mai degrab un
temperament asemntor celui coleric, cu unele ieiri brute de
mnie/furie, descrcri de energie nervoas, mai degrab dect o
instabilitate emoional caracterizat prin hipersensibilitate, anxietate,
ncordare.
Sociabilitate (S) extraversiune, uurina n stabilirea de contacte
sociale i n munca cu ceilali.
Dinamismul (E) energie, disponibilitate pentru efort, activism, tempou
ridicat, capacitate bun de mobilizare.
Independen (IN) tendina de afirmare independent, fr susinere,
libertatea de aciune i decizie, dreptul de a face ce vrea. n acest caz
exist de asemenea o corelaie negativ, ceea ce poate prea
surprinztor la prima vedere. Dac avem n vedere ns c un lider are
nevoie s se consulte i cu alii atunci cnd ia o decizie, c cel mai
apreciat model de leadership este cel democratic, care presupune
colaborarea cu alii, c independena nseamn de multe ori i
nclcarea regulilor, ceea ce un lider nu-i poate permite, atunci aceast
corelaie negativ devine mai uor de neles. Credem c este vorba
mai degrab de o limitare a dreptului de a face ce vrea, sau cum l taie
capul.
Acetia sunt factorii care au prezentat corelaii puternice cu rezultatele
chestionarului. Dup cum se poate observa i din scurta lor descriere, toi sunt
importani pentru definirea personalitii de lider, reprezentnd trsturi
definitorii pentru aceasta. Alturi de aceti factori exist alii care dei prezint
corelaii importante acestea nu sunt semnificative statistic (Anexa II,Tabelul 2).

Capitolul III

49

Totui ei contribuie cu informaii suplimentare de aceea i redm n continuare:

Perseverena (R) - autodisciplin, responsabilitate, asumarea i
urmrirea sarcinilor n curs de realizare. n acest caz exist o corelaie
negativ. Considerm c este vorba nu de o neasumare a
responsabilitii ci mai degrab de faptul c un lider este cel care
distribuie sarcinile i responsabilitile, urmrind mai puin realizarea lor
direct ct mai ales rezultatele finale.
Circumspecie (C) - prevedere, reflecie i deliberare n luarea deciziilor
i a iniiativei, caracterizeaz persoanele extrem de prudente, care
reflecteaz ndelung nainte de a lua decizii, crora nu le place s-i
asume riscuri. Corelaia negativ din acest caz este de neles dac
avem n vedere c n general, un lider, nu-i poate permite deliberri
nesfrite i amnarea deciziilor, asumarea de riscuri fiind inerent
oricrei funcii de conducere, acesta fiind cu att mai mare cu ct poziia
este mai nalt.
Stima de sine (SS) autovalorizarea, ncredere n sine. Se traduce prin
existena unei reprezentri pozitive despre sine, despre propriile
realizri, despre rolul i capacitile proprii. Permite angajarea individului
fr probleme n relaiile sociale i n aciune.
Conducere (CD) gustul puterii, al exercitrii influenei sau autoritii,
dirijarea altor persoane, autoritatea asupra acestora, poziia de
conducere.
Dup cum se poate observa, dei au corelaii mai sczute, totui aceti
factori sunt definitorii pentru poziia de conducere.
O alt corelaie puternic ntre rezultatele chestionarului i cele ale
inventarului de personalitate o gsim n cazul scalei de Leadership. Aceast
scal a fost construit pe baza factorilor din test, la fel ca i celelalte
(autodezvoltare, mediere, execuie) ele neexistnd n inventarul original.
Avnd n vedere c scopul evalurii a fost cel de a identifica potenialul
persoanelor, aceste scale au fost construite astfel nct s asigure
identificarea direcii de orientare sau stiluri comportamentale cu valoare
predictiv. Faptul c exist o corelaie ridicat demonstreaz validitatea scalei,
ea fiind alctuit din patru factori care prezint corelaii puternice (ascendena,
sociabilitatea, dinamismul, independena) i doar unul care prezint o corelaie
mai redus (conducere).

Capitolul III

50

Alte dou scale (mediere, execuie) prezint corelaii importante dar fr

semnificaie statistic. Faptul c aceste corelaii sunt negative se poate explica
prin faptul c poziia de lider este aproape opus celei de executant, accentul
n primul caz punndu-se pe mai ales pe luarea deciziilor, i transmiterea
acestora, de ndeplinirea lor ocupndu-se persoanele cu funcii de execuie. n
cazul celei dea doua scale, cea de mediere, care de asemeni prezint o
corelaie negativ, credem c este vorba de specificul funciei de conducere
care presupune mai puin un control strict al sarcinilor ci mai degrab a
rezultatelor acestora.

CONCLUZII

Evaluarea potenialului personalului este o activitate important a

procesului de evaluare a performanelor, tocmai prin implicaiile pe care le are.
Dac n cazul evalurilor se apreciaz activitatea trecut, n aprecierile de
potenial se evalueaz ce va fi n viitor, i pe aceast baz se iau decizii. De
aceea este de cea mai mare importan ca instrumentele folosite n astfel de
evaluri s fie de cea mai bun calitate, pentru a putea garanta o evaluare
corect. n acest sens unul din cele mai importante criterii n msurarea
preciziei instrumentelor este validitatea lor. Tocmai de aceea n studiul
nostrum ne-am propus validarea, fie i parial, a unui astfel de instrument.
Concluziile pe care le putem desprinde n urma acestei cercetri arat
c exist o corelaie puternic ntre dorina de promovare exprimat deschis
prin intermediul chestionarului i o serie de factori care msoar diversele
trsturi de personalitate, cum ar fi: ascendena, stabilitatea emoional,
sociabilitatea, dinamismul, independena, responsabilitatea, circumspecia,
stima de sine, comanda. Chiar dac corelaiile nu sunt ntotdeauna foarte
puternice, se poate observa c aceti factori sunt definitorii pentru
personalitatea unui lider. Aparent surprinztor, faptul c tocmai factorul care
msoar gustul puterii, nu a avut o corelaie puternic cu rezultatele testului,
s-ar putea datora mrimii insuficiente a lotului de persoane. n acest sens
considerm c o evaluare efectuat pe un lot mult mai mare de persoane,
preferabil peste 300, ar putea aduce o serie de clarificri n acest sens. De
asemeni, pentru a putea realiza o discriminare mai bun, ar fi util ca rspunsul
afirmativ la dorina de promovare s fie ncadrat de subieci pe o scal, n
funcie de intensitatea acesteia. Acest lucru ar permite comparaii mult mai
fine i ar putea clarifica i o serie de corelaii care nu apar ca semnificative
statistic.

Concluzii

52

Unul din cele mai importante rezultate obinute este acela de confirmare
a validitii scalei pentru leadership, cu componentele sale: ascendena,
sociabilitate, dinamism, independen, comand, factori care de asemeni au
corelaii puternice cu rezultatele chestionarului. Corelaia negativ, dei fr
semnificaie statistic, confirm i scala de execuie ca fiind optim alctuit, ea
fiind de fapt la polul opus celei de leadership.
Un alt aspect care merit de reinut este faptul c principalele
componente ale leadership-ului, i cele care au obinut i cele mai mari
corelaii sunt factori temperamentali, energetici (ascendena, stabilitatea
emoional, sociabilitatea, dinamismul), care in mai curnd de constituie i
ereditate, i nu factori care in de motivaie, sisteme de valori (independena).
Acest fapt d o nou perspectiv asupra capacitii de leadership, ca fiind
determinat mai curnd de factori nnscui i mai puin de ceea ce se
acumuleaz n timp.
n final apreciem c prin studiul nostru am reuit s artm valoarea de
instrument de predicie a performanei a inventarului SOSIE care, folosit alturi
de alte instrumente, poate oferi o bun evaluare a potenialului personalului.
Totodat trebuie menionat validitatea scalei de leadership, care face ca
aceasta s poat fi utilizat nu doar n evaluarea performanei ci i n selecia
personalului, att la angajare, ct i mai trziu.

Anexa 1

Rezultatele obinute de persoanele evaluate la Inventarul de Personalitate SOSIE i la chestionar

Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Sex
F
M
M
M
M
M
F
M
M
M
F
F
M
F
M
F
M
F
F
F
M
M
M
F
F
F
F
M
M
F

A
3
6
1
4
7
4
5
5
6
8
7
5
4
5
6
6
6
3
5
5
4
7
9
2
7
5
6
5
5
5

R
4
7
3
4
7
7
6
5
5
5
6
4
8
2
4
7
7
5
4
7
5
5
5
9
5
7
6
8
5
7

SE
4
7
10
8
4
5
5
5
7
4
3
6
6
3
5
7
5
4
3
5
7
8
5
8
6
5
7
8
5
8

S
5
4
1
2
6
5
7
5
6
7
8
5
4
10
6
5
5
4
8
5
6
5
5
3
5
7
3
4
7
3

C
5
7
6
5
4
6
6
6
5
3
6
4
8
3
6
8
8
5
9
8
3
7
6
7
5
5
6
6
2
5

O
3
5
1
6
5
5
9
5
6
6
7
1
7
2
5
6
7
6
3
6
5
7
7
3
6
6
7
7
7
6

RP
3
4
3
7
6
5
6
5
10
8
6
2
9
6
7
5
5
4
6
5
8
7
5
7
5
4
6
5
6
8

E
7
7
1
4
5
8
7
5
3
4
6
6
2
9
2
6
7
7
5
4
5
7
5
2
7
5
10
7
4
5

SS
3
8
1
4
6
5
6
4
8
8
8
4
5
5
5
8
5
3
4
5
5
8
8
4
6
8
5
8
5
6

PR
5
8
8
4
5
7
3
4
2
6
5
4
5
5
6
2
5
4
5
2
5
4
8
6
3
5
6
4
6
8

RS
2
6
5
3
3
6
5
5
6
10
7
6
5
6
3
8
5
7
3
8
3
6
3
3
5
5
3
6
8
8

VA
4
4
4
5
4
5
4
5
5
8
7
4
7
7
6
4
4
5
4
5
10
5
4
5
9
5
4
5
9
8

DE
8
5
1
6
5
5
5
6
5
7
4
9
6
9
4
6
5
7
4
6
4
9
6
7
10
3
6
6
5
4

OG
5
4
7
5
7
4
7
7
7
1
5
3
5
4
5
7
6
5
6
6
4
4
3
5
1
6
3
4
4
2

OS
8
5
6
8
7
6
8
4
5
2
5
7
4
3
8
5
7
4
9
5
3
5
8
6
3
9
9
7
1
3

DP
6
6
8
6
4
6
6
6
5
5
5
4
1
8
7
7
2
4
7
5
4
4
5
7
3
7
2
2
5
7

CO
4
3
5
5
6
6
8
8
8
3
3
8
6
4
3
8
7
5
6
4
3
5
7
4
2
6
8
8
7
4

CS
5
5
4
2
7
9
5
6
5
6
7
3
1
9
8
3
4
6
7
8
6
4
4
7
9
3
2
4
4
3

IN
6
5
8
6
2
3
3
5
1
6
5
6
7
4
8
4
5
3
6
4
8
7
5
6
6
8
6
6
6
6

BU
5
3
7
9
5
3
9
5
9
2
5
4
7
8
4
4
3
7
6
7
4
1
1
6
3
8
8
3
7
7

CD
7
9
1
3
9
5
2
3
4
10
6
6
7
2
3
5
9
5
2
5
6
9
8
3
8
1
4
6
3
4

PI
5,0
4,0
5,5
7,0
4,0
7,0
4,5
4,0
5,0
7,5
7,5
4,0
7,5
4,5
6,5
4,5
6,5
5,0
8,0
6,5
6,0
6,0
7,5
7,0
4,5
8,0
6,0
4,0
7,0
8,5

R
3,5
3,5
4,3
6,3
3,3
6,3
3,3
3,3
4,3
6,8
5,8
4,0
5,5
3,8
6,3
4,0
5,8
4,5
7,5
6,0
5,8
5,5
6,5
5,5
3,3
7,0
5,5
3,5
6,5
7,5

L
5,4
6,2
1,4
3,6
6,8
5,4
5,2
4,6
5,0
7,0
6,6
5,8
5,4
5,8
4,2
5,2
7,2
5,2
4,8
5,0
5,6
7,0
6,6
2,8
7,0
4,4
6,4
6,2
5,0
4,2

M
3,8
6,0
4,6
6,0
5,2
5,6
6,4
5,2
6,6
5,2
5,6
3,4
7,6
3,2
5,4
6,6
6,4
4,8
5,0
6,2
5,6
6,8
5,6
6,8
5,4
5,4
6,4
6,8
5,0
6,8

D
5,0
5,3
2,5
5,2
4,4
6,2
6,1
5,0
5,0
6,7
6,3
5,2
5,1
5,9
4,1
6,0
6,0
6,4
4,6
6,1
4,6
6,9
5,7
4,4
6,5
5,4
6,3
5,9
6,2
6,6

E
5,2
5,2
5,4
5,4
6,2
5,8
7,0
6,0
6,0
2,8
5,0
5,2
6,2
3,2
5,2
7,0
7,0
4,8
6,8
6,0
3,6
5,2
5,8
6,2
3,2
6,6
6,4
6,6
3,8
4,2

CHEST
P
P
A
A
P
P
P
A
P
P
P
P
P
P
P
A
P
P
A
A
P
P
P
A
A
P
A
A
A
A

Nr.
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70

Sex
F
F
M
M
M
M
M
F
F
F
M
M
F
F
F
M
M
M
F
F
M
M
F
F
M
F
F
M
M
M
M
F
M
F
M
F
F
F
F
F

A
6
5
8
3
6
8
5
5
5
7
6
6
3
7
6
7
7
4
7
6
6
6
6
9
10
10
3
4
5
5
4
4
3
1
6
4
3
3
9
5

R
4
6
5
4
7
3
7
4
3
5
7
6
6
7
7
4
7
5
4
7
2
5
7
5
2
3
7
6
5
1
5
8
9
6
5
9
5
4
5
5

SE
5
5
5
6
8
1
7
6
5
5
6
7
8
4
8
5
6
5
5
5
2
5
5
4
3
6
7
7
7
3
7
9
5
5
7
5
5
5
4
5

S
6
7
6
1
3
9
5
6
8
5
5
5
3
7
5
6
5
6
5
6
2
7
5
7
9
3
5
5
8
2
3
2
3
3
5
5
3
4
5
7

C
5
4
3
7
5
1
5
5
6
5
5
5
6
6
3
6
3
6
3
7
2
3
6
6
2
2
9
7
5
2
5
10
5
7
3
7
4
7
5
2

O
3
5
6
6
8
5
6
6
8
5
6
6
4
7
8
7
6
4
5
5
4
8
8
7
8
5
7
3
6
1
4
3
3
6
7
7
5
1
6
9

RP
3
1
4
6
5
3
7
6
9
6
7
5
8
6
7
4
7
6
4
9
2
8
4
7
6
3
6
7
5
3
3
6
4
5
8
7
5
5
7
5

E
5
5
5
3
5
7
4
5
2
5
4
7
2
6
5
5
3
3
9
6
5
5
7
5
6
8
5
4
4
1
9
2
6
1
5
1
5
3
7
2

SS
5
6
6
3
6
6
6
5
5
6
8
6
4
8
8
5
8
4
5
8
2
8
6
8
8
5
5
5
8
1
4
5
4
3
8
5
3
3
6
6

PR
1
5
5
6
6
7
5
6
2
8
7
5
5
5
2
4
5
4
2
5
8
3
5
4
6
6
9
2
6
7
5
5
4
6
6
6
3
6
5
3

RS
4
6
5
7
4
6
6
6
3
4
3
6
7
9
8
5
7
3
8
5
3
4
4
4
9
4
5
4
6
6
8
5
4
5
7
6
9
3
5
6

VA
4
7
7
1
4
8
7
7
7
8
5
7
5
7
8
4
8
5
7
7
7
8
4
3
8
7
7
4
10
5
3
3
3
5
5
5
7
8
6
10

DE
6
4
7
5
3
7
6
8
6
6
3
8
5
4
7
6
6
5
7
7
4
4
6
4
7
7
3
7
6
6
6
3
4
4
6
9
6
6
6
9

OG
6
2
3
6
5
1
3
1
6
3
9
2
7
6
4
7
3
9
4
5
3
6
6
6
3
2
5
7
1
5
5
7
9
6
6
4
5
4
4
1

OS
10
8
5
5
10
3
8
3
6
3
4
6
4
1
4
5
5
5
4
3
8
5
6
10
2
7
3
7
2
4
5
8
9
4
4
3
2
4
5
2

DP
6
7
6
4
8
6
4
7
7
6
7
5
4
5
8
6
6
7
4
5
5
2
5
6
7
4
6
3
6
8
3
5
6
4
7
8
7
3
2
8

CO
6
5
4
8
6
5
4
2
5
3
6
1
6
5
3
5
3
6
4
4
5
5
5
4
7
3
6
8
1
5
7
5
5
8
4
4
7
4
6
2

CS
7
8
3
6
8
5
5
7
8
2
6
6
4
7
8
2
4
6
7
8
6
4
4
8
5
7
7
5
4
5
4
10
6
4
7
2
8
7
6
5

IN
1
6
7
6
2
6
9
5
4
8
5
8
6
1
4
9
6
6
5
6
6
6
6
3
2
9
6
6
10
6
6
3
3
5
7
8
4
6
4
7

BU
7
4
6
5
5
8
1
5
6
5
6
3
6
8
6
4
6
5
7
3
4
6
4
4
6
1
8
3
2
6
7
4
5
7
2
4
3
5
7
6

CD
6
4
6
3
3
2
7
8
4
7
4
8
5
6
5
5
7
4
6
6
6
7
8
7
5
7
2
6
7
3
5
6
8
3
5
5
4
5
7
4

PI
4,0
6,5
6,5
9,0
8,0
6,5
4,5
5,5
4,0
6,0
7,0
8,0
6,0
6,5
6,5
9,5
6,5
4,5
6,0
5,0
6,0
6,5
5,5
6,5
6,0
6,0
4,0
6,0
7,5
4,5
6,0
5,0
6,5
5,5
6,0
6,0
4,5
2,5
5,5
7,0

R
3,0
6,0
5,8
7,8
7,3
5,8
4,0
4,3
2,8
5,8
6,3
6,5
5,8
5,8
6,0
8,3
6,3
3,8
5,3
4,5
5,5
5,3
4,8
5,3
5,0
5,3
3,3
5,5
6,3
3,8
5,0
4,5
5,3
4,0
5,5
5,0
3,3
2,0
4,5
5,8

L
5,6
5,0
6,0
3,4
4,0
6,2
5,6
5,6
4,6
5,8
4,6
6,4
4,0
6,4
4,8
5,6
5,4
4,2
6,8
6,0
5,0
6,8
6,4
6,6
6,8
7,0
4,0
5,4
5,8
2,8
5,8
4,0
5,0
3,0
5,0
3,6
3,8
4,6
7,4
4,2

M
4,0
4,2
4,6
5,8
6,6
2,6
6,4
5,4
6,2
5,2
6,2
5,8
6,4
6,0
6,6
5,2
5,8
5,2
4,2
6,6
2,4
5,8
6,0
5,8
4,2
3,8
7,2
6,0
5,6
2,0
4,8
7,2
5,2
5,8
6,0
7,0
4,8
4,4
5,4
5,2

D
4,2
5,2
5,9
5,8
5,6
6,3
5,2
6,0
4,2
5,2
4,5
6,7
4,8
6,5
6,8
6,4
5,7
3,9
7,0
5,4
4,4
5,5
5,8
5,3
7,2
6,0
4,8
4,8
5,8
3,7
6,6
3,6
4,7
4,3
6,2
5,8
5,8
3,1
5,7
6,6

E
6,2
5,0
4,0
6,0
6,6
2,6
5,4
3,0
5,2
3,8
6,2
4,0
5,8
5,0
4,2
5,4
4,2
6,2
3,8
5,2
4,0
4,8
6,0
6,2
3,2
3,4
6,0
7,0
2,8
3,4
5,4
7,6
7,4
6,2
4,4
5,4
4,6
4,6
5,0
2,4

CHEST
P
P
A
A
A
P
A
A
A
P
P
A
A
P
P
A
P
A
A
A
P
P
A
A
P
A
A
A
P
A
A
A
A
A
A
A
P
P
P
A

Nr.
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110

Sex
M
F
M
F
M
M
F
F
M
M
M
F
F
M
M
M
M
M
F
F
F
F
M
M
M
M
M
F
M
M
F
M
M
M
M
F
F
F
M
M

A
8
3
6
3
3
4
7
5
8
4
7
6
4
7
6
4
6
4
3
4
1
3
5
5
5
10
6
4
2
5
7
4
6
7
3
3
4
3
4
7

R
7
6
4
4
4
9
7
6
2
7
4
4
7
4
7
9
5
5
3
7
7
3
8
6
5
1
4
7
5
1
2
5
6
5
10
5
7
4
9
7

SE
4
4
5
4
9
6
10
7
5
8
5
4
7
7
6
9
5
9
6
5
3
1
6
7
7
10
4
4
10
4
5
8
9
6
8
5
6
7
5
5

S
5
4
8
8
4
5
8
7
8
7
7
5
2
6
5
4
7
7
1
8
2
5
4
4
2
10
5
5
2
8
6
4
4
3
2
7
4
2
6
5

C
6
5
5
6
8
5
3
7
6
5
2
2
7
6
8
6
4
6
7
2
7
2
6
6
5
2
3
5
8
7
3
3
5
8
6
5
8
5
8
6

O
7
5
5
5
5
5
8
4
8
6
4
7
3
8
7
5
6
4
3
1
4
7
7
6
6
8
6
6
5
3
3
5
8
7
6
6
4
7
7
6

RP
5
4
6
4
9
4
5
6
7
7
5
4
6
7
6
5
6
10
6
2
7
2
5
7
4
3
4
4
8
7
4
5
7
4
6
7
6
5
2
5

E
8
8
8
5
1
5
6
6
3
7
4
5
6
6
5
6
5
3
1
7
3
3
7
7
9
7
6
5
2
2
5
4
7
6
7
4
4
5
6
7

SS
8
3
6
4
4
6
6
8
6
8
6
4
4
8
8
8
8
8
2
6
1
1
5
5
4
8
4
4
3
4
4
5
8
5
5
4
5
3
6
8

PR
6
4
5
8
3
4
5
4
8
5
7
5
7
4
2
6
9
7
7
5
5
5
5
6
6
4
2
6
6
6
6
5
4
3
3
2
1
7
7
9

RS
6
6
7
6
6
6
5
7
7
5
2
4
3
7
9
7
2
6
2
2
8
5
3
6
8
6
5
8
3
1
4
8
8
10
8
6
7
5
8
2

VA
3
4
7
8
4
4
6
7
7
9
5
7
5
9
5
1
8
5
9
9
5
5
1
2
5
5
7
5
3
9
7
6
4
6
3
1
5
5
1
4

DE
7
7
9
2
5
4
4
6
1
5
4
6
4
7
9
8
3
4
5
9
1
6
5
1
6
9
5
5
4
4
6
5
6
4
8
5
6
3
5
6

OG
5
4
3
4
7
7
5
4
4
4
3
4
5
3
4
4
6
7
5
4
7
5
6
8
3
1
6
7
9
7
5
4
5
5
4
6
5
5
4
3

OS
5
5
2
3
6
7
8
5
4
4
6
6
6
3
4
5
3
4
2
3
7
5
8
6
4
7
7
2
5
2
4
4
7
4
6
8
8
8
6
7

DP
2
4
8
9
5
6
6
4
6
6
3
6
4
3
5
6
7
4
9
4
7
6
6
3
5
4
4
7
8
8
5
7
6
6
2
6
2
5
3
7

CO
8
5
3
4
6
6
4
5
3
6
3
5
6
7
5
4
3
7
3
6
6
4
8
8
5
4
5
3
5
4
6
6
4
6
9
8
5
4
8
3

CS
5
6
9
6
3
6
4
2
3
4
5
5
3
4
7
10
4
3
6
6
3
5
8
2
4
5
4
9
2
6
7
7
4
4
2
6
4
6
4
7

IN
3
7
1
8
6
4
4
6
8
7
7
6
6
6
3
2
7
4
8
5
6
8
5
7
7
6
4
2
7
5
2
4
5
3
8
4
4
8
5
3

BU
6
4
5
3
9
4
7
6
3
4
5
2
7
5
4
2
8
8
7
5
7
2
5
6
4
3
8
5
7
9
6
4
3
9
4
6
9
1
5
5

CD
7
6
8
3
4
6
5
6
7
4
8
7
4
5
9
9
3
4
1
6
2
5
3
4
6
10
6
6
4
1
6
5
9
3
4
3
6
7
6
8

PI
6,0
6,0
5,5
6,0
5,0
9,0
6,5
6,5
6,5
6,0
6,5
6,0
6,0
9,0
8,5
7,5
5,5
5,0
6,0
5,5
6,5
6,0
7,0
5,0
7,0
8,0
4,5
6,5
8,5
3,0
1,5
4,5
9,0
9,5
9,5
7,0
5,0
4,5
5,0
4,5

R
5,8
4,0
4,3
5,3
3,5
8,5
5,5
5,8
5,8
5,3
4,8
4,8
5,5
7,5
7,8
6,8
4,5
3,8
5,0
4,0
5,5
5,5
6,0
4,5
6,5
7,3
4,0
6,0
7,5
2,3
1,3
3,8
7,3
8,3
8,3
5,8
3,8
4,3
4,3
3,8

L
7,4
5,6
6,6
4,2
3,6
5,0
6,2
6,2
6,2
5,4
6,8
5,6
4,6
6,4
6,2
5,6
5,0
5,0
1,6
6,4
2,4
4,2
4,8
5,6
5,6
8,8
6,0
4,8
2,6
3,8
6,0
4,2
6,2
4,8
5,0
4,4
5,4
4,6
6,0
6,2

M
5,8
4,8
5,0
4,6
7,0
5,8
6,6
6,0
5,6
6,6
4,0
4,2
6,0
6,4
6,8
6,8
5,2
6,8
5,0
3,4
5,6
3,0
6,4
6,4
5,4
4,8
4,2
5,2
7,2
4,4
3,4
5,2
7,0
6,0
7,2
5,6
6,2
5,6
6,2
5,8

D
6,8
6,4
6,9
4,6
4,4
5,8
5,9
5,9
5,0
5,8
3,8
5,6
4,4
7,1
7,5
6,5
4,3
4,4
3,3
4,5
4,5
5,4
5,6
5,0
7,2
7,6
5,3
6,1
4,4
2,6
3,9
5,2
7,6
7,1
7,7
5,6
5,2
4,9
6,2
5,1

E
6,2
5,0
3,4
4,2
6,2
6,8
5,4
5,4
3,8
5,2
3,6
4,2
6,2
4,6
5,6
5,6
4,2
5,8
4,0
4,4
6,8
3,8
7,2
6,8
4,4
3,0
5,0
4,8
6,4
4,2
4,0
4,4
5,4
5,6
7,0
6,4
6,6
5,2
7,0
5,2

CHEST
P
P
P
P
A
P
P
A
P
A
A
P
P
P
A
P
P
P
A
A
A
P
P
P
P
P
P
A
A
P
P
P
P
P
A
P
P
P
P
P

Nr.
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
Not:
A
R
SE
S
C
O
RP
E

Sex
M
F
F
M
F
M
F
F
F
F
F
M
F
F

A
6
8
4
5
2
7
4
6
7
7
4
6
5
7

R
7
5
5
8
6
5
2
2
4
7
4
8
7
6

SE
3
5
8
7
4
5
10
2
5
4
4
5
4
5

S
7
5
8
5
3
7
3
8
5
5
7
5
5
6

C
5
3
9
5
7
7
5
5
6
6
6
6
5
5

O
6
5
3
2
4
5
2
6
6
5
1
4
6
8

- Ascenden
- Responsabilitate
- Stabilitate emoional
- Sociabilitate
- Circumspecie
- Gndire original
- Relaii personale/Toleran
- Energie

RP
10
5
7
5
2
5
1
7
6
4
3
7
4
7

E
7
4
3
9
2
7
4
4
6
7
2
5
8
6

SS
5
6
8
8
3
8
2
4
5
5
4
8
5
8

SS
PR
RS
VA
DE
OG
OS
DP

PR
3
4
7
2
7
3
7
4
2
6
7
7
4
2

RS
7
8
2
8
2
5
2
2
8
3
3
6
4
9

VA
1
5
3
3
7
5
5
5
6
5
2
5
7
3

DE
5
5
4
9
7
7
2
5
8
4
4
3
4
5

OG
7
5
7
5
5
6
9
7
2
9
9
7
2
6

OS
7
6
8
5
4
6
5
7
8
5
5
4
6
7

- Stima de sine
- Spirit practice/Materialism
- Realizare de sine
- Varietate
- Decizie/Implicare
- Organizare
- Orientare spre scop
- Dependen

DP
5
4
9
3
8
4
7
5
6
3
7
4
6
8

CO
10
6
6
7
3
6
4
6
3
5
5
8
3
3

CS
2
6
3
5
4
9
7
4
8
9
2
5
2
7

CO
CS
IN
BU
CD
PI
R
L

IN
2
5
8
3
7
4
8
5
7
3
6
6
8
2

BU
7
4
3
5
7
3
3
8
3
5
7
5
3
9

CD
6
7
2
8
3
7
3
3
5
7
4
5
8
4

PI
7,5
4,5
6,5
5,0
4,5
6,0
8,5
5,5
5,0
5,5
4,5
5,5
4,0
9,0

R
6,3
4,0
6,3
4,0
3,3
5,5
7,3
5,0
4,5
5,0
3,8
4,5
3,0
8,3

- Conformism
- Consideraie
- Independen
- Bunvoin
- Spirit de comand
- Potenial intellectual
- Raionament
- Leadership

L
6,4
6,2
3,8
7,0
2,6
7,0
3,6
5,4
5,6
6,8
4,2
5,6
6,2
5,2

M
6,2
4,6
6,4
5,4
4,6
5,4
4,0
4,4
5,4
5,2
3,6
6,0
5,2
6,2

M
D
E

D
6,3
5,3
3,6
6,5
3,9
5,9
3,7
4,5
6,6
4,8
2,8
4,7
5,0
7,3

E
7,2
5,0
7,0
6,0
5,0
6,0
5,0
5,4
4,6
6,4
5,8
6,6
4,6
5,4

CHEST
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
A
A
P
P

- Mediere
- Dezvoltare
- Execuie

La chestionar:
P
- Promovare
A
- Acelai post

Anexa II
Tabelul 1 Factorii care prezint corelaii semnificative cu rezultatele la chestionar

CHEST
CHEST
A
SE
S
E
IN
L

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)

1.000
.
.232**
.009
-.192*
.033
.263**
.003
.231**
.010
-.201*
.025
.295**
.001

Not:
** Corelaia este semnificativ la nivelul 0.01 (2-tailed).
* Corelaia este semnificativ la nivelul 0.05 (2-tailed).

SE

.232**
.009
1.000
.
-.198*
.027
.444**
.000
.387**
.000
-.194*
.031
.754**
.000

-.192*
.033
-.198*
.027
1.000
.
-.323**
.000
-.073
.419
.142
.116
-.157
.082

.263**
.003
.444**
.000
-.323**
.000
1.000
.
.142
.115
-.139
.122
.480**
.000

.231**
.010
.387**
.000
-.073
.419
.142
.115
1.000
.
-.218*
.015
.704**
.000

IN
-.201*
.025
-.194*
.031
.142
.116
-.139
.122
-.218*
.015
1.000
.
-.226*
.012

L
.295**
.001
.754**
.000
-.157
.082
.480**
.000
.704**
.000
-.226*
.012
1.000
.

Tabelul 2 Factorii care prezint corelaii importante dar fr a atinge pragul de semnificaie statistic

R
C
SS
CD
M
E
CHEST

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)

1.000
.
.371**
.000
.322**
.000
.190*
.035
.651**
.000
.582**
.000
-.129
.152

.371**
.000
1.000
.
-.016
.857
-.152
.092
.611**
.000
.669**
.000
-.172
.056

Not:
** Corelaia este semnificativ la nivelul 0.01 (2-tailed).
* Corelaia este semnificativ la nivelul 0.05 (2-tailed).

SS
.322**
.000
-.016
.857
1.000
.
.395**
.000
.423**
.000
-.006
.946
.167
.063

CD
.190*
.035
-.152
.092
.395**
.000
1.000
.
.074
.417
-.160
.076
.169
.060

.651**
.000
.611**
.000
.423**
.000
.074
.417
1.000
.
.536**
.000
-.166
.065

.582**
.000
.669**
.000
-.006
.946
-.160
.076
.536**
.000
1.000
.
-.114
.209

CHEST
-.129
.152
-.172
.056
.167
.063
.169
.060
-.166
.065
-.114
.209
1.000
.

BIBLIOGRAFIE
1. Albu, Monica, Construirea i utilizarea testelor psihologice, Ed.
Clusium, Cluj-Napoca, 1998.
2. Albu, Monica, Metode i instrumente de evaluare psihologic, Ed.
Argonaut, Cluj-Napoca, 2000.
3. Chiu, Viorica Ana (coord.), Manualul specialistului n resurse umane,
Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002.
4. Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor
umane, Ed. Institutul European, Iai, 2002.
5. Ionescu, Carmen, Angajarea i evaluarea personalului, n Psihologia,
nr. 6, 2001, pp. 36 40.
6. Kummerov, Jean M., Barger, Nancy J., Kirbz, Linda K., Stilul de munc
i tipul psihologic, Ed. Teora, Bucureti, 2002.
7. Lefter, Viorel (et al.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
8. Luca, Marcela, Munca o cale de succes pentru fiecare, n Psihologia,
nr. 5, 1999, pp. 35 36.
9. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2001.
10. Matei, N.C., Decizia indicator de evaluare a personalitii managerului,
n Psihologia, nr. 5, 1999, pp. 20 23.
11 Matei, N.C., Personalitatea managerului factor de progres i eficien,
n Psihologia, nr. 5, 1999, pp. 4 7.
12 Mathis, Robert L., Jackson, John H., Human Resourse Management,
South-Western College Publishing, Ohio, 2000.

13 Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache, Managementul

resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
14 Mihai, Alice, Relaia dintre leadership i personalitate din perspective
psihologiei organizaionale, n Revista de Psihologie Organizaional,
vol. I, nr. 2, 2001, pp. 61 71.
15 Minulescu, Mihaela, Chestionarele de personalitate n evaluarea
psihologic, Ed. Garell Publishing House, Bucureti, 1996.
16 Nica, Panaite, Prodan, Adriana, Iftimescu, Adrian, Management, vol. I
III, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001.
17 Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK,
Bucureti, 2000.
18 Prodan, Adriana, Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999.
19 Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Ed.
Sedcom Libris, Iai, 2001.
20 Stan, Aurel, Testul psihologic, Ed. Polirom, Iai, 2002.
21 ***, SOSIE, Manuel dapplication, Les Editions du Centre de Psychologie
Applique, Paris, 1999.