Competene i abiliti ale managerului romn

Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale,

organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai
puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter
repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n
timp.
Patricia Pitcher, n lucrarea s L'artiste, l'artisan et le tehnocrate (1993),
prezint trei tipuri de manageri care se disting ntre ei prin stiluri foarte
diferite:
1. managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - ARTISTUL;
2. managerul care cosider c visurile sunt de prisos - PROFESIONISTUL
(ARTIZANUL);
3. mangerul care dispreuiete i reprim visurile TEHNOCRATUL
In 2000, AMA (Asociatia Americana de Management) a stabilit directia
conform careia managementul lucreaza cu si prin oameni pentru a indeplini,
atat obiectivele organizatiei, cat si ale membrilor ei. Cum se reflecta acest
deziderat in gandirea si comportamentul managerilor romani?
Astazi, in Romania, asteptarile de la manageri sunt extrem de mari. Cu atat
mai mult cu cat managementul poate fi singura optiune viabila pentru a
genera crestere economica pe termen scurt.
De aceea este important sa cunoastem particularitatile culturii si educatiei
managerilor romani, sa exploram si sa identificam tendintele in gandirea si
comportamentul acestora. Este vorba despre acele tipare care influenteaza
semnificativ deciziile manageriale: orientarea spre rezultate, centrarea pe
oameni, folosirea instrumentelor manageriale ce tin de obiective si
performanta sustenabila pe termen lung, de abilitatile manageriale de
delegare, motivare, feedback, recrutare si selectie etc.
Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun
msur, distincte; exercitarea lor presupune att acumulare de cunotine
specifice (prin nvare), dar i foarte mult experien practic.
Identificarea nevoilor este vitala inainte de a cauta solutii, intrucat managerii
au nevoi diferite de training pentru a-si insusi notiunile teoretice si a dobandi
abilitatile specifice. Managerii au nevoie de mai multe cunostinte teoretice
generale pentru a intelege coaching-ul si modul in care trebuie aplicat in
leadership, in conturarea viziunii si obiectivelor, al elaborarii valorilor si

motivarii oamenilor etc., atunci trainingul practic in coaching nu este foarte

util. Acesta ar putea fi chiar redundant in raport cu alte cursuri de leadership.
Acestia au nevoie sa-si dezvolte abilitatile de comunicare si relationare cu
oamenii, ei au nevoie de revizuirea si modificarea modului de comunicare, a
capacitatii de a dialoga cu angajatii lor, cu clientii si partenerii de afaceri, iar
apoi dobandirea de abilitati de coaching si comportament poate fi adecvata.
Cercetrile prin care s-au comparat liderii de succes cu cei fr succes au fost
sintetizate n dou recenzii excelente de literatur. n revizuirea fcut de
Hogan (1994) se prezint modelul de personalitate Big Five ca o modalitate
convenabil de clasificare a diferenelor individuale asociate cu eficacitatea
liderului. Revizuirea lor relev o asociere consistent ntre liderul de succes i
atributele sale: dominarea, extroversiunea, sociabilitatea, contiinciozitate,
integritate, responsabilitate, agreabilitate, diplomaie, cooperare i stabilitate
emoional, ncrederea n sine, starea de spirit pozitiv, control emoional.
Kirkpatrick i Locke (1991) au identificat atribute suplimentare asociate
liderului de succes. Acestea au inclus caliti precum: onestitate i integritate,
capacitatea i cunotinele cognitive. Liderii pot fi de asemenea fr succes
datorit unor defecte de personalitate sau defecte de caracter (ex. Kaplan,
1991; Kets de Vries, 1988). Liderii lipsii de inteligent, abiliti sociale,
hotrre, ncredere n sine, orgoliu, onestitate i ambiie adesea nu reuesc.
Managerul roman e orientat spre rezultate, are ca principal atu capacitatea
de concentrare, dar nu prea reuseste sa-si motiveze angajatii, pe care, in
schimb, ii controleaza excesiv, se arata intr-un studiu realizat in perioada
2009-2011.
Principalul atu al managerului roman este capacitatea de concentrare pe
atingerea rezultatelor. Lipsa de motivare a subordonatilor, dar si controlul
excesiv si anticiparea problemelor se afla printre punctele slabe ale acestuia.
Angajatii romani isi doresc comunicare si cooperare, integritate, corectitudine
si sinceritate, de la angajatorul lor, dar au nevoie si de suport, sprijin si
implicare.
Managerul roman este caracterizat si prin orientarea spre rezultate si prin
capacitatea de asumare a riscului , pricipalele sale atuu-uri fiind inspiratia si
intuitia, dar si stabilirea planurilor.
"Managerul roman este de regula barbat cu varsta cuprinsa intre 25 si 35 de
ani. Munceste intre 45 si 50 de ore saptamanal si este preponderent implicat
in activitati operationale. Acesta asteapta de la propriii subordonati lucru in
echipa si comunicare si mai putin orientare catre rezultate. In plus,
managerul roman ii percepe pe angajati astfel: lipsiti de implicare si
responsabilitate, cu tendinta spre barfe si jocuri politice si cu teama de a
intreba pentru a nu fi luati de prosti, spune Dorin Bodea, Senior Consultant,

Result Development.
O alta caracteristica a managerului roman este centrarea pe zona cu
probleme, pe rezolvarea de probleme in defavoarea performantei inalte si
predictibile pe termen lung.
Managerul roman se simte atras si provocat mai cu seama de probleme si de
crize, decat de dezvoltarea asezata, caracterizata de predictibilitate si
cresteri mici. Recesiune prin carea am trecut a adus multe invataminte
pentru managerii romani, in ceea ce priveste managementul asezat,
rabdarea si intelepciunea de care are mare nevoie un manager eficient.
Managerul roman se defineste pe sine ca un manager intuitiv, emotional, insa
managementul intuitiv poate fi atat o resursa, cat si o mare capcana. Poate fi
o resursa prin intelegerea umana a subordonatilor, prin consideratia
individuala a acestora si poate fi de mare ajutor in situatii limita sau in
procesul de luare a deciziilor. Poate fi o capcana prin centrarea mai degraba
pe satisfactie, pe relatie si mai putin pe rezultate. Peste 50% dintre managerii
romani ar sacrifica un angajat cu rezultate excelente, dar cu care se
relationeaza dificil, in favoarea unuia mediocru, dar cu care are placere in
relationare.
Conform lui Dorin Bodea strategia coerenta de dezvoltare a managementului
romanesc trebuie sa urmeze cu prioritate urmatoarele doua directii:
1. Schimbarea perspectivei managerului roman de pe emotional si satisfactie
la o orientare preponderent rationala, la o gandire a rezultatelor, centrata pe
realizare profesionala
2. Trecerea de la un management centrat pe probleme la un management
asezat, centrat pe predictibilitatea performantei pe termen lung si pe people
management.

Bibliografie

http://markmedia.ro
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter?
Academy of Management Executive

Kaplan, R. E., Drath, W. H., & Kofodimos, J. R. (1991). Beyond ambition: How
driven managers can lead better and live better. San Francisco: Jossey-Bass.
Kets de Vries, M. F. R. (1988). Prisoners of leadership. Human Relations
Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership,
effectiveness and personality. American Psychologist
http://m.cariereonline.ro/