Cultura Antreprenoriala

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si

Managementul Afacerilor
Cultura
Antreprenoriala
PROIECT

1. Corelatia dintre Conceptul de cultura antreprenoriala si dezvoltarea economica
Cu totii stim ca exista o corelatie intre cultura antreprenoriala si dezvoltarea

economica. Dezvoltarea economica presupune un ansamblu de transformari
cantitative, structurale si calitative, att n economie, ct si n cercetarea stiintifica
si tehnologiile de fabricatie etc. In timp ce cultura antreprenoriala ne ajuta,ne invata
despre cum putem fi un adevarat antreprenor,sa ne dezvoltam propria afacere si sa
fim capabil sa luam parte la o dezvoltare economica.
2. Comparatie intre manager, lider si antreprenor profilul antreprenorului
De multe ori se face o confuzie intre manager , lider poate si antreprenor. De

aceea vom defini cele 3 notiuni. Un manager este acea persoana care conduce (nu
dirijeaza) o echipa (nu doar un nr. de subordonati) si se foloseste de resursele firmei
pentru a atinge unul sau mai multe din obiectivele acesteia ce se incadreaza intr-un
plan general subscris scopului acelei companii. Specialist in domeniul
managementului, conducator de intreprindere, persoana care aplica principiile si
tehnicile managementului, adica este implicata in administrarea unei organizatii cu
autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resursei lor umane, financiare,
materiale si informationale cu scopul obtinerii rezultatelor dorite (urmarite). Daca
managerii sunt inclinati sa se bazeze pe sisteme si comenzi, liderii se bazeaza pe
oameni. Pentru a asigura succesul, liderii identifica potentialul fiecaruia si il cultiva.
El devine mentorul celor din echipa sa. Antreprenorul este persoana fizica sau
juridica care se obliga, pe baza unor clauze si conditii contractuale, sa execute
diferite lucrari (industriale, de constructii etc.) in beneficiul altei persoane sau
organizatii, in schimbul unei sume de bani dinainte convenite. Tip de agent
economic reprezentativ in economia de piata care adopta un comportament de
esenta activa si novatoare, specific sistemelor economice bazate pe concurenta,
risc si initiativa privata. In aceasta acceptiune, antreprenorul este sinonim cu
intreprinzatorul.Antreprenorii prezinta un stil comportamental aparte, definit printr-o
serie de atribute de personalitate:
Ambitia de a se ridica la standardele cele mai nalte, adesea auto-impuse;

Fler n anticiparea tendintelor economice;
Imaginatie, creativitate si pasiune n identificarea oportunitatilor;
Discernamnt n luarea deciziilor strategice;

Comportament rational n raport cu amenintarile pietei;

Capacitate de orientare si tenacitate n atingerea obiectivelor propuse;
Tendinta spre diferentiere si originalitate sub toate aspectele;
Putere de anticipare si flexibilitate n adoptarea de masuri critice;
Motivare si perseverenta;
Dorinta de a reusi n lumea afacerilor;
Dedicare totala fata de interesele de business;
Capacitatea de a nvata din experientele anterioare si dorinta de autodepasire;
nclinatia naturala spre asumarea de riscuri;
Spirit de initiativa si responsabilitate n rezolvarea problemelor;
Abilitatea de a tolera schimbarea si buna adaptare la situatii de criza si
incertitudini;
Orientare spre rezultate.
Aceste caracteristici reprezentand profilul unui antreprenor.
Asadar managerul este cel care se foloseste de resursele firme pentru a atinge
scopul acesteia cu ajutorul echipei pe care o conduce in timp ce antrepronorul
executa diferite lucrari in schimbul unei sume de bani lucrand singur. Deasemenea
managerii se bazeaza pe comenzi in timp ce liderii se bazeaza pe oameni reusind
sa-I cunoasca pe fiecare destul de bine incat sa il poata conduce.
3. Competente si cunostinte care pot fi folosite in gestionarea schimbarii si lansarea

unei afaceri noi.
In orice caz initiatorul unei afaceri trebuie sa aibe asa-numitele competentecheie : initiativa , creativitate , antreprenoriat , pregatire continua , societatea
cunoasterii etc.
Un lucru important il reprezinta si cunostiintele juridice :
- Pregatirea dosarului de inregistrare si autorizare. intreprinzatorul trebuie sa
realizeze o serie de activitati obligatorii:
- Verificarea si/sau rezervarea firmei si/sau emblemei;
- Pregatirea actelor doveditoare pentru sediu;
- Redactarea declaratiei pe proprie raspundere pentru inregistrare;
- Obtinerea autorizatiei emise de administratia publica locala;
- Redactarea actului constitutiv;

- Depunerea capitalului social;
- Acordarea imputernicirii;
- Redactarea declaratiei de avere;
- Pregatirea actelor privind activitatea comerciala anterioara;
- Depunerea specimenului de semnatura;
- Depunerea garantiei de catre administratori;
- Pregatirea copiilor de pe actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul
societatii comerciale;
- Redactarea contractului de administrare;
- Pregatirea copiilor de pe actele de identitate;
- Pregatirea actului de inregistrare a fondatorilor persoane juridice;
- Adoptarea hotararii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la
constituirea societatii comerciale;
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv in numele si pe
seama fondatorului persoana juridica;
- Obtinerea certificatului de bonitate;
- Certificarea copiilor;
- Obtinerea avizelor prealabile prevazute de lege.
- Inregistrarea firmei. Dupa depunerea dosarului, se realizeaza urmatoarele
activitati:
- Autorizarea constituirii comerciantului de catre judecatorul delegat;
- Obtinerea, pe cale electronica, a codului unic de inregistrare de la Ministerul
Finantelor Publice;
- Redactarea incheierii judecatorului delegat;
- Inregistrarea comerciantului in registrul comertului;
- Editarea certificatului de inregistrare.
- Autorizarea functionarii firmei, respectiv activitatile necesare pentru autorizarea
functionarii unei firme de catre institutiile publice abilitate. Aceste activitati sunt

realizate dupa data depunerii dosarului la Biroul Unic si pana la data eliberarii
anexei continand avizele/ autorizatiile/ acordurile necesare functionarii: autorizatia
PSI, sanitara, sanitar-veterinara, pentru protectia muncii, pentru protectia mediului
etc.
- Notificarea catre institutiile publice, respectiv activitatile de notificare a
inregistrarii firmei catre alte institutii publice cu atributii legate de publicitatea,
inregistrarea sau evidenta comerciantilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de inregistrare a unei firme
sunt:
- Semnarea actului constitutiv de catre asociati reprezinta etapa consensuala, care
produce efecte intre partile semnatare.
- Autorizarea legalitatii constituirii unei societati comerciale revine judecatorului
delegat. Acesta autorizeaza constituirea comerciantului persoana juridica si dispune
inregistrarea in registrul comertului.
- inregistrarea (inmatricularea) societatii comerciale in registrul comertului are rol
constitutiv. De la data inregistrarii in registrul comertului societatea a dobandit
personalitate juridica.
- Publicarea in Monitorul Oficial a incheierii judecatorului delegat produce efecte fata
de terti.
4.Abilitati si Resurse care trebuie sa fie prevazute in lansarea unei afaceri

Cine isi petrece toata viata ca angajat va tinde sa gandeasca in orice situatie
ca un angajat. Angajatul nu se intreaba de unde vin banii pentru plata salariului sau
lunar. Si nici nu prea are habar cand trebuie platite impozitele, chiria spatiului sau
rata imprumutului facut de firma la banca. Este dificil pentru el sa priveasca
imaginea de ansamblu a functionarii firmei, in timp ce angajatorul/intreprinzatorul
exact asta face: priveste permanent imaginea de ansamblu si cauta solutii ca firma
sa ramana pe picioare si chiar sa se dezvolte.Atata timp cat angajatul intentioneaza
sa isi pastreze statutul de angajat, nu e nici o problema. In schimb daca vrea sa se
lanseze intr-o afacere pe cont propriu, atunci pot aparea dificultati, si asta nu
neaparat datorita faptului ca nu stie cand trebuie platite impozitele - asemenea
lucruri se pot invata rapid. Dificultatile cele mari, care pot falimenta din start
afacerea, apar pentru ca proaspatul viitor om de afaceri poarta cu el un bagaj
periculos: o gramada de idei preconcepute care n-au nici o treaba cu realitatea de
pe piata.

1. "Produsul meu va placea tuturor."
Ba uite ca nu! Mai mult chiar, nimeni nu te va baga in seama si nimeni nu va vedea
avantajele extraordinare ale produsului, decat daca reusesti sa ii determini pe
oameni sa se opreasca o clipa la oferta ta, sa o studieze, sa asculte explicatiile tale,
sa pipaie produsul si sa inteleaga ca, intr-adevar, ar avea ceva de castigat daca l-ar
cumpara. Tot parcursul acesta se cheama VANZARE si constituie partea cea mai
grea a unei afaceri.
2. "Sunt la inceput. Ma voi orienta dupa ce face concurenta."
Daca doar iti copiezi concurentii, unde este elementul de noutate, unde este
valoarea adaugata produsului? Clientii vor continua sa cumpere de la concurenta,
pentru ca nu vor avea nici un motiv sa cumpere de la altcineva. Singura sansa este
sa identifici o nisa, un produs pe care tu ai putea sa il realizezi mai bine sau mai
ieftin. Altfel, toate atuurile sunt de partea competitorilor: mai mult capital, mai
multe resurse, mai multe relatii, mai mult know-how, mai multa experienta.
3. "Voi economisi bani daca voi face totul singur."
Nu poti sa lucrezi la realizarea produsului si sa fii totodata si secretara, si vanzator,
si sofer, si contabil. E-adevarat, exista unele afaceri mai simplu de gestionat (de
exemplu, serviciile de consultanta, care nu implica manufacturarea unui produs),
dar chiar si aici se simte nevoia de ajutor: drumuri la administratia financiara, la
banca, realizarea materialelor publicitare, tinerea legaturii cu clientii etc.
4. "Reclama nu are cum sa ma coste prea mult."
De obicei, aceasta idee se traduce in materiale promotionale ieftine: pliante si
brosuri facute la copiator, carti de vizita din carton ordinar etc., pe principiul:
"Important este ca oferta mea sa ajunga la potentialul client." Dar o oferta care nu
inspira incredere nu are nici o sansa si va ajunge direct la cos, chiar daca produsul
promovat este a opta minune a lumii.
5. "Trebuie sa am un sediu impunator."
Gandul ca trebuie sa ai un sediu impunator, mai ales cand nu iti permiti asa ceva, iti
poate distruge din start entuziasmul. Vesti bune insa: pentru clienti, nu sediul este
cel mai important element, ci utilitatea produsului, pretul, calitatea servirii. Exista
afaceri prospere gestionate dintr-un apartament de doua camere situat la etajul 10,
precum si afaceri cu sedii de lux, in care clientul este plimbat de la un birou al altul.
6. "Important este sa nu fac greseli."

Gresit! Important este sa nu persisti in greseala, sa o recunosti de la inceput si sa o
corectezi pana nu se transforma intr-o greseala costisitoare. Cu siguranta vei face
greseli, ba chiar vei dori sa faci greseli, pentru ca inveti mai mult din ele decat din
succese. Oricat de bun ar fi planul tau de afaceri, el nu iti garanteaza reusita, ci
doar iti arata directia pe care trebuie s-o urmezi. Iar greselile, daca sunt sesizate la
timp, te ajuta sa pastrezi respectiva directie.
Inainte de a ne lansa intr-o afacere, este necesara intocmirea unui studiu preliminar
care sa ne informeze asupra perspectivelor viitoare atat pe termen scurt cat si pe
termen lung. Aceasta munca nu e usoara, dar nu este inutila deoarece ne fereste de
esec.Fiecare tip de afacere are anumite trasaturi specifice, anumite secrete, care
luate in calcul, asigura succesul. Insa cel care initiaza o afacere trebuie sa nu faca
lucruri care sunt inacceptabile din punct devedere legal sau social. Nu trebuie
folosite orice mijloace pentru a reusi in afaceri.
Asupra reusitei unei afaceri isi pun amprenta mai multi factori care orienteaza
rentabilitatea ei. Unul dintre acestia este si calitatea intreprinzatorului. Ea asigura
adaptarea afacerii la cerintele pietei si la realizarea unui profit ridicat.Sunt afaceri
cu multiple posibilitati de success si care nu reusesc din cauza intreprinzatorului. Nu
orice persoana poate deveniintreprinzator. Lansarea intr-o afacere impune existenta
unei minime vocatii, dublata de cunostintele economice, psihologice si juridice.
CAPACITATILE NECESARE UNUI INTREPRINZATOR.Un intreprinzator, deci cel care
initiaza o afacere proprie trebuiesa posede urmatoarele calitati:
a)Capacitatea de legatura si motivare : Intreprinzatorul vinein contact cu multi oameni
care se comporta diferit sub aspectul atitudinii umane si profesionale. De aceea
capacitatea de a tine legatura cu acestia si schimbul rapid de informatii sunt conditii
esentiale pentru success. Cu cei cu care vine in contact,intreprinzatorul trebuie sa
se situeze in raporturi de incredere. La aceasta trebuie sa se adauge puterea de
convingere.
b)Capacitatea de coordonare si intregare : Intreprinzatorul trebuie sa se ocupe, si de
piata, si de pret, si de profit, si deproductie etc. Aceasta presupune o mare
capacitate de coordonare si intregare. El trebuie sa cunoasca tehnicile
organizatorice moderne si sa aiba capacitatea sa se ocupe de detalii fara a le
supraestima. Dar capacitatea de coordonare nu rezolva totul. Intreprinzatorul nu
trebuie sa se limiteze la armonizarea realizarilor proprii cu ale altora, el trebuie in
primu lrand sa le poata integra. Aceasta inseamna ca trebuie sa aiba si capacitatea
de discriminare, fiind capabil de a stabili prioritati. El trebuie sa deosebeasca
urgenta extrema de urgenta obisnuita.

c)Capacitatea intreprinzatoare in materie de detalii : Intreprinzatorul trebuie sa fie
convins de o idee, de un lait motiv,de produsul sau. El se angajeaza de la inceput ca
folosind toatedetaliile, sa exceleze in tot ceea ce face.
d)Capacitatea de autodisciplina .
5.Analiza swot
Un pas important in analiza situatiei dvs este stabilirea calitatilor firmei dvs,
defectele, oportunitatile de piata si amenintari, printr-o analiza SWOT. Acesta este
un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor
potentiale si critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor
interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care
pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si pe mediul inconjurator. Nu
va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa
incepeti schematic.
Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa
revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing. Principalul scop
al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau
negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un
punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea
si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de marketing.
Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile
externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu
toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale
organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti?
Ce avantaje aveti fata de concurenta?
Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing, finante,
manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive
ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie,
referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere.
Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil,
echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, materiale cu

drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de
valoare din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si adauga
valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea pt
dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt
sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate
competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces
la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a
afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de
motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs
de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din
valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste
sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai
puternic competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa
acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.
Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei
si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunitati
exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea
strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei,
schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o
perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o
valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este
relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?
Oportunitatile sunt externe afacerii dvs. Daca ati identificat "oportunitati" care sunt
interne organizatiei si sunt sub controlul dvs, va trebui sa le clasificati ca si puncte
forte.
Amenintari

Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ factori
in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar si
afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control
asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se
ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.
O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea
conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta existenta sau potentiala
este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a
preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect
negativ al media, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca
vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca
produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situatii ar putea sa ameninte
eforturile dvs de marketing? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale dvs. O parte
din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei
dvs SWOT.
S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor si
de probabilitatea de a se intampla.
Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va
pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.
Analiza SWOT a cererii i ofertei de inovare n Regiunea Bucureti-Ilfov

Puncte slabe
Puncte tari
metropolitan
Nivel slab al cooperrii
C&D i
Singura zon
cu peste 2ntre
milioane
deindustrie.
locuitori din Romnia.
Lipsa
unui
management
bun
al
resurselor
umane, insuficienta aplicare a politicilor de
PIB-ul crete nentrerupt din anul 2000.
marketing
n
cadrul
IMM-urilor.
Rata de ocupare este n cretere.
n 2006,
n regiunea
Bucureti-Ilfov rata de
Nivel semnificativ
de investiii
strine.
adulilor
la formarea
continu
(ca
din populaia cu vrst ntre 25-64 ani)
Potenial ridicatparticipare
de resursea umane
calificate
cu nivel
ridicat
de%multilingvism.
a
fost
de
1,97%
(obiectivul
Lisabona
12,5%).
Industrie complex i diversificat bazat pe servicii, inclusiv de cunoatere intensiv.
Servicii suport insuficiente pentru IMM-uri
Nivel mare al cheltuielilor destinate inovrii efectuate
Necorelarea nevoilor reale ale IMM-urilor cu activitatea de cercetare efectuat de
de IMM-urile regionale (primul loc n ar).
universiti i institutele de cercetare.
Numr ridicat al companiilor inovative.
Eficien sczut i notorietate slab a serviciilor furnizate de structurile de sprijin ale
Cercetare de o calitate nalt recunoscut att la nivel naional ct i la nivel european.
afacerilor.
Cel mai mare
universitar i de
cercetare
din ar Bucureti.
centru
Slab contientizare
regional
a beneficiilor
clusterelor i a networking-ului.
Cea mai mare
concentrare
de
centre
universitare
i proprietate
centre de cercetare
din Romnia.
Nivel slab al proteciei drepturilor de
intelectual.
Procent mare
personalului
n cercetare
(primul locinovrii
in Romnia).
alNivel
sczut alimplicat
percepiei
privind importana
din partea antreprenorilor regionali

Amenintari
Oportunitati
Instabilitatea politico/legislativ i calitatea sczut a vieii sunt percepute ca i

ameninri pentru competitivitatea Romniei.
Creterea rapid a economiei naionale.
Investitorii percep calitatea i disponibilitatea de resurse pentru cercetare i dezvoltare,
Cea mai mare pia naional.
precum i dezvoltarea insuficient a structurilor telecom, ca un dezavantaj competitiv.
Dezvoltarea dinamic a sectorului IMM-urilor.
Migrarea forei de munc calificat i exodul creierelor.
Dezvoltarea rapid a sectorului ITC n Romnia (n special comerul electronic).
In domeniul IT, ntre 1990 i 2000, 90% din noii liceniai au emigrat n Canada i USA.
ndeplinirea standardelor ecologice europene prin modernizarea, implementarea noilor
Costurile imobiliare ridicate reprezint un obstacol pentru nfiinarea de firme noi i
tehnologii i mbuntirea calitii produselor i a proceselor.
pentru asigurarea de locuine pentru fora de munc specializat care ar putea s se
Orientarea puternic
a politicilor
europene ctre sprijinirea CDI, a clusterelor i a
stabileasc
n Bucureti.
transferului tehnologic.
Accesibilitate limitat.
Politici naionale recent adoptate referitoare la sprijinirea CDI.
70% piraterie IT.
Interesul crescut al multinaionalelor pentru crearea de filiale i uniti de CDI n cadrul
Lipsa corelrii ntre politicile de sprijin pentru CDI i antreprenoriat.
regiunii.
Sistemul public finaneaz n special inovarea prin cercetri, mai puin inovarea
Posibilitatea accesrii Fondurilor Structurale i a altor programe i iniiative naionale i
organizaional i de marketing.
europene n vederea asigurrii finanrii proiectelor de inovare n perioada 2008-2013.
Piaa financiar nu asigur finanarea inovrii prin intermediul unor soluii alternative
cum ar fi furnizorii de capital de risc.
Lipsa stimulentelor pentru dezvoltarea cooperrii ntre sectorul de CDI i IMM-uri.
Lipsa flexibilitii n finanarea sistemului C&D.

6.
Influenta asupra spiritului antreprenorial
Spiritul antreprenorial
Dezvoltarea de noi tehnologii influenteaza mult spiritul antreprenorial. Schimbrile
tehnologice au implicaii n structura, cultura i managementul organizaiilor, n
special din punctul de vedere al relaiilor publice. Poate printre cele mai importante
schimbri se numr oportunitatea de a elimina structura ierarhic a multor
organizaii, mcar din punctul de vedere al comunicrii. Datorit comunicrii
digitale, managementul comunicrii organizaionale devine mai eficient, att pe
plan intern ct i pe plan extern. Acest lucru nseamn i c organizaiile pot fi mai

deschise i mai transparente n ncercarea de a facilita nelegerea dintre i la
nivelul anumitor grupuri. Prin comunicarea digital este posibil s nlturi graniele
temporale i spaiale. Suntem martorii descentralizrii, a creterii colaborrii
(reelele de intranet) i a utilizrii software-ului de luare a deciziilor n grup. Odat
ce puterea tehnologiilor online crete, crete i gradul de deschidere i transparen
la nivel organizaional.
Rezultatul concret al globalizarii? Toate marile orase ale lumii sunt deja dominate de
aceleasi mari magazine internationalecare promoveaza aceleasi marfuri,aceleasi
imagini , acelasi stil de viata. Se produce globalizarea vietii culturale : a fotbalului, a
modei, a standardelor de frumusete. Totusi globalizarea a avut un efect important
asupra spiritului antreprenorial. Oamenii sunt mult mai deschis spre nou , sunt mult
mai tentati sa riste , au mai multe oportinitati .
Deasemenea si cresterea P.I.B are o anumita influenta asupra spiritului
antreprenorial. Atunci cand exista o crestere substantiala a P.I.B-ului ne putem referi
al o dezvoltare economica. Ceea ce stim ca e foarte importnt pentru un atreprenor.
Il face sa fie mult mai increzator . Proiectele lui sunt mai mari.
7. Strategii de inovare i dezvoltare aplicate de antreprenor
In acest domeniu , daca dorim o afacere avem nevoie de strategii de dezvoltare a

unei afaceri.
Intr-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si
avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se
diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de
activitate si piata deservita.
Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile
tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile
decidentilor strategiei din firma.
B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere
orizonturi indelungate, de regula 3 - 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor
firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in
doua categorii: economice si sociale.
Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune,
valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra
de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si
serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta
de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu
autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor
prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite,
permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi
accesibile si la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte
in cuantificabile si necuantificabile.
C. Optiunile strategice
Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului
unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este
posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de
societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si
reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea
activitatilor etc. In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai
utilizeaza si termenul de vector de crestere al firmei, intrucat indica directia in
care evolueaza.
Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe
optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor
pentru investitii.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor
curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere
economic. Doua sunt pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea
ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante,
are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.
Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar
operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la
stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune
strategica si de posibilitatile de alocare si -; pentru cele atrase sau imprumutate -;
de rambursare.
In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele
tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare
firmelor se amplifica substantial. Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate
crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de
complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei,
precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.
Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor,
tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera
perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte.
Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in
perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate
riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele
anticipate ale concurentilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau
o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor
previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice
incorporate. In acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii
termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de
particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii,
inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor
etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare,
prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei
pe termen lung.
In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:

1. Titlul
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (Scurta introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa & managementul companiei
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
7. Analiza pietei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii & implementare
10.Informatii financiare
11.Anexe si alte documente
1. Titlul
Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe
prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se
gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc.
Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in
subsolul sau antetul paginilor urmatoare.
2. Cuprins & capitole

Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care se
regasesc aceste capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului
de afaceri in anumite cazuri.

3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)

In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze
punctele cheie ale unui plan de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda
ca sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil.
4. Descrierea firmei (afacerii)

Informatii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri, fondatori,
echipamente & utilaje, facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc.
Pentru informatii suplimentare puteti prezenta o adresa web.In anumite situatii se
prezinta afacerea in locul companiei (de exemplu: daca inca nu ati infiintat o firma).
5. Echipa & managementul firmei

O scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania dv., a
modului de organizare si a echipei de management.
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)

Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor

dv.
evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor
competitiei
imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv.
viitoare noi produse/servicii planificate
7. Analiza pietei
In aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de
desfacere a produselor si serviciilor dv.
Se va putea avea in vedere:
numarul clientilor existenti si potentiali

marimea pietei de desfacere
eventuala segmentare a pietei
concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia
de piata)
in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie a
pietei, o prezentare succinta a acestor informatii este benefica
sumare ale eventualelor studii de piata disponibile

8. Obiective
O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice,
pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.
9. Strategia firmei/afacerii & implementare

Poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piata
(sau de mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii
existente).
Tot aici se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile
respective si modalitatile de punere in practica a acesteia.
10. Informatii financiare

In anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de
afaceri. De exemplu in cazul incercarii obtinerii de fonduri de la diverse
organisme/institutii nationale, europene si internationale, o atentie sporita se va
acorda acestui capitol al planului de afaceri.
Multe institutii/organisme au cerinte propii si exacte cu privire la informatiile pe care
se asteapta sa le regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si
modele (template-uri) pentru aceast capitol (cateodata chiar exemple/modele de
planuri de afaceri).
In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi:
informatii din diverse raportari contabile

cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale
estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu
precadere in cazul start-up-urilor afacerilor de inceput)
11. Anexe si alte documente

Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de
vedere din planul dv. de afaceri.
Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor
avea cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii,
traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri.

Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de
specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele
capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate,
prioritizate, etc.
Ne este recomandat de asemenea sectiunea cu recomandari carti despre realuzarea
unui de Business Plan (plan de afaceri).
Plan de afaceri
REZUMAT
Descrierea pietei si a rolului firmei
n ultimii ani, concurenta n domeniul produselor de panificatie a crescut vertiginos.
Datorita ciclului foarte scurt de fabricatie al acestor produse si a cererii relativ stabile,
ntreprinzatorii privati au preferat sa investeasca n domeniu, astfel nct n prezent exista n
judetul Teleorman 176 de brutarii, din care mai mult de jumatate n municipiul Turnu Magurele.
Societatea va produce si comercializeaza anual pe piata interna peste 7000 de tone de
faina de diverse tipuri, 3000 de tone de pine n diverse sortimente si 35 de tone de produse de
patiserie.
Piata careia i se adreseaza S.C. "MAGIC" S.A. are un caracter local pe de o parte si
traditional pe de alta parte. Geografic aceasta piata e localizata n orasul Tunru Magurele, iar din
punct de vedere al componentei este o piata traditional universala.
Societatea va realizeaza vnzari prin diferite retele de magazine de pe raza municipiului
Teleorman si prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distributie vnzarea se
face pe baza de comenzi ferme si contracte.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se va face prin intermediul masinilor speciale
pentru pine, aflate n dotarea societatii. Daca n urma cu ctiva ani acestea corespundeau perfect

nevoilor de distributie a produselor, n prezent scaderea productiei, a redus eficienta utilizarii lor,
facnd de dorit utilizarea unor masini mai mici.
Magazinele primesc, gestioneaza si vnd produsele. Actele ntocmite n magazine vor fi
predate biroului financiar-contabil, iar numerarul ncasat se preda zilnic la casierie, putnd fi
utilizat chiar n ziua urmatoare n scopurile stabilite de societate.
Criteriile de selectie a modalitatii de distributie se VOR baza pe urmatoarele:
-
plata imediata;
volumul comenzii;
relatia anterioara.
Contractele de livrare ce vor fi practicate de S.C. MAGIC S.A. n calitate de furnizor vor
contine prevederi asiguratoare referitoare la:
-
documentele si modalitatile de plata;
receptia marfii la sediul firmei;
garantie;
raspunderea contractuala.
Produsele ce urmeaza a fi oferite de noua

firma
n urma realizarii unor chestionare, produsele cele mai cautate de clienti sunt:
-
faina alba tip 650;
faina alba tip 550;
gris;

tarte;
franzela "Alba" (0,550 kg/buc.);
franzela "Intermediara" (0,350 kg/buc.);
pateuri (0,050 kg/buc.);
saleuri - vrac;
minipateuri cu brnza - vrac;
minipateuri cu ciuperci - vrac;
batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);
cozonac cu stafide si cacao (0,800 kg/buc.).
Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baza,

caracterizate printr-o cerere putin elastica n raport cu pretul, ceea ce a determinat o scadere mai
putin accentuata a consumului n conditii de inflatie.
Echipa de conducere
Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere care decide asupra
activitatii societatii si adopta politica economica si comerciala.
Societatea este administrata de Consiliul de Administratie, compus din 7 persoane alese
de Adunarea Generala a Actionarilor pe o perioada de patru ani. Consiliul de Administratie este
condus de un presedinte, care are si calitatea de director general.
Gestiunea societatii este verificata Comisia de Cenzori, formata din trei membri alesi de
Adunarea Generala a Actionarilor.

Directorul general al societatii este ajutat de directorul executiv tehnic si de directorul

executiv economic.
Directorul tehnic este conducatorul directiei productie.

Directorul economic (seful directiei economice) are n subordine urmatoarele
compartimente:
biroul financiar-contabilitate-preturi;
oficiul de calcul;
biroul aprovizionare.
S.C. MAGIC S.A. va avea 130 de angajati, cu functii si calificari corespunzatoare, definite
n fisa postului.
Scopul firmei S.C. " MAGIC " S.A.

Scopul firmei este de a produce si comercializa produsele de panificatie proprii.
Aspiram sa dobndim o reputatie pe piata ca fabricant si distribuitor de produse de
panificatie. Putem obtine acest lucru prin dezvoltarea prompta a produselor, ntelegerea clara a
tendintelor si nevoilor de pe piata, comercializare si mbuteliere inovatoare si profitabile.
Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. MAGIC S.A. are nevoie de capital, talent managerial,
facilitati mai mari si mai eficiente.
DESCRIEREA GENERAL A AFACERII

Obiective. Strategie. Tactici

Produsul fabricat si oferit de firma fiind un produs final, va fi realizat pe piata

consumatorului si este orientat persoanelor de toate vrstele.
Clientii potentiali ai ntreprinderii sunt persoanele de toate vrstele.
Pentru ai determina pe clientii sa cumpere produsele fabricate de ntreprindere,
conducerea va pune accentul, n primul rnd, pe calitatea deosebita a serviciilor prestate, pretul
convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului.
Preturile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reiesind din
costurile de productie si din alte cheltuieli.
Reclama produselor va fi efectuata prin intermediul retelei mass-media, foi volante,
standuri luminescente si pe automobilele care livreaza produsele firmei.
Competitia
Selectarea furnizorilor firmei se face pe urmatoarele criterii:
-
calitatea produselor;
pretul oferit;
facilitatile de plata;
distanta.
Principalii concurenti ai firmei sunt firmele care deja au ceva ai vechime in industrie.
Firmn.ele specializata numai in fabricarea painii brutariile.
Fiind o firma noua consider ca si cea mai mica forma de concurenta e importanta, si toate
reprezinta concurenta mai mult sau mai putin.

STRATEGIA
Strategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru atingerea
obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
S.C. MAGIC S.A. va opta pentru o diversificare a produselor, concretizata n fabricarea
unui nou produs - pizza- .
Pentru pastrarea si largirea pozitiei pe piata ntreprinderea va adopta o
strategie
ndreptata spre:
-
ridicarea calitatii produsului;
largirea sortimentului produsului;
ridicarea nivelului de deservire post-vnzare;
stabilirea unii pret convenabil pentru toate paturile sociale.
Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o vor avea produsele alimentare de baza,
caracterizate printr-o cerere putin elastica n raport cu pretul, ceea ce va determina o scadere mai
putin accentuata a consumului n conditii de inflatie. Unele din produse fac parte din clasa
bunurilor Giffen, cererea lor crescnd n conditiile scaderii veniturilor. Acest fapt constituie, n
conditiile unei rate a inflatiei ridicate si ale scaderii veniturilor reale, un avantaj potential pentru
societate. n acelasi timp, ciclul de fabricatie foarte scurt favorizeaza adaptarea rapida a
preturilor de desfacere la variatiile costurilor materiilor prime.
Ca avantaje ale implementarii acestei strategii:
datorita loialitatii clientilor si a disponibilitatii lor de a accepta preturi mai mari,

firma poate obtine profituri mai mari;

aceeasi loialitate a clientilor asigura firmei o pozitie forte n fata competitorilor, o

mai mare flexibilitate n relatiile cu furnizorii.
DESCRIEREA PRODUSELOR sI MODUL

DE FOLOSIRE
Procesul tehnologic a producerii pinii consta din 5 etape principale:
Cernerea fainii si pregatirea maielei;
Malaxarea aluatului;
Divizarea si dospirea aluatului;
Coacerea;
Racirea si transportarea produselor gata.
In genere sectorul de panificatie este caracterizat prin ntreprinderi cu procese tehnologice

preponderent semi-automatizate. In afara ca acest moment contribuie la cresterea flexibilitatii si
eficientei productiei, el permite mentinerea standardelor de calitate. Desigur situatia este diferita
pentru brutariile mici, specializate in pine proaspata.
Inovatiile substantiale ale ntreprinderilor de panificatie cer modificari ale procesului de
productie. Dezvoltarea si perfectionarea ambalajelor nu este larg raspndita la noi n tara.
Tehnologii firmei noastre depun toata abilitatea si experienta pentru calitatea nalta si
gustul bun al productiei noastre de pe masa clientilor nostri.
STRATEGIA DE MARKETING
Piata

Asa cum am afirmat, piata firmei S.C. MAGIC S.A. are un caracter local pe de o parte, si
traditional pe de alta parte. Geografic aceasta piata e localizata n orasul Tunru Magurele , iar din
punct de vedere al componentei este o piata traditional universala.
Avantajele firmei
datorita loialitatii clientilor si a disponibilitatii lor de a accepta preturi mai mari,

firma poate obtine profituri mai mari;
aceeasi loialitate a clientilor asigura firmei o pozitie forte n fata competitorilor, o

mai mare flexibilitate n relatiile cu furnizorii.
Piata tinta
n cazul nostru este greu de delimitat o piata tinta. Orice persoana este client al nostru,
consumator de pine. Totusi pentru specialitatile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri )
principalii clienti ai nostri sunt copiii si adolescentii (marea majoritate a magazinelor noastre
sunt amplasate n jurul gradinitelor, a liceelor).
Premisa esentiala a identificarii unei tinte de comunicare eficiente o constituie analiza
corespunzatoare a pietei si a elementelor sale componente.
inta noastra comerciala raspunde la ntrebarea: CARE SUNT CLIENII NOsTRI
POTENIALI?, iar tinta de comunicare raspunde la ntrebarea: CUI TREBUIE S NE ADESM
PENTRU A VINDE SAU A FACE S SE VND PRODUSELE NOASTRE?
Segmentarea pietei tinta
CRITERII
GRUPURI TIPICE

Demografice
Toate categoriile
Vrsta
Toate varstele
Sex
Masculin, feminin
Marimea familiei
>=1
Venit
<500.000; 500.000-1.000.000;etc.
Ocupatie
Toate
Rasa
Albi, negri, etc.
Religie
Ortodocsi, catolici, etc.
Geografice
Locuitorii judetului Teleorman
Psihografice
Toate categoriile
Clase sociale
Nu are importanta semnificativa
Stil de viata
INFORMAII FINANCIARE
Analiza financiara face obiectul preocuparilor externe ale partenerilor economici si
financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile actiuni de cooperare cu respectiva
ntreprindere. Att analiza pe plan intern, ct si cea externa au ca obiectiv determinarea
rentabilitatii si a riscului si, n final, a valorii ntreprinderii. Sursa de date pentru analiza
financiara o constituie documentele contabile de sinteza: bilantul, contul de rezultate si anexa la
bilant.

Pentru a respecta ct mai fidel criteriul lichiditatii, activele fixe se prezinta n urmatoarea
succesiune:
1.
imobilizarile
2.
imobilizarile necorporale neamortizabile (de exemplu fondul de comert), care au o

lichiditate foarte slaba;
3.
imobilizarile corporale neamortizabile (terenurile) care au, de asemenea, o

lichiditate slaba;
4.
imobilizarile necorporale amortizabile (brevete, licente, cheltuieli de nfiintare etc.)

devin lichide pa masura repartizarii cheltuielilor ocazionate de acestea asupra mai
multor perioade de gestiune;
5.
imobilizarile corporale amortizabile, care devin lichide pe masura amortizarii lor;
6.
participatiile, sub forma de actiuni sau parti sociale pe care ntreprinderea le detine
n permanenta pentru a controla o alta societate sau pentru a exercita, n cadrul
acesteia, o influenta predominanta.
7.
alte imobilizari financiare (dobnzi calculate si cu scadenta amnata, mprumuturi

de la terti, depozite si cautiuni).
Activele circulante sunt mai lichide dect activele fixe, putnd fi rapid transformate n
moneda. Durata recuperarii capitalurilor banesti alocate n aceste active este mai scurta si de
aceea ele mai sunt numite si decalaje de plati nefavorabile.

Nr.
Elemente
Crt.
calcul
Imobilizari
de
Anul 2011
necorporale
2
Imobilizari
5.085.850
corporale
3
Imobilizari
568.041
financiare
4
Stocuri
5.355.197
Creante
662.264
Creante > 1 an
213.285
Creante < 1 an
448.979
Titluri
3.920
de
plasament
9
Disponibilitati
462.090
banesti
10
Conturi
de
regularizare
si
63.481
Nr. Crt.

Elemente de
calcul
Imobilizari
asimilate
nete
Anul 2011
(fara
5.784.266
amortizari) =
Imobilizari necorporale +
Imobilizari corporale +
Imobilizarifinanciare +
Creante > 1 an
Active circulante =
8.466.919
Stocuri +
Creante < 1an +
Titluri de plasament +
Disponibilitati banesti +
Conturi de regularizare si
asimilate
(cheltuieli
nregistrate n avans)
Capitalurile proprii au o exigibilitate nula, ntruct capitalul mobilizat de la actionari sau

conservat prin reinvestirea profiturilor este definitiv la dispozitia ntreprinderii, pe toata durata ei
de viata.
Analiza datoriilor, n functie de gradul lor de exigibilitate, are o mare importanta pentru
evaluarea riscului financiar pe care l implica ndatorarea ntreprinderii. Gruparea n datorii

financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de exploatare (pe termen scurt) se face n functie
de scadenta obligatiilor de plata
Din desfasurarea ciclului de exploatare vor rezulta urmatoarele consecinte financiare:
-
ntreprinderea va putea obtine amnari la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea

ce reprezinta un mijloc de finantare din afara;
din momentul cumpararii materiilor prime si pna n momentul vnzarii produselor

finite, ntreprinderea si va imobiliza o parte din capitalul sau n stocuri create n
fazele ciclului de exploatare (materii prime, productie neterminata, produse finite),
astfel ca acestea genereaza un prim, si cel mai important, necesar de finantare a
activelor circulante;
ntreprinderea se va afla deseori n situatia de a acorda amnari la plata clientilor

(credite clienti), astfel ca trebuie sa finanteze si aceste sume aflate n curs de ncasare.
Sistemul informaional pentru management (MIS) este o

combinaie de resurse umane i informatice care urmresc colectarea,
stocarea, organizarea, apelarea, comunicarea,
distribuirea i utilizarea datelor i informaiilor pe care le folosesc managerii
n exercitarea
funciilor de conducere, n scopul realizrii unui management eficient.
1. Sisteme destinate activitii de birotic(Office Automation Systems - OAS)
Automatizarea birourilor destinate n special personalului implicat n
procesul
prelucrrii informaionale(contabili, funcionari, secretari) dar i managerilor.
n aceast
categorie putem cuprinde:
Procesoare de texte;
Procesoare de tabele;
Sisteme de pot electronic.
2. Sisteme destinate cercetrii dezvoltrii (Knowledge Work Systems - KWS )
destinate
crerii i integrrii noilor tehnologii n cadrul firmei. Utilizatorii acestor
sisteme sunt:
Inginerii;

Proiectanii;
Ali specialiti angrenai n activitatea de cercetare dezvoltare.
3. Sisteme informatice destinate conducerii (Management Information Systems
MIS ) - destinate integrrii asigurrii rapoartelor sintetice de rutin necesare
n procesulfundamentrii deciziilor curente, controlului i planificrii pe
termen scurt n vederea oferirii unei informri relevante ele permit i
generarea de rapoarte privind abaterile nregistrate precum i consultarea
on-line a informaiilor referitoare la perioade anterioare de gestiune.
4. Sisteme suport de decizie (Decision Support Systems DSS ) - ofer
managerilor modele complexe i aprofundate de analiz n vederea
fundamentrii deciziilor. Ele valorific informaii interne oferite de TPS i MIS,
alturi de informaii provenite din mediul economic exterior (curs valutar,
preul produselor fabricate de firmele concurente, preul de pia al
materiilor prime etc.). Ofer utilizatorilor flexibilitate deosebit la cerinele
formulate returnnd rapid rspunsurile solicitate. n aceast categorie de
sisteme putem include sistemele expert caracterizate prin stocarea
cunotinelor unui expert uman, sub form de fapte i reguli, ntr-o baz de
cunotine utilizat n deducerea de concluzii prin derularea de raionamente
automate. Sistemele expert pot fi utilizate cu succes n diagnosticarea
financiar a firmei, n elaborarea deciziei bncii de acoradre a creditelor
pentru clienii si.
5. Sisteme suport ale executivului (Executive Support Systems - ESS ) reprezinta:

sisteme informatice destinate conducerii strategice i permit luarea unor
decizii nestructurate, altele dect cele de rutin. Ele nu au fost gndite s
serveasc la soluionarea unei anumite probleme, ci s ofere faciliti
generalizate de calcul i comunicaii. Utilizeaz date privind mediul exterior
al firmei, date sintetizate oferite de MIS i DSS, precum i cele mai avansate
produse software grafice.
Sistemele informaionale pentru management sunt ansamble de instrumente
ce ofer
acces direct, on-line la informaiile relevante, ntr-o interfa prietenoas,
ntr-un dialog uor
de exploatat. Aceste informaii oferite on-line, n timp real, au o importan
deosebit pentru
managerii de nivel superior, pentru fundamentarea deciziilor organizaiei i
pentru exercitarea
unui control mangerial corespunztor.

Relevana informaiilor reunete o serie de caracteristici printre care:

oportunitate,
corectitudine i utilitate, iar interfaa unui astfel de sistem trebuie s
rspund cerinelor unor
utilizatori care au puin timp, puin experien i deprinderi limitate n
utilizarea
calculatorului.
Scopul i rolul unui MIS este de a oferi conducerii superioare (i medii)
acces facil i
rapid la informaiile despre factorii cheie, decisivi n atingerea obiectivelor
generale ale
ntreprinderii, n exercitarea controlului managerial eficient i eficace.
Condiiile care trebuie avute de sistem sunt:
s fie ct mai uor de utilizat, iar timpul de rspuns s fie imediat. S

foloseasc intensiv
afiarea n mod grafic i s asigure accesul n timp real la bazele de
date interne i externe;
s ofere informaii despre starea curent de fapte i tendinele
estimate pentru factorii
cheie; forma de prezentare a informaiilor s fie conform cu
preferinele managerului ce
utilizeaz sistemul.
Informaiile generate de calculator nu au ntotdeauna rolul principal n
atingerea
necesitilor conducerii superioare, aa cum informaiile cele mai preioase
pentru conducerea
la vrf sunt informaiile externe, care permit identificarea poziiei
ntreprinderii pe piaa
global i analiza mediului exterior, aa cum reiese i din figur.
Primele MIS, caracterizate prin faptul c erau proprietare i foarte scumpe,
au fost
dezvoltate pe baza sistemelor mainframe. Ele preluau date din sistemele
informaionale
tranzacionale, pe care le simplificau, rezumau i reprezentau grafic, fiind
axate pe indicatori
de msurare a performanelor i pe evidenierea diferenelor dintre buget
sau previziuni i
rezultatele efective. MIS erau dedicate directorilor: financiar, de marketing,
de vnzri, ca i

directorului general, oferind informaii asupra rezultatelor i performanelor

ntreprinderii,
relevante, rezumate, prezentate ntr-o form plcut, accesibil.
n ceea ce privete rolul acestor sisteme putem spune c ele ndeplinesc
adevrate
funcii, fiecare avnd mai multe aciuni de ndeplinit, printre care se
enumr:
- funcia de prevedere-prin deducerea informaiilor necesare ntr-o situaie
dat, presupunnd
elaborarea de previziuni funcionale (bilan previzional, buget de venituri i
cheltuieli) i
dinamice (programe-mix) pe baza analizei istoricului organizaiei;
- funcia de interpretare - a unor informaii primite din mediul real prin
care se stabilete
starea sistemului, realizat prin analize economico-financiare;
- funcia de prelucrare - a informaiilor prin aplicaia i-sau procedurile
privind: controlul
datelor, algoritmizarea metodologiilor de lucru, generarea procedurilor
inductive i deductive
de selecie a unor alternative decizionale, realizarea interfeelor dintre
proceduri i aplicaii;
- funcia de diagnoz - prin surprinderea situaiilor de funcionare
defectuoas a unor
componente ale sistemelor;
- funcia de instruire prin familiarizarea unui cerc larg de nespecialiti
prin dialoguri sub
form de meniuri ierarhizate;
- funcia de proiectare a unor obiective tehnice i tehnologii;
- funcia de control proprie sistemului prin subsistem propriu i
monitorizare a interfeelor.
Obiectivele unui MIS
Obiectivele MIS pot fi sistematizate dup cum urmeaz:
informarea managerilor cu privire la activitile i procesele economice din
ntreprindere,
precum i la interaciunea acesteia cu mediul extern;
accesul oportun la informaii. Multe din informaiile furnizate de MIS pot fi
obinute i
prin metode tradiionale (prelucrarea manual sau semimanual) care
necesit eforturi

mari de resurse i timp pentru a corespunde cerinelor utilizatorilor, iar

uneori sunt
furnizate cu ntrziere, dar aceste limite sunt nlturate de MIS.
urmrirea performanelor organizaiei i evidenierea aspectelor care
ascund eventualele
probleme sau situaii de criz.
Utiliznd MIS, se obine calitatea informaiei, fr a produce cantiti imense
de hrtie cu
minimum de rapoarte tiprite, concomitent cu asigurarea unei informri
complete i continue
a conducerii de vrf.
Datele selectate care trebuiesc incluse n MIS au la baz cteva principii:
a) datele trebuie colectate din procesele curente ale organizaiei ce pot fi
preluate eventual din
bazele de date dezvoltate de celelalte tipuri de sisteme informaionale;
b) subordonarea datelor la obiectivele generale ale organizaiei;
c) furnizarea de informaii tuturor potenialilor utilizatori i simularea
acestora simultan cu
modificarea cerinelor informaionale.
Criterii de alegere a formei juridice de desfasurare a ativitatii
antreprenoriale . Pentru a determina forma juridica cea mai adecvata
conditiilor sale specifice, ntreprinzatorul trebuie sa aiba n vedere
urmatoarele criterii de alegere:
suma de bani necesara initierii afacerii si a modului ei de obtinere;

calificarea speciala si competenta pe care o are si care l vor ajuta n
derularea cu succes a afacerii;
experienta pe care o are n sfera de activitate a afacerii;
perspectiva de dezvoltare a afacerii si talentul managerial al
ntreprinzatorului;
cota-parte din capitalul social care doreste sa o detina si, implicit
participarea la luarea deciziilor si mpartirea profiturilor;
taxele necesare initierii afacerii si procedurii de constituire si
impozitele ce trebuie platite;
protejarea bunurilor personale de creditorii afacerii;
responsabilitatea pe care ntelege sa si-o asume n caz de faliment;
masura n care doreste ca afacerea sa continue n caz de
incapacitate sau chiar de moarte;

dorinta de a fi unic ntreprinzator sau asocierea cu alte persoanae;

daca l satisface obtinerea de profit din banii investiti, fara a
participa la luarea deciziilor;
ntreprinzatorul potential trebuie sa evalueze care dintre acesti factori

sunt cei mai importanti n luarea deciziei sale. Daca nu poate exista o
forma ideala de forma juridica, poate exista totusi o forma juridica cea
mai potrivita pentru fiecare mprejurare specifica. De aceea, nu trebuie
pur si simplu copiat exemplul unui ntreprinzator precedent, chiar din
acelasi domeniu, ci trebuie analizate toate aspectele mentionate si a
alege forma cea mai potrivita potentialului ntreprinzator.
Societati comerciale
Se constituie ca persoane juridice, conform Legii nr. 31/1990
republicate, prin asociere ntre doua sau mai multe persoane fizice sau
juridice, pentru a efectua acte de comert. Societatea comerciala
dobndeste personalitate juridica de la data nregistrarii n Registrul
comertului. Societatile comerciale se pot constitui n una din
urmatoarele forme juridice :
societate n nume colectiv (SNC);

societate n comandita simpla (SCS);
societate pe actiuni (SA)
o prin subscriere integrala si simultana a capitalului social de
catre semnatarii actului constitutiv;
o cu constituire prin subscriptie publica (societate pe actiuni
deschisa);
- societate n comandita pe actiuni (SCA);
- societate cu raspundere limitata (SRL).
Cadrul legal
Este foarte important sa cunosteti legile care sunt in vigoare privitoare la
societatile comerciale. Trebuie sa va documentati in permanenta pentru a fi
la curent cu toate aspectele, legislatia fiind in continua schimbare.
In principiu trebuie sa aveti in vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind
societatile comerciale, republicata (M.Of. nr. 1066/17.11.2004) cu
modificarile ulterioare, cum ar fi:

L. nr.41/1991 - pentru modificarea articolului 24 alineatul 1 din Legea

nr.31/1990 privind societatile comerciale
L. nr.44/1991 - pentru modificarea articolului 222 alineatul 1 din Legea
L. nr.78/1992 - privind societatile comerciale
O.U.G. nr.32/1997 - pentru modificarea s,i completarea Legii nr.31/1990
privind societatile comerciale
L. nr.195/1997 - privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului
nr.32/1997 pentru modificarea si completarea Legii nr.31/1990 privind
societatile comerciale
O.U.G. nr.16/1998 - pentru prorogarea termenului prevazut la art. VI
alin. 1 din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr.32/1997 pentru
modificarea si completarea Legii nr.31/1990 privind societatile
comerciale modifica art. VI alin. (1) din O.U.G. nr. 32/1997
L. nr.127/2000 - pentru modificarea si completarea art. 156 din Legea
L. nr.302/2005 - pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990
privind societatile comerciale (M.Of. nr. 953 din 27 octombrie 2005)
L. nr.441/2006 - pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990
privind societatile comerciale, republicata, si a Legii nr. 26/1990 privind
registrul comertului, republicata (M.Of. nr. 955 din 28 noiembrie 2006)
L nr.516/2006 - privind completarea Legii nr. 302/2005 pentru
modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile
comerciale (M.Of. nr. 14 din 9 ianuarie 2007)
De asemenea, este utila Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul
comertului, republicata (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificarile si
completarile ulterioare:
L. nr.348/2001 - pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul

comertului (M.Of. nr. 381 din 12 iulie 2001)
O.U.G. nr.129/2002 - pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind
registrul comertului si a Ordonantei deurgenta a Guvernului nr.
76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru
inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor (M.Of. nr. 746 din
11 octombrie 2002)
L. nr. nr.505/2003 - privind aprobarea Ordonantei de urgenta a
Guvernului nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind
registrul comertului si a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.

76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru

inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor (M.Of. nr. 857 din
3 decembrie 2003)
O.U.G. nr.119/2006 - privind unele masuri necesare pentru aplicarea
unor regulamente comunitare de la data aderarii Romaniei la Uniunea
Europeana (M.Of. nr. 1036 din 28 decembrie 2006).
Finantarea unei afaceri

Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt:
-
fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni;

creditele bancare;
emiterea de actiuni;
emiterea de obligatiuni;
finantarile din programe speciale;
fondurile de cfapital de risc;
leasingul;
creditele de la furnizori si clienti;
creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea)
n contextul actual, capitalul reprezint principalul factor de producie,

dezvoltarea afacerilor devenind practic imposibil fr a lua n considerare
piaa financiar i resursele pe care aceasta le pune la dispoziia agenilor
economici. Orice afacere, indiferent de gradul su de dezvoltare, implic un
contact direct cu piaa financiar, mai exact cu instituiile care intermediaz
mobilizarea resurselor de capital i cu serviciile oferite de acestea.
nelegerea modului de funcionare a sistemului financiar, a mecanismelor
financiare specifice prin care capitalurile economisite sunt alocate pentru
susinerea investiiilor precum i a costurilor i riscurilor implicate devine
esenial pentru dezvoltarea pe baze solide a unei afaceri. Sistemul financiar
este la rndul su supus schimbrilor permanente, adaptndu-se la noile
cerine ale agenilor economici, oferind resursele financiare de care acetia
au nevoie n condiii de eficien maxim n termeni de risc i cost.
Ce reprezint finanarea afacerilor i la ce servete ea?
Nevoile de fonduri ale companiilor sunt variate: de la nevoi de lung durat
i valoare ridicat, legate de achiziionarea sau modernizarea activelor
imobilizate, la nevoi de scurt durat i valoare mic, mult mai frecvente,
care vizeaz finanar ea activelor circulante (acordarea de creane unor
clieni, finanarea stocurilor). Finanarea acestor nevoi ine cont de caracterul

permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata n timp a

acestora.Excedentul de resurse din cadrul sistemului financiar poate fi
mobilizat pentru a servi la finanarea deficitului de resurse al agenilor
economici sau a instituiilor guvernamentale.Finanarea afacerilor reprezint
mobilizarea resurselor de capital de la cei cu excedent de resurse
(investitorii) spre cei care au nevoie de acestea (agenii economici) prin
intermediul unor instrumente i mecanisme specific n cadrul unor piee
organizate (pieele monetare sau pieele de capital).Aceast finanare este
destinat obinerii de fonduri (lichiditi) pentru a acoperi nevoi temporare
generate de activiti comerciale sau de producie sau pentru a dezvolta
capacitatea de producie existent prin derularea unor proiecte de investiii.
Decizia de finanare vizeaz opiunea agenilor economici de a-i acoperi
nevoile de finanare a proiectelor de finanare avute n vedere, fie din fonduri
proprii, fie prin mprumuturi sau prin participaie (atragerea de noi capitaluri
prin majorarea numrului de aciuni i / sau acionari). Decizia de finanare
este proprie fiecrui proiect i fiecrui agent economic n parte, fiind
adaptat la specificul proiectului i la structura financiar a companiei. Cea
mai mare parte a resurselor financiare provine din surse private (fiind
mobilizate de instituii de intermediere private bnci comerciale, bnci de
investiii, fonduri de investiii), sursele publice intervenind de regul n
finanarea unor proiecte de investiii de anvergur i de interes general
(investiii n infrastructura de transport, n telecomunicaii).ntr-o economie
de pia funcional, orientarea firmelor trebuie s se fac cu precdere pe
resursele private, credibilitatea companiei (inclusiv n ceea ce privete
finalitatea proiectului de investiii) n faa investitorilor privai fiind esenial
pentru succesul finanrii.Elementele luate n considerare atunci cnd lum
decizia de finanare a unei afaceri sunt:
Durata finanrii: depinde de termenul de recuperare al investiiei i poate fi
scurt (de pn la un an), medie (1 an 3 ani) i lung (3 5 ani i peste). Cu
ct durata este mai mare cu att costul finanrii este mai mare
Sursa finanrii:poate fi public sau privat, poate fi intern sau extern;
Modalitatea de rambursare:se poate face la scaden, n trane anuale
egale,anuiti egale. Periodicitatea i ealonarea rambursrii este foarte
important i trebuie corelat cu fluxurile de numerar viitoare (intrrile de
fonduri) generate de exploatarea investiiei;

Forma de finanare:se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei
instituii financiare specializate care s intermedieze transferul de capital de
la investitori la beneficiari;
Riscul finanrii:are n vedere pierderile poteniale care ar putea s apar ca
urmare a producerii unor evenimente nedorite. Pierderile n finanare au n
vedere mai mult fluxuri financiare de plat mai mari datorit evoluiei
nefavorabile a dobnzilor pe pia, a cursului de schimb sau riscul de
neplat. Riscurile avute n vedere l pot afecta att pe creditor ct i pe
debitor. Cu ct riscurile sunt mai mari cu att remuneraia perceput pentru
asumarea acestora este mai mare. Nivelul de risc se reflect direct n costul
finanrii.
Costul finanrii:depinde de durat, de sursa de finanare, de forma de
finanare,modalitatea de rambursare i de riscurile implicate. Costul
sintetizeaz toata elementele n funcie de care se ia decizia de finanare.
Alte elemente:au n vedere o serie de faciliti acordare finanrii cum ar fi
de exemplu perioada de graie, garaniile solicitate, serviciile conexe
finanrii (consultana de specialitate, monitorizarea clienilor, monitorizarea
pieelor.Cu toate c dintre toate aceste elemente riscul i costul sunt
eseniale, nici celelalte elemente nu trebuie neglijate atunci cnd o companie
se decide s apeleze la finanare. n aceste condiii, putem spune c
eficiena finanrii se apreciaz n primul rnd n termeni de minimizare a
riscurilor i costurilor aferente finanrii (din perspectiva debitorului).
Sistemul financiar, prin mecanismele i instrumentele sale contribuie la
reducerea riscurilor i costurilor, oferind companiilor o multitudine de tehnici
de finanare adaptate perfect nevoilor lor.n plus, nu trebuie uitat faptul c
decizia de finanare la nivelul unei companii se ia ntotdeauna pe baza nevoii
(necesarului) de finanare. Orice utilizare de fonduri financiare trebuie s fie
completat prin una sau mai multe resurse, cel puin echivalente, iar orice
surs de fonduri poate finana mai multe utilizri distincte. Necesarul de
finanat este punctul de plecare. In finanarea trebuie s asigure astfel un
echilibru ntre consumul i intrrile de resurse financiare, pentru ca afacerea
s poat continua sau s poat s se dezvolte. Fluxul curent de fonduri
aprut ca diferen ntre resursele disponibile i utilizrile de resurse trebuie
analizate avnd n vedere lichiditatea i rentabilitatea acestora. n concluzie,
putem spune c fr finanare, companiile deficitare n resurse (cu

insuficiente intrri de fonduri) pot intra n blocaj financiar sau incapacitate de

plat care foarte uor pot conduce la falimentul afacerii respective.
Care sunt sursele de finanare disponibile i cum pot fi ele accesate de
operatorii economici?
n funcie de proveniena lor, fondurile financiare pot fi publice sau private.
Cele publice provin de la instituii financiare internaionale (FMI, Banca
Mondial, BIRD sau BEI) sau de la instituii i agenii guvernamentale. O
categorie aparte a fondurilor publice o constituie ajutoarele financiare
nerambursabile acordate de grupul rilor dezvoltate sau organisme
internaionale (PHARE, fondurile structurale acordate de UE, fondurile
acordate de FAO,PNUD, ONUDI). Fondurile publice au ca obiect promovarea
unor proiecte de dezvoltare a mediului de afaceri(infrastructura n principal
este cea vizat).Fondurile private provin exclusiv din mobilizarea
economisirilor populaiei (cel mai important furnizor de resurse n sistemul
financiar) de ctre instituiile financiare de intermediere sau de la agenii
economici cu excedent de resurse (acestea pot fi accesate direct sau prin
intermediar). Multitudinea de surse de finanare a determinat apariia i
dezvoltarea unor instituii i mecanisme specifice de mobilizare a lor,
majoritatea avnd n vedere sursele financiare private. Cum aleg ntre
sursele proprii i sursele externe (atrase) de finanare?Un aspect important
n luarea deciziei de finanare este legat de decizia finanrii afacerii din
banii proprii sau din bani atrai de pe pieele financiare (fonduri publice sau
private).Autofinanarea este cel mai direct i mai simplu principiu de
finanare i presupune dezvoltarea cu fore proprii a afacerii, folosind drept
surse de finanare o parte a profitului i fondul de amortizare destinat
acoperirii nevoilor de nlocuire a activelor imobilizate.
Avantajele utilizrii surselor proprii pentru finanarea afacerii vizeaz:
creterea valorii bursiere a companiei: n momentul n care o parte din

profitul companiei este convertit pentru investiii n active imobilizate,
valoarea companiei crete i aceast cretere este evideniat n cursul
ascendent al aciunilor, astfel c acionarii sunt direct interesai i
avantajai;
creterea autonomiei financiare fa de bnci i ali creditori: acest
lucru nseamn foarte mult pentru puterea de negociere a companiei n
relaia cucreditorii si;

costuri mai reduse: prin faptul c nu se apeleaz la piaa financiar i

la intermediari nu se pltesc comisioane, dobnzi, speze bancare;
regimul fiscal favorizant: n foarte multe ri reinvestir ea profitului
este scutit de impozite sau fiscalizat mai puin, reducerile
substaniale aplicate profitului reinvestit impulsionnd aceast form
de finanare;
Principalul dezavantaj al utilizrii surselor proprii pentru finanare este costul

acestora msurat prin costul de oportunitate generat de ctigul potenial ce
ar fi putut fi obinut din plasarea profitului n alte proiecte de investiii. De
exemplu, costul de oportunitate pentru
profitul reinvestit este format din dobnda ce ar fi putut fi ncasat de la o
banc dac acei bani
ar fi fost depui n banc sau alt plasament financiar similar, ajustat cu
impozitele pltite.
Practic a demonstrat c acest cost este n majoritatea cazurilor peste costul
finanrii din surse
atrase.Avantajele utilizrii surselor externe (atrase) pentru finanare
afacerilor sunt urmtoarele:
pot fi utilizate de ctre companii aflate n faza de dezvoltare cnd

profitul este insuficient pentru finanarea afacerii;
costul capitalului este de cele mai multe ori mai redus dect n cazul
autofinanrii;
termenul rambursrii poate fi extins la perioade de timp mari;
resursele financiare ce pot fi atrase sunt semnificativ mai mari dect n
cazul autofinanrii;
anumite domenii (cu o rat de profitabilitate mai redus) pot accesa
aceste fonduri fr s fie condiionate de un nivel ridicat al veniturilor
sau cifrei de afaceri;
dobnzile pltite n contul finanrii din surse externe sunt deductibile
fiscal.
Dezavantajele utilizrii surselor externe pentru finanare sunt legate n

principal de costul adiional al acestei finanri (dobnzi, comisioane i

speze), de dependena fa de creditori, existena unui plan de amortizare

strict care impune companiei o anumit conduit legat de profitabilitatea sa
i de modul de repartizare a veniturilor. Cu toate acestea, finanarea din
surse externe ar trebui s fie motorul principal al dezvoltrii pentru cele mai
multe companii.Decizia privind utilizarea surselor proprii sau a surselor
externe este legat n primul rnd de existena surselor interne de finanare.
Dac rata de profitabilitate este mare utilizarea surselor externe pentru
dezvoltarea afacerii nu se justific. n plus, managerii trebuie s pun n
balan costul finanrii externe cu costul de oportunitate al capitalurilor
proprii, avantaje existnd de ambele pri. Finanarea din surse proprii este
caracteristic companiilor mici, pe msura dezvoltrii afacerii fondurile
proprii devenind insuficiente pentru a finana procesul de cretere al
companiei. Firmele sunt obligate s aleag finanarea din surse proprii i
atunci cnd sistemul financiar este insuficient dezvoltat sau neconcurenial.
Lipsa de predictibilitate cu privire la evoluia viitoare a mediului de afaceri (i
deci implicit a ratelor de dobnd),insuficienta implicare a intermediarilor
financiari n mobilizarea de resurse de capital, nivelul redus al economisirilor
interne, constituie, de asemenea, factori inhibatori pentru deschiderea
companiilor ctre sursele externe. Riscul implicat este un factor mai puin
luat n considerare atunci cnd se decide sursa finanrii.
8.Concluzii :
A conduce propria afacere este o performanta pe cat de satisfacatoare, pe
atat de solicitanta. Nu este intotdeauna usor sa tii in fraie un business, mai
ales daca nu ai experienta necesara si mai ales daca ai o familie si multe alte
responsabilitatiin plus.
Totul porneste de la o idee buna insa, iar daca urmezi cativa pasi simpli de
inceput, in scurt timp ai putea avea afacerea prospera la care visezi. Vezi
patru pasi simpli pentru a da startul unui business:
1. Pune la punct un plan de afaceri
Cu cat mai detaliat, cu atat mai bine. Cheia succesului consta in analiza
atenta a fiecarui detaliu care tine de afacerea ta.
Tine cont de costurie fixe (chirie, utilitati, cheltuieli administrative, asigurari),
dar si de costurile variabile (transport, inventar, impachetare). Noteaza-le pe

toate si aproximeaza suma de bani de care ai nevoie pentru a pune lucrurile

in miscare.
2. Vorbeste cu parintii si familia
Cu toate ca ai facut economie, fondurile pe care le ai nu-ti sunt de ajuns?
Apeleaza, in primul rand, la persoanele pe care le cunosti si in care ai
incredere. Conform studiilor de specialitate, prietenii si membrii familiei
formeaza 81% dintre investitorii micilor afaceri.
Spre deosebire de banci, apropiatii vor avea incredere in tine si in abilitatile
tale. Apeland la ei, vei trece automat de hopul obtinerii de fonduri.
A cere bani nu este un moment usor, insa pentru a usura situatia prezinta-le
apropiatilor planul de afacere pe care l-ai intocmit si fii pregatita sa lamuresti
posibilele neclaritati. Nu uita sa mentionezi de termenul la care vei restitui
sumele de bani pe care ti le-au promis si formuleaza niste documente legale
care sa-i asigure pe cei din jur ca te vei tine de cuvant.
3. Alege finantatorii potriviti
Pentru fonduri suplimentare, apeleaza la serviciile unei banci. Afla care sunt
conditiile pe care trebuie sa le indeplinesti pentru a obtine o suma de bani
pentru afacerea ta si cantareste cu atentie ofertele bancilor.
4. Foloseste-te de orice tip de resursa
Orice resursa este folositoare in momentul in care esti abia la inceput. Daca
afacerea ta se bazeaza pe produse hand-made, de exemplu, in mod sigur vei
gasi pentru o vreme in propria casa resursele necesare construirii obiectelor.
Nu in ultimul rand, aminteste-ti ca rabdarea si perseverenta sunt cheile
succesului oricarei initiative. Poate ca lucrurile nu vor merge bine din prima,
dar daca vei astepta putin, afacerea ta ar putea fi cu adevarat prospera.

Cultura Antreprenoriala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cultura Antreprenoriala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

1. Corelatia dintre Conceptul de cultura antreprenoriala si dezvoltarea economica

Cu totii stim ca exista o corelatie intre cultura antreprenoriala si dezvoltarea

2. Comparatie intre manager, lider si antreprenor profilul antreprenorului

De multe ori se face o confuzie intre manager , lider poate si antreprenor. De

Ambitia de a se ridica la standardele cele mai nalte, adesea auto-impuse;

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Comportament rational n raport cu amenintarile pietei;

3. Competente si cunostinte care pot fi folosite in gestionarea schimbarii si lansarea

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

4.Abilitati si Resurse care trebuie sa fie prevazute in lansarea unei afaceri

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Analiza SWOT a cererii i ofertei de inovare n Regiunea Bucureti-Ilfov

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Instabilitatea politico/legislativ i calitatea sczut a vieii sunt percepute ca i

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Influenta asupra spiritului antreprenorial

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

7. Strategii de inovare i dezvoltare aplicate de antreprenor

In acest domeniu , daca dorim o afacere avem nevoie de strategii de dezvoltare a

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:

2. Cuprins & capitole

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)

4. Descrierea firmei (afacerii)

5. Echipa & managementul firmei

6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)

descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor

numarul clientilor existenti si potentiali

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

9. Strategia firmei/afacerii & implementare

10. Informatii financiare

informatii din diverse raportari contabile

11. Anexe si alte documente

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

documentele si modalitatile de plata;

receptia marfii la sediul firmei;

Produsele ce urmeaza a fi oferite de noua

faina alba tip 650;

faina alba tip 550;

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

franzela "Alba" (0,550 kg/buc.);

franzela "Intermediara" (0,350 kg/buc.);

pateuri (0,050 kg/buc.);

minipateuri cu brnza - vrac;

minipateuri cu ciuperci - vrac;

batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);

cozonac cu stafide si cacao (0,800 kg/buc.).

Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baza,

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Directorul general al societatii este ajutat de directorul executiv tehnic si de directorul

Directorul tehnic este conducatorul directiei productie.