Sisteme Informatizate Management Portuar

Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)
CUPRINS
Bloc IV Curs 3
INTRODUCERE.......................................................................................................................................... 1
PREMIZE I OBIECTIVE................................................................................................................................................ 1
PREZENTARE GENERAL............................................................................................................................................ 1
ORGANIZARE................................................................................................................................................................ 1
MATERIALE.................................................................................................................................................................... 1
OBIECTIVE GENERALE................................................................................................................................................ 2
OBIECTIVE INTERMEDIARE......................................................................................................................................... 2
ANEXA A
4
ANEXA B
5
MODULUL 1: CE ESTE SIMPORT............................................................................................................. 6

OBIECTIVELE MODULULUI:......................................................................................................................................... 6
1.1
SCENARIUL PORTUAR EXISTENT.......................................................................................................6
1.2
STUDIUL ESCAP.................................................................................................................................... 6
1.3
CE ESTE SISTEMUL INFORMATIZAT DE MANAGEMENT, SIM?........................................................7
1.4
INFORMAII PENTRU MANAGERI........................................................................................................8
1.5
DE CE AU PORTURILE NEVOIE DE UN SISTEM INFORMATIZAT DE MANAGEMENT?...................8
1.6
DECI, CE ESTE UN SISTEM INFORMATIZAT DE MANAGEMENT PORTUAR, SIMPORT?...............9
1.7
MODELUL DE SIMPORT AL ESCAP......................................................................................................9
1.8
AVANTAJELE IMPLEMENTRII SIMPORT.........................................................................................10
1.9
MEDIUL DE ACTIVITATE A COMPANIEI I OBIECTIVE.....................................................................10
1.10
OBIECTIVE CORPORATIVE PROPUSE..............................................................................................11
ANEXA 1- 1: MODEL DE OBIECTIVE CORPORATIVE PORTUARE
13
ANEXA 1- 2: DEFINIREA TERMENILOR OPERAIONALI FOLOSII N ACEST CURS
14
ANEXA 1- 3: DEFINIREA TERMENILOR FINANCIARI FOLOSII N CURS
15
ANEXA 1- 4: EXEMPLU PRACTIC DE CALCULARE A RCF I A RAPORTULUI FLUX CASH/CHELTUIELI DE INVESTIII 18
ANEXA 1- 5: EVALUAREA ACTIVELOR, CHELTUIELILOR DE INVESTIII I DEPRECIERII
22
ANEXA 1- 6: MODUL 1 - EXERCITIU
26
MODULUL 2: EVALUAREA PERFORMANTEI PORTULUI.................................................................28

OBIECTIVELE MODULULUI :...................................................................................................................................... 28
2.1
CE SUNT OBIECTIVELE ?................................................................................................................... 28
2.2
EVALUAREA PORTULUI...................................................................................................................... 28
2.3
ZONELE ACOPERITE PRIN EVALUARE............................................................................................29
2.4
PROIECTII DE VIITOR.......................................................................................................................... 33
ANEXA 2-1: SURSELE EVALUARII PORTULUI
37
ANEXA 2-2: STUDIU DE CAZ - PORT LOUISE
39
ANEXA 2- 3: STUDIU DE CAZ PORT LOUISE, PARTEA 1 (VEZI MODULUL 2)
52
MODULUL 3: CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR CORPORATIVE......................................................53

OBIECTIVELE MODULULUI:....................................................................................................................................... 53
INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 53
3.1
CE SUNT OBIECTIVELE?.................................................................................................................... 53
3.2
DE CE S FIXM OBIECTIVE?............................................................................................................53
3.3
PRINCIPIILE UNOR OBIECTIVE PORTUARE BUNE..........................................................................54
3.4
OBIECTIVE CORPORATIVE I INDICATORI DE PERFORMAN....................................................55
3.5
ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE CELOR NOU INDICATORI DE PERFORMAN PORTUAR56
3.6
ETAPELE CUANTIFICRII OBIECTIVELOR........................................................................................58
ANEXA 3- 1: PORT LOUISE- STUDIU DE CAZ, PARTEA A 2-A (LA CARE S-A FACUT REFERIRE IN MODULUL 3)72
MODULUL 4: PLANIFICAREA SISTEMULUI INFORMATIZAT SIMPORT.............................................75

INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 75
4.1
ELABORAREA OBIECTIVELOR DIRECTIEIALE DIN OBIECTIVELE CORPORATIVE.......................75
4.2
NECESITATEA DE A STABILI PRIORITATEA SARCINILOR................................................................76
4.3
OBSTACOLE......................................................................................................................................... 76
4.4
PRINCIPIILE UNUI BUN SISTEM DE RAPORTARE............................................................................79
4.5
FLUXUL DE INFORMAII..................................................................................................................... 80
4.6
CUM STABILII CARE SUNT INFORMAIILE UTILE?........................................................................80
ANEXA 4- 1: ELABORAREA OBIECTIVELOR DEPARTAMENTALE
85
ANEXA 4- 2: PORT LOUISE STUDIU DE CAZ PARTEA 3 (REFERIRE IN MODULUL 4)
87
MODUL 5: MONITORIZARE SI CONTROL.............................................................................................96

INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 96
ATAS, Program de specializare

Bloc IV Curs 3
5.1
CE ESTE MONITORIZAREA?..............................................................................................................96
5.2
CE ESTE CONTROLUL?...................................................................................................................... 96
5.3
CARACTERISTICILE INFORMAIILOR ESENIALE..........................................................................97
5.4
CUM SE FAC MONITORIZAREA I CONTROLUL?............................................................................97
5.5
DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL.............................................................................................99
5.6
FOLOSIREA BUGETELOR................................................................................................................. 101
ANEXA 5- 1: EFECTUL INTARZIERILOR IN SISTEMUL DE FACTURARE
104
ANEXA 5.2: RCF DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL
106
ANEXA 5-2 (CONTINUARE)
107
ANEXA 5-2 (CONTINUARE)................................................................................................................................... 107
ANEXA 5.3: DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL ATUNCI CAND UN OBIECTIV NU ESTE REALIZAT: DURATA DE
ESCALA A NAVELOR
109
ANEXA 5.4: DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL CAND UN OBIECTIV NU ESTE REALIZAT: RCF
110
ANEXA 5- 5: PORT LOUISE STUDIU DE CAZ, PARTEA 4 (LA CARE S-A FACUT REFERIRE IN MODULUL 5)111
ANEXA 5.6: TEST DE CAPACITATE
116
ii
Bloc IV Curs 3
INTRODUCERE
Premize i obiective
Acest program a fost gndit pentru a v face cunoscute elementele eseniale ale managementului
portului i comerului internaional, iar acest curs n particular explic componentele unui SIMPORT, al
crui scop este realizarea mai eficient a studierii i folosirii informaiilor necesare n luarea deciziilor. De
asemenea, el v permite s nelegei importana unei bune informaii statistice, valoarea acesteia,
procesarea i analiza informaiilor despre port.
Prezentare general
S-au scris multe cri pe acest subiect i au aprut confuzii pentru c muli oameni cred c acest sistem se
rezum la computere. n realitate, informaiile pentru management au aprut cu mult nainte de apariia
computerelor. Comunicarea este esenial la toate nivelurile unei organizaii. Deciziile trebuie luate de ctre
acele niveluri i informaiile necesare parvin de la Sistemul Informatizat de Management, unde computerele
doar grbesc procesul, mbuntesc organizarea i reduc erorile, dar analiza i folosirea informaiilor intr
n responsabilitatea oamenilor, care sunt managerii strategici i cei care iau deciziile finale ntr-un port.
Nu se ateapt ca dup participarea la acest curs s fii n stare a iniia un SIM pentru portul
dumneavoastr. Ideea este de a v ajuta s facei o analiz a sistemului informatizat pe care-l avei n
prezent (dac l avei), s-i identificai neajunsurile i s v arate cum s-l mbuntii. Dac nu avei vreun
sistem n portul dvs., intenia este ca dvs. s putei iniia aciunea de implementare a unui sistem bazat pe
principiile prezentate n acest curs.
Organizare
Programul a fost mprit n cinci module, care sunt:
Modulul 1
Modulul 2
Modulul 3
Modulul 4
Modulul 5
Ce este SIMPORT?
Evaluarea performanelor portului
Cuantificarea obiectivelor corporative
Cerinele de proiectare a Sistemului Informatizat de Management
Monitorizare i control
Programul a fost alctuit folosind metodologia TRAINMAR. n locul unei serii de prelegeri ale unor experi, n
cadrul crora dvs. i colegii dvs. participani la curs ai avea un rol relativ pasiv, cea mai mare parte a
instruirii va presupune participarea dvs. activ.
Materiale
Cursul a fost alctuit pentru a realiza un set de obiective ale modulelor: un obiectiv este exprimarea clar a
ceea ce vei fi n stare s facei dac vei studia cu atenie o seciune a materialului.
Materialul pentru acest curs este alctut din:
un Manual al participantului
un set de folii
un chestionar iniial
un studiu de caz urmat de exerciii
un cod stabilit pentru corecii
un set de ghiduri ale instructorului
Bloc IV Curs 3
Toate aceste elemente au fost planificate ca parte a cursului pentru ca atelierul s-i realizeze obiectivele
generale. Dac participai activ la toate subiectele tratate, ar trebui s atingei obiectivele.
Obiective generale
Descrierea i analizarea importanei principiilor i componentelor unui sistem informatizat de
management portuar.
Analiza i nelegerea importanei implementrii unui SIM operaional, ce ajut n procesul de luare a
deciziilor.
Identificarea i nelegerea aspectelor generale privind implementarea SIMPORT.
Obiective intermediare
Modulul 1:
Eliminarea neclaritilor n legtur cu SIMPORT.

Definirea unui sistem informatizat de management,SIM.
Definirea unui sistem informatizat de management portuar,SIMPORT.
Modulul 2:
Identificarea avantajelor i dezavantajelor unei situaii date i evaluarea desfurrii acesteia.
Modulul 3:
Formularea, cuantificarea i modificarea obiectivelor corporative.

Explicarea logic a obiectivelor cuantificate, lund n considerare factorii portuari existeni.
Modulul 4:
Elaborarea obiectivelor departamentale bazate pe obiectivele corporative.

Identificarea informaiilor necesare fiecrui nivel i frecvena acestora.
Identificarea elementelor ce afecteaz implementarea SIMPORT.
Lista principiilor unui bun sistem de raportare.
Bloc IV Curs 3
Modulul 5:
nelegerea mecanismului prin care un sistem informatizat eficient poate ajuta la monitorizarea i
controlul activitii unui port.
Analiza i detectarea motivelor reale ale diferenei dintre rezultate i obiectivele planificate.
Elaborarea i implementarea msurilor pentru a acoperi i/sau rezolva diferenele i variaiile.
n paginile urmtoare vei gsi detalii privind continuitatea modulelor i un tabel, pe care v sugerm s-l
citii cu atenie pentru a-l nelege.
Tabelul urmtor e un rezumat al unor informaii ce vor fi primite la fiecare nivel important de management, n
funcie de anumite perioade de timp:
Sistemul Informatizat de Management portuar
ANEXA A
Informaiile primite la fiecare nivel important de management
Nivelul de
Perioada de timp
management
Zilnic
Consiliul de
administraie
al portului
Director
general
Lunar
Trimestrial
La ase luni
1. Rezumat al rezultatelor
raportate la buget i plan ,
resurse financiare i tranzacii
2. Situaia numerarului
3. Propuneri de cheltuieli de
investiii
4. Elemente excepionale din
partea directorului companiei i
directorilor de direcii
5. Avansri n funcie
6. Realizarea obiectivelor
corporative i amendamente la
aceste obiective
7. Contracte i oferte
Bilanul fluxului de
numerar
Rezultate la
jumtatea anu
1. Raport
despre nave
i fora de
munc
2. Situaia
numerarului
3. Informaii
excepionale de la
directii
4. Noi clieni i
legturi
comerciale
Director
general i
directori de
direcii - n
calitate de
administratori
pe intervale
de o lun
pn la
ntrunirea
consiliului de
administraie
Directori de
direcii
Sptmnal
1. Rezultate lunare raportate la

1. Situaia fluxului 1. Rezultate
buget i plan, resurse financiare
de numerar
semestria
i tranzacii
2. Rezultate reale 2. Rezultate
2. Statistici operaionale
probabile;
reale
3. Propuneri de cheltuieli de
planificri n
probabile;
investiie
funcie de
prognoza
4. Rapoarte de la directii
prognoza
anual
5. Chestiuni legate de fora de
anual
munc
6. Situaia numerarului
7. Realizri corporative
Date
1. Rapoarte
1. Rapoarte departamentale
operaionale
despre
2. Interpretarea rezultatelor n
excepionale de
productivitaraport de bugete i prognoze
la fiecare
tea muncii
manager
2. Rezultatele
departamental
utilizrii
echipamentelor
ATAS, Program de Specializare
Rezultate reale
Parametri
probabile; planific- semestriali:
ri n raport de
rezultate i bil
prognoz
Sistemul Informatizat de Management portuar
ANEXA B
Ca exerciiu anterior lucrului n atelier, v rugm s introducei informaiile primite la fiecare nivel superior
de management n tabelul necompletat de mai jos.
Informaiile primite la fiecare nivel important de management
Nivel de
Perioada de timp
management
Zilnic
Sptmnal
Lunar
Consiliul de
administraie al
portului
Director
general
Director general
cu directorii de
direcii n
calitate de
administratori
pe intervale de
o lun pn la
ntrunirea
comitetului
director
Director direcie
ATAS, Program de Specializare
Trimestrial
La ase lu
Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)
Bloc IV Curs 3
MODULUL 1: CE ESTE SIMPORT
Obiectivele modulului:
Eliminarea neclaritilor n legtur cu sistemele informatizate de management portuar.
Definirea sistemelor informatizate de management, SIM.
Definirea sistemului informatizat de management portuar.
1.1
Scenariul portuar existent
Evoluia unui port este mult influenat de combinaia urmtorilor factori:
Cereri impuse de ctre utilizatorii directiilor comerciale i de shipping (deoarece navele devin din ce n
ce mai sofisticate, armatorii cer servicii mai bune);
Aspiraii naionale,economice i politice pe fondul evoluiei situaiei internaionale;
Dezvoltarea tehnologic i economic n domeniile adiacente;
Resursele disponibile.
Proiectarea tehnologiei de operare nave i marf s-a indreptat ctre specializare odat cu apariia
vrachierelor, RO-RO-urilor i port-containerelor n ncercarea de a realiza economii de scar i a minimiza
costul operaiilor.
Pentru a rmne la un nivel competitiv i pentru a-i pstra sau extinde legturile comerciale, porturile
trebuie s in pasul cu aceste evoluii. Pentru a realiza acest lucru, multe porturi au investit n proiecte de
mai multe milioane de dolari prin care s imbunteasc sau s construiasc terminale echipate cu
instalaii de ncrcare/descrcare specializate i sofisticate. n industria portuar, unde cost cca 20 de
milioane $ construirea unei dane pentru containere cu o lungime de 300m i nc 20 milioane $ dotarea cu
instalaiile necesare i logistic, plus investiiile n infrastructur, porturile se transform dintr-o industrie cu
mult for de munc ntr-o afacere cu mari investiii de capital .
Cu aa investiii masive n infrastructura i suprastructura portului, s-a realizat rapid o cretere n
productivitatea instalaiilor de ncrcare/descrcare. Dac nainte navele stteau n port trei sau mai multe
sptmni, acum chiar i cele mai mari port-containere celulare rareori rmn n port mai mult de 24 de ore.
Ar fi fost de presupus c modul de constituire, sistemele de comand i control ale unui port s fi fost
mbuntite pentru a se conforma acestor evoluii. Din pcate, aceast presupunere este incorect.
1.2
Studiul Escap
Un studiu ESCAP privind 8 porturi din regiunea ESCAP a ajuns la concluzia c porturile rareori ating
nivelurile optime de randament. Investigaiile ulterioare au demonstrat c sistemele informatizate de
management n multe porturi erau:
complicate, depite i cu multe informaii care se repet;

nu sunt planificate pentru a ajuta n luarea deciziilor sau pentru a susine responsabilitile manageriale
i delegarea de competene;
incapabile de a furniza un tablou complet i uor de neles al eficienei portului.
S-a mai demonstrat c, n multe porturi, tariful portului care este principalul mecanism de obinere a
veniturilor nu este stabilit n funcie de costuri i obiective.
Probleme rezultate
Bloc IV Curs 3
Aceste elemente au condus la urmtoarele probleme:
Informaii neadecvate pentru luarea deciziilor manageriale;

Decizii luate fr a beneficia de toate informaiile necesare;
ntrzieri n procesul decizional.
Aceast situaie a creat imaginea c porturile sunt depite, ntrecute de verii lor comerciali din directieul
privat i, ntr-un mare numr de cazuri, de industriile echivalente mai moderne din directii cvasipublice, cum
ar fi aeroporturile.
1.3
Ce este Sistemul Informatizat de Management, SIM?
Management.
Este procesul utilizat pentru a planifica i menine un mediu n care oamenii lucreaz mpreun pentru a
ndeplini eficient scopurile propuse. Este o funcie ndeplinit de ctre toate cadrele de conducere de la
nivelurile cele mai nalte la cele de supraveghere. Fiecare cu responsabilitile muncii prestate. Toate
acestea urmresc o folosire raional i eficient a resurselor organizaiei.
Informatizat.
Este un cuvnt derivat din date, este instrumentul de care se ajut managerul pentru a duce la ndeplinire
obligaiile de serviciu. Informaiile sunt diferite de date. Datele sunt fapte, cifre etc. de sine-stttoare, n
timp ce informaiile pot cuprinde date sub form de rapoarte scrise sau verbale care sunt nsoite de
comentarii interpretative. Dac sunt structurate corect, informaiile vor furniza baza pentru manageri n
luarea deciziilor.
Sistem.
Un sistem poate fi definit ca un set de elemente alctuit din oameni, materiale, metode, care contribuie la
atingerea unui obiectiv comun. ntr-un sistem organizat, toate elementele acioneaz mai eficient mpreun
dect ar fi fcut-o dac operau independent.
1.4
Bloc IV Curs 3
Informaii pentru manageri
Managementul a fost definit ca:

"prognozarea, planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i
controlul activitilor operaionale, tehnice, comerciale, financiare i de
cercetare ale unei ntreprinderi comerciale"
Informaiile ajung la manager din cele mai diferite surse o plimbare prin jurul terminalului, discuii, sedine
i prin telefon. Cteodat, cele mai valoroase informaii vin din surse verbale. Totui, n acest curs ne vom
referi la informaiile pe care un manager le primete, i le trimite superiorului su, pe o cale relativ formal.
Iat cteva exemple:
Informaiile sunt necesare pentru a planifica operaiunile la o dan pentru containere. Managerul are nevoie
de informaii privind numrul i tipul de containere ce urmeaz a fi ncrcate sau descrcate de pe fiecare
nav. Informaiile pot ajunge pe formulare completate sau electronic, printr-un sistem computerizat.
Informaiile sunt de asemenea necesare pentru a monitoriza cheltuielile. Managerul financiar are nevoie de
informaii referitoare la discrepanele dintre cheltuielile prevzute n buget i cele reale, din diverse capitole
contabile. Informaiile sunt furnizate prin seciunile de costuri i bugete sub form de rapoarte.
O parte important a muncii majoritii managerilor este de a organiza, planifica i controla folosirea
resurselor necesare realizrii unui produs sau serviciu.
Dup ce i-a ndeplinit aceste sarcini, managerul trebuie ulterior s monitorizeze evoluia i s nregistreze
informaii despre activitate, comparnd reala performan realizat cu rezultatele scontate i apoi s
evalueze diferena.
Din foarte multe motive, muli manageri nu reuesc s nregistreze evoluia i s o compare cu rezultatele
scontate. Aceast greeal de a nu analiza rezultatele este repetat la nesfrit.
Un sistem informatizat de management nu are nici o valoare dac este privit izolat. Valoarea acestuia este
perceput de utilizatorii sistemului ca rezultat al msurilor derivnd din deciziile luate pe baza informaiilor
obinute..
De aceea, este necesar ca nainte de sfritul acestui curs s analizai sistemul dvs. informatizat actual
(dac avei vreunul) i s identificai eventualele mbuntiri. Dac nu avei implementat nici un sistem
nc, atunci ar fi timpul s iniiai aciunile de implementare a unuia.
1.5
De ce au porturile nevoie de un sistem informatizat de management?
Un port nu poate opera eficient fr un sistem informatizat de management bine definit i complet. Porturile
au devenit o industrie prin ele nsele i nimeni nu poate nelege pe deplin interaciunile complicate ce au
loc n port, fr un sistem informatizat eficace care s asigure o imagine edificatoare. Ritmul schimbrii n
aceast industrie a fost rapid i multe porturi sunt n proces de privatizare.
S-au dus zilele n care deciziile n legtur cu infrastructura, echipamentul i cerinele procesului operaional
erau luate de o singur persoan i se bazau pe ntuiie. Totui, dac toate informaiile corecte i necesare
sunt furnizate acestei persoane, el poate lua o decizie bazat pe toate informaiile relevante.
Bloc IV Curs 3
Persoana, ca manager portuar, se afl ntr-o poziie mai puternic atunci cnd prezint consiliului de
administraie o decizie pe care acetia trebuie s o accepte sau nu, cum ar fi de exemplu nlocuirea unei
instalaii.
Managerul portuar modern are de luat decizii ce pot afecta vieile a mii de oameni, ce sunt direct angajai de
ctre port i ale altor posibile sute de mii, angajai ntr-o industrie ce triete de pe urma portului. Investiiile
de mai multe milioane de dolari sunt riscante deoarece ceea ce se ntmpl n ri ndeprtate este
semnificativ, i orice capriciu din reeau de transport poate influena luarea deciziilor.
Drept urmare, un sistem informatizat eficace poate ajuta un manager s delibereze alternative, s
alctuiasc strategii adecvate i s specifice obiectivele portului.
1.6
Deci, ce este un Sistem Informatizat de Management Portuar, SIMPORT?
Este:
un sistem informatizat de management bazat pe obiective fundamentale, ce sunt un sumar al tuturor

funciilor importante dintr-un port;
un sistem de procesare a informaiilor incluznd operaiunile i managementul unui port;
un sistem informatizat complet ce permite directorului executiv i efilor de departamente s ia decizii
rapide i corecte folosind o abordare multidisciplinar;
un sistem ce poate fi implementat, eventual, i fr ajutorul computerelor.
Nu este:
o grmad de statistici ce intereseaz doar pe cei din directiile manageriale;

completarea la nesfrit a unor formulare cerute de departamentul financiar;
legat doar de computere.
1.7
Modelul de SIMPORT al Escap
SIMPORT este o parte a strategiei ESCAP pe termen lung de a mbunti randamentul porturilor printr-un
management mai eficient. Se urmrete facilitarea lurii deciziilor manageriale printr-o prezentare mai
eficient a informaiilor.
Modelul schematic al SIMPORT propune fixarea unor anumite obiective operaionale i financiare
cuantificate. Informaiile managerilor pot fi atunci ajustate pentru a monitoriza realizarea obiectivelor, fr ca
managerii de la nivelurile superioare s fie ngropai n date primare.
SIMPORT se bazeaz pe trei principii importante:
a) Informaiile trebuie s ajute managerii n a lua decizii corecte i la timp;
b) Fluxul de informaii trebuie s reflecte responsabilitatea managerial;
c) Informaiile transmise trebuie s fie n concordan cu obiectivele corporative ale organizaiei.
Pentru elaborarea conceptelor SIMPORT e nevoie de o abordare organizat, n patru etape:
Etapa 1 Definirea planului i obiectivelor corporative
Etapa 2 Cuantificarea obiectivelor corporative
Etapa 3 Formularea i cuantificarea obiectivelor departamentale (pentru a corespunde cu obiectivele
companiei)
Bloc IV Curs 3
Etapa 4 Identificarea informaiilor necesare pentru a monitoriza realizarea obiectivelor

n timp ce, n ansamblu, conceptele generale ale SIMPORT sunt acceptate cu entuziasm de managementul
portuar, s-a dovedit c implementarea propriu-zis este mai dificil.
n multe privine, SIMPORT foreaz pe managerii de la nivelurile superioare s dea piept cu probleme pe
care altfel le-ar fi ignorat. SIMPORT furnizeaz managerilor posibilitatea de a identifica zonele de activitate
unde este nevoie de aciuni de revizuire pentru a atinge obiectivele.
Aceast identificare va pune deseori managerii n situaii n care trebuie luate decizii dificile. Unii manageri
vor prefera s nu se afle n asemenea ipostaze, i de aici opoziia fa de conceptele SIMPORT.
1.8
Avantajele implementrii SIMPORT
Deplina implementare a SIMPORT va avea ca rezultat:

1) O mai eficient i realist planificare pe termen lung a obiectivelor. Managementul va ti astfel cum si reevalueze nevoile, resursele i problemele, i s gseasc soluiile necesare. Astfel, politica unei
companii va fi dinamic.
2) O comunicare mbuntit pe ntreg cuprinsul portului. Portul va trebui s i defineasc scopurile i
obiectivele vitale prin evidenierea datelor de care are nevoie la evaluarea poziiei organizaiei, n raport
cu scopurile dintr-un anumit moment.
3) Informaii actualizate. Cnd scopurile i obiectivele sunt definite i agreate, datele necesare pentru a
ajuta procesul de management pot fi solicitate n funcie de nevoi.
4) Timp de reacie mai scurt i un control intern mai strns. Un SIM bine organizat permite
managementului s fie flexibil, dar totui ferm, pentru a face fa necesitilor zilnice ale portului.
1.9
Mediul de activitate a companiei i obiective
S-a menionat c un element esenial n procesul de implementare a SIM (att manual, ct i computerizat)
este nevoia organizaiilor portuare de a avea un plan corporativ. Un astfel de plan devine apoi baza pe care
se dezvolt obiectivele cuantificate.
Obiectivele managementului trebuie s fie promovate la toate nivelurile organizaiei, astfel nct consiliul de
administraie s aib acelai set de obiective ca i directiile i departamentele.
Un plan corporativ se poate spune c are urmtoarele caracteristici:
a)
b)
c)
d)
O analiz a situaiei
Determinarea obiectivelor
Tactici i strategii
Monitorizare i control
Unde ne aflm?
Unde vrem s ajungem?
Cum ajungem acolo?
Cum ne descurcm?
Realizarea unui plan corporativ are de asemenea nevoie de informaii din trei zone de timp:
a) Rezultate precedente, performane, date de fond i de mediu;
b) Rezultate i performane curente;
c) Politici i obiective, probabiliti i estimri viitoare.
10
Bloc IV Curs 3
S-a menionat deja (i se va mai meniona de-a lungul cursului), c implementarea unui sistem informatizat
de management portuar poate avea loc doar dup ce au fost stabilite obiectivele corporative, iar structura
organizatoric este alctuit n concordan cu acestea.
Scopul suprem al sistemului informatizat de management este monitorizarea atingerii, sau nu, a
obiectivelor.
Avnd stabilite obiective realiste, sistemul informatizat de management trebuie s permit aciuni care s
duc la:
a) creterea eficienei prezente i viitoare a portului i a utilizatorilor, i astfel creterea economiei
naionale;
b) o mai bun utilizare a resurselor, prin aceasta crescnd productivitatea i traficul de marf;
c) reducerea costurilor;
d) creterea profitului din operare sau reducerea preurilor.
1.10
Obiective corporative propuse
Aa cum s-a indicat mai devreme, un pas fundamental n creterea eficienei portului, prin implementarea
SIMPORT, este stabilirea obiectivelor corporative cuantificate.
Odat cu introducerea SIMPORT, att obiectivele financiare, ct i cele operaionale ar trebui s fie
implementate n paralel, pentru a asigura o abordare a operaiunilor portuare i a extinderii viitoare care s
merite.
nainte de a lua n considerare planurile de achiziionare a computerelor, este esenial ca procedurile de
culegere a datelor s fie bine puse la punct. Aceasta va atrage dup sine introducerea i continua
actualizare a datelor.
Legat de cele de mai sus, urmtoarele chestiuni vor fi avute n vedere pentru a se lua msuri adecvate:
a) stabilirea i introducerea indicatorilor i obiectivelor cuantificate de performan, astfel nct s
fie incluse i domeniile operaionale i financiare;
b) analiza i corecia necesar a procedurilor curente de contabilitate, n ideea standardizrii
acestor sisteme;
c) crearea unei baze de date computerizate suficiente pentru a putea fi furnizate automat informaii
financiare i statistice.
Aa cum s-a indicat mai devreme, obiectivele corporative trebuie s fie legate de structura i facilitile
organizaiei. Este posibil ca ntr-un port luat ca model, urmtoarele obiective s poat fi puse n practic.
A.
Operaionale
1.
A avea timp zero de ateptare pentru nave.
2.
A opera navele n cadrul urmtoarelor intervale:

nave celulare cu 350 containere TEU:..............................................................20 ore
cargouri cu 5000 tone de marf:........................................................................3 zile
vrachiere cu 5000 tone de marf:......................................................................3 zile
marfa din hangarele de tranzit de pe chei i din zonele de stocare s fie trecut prin vam
n:..................................................................................................................... 7 zile
ocuparea danelor s fie mai mic de:.................................................................75 %
utilizarea forei de munc operaional:..............................................................85 %
11
3.
Bloc IV Curs 3
disponibilitatea medie a echipamentelor:............................................................85 %

utilizarea medie a echipamentelor din timpul total..............................................75 %
Traficul de marf per dan s fie maximizat la capacitatea potenial corespunztoare forei de
munc i echipamentelor existente (acest obiectiv va necesita o analiz detaliat a facilitilor de la
fiecare dan, innd seama de cantitatea i tipurile de marf ce vor fi operate pn ce se va putea
realiza un standard al acestora).
B.
Financiar
4.
5.
6.
s se obin un profit brut de 10 % din capitalul folosit, n baza reevalurii activelor fixe.
s se menin un raport de ndatorare a capitalului de 3 la 1 sau mai bine.
s se obin suficient profit pentru a furniza cel puin 50 % din necesarul de capital pe an (pentru
definirea terminologiei vezi ANEXA B).
O list model a posibilelor obiective corporative i operaionale este dat n ANEXA 1-1, n timp ce definiiile
termenilor operaionali i contabili folosii la aceste obiective, i ulterior n programul de instruire, sunt n
ANEXA 1-2, respectiv 1-3.
Trebuie s spunem c un port nu poate fi considerat eficient dect dac i realizeaz toate obiectivele, att
operaionale, ct i financiare. Spre ilustrare:
a) Printre obiectivele stabilite pentru un port, randamentul capitalului folosit, de 12 %, putea fi realizat;
b) Cu toate acestea, managementul a redus cheltuielile pentru piese de rezerv destinate instalaiilor
de operare marf cu 50 % , pentru a se asigura c obiectivul de 12 %, stabilit pentru randamentul
capitalului folosit, va fi ndeplinit;
c) Din cauza numrului insuficient de piese de schimb, gradul de disponibilitate a instalaiilor a fost de
numai 65 %;
d) La sfritul anului, obiectivul financiar de 12 % RCF a fost ndeplinit, DAR n detrimentul
disponibilitii instalaiilor;
Verdict: portul nu a reuit s ndeplineasc obiectivul corporativ general.
12
ANEXA 1-1:
Bloc IV Curs 3
MODEL DE OBIECTIVE CORPORATIVE PORTUARE
1.
S ndeplineasc sarcinile statutare cu care a fost investit portul prin hotrri de guvern sau ale altor
autoriti, i s respecte, cnd e cazul, reglementrile ageniilor internaionale de creditare.
2.
S menin operarea profitabil a portului, s-i construiasc o imagine de companie eficient i de

ncredere, prin servicii de nalt clas, i s realizeze urmtoarele:
Durata de escal a tuturor navelor care intr n port s fie meninut la minimum. In nici un caz
durata de escal nu va depi 3 zile i nici o nav nu va atepta mai mult de 24 ore pentru a intra la
dan.
Traficul de marf per dan va fi maximizat pn la limita potenial a cheiurilor i instalaiilor.
Rata de ocupare a danelor s nu depeasc 75 %.
Trecerea prin vam a tuturor mrfurilor de import aflate la chei sau n spaiile de tranzit n cel mult
trei zile de la descrcare.
Incrcarea exporturilor n cel mult 5 zile de la vmuire.
Utilizarea forei de munc, docheri i operatori portuari, la cel puin 85 %.
Utilizarea tuturor instalaiilor importante la un indice de 75 %.
3.
S realizeze un beneficiu total de 15 % (estimat n fiecare an pentru cretere i expansiune) din

capitalul folosit n port.
4.
Ca o consecin a punctului (3) de mai sus, s asigure existena unui flux net de numerar, ulterior
plii tuturor costurilor de operare i fixe, care alturi de dobnzile primite s fie suficient pentru a:
plti dividende la capitalul propriu, cnd este cazul;

restitui capitalul luat cu mprumut la datele fixate (sau n rate la date fixe dac mprumutul a fost
fcut n aceste condiii);
finana cheltuieli pentru proiecte noi cu un procentaj minim de 50 din bugetul de capital aprobat.
constitui rezerve adecvate de lichiditi.
Not explicativ la obiectivul 3

Profitul menionat la (3) se va calcula scznd din veniturile din operare i toate celelalte venituri:
-
Toate cheltuielile de producie i ntreinere

Dobnzi pentru mprumuturi temporare i credite prin cont curent
Deprecierea costului istoric pe baza vieii economice a activelor fixe ale portului
Impozitare
i va fi planificat pentru a produce:

-
Dobnd la dobnda fix pentru plasamente pe termen lung.

Dobnd la banii luai cu mprumut, alii dect (a), n msura n care nu au fost sczui la
calculul profitului definit mai sus.
Un dividend pentru orice capital propriu cnd este cazul.
Provizioane suplimentare pentru depreciere, necesare datorit folosirii politicilor contabile a
costurilor nlocuirii activului sau reevalurii.
O msur a profitului reinut pentru finanarea unei pri a programului de investiii portuare
i pentru a constitui rezerve din considerente de venituri i capital.
13
ANEXA 1-2:
1.
Bloc IV Curs 3
DEFINIREA TERMENILOR OPERAIONALI FOLOSII N ACEST CURS
Mai muli termeni operaionali au fost folosii n Modulul 1 i care vor aprea i n modulele
ulterioare. Este important ca ei s fie definii, pentru ca participanii la curs s nu le dea interpretri
diferite.
TERMEN
1. Escala navei
- la dan
- n port
DEFINIIE
Intervalul de timp (n ore) dintre sosirea navei i plecarea ei de la
dan. Este un termen echivalent cu timpul de ocupare a danei..
Intervalul de timp (n ore) dintre sosirea navei i plecarea ei din port.
Include i timpul de ateptare pentru a intra n dan.
2. Rata de ocupare a
danei (%)
Procentajul orelor ct dana este ocupat de nave din numrul total

de ore de operare.
3. Rata de utilizare a
muncii (%)
Procentajul orelor n care exist for de munc disponibil din totalul

orelor de operare. Aceast msur exclude timpul mort, incluznd
concedii de boal, plecri ca urmare a unor urgene i greve etc.
4. Media gradului de
disponibilitate a
echipamentelor (%)
Procentajul timpului ct echipamentele sunt disponibile din numrul

total de ore de operare. "Disponibil" nseamn s presteze un lucru
util. Astfel, sunt excluse orele pentru ntreinere i reparaii.
5. Media utilizrii
echipamentelor fa
de timpul disponibil
(%)
Procentajul timpului n care echipamentele sunt folosite fa de

numrul total de ore n care sunt disponibile .
6. Rulaj
- Dan
- Faciliti de stocare
Volumul (n termeni de tonaj sau TEU) de marf operat folosind

cheiul danei, ntr-o anumit perioad. Include marfa ncrcat,
descrcat sau restivuit (cnd folosirea unei dane este necesar ).
Volumul de marf, n tone, care utilizeaz facilitile de stocare ntr-o
anumit perioad de timp.
14
ANEXA 1-3:
1.
Bloc IV Curs 3
DEFINIREA TERMENILOR FINANCIARI FOLOSII N CURS
Introducere
Modulul 1 a folosit terminologie contabil iar n modulele urmtoare vor fi folosii i mai muli termeni
i indici.. Este important, prin urmare, ca termenii relevani s fie corect i unitar nelei de ctre toi
participanii la curs. De aceea, n aceast anex au fost incluse definiii standard i chiar exemple.
2.
Definiii
Definiiile pentru cei mai importani termeni sunt urmtoarele:
TERMENI CONTABILI
DEFINIIE
1.
Randamentul capitalului
folosit (RCF)
Procentajul profitului brut (vezi punctul 3) din capitalul total

folosit (vezi punctul 4) nmulit cu 100 i raportat la o perioad
anual.
2.
Profit de operare/exploatare
Diferena dintre venitul operaional (adic fr venituri din

surse neoperaionale, cum ar fi dobnzi din investiii pe
termen scurt) i cheltuieli de operare, inclusiv deprecierea.
3.
Profit brut
Diferena dintre profitul de operare i cheltuielile de operare

plus venitul neoperaional.
4.
Capital folosit
Valoarea fondurilor fixe nete plus fondul de rulment (active

curente minus pasive curente) care apare n bilan - Vezi
exemplul din ANEXA 1-4.
5.
Raportul dintre fluxul de

numerar i cheltuielile de
investiii
Procentajul surplusului de numerar (i.e. differena dintre

intrrile i ieirile de numerar) i cheltuielile de investiii
incluse n bugetul anual. Este o expresie a msurii n care
cheltuielile de capital pot fi finanate din fonduri provenite din
interior. Se recomand un nivel de cel puin 50%. (Vezi
exemplul din ANEXA 1-4).
6.
Raportul active
curente/pasive curente
Acest raport arat ce cantitate de active curente poate fi

convertit n numerar, n orice moment, pentru a onora un
angajament pe termen scurt al companiei cu referire la
creditori i datorii ce vor fi achitate n cel mult 12 luni de la
data bilanului. Exemplu:
Active curente...........................................................$90.000
Pasive curente..........................................................$60.000
Raport FC/PC................................................................1,5:1
Notai c:
activele curente includ rezerve, cash i debitori, iar
pasivele curente includ creditori i sold debitor.
O poziie financiar solid este dat de un raport de cel
puin 2:1.
7.
Indice de rapiditate
Este un indice suplimentar celui dintre active curente/pasive

curente, de care difer prin faptul c include doar active care
au valoare de transformare n cash virtual imediat, i astfel
nu include aciuni. Cu ct este mai mare acest indice, cu att
sunt mai multe lichiditi i posibiliti de acoperire a
15
TERMENI CONTABILI
Bloc IV Curs 3
DEFINIIE
pasivelor. Este preferabil ca raportul dintre indicele de
rapiditate al activelor curente, fr aciuni, i pasivele curente
s fie de 2:1
8.
Indicele de lichiditate
Indicele cash i pasivele curente. El reflect msura n care

pasivele curente pot fi achitate pe loc cu cash. Un indice de
50% este recomandabil, dar un minimum de 10% este
acceptabil deoarece prea mult cash disponibil nseamn bani
neproductivi pentru c nu sunt investii n afaceri.
9.
Indicele de ndatorare a
capitalului (datorii/aciuni)
Raportul ntre capitalul mprumutat i aportul de capital din

aciuni. Cu ct este mai mare indicele de ndatorare, cu att
este mai mare riscul asumat de creditori. Un indice mai mic
arat c portul are o flexibilitate mai mare de a face
mprumuturi n viitor.
Se recomand o valoare minim de 50%
10. Acoperirea serviciului

datoriei
Raportul ntre profitul brut i restituirea mprumuturilor i plata

dobnzilor. Acesta msoar abilitatea profitului brut al portului
de a servi restituirea mprumuturilor i dobnzilor pe o
anumit perioad. Este recomandat un indice de serviciu al
datoriei de 3:1.
11. Indice operaional
Procentajul cheltuielilor operaionale nainte de plata

dobnzilor i profitul din exploatare. El msoar ct din
veniturile de exploatare se cheltuiete nainte de plata
dobnzilor i taxelor. Este preferabil un indice de cel mult
80% .
12. Profitul brut fa de activele

fixe nete
Raportul ntre veniturile totale (din exploatare sau nu ) i

activele fixe nete (care este valoarea mijloacelor mai puin
deprecierea). Indicele arat ct de repede se obin venituri
prin folosirea mijloacelor. Se recomand un minim de 0.5%.
13. Profitul de operare fa de

activele nete de operare
Procentajul profitului de operare (vezi punctul 2) din activele

nete de operare, care este valoarea activelor de operare fr
deprecierea de operare acumulat. Se recomand un
procentaj de cel puin 25% .
14. Profitul de operare fa de

veniturile din operare
Acesta este o msur a profitului de operare realizat fa de

veniturile de operare. El indic eficiena d.p.d.v. al tarifelor i
costurilor de operare. Se recomand a fi 50% .
15. Conturi debitoare fa de

venituri de operare
Acest indice reflect eficiena managementului creditelor i

abilitatea de a recupera fonduri care ar trebui s fie
disponibile prin sistemul de ncasri (adic vnzri pe credit,
cum ar fi pe termen de 30-45 zile). Venitul de operare exclude
venitul din nchirieri sau dobnd la depozite.
16. Credite fa de cheltuieli de

operare
Acest indice reflect mrimea datoriilor neachitate, adic

plile legate de cheltuielile de operare. Un indice de 1:12
este recomandat cnd se primete un credit pe o durat
medie de 30 zile. Se poate afirma c o perioad mai lung de
achitare a creditului este un prim semn al lipsei de cash.
17. Procentajul cheltuielilor de
Acest procentaj d o imagine a costului anual/lunar de
16
TERMENI CONTABILI
ntreinere fa de valorile
capitalului investit n
echipamente
18. Indicele veniturilor de la
nave fa de cel de la marf
Bloc IV Curs 3
DEFINIIE
ntreinere a unui echipament n raport cu capitalul folosit.
Reinei c n cheltuieli de ntreinere sunt incluse costul forei
de munc i al materialelor.
Acesta denot proporia veniturilor de la nave fa de cele de
la marf. n general, el arat care grup de utilizatori ai portului
pltete pentru infrastructura portuar.
17
ANEXA 1-4:
Bloc IV Curs 3
EXEMPLU PRACTIC DE CALCULARE A RCF I A RAPORTULUI FLUX

CASH/CHELTUIELI DE INVESTIII
Determinarea venitului, capitalului investit i a randamentului capitalului investit (RCF)

1.1
Profitul
Profitul trebuie calculat din contul veniturilor i cheltuielilor.

Urmtoarea versiune simplificat a contului de venituri i cheltuieli poate fi folosit pentru a demonstra
calcularea profitului brut, care este numrtorul folosit n calculul RCF.
Bilanul de venituri i cheltuieli la sfritul anului 1989
$ ('000's)
ex. de la nave, marf, diverse.........................................................................12.000
Cheltuieli, ex. salarii, reparaii i ntreinere, stivuire,
depreciere i cheltuieli de regie.........................................................................7.000
Profit de operare ..............................................................................................5.000
Venit neoperaional, ex. dobnzi din plasamente..................................................500
Profit brut.......................................................................................................* 5.500
Dobnzi............................................................................................................ 1.000
Profit net........................................................................................................... 4.500
Profit
minus:
egal:
plus:
egal:
minus:
egal:
* NB: Impozitul este ignorat.

1.2
Capitalul investit
Capitalul investit care a fost definit n ANEXA 1-3 ca valoare a activelor fixe nete plus fondul de rulment
(activele curente minus pasivele curente ) este calculat din bilan, astfel:
Bilan pe anul 1989
Active fixe
minus:
egal:
plus:
minus:
egal:
1.3
$ ('000's)
ex. teren, furnituri i accesorii echipamente, mecanisme etc............................46.000
Depreciere.......................................................................................................1.000
Active fixe nete...............................................................................................45.000
Active curente, ex. aciuni, cont debitor, cash i pli anticipate........................10.000
Pasive curente, ex. cont creditor, cheltuieli nepltite, eventuale
dividende propuse............................................................................................5.000
Fond de rulment...............................................................................................5.000
Capital investit................................................................................................50.000
Randamentul capitalului folosit (RCF)
Randamentul capitalului folosit este calculat simplu ca procentajul profitului brut din totalul capitalului folosit.
Folosind datele de mai sus,
RCF = 5.500/50.000 = 11%
2.
CALCULUL RCF DINTR-O BAZ DE DATE MAI DETALIAT
Exemplu
18
Bloc IV Curs 3
Un om a nceput afacerea n 1989 ca paletizator i a cumprat un autostivuitor care a costat

$20.000 (pentru care a mprumutat bani din banc ) i alte articole (ex. lemn, cuie) de $5.000, suma
provenind din venituri proprii. El trebuia s plteasc la banc o rat anual de $4.000 cu o dobnd de
8% pe o perioad de 5 ani. La finele primului an, el era interesat s afle dac renta s continue activitatea
de paletizator. Veniturile i costurile au fost urmtoarele :
Venit:
Vnzarea a 6.000 palete a $20,00 per palet.....................$120.000
Cost:
Salarii.................................................................................60.000
Consum combustibil............................................................12.000
Reparaii i ntreinere ..........................................................9.000
Depreciere (pe 5 ani)............................................................4.000
Cheltuieli regie....................................................................25.000
Materiale...............................................................................5.000
Total...............................................................................$ 115.000
Profit brut................................................................................................................................. 5.000

Dobnda pentru mprumut cumprare autostivuitor..............................................................* - 1.600
Profit net.................................................................................................................................. 3.400
Capital folosit:
Active fixe nete ($20.000 - 1 an dep. la $4.000/an)..............................16.000

Active curente (cash)............................................................................3.400
Total.................................................................................................................................. $ 19.400
RCF = (Profit brut de operare /Total capital folosit) *100
RCF = (5000/19400) *100 = 25,77%
Acest exemplu este simplificat n sensul c exclude aciuni, debituri, credite i taxe. Totui este
suficient pentru a ilustra principiul calculrii RCF i arat c merit ca paletizatorul s-i continue afacerea
pentru c a obinut un RCF solid n primul an de operare.
19
3.
Bloc IV Curs 3
Calculul simplificat al fluxului de cash raportat la indicele investiiilor de capital
O situaie a fluxului de cash arat modul n care o companie face rost de fonduri i cum le folosete
pentru a-i atinge obiectivele ntr-un an. Nu este posibil s obii aceste informaii sub aceeai form dintr-un
bilan sau un cont al profiturilor i pierderilor. Situaia fluxului de cash mai arat ct de apt este compania
n a-i asigura personalul de operare.
Lsnd la o parte deficitul aprut din activiti operaionale, fonduri se obin din alte resurse cum ar fi
subvenii, dobnzi la investiii, vnzare de active sau emiteri de aciuni. (dac e cazul).
Din fondurile disponibile se fac pli pentru mprumuturi luate, cumprarea de active, dividende,
taxe sau creterea fondului de rulment.
Urmeaz un exemplu de situaie a fluxului de cash .
Situaia surselor i administrarea fondurilor n anul ncheiat la 31 Decembrie
(Situaia fluxului de cash )
Surse de fonduri
$ '000s
Fonduri din operri

Profit brut
$ '000s
200
Ajustarea elementelor neimplicate n micarea de fonduri

Depreciere
Profituri din vnzri de active fixe
100
(70)
30
Fonduri din alte resurse

Vnzri de active fixe
Emisiune de aciuni (dac sunt)
200
100
300
Total fonduri disponibile:

Administrarea fondurilor
Cumprare de active
Restituiri mprumut
Taxe
530
100
100
100
(300)
Fonduri nete disponibile:

Creteri/Scderi ale fondului de rulment:
Cretere a pachetului de aciuni
Cretere la conturi debitoare
Scdere la conturi creditoare
Cretere n cash
230
50
80
50
50
230
Din aceast situaie a fluxului de cash este posibil s calculm fluxul de cash raportat la indicele de
investiii de capital. Dac investiiile de capital incluse n bugetul anual sunt $400.000 i fondurile
disponibile din situaia fluxului de fonduri, $230.000, surplusul de flux de cash fa de cheltuielile de
investiie este :
2300
---------- * 100 = 57,50%
400000
20
Bloc IV Curs 3
Procentajul acceptabil care va acoperi n mod onorabil continuarea rambursrii mprumuturilor sau
achiziia de noi active este 50%. 57.5% este deci peste nivelul acceptabil i sunt suficiente fonduri pentru a
suporta finanarea fondului de investiii.
Dac bugetul cheltuielilor de investiii este $1.000.000 n loc de 400.000, surplusul de flux cash
raportat la cheltuielile de investiii este :
230000
------------- * 100 = 23%
1000000
n aceste condiii, este nevoie s se revizuiasc planul de cheltuieli capitale i se va lua decizia
amnrii sau anulrii achiziiilor de active, sau creterea mprumuturilor luate.
21
ANEXA 1-5:
1.
Bloc IV Curs 3
EVALUAREA ACTIVELOR, CHELTUIELILOR DE INVESTIII I DEPRECIERII
EVALUAREA ACTIVELOR
Metoda folosit pentru a evalua activele are un element de referin important, contul profit i
pierderi, (sau balana de venituri i cheltuieli) a portului , deoarece ea va afecta msurile pentru deprecierea
investiiilor i, implicit, nivelul profitului brut, precum i RCF.
Dou metode alternative sunt n mod normal folosite pentru evaluarea activelor
istorice(iniiale) sau curente.
1.1
- valorile
VALOAREA ISTORIC
Aceasta reprezint costul real de achiziie a activelor la momentul respectiv din trecut. De exemplu,
o nav specializat pentru cherestea cumprat pe 31 decembrie 1988 are o valoare istoric de
$500.000, pentru c acesta a fost preul pltit la data cumprrii.
1.2
VALOAREA CURENT
Aceasta este valoarea de pia sau de nlocuire a activelor.

De exemplu, nava specializat pentru cherestea cumprat pe 31 decembrie 1988 a fost
reevaluat n iulie 1989 la $600.000, pentru c acesta era preul navei la acea dat.
Scopul evalurii activelor este de a se asigura c tarifele pltite de beneficiari sunt n concordan cu
valoarea real a activelor, adic sunt tarife bazate pe costuri. Aceasta se reflect n cheltuielile de
depreciere anuale i, n final, n tarifele percepute.
Utilitatea reevalurii const n faptul c ofer o imagine mai realist a folosirii activelor i indic
fondurile necesare pentru nlocuiri.
Creterea sau scderea la reevaluare, adic diferena dintre costul istoric i cel curent, va fi
transferat n contul de rezerve financiare al reevalurii. Aceasta afecteaz i calculul deprecierii.
Iat un exemplu :
O nav pentru cherestea (cu o durat de exploatare de 10 ani ) este cumprat n 1988 cu
$500.000. Costul normal anual (n linie dreapt) al deprecierii este :
$500000
------------ = $50.000,00
10
Dac reevaluarea activului este $600.000 n 1989, costul deprecierii este:
$600.000/10 = $60.000 pe an plus restana pe anul precedent de $10.000
Costul deprecierii pe baza reevalurii activelor poate face ca o situaie financiar solid pe hrtie s
devin un motiv de ngrijorare. Aceasta ar nsemna c tarifele trebuie schimbate pentru ca beneficiarii s
pltesc la valori actualizate. Aceast metod contabil nu este unanim agreat n rile n curs de
dezvoltare dei diverse organisme de reglare din rile dezvoltate ncearc s legisleze introducerea acestor
noi standarde contabile.
22
2.
Bloc IV Curs 3
CHELTUIELI CAPITALE
O cheltuial este socotit capital dac obiectul ei este de natur permanent i urmeaz a fi
folosit n procesul de operare a portului, asigurnd un beneficiu pe o perioad de mai muli ani. Uneori,
sunt impuse limite financiare care permit ca sume mici s fie tiate ntr-un an de la capitolul cheltuieli..
3.
DEPRECIEREA
Ce este deprecierea? Este o msurare a uzurii, consumului sau alt pierdere din valoarea unui
mijloc fix, fie din cauza utilizrii, trecerii timpului sau neperformanei n condiiile schimbrilor tehnologice
sau de pia. Deprecierea este gradul de reducere a valorii unui mijloc n timp ( timpul estimat de
funcionare), raportat la valoarea sa iniial. n mod normal, mijloace fixe precum autostivuitoare, macarale
sau cheiuri, au un anumit timp de exploatare. La expirarea acestuia, ele ori nu au nici o valoare, ori una
foarte mic, numit valoare de deeu. Dac mijlocul respectiv poate fi vndut, ctigul provenit din vnzare
este numit valoare rezidual.
Deprecierea nu este o cheltuial cash, adic odat ce s-a pltit mijlocul, nu se pltee n continuare
pentru depreciere. Totui, ea reprezint o cheltuial din venitul perioadei respective i se are n vedere la
calculul profitului sau piederii din acea perioad.
3.1
CALCULAREA DEPRECIERII
Pentru a calcula deprecierea este necesar s tim:
Evaluarea activului
Gradul de folosire
Timpul scurs
Valoarea rezidual a activului
Sunt multe metode pentru calculul deprecierii, dar cele mai uzuale sunt metodele n linie dreapt i
reducerea anual a deprecierii. Oricare ar fi folosit, trebuie s se reduc valoarea de inventar a
activului din cauza deprecierii pe durata de folosire a activului.
23
Bloc IV Curs 3
3.2
Metoda n linie dreapt

Aceast metod calculeaz deprecierea nregistrnd sume egale pe durata de funcionare a
activului cu sau fr a deduce valoarea rezidual. ex.,
Portul cumpr un autostivuitor cu o durat de funcionare de 5 ani la preul de $10.000, fr
valoare rezidual. Deprecierea anual este calculat n felul urmtor :
$10000
---------- = $2.000,00
5
3.3
METODA REDUCERII ANUALE A DEPRECIERII
Aceast metod folosete un procentaj specific din costul de investiie i ulterior din valoarea
rezidual a activului dup deducerea deprecierii. Rezult la urm o valoare rezidual. De exemplu, dac
folosim o rat de 20% de reducere a valorii de inventar a autostivuitorului cumprat cu $10.000, pe o
perioad de 5 ani rezult o valoare rezidual de $3.277 dup cum urmeaz:
Pentru anul 1, deprecierea va fi :
20
----------- - $2.000,00
100
Dup ce s-a prevzut deprecierea, valoarea redus de inventar a autostivuitorului la sfritul anului
fi :
(10000-2000) = $8.000,00
$10000 *
Pentru anul 2, deprecierea va fi :
1 va
20
8000 * -------- = $1.600,00
100
Valoarea redus de inventar pentru anul 2 este: (8000-1600) = $6.400,00

Similar, pentru anul 3, deprecierea este:
20
6400 * -------- = $1.280,00
100

20
5120 * -------- = $1.024,00
100
n anul 4, deprecierea este:
In anul 5, deprecierea este
20
4096 * -------- = $819,20
100
Valoarea redus de inventar pentru anul 5 este = $ 3,277

Acest calcul depinde de durata prevzut de funcionare a echipamentului i de rata de amortizare.
In cazul de mai sus, valoarea redus de inventar a autostivuitorului cu o durat de funcionare de numai 5
ani i o rat a deprecierii de 20% este $3,277.
24
Bloc IV Curs 3
Aceast metod este mai realist dect cea n linie dreapt dei este mai dificil. Costul deprecierii
se reduce gradat, aa c spre sfritul perioadei de funcionare a echipamentului, valoarea deprecierii este
mai mic dect la nceput, dar costul ntreinerii poate fi mult mai mare.
25
Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT) - Exerciiu
ANEXA 1-6:
Bloc IV Curs 3
MODUL 1 - EXERCIIU
Rspundei la urmtoarele ntrebri cu adevrat sau fals .

1. Un port este considerat o afacere cu risc ridicat deoarece modificrile de pe plan internaional pot afecta
negativ portul dac deciziile nu se iau cu promptitudine
Adevrat sau fals?
2. Un bun sistem informatizat de management portuar este cel care ofer o vedere general a gradului de
eficien a managementului unui port. El furnizeaz informaii care sunt legate de obiectivele corporative
ale portului.
Adevrat sau fals?
3. Deoarece porturile au nevoie de mult capital, este important ca directorul de companie i membrii
consiliului de administraie s primeasc zilnic raportul de utilizare a echipamentelor i planificarea
lucrrilor de ntreinere referitoare la cele mai scumpe i mai vitale echipamente de operare a mrfii.
Adevrat sau fals?
4. Cu ct directorul i efii de direcii primesc mai multe date statistice n mod obinuit, cu att controleaz
mai bine situaia portului.
Adevrat sau fals?
5. Procesele manageriale sunt ndeplinite n ordinea urmtoare:

Organizare i coordonare, prognoz i planificare, comand i control.
Adevrat sau fals?
6. Un sistem integrat de informaii portuare permite directorului companiei s ia decizii rapide i bune
privind toate departamentele implicate.
Adevrat sau fals?
7. Un plan corporativ este necesar nainte ca obiectivele corporative s fie elaborate.
Adevrat sau fals ?
8. Un Sistem Informatizat Managerial nseamn n primul rnd stabilirea obiectivelor corporative i
formarea unui sistem informatizat pentru a verifica respectarea standardelor. Dac ele nu se ridic la
nivelul obiectivelor, atunci trebuie fcute ajustri ori pentru a le face s corespund obiectivelor, ori s se
modifice obiectivele pentru a le face accesibile i realiste.
Adevrat sau fals?
26
Bloc IV Curs 3
9. Unele obiective corporative au prioritate fa de altele. n cazuri deosebite, sacrificarea unui obiectiv
corporativ pentru a realiza un altul este acceptabil, cu condiia ca obiectivele corporative generale s
poat fi ndeplinite.
Adevrat sau fals?
10. Pe msur ce un port se extinde i devine mai complex, directorul companiei trebuie treptat s fac fa
unui numr mai mare de detalii coninute n rapoarte pregtite pe linie ierarhic. Aceste rapoarte trebuie
s-i parvin direct (fr a mai trece pe la efii de directii ) pentru ca el s poat lua decizii imediate.
Adevrat sau fals?
11. Multe sisteme informatizate manageriale au dat gre pentru c nu au reuit s in seama de toat
structura de organizare a portului sau nu au reuit s observe schimbrile din acea structur i
implicaiile acestor schimbri asupra necesitilor informatizate.
Adevrat sau fals?
12. Un bun sisten informatizat managerial trebuie s fie bazat pe date contabile i ne-contabile, iar sursele
nu trebuie doar s fie integrate, ci i s se refere la aceeai perioad de timp.
Adevrat sau fals?
13. Primul pas n conceperea sistemului informatizat managerial este stabilirea unui set bun de obiective
corporative, lucru esenial pentru un management eficient al portului.
Adevrat sau fals?
14. Scopul final al sistemului informatizat managerial este de a monitoriza performana i de a vedea
dac obiectivele corporative au fost ndeplinite sau nu.
Adevrat sau fals?
15. Unul dintre cele mai importante principii ale SIMPORT este ca, n interiorul unei companii, fiecare s tie
ce fac ceilali.
Adevrat sau fals?
27
Sistem Informatizat de Management Portuar(SIMPORT) - Exerciiu
Bloc IV Curs 3
MODULUL 2: EVALUAREA PERFORMANEI PORTULUI
Obiectivele modulului :
Dat fiind situaia unui port, identificai punctele forte i slabe i evaluai performana sa.
Am explicat n modulul anterior ce este SIMPORT. Care sunt procedeele de implementare? Am menionat
patru etape i acestea sunt:
Etapa 1:
Etapa2:
Etapa 3:
Etapa 4:
2.1
Definii planul i obiectivele corporative ;

Cuantificai obiectivele corporative ;
Formulai i cuantificai obiectivele departamentale din obiectivele corporative;
Identificai informaiile necesare pentru monitorizarea acelor obiective.
CE SUNT OBIECTIVELE ?
Obiectivele sunt considerentele determinante crora li se supun n totalitate toate reglementrile interne de
lucru, delegrile i ordinele, n numele crora i pentru care se dau toate informaiile manageriale ca mijloc
de monitorizare.
In acest modul, vom trata pe larg subiectul stabilirii obiectivelor corporative. Cnd un port i stabilete
obiectivele, de fapt i stabilete direcia de aciune pe care intenioneaz s o urmeze. Pentru a realiza
acest lucru, portul trebuie s-i evalueze performanele trecute i prezente. Aceasta este o bun ocazie ca
portul s-i identifice slbiciunile i s micoreze numrul lor. In acelai timp, trebuie s vad punctele forte.
Dup ce i-a estimat punctele forte i slabe, portul trebuie apoi s treac n revist solicitrile cu care se vor
confrunta n viitor.
In acest modul, avem de gnd s:
Parcurgem zonele ce trebuie acoperite n perioada evalurii ; i
S trecem n revist factorii implicai n proiectarea viitorului unui port.

2.2
EVALUAREA PORTULUI
Dup cum s-a menionat mai sus, un element important n dezvoltarea unui sistem informatizat de
management portuar este n primul rnd stabilirea unui plan pe termen lung al obiectivelor companiei (sau
aprobarea planului curent ).
Un plan pe termen lung are cteva segmente importante , unul dintre ele fiind necesitatea efecturii unei
evaluri a portului pentru a determina stadiul de dezvoltare curent.
Ce vrem s spunem prin termenul "a evalua"? A evalua nseamn a compara performana prezent a unei
companii cu un set de obiective stabilite anterior. Totui, n cazul unui port nou, evaluarea const n
estimarea situaiei prin luarea n consideraie a studiilor de fezabilitate i a proieciilor economice fcute. In
mod normal, atunci cnd unele porturi realizeaz evaluarea, aceasta se limiteaz la nregistrarea situaiei
raportat la alte porturi de acelai calibru. Unitatea de msur folosit la determinarea poziiei porturilor n
clasament este valoarea relativ a cantitii de marf rulat.
28
Bloc IV Curs 3
Etapa de evaluare este punctul de plecare n procesul de planificare pe termen lung. Planificarea pe termen
lung a obiectivelor companiei poate fi definit ca planificarea sistematic i continu a tuturor resurselor
unui port cu scopul de a se realiza obiectivele cuantificate ntr-o anumit perioad de timp.
In plus fa de realizarea obiectivelor strategice prin rspunsurile date la aceste ntrebri, SIM permite
managerului s evalueze att nivelurile funcional i operaional, ct i activitile portuare. Un SIM cu
adevrat eficient d rspunsuri la ntrebri n aa fel nct adun diversele activiti funcionale i operative
ntr-un mnunchi de sisteme i subsisteme.
2.3
ZONELE ACOPERITE PRIN EVALUARE
Evaluarea trebuie s acopere cinci zone importante:

a)
b)
c)
d)
e)
Situaia naional;
Situaia socio-economic;
Situaia portului/audit;
Dezvoltarea portului;
Factori externi.
a) Situaia naional
O evaluare a situaiei naionale trebuie s caute rspunsuri la urmtoarele ntrebri :
In ce msur a reuit portul s satisfac aspiraiile internaionale, naionale i politice care au dus la
nsi crearea portului?
In ce msur a reuit portul s satisfac propriile cerine statutare i, n cazul porturilor particulare,
Memorandumul i Statutul Companiilor i regulile i reglementrile acordurile de asociere
internaionale?
b) Situaia socio-economic
Principalele ntrebri care se pun sunt:
Ct din comerul intern i internaional a fost n stare portul s preia?

In ce msur politicile i tendinele anticipate din shipping au afectat n mod real portul?
Beneficiaz portul de pe urma modificrii produsului naional brut i produsului intern brut?
In ce msur este afectat portul de modificarea indicatorilor economici cum ar fi rata inflaiei etc (pe
plan intern sau internaional )?
S-a fcut o analiz critic a studiilor socio-economice cost/beneficiu sau a rapoartelor consultative
privind proiectele portuare?
In ce msur situaia real era diferit de acele studii i rapoarte?
29
c)
Bloc IV Curs 3
Situaia portului /audit
Acest audit const n analiza performanei de operare i financiar a portului. In afar de analiza situaei un
audit implic analiza urmtoarelor zone (A se consulta i ANEXA 2-1 care conine lista de control a
elementelor de referin pentru o evaluare a portului):
Audit Operaional
Care este randamentul de operare exprimat n tone/m de chei?
Prognozele pentru comer i marf sunt asociate, s zicem, unui plan pe cinci ani?
Este necesar o reprognozare a mrfii rulate?
Poate fi mrit productivitatea la danele existente pentru a se minimiza investiiile n dane i
infrastructuri suplimentare?
Se ridic serviciile maritime la standardele cerute (piloi, remorchere etc)?
Ct de eficiente sunt instituiile de perfecionare, att pentru managerii, ct i pentru muncitorii
portuari?
Audit Financiar
Rezultate generale, viabilitatea financiar i viabilitatea prin centre de cost

Variaii de buget
Venit operaional de referin
Cheltuieli operaionale de referin
Cheltuieli de investiii
Indici contabili
Flux de cash
Tarif
Tabelul de mai jos cuprinde, ntr-un format simplu, informaiile necesare pentru a verifica viabilitatea
financiar a unui port i scopul fiecreia:
30
Bloc IV Curs 3
Table 2.1: VARIAII FINANCIARE SI SCOPURILE LOR

INFORMAII
SCOP
1. Rezultate generale
i d.p.d.v. al viabilitii
i centrului de cost
Pentru a analiza n termeni de per ton veniturile i cheltuielile pentru

ntregul port sau d.p.d.v. al viabilitii/centru de cost. Arat valoarea
profitului din activitile centrului.
Ex.:pentru servicii de descrcare nave venitul per ton este =(venitcheltuieli)/ numr de tone:
= $200.000 - $100.000 => Venit per ton = $1,00
100.000 Tone
2. Variaii ale bugetului
Variaiile se refer la diferena dintre performanele actuale i cele

planificate, indicnd n ce msur s-au realizat planurile.
Ex.
Tonajul actual pentru mrfuri lichide...................1.000.000 tone

Planificare.........................................................1.200.000 tone
Variaie..............................................................- 200.000 tone
O variaie negativ indic o situaie nefavorabil pentru c nu se atinge

cifra prevzut. O variaie pozitiv indic o situaie favorabil pentru c
este depit cifra prevzut.
3. Venituri operaionale
de referin
Se refer la venitul obinut din activiti operaionale prin centrele de

viabilitate/centru de cost.
Ex. Venit operaional din mrfuri generale
Venit din marf:
$ '000s'
1. Tax servicii la chei....................................................................100
2. Stivuire........................................................................................50
3. nchiriere echipamente.................................................................25
4. Stocare........................................................................................25
Total............................................................................................$ 200
4. Cheltuieli
operaionale de
referin
Se refer la cheltuielile pentru asigurarea activitilor operaionale prin

centrele de viabilitate/ centru de cost.
Ex. Cheltuieli operaionale pentru mrfuri generale
Cheltuieli:.................................................................................$ '000s'
1. Fora de munc............................................................................20
2. Reparaii i ntreinere..................................................................50
3. Alte costuri operaionale...............................................................20
4. Amortizare etc.,............................................................................10
Total............................................................................................$ 100
5. Cheltuieli de investiii
Definiie: Cheltuielile sunt considerate cheltuieli de investiie dac

obiectul lor este de natur permanent i rmn n activitatea de
operare port, aducnd profit continuu timp de mai muli ani.
Aceast definiie se aplic att achiziiilor adiionale, ct i
mbuntirilor unor indici de capital. O excepie a definiiei de mai sus
se refer la indici relativ minori, cum ar fi mijloace individuale cu un cost
mai mic de $US2.500.
6. Indici financiari
A se vedea ANEXA 1-3, dat la Modulul 3.
7. Flux de cash
Se refer la micri de capital n sau din port cu referire la venituri

ncasate i plata unor costuri i cheltuieli capitale.
31
Bloc IV Curs 3
c) Dezvoltarea portului
Proiectele de dezvoltare a portului, anterior aprobate, trebuie revzute pentru a se nregistra progresele.
Aceast revizuire va reexamina studiile iniiale de fezabilitate, inclusiv implicaiile socio-economice i
progresul fizic. Se va face apoi o comparaie cu situaia fluxului de cash. S-ar putea s fie necesar s se
reduc, sau chiar s se suspende anumite lucrri din motive financiare.
d) Factori externi
Sunt muli factori externi care trebuie luai n considerare i corelai cu verificarea general a activitilor
portului. Acetia includ:
Reglementrile, publicaiile i recomandrile ageniilor internaionale, n special Banca Mondial,
Banca de dezvoltare a Asiei, Naiunile Unite etc.
Comparaii ntre porturi, mai ales cu cele de acelai calibru din ri vecine, pentru a compara
performanele.
Materialele de referin care pot furniza informaiile necesare pentru analizele de mai sus pot fi obinute de
la guvern, agenii internaionale, publicaii tehnice, participri la seminarii, surse interne i mai ales din
programe de marketing portuar.
Mai este nevoie s lum n considerare:
In ce msur influeneaz beneficiarii portului decizia managerial?

Este managementul portuar influenat de deciziile politice care au un impact asupra viabilitii
portului?
La evaluarea eficienei unui port i a managementului su, ce importan acordai influenelor
externe?
2.4
PROIECII DE VIITOR
Dup ce acordai importana necesar problemelor mai sus menionate, urmtorul pas n dezvoltarea
planului de perspectiv este pregtirea unor proiecii:
a)
b)
c)
d)
e)
Proiecii economice i comerciale;

Proiecii ale performanei operaionale;
Proiecii financiare;
Proiecii ale forei de munc;
Lucrri de dezvoltare.
a) Proiecii economice i comerciale

Proieciile economice furnizeaz managementului portului elementele necesare n evaluarea activitii de
viitor a portului. Prognozele pentru marf vor permite cuantificarea capacitii portului de a manevra marfa
ce va fi rulat n funcie de tipul mrfii, dispunerea danelor, i trebuie identificate tipurile de echipamente
necesare.
b) Proieciile performanei operaionale
Realizarea de proiecii ale performanei operaionale va uura identificarea obstacolelor din sistem care
trebuie nlturate i, cu factorii economici la ndemn, va asigura posibilitatea de a calcula capacitatea
portului n raport de prognozele referitoare la navele care vor face escal i a rulajului de marf. Va fi
posibil determinarea necesitilor proiectate i a obstacolelor poteniale:
32
Bloc IV Curs 3
starea mareei i depunerile pe fundul canalului pot avea un impact asupra traficului;
creterea gradului de pachetizare ar putea impune un nou tip de instalaii de operare a mrfii;
tehnicile proiectate de operare a mrfii ar putea determina nevoia de reducere a forei de munc, o
ntinerire a personalului i alt calificare;
programul de lucru i nelegerile cu sectoarele din industria transporturilor pot duce la modificri n
vederea reducerii cererii de mrire a infrastructurii de transport n perioadele de vrf.
c) Proiecii financiare
Proieciile financiare trebuie corelate cu cele din domeniul economic i operaional. Un plan nu poate fi
realist dac fluxul de cash nu acoper cerinele.
ntre parametri ar trebui inclui:
Viabilitatea general i viabilitatea prin centre de cost. Aceasta se refer la corecta identificare a
veniturilor i cheltuielilor n conformitate cu structura sistematic de contabilitate (capitole de conturi,
cunoscute i ca diagrame ale conturilor ). Centrele de cost pot fi constituite pe departamente, dane,
grupuri de dane, tipuri de marf, zone sau mijloace portuare.
Indici contabili. Este o mare varietate de indici care poate fi folosit pentru a verifica viabilitatea unei
afaceri, dar Manualul SIMPORT recomand dou, i anume:
Randamentul capitalului folosit (RCF) i fluxul de cash raportat la cheltuielile de investiie
RCF: Acest indice msoar eficiena portului n utilizarea activelor sale, adic a capitalului
folosit. Indicele RCF este un instrument important n justificarea continurii sau sporirii
investiiilor ntr-un port. Mai simplu spus, indicele i spune ct profit ai de pe urma unei investiii.
33
Formul:
Bloc IV Curs 3
Venit brut X 100%

Capital folosit (1)
(1) Capitalul folosit este bazat pe costul istoric sau curent, sau pe ambele.
Acest indice exprimat procentual poate fi pozitiv (+%) sau negativ (-%) n funcie de cifra obinut,
care arat profit sau deficit.
n legtur cu performana financiar a portului, RCF calculat pentru toate centrele de viabilitate, ex.
marf general, marf n vrac, poate avea variaii mari. Per ansamblu port, un RCF negativ poate
indica ineficien, iar un RCF de, s zicem , 10% sau peste, poate fi acceptabil.
Flux de cash/Cheltuieli de investiie: Aceasta este o msur a diferenei ntre intrri de cash i
ieiri pentru investiie. Indicele arat n ce msur compania are suficiente fonduri disponibile
pentru finanarea activitilor capitale dup plata ratelor de mprumut i a dobnzii.
Formul:
Excedent de cash X 100%

Capital folosit
Dup cum s-a menionat n ANEXA 1-3 despre indicii financiari, un nivel acceptabil ar putea fi de
50% excedent cash fa de capitalul folosit. Acesta indic fonduri suficiente pentru a sprijini nevoi
ulterioare de capital. Dac valoarea excedentului cash nu are un nivel acceptabil, ar putea interveni
o reducere, amnare sau anulare a proiectelor i o scdere a investiiei pentru echipamente n anul
urmtor. Toate acestea trebuie s se reflecte n proiecia financiar.
Ali indici
Trebuie menionai doi ali indici financiari. Ei sunt indicii de acoperire a serviciului datoriei i
operaionali. Aceti indici sunt de mare interes pentru agenii internaionale sau foarte importante
pentru c ei arat abilitatea portului de a-i plti mprumuturile. Aceti indici sunt explicai n ANEXA
1-3 (Vezi Modulul 1).
d) Proiecia forei de munc
Aceasta este cea mai important parte a planificrii corporative, deoarece personalul administrativ i
operant joac un rol important n eficiena portului.
Planificarea forei de munc se face n funcie de prognozele din acest domeniu. Salariile reprezint un
procentaj ridicat din cheltuielile recurente ale portului, deci ele trebuie corelate cu dezvoltarea portului i
schimbrile care se produc. Din aceste motive:
Planurile trebuie cuantificate n raport cu fora de munc. n pregtirea bugetului forei de munc
planul ine seam de cerina de for de munc n raport cu obiectivele corporative. Situaia
existent este apoi evaluat n funcie de cerine. Acest proces se numete prevedere bugetar
zero.
Trebuie identificate departamentele care vor fi afectate de creteri sau reduceri.
O analiz a gradului de calificare trebuie pregtit. Este de asemenea necesar o examinare atent
a situaiei forei de munc:
Exist for de munc disponibil n vecintatea portului?
Sunt disponibili profesioniti calificai, cum ar fi ingineri de ntreinere pentru instalaii de operare
sofisticate?
34
Bloc IV Curs 3
Posibilitatea asigurrii pregtirii, n interior sau exterior, pentru a perfeciona calificarea personalului i
muncitorilor este o parte esenial n planificarea forei de munc, n msur s satisfac cerinele portului.
Se va acorda atenie i mecanizrii procedeelor de operare care implic for de munc masiv.
Acolo unde nu este disponibil for de munc direct i calificat, decizia de a privatiza unele funcii trebuie
cntrit n raport de funciile socio-economice ale porturilor.
Planificarea forei de munc nu poate fi desvrit fr o politic de perfecionare bine pus la punct
pentru toate nivelurile de management i personal.
e) Elaborarea proieciilor de lucru
Elaborarea proieciilor de lucru trebuie divizat n:
lucrri curente
lucrri viitoare pe termen scurt, pn n 5 ani. pe termen lung, ntre 5 i 20 ani.
n cazul lucrrilor curente, se presupune c se fac revizii periodice, s zicem trimestrial n anul financiar
curent i, cnd este necesar, o revizuire a planurilor curente.
Este timpul s privim datele studiului de caz din ANEXA 2-2 i s rspundem la ntrebrile din partea I a
studiului de caz (Vezi ANEXA 2-3). Cnd facei acest studiu de caz, trebuie s v imaginai c suntem n
anul 1990.
35

Block IV Course 3
ANEXA 2-1:
Bloc IV Curs 3
SURSELE EVALURII PORTULUI
Enumerare i
analiz
Subcapitole
Surse
1.
Scenariu
politic
1.
2.
3.
4.
Politici naionale
Reglementri statutare
Politici regionale
Politici globale de dezvoltare
Planul de dezvoltare naional, mass media,

Rapoarte guvernamentale, publicaii, instruci
2.
Socioeconomice
1.
2.
3.
Caracteristici generale ale comerului

Tendine n Shipping
Caracteristicile creterii produsului
naional brut i produsului intern brut
Indicatori economici generali
Planuri de dezvoltare naional
Indicatori economici globali
Studii socio-economice cost/beneficiu
pentru proiecte portuare majore
Rapoarte statistice guvernamentale, rapoarte

Rapoarte ale bncii centrale
Planuri de dezvoltare pe cinci ani i rapoarte
Rapoarte A.D.B.
4.
5.
6.
7.
Publicaii ale U.N.

Revista economic internaional
3.
Performane
operaionale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Caracteristicile de operare port

Caracteristicile mrfii
Caracteristici import/export
Moduri de livrare
Shipping
Caracteristicile navelor
Ocuparea danei
Rulajul i capacitatea danei
Viteza de manevrare
Fora de munc
Instalaiile portuare
Stocare
Dragare
Rapoarte statistice
Indicatori de performan
Rapoarte departamentale
4.
Performana
financiar
1.
Rezultate financiare globale

i prin centre de viabilitate/cost
Variaii reale i de buget
Profit de exploatare de surs
Cheltuieli curente i sursa lor
Cheltuieli de dezvoltare i sursa lor
Parametri/Indici financiari
Flux de cash
Rapoarte financiare
Sistem informatizat
Performana financiar
Indicatori
Declaraii privind politicile

guvernamentale
Fora de munc de baz,
departamental i analiza costurilor
Fora de munc pe categorii de
muncitori
Registre departamentale
Registre ale departamentului personal
Rapoarte ale instituiilor de perfecionare
Date despre productivitate
Planuri naionale
2.
3.
4.
5.
6.
7.
5.
Analiza forei
de munc
1.
2.
3.
6.
Dezvoltarea
portului
1.
2.
Studii de fezabilitate
Evoluia planurilor de dezvoltare
Rapoarte ale departamentului tehnic

Rapoarte despre progresele financiare
7.
Analiza
factorilor
externi
1.
2.
3.
Analize ale ageniilor internaionale

Dezvoltarea shippingului i porturilor
Modificri tehnologice
Periodice internaionale, publicaii, servicii, et

Publicaii ale U.N., Revista de Shipping, Rapo
porturi i comer, Statistici ale porturilor etc.

Block IV Course 3
Enumerare i
analiz
Subcapitole
4.
Performana altor porturi
Bloc IV Curs 3
Surse
ANEXA 2-2:
Bloc IV Curs 3
STUDIU DE CAZ - PORT LOUISE
Seciunea date
1.
ISTORIC
Jurana este o republic insular. Industria bazat pe agricultur este activitatea economic
principal din aceast republic dei, n ultimii ani, guvernul a adoptat un plan energic menit a dezvolta
sectorul industrial, cu scopul de a penetra piaa de export a produselor industriale de mare valoare..
Obiectivul major al programului guvernamental a fost stabilirea de zone industriale n diverse pri
ale insulei. Acest program a avut n vedere i rata mare a natalitii (2,8 la sut pe an). Activitatea
comercial din republic este derulat prin cele trei mari porturi, porturile A i B, i Port Louise.
2.-
PORT LOUISE
A.
Privire de ansamblu
Port Louise este cel mai estic port de pe insul. Zona n care se afl este foarte bun pentru
agricultur, recoltele mai importante fiind de ulei de palmier i cauciuc. Orezul este cultivat pe scar mic.
Port Louise este legat printr-o bun reea de cale ferat i drumuri de restul rii, inclusiv capitala.
O zon industrial acoperind o suprafa de 1.500 acri se afl n imediata apropiere a portului,
producia fiind foarte variat, de la ulei de palmier la hran conservat (Tabelul 2 conine o list a ramurilor
industriale din vecintatea portului, precum i o list a exporturilor prezente i proiectate pn n 1992).
Port Louise este un port natural adnc, care necesit un dragaj minim.
n afar de port, autoritatea portuar administreaz un hotel de trei stele care merge n pierdere de
doi ani, din cauza managementului defectuos i a concurenei cu celelalte hoteluri de pe insul. Precedentul
preedinte al autoritii portuare, justificnd cumprarea hotelului (acum 2 ani), spusese c acesta va
mbunti imaginea portului, musafirii autoritii i membrii consiliului de administraie putnd fi gzduii
acolo. Hotelul apare n registrul de active al portului la o valoare de $5 milioane, cu o durat de exploatare
de 25 ani. Se crede c, dac va fi vndut, va aduce cel puin valoarea sa neamortizat.
ATAS, Specialisation Programme
38
B.
Bloc IV Curs 3
Infrastructura i suprastructura
Instalaiile fixe ale Port Louise (Vedei i Figura 2) includ:
1.
Dane
3 dane convenionale cu o lungime total de 300 metri

2 cheiuri de produse petroliere
1 dan pentru ngrminte chimice n vrac, de 150 metri lungime
1 dan pentru containere, de 180 metri lungime
2.
Instalaii anexe ale danelor
Pentru a deservi danele convenionale: 2 hangare de tranzit i un hangar lung cu capacitatea

combinat de a stoca 23.953 tone de cauciuc, orez i mrfuri generale, n orice moment .
Pentru a deservi cheiurile de produse petroliere: Conducte care leag nava acostat la chei de
tancul unei ferme de ulei de palmier operat de sectorul privat.
Pentru a deservi dana de ngrminte vrac: o magazie de mrfuri cu o capacitate de stocare de
16.438 tone n orice moment .
Pentru a deservi dana de containere: Un spaiu neacoperit i un depozit vamal (DV). DV-ul are o
capacitate de stocare de 3.288 tone de marf containerizat LCL n orice moment.
Potenialul de rulaj al fiecrei dane este artat n Tabelul 9a, n timp ce datele pentru instalaiile
anexe sunt prezentate n Tabelul 9b.
C.
Echipamente
Inventarul echipamentelor portuare include:
1.
Echipament naval
2 remorchere (3,200 HP randament)

2 pilotine (1,400 HP randament)
2.
Echipamente la rm
a.
Danele convenionale
2 28 tone macarale
2 5 tone autostivuitoare
12 3 tone autostivuitoare
3 tractoare puternice
trailere
Autostivuitoarele, tractoarele i trailerele se apropie de limita de funcionare.
b.
Dana de ngrminte vrac

1 macara cu fle articulat care descarc ntr-un fider conectat printr-o band transportoare de
magazie, de unde se aprovizioneaz cumprtorii de ngrminte.
c.
Danele de containere
Macarale portal (nav/rm)
Nave pentru cherestea
ncrctor cu cup frontal
39
Bloc IV Curs 3
Reparaiile i ntreinerea tuturor echipamentelor mecanice din port sunt executate n atelierul
autoritii portuare.
Tabelul 10 prezint situaia operaional pe 1989 pentru toate echipamentele. Situaia conine detalii
privind disponibilitatea, utilizarea, defeciunile, precum i costurile de reparaie i ntreinere pentru toate
tipurile de echipamente navale sau terestre.
D.
Fora de munc operaional
Autoritatea portuar asigur fora de munc pentru activitile operaionale pe care le controleaz,
incluznd:
1.
Stivuirea
250 muncitori stivatori (doi contractori privai se ocup de asigurarea unor cereri suplimentare).
2.
Acostare
44 membri n echipajul celor patru ambarcaiuni navale (36 pe remorchere i 8 pe pilotine).
3.
Atelier
12 mecanici, lucrnd cte doi. Tabelul 12 arat costul forei de munc n 1989 att pentru diviziile
operaionale, ct i pentru cele tehnice (ateliere), n timp ce Tabelul 13 detaliaz disponibilitatea
forei de munc pe departamente. Portul opereaz n trei schimburi (24 ore), 365 zile pe an.
3.
TABELE DE DATE
Trebuie s consultai tabelul urmtor pentru a completa toate cele patru pri ale studiului de caz
referitor la Port Louise. O list complet a tabelelor cuprinse n Seciunea de Date este dat mai jos pentru
a v uura activitatea de informare.
Tabelul 1:
Volumul traficului de mrfuri i participaia portului, Republica Jurana, 1989
Tabelul 2:
Lista ramurilor industriale majore din vecintatea Port Louise care prezint proiectele
prezente i exporturile pn n 1992.
Tabelul 3:
Prognoza rulajului de marf din Port Louise, 1990
Tabelul 4:
Ratele de operare a mrfii/Tone per crlig per or, 1989 (Comparaie inter-porturi )
Tabelul 5:
Costul de operare/Tone per marf, 1989 (Comparaie inter-porturi)
Tabelul 6:
Mrimea echipei (Persoane per crlig), 1989 (Comparaie inter-porturi)
Tabelul 7:
Balana veniturilor i cheltuielilor din Port Louise, 1989
Tabelul 8:
Performana financiar pe anul 1989, Port Louise, prin centre de viabilitate.
Tabelul 9 (a)-(c):
Capacitatea i utilizarea danelor i a dotrilor auxiliare, 1989
Tabelul 9 (a)
Potenialul de rulaj anual al grupurilor de dane n 1989
Tabelul 9 (b):
Capacitatea de rulaj anual a facilitilor de stocare acoperite, 1989
40
Bloc IV Curs 3
Tabelul 9 (c):
Utilizarea facilitilor de stocare acoperite , 1989
Tabelul 10:
Situaia operrii echipamentelor, 1989
Tabelul 11 (a)-(b):
Date de operare pentru autostivuitoare, 1989
Tabelul 11 (a):
Disponibilitatea autostivuitoarelor i ratele de utilizare, 1989
Tabelul 11 (b):
Alocarea tipic a autostivuitoarelor pe puncte de lucru
Tabelul 12:
Costul forei de munc pentru echipamente, 1989
Tabelul 13:
Analiza datelor despre media indisponibilitii forei de munc, 1989
Tabelul 14 (a)-(c):
Indicatorii de performan operaional, 1989
Tabelul 14 (a):
Sosiri pe tipuri de nave, 1989
Tabelul 14 (b):
Timpul mediu de escal, 1989
Tabelul 14 (c):
Rata de ocupare a danelor, 1989
Tabelul 15:
Tarif pentru stocarea mrfii
Tabelul 16:
ntrzieri la trecerea prin vam 1989
Tabelul 17:
Decalaje ntre data de sosire i de ncrcare a mrfurilor de export, 1989
41
Bloc IV Curs 3
TABELUL 1: VOLUMUL TRAFICULUI DE MRFURI I PARTICIPAIA PORTULUI ,

REPUBLICA JURANA, 1989
Marf
Volum comer total

din Jurana, 1989,
'000 tone
Cota Port A 1989

'000 tone (%)
Cota Port B 1989

'000 tone (%)
Cota Port Louise

1989
'000 tone (%)
Cauciuc
1.407
870
(61,8)
427
(30,4)
110
(7,8)
Orez
4.230
2.700
(63,8)
1.350
(31,9)
180
(4,3)
Mrfuri generale
2.033
343
(16,9)
870
(42,8)
820
(40,3)
Ulei de palmier
1.443
307
(21,3)
201
(13,9)
935
(64,8)
ngrminte
vrac
1.635
341
(20,9)
421
(25,7)
873
(53,4)
Containere
2.820
1.800
(63,8)
900
(31,9)
120
(4,3)
TOTAL
13.568
6.361
(46,9)
4.169
(30,7)
3.038
(22.4)
TABELUL 2: LISTA RAMURILOR INDUSTRIALE MAJORE DIN VECINTATEA PORT LOUISE, CARE
PREZINT EXPORTURILE PREZENTE I PROIECTATE PN N 1992
Ramuri industriale importante
1989
('000 tone)
1990
('000 tone)
1991
('000 tone)
1992
('000 tone)
Industria alimentar
1.525,2
1.539,5
1.553,5
1.581,5
Produse chimice
265,1
267,9
270,7
276,3
Buturi alcoolice
1.276
1.291
1.303
1.327
Mrfuri fabricate
2.186
2.291
2.294
2.309
Alte industrii prelucrtoare
774.4
777,6
780,8
787,2
TOTAL
6.026,7
6.167
6.202
6.281
TABELUL 3: PROGNOZA RULAJULUI DE MARF DIN PORT LOUISE, 1990

Mrfuri
Rulaj prognozat , 1990 (tone)
Rata de cretere fa de 1989%
Cauciuc
Orez
Mrfuri generale
Ulei de palmier
ngrminte vrac
Containere
115.500
185.400
844.600
1.028.500
925.400
129.600
5
3
3
10
6
8
TOTAL
3.229.000
6,3
TABELUL 4: RATELE DE OPERARE A MRFII/TONE PER CRLIG PER OR, 1989 (COMPARAIE
INTER-PORTURI )
Bale
ngr-
Ritm pompare
Orez
Productivita
Mrfuri
42
Bloc IV Curs 3
Port
cauciuc
Tone/or
minte vrac
Tone/or
ulei de palmier
Tone/or
Tone/or
-te
containere
container/
or
generale
Tone/or
A
B
Louise
40
30
* 30
300
250
450
120
140
200
50
20
* 30
21
19
12
28
29
* 30
* Acestea sunt ratele realizate de cele dou companii de stivatori private din Port Louise. Ratele propriilor
stivatori sunt de 24 tone/or pentru balele de cauciuc, 22 tone/or pentru orez n saci i 23 tone/or pentru
mrfurile generale.
TABELUL 5: COSTUL DE OPERARE/TONE PER MARF, 1989 (Comparaie inter-porturi)
Port
Cauciuc
$
ngrminte $
Ulei
de
palmier $
Orez
$
Container
e
$
Mrfuri
generale $
A
B
Louise
2,60
2,70
2,60
1,95
1,90
1,85
0,40
0,35
0,30
1,10
1.00
1.00
30.00
31,00
44,00
1,85
2,20
1,70
TABELUL 6: MRIMEA ECHIPEI (PERSOANE PER CRLIG), 1989 (Comparaie inter-porturi)
Mrfuri generale
Echipa de la
magaziei
(No. de persoane)
Port A
Port B
Louise
8
8
6
Operare containere
gura
Echipa de pe chei
(No. de persoane)
Echipa de pe nav
(No. de persoane)
Echipa de pe chei
(No. de persoane)
4
4
2
4
4
4
4
3
3
Not: O echip per crlig repartizat pe chei i pe nav.
43
Bloc IV Curs 3
TABELUL 7: BALANA VENITURILOR I CHELTUIELILOR DIN PORT LOUISE, 1989

Venit
Nav
Marf
Diverse
Total
3.000.494
6.751.111
1.125.185
10.876.790
(1)
Cheltuieli
Retribuii (personal operativ)
Reparaii i ntreinere
Stivuire
Alte costuri de exploatare, ex. nchirieri
Administraie
Depreciere
Total
2.750.370
1.125.185
1.137.654
562.592
1.700.654
1.025.370
8.301.825
Profit de exploatare
2.574.965
(3) = (1) - (2)
Dobnzi primite din investiii pe termen scurt
627.639
(4)
Profit brut
3.202.604
(5) = (3) + (4)
Pli dobnzi
937.654
(6)
Profit net
2.264.950
(7) = (5) - (6)
(2)
Venit din altceva dect exploatare:
Capital folosit
RCF pe 1989
40.606.173
(8)
{[(5)/(8)]x 100}= 7,9%
44
Bloc IV Curs 3
TABELUL 8: PERFORMANA FINANCIAR PE ANUL 1989, PORT LOUISE (prin centre de viabilitate).
Prestai
i marf
vrac
'000's
Prestai
i marf
lichid
'000's
Prestaii
mrfuri
generale
'000's
Contai
nere
'000's
Pilotaj
'000's
Remorcaj
'000's
Prestaie hotel
'000's
Total
Venit *
Cost direct
3.900
1.600
1.000
300
4.400
2.700
500
400
400
300
1.100
1.000
200
300
11.500
6.600
Asigurri i pensii
Cost indirect
Profit brut
Capital folosit
2.300
400
1.900
13.000
700
200
500
3.000
1.700
400
1.300
7.400
100
200
(100)
13.000
100
100
400
100
200
(100)
1.800
(100)
200
(300)
2,000
4.900
1.700
3.200
40.600
R CF
14,6%
16,7%
17,6%
(0,8%)
(0%)
(5,6%)
(15%)
7,9%
Detalii
Incluznd dobnzi primite din investiii pe termen scurt. (Acest capitol este tratat separat n bilanul
veniturilor i cheltuielilor, n Tabelul 7).
TABELUL 9 (a): POTENIALUL DE RULAJ ANUAL AL GRUPURILOR DE DANE N 1989

Dane convenionale
Dana de ngrminte
Dana containere
Cheiuri produse petroliere
2,5 milioane tone

2 milioane tone
35.000 TEU (420.000 tone)
1,5 milioane tone
TABELUL 9 (b): CAPACITATEA ANUAL DE RULAJ A FACILITILOR DE STOCARE ACOPERITE, 1989

(1)
(2)
[(1) x (365 /(2))]
Faciliti
Capacitate *
(n orice moment)
'000 tone
Durata medie
de staionare **
a mrfii - zile
Capacitate rulaj anual

(Operare 365 zile/an)
'000 tone
Danele convenionale (magazie)
23.953
1.249
Dana de ngrminte vrac (2 magazii de

tranzit i 1 magazie pentru stocare pe
termen lung)
16.438
2.000
Dana containere (Depozit vamal)
3,288
400
*
**
Detalii scoase din descrierea instalaiilor fixe, din 2 (ii) a acestei seciuni de date.
Pentru facilitile de stocare convenionale, duratele de staionare sunt:
Marf de import (reprezentnd 65% din volumul total de marf n vrac).......................6,5 zile
Marf de export (reprezentnd 35% din volumul total de marf n vrac )......................8.0 zile
Medie ponderal........................................................................................................7.0 zile
n cazul depozitului vamal, durata de ateptare att pentru marfa de import, ct i de export, este de
3 zile.
45
Bloc IV Curs 3
TABELUL 9 (c): UTILIZAREA FACILITILOR DE STOCARE ACOPERITE , 1989

Capacitatea
de
rulaj anual a
depozitelor
acoperite
'000 tone
1989
Rulaj marf la
dan
'000 tone
Convenionale
1.249
ngrminte
vrac
Containere
Faciliti
1989 %
din rulaj marf
la dan cu
folosirea
zonelor
de
stocare
1989
Volumul
de
marf n depozite
acoperite
'000 tone
1989
Utilizarea
depozitelor
acoperite
1.110
90
999
80
2.000
873
100
873
43,7
400
120
20
24
46

Block IV Course 3
TABELUL 10: SITUAIA OPERRII ECHIPAMENTELOR, 1989

Nave
pentru
cherestea
Incrctoa
re cu cup
frontal
Macara
de chei
(28 tone)
Stivuitor
(5 tone)
Stivuitor
(3 tone)
Tractoare
puternice
Trailere
Macara
portal
Macara cu
fle
articulat
Ma
ofici
niti
12
a a
pentru
10
10
15
15
15
$
2.370.400
$
200.000
$
2.963.000
$
50.000
$
127.028
$
77.800
$
59.300
$
6.000.000
$
3.000.000
$
80.0
142.200
20.000
88.900
7.400
26.700
4.100
600
240.000
198.000
5.60
240.000
50.000
60.000
50.000
300.000
75.000
130.000
30.000
50.0
53.300
17.800
35.000
8.900
26.700
7.400
22.200
16.500
8.90
237.000
20.000
197.500
10.000
25.400
15.600
11.900
400.000
220.000
16.0
104.500
21.100
41.900
15.900
84.800
20.800
3.000
94.100
58.700
15.5
777.000
128.900
423.900
92.200
463.600
122.900
15.500
886.300
523.200
96.0
nere
e
6%
10%
3%
15%
21%
5%
1%
4%
7%
7%
e
(%)
85%
85%
85%
70%
70%
80%
85%
85%
90%
90%
30%
30%
15%
75%
75%
25%
30%
30%
43%
70%
15%
15%
15%
30%
30%
20%
15%
15%
10%
10%
i i
are
regie
(%)
%)
Erreur! Signet non dfini.ATAS,Program de specializare
Bloc IV Curs 3
TABELUL 11 (a): DISPONIBILITATEA AUTOSTIVUITOARELOR I RATELE DE UTILIZARE, 1989

(Autoritatea portuar deine autostivuitoare de 3 i 5 tone)
Ore operare n port p.a.:
Disponibilitate ore/unitate/p.a.:
8,760
6,132
.......... (1)
.......... (2)
Rata disponibilitii:
70%
..........(3)
Nefuncionare ore/Unit/p.a.:
2,628
.......... (4)
[(2)/(1)] X 100
[(4)/(1)] X 100
Rat nefuncionare:
30%
.......... (5)
Utilizare ore/unitate/p.a.:
4,599
.......... (6)
[(6)/(2)] X 100
Rata de utilizare:
75%
.......... (7)
Defalcarea timpului de neutilizare

-
Lipsa pieselor de schimb....................................................................................1.051 (40%)

Slab management al depozitului de piese:
>
Stoc mare de piese care se uzeaz mai greu
>
Lipsa de comunicare ntre depozit i departamentul nzestrare
ntreinere corectiv..........................................................................................1.051 (40%)

Cauze: oferi indoleni i deprinderi greite de manevrare
ntreinere de prevenire.......................................................................................526 (20%)
TABELUL 11 (b): ALOCAREA TIPIC A AUTOSTIVUITOARELOR PE PUNCTE DE LUCRU

Punctul de lucru
Uniti angrenate
Dane convenionale(cu 3 nave lucrnd simultan)Erreur! Signet non dfini.9 (3 per nav)
Hangare de tranzit
4 (2 per hangar)
Depozit stocare ndelungatErreur! Signet non dfini.1

TotalErreur! Signet non dfini.14
Erreur! Signet non dfini.ATAS, Program de specializare
48
Bloc IV Curs 3
TABELUL 12: COSTUL FOREI DE MUNC PENTRU MANEVRARE ECHIPAMENTE, 1989

Operaiuni
Tehnic
Activitatea productiv
n ateptare
Inactiv/Concediu de boal
561.000
187.O00
187.000
60
20
20
145.000
109.000
109.200
40
30
30
Total Cost
935.000
100%
364.000
100%
TABELUL 13: ANALIZA DATELOR DESPRE MEDIA INDISPONIBILITII FOREI DE MUNC, 1989
Trafic %
Maritim
%
Tehnic %
Medie *
10
10
12
3
9
12
13
3
11
10
14
3
9.9
10.2
12.3
3.0
35
37
38
35.4
Indisponibilitate - Cauze
Concediu medical
Urgene
Invoire
Grev
TOTAL
*
Conine evaluri pe baza proporiei personalului din fiecare departament:
Trafic
Maritim
Tehnic
Rata medie de utilizare n cazul stivatorilor =
84%
12%
4%
65%
TABELUL 14 (a): INDICATORII PERFORMANEI OPERAIONALE (Sosiri pe tipuri de nave, 1989)
Tipul navei
Numr escale
Media schimburilor de marf
Conventional
Container
ngrminte vrac
Tanc ulei palmier
219
60
175
267
5.068 tone
2.000 tone (167 TEU)
5.000 tone
3.500 tone
TOTAL
721
49
Bloc IV Curs 3
TABELUL 14 (b): TIMPUL MEDIU DE ESCAL, 1989
(1)
(2)
(3)
(4) = (2) +
(3)
(5) = (4) + (1)
Tip de nav
Durat
medie de
ateptare
pentru
intrare n
dan(ore)
Media
programului
de lucru la
dan
(ore)
Timp mort
la dan
(ore)
Media
duratei de
escal la
dan
(ore)
Media duratei de
escal n port
(ore)
Conventional
ngrminte vr.
Tanc de ulei
palmier
Container
5
-
73.0
11.1
8,8
18.0
12,9
2,2
91.0
24.0
11.0
96.0
24.0
11.0
10,7*
11,3
22.0
22.0
Se consider c doar o macara portal i o singur echip de stivatori deservesc nava cu o medie de
schimb de 167 TEU.
TABELUL 14 (c): RATA DE OCUPARE A DANELOR, 1989

Ocupare dan %
Conventionale
Ingrminte vrac
Ulei de palmier
Container
75,8
47,9
33,5
15,1
TABELUL 15: TARIF PENTRU STOCAREA MRFII

Pentru fiecare zi, sau parte a zilei, scurs dup expirarea timpului de stocare gratuit de 3 zile: 0.15
ceni per ton
Not: Magaziile aflate n afara portului ncaseaz 0,25 ceni per ton/zi.
TABELUL 16: NTRZIERI LA TRECEREA PRIN VAM 1989
Timpul mediu de trecere prin vam de la predarea documentelor
: 4 zile
Not: Vameii lucreaz doar n timpul programului (tur de zi)

TABELUL 17: DECALAJE NTRE DATA DE SOSIRE I DE NCRCARE A MRFURILOR DE EXPORT,
1989
Timpul mediu ntre primirea i ncrcarea mrfurilor de export: 6 zile
50
Bloc IV Curs 3
Not 80% din nave sunt ntrziate cu 1 zi fa de timpul estimat de sosire. Trecerea prin vam a mrfurilor
de export dureaz n medie 4 zile i ncrcarea dureaz cam o zi. Expeditorii livreaz partida de marf cu
aproximativ 4 zile nainte de sosirea estimat a navelor.
ANEXA 2-3:
STUDIU DE CAZ PORT LOUISE, PARTEA 1 (VEZI MODULUL 2)
Suntei rugai s consultai Seciunea de date pentru studiul de caz (ANEXA 2-2) i apoi:
-
Facei o list a punctelor forte ale Port Louise, dar numai cele referitoare la volumul de marf i cota
parte a portului, costul pentru serviciile de operare marf i ritmul de operare a mrfii pentru
diverse tipuri de marf.
Facei o list a prilor slabe ale Port Louise ca mai sus.
Scoatei n eviden activitile asupra crora, n opinia dumneavoastr, ar trebui s se concentreze

Port Louise, sau s le abandoneze.
51
Bloc IV Curs 3
MODULUL 3: CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR CORPORATIVE

Formulai, cuantificai i modificai obiective corporative.
Explicai obiectivele cuantificate lund n consideraie factorii existeni n port.

Introducere
Dup parcurgerea modulului precedent, v dai seama c pentru a putea formula obiective bune, este
necesar s evaluai performana portului din trecut, prezent i viitor.
V mai dai seama c dup ce ai stabilit planul corporativ i ai hotrt obiectivele corporative necesare
pentru implementarea planului, este esenial ca portul s ia decizii privind standardele cerute n termeni
reali.
Presupunnd c ai evaluat punctele forte i slabe ale portului, urmtoarea etap este cuantificarea
obiectivelor portului. n primul rnd, avei obiective pentru port? Sunt ele cuantificate? Dac rspunsul dvs.
este 'nu', tii cum s le formulai i cuantificai? Suntei contieni c aceste obiective trebuie revzute
periodic?
n acest modul vom discuta modul de abordare recomandat de UN ESCAP folosind metoda indicatorului de
performan. Aceast metod const n stabilirea obiectivelor corporative i cuntificarea lor cu ajutorul celor
mai adecvai indicatori de performan. Aceti indicatori vor reflecta starea de sntate a portului.
3.1
Ce sunt obiectivele?
V amintii ce sunt obiectivele? Ele sunt considerentele determinante fa de care se supun toate
regulamentele de lucru interne, delegrile i ordinele, i n vederea crora sunt adunate informaiile de
management ca mijloc de monitorizare.
3.2
De ce s fixm obiective?
Funciile portului, aa cum sunt acum definite n statut, sunt prea generale! S ilustrm:
funciile pe care trebuie s le ndeplineasc portul

maniera general n care acele funcii vor fi ndeplinite
puterile cu care autoritatea este investit pentru a realiza aceste sarcini, i
drepturile legale i responsabilitile portului n raport cu executarea obligaiilor sale.
ntr-un port privat, asemenea lucruri sunt stipulate n Memorandum i Statutul companiei. Structura
organizatoric a portului este ulterior elaborat pentru a respecta acele linii directoare ale companiei.
Maniera general n care funciile portului sunt stipulate n Legea Autoritii Portuare sau echivalentul su,
nu precizeaz ct de bine trebuie ndeplinite acele funcii. Puine porturi s-au preocupat s stabileasc
standardele de performan ale acelor funcii.
Rezultatul este lipsa de siguran a clienilor n privina standardului de lucru la care s se atepte.
Porturile, care funcioneaz ca uniti economice, sociale i de afaceri, trebuie s-i stabileasc obiectivele,
att pe baze cantitative, ct i calitative, din urmtoarele motive:
52
Bloc IV Curs 3
a) pentru a da porturilor i personalului lor o direcie de orientare. Obiectivele n acest context sunt
declaraii de intenii, aspiraii i ateptri prin care portul devine o companie eficient.
b) pentru a stabili standarde n raport de care se poate evalua performana portului. Procesul de
monitorizare trebuie s indice prile slabe care mpiedic realizarea obiectivelor, i astfel se pot
planifica aciuni de redresare a slbiciunilor i evitarea lor n viitor.
Trebuie ca obiectivele viznd eficiena s urmreasc mereu profitul? Dac ai rspuns "nu", atunci avei
dreptate! Obiectivele eficienei nu sunt mereu legate de profit. Ele se pot referi la realizarea unor obiective
sociale, cum ar fi "s creasc numrul de angajai cu 5% pentru a diminua omajul din regiune ".
Una dintre cele mai importante msuri n formarea sistemului informatizat al managementului este ca
obiectivele s includ i standarde. .
3.3
Principiile unor obiective portuare bune
Pentru c stabilirea obiectivelor este important n procesul de orientare ctre o eficien sporit a portului,
trebuie cunoscute principiile obiectivelor portuare adecvate. Acestea includ:
a)
b)
c)
d)
e)
Obiectivele trebuie s fie cuantificabile

Obiectivele trebuie s fie realiste i realizabile
Obiectivele trebuie s fie uor de defalcat
Obiectivele trebuie s fie abordabile multidisciplinar
Obiectivele trebuie s fie analizate periodic
a) Obiectivele s fie cuantificabile

Deoarece obiectivele sunt inte pentru atingerea crora acioneaz tot personalul, ele trebuie s fie
msurabile. Un enun de tipul 's asigure servicii satisfctoare pentru beneficiarii portului' este
nesatisfctor pentru c nu menioneaz clar gradul de satisfacie care poate fi msurat att de
prestatori, n acest caz portul, ct i de beneficiari..
Sintagma servicii satisfctoare trebuie cuantificat i un exemplu ar fi: 'lichidarea n vam a tuturor
mrfurilor sosite n trei zile de la descrcare'. Cu un asemenea obiectiv, nu exist nici un dubiu asupra
standardului ce trebuie atins.
b) Obiectivele trebuie s fie realiste i realizabile
Este inutil stabilirea unor obiective pretenioase cnd se tie bine c probabilitatea de a le realiza este
foarte mic.
La stabilirea obiectivelor trebuie s se in seam de condiiile existente i de resursele disponibile n
perioada respectiv. Obiectivele trebuie s inteasc destul de sus pentru ca s existe un motiv de a
depune un efort n plus pentru a le atinge. Pe de alt parte, stabilind obiective prea uor de atins, nu se
mai depune efortul suplimentar cerut de o eficien mai mare.
Obiectivele nu trebuie s fie statice. Ele trebuie adaptate pe msur ce trece timpul i portul i
perfecioneaz infrastructura i gradul de disponibilitate a instalaiilor.
c) Obiectivele s fie uor de defalcat
53
Bloc IV Curs 3
Obiectivele trebuie s fie uor de defalcat n obiective departamentale care, la rndul lor sunt defalcate
la nivel de unitate, cum ar fi productivitatea per echip pentru diverse uniti de marf i tipuri de nave.
d) Obiectivele s fie multidisciplinare
Aceasta nseamn c obiectivele stabilite pentru un departament nu sunt ndeplinite doar de acesta.
Cnd se stabilesc obiective, se iau n calcul i obiectivele altor departamente.
Acest lucru este mai ales adevrat ntr-un port, unde deciziile majore implic mai mult de un
departament. Folosind abordarea multidisciplinar, se mresc ansele de a se realiza obiectivele. De
exemplu, utilizarea instalaiilor va fi afectat de eficiena operaional. Este necesar s menionm aici,
din nou, c un port este eficient doar cnd i realizeaz obiectivele.
e) Obiectivele s fie periodic analizate
Acest lucru este necesar deoarece factorii care determin standardele (obiectivele) se pot modifica
periodic i ,implicit, concepia care a stat la baza elaborrii standardelor (obiectivelor). La modul ideal,
standardele ar trebui revzute la intervale precise de timp. Cnd se petrece un eveniment neobinuit,
cum ar fi, la izbucnirea unui rzboi o nav se scufund la gura de vrsare a rului, atunci obiectivele ar
putea fi reevaluate.
3.4
Obiective corporative i indicatori de performan
Dei muli indicatori de performan portuar au fost stabilii i sunt cerui de diverse agenii internaionale
care acord mprumuturi, UN ESCAP recomand folosirea criteriului indicatorului cheie n formularea
obiectivelor. Se recomand ca doar nou indicatori de performan s fie folosii ca baz n stabilirea
obiectivelor corporative. Acetia sunt:
a) Operaionali
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
vii)
Durata de escal a navelor, inclusiv timpul de ateptare

Optimizarea rulajului la dan
Rata de ocupare a danelor
Vmuirea mrfurilor de import aflate pe chei sau n zone de tranzit
Timpul de ncrcare a exporturilor
Disponibilitate i folosire a forei de munc
Disponibilitate i folosire a instalaiilor
b) Financiare
i)
ii)
Indicele RCF (Randamentul capitalului folosit)

Fluxul de cash fa de investiii
Indicatorii de performan au fost folosii pentru a formula un set de obiective corporative care a fost dat n
ANEXA 1-1 din Modulul 1.
Vei observa c n acest set sunt doar patru obiective corporative importante i, cu excepia obiectivului 3,
sunt formulate n termeni foarte generali.
Totui, obiectivul 2 referitor la performana fizic a portului i obiectivul 4 sunt mai concrete datorit
adugrii de sub-obiective bazate pe cei mai relevani indicatori de performan fizic i financiar, ce au
fost menionai mai sus.
54
3.5
Bloc IV Curs 3
Elementele constitutive ale celor nou indicatori de performan portuar
Cnd sunt cuantificate, acestea nou iau n considerare un numr de factori care se refer la eficiena
portului, dup cum se vede n tabelul de mai jos:
55
Bloc IV Curs 3
TABEL 1: INDICATORII DE PERFORMAN I FACTORII CONTRIBUTIVI

Indicator performan
Factori contributivi
i)
Durata de escal i
timpul de ateptare
Tipuri de nave
Tipuri de marf de operat
Instalaii (tip, capacitate i disponibilitate)
Fora de munc (disponibilitate i productivitate)
Pilotaj i acostare
Maree
Spaiul danei (zon operativ/hangar/zon anex)
ii)
Rulaj la dan
Capacitatea danei
Comer
Dezvoltarea industrial i agricol a regiunii
iii)
Rata de ocupare a
danei
Productivitatea stivuirii
Tipuri de nave
Instalaii folosite
Intreinerea instalaiilor
Formaliti /reglementri vamale
iv)
Vmuire la chei sau

zone de tranzit
(marf de import)
Perioada de stocare gratuit

Tarif
Disponibilitate i utilizare instalaii
Separare marf pentru livrare direct i prin depozite
Uzane vamale/portuare
v)
Timpul de ncrcare
pentru exporturi
Disponibilitate hangar i zon neacoperit nainte de primire

Tarif
Formaliti vamale
Planificarea navei
Perioada de stocare gratuit
Disponibilitatea instalaiilor
vi)
Disponibilitatea i
utilizarea forei de
munc
Evidena absenteismului i tendinele acestuia

Politici sindicale i guvernamentale
Disponibilitate mn de lucru calificat
Stimulente materiale
Beneficii din servicii
Politicile/practicile managementului actual
vii)
Disponibilitatea i
utilizarea instalaiilor
ntreinere
Disponibilitate piese de schimb i durata lor de funcionare
Capacitate de operare
Calificarea oferilor
Comer
Ambalare
viii)
Randamentul
capitalului folosit
Venit
Cheltuieli
Mijloace fixe
marf, tarif
operare
reparaii i ntreinere
cheltuieli de regie
depreciere *(1)
costul istoric i costul curent *(2)
56
Bloc IV Curs 3
* Reinei c:
(1) O explicatie asupra deprecierii a fost dat n ANEXA 1-5 din Modulul 1.
(2) Explicaii despre costul istoric i costul curent au fost de asemenea date in ANEXA 1-5.
3.6
Etapele cuantificrii obiectivelor
Se recomand ca n cuantificarea obiectivelor corporative de eficien s se urmeze urmtoarele etape:

Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Evaluai performana prezent i trecut

Studiai proieciile
Evaluai proieciile comparativ cu situaia prezent
Luai msuri pentru a mbunti situaia actual sau adaptai proieciile. Analizai
raportul costuri-beneficii al msurilor luate
Stabilii noile obiective corporative
Etapa 1: Evaluai performana trecut i prezent

Evaluai "unde sunt acum". n vederea stabilirii unui obiectiv trebuie s luai n considerare toi factorii care
afecteaz un anume indicator, menionat n Tabelul 1.
De exemplu, dac v uitai la rata de ocupare a danei, factorii contributivi pe care trebuie s-i urmrii sunt
rata productivitii stivuirii, tipuri de nave, instalaii folosite, ntreinerea instalaiilor i formaliti sau
reglementri vamale.
Etapa 2: Studiai proieciile
Cnd stabilii un obiectiv, de fapt stabilii un standard sau o linie directoare pentru o anume perioad din
viitor. Deci, este inevitabil luarea n considerare a proieciilor viitoare ale tuturor factorilor care ar putea
afecta indicatorul. Proieciile pot fi pozitive sau negative.
Zonele ce trebuie acoperite de cele dou etape de mai sus au fost discutate n Modulul 2.
Etapa 3: Estimai impactul proieciilor asupra situaiei prezente
Raiunea acestei estimri este de a v oferi posibilitatea s identificai neajunsurile care determin
performana actual i care trebuie nlturate pentru a crete eficiena. E posibil s vrei s cunoatei
dificultile situaiei actuale comparativ cu proieciile pe care le-ai fcut.
Etapa 4: Luai msuri de mbuntire a situaiei prezente sau de a adapta proieciile. Analizai
raportul costuri- beneficii al acestor msuri
Acum studiai msurile de mbuntire a eficienei performanei din prezent sau de adaptare a proieciilor.
Pentru a reui acest lucru, trebuie s analizai din nou factorii contributivi i s cutai elementele
constitutive controlabile pe care le putei mbunti .
57
Etapa 5:
Bloc IV Curs 3
Stabilii obiectivul
Acest lucru se face prin luarea n considerare i consolidarea tuturor msurilor pe care le-ai consemnat n
etapele anterioare.
I.
Etapele aciunilor pe care le-ai decis trebuie s devin planul de urmat pentru realizarea
noului obiectiv.
Costurile necesare pentru realizarea cu succes a noului obiectiv trebuie apoi ncorporate n
buget.
II.
Dou exemple sunt date mai jos pentru a ilustra folosirea abordrii acestor cinci etape. Ambele au legtur
cu studiul de caz al Port Louise
EXEMPLUL 1
Obiectiv:
Stabilirea duratei int de escal la dana convenional din Port Louise, n 1990 (Durata
medie de escal la danele convenionale n 1989 a fost de 91 ore).
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5 -
Evaluai performanele trecute i prezente

Studiai proieciile
Estimai impactul proieciilor asupra situaiei prezente
Luai msuri pentru a mbunti situaia prezent sau adaptai proieciile. Analizai
raportul costuri-beneficii ale msurilor luate.
Stabilii noile obiective corporative
De reinut:
I.
II.
Toi termenii operaionali folosii n acest exemplu au fost definii n Glosarul de termeni operaionali,
anexat la Modulul 1. (Vezi ANEXA 1-2).
Multe dintre datele prezentate aici, sau n exemplul 2, au fost preluate direct din Seciunea de date
pentru studiul de caz (ANEXA 2-2) primit la Modulul 2. Totui, datele adiionale de mai jos nu fac
trimiteri la seciunea de date.
ETAPA 1 - EVALUAI PERFORMANA PREZENT I TRECUT

n acest caz, performana trecut, pentru 1989, este evaluat astfel:
Factorii ce trebuie luai n considerare
a. Caracteristicile navei i detalii despre escale
Tip de nav:........................................Nav de mrfuri generale
Numr de escale:................................................................219
Tonaj mediu operat per escal...................................5068 tone
Lucrul la nav n detaliu
> Durata medie de lucru:.................................................73 ore
> Timpul mediu de ntrerupere:........................................18 ore
Constnd n- pauze de mas:........................................6 ore
Erreur! Signet non dfini.- defectare stivuitoare:....................6 ore
Erreur! Signet non dfini.- uzane ale stivatorilor:..................3 ore
Erreur! Signet non dfini.- vreme rea:...................................2 ore
Erreur! Signet non dfini.- altele:..........................................1 or
> Durata medie de escal (la dan):................................91 ore
Trimitere la seciunea de date/

Proveniena datelor
Tabel 14(a)
Tabel14(a)
Tabel 14(b)
Tabel 14(b)
Tabel 14(b)
b. Caracteristicile mrfurilor selectate

58
Factorii ce trebuie luai n considerare

Marf vrac, tipuri:
Cauciuc.............................................................110.000 tone
Orez..................................................................180.000 tone
Mrfuri generale...............................................820.000 tone
Total................................................................1.110.000 tone
c. Instalaii - Tip, Capacitate operare (rata net) i
disponibilitate
> Vinciuri/macarale de bord
- Numr de crlige lucrtoare per nav:..............................3
- Rata de operare, per crlig:..................................23 tone/h
> Autostivuitoare folosite n gurile de magazii (furnizate de
contractorul privat), pe chei i n zonele de stocare (alocate
de autoritatea portuar)
Total furnizat de autoritatea portuar:..................................14
Defeciuni mecanice ale stivuitoarelor furnizate de autoritatea
portuar, datorate slabei ntreineri, n medie 6 ore per nav
(de notat c stivuitoarele deservesc cheiurile n timpul
staionrii navei i dup plecarea ei, dar defeciunile, oricnd
s-ar produce, sunt considerate ca surs de ntrziere a
navelor). Se presupune c 1 autostivuitor per crlig este
necesar pentru a deservi cheiurile.
d. Fora de munc
Ritmul de operare a mrfii (Tone per or per crlig, net)
- Docherii autoritii portuare:................................................23
- Docheri privai:...................................................................30
Bloc IV Curs 3
Trimitere la seciunea de date/

Proveniena datelor
Tabel 1
Determinat de productivitatea
echipei (vezi punctul d mai jos)
Tabel 11(b)
Tabel 11(a)
Ore neutilizare = 2.628/unitate/an.
Presupunei c jumtate din ele
coincid cu sosiri de nave, adic
1.324 ore/210 nave
= 6 ore/escal
Tabel 4
Mediile ponderate ale ritmului de
operare la cauciuc, orez i mrfuri
generale, conform tabelului
59
Bloc IV Curs 3
ETAPA 2 STUDIAI PROIECIILE

Din tabelele 1 i 2 din seciunea de date (ANEXA 2-2), volumul de mrfuri generale n vrac din Port Louise
(cauciuc, orez i mrfuri generale) anticipat pentru 1990 = 1.145.500 tone, bazat pe urmtoarele calcule:
Marf
Rulaj prezent
('000 tone)
Cauciuc
Orez
Mrfuri
generale
Creterea prevzut
(%)
110
180
820
TOTAL
Creterea prevzut
('000 tone)
5
3
3
1.110
115,5
185,4
844,6
1.145,5
ETAPA 3 - EVALUAREA PROIECIILOR N RAPORT CU SITUAIA PREZENT

a) Utilizarea danelor convenionale
Trebuie evaluat efectul creterii volumului de marf asupra capacitii de utilizare a danelor convenionale,
pentru a afla dac aceste dane vor avea o capacitate suficient pentru operarea surplusului de marf.
Capacitatea total de operare a celor trei dane convenionale a fost deja calculat, valoarea fiind de
2.500.000 tone (Vezi Tabelul 9(a), Seciunea de date).
Rata relativ de utilizare pentru 1989 i 1990 poate fi calculat astfel:
Rata actual (1989) de utilizare
1.110.000 X 100 = 44,4%
2.500.000
Rata viitoare (1990) de utilizare

1.145.000 X 100 = 45,8%
2.500.000
O cretere de 3% a volumului de marf n 1990 ar putea fi lejer suportat de danele convenionale, pentru
c gradul lor de utilizare ar nregistra o cretere nesemnificativ (de la 44,4% la 45,8%).
b) Rata de ocupare a danelor Dane convenionale
Efectul creterii traficului asupra ocuprii danelor trebuie evaluat i pentru a ne asigura c gradul de
ocupare a danelor convenionale este meninut la un nivel acceptabil (o rat de ocupare maxim de 75% a
fost recomandat, ca un obiectiv realist, n setul de obiective corporative din ANEXA 1-1).
Rata actual de ocupare a danelor a fost calculat ca fiind de 75,8% (Vezi Tabelul 14(c) din seciunea de
date).
Dac se presupune c n 1990 tonajul mediu de marf operat per nav rmne de 5.068 tone i c volumul
de marf de la danele convenionale crete cu 35.500 tone (adic 1,145 milioane tone prevzute pentru
1990, fa de 1,110 milioane tone n 1989), atunci surplusul este:
35.500 = 7 nave vor face escal n 1990.
5.068
Numrul mediu de intrri la dan pentru fiecare din danele convenionale va fi n 1990 de:
=75,3
3
219 + 7
Astfel, dac durata de escal rmne tot 91 ore (= 3,8 zile), atunci noua rat de ocupare va fi:
60
Bloc IV Curs 3
75,3 nave X 91 ore X 100 = 78,2%

365 zile X 24 ore/an
C.
Durata de escal
n 1990, ar fi de dorit s se ating un grad de ocupare a danelor de 75% , indiferent de creterea numrului
de nave intrate, pentru c se presupune c acesta este un obiectiv corporativ realist. Evident c se impune
o reducere a duratei de escal pentru a realiza obiectivul.
Dimensiunea acestei reduceri poate fi calculat astfel:
75,3 X x X 100 = 75%

8.760
Unde: 75,3 = numr escale n 1990,

8760 = numr ore de operare pe an
X=
durata medie de staionare la dan
Astfel
7530 x = 75%
8.760
x = 75 X 8,760 = 87,3 ore

7.530
Deci, pentru a atinge un grad de ocupare a danelor de 75% , n 1990 durata medie de escal trebuie
redus cu 3,7 ore (91 87,3).
ETAPA 4 LUAI MSURI PENTRU A MBUNTTI SITUAIA ACTUAL SAU DE A ADAPTA
PROIECIILE. ANALIZAI MSURILE N FUNCIE DE COSTURI I BENEFICII
a) Caracteristicile navelor
S presupunem c nu se anticipeaz nici o schimbare n privina caracteristicilor navelor care acosteaz
la danele convenionale n anul care vine. De fapt, nimic nu s-ar putea face, sau foarte puin, pentru a
influena acest factor n aa fel nct s duc la scurtarea duratei de escal.
b) Caracteristicile mrfii
Considerai c nu avei cum s influenai acest factor n anul 1990.
c) Echipamente (disponibilitate i productivitate)
S-a constatat c principala cauz a celor 6 ore de nefuncionare a autostivuitoarelor este ntreinerea
necorespunztoare. Aceasta deoarece departamentul tehnic nu disponibilizeaz autostivuitoarele
conform planului de ntreinere ntocmit de atelierul de reparaii (datorit cererii mari ca aceste 14
autostivuitoare s opereze la danele convenionale).
Sugestie pentru a mbunti situaia i. Port Louise ar trebui s respecte programul planificat de ntreineri, ntocmit de atelier, pentru a
minimiza defectarea autostivuitoarelor i a le prelungi durata de via. S presupunem c atelierul
va repartiza un schimb (8 ore) pe lun pentru a asigura service-ul unui autostivuitor. Aceasta
nseamn c un autostivuitor va fi scos din activitate pentru ntreinere preventiv pe aproape
durata unui schimb din ase (30 zile ori 3 schimburi mprit la 14 autistivuitoare). Msuri de
prevedere vor trebui deci luate pentru a nlocui autostivuitoarele care sunt trimise la atelier.
ii. n aceste condiii, se propune c problemele cauzate de defectarea autostivuitoarelor vor fi
rezolvate prin nchirierea a 2 autostivuitoare, din urmtoarele raiuni:
61
>
>
Bloc IV Curs 3
un autostivuitor s stea n ateptare i s nlocuiasc orice autostivuitor care s-ar defecta pe

chei , pentru o perioad de prob de 3 luni (90 zile);
un autostivuitor suplimentar s fie angajat 112 ore pe lun (14 autostivuitoare x 8 ore de
lucru) pentru a nlocui autostivuitoarele trimise la ntreinerea planificat .
n acest fel, ntrzierea medie de 6 ore per nav, provocat de defectarea autostivuitoarelor, poate
fi eliminat.
d) Fora de munc
i. Disponibilitatea forei de munc: Media de 3 ore pierdute, ca urmare a practicilor nesatisfctoare de
lucru ale docherilor, ar putea fi eliminat printr-o supraveghere atent, ceea ce ar duce la o cretere a
gradului de disponibilitate a forei de munc de la 73 ore la 76 ore o cretere de 4% (3/73 x 100).
ii. Productivitatea forei de munc: Dac Port Louise decide s ating o rat a productivitii mai mare,
prin folosirea de docheri privai, efectul asupra timpului mediu efectiv de munc se poate calcula
astfel:
Timpul mediu efectiv de munc =
Tonajul mediu al mrfii per nav

Nr. mediu de crlige lucrtoare X
Media de operare a docherilor privai / crlig or
= 5.068 = 56,3 ore
3 X 30
Aceasta reprezint o reducere cu 16,7 ore a timpului mediu efectiv de munc per nav, comparativ
cu 73 ore n cazul docherilor autoritii portuare. Astfel, operarea cauciucului, orezului i mrfurilor
generale, n exclusivitate de ctre docheri privai, ar scdea substanial media duratei de escal a
navelor, dar acest lucru s-ar face cu preul crerii unui mare numr de omeri. n funcie de
protocoalele n funciune cu sindicatele, concedierile ar putea implica pli compensatorii. Totusi, n
cazul nostru, s-a convenit c nu se vor plti compensaii.
e) Servicii de pilotaj i acostare
Considerai c acest factor nu poate fi mbuntit n 1990.
Costurile implicate de aciunile de mai sus sunt menionate n urmtorul tabel:
62
Bloc IV Curs 3
TABELUL 3: COSTURI IMPLICATE DE ACIUNILE DE MBUNTIRE A DURATEI DE
ESCAL
Obiectiv
Etapele aciunii
Costuri implicate
1. Creterea
productivitii unei
echipe de la media
de 23 la 30 tone pe
crlig or.
S se permit docherilor
privai s opereze cauciucul,
orezul i mrfurile generale.
Tariful pltit docherilor privai
este de $1,20 per ton.
Volumul de mrfuri generale prevzut pentru 1990

este 1.145.500 tone.
Costul suportat este $1.374.600
($1,20 1.145.500)
2. Reducerea
timpului mort
aprut prin
defeciuni ale
autostivuitoarelor
nchiriere autostivuitoare
private din urmtoarele
considerente:
- Un autostivuitor per nav
operat s fie n rezerv
pentru a le nlocui pe
cele care se defecteaz,
n primele 3 luni (90 zile)
din 1990.
Numrul total de ore pentru care aceste stivuitoare

(una pentru fiecare dan = 3) vor fi nchiriate n
1990 se calculeaz astfel:
90 zile 24 ore 3 buci = 6.480 ore.
Unul per schimb (8 ore)

zilnic, care s le
nlocuiasc pe cele
trimise la ntreinere
preventiv.
Costul nchirierii acestor trei buci va fi $129.600

(6.480 ore $20).
Numrul total de ore pentru care acest
autostivuitor va fi nchiriat n 1990 - 14
autostivuitoare de verificat 8 ore 12 luni =
1.344
Costul de nchiriere a autostivuitoarelor va fi de
$26.880 (1.344 ore $20).
Total cost nchiriere va fi $156.480.
Costul total al aciunilor de mai sus: $1.531.080
p.a.
Beneficiile msurilor de mai sus rezult din reducerea timpului medu de lucru la nav i a duratei de escal
a navelor.
Noile intervale de timp sunt dup cum urmeaz:
-
Noul timp mediu de lucru (vezi calcululul la pag. 75):................................................56,3 ore

Noul timp acceptabil de ntrziere:.................................................................................9 ore
ntreruperea activitii:
-Pauze de mas:...............................................................................................6 ore
-Vreme nefavorabil:.........................................................................................2 ore
-Alte cauze:.......................................................................................................1 or
Noul timp de operare nave
-Durata de escal:.........................................................................................65,3 ore
n absena oricrei msuri de scurtare a duratei de escal, ar fi fost nevoie de 20.566 ore pentru a opera
226 nave (adic vechea durat de escal de 91 ore X 226 nave).
n condiiile noii durate de escal, este nevoie de doar 14.758 ore ( 65,3 ore X 226) pentru a opera acelai
numr de nave.
Timpul astfel ctigat (5.808 ore) ar putea fi folosit pentru a opera mai mult marf printr-un marketing mai
susinut.. Acest lucru este important, deoarece n 1989 Port Louise a operat doar 50,4 % din totalul de
mrfuri de export produse pe platforma industrial din vecintatea portului [tonajul total operat de Port Louis
63
Bloc IV Curs 3
n 1989 (Tabelul 1 din seciunea de date) mprit la totalul exporturilor fcute de marile ramuri industriale n
1989 (Tabelul 2 din seciunea de date)].
Dac nu sunt gsite alte mrfuri ntr-o perioad scurt, atunci timpul suplimentar n care danele nu sunt
ocupate poate fi utilizat pentru ntreinerea echipamentelor i instalaiilor de operare a mrfii, pentru a le
lungi perioada de via, sau pentru repararea celor defecte, asigurndu-se n acest fel minimizarea ratei
accidentelor etc.. Acest timp suplimentar permite efectuarea ntreinerii i dragajului n condiii superioare.
Scurtarea duratei de escal va avea ca rezultat i scderea costurilor de operare i, n consecin, a
costurilor totale de transport, ceea ce face ca produsele ce tranziteaz Port Louise s fie mai competitive pe
piaa internaional.
ETAPA 5 STABILIREA NOULUI OBIECTIV CORPORATIV
Deoarece msurile identificate i evaluate n Etapa 4 vor avea ca rezultat reducerea duratei de escal la
65,3 ore (= 2,7 zile), noul obiectiv corporativ poate fi reformulat astfel:
"Durata de escal a tuturor navelor convenionale care folosesc Port Louise
i instalaiile sale nu trebuie s depeasc 3 zile".
EXEMPLUL 2:
DETERMINAREA UNUI RCF REALIST PENTRU PORT LOUISE N 1990
Dac dorii o explicaie simpl a modului de calcul al randamentului capitalului folosit (RCF) nainte de a
parcurge acest exemplu, consultai ANEXA 1-4, i acordai mai mult timp studierii exemplelor coninute n
aceast ANEXA.
ntr-o situaie real, o gam larg de aciuni pentru mbuntirea RCF poate fi avut n vedere. Totui, n
acest caz ne vom ndrepta atenia doar asupra aciunilor necesare pentru a controla OVERTIME-ul (un
parametru al valorii indemnizaiilor pentru personalul operativ) i costurile. administrative
ETAPA 1 - EVALUAI PERFORMANA DIN TRECUT I DIN PREZENT
Din Tabelul 2 al acestui modul, factorii de control care pot afecta RCF sunt:
- venit din marf i preurile tarifare
- componentele cheltuielilor
- activele fixe
Factorii avui n vedere
Referine la seciunea de
date/
Sursa datelor
1. Venit: Marf i tarif Estimri privind creterea volumului i

tarifului
Volum n 1989.................................................................3.038.000 tone
Creterea prevzut pentru 1990.......................................................6%
E puin probabil schimbarea structurii tarifului n viitorul apropiat pentru
c dureaz mult obinerea aprobrii guvernului.
Tabelul 1
Tabelul 2
2. Informaii despre venit/cheltuieli i active fixe, 1989

64
Bloc IV Curs 3
Factorii avui n vedere
Venit
Referine la seciunea de
date/
Sursa datelor
Nav..........................................................3.000.494
Marf..........................................................6.751.111
Diverse..................................................... 1.125.185
Total.........................................................10.876.790
Tabelul 7
.....................(1)
(Informaii obinute din contul

de venituri i cheltuieli precum
i din bilanul referitor la Port
Louise n 1989)
Cheltuieli
Retribuii
(Personalul operativ)..................................2.750.370
Reparaii i ntreinere................................1.125.185
Stivuire.......................................................1.137.654
Alte costuri de operare (ex. nchirieri).............562.592
Administraie..............................................1.700.654
Depreciere................................................ 1.025.370
Total...........................................................8.301.825
.....................(2)
Profit de operare........................................2.574.965
(3) = (1) - (2)
Profit din altceva dect operare:

Dobnd din investiii pe termen scurt...........627.639
.....................(4)
Profit brut...................................................3.202.604
(5) = (3) + (4)
Plata dobnzilor............................................937.654
.....................(6)
Profit net....................................................2.264.950
(7) = (5) - (6)
Capital folosit............................................40.606.173
.....................(8)
R.C.F...............................................................7,89%
(5) X 100
(8)
NOT: Exemplul privind modul de determinare a deprecierii, profitului i capitalului folosit sunt date n
ANEXELE 1-4 i 1-5.
65
Bloc IV Curs 3
Informaii detaliate despre factorii contributivi

a) Analiza plilor pentru personalul operativ din Port Louise n 1989
Rubric
Sum ($)
Procentaj
Salarii
Overtime
Indemnizaii
Prime
Altele
2.200.370
225.000
50.000
175.000
100.000
80,00
8,18
1,82
6,36
3,64
TOTAL
2.750.370
100,00
Grup
semnificativ
ore O/T rezultate

('000)
% din total (x)
autostivuitoriti
echipaj
remorcher
-
29,20
23,94
25,9
21,3
53,14
47,2
b) Analiz overtime (o/t) pe departamente n 1989

c) Analiz overtime (o/t) pe departamente n 1989
Departament
Total ore O/T

('000)
Trafic
Maritim
56,25
45,00
50
40
Tehnic
Altele
7,88
3,37
7
3
112,50
100
TOTAL (X)
d) Media solicitrilor/repartizrii zilnice a oferilor de pe autostivuitoare i contribuia acestora la orele de

overtime n 1989
Schimb
Solicitare (No. de
oferi)
No. de oferi
disponibili
Deficit de
oferi
Overtime rezultat (ore)
1
2
3
14
14
12
11
11
8
3
3
4
TOTAL
40
30
10
(3 8 ore = 24)
(3 8 ore = 24)
(4 8 ore = 32)
80 ore/zi = 29.200 ore pe an
e) Media repartizrii zilnice a echipajului pe remorchere (2) n 1989

Necesar *
(persoane)
Disponibil
(persoane)
Deficit
(persoane) **
Ore Overtime
rezultate
1
2
3 ***
18
18
14
14
4
4
(4 8) = 32
(4 8) = 32
TOTAL
36
28
64
Schimb
66
*
**
***
Bloc IV Curs 3
Necesar echipaj: 1 remorcher necesit cel puin 9 persoane, 2 remorchere = 18 persoane.

Deficit echipaj: Deficitul exist pentru c 3 persoane per schimb i iau ziua liber sptmnal.
Schimbul trei: Echipajul lucreaz doar dou schimburi. Pentru operare n schimbul 3, deficitul este
acoperit de schimbul 2 care lucreaz overtime. n medie, un schimb 3 va opera o dat la 5 zile.
Totalul ore overtime efectuate de membrii echipajelor de pe remorchere n 1989 este artat mai jos:
* Pentru primele dou schimbri = 64 ore 365 zile = 23.360 ore
* Pentru schimbul trei o dat la cinci zile = 8 ore 365/5 = 584 ore
* Total = 23.360 ore + 584 ore = 23.944 ore
ETAPA 2 STUDIAI PROIECIILE
Se anticipeaz c volumul de marf va crete, dar creterea nu este uniform la diversele tipuri de marf.
Tabelul de mai jos conine tipurile de marf, volumul acesteia de anul trecut, pe tipuri, procentajul anticipat
de cretere i tonajul corespunztor proiectat. Datele din tabel au fost extrase din Tabelul 3 din seciunea de
date (ANEXA 2-2).
TABELUL 4: TONAJUL DE MARF PROIECTAT
Tip de marf
Tonaj 1989
Marf general
ngrminte vr.
Ulei palmier
Containere
1.110,000
873.000
935.000
120.000
TOTAL
3.038.000
Cretere %
1990 Tonaj proiectat
+ 3.2
+ 6.0
+ 10.0
+ 8.0
1.145.520
925.380
1.028.500
129.600
3.229.000
Media creterii totale a tonajului, prognozat pentru 1990, este de 6 %

ETAPA 3 - EVALUAI PROIECIA FA DE SITUAIA PREZENT
S presupunem c aceast cretere de 6% a volumului de marf n 1990 va determina o cretere n
proporii egale a celor mai muli factori contributivi i a componentelor acestora. Efectul asupra RCF, dac
nu se ntreprinde nimic pentru a schimba situaia, este artat n balana de venituri i cheltuieli prognozat
pentru 1989, de mai jos:
67
Bloc IV Curs 3
Balana de venituri i cheltuieli prognozat pentru Port Louise n 1990

Venit
US$
Nav
Marf
Diverse
Total
US$
3.018.524
7.156.178
1.192.696
11.367.398
(3.000.494 + 6%)
(6.751.111 + 6%)
(1.125.185 + 6%)
2.860.385
1.192.696
1.205.913
596.348
1.785.687
1.127.907
8.768.936
(2.750.370 + 4%)
(1.125.185 + 6%)
(1.137.654 + 6%)
(562.592 + 6%)
(1.700..654 + 5%)
(1.025.370 + 10%)
Cheltuieli
Retribuii (personal operativ)
Stivuire
Alte costuri de operare, ex. nchirieri
Administraie
Depreciere
Total
Profit de operare
2.598.462
Venit din alt surs dect operare:

Dobnd din investiii pe termen scurt
652.745
Profit brut
(627.639 + 4%)
3.251.207
Plat dobnzi
797.006
(937.654 - 15%)
(Dobnda s-a redus fa de 1989 pentru c a sczut mprumutul.)

Profit net
2.454.201
Capital folosit
42.636.481
RCF pentru 1990
(40.606.173 + 5%)
3.251.207 X 100 = 7,63%

42.636.481
(Profitul brut mprit la capitalul folosit X 100 =7,63%)
ETAPA 4 LUAI MSURI PENTRU A MBUNTI SITUAIA PREZENT SAU DE A ADAPTA

PROIECIILE. ANALIZAI COSTURILE I BENEFICIILE ACESTOR MSURI
Dup cum s-a menionat mai sus, n acest exerciiu ne concentrm doar asupra inerii sub control a
overtime-ului i a cheltuielilor administrative.
Propuneri pentru mbuntire:
1)
Reducere overtime pentru autostivuitoriti
Conducerea poate recruta ali 10 autostivuitoriti pentru a compensa deficitul. Aceasta ar putea oferi o
ans de promovare pentru cei cu o calificare mai modest, cum ar fi docherii. Candidaii acceptai trebuie
s urmeze un curs de specializare n manevrarea autostivuitoarelor nainte de a fi chemai la interviu.
Procesul de selecie nu se va termina nainte de 31 martie 1990. Programul de pregtire se va face pe dou
grupe de cte cinci oameni, pe o perioad de 6 zile. Cheltuielile cu pregtirea sunt de $2.000 per echip.
68
Bloc IV Curs 3
Odat luat aceast msur, overtime-ul autostivuitoritilor poate fi limitat la o cifr mai rezonabil, s
zicem, n jur de 2.000 ore pe an, cifr determinat de factori incontrolabili, cum ar fi sosirea mai multor nave
n acelai timp sau concediile din perioada de sezon.
2)
Reducerea overtime-ului pentru echipajul de pe remorcher
Dac echipajul de pe remorcher ar putea fi redus la 6 persoane fr a se afecta activitatea respectiv, i sar introduce schimbul trei zilnic, efectul asupra orelor de overtime ar fi cel artat n tabelul de mai jos:
Repartizarea medie zilnic a membrilor echipajului de pe remorchere, n 1990, cu 6 oameni n echipaj i
introducerea schimbului trei.
Schimb
Necesar *
(persoane)
Disponibil
(persoane)
Deficit
(persoane) **
Ore overtime rezultate
1
2
3
12
12
12
10
10
10
2
2
2
(2 8) = 16
(2 8) = 16
(2 8) = 16
TOTAL
36
30
48 (17.520 ore pe an)
n acest fel 6.424 ore de overtime pot fi reduse n 1990 (23.944 17.520).
Necesar echipaj:
Deficit echipaj:
1 remorcher necesit acum doar 6 membri. Pentru 2 remorchere vor fi necesari 12

membri.
Deficitul se datoreaz faptului c n medie 2 persoane per schimb i iau ziua liber
sptmnal sau sunt n concediu.
Ziua liber sptmnal:12 = 1,71

7
Total: (1,71 + 0,46) = 2,17
Concediu:12 X 2 spt. = 0,46
52 spt./an
iii)
Reducerea cheltuielilor administrative
Cheltuielile administrative n Port Louise pot fi reduse prin micorarea numrului de supraveghetori i ali
angajai identificai, n analizele anterioare de eficien managerial, ca fiind n plus fa de necesar.
Presupunei c numrul respectiv este 25 i c remuneraia medie este de $5.000 pe an. Presupunei n
continuare c aceast reducere poate fi realizat prin plata beneficiilor normale de pensionare care nu
implic nite cheltuieli adiionale, cum ar fi plile pentru personalul excedentar.
69
Bloc IV Curs 3
Beneficiile i costurile relative ale msurilor

Beneficiile i costurile relative ale msurilor pot fi vzute n urmtorul tabel:
Obiectiv
Msuri
Costuri implicate
Beneficii
S se mbunteasc RCF pe
1990 prin inerea
sub control a
cheltuielilor n
urmtorul fel:
1. Limitarea
orelor o/t ale
autostivuitoritilor la 2.000
n 1990
Numii 10 noi
autostivuitoriti
din rndul celor
cu calificare
inferioar
a) Organizare 2 programe de
calificare a $2.000 unul=
$4.000
2. Limitarea
orelor de o/t al
echipajelor
remorcherelor
la 17.520 n
1990
a) Reducerea
echipajului
la 6
persoane
pe nav
Minime
Reducerea orelor de
overtime cu 6.424
(23.944 - 17.520).
Beneficiul calculat=
$12.848 p.a. (6.424
$2 indemnizaie O/T)
3. Reducerea
cheltuielilor
administrative
Reducerea a
25 angajai, n
excedent, cu
remunerare
medie de
$5.000 p.a.
Minime (beneficii normale de

pensionare)
Beneficiul
calculat
25
persoane
$5.000/persoan
=
$125.000
b) Cretere pentru 10 noi

autostivuitoriti, $30 per
persoan per lun 10
persoane 9 luni = $2.700
TOTAL CHELTUIELI: $6.700

*
Reducerea orelor de
overtime cu 20.000 *
Beneficiul calculat=
$40.000 (20.000 ore.
$2 indemnizaie o/t)
TOTAL BENEFICII: $177.848
29.200 ore minus 7.200 ore fiind overtime-ul efectuat nainte de instruirea personalului, ian-martie 1990
(adic. 90 zile X 80 ore/zi), minus 2.000 ore prevzute a se efectua n cursul ntregului an.
70
Bloc IV Curs 3
ETAPA 5 STABILII NOUL OBIECTIV CORPORATIV

Luai n considerare noul RCF care rezult din msurile menionate n etapa 3. Acesta este artat n situaia
financiar revizuit a veniturilor i cheltuielilor pentru 1990.
Situaia financiar revizuit a veniturilor i cheltuielilor din Port Louise pentru 1990
Situaia financiar revizuit a veniturilor i
cheltuielilor din Port Louise pentru 1990
Venit
Dolari
Nav
3.018.524
Marf
7.156.178
Diverse
1.192.696
Total
11.367.398
Cheltuieli
Indemnizaii (personal operativ)
* 2.810.237
1.192.696
Stivuire
1.205.913
Alte costuri de operare, ex. nchirieri
** 600.348
Administrative
1.660.687
(Reducere cu $125.000 ca rezultat al pensionrilor)
Depreciere
1.127.907
Total
8.597.788
Profit de operare
2.769.610
Venit din alte surse dect operare:
Dobnd din investiii pe termen scurt
652.745
Profit brut
3.422.355
Pli dobnzi
797.006
Profit net
2.625.349
Capital folosit
42.636.481
RCF pentru 1990
3.422.355 x 1oo = 8,03%
42.636.481
(Profit brut Capital folosit X 100 = 8,03%)
*
(Redus cu $50.148, economie de $52.848 minus cheltuieli de $2.700.)
** Cretere de $4.000 pentru a acoperi costul cursurilor de pregtire pentru autostivuitoriti.

Prin luarea celor 3 msuri de mai sus putem mbunti RCF cu 0,4% (8,02 7,63%). Imaginai-v ct de
mult mai poate fi mbuntit RCF dac am putea ine sub control i mbunti celelalte componente ale
factorilor contributivi.
Noul RCF ar trebui s fie de 8,03%
Obiectivul corporativ pentru 1989 trebuie acum reformulat astfel:
"Randamentul capitalului folosit de Port Louise n 1990 nu trebuie s fie sub 8%".
Acesta este sfritul Modulului 3. V rugm acum s v concentrai asupra exerciiului din acest modul,
prezentat n ANEXA 3-1. De fapt, acesta constituie partea a doua a studiului de caz.
ANEXA 3-1: PORT LOUISE- STUDIU DE CAZ, PARTEA A 2-A (LA CARE S-A FACUT REFERIRE N
MODULUL 3)
71
Bloc IV Curs 3
Dup ce a trecut n revist situaia general din Port Louise, conducerea a hotrt s adopte urmtoarea
strategie corporativ pentru anul urmtor:
i)
ntrirea poziiei portului de principal operator de ngrminte n vrac, ulei de palmier i mrfuri
generale
ii)
s permit docherilor privai s opereze orezul i mrfurile generale
iii)
s reduc timpul mort al echipamentelor mecanice
iv)
s reduc timpul de staionare la dan, att pentru marfa de import, ct i de export i s mreasc
gradul de utilizare a hangarelor de tranzit
v)
s reduc durata de escal a navelor
vi)
s maximizeze potenialul de preluare marf
vii)
creterea profitului
viii)
s atrag mai multe mrfuri de export produse de sectoarele industriale din vecintatea portului.
Proiectul de strategie general a fost distribuit tuturor directorilor de direcii cu o lun i jumtate nainte. Pe
baza acestuia, fiecare dintre directorii implicai urma s propun unele obiective cuantificate pentru sectorul
su de activitate. Urmtoarea list de obiective a fost primit de la directorii de direcii:
a) Propuneri de la directorul direciei Trafic i operaii
i)
Durata de escal a navelor convenionale care folosesc portul i instalaiile sale trebuie
meninut la minimum i n nici un caz s nu depeasc 3 zile, iar durata de ateptare
pentru a intra la dan s nu depeasc 5 ore.
ii)
Volumul mrfii
instalaiilor.
iii)
Ratele de ocupare a danelor s nu depeasc 75 %.
iv)
Vmuirea importurilor n trei zile de la terminarea descrcrii.
v)
ncrcarea tuturor exporturilor n 5 zile dup vmuire.
vi)
Gradul de utilizare a forei de munc din domeniul stivuire i operaii portuare s fie de cel
puin 85 %.
vii)
Gradul de utilizare a instalaiilor s ajung la 75 %.
la fiecare dan s creasc pn la potenialul maxim al cheiurilor i
b) Propuneri de la directorul direciei financiare

Obinerea unui RCF de 12 % (evaluat n fiecare an pentru a ine seama de cretere i extindere)
pentru capitalul folosit n port.
c) Propunere de la directorul tehnic
Asigurarea unui grad de disponibilitate a instalaiilor de operare a mrfii de 85%.
72
Bloc IV Curs 3
Urmeaz s stabilii ct de realiste sunt aceste obiective, pornind de la situaia curent a Port Louise
descris n seciunea de date a studiului de caz. n analiza fiecrui obiectiv sugerat de directori, va trebui s
urmai toate cele cinci etape menionate n Modulul 3.
73
Bloc IV Curs 3
MODULUL 4: PLANIFICAREA SISTEMULUI INFORMATIZAT SIMPORT
ntocmii o list a factorilor care afecteaz realizarea obiectivelor corporative.

Stabilii departamentele implicate n fiecare obiectiv.
Elaborai obiective departamentale din cele corporative.
Identificai informaiile necesare la fiecare nivel funcional.
Introducere
n modulul precedent, am artat cum se cuantific dou obiective corporative, i anume :
Durata de escal a navei
Indicele RCF
Ce msur trebuia s luai pentru a cuantifica obiectivele corporative? Dac rspunsul a fost evaluarea
rezultatelor din trecut, i previziuni, atunci nseamn c inei pasul cu noi.
n cuantficarea obiectivelor corporative, am observat deja un numr de factori care afecteaz realizarea
acestor obiective. Pornind de la aceti factori, putem identifica departamentele vizate.
Urmtoarea etap este de a cuantifica obiectivele departamentale care au la baz aceti factori..
Obiectivele departamentale sunt elaborate n funcie de obiectivele corporative. Aceasta nu este o sarcin
uoar deoarece la nivel de execuie apar, inevitabil, ntreptrunderi pe orizontal ntre departamente.
4.1
Elaborarea obiectivelor direciilor din obiectivele corporative
n elaborarea obiectivelor direciilor, urmtoarea abordare v va fi de mare folos:

1) Facei o analiz a sarcinilor pentru fiecare direcie pentru ca s nelegei foarte bine funciile fiecrei
direcii.
2) Alctuii o list a factorilor care vor afecta ndeplinirea cu succes a obiectivelor corporative.
3) Identificai direciile care vor contribui la realizarea diverselor obiective ale direciilor, ex. productivitatea
operrii navei la nivel zonal este direct influenat de fiecare din urmtoarele departamente implicate:
Departamentul for de munc:
oameni disponibili
Departamentul tehnic:
echipamente disponibile
Departamentul depozite/comercial: spaii i/sau mrfuri de export disponibile
4) Cuantificarea obiectivelor direciilor n funcie de (2) i (3) de mai sus.
5) Identificai msurile pe care trebuie s le ia fiecare direcie pentru a ndeplini obiectivele stabilite.
6) Identificai orice obstacol care ar putea exista n interiorul direciilor sau chiar a portului.
74
Bloc IV Curs 3
n legtur cu prima etap de mai sus, am spus c pentru a putea ntocmi o list a msurilor trebuie s fii
convini c fiecare direcie trebuie s-i ndeplineasc rolul n funcie de obiectivele generale ale portului.
De unde pot fi obinute atribuiile unei direcii? Putei consulta schema organizatoric, fiele posturilor (dac
nu sunt prea vechi), actul de constituire care stipuleaz competenele portului, prevederi juridice ale unor
posturi, bugetul etc.
Am spus deja n modulul precedent c obiectivele nu trebuie s fie cu orice pre cantitative, n sensul de a
urmri un profit. Ce vrem s spunem prin aceasta? Iat un exemplu: "....s meninem operarea profitabil a
portului i, n general, s crem imaginea corporativ de autoritate portuar eficient i demn de ncredere,
prin asigurarea unor servicii de prim clas...."
De exemplu, un obiectiv al departamentului de personal ar putea fi urmtorul:
Obiectiv corporativ
S se creeze o for
de munc eficient i
sigur
Etapele la nivel departamental pentru a realiza

obiectivul
Cursuri de iniiere pentru cei nou angajai
Trei zile de cursuri de perfecionare pentru toi
angajaii, n fiecare an
Planuri de avansare pentru toi angajaii
Faciliti de consiliere pentru toi angajaii (probleme
familiale/financiare/de sntate)
Buget de instruire de 3% din bugetul brut de salarii
Obstacole
Sprijin insuficient pentru
"pregtire" din partea
conducerii superioare
Politica de pregtire datorit
creia oamenii pierd o/t prin
participare la cursuri
Atitudinea managementului
conform creia ei au toate
ideile bune
Stabilirea unei comunicri n dublu sens ntre

angajai i management
V rugm s consultai ANEXA 4-1 care conine o list asemntoare a obiectivelor departamentale care au
legtur cu cele dou obiective privind durata de escal i RCF.
4.2
Necesitatea de a stabili prioritatea sarcinilor
ntr-o situaie n care msurile care privesc dou sau mai multe departamente determin realizarea cu
succes a obiectivului corporativ, efii de departamente ar trebui totdeauna s acorde prioritate absolut
sarcinilor care conduc la realizarea acelui obiectiv corporativ.
De exemplu, o defeciune neateptat la un autostivuitor de pe chei trebuie remediat imediat, chiar dac
personalul atelierului execut lucrri de ntreinere la o main oficial. i aceasta deoarece prima problem
va avea un impact asupra obiectivului corporativ de reducere a timpului de escal, lucru care nu se
ntmpl n cellalt caz. Dac aceast practic este continuat, ea va duce n cele din urm la o
contientizare a necesitii colaborrii ntre departamentele implicate n realizarea unui el comun.
4.3
Obstacole
n ncercarea de a implementa msurile identificate ca fiind eseniale pentru realizarea cu succes a

obiectivelor, anumite dificulti sau obstacole pot fi ntlnite att la nivel organizatoric, ct i departamental.
75
Bloc IV Curs 3
Potenialele obstacole ar putea fi:

a)
b)
c)
d)
e)
structura organizatoric
personalul
aptitudini i atitudini
sistemele de lucru
stilul managerial
a) Principiile unei bune structuri organizatorice

Pentru a se lua decizii rapide i eficiente, structura organizatoric nu trebuie s fie nici prea birocratic,
nici prea ntins pe orizontal .
Nu exist o list a principiilor universal valabil, dar s-a czut de acord c urmtoarele sunt printre cele
mai importante:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Unitatea de comand
Domeniul de control
Principiul scalar
Delegarea
Control i feedback
i. Unitatea de comand
Nimeni nu trebuie s raporteze la mai mult de un superior i referirea se face la o singur problem. Este
evident c dac se primesc ordine de la mai multe persoane pe aceeai tem, se creeaz confuzie. n
practic o persoan poate primi instruciuni de la mai muli superiori, dar pe teme diferite.
ii. Domeniul de control
Principiul susine c este o limit a numrului de oameni pe care un superior i poate superviza
individual. Acest lucru este adevrat, dar mai dificil este stabilirea numrului optim. Acesta depinde de
muli factori, printre care tipul de activitate, calitatea i experiena personalului, obiectivele
departamentului, locul de desfurare a activitii etc.
Dac un domeniu restrns de control este considerat corespunztor, atunci vor fi mai multe niveluri n
organizaie dect ar fi n cazul adoptrii unui domeniu mai larg. Este absolut necesar s nu uitai c
numrul de niveluri are o importan deosebit asupra tipului i naturii sistemului informatizat din cadrul
organizaiei.
iii. Principiul scalar
Ar trebui s existe o linie nentrerupt a autoritii i responsabilitii, de la directori pn la portari. Acest
principiu susine doar c o organizaie este o ierarhie.
iv. Delegarea:
Acesta este procesul de transferare a puterii de a lua anumite decizii i msuri, de la un nivel superior la
unul inferior. Superiorul este totui rspunztor de decizie/msur iar subordonatul trebuie s aib
autoritate numai n limitele delegrii primite.
Delegarea este un aspect important al managementului i are implicaii asupra sistemelor informaional
i de control. Acest principiu este prea puin utilizat n porturi.
76
Bloc IV Curs 3
v. Control i feedback
Compania portuar, indiferent de cum e alctuit sau cum funcioneaz, trebuie s in seam de faptul
c toate aciunile ntreprinse urmresc ca rezultatele operaiunilor s fie conforme cu planul. Acesta este
elementul primordial al muncii manageriale i la realizarea acestui scop contribuie numeroasele tipuri de
sisteme informaionale. Principiile inerii sub control i feedback-ului informaiei ocup un loc central n
teoria sistemelor.
b) Personal
ntrebarea care se pune este dac exist suficient personal pentru ndeplinirea sarcinilor i dac acesta este
potrivit pentru aceast structur.
c) Aptitudini i atitudini
Dac numrul de angajai este cel corect, atunci probabil c dificultile se datoreaz lipsei aptitudinilor
corespunztoare pregtirea i spune cuvntul n astfel de cazuri.
O cauz mai probabil a dificultii implementrii chiar i a celor mai simple sisteme de raportare, este
ezitarea managerilor de a pune informaiile pe hrtie. E posibil ca managerii de la nivelul operaional s
priveasc orice sistem de raportare care cuprinde o relatare scris ctre superiorii lor ca pe un sistem care
mai bine ar fi ignorat.
Aceasta va fi cea mai dificil "schimbare" de fcut. Managerul operaional trebuie s fie convins c sistemul
exist pentru a ajuta la identificarea i cuantificarea problemelor i nu pentru a fi folosit ca mijloc de a da
vina pe inferiori.
Managementul general va avea un rol important n aciunea de ncurajare i sporire a ncrederii managerilor
operaionali, n aa fel nct raportarea s fie corect i la intervale precise.
d) Sistemul de lucru
Dificulti n implementare pot aprea i din cauza sistemelor de lucru sau responsabilitii posturilor.
La nceput, este posibil ca s existe o rezisten general fa de orice nou form de eviden, chiar dac
managerii operaionali pot fi convini c asemenea evidene sunt necesare.
Dup cum s-a spus mai sus, strngerea de date i procesarea lor n informaii utile pentru management
este o datorie de bun credin nu este un efect al altui sistem managerial.
e) Stilul managerial
Dup cum s-a menionat deja, implementarea unui sistem integrat al informaiilor de management portuar
trebuie s beneficieze de implicarea total a managerilor de la toate nivelurile.
77
Bloc IV Curs 3
Figura 1 prezint analiza responsabilitii manageriale ntr-o configuraie portuar standard.

FIGURA 1: ANALIZA RESPONSABILITII MANAGERIALE I FINANCIARE
NTR-O CONFIGURAIE PORTUAR STANDARD
1. CONTROL GUVERNAMENTAL.
(De obicei prin Ministerul de Transport i Telecomunicaii).
2. AUTORITATEA PORTUAR NAIONAL / CONSILIU DE ADMINISTRAIE
3. PORT
1
Consiliul beneficiarului
Consiliu de administraie
2
Planuri i obiective
Rezultate i rapoarte
Manager
General
stabilite
de management
3
Directori executivi de direcii
Trafic
i Cercetare
i
Maritim
operaii
planificare
Administraie
Finane
Tehnic
4
Departamente
Cpitanul
Marf general Prognoz i
Personal
Contabilitate i Construcii civile
portului
planificare
trezorerie
Piloi
Terminal
containere
Evoluia
afacerilor
Servicii
medicale
Datoriile
veniturile
portului
i Mecanic
Dragare
Terminal
cereale
Cercetare
Juridic
Salarii
Electric
Inspecii
Marf vrac
Planificare
corporativ
Poliie i
securitatea
transporturilor
Analiz
financiar i
planificare
bugetar
Lucrri maritime
Mijloace de
asigurare a
navigaiei
Controlul
amplasrii
mrfii
Statistic
Servicii
de
secretariat
Salvare
Personal
operaional i
instalaii
portuare
Ateliere
Inspeccin de
Trfico de
Ubicacin
4.4
Principiile unui bun sistem de raportare
78
Bloc IV Curs 3
Rapoartele sunt cea mai obinuit form de feedback n orice organizaie. n porturi, ca i n alte domenii
industriale, sunt multe cazuri n care sisteme bune de control nu sunt apreciate pentru c sistemul de
raportare este defectuos.
Urmeaz cteva linii directoare n evaluarea unui sistem de raportare.
a) n timp ce informaiile strbat n sus piramida managerial
Unele detalii pot fi irelevante pe msur ce urc n sistemul ierarhic, deoarece unii manageri s-ar putea s
nu aib timp sau s nu fie interesai s parcurg toate detaliile. Coninutul trebuie s aib legtur cu aria
de responsabilitate i s faciliteze luarea unor decizii prompte. Datele care ajung la nivelul managerial
strategic, sau de vrf, trebuie s fie de cea mai bun calitate.
b) Frecvena rapoartelor este n funcie de termene precise
Consiliul de administraie al portului poate primi rapoarte lunare n form sintetic, pe cnd managerul de
operaii/trafic va avea nevoie de informaii zilnic/sptmnal privind producia, performana i ali factori
cheie care sunt de competena sa.
c) Rapoartele trebuie analizate periodic
Cele mai multe porturi sunt literalmente paradisuri ale statisticilor, unde fluxul de date continu i dup
atingerea scopului iniial. O investigaie detaliat i o analiz trebuie fcute, de exemplu, din doi n doi ani.
Muli manageri portuari au devenit ineficieni n ndeplinirea funciei de baz ca urmare a faptului c primesc
prea multe date.
4.5
Fluxul de informaii
Fluxul de informaii circul de jos n sus. De la nivelul operaional, fluxul de date ajunge la nivelul funcional
(sau tactic). De la nivelul funcional se ndreapt spre nivelul strategic.
Nivelul operaional cuprinde planuri detaliate, politici i metode necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice i funcionale ale portului. Acest nivel necesit informaii extrem de detaliate.
Reunirea obiectivelor departamentelor este echivalent cu obiectivele portului n ansamblu.
4.6
Cum stabilii care sunt informaiile utile?
Pentru a stabili care sunt informaiile utile, putei urma urmtoarele etape:
a) Stabilii nivelul organizaional care folosete informaiile.
b) ntocmii o list a atribuiilor care revin diverselor niveluri organizaionale.
c) Organizai nivelurile funcionale.
FIGURA 2: NIVELURILE FUNCIONALE ALE UNEI ORGANIZAII
Strategic
79
Bloc IV Curs 3
Tactic sau
funcional
Operaional
Nivelurile funcionale din orice organizaie pot fi plasate pe trei etaje, artate n Figura 2, i anume:
a) nivelul planificrii strategice
b) nivelul tactic
c) nivelul operaional
a) Nivelul planificrii strategice
Acest nivel este format din membri cu responsabiliti din ministerele relevante, membrii consiliului de
administraie, directorul portului i directorii de direcii. Funcia lor principal este de a stabili obiectivele
corporative i de a asigura conducerea organizaiei. Acest nivel se ocup cu analizarea performanei
reale n raport cu cea preconizat, recomand luarea unor msuri i coordoneaz activitile interne i
externe ale companiei.
b) Nivelul tactic
Acest nivel este format din efii de departamente a cror sarcin principal este de a fixa obiectivele
departamentale n funcie de obiectivele corporative, de a evidenia msurile ce trebuie luate pentru a se
realiza obiectivele departamentale, precum i de a vedea dac performana real este n concordan
cu obiectivele stabilite.
c) Nivelul operaional
Acest nivel cuprinde toi inferiorii efilor de departament. Atribuia lor principal este de a implementa
msuri i corecii ordonate de efii de departamente i de a asigura feedback-ul.
Informaiile solicitate la cele trei niveluri funcionale:
a) Nivelul planificrii strategice
Pentru a stabili obiectivele corporative, acest nivel are nevoie de urmtoarele informaii:
* Situaia prezent a portului (punctele sale forte i slabe).
** Informaii despre factorii externi (de exemplu oportuniti i factori ostili) care ar putea afecta portul.
Pentru a analiza performana real, comparativ cu intele fixate, acest nivel are nevoie de feedbackul nivelului tactic privind diverii indicatori de performan care au fost stabilii.
b) Nivelul tactic
Pentru a putea stabili obiectivele departamentale i a pregti un plan de aciune, nivelul tactic trebuie s
cunoasc capacitatea existent a resurselor departamentale i pentru a putea monitoriza ndeplinirea
intelor i planurilor. Pe baza informaiilor primite de la nivelul operaional, nivelul tactic trebuie s-i
modifice obiectivele.
Urmtorul exemplu v va ajuta s clarificai etapele stabilirii informaiilor necesare.
Exemplul 1:
80
Bloc IV Curs 3
n tentativa de a stabili o nou durat de escal, informaiile necesare la diversele niveluri funcionale ar
putea fi schiate astfel:
Nivelul Strategic
Informaiile necesare
1. Determinarea noii durate de

escal a navelor
1.1 Factori externi:

- situaia economic general
- politica guvernamental
- planul de dezvoltare al regiunii nvecinate
- activiti comerciale de pregtire
Frecvena
anual
anual
1.2 Factori interni:

- utilizarea facilitilor actuale
- rata medie de utilizare a echipamentelor
- timpul mediu de neutilizare a
echipamentelor din cauza defectrii
- rata productivitii muncii
1.3 Caracteristicile navelor
2. Monitorizarea atingerii intei
Nivelul tactic
Stabilirea obiectivelor
departamentale din
obiectivele corporative, planificarea i
monitorizarea atingerii
intelor fixate.
2.1 Durata de escal
lunar
Frecvena
Departamentul Trafic:
- ore efective de lucru/nav
- rata medie a productivitii echipei de docheri
- timpul de ntrziere acceptabil
- ntrziere din cauza practicilor de lucru ale docherilor
(ex. pauze prelungite de mas)
- ntrziere cauzat de defectarea echipamentelor
- productivitatea echipamentelor
- amplitudinea mareei
Lunar
Lunar
Lunar
Lunar
Lunar
Departamentul Tehnic:
- Disponibilitatea echipamentelor
81
Bloc IV Curs 3
Exemplul 2:
n tentativa de a stabili un nou i realist RCF, informaiile necesare celor dou nivele manageriale pot fi
schiate astfel:
Nivelul strategic
Determinarea
unui RCF realist
1.1 Factori externi:
- Situaia economic general
- Politica guvernamental
- Planul de dezvoltare al regiunii nvecinate
- Tendinele din shipping
- Probleme sindicale
- Schimbrile tehnologice
- Performana portuar comparativ
- Etc.
Frecvena
Informaiile
necesare
sunt lunare/
anuale
1.2 Factori interni:

- Performana financiar n funcie de contul de venituri i
cheltuieli (prin centre de viabilitate i pe ntregul port)
- Realitatea fa de planificare - variaii
- Analiza indicilor financiari
- Tonajul mrfii operate (pe tipuri de marf)
- Analiza micrii mrfii
- Performana operaional
- Bilanuri
Nivelul
tactic
Financiare:
- Rapoarte financiare lunare: Bilanul veniturilor i cheltuielilor de
operare (prin centre de viabilitate)
- Variaii ntre situaia real i cea planificat
- Rapoarte asupra inventarului depozitelor
- nregistrrile activelor - depreciere, etc.
Frecvena
Informaii
lunare
Trafic:
- Situaiile operative privind
> Echipamentele
> Fora de munc
- Overtime-ul planificat pentru personalul operativ
Tehnic:
- Situaiile operative privind
> Reparaii i ntreinere
> Defectri
- Fiele de pontaj ale personalului din atelier i ale echipamentelor
Comercial:
-Analize ale domeniului industrial
- Studii de fezabilitate
- Statistici
82
Nivelul
tactic
Bloc IV Curs 3
Frecvena
Personal:
- Analiza forei de munc privind costurile i dotarea cu personal
- Planificare overtime i prime
- Analiz
Informaiile de la nivelul tactic se conformeaz tipului de informaii cerute la nivelul strategic.

Acesta este sfritul modulului 4. Acum ar trebui s rezolvai exerciiul destinat acestui modul, care este
partea a treia a studiului de caz privind Port Louise Vedei ANEXA 4-2.
83

Curs 3
ANEXA 4-1:
Bloc IV
ELABORAREA OBIECTIVELOR DEPARTAMENTALE
Exemplul 1
Elaborarea obiectivelor departamentale din obiectivele corporative. Obiectivul este "S se reduc
durata de escal de la 91 ore la 65,5 ore pentru a se putea prelua creterea cu 3% a volumului de mrfuri
anticipat pentru anul urmtor".
Factori
Departamen
-te implicate
Obiective departamentale
Msuri la nivel departamental pentru

ndeplinirea obiectivelor
1. Rata
productivitii
Trafic
Numrul efectiv de ore de munc

per nav s fie de 56,3.
Rata medie a productivitii la
mrfuri generale s fie de 30
tone/crlig or.
1. Privatizarea operrii mrfurilor

generale; sau
2. Contractorul s supravegheze gurile
de magazie.
2. Timp mort
Trafic
Timp de ntrziere acceptabil 9 ore

S nu se produc ntrzieri din
cauza micului dejun luat de
docheri .
1. Introducerea unei supravegheri

stricte
2. Penalizarea celor care fac greeli.
3. Verificai pregtirea supraveghetorilor
i redistribuii-i dac e nevoie.
S nu existe ntrzieri din cauza

defectrii echipamentelor.
1. Departamentul Trafic s respecte

strict programul de ntreinere stabilit
de Departamentul Tehnic.
2. nchirierea a nc patru
autostivuitoare.
C
p
a
Tehnic i
Trafic
O
E

Curs 3
Bloc IV
Exemplul 2
Elaborarea obiectivelor departamentale din indicele financiar: "mbuntirea randamentului capitalului
folosit de la 7,89 % la 8,03 % prin inerea sub control i reducere a cheltuielilor administrative".
Factori
Departamente implicate
1. Overtime
Obiective
departamentale
Msuri la nivel departamental pentru

realizarea obiectivelor
Reducerea overtimeului cu 26.400 ore,

astfel:
Trafic
Reducere cu 20.000 ore
Numii i pregtii ali 10 autostivuitoriti dintre

docherii disponibilizai.
Reducere cu 6.400 ore
Reducei echipajele de la 9 la 6 membri.

Introducei schimbul trei permanent
Realizarea unei
reduceri de $125.000
pe an a cheltuielilor
administrative.
Transpunei n practic acea concluzie din

raportul trecut al eficienei manageriale potrivit
creia este un surplus de 25 de angajai.
Maritim
2. Cheltuieli
administrative
Personal
Bloc IV Curs 3
ANEXA 4-2: PORT LOUISE STUDIU DE CAZ, PARTEA 3 (REFERIRE N MODULUL 4)

Actuala diagram de organizare a Port Louise (vezi pagina urmtoare) indic doar trei etaje manageriale
nivelul directorului companiei, directorilor de direcii i efii de departamente. Pe baza acestei diagrame i a
obiectivelor pe care le-ai cuantificat n partea a 2-a a studiului de caz, va trebui s:
a) Alegei un indicator de performan operaional i un indicator financiar. Pentru fiecare, ntocmii o list
cu:
Factorii care afecteaz realizarea indicatorului, scopul fiind identificarea departamentelor implicate.
Formulai obiectivul departamental din factorii trecui la a).
b) Alctuii o list cu informaiile necesare n formularea a trei obiective cuantificate, oricare ar fi ele.
c) Schiai fluxul de informaii (de la surs pn la director) pentru obiectivele selectate. Schind fluxul de
informaii, s-ar putea s recomandai modificarea diagramei de organizare. V rugm s propunei
recomandarea i s o motivai.
d) Indicai informaiile necesare pentru a monitoriza realizarea obiectivelor selectate n i).
e) Indicai frecvena informaiilor necesare.
ATAS, Program specializare
86
Sistemul informatizat de management portuar (SIMPORT)
Bloc IV Curs 3
PORT LOUISE STUDIU DE CAZ, PARTEA 3 (PENTRU MODULUL 4)

DIAGRAMA DE ORGANIZARE A PORT LOUISE 1989
ector General
ctor
tare i
straie
stra
Director finane
ef
cercetare
i planificare
Director Trafic,
Operaii
ef Finane
ef Trafic i
Operaii
Director tehnic
Cpitanul
portului
Inginer
Construc
-ii civile
icii de
enie
Planificare
corporativ,
Audit
Contabilitate
Personal
operaional
Operaiuni de
acostare
onden
Economic
i prognoz
Trezorerie
Instalaii de
operare marf
Piloi
ie i
ritatea
ortului
Cercetare i
dezvoltare
Salarizare
Eviden
materiale
Terminale,dane
i cheiuri de
marf
Personal
Marketing i
vnzri
Inginer
mecanic
Director
Personal
Inginer
electromecanic
Manager
maritim
Atelier
Pregtir
Dezvolta
persona
Remorchere
Dragare,
Inspecii
Mijloace de
asigurare a
navigaiei
Brigada de
pompieri
Pompieri
ef serviciu
pregtire
87
Bloc IV Curs 3
MODUL 5: MONITORIZARE I CONTROL

S nelegei modul n care un sistem informatizat eficient poate facilita monitorizarea i controlul
S analizai cauzele unei variaii.
S proiectai i s implementai msuri n vederea corectrii variaiei.

Introducere
Pentru crearea unui sistem informatizat de management au fost identificate urmtoarele sarcini:
identificarea obiectivelor corporative/departamentale

stabilirea unui plan corporativ
identificarea indicatorilor de performan
motivaia implementrii (dificulti)
Etapa final a procesului este monitorizarea i controlul sistemului.

5.1
Ce este monitorizarea?
Monitorizarea este procesul de identificare a semnelor unei variaii fa de int.

Ct de mare poate fi o variaie acceptabil? n mod normal, o variaie de 5 % , plus sau minus fa de int,
este acceptabil. n esen, monitorizarea utilizeaz conceptul de management prin eliminare. n acest caz,
se recomand ca doar atunci cnd procentajul depete plus sau minus 5 s se recurg la o examinare
mai amnunit, urmat de o analiz a cauzelor variaiei.
Pentru a analiza cauzele, managerul va trebui s se aplece asupra factorilor care influeneaz variaiile. n
acest caz putei folosi din nou lista factorilor care afecteaz ndeplinirea cu succes a unui obiectiv, metod
menionat n Modulul 3. Aceasta pune la ndemna managerilor o scurt informare asupra unui numr de
cauze probabile atunci cnd i exercit atribuia de monitorizare i control.
5.2
Ce este controlul?
Controlul este aciunea imediat urmtoare monitorizrii, prin care se aplic msurile corective identificate,
iar efectele acestora sunt monitorizate pentru a evalua eficiena acelor msuri.
Dac ne amintim factorii care contribuie la atingerea unui obiectiv, descrii n modulele 3 i 4, descoperim
c sunt implicate mai multe segmente. Acestea pot fi din alte departamente din interiorul organizaiei
portuare sau din afara portului.
Atunci cnd se iau msuri corective pentru a rectifica o variaie, este necesar o intens activitate de
coordonare. Aici se vede c efortul tuturor prilor implicate n atingerea unui obiectiv comun,
este
important n asigurarea succesului msurilor corective. Cnd o variaie este cauzat de deficiene n dou
departamente, msurile corective aplicate de un singur departament nu duc la rectificarea pe deplin a
acesteia.
Colaborarea strns i stabilirea sarcinilor prioritare nu se pot realiza dect n condiiile n care exist o
implicare i o nelegere a rolului fiecruia n asigurarea atingerii obiectivului comun.
96
5.3
Bloc IV Curs 3
Caracteristicile informaiilor eseniale
Pentru ca funciile de monitorizare i control s fie ndeplinite n mod eficient, trebuie subliniate urmtoarele
condiii referitoare la sistemul informatizat:
a) Trebuie specificat o limit de timp pentru realizarea obiectivelor cuantificate. Aceasta ar putea fi de o
lun, ase luni, un an etc.
b) Aceast dat limit trebuie s coincid cu intervalele de raportare a datelor privind performana real.
c) Prezentarea informaiilor trebuie s fie suficient de operativ pentru a fi rapid neleas i pentru a
permite o identificare rapid a msurilor eronate.
d) Informaiile trebuie s indice cifrele prevzute i cele reale, obinute n perioadele de timp la care se
refer raportarea respectiv.
e) Cnd se compar factori asemntori, asigurai-v c informaiile se refer la aceleai perioade de
timp. De exemplu, unele statistici privind venitul sunt ntocmite la trei sau mai multe luni de la ntocmirea
celor privind cantitatea de marf operat. Dac perioadele nu sunt aceleai, comparaia poate duce la
concluzii incorecte i la luarea unor decizii inadecvate.
Acest lucru este demonstrat n figura 2 din ANEXA 5-1. O comparaie ntre cifrele cantitii de marf operat
n lunile februarie, martie, mai i iunie i veniturile pe aceleai luni arat o corelaie invers (ceea ce la prima
vedere este absurd!).
Dac lum februarie ca exemplu, volumul de marf era estimat a fi mai mic dect n luna precedent, dar
veniturile par s fi crescut. Discrepana se explic prin faptul c n timp ce cifra pentru marf este corect
pentru luna respectiv, cifra veniturilor este cea din decembrie trecut, care a fost finalizat cu dou luni
ntrziere din cauza lungului proces de onorare a facturilor.
5.4
Etapa 1:
Etapa 2:
Cum se fac monitorizarea i controlul?

Evident, primul lucru este s se compare stadiul real al realizrii obiectivului, ntr-un
anume interval de timp, cu obiectivul prognozat pentru acelai interval de timp.
Identificai performanele care nu se ridic la nivelul obiectivelor.
Etapa 3:
Verificai indicatorii de performan ai tuturor factorilor care au legtur cu un singur

obiectiv corporativ, i identificai-i pe aceia care nu i ating inta.
Etapa 4:
Descoperii cauzele pentru care nu i-au atins intele i propunei msuri de

remediere.
Etapa 5:
Identificai prile care trebuie s aplice msurile de remediere, spunei-le ce au de

fcut i coordonai aciunile acestora.
Procesul de identificare a cauzelor variaiei pot fi schiate pe diagrama fluxului decizional, dup cum se vede
n ANEXA 5-2 i 5-4. n cazul nostru, diagramele fluxului decizional urmresc doi indicatori, i anume RCF i
durata de escal a navelor.
Exemplu
97
Bloc IV Curs 3
Ceea ce urmeaz reprezint datele pe care le-ai primit cnd ai monitorizat durata medie de escal a
navelor convenionale n ianuarie 1990 i performana real a tuturor celorlali factori implicai, comparativ
cu obiectivele stabilite:
Indicator
1. Durata de staionare la dan
Obiectiv
Real
65,3 ore
87,5 ore
56,3 ore
30 tone
72,5 ore
23 tone
9 ore
9 ore
Factori
-
Productivitate
timpul mediu de operare a navei
rata productivitii medii a echipei de
docheri/crlig or
Timp mort
ntrziere medie acceptabil or/nav
Comparnd cifrele reale cu obiectivele int, v dai seama c motivul pentru care durata medie de escal
nu-i atinge inta (65,3 ore fa de 87,5 ore n realitate) este productivitatea medie a echipei de docheri,
adic 23 tone/crlig or n loc de 30 tone per crlig or, inta preconizat.
Dup identificarea factorului necorespunztor, putei acum s gsii cauzele probabile care au mpiedicat
realizarea obiectivului general printr-o analiz a tuturor cauzelor probabile, dup cum se arat mai jos:
98
Bloc IV Curs 3
Factor
Cauze probabile
Verificai cauzele
Msuri corective
Rata medie
a productivitii echipei
de docheri
a) Tipurile de nave sosite

difer de cele obinuite
prin vechime, instalaii de
operare a mrfii etc.
Verificai
nregistrarea navei
i raportul de
operare
ntlnii-v cu
armatorii/agenii navei i
solicitai angajarea unor
nave mai eficiente (V
putei gndi i la taxe de
penalizare n cazul unor
instalaii precare de
operare a mrfii)
b) Tipurile de marf difer

de cele obinuite, avnd
o alt pondere
Verificai raportul de
operare, evidena
depozitrii, manifestul cargo
ntlnii-v cu armatorii i
pledai pentru o mai bun
pachetizare i unitizare a
mrfii
c) Au fost angajai stivatori

privai, dar compunerea
echipelor poate fi alta
dect cea scontat;
probabil compania de
stivatori a angajat, ntr-un
procent ridicat, personal
mai puin calificat
Verificai registrul
de eviden al
muncitorilor privai
la sediul companiei
de stivatori
Verificai respectarea
clauzelor din contract de
ctre contractor
Am menionat c atunci cnd oricare dintre standardele stabilite pentru cei 9 indicatori de performan, dup
cum s-a menionat n Modulul 3, nu este ndeplinit, nseamn c obiectivele nu pot fi realizate. Este necesar
s stabilim originea cauzelor acestui eec.
Dintre cei nou indicatori, doi sunt financiari. Consultai din nou ANEXELE 5-3 i 5-4 (RCF) unde sunt clar
artate msurile luate pentru corectarea situaiei. Mergnd mai napoi, constatm c activitile operaionale
au fcut ca standardele indicatorilor financiari s nu fie ndeplinite.
5.5
Diagrama procesului decizional
Este extrem de important s analizm i s examinm cu atenie diferitele componente financiare i

operaionale care afecteaz indicatorii financiari, adic venituri din marf, nave i diverse cheltuieli asumate
cu scopul de a crea venit, capital folosit, flux de cash, i cheltuieli de investiii.
Factorii care contribuie la nerealizarea standardelor pot fi gsiti dac identificm cauzele posibile.
Acest lucru impune un studiu al performanelor operaionale i al rapoartelor financiare.
Deciziile i posibilele msuri de corectare a cauzelor vor trebui s se alinieze obiectivelor i intelor
corporative ale portului, precum i planurilor strategice pe termen lung.
Pentru a explica n continuare abordarea multidisciplinar, urmeaz dou exemple care arat modul de
identificare a cauzelor i posibilele msuri de luat.
99
Bloc IV Curs 3
Exemplul 1: Indicele RCF nerealizat

Consultai ANEXA 5-4, care este o diagram a fluxului decizional cu etapele ce trebuie urmate n caz c nu
este realizat randamentul capitalului folosit prognozat. Exemplul dat n aceast diagram este legat de
analiza performanei Port Louise n ianuarie 1990.
ntr-un astfel de caz, n care RCF-ul real este 7 % n loc de 8 %, ct s-a prognozat, atunci trebuie s se afle
de ce nu poate fi realizat un procent mai mare.
1. Prima etap este verificarea componentelor. Componentele ce trebuie verificate sunt:
venit
cheltuieli
capital folosit
2. La baza fiecreia dintre cele trei de mai sus, sunt multe alte componente. De exemplu, venitul poate
veni de la nave, marf sau din chirii. Cheltuielile pot fi pentru indemnizaii, alte costuri de operare,
reparaii i ntreinere, administraie etc., iar capitalul folosit se refer la active fixe plus active curente
minus pasive curente.
De unde tim care din cele trei este vinovatul? Verificarea se face prin studierea fiecruia i compararea
cu cifra prevzut. Dac cifra real prezint o variaie fa de cea prevzut, atunci trebuie s privim
mai atent.
3. S presupunem c nu este vorba nici de cheltuieli, nici de capitalul folosit. Atunci trebuie s ne aplecm
asupra elementelor care determin venitul.
La capitolul venit gsim venituri de la nave, marf sau din alte surse. Dac venitul de la mrfuri generale
prezint o variaie, trebuie s calculm variaia. Aici variaia este de $26.800.
4. n continuare s examinm factorii care au dus la aceasta. Factorii ar putea fi:
a) context economic nefavorabil
b) schimbri ale modului de transport (ex. modificarea proporiei dintre mrfurilor generale transportate
pe mare i pe calea aerului).
c) modificarea ponderii mrfurilor (adic schimbarea proporiei relative a diferitelor tipuri de marf).
5. Dac starea economic nesatisfctoare este cauza, o msur posibil este revizuirea prognozei
privind veniturile din marf.
Dac tonajul de 91.600 pentru luna ianuarie 1990 este prea optimist, atunci trebuie folosit o cifr mai
mic. Sugestie: folosii 86.600 n loc de 91.600. n acest fel, venitul estimat va fi $346.400 n loc de inta
iniial de $366.400.
6. n caz c ponderea mijloacelor de transport este cauza, msura posibil ar putea fi revizuirea preului
tarifar.
O variant ar fi reducerea preului de operare a mrfii de la $4.00 la $3.00 (dar primirea aprobrii din
partea guvernului dureaz destul de mult) sau meninerea preului i acordarea unei reduceri de 5 %
.
7. Totui, dac aceast cauz justific schimbarea compoziiei volumului de marf, o msur posibil ar fi
analiza compoziiei mrfurilor i ajustarea veniturilor prognozate din marf. (Vezi exemplul pentru
detalii).
100
Bloc IV Curs 3
8. Portul ar trebui apoi s analizeze indicele RCF, care fusese stabilit la 8 %. Dac acesta nu este un
indice realist, atunci portul ar trebui s ncerce s stabileasc unul mai realist, n funcie de mprejurri,
de 7,5 %, 7 % sau chiar mai mic.
5.6
Folosirea bugetelor
Un bun sistem informatizat financiar i operaional contribuie la evaluarea zilnic a performanelor

operaionale i a rezultatelor financiare, care trebuie folosite pentru a le compara cu prognozele i planurile
pentru aceeai perioad de timp.
Deoarece bugetele sunt instrumente eficiente pentru management n scopul controlului activitii portului,
confruntarea periodic a rezultatelor cu bugetele scoate n eviden variaiile. Managerii trebuie s
cunoasc aceste diferene, precum i implicaiile deciziilor pe care le iau asupra realizrii obiectivelor
corporative.
De exemplu, dac cele 9 obiective corporative nu sunt ndeplinite, managerii vor trebui s descopere
neajunsurile i s identifice cauzele posibile. Acest feedback care ajunge la manageri formeaz sistemul
buclei nchise, caz n care managerilor li se cere s ia msuri corective.
Importana confruntrii situaiilor privind aceeai unitate de timp const n feedback-ul eficient i n
monitorizarea continu, care permit efectuarea n timp a unor modificri care s minimizeze riscul unui nivel
nepermis de sczut n realizarea obiectivelor corporative.
Metodele eficiente de control sunt:
Buget cu baz zero

Bugetul capitalului
Bugetul veniturilor i cheltuielilor (incluznd cheltuielile recurente)
Bugetul de cash
Buget cu baz zero

Aceasta este o tehnic folosit pentru o alocare eficient a resurselor n funcie de activiti, cu scopul de a
permite organizaiei s obin maximum de beneficii. n linii mari, este o metod de tipul "foaie de hrtie "
curat, care pornete de la foarte puini factori prestabilii.
Aceasta folosete abordarea pe baza analizei cheltuielilor i veniturilor suplimentare i a responsabilitii de
proiect, pentru a evalua productivitatea i eficiena evalurii planurilor de activitate.
Este un instrument managerial pentru realizarea corespunztoare a planificrii i controlului activitilor. Cu
alte cuvinte, este o abordare a bugetului de tip 'management prin obiectiv'.
Etapele pe are le implic aceast tehnic sunt:
a)
b)
c)
d)
O expunere a motivului i a beneficiului care reiese din activitatea propus .

O evaluare a consecinelor n cazul neefecturii acestei activiti.
Valori sau indicatori care pot fi folosii n evaluarea performanei activitilor.
O expunere detaliat asupra costurilor suportate pentru fiecare activitate i alternativele
acestora.
Bugetul capitalului
Un buget al capitalului pe termen lung i scurt, este de fapt un plan desfurat al nevoilor de capital pentru
diferitele direcii i departamente. Planificarea i controlul cheltuielilor de investiii este o aciune important
pentru c de aici rezult fluxul de cash. O mare atenie trebuie acordat situaiilor fluxului de cash deoarece
101
Bloc IV Curs 3
rapoartele pe termen scurt conin o list de control a finanrii investiiilor de capital, iar acestea din urm
trebuie s fie conforme cu obiectivul portului.
Monitorizarea i controlul cheltuielilor de investiii presupune analiza nevoilor de capital, n sensul delimitrii
seturilor de proiecte care pot aduce un aflux potenial n viitor de cele care nu pot. De asemenea, este
necesar o recalculare a analizei sensibilitii pentru a vedea dac beneficiile prognozate corespund
obiectivelor corporative.
Bugetul veniturilor i cheltuielilor
O analiz periodic a veniturilor i cheltuielilor este esenial pentru a vedea dac obiectivul cuantificat al
RCF este ndeplinit. Mecanismul de monitorizare i control implic o bun structur a capitolelor financiare
care acoper centrele de cost/centrele de servicii ale portului.
Ct mai multe detalii trebuie incluse n bugetul veniturilor pentru a se putea face comparaii, cu referire la
aceeai perioad de timp.
Bugetul veniturilor i cheltuielilor trebuie s cuprind principiile bugetului cu baz zero, pentru a permite
cuantificarea obiectivelor, i trebuie s identifice concret surplusul de resurse.
Scopul principal al analizei i procesului de control este minimizarea riscurilor i condiiilor neprevzute care
pot restriciona realizarea obiectivelor corporative ale portului. De exemplu, dac volumul real de marf este
sub cel prognozat, atunci managerii trebuie s descopere motivele i s le dea o explicaie. Acest lucru se
vede clar n comparaia grafic din ANEXA 5-1, care arat tendinele din domeniul circulaiei mrfurilor i
veniturile n raport cu prognoza.
Bugetul fluxului de cash
Dup ce a fost ntocmit bugetul capitalului, al veniturilor i cheltuielilor, se trece la fluxul de cash, ntocmit pe
baza planurilor de capital i venituri/cheltuieli.. Acesta este pregtit pentru fiecare lun pentru a reflecta
circulaia veniturilor i cheltuielilor. Bugetul fluxului de cash mai trebuie s includ pli capitale i
mprumuturi luate i restituite.
De ce sunt importante comparaiile cu referire la acelai interval de timp? Pentru c interpretrile
performanelor financiare i operaionale vor fi justificate, de ctre managerii responsabili, ntr- o manier
mai semnificativ i realist. Managerii se pot convinge c nu i pot propune beneficii financiare pe seama
unor slabe performane operaionale, sau invers. Trebuie s existe un echilibru ntre acestea n vederea
ndeplinirii obiectivelor corporative generale.
Este o tendin n unele porturi ca informaiile financiare s nu in pasul cu cele operaionale. Acest lucru
se ntmpl mai ales n rile n curs de dezvoltare. Cu un sistem din ce n ce mai computerizat, un sistem
bun de facturare i de tarife faciliteaz o rapid ncasare a facturilor i un management de credit eficient.
Acest lucru determin un flux de cash sporit, necesar acoperirii planului de cheltuieli capitale i alte
cheltuieli. Sincronizarea datelor financiare i operaionale ar fi un lucru realist i semnificativ.
n ansamblu, un port este vulnerabil la schimbrile climatului extern. O analiz periodic a indicatorilor
reflect situaia actual a portului, de exemplu tendinele din domeniul mrfurilor, preurilor tarifare,
modificri ale gradului de utilizare a echipamentelor de la 75 % la 50 % etc. Ar putea chiar implica modificri
ale politicilor i planurilor de capital.
Managementul prin eliminare
Acest aspect particular al tehnicii manageriale ndreapt atenia managerilor spre performane excepionale
sau variaii fa de planurile detaliate sau obiectivele stabilite. Prin aceast metod, timpul managerilor este
folosit mult mai eficient.
102
Bloc IV Curs 3
Managerii trebuie s primeasc rapoarte informative precise, imediate i legate de domeniile lor de
responsabilitate. Aceste rapoarte trebuie s arate msura n care managerii nu ndeplinesc obiectivele
stabilite n planul corporativ. Ei ar trebui, de asemenea, s fie ajutai atunci cnd fac modificrile necesare,
menite a restabili orientarea portului spre atingerea standardelor preconizate.
Principalul avantaj al acestui principiu managerial este c att timp ct performanele operaionale i
rezultatele financiare sunt cele planificate, managerii au timp pentru a se concentra asupra problemelor
importante sau s se gndeasc la viitorul companiei.
Etapele controlului
Pentru a facilita etapele controlului, managerii au nevoie de urmtoarele informaii sumare:
a)
b)
c)
d)
Performanele planificate - prognozate, etc.

Variaii fa de performanele planificate.
Cauzele variaiilor.
Analiza unor posibile decizii sau msuri ce trebuie luate.
Un sistem informatizat furnizeaz date despre eficiena planurilor, bugetelor, i rapoarte care permit
observarea tendinelor, explicarea cauzelor performanelor i variaiilor, precum i gsirea soluiilor.
REZUMAT
Un sistem informatizat furnizeaz date pentru managementul portului. El contribuie i la stabilirea
standardelor de performan. Sistemul informatizat faciliteaz monitorizarea continu a performanei ntr-o
msur mai mare dect simplele raportri periodice.
Monitorizarea cuprinde aciunile de msurare a variaiilor fa de performanele planificate, iar controlul
nseamn iniierea unor aciuni corective.
Controlul poate fi privit ca metod de a evita incertitudinea. Din perspectiva controlului, avantajele
sistemelor informaionale computerizate, fa de sistemele clasice, constau n capacitatea de a realiza o
monitorizare continu a performanei i nu una periodic, precum i n redactarea rapid a unei analize
profunde a performanei.
Pe scurt, instrumentele unui control eficient sunt:
Bugetul capitalului
Bugetul veniturilor i cheltuielilor
Bugetul fluxului de cash
Indicatori de performan operaional
Acesta este sfritul Modulului 5 i al ntregului curs despre principiile SIMPORT. Credem c este bine s
repetm aici c bugetul este planul corporativ exprimat n termeni monetari.
V rugm s rezolvai exerciiul pentru acest modul, cuprins n ANEXA 5-5. Este partea a 4-a a studiului de
caz referitor la Port Louise. Dup aceea, ncercai s rezolvai testul de capacitate din ANEXA 5-6. Acesta
include tot ce am ncercat s v nvm n perioada ct a durat acest atelier.
103
ANEXA 5-1:
Bloc IV Curs 3
EFECTUL NTRZIERILOR N SISTEMUL DE FACTURARE
EXPLICAREA FIGURILOR DIN ACEAST ANEX

Figura 1 din aceast anex prezint o comparaie ntre volumul de marf prognozat i cel real, precum i
venitul prognozat i cel real, n funcie de volumul de marf, pentru primele ase luni ale anului respectiv. n
cazul de fa, se presupune c nu sunt ntrzieri n sistemul de facturare al autoritii portuare ceea ce
nseamn c venitul ncasat ntr-o anumit perioad este corelat exact cu tonajul operat n aceast
perioad.
Acest lucru este pe undeva nerealist, pentru c totdeauna va fi o oarecare perioad de ntrziere n
facturare, chiar dac e vorba de doar 2-3 zile de la ncheierea lunii (cum se poate ntmpla i n cazul celor
mai eficiente sisteme de plat).
Totui, acolo unde sistemele de plat sunt foarte ineficiente, ar putea aprea mari ntrzieri ntre prestarea
serviciilor de operare a mrfii i plata acestora. Acest tip de rezultat este prezentat n Figura 2. De aici
rezult o ntrziere de dou luni ntre prestarea serviciilor i plata acestora.
n afar de ntrzierea transferului de bani, i de aici a imposibilitii de a ctiga bani din plasamente pe
termen scurt sau de a achita datorii, o ntrziere mare a plilor va distorsiona relaia dintre volumul de
marf operat i venitul obinut. De exemplu, n Figura 2, se vede un raport invers ntre volumul de marf i
venituri n patru din cele ase luni prezentate. Cnd volumul scade, venitul crete i invers. Asemenea
rezultate fac din aceast comparaie un instrument fr sens n activitatea de planificare, elaborare i
executare a bugetului sau de luare a deciziilor.
FIGURA 1: RELAIA NTRE VOLUMUL DE MRFURI GENERALE I VENITURILE DIN MRFURILE
GENERALE PE ACEEAI PERIOAD DE 6 LUNI (PLILE FCUTE LA TIMP)
Luna
Detalii
Venitul planificat ('000)
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
Venitul real ('000)
2.000
1.800
2.400
2.000
1.600
1.800
Tonajul planificat ('000)
500
500
500
500
500
500
Tonajul real ('000)
500
450
600
500
400
450
Erreur! Signet non dfini. ATAS, Program de specializare
104
Bloc IV Curs 3
FIGURA 2: RELAIA NTRE VOLUMUL DE MRFURI GENERALE I VENITURILE DIN MRFURI

GENERALE - PLATA FCUT CU 2 LUNI NTRZIERE
Luna
Detalii
Venitul planificat ('000)
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
Venitul real ('000)
1.500
2.500
2.000
1.800
2.400
2.000
Tonajul planificat ('000)
500
500
500
500
500
500
Tonajul real ('000)
500
450
600
500
400
450
105
F-ul
at nu
izat
ANEXA 5.2:
Bloc IV Curs 3
RCF DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL
V rugm s reinei c aceast diagram a procesului decizional a fost mprit n trei segmente i
anume, venituri, cheltuieli i bilan iar fiecare segment apare pe o foaie separat.
Alt lucru de reinut este c n timp ce segmentele venituri i cheltuieli (paginile 1 i 2) afecteaz numrtorul
RCF-ului, segmentul bilan (pagina 3) afecteaz numitorul RCF-ului.
Parametrul urmrit
Venituri din operare
nave
Marf
Identificarea cauzelor posibile
Msuri propuse
Numrul de nave mai mic dect inta
Intlniri cu armatorii, importatorii

pentru a afla detalii.
Rectificarea venitului prognozat d
Tipul navelor nu este cel planificat
La fel ca mai sus
Slabe condiii economice

marf
Schimbarea modalitii de transport
Analiza preului tarifar/rabatului pe

traficul de mrfuri
Modificarea perioadei de stocare
Analiz
Diverse
Modificarea compoziiei mrfii

marf
Contractele scontate de nchirieri spaii nu

s-au materializat
Investigarea cauzelor i rectificare

prognozate din nchirierea spaiilo
Suprastructura nu a fost pregtit la timp
Rectificarea veniturilor prognozate
ANEXA 5-2
Bloc IV Curs 3
(CONTINUARE)
Cheltuieli
Plata unor dobnzi neprevzute ca
urmare a creterii investiiilor
Sporuri la salarii
Overtime i prime
Revizuirea politicii de inve

plata mprumuturilor dac
transferul de cash permite
Analizarea ratelor de over

rectificarea overtime-ului
primelor planificate
Analiza productivitii mun

Indemnizaii
Alte cheltuieli de operare, ex.
nchirieri
c RCF
ognozat
nu se
alizeaz
Contracte
Modificarea termenilor co
sau anularea contractului
Procurare piese de schimb
Analiza sistemului de con

stocurilor
Gradul de disponibilitate i utilizare
Analiza gradului planificat

nibilitii i utilizrii echipa
Cheltuieli de regie
Rectificarea cheltuielilor p
de ex. costuri de manage
Administraie
Pregtire
Cursuri de pregtire/burse
Analiza solicitrilor primite

muncitorii calificai sau ne
Cheltuieli de deplasare
Revizuirea politici de preg
Politica deprecierii
Analiza duratei de via a
Contabilitate costuril istorice/curente
Evaluarea activelor
Depreciere
ANEXA 5-2
(CONTINUARE)
Capital
Active fixe
Investiii
Active curente
Analiza programului de in
capital, adic s cumpere
vnd
Conturi debitoare
Scderea eventualelor cre

nerecuperabile
Aciuni
Analiza sistemului de aci
Cash
c RCF
nt nu
te atins
Pasive curente
NB:
Bloc IV Curs 3
Plasamente pe termen scurt i titluri de valoare

uor realizabile
Analiza politicii de investi
mprumuturi pe termen scurt
Analiza planului de cheltu

capitale
Conturi creditoare
Analiza politicii de pli
Lista cauzelor posibile i a msurilor propuse nu este una exhaustiv. n situaii reale sunt mai
multe, dar avnd n vedere scopul acestui curs, un model de list este suficient.
ANEXA 5.3:
Bloc IV Curs 3
DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL ATUNCI CND UN OBIECTIV NU ESTE

REALIZAT: DURATA DE ESCAL A NAVELOR
Identificai cauzele posibile
Tipul de nav
Msuri propuse
Intlnire cu armatorii/age
solicita nave mai bune
Vinciuri de capacitate redus

Configuraie neadecvat a gurii de
magazie
Tipul de marf
O proporie mai mare de marf greu

operabil
ntlnire cu ncrctorul/im
pentru a ncerca introduc
mecanizrii n operarea m
unitizarea mrfii
Dan (disponibilitate)
Prea multe nave sosite
ntlnire cu armatorii/age
ncerca ealonarea sosiri
Timpul mort al echipamentelor mai

mare ca de obicei
ntlnire cu cei din depart

i cutarea soluiilor pent
cauzelor variaiei
Numr insuficient
Luarea n considerare a
directieul privat
Scderea productivitii echipelor de

docheri
Introducerea unui plan m

stimulare, supraveghere
Lipsa de pricepere
Renunarea la contracte
greu de operat n favoare
privat.
Perfecionarea pregtirii
e escal nu este
oare
Echipamente (disponibilitate,
productivitate)
Fora de munc
ANEXA 5.4:
Bloc IV Curs 3
DIAGRAMA PROCESULUI DECIZIONAL CND UN OBIECTIV NU ESTE

REALIZAT: RCF
Obiectiv
Componenta vizat
Cauze posibile
Marf
(Da/Nu)
Msu
Slab context
economic
(Da/Nu)
DA
Schimbarea
mijlocului de
transport
(Da/No)
DA
Revizuirea venitu
(P) $4,00 86.60
(Schimbai bu
tone n 86.60
NU
Mrfuri generale
Venit
(Da/Nu)
NU
R CF
realizat
(Da/Nu)
(R) $4,00 84.900

= $339.600
(P) $4,00 91.600
= $366.400
Nave
(Da/Nu)
NU
Cheltuieli
(Da/No)
Diverse
(Da/Nu)
Capital folosit
(Da/Nu)
Revizuirea preur
pentru a regla tra
1) $3,80 91.600
2) $4,00 91.600
DA
Modificarea
ponderii tipurilor
de marf
(Da/Nu)
Analiza ponderii t
venitului prognoz
Tinta original
MVU = 29%
MVL = 32%
MG = 35%
C = 4%
100%
NOT: (R) = Real (P)= Prognozat (Tonajul prognozat pentru ianuarie 1990 = 8% din prognoza pe 1990
de 1.145.500 tone)
MVU = Marf vrac uscat
MVL = Marf vrac lichid
MG = Marf general
C = Containere
N
M
M
C
10
ANEXA 5-5:
Bloc IV Curs 3
PORT LOUISE STUDIU DE CAZ, PARTEA 4 (LA CARE S-A FCUT REFERIRE
N MODULUL 5)
n primul trimestru al anului 1990, Port Louise a descoperit c performana sa financiar nu a realizat inta
de 12% RCF. Detaliile acestei performane sunt artate n Tabelul 1 din aceast anex.
Managerii portului au hotrt s aib o ntlnire pentru a discuta modalitatea de a mbunti performana
portului i msurile ce trebuie luate pentru a realiza obiectivul corporativ n funcie de factorii externi i
interni.
Toi managerii portului au fost solicitai s ia n considerare mai multe variante pentru a ndeplini acest
obiectiv corporativ. Toi managerii au recunoscut c era cazul s se realizeze mai mult din plasamentele pe
termen scurt, care se dovediser statice n anul precedent. S-a czut astfel de acord c orice alte
alternative ar fi fost recomandate, portofoliul de investiii al portului va fi restructurat pentru a realiza, n
trimestrul al doilea al anului 1990, cel puin o cretere de 20% a dobnzii primite pentru plasamente pe
termen scurt. n plus, n cadrul edinei au fost propuse urmtoarele dou alternative:
Alternativa 1
S-a sugerat c ar trebui crescute preurile tarifare deoarece ele nu au fost revizuite n ultimii cinci ani.
S-a recomandat ca uleiul de palmier, ngrmintele vrac i mrfurile generale s fac obiectul unei creteri
a tarifelor cu 15%, deoarece s-a considerat c ramurile respective pot suporta o asemenea cretere fr
pericolul scderii volumului de marf. S-a hotrt ca tarifele s rmn neschimbate la cauciuc, orez i
mrfuri containerizate, domenii n care Port Louise era dezavantajat din cauza concurenei puternice.
Alternativa 2
S-a sugerat susinerea unei energice campanii de marketing, nsoit de o reducere cu 10% a tarifelor
pentru mrfuri containerizate (aplicabil la toate tipurile de marf n containere) pentru a crete volumul din
danele de containere, a cror utilizare este cu mult sub posibiliti. (Procentajul lui Port Louise era, n 1989,
de numai 4,3 din totalul mrfurilor containerizate operate pe teritoriul rii [Vezi Tabelul 1, seciunea de date
pentru studiul de caz], iar rata de ocupare a danelor de containere era de numai 15,1% n 1989 [Vezi
Tabelul 14C, seciunea de date pentru studiul de caz]). S-a considerat c echipele de docheri, care nu
lucreaz la capacitate maxim, pot fi folosite pentru a manevra volumul supIimentar de mrfuri
containerizate, cu plata unui spor de productivitate de $5,00 pentru fiecare schimb lucrat n plus fa de
totalul celor din primul trimestru al anului 1990. S-a estimat c aceste msuri puteau duce la o cretere a
volumului de marf containerizat cu 150% n al doilea trimestru al anului 1990, n condiiile plii sporului
de productivitate pentru 206 schimburi.
Vi se cere s stabilii:
1. Care propunere de alternativ va produce un RCF mai bun pentru port n al doilea trimestru al anului
1990.
2. Dac 12% RCF, obiectiv stabilit pentru 1990 este realist, sau dac nu este, care ar fi o int mai
rezonabil (V rugm s motivai decizia).
Ar trebui s folosii datele incluse n seciunea de date pentru studiu de caz, precum i datele menionate n
aceast anex, date specifice acestei pri a studiului de caz.
Lista tabelelor incluse n aceast anex:
Tabelul 1Tabelul 2-
Bilanul veniturilor i cheltuielilor (primul trimestru din 1990)

Volumul de marf pentru primul trimestru 1990
111
Tabelul 3Tabelul 4Tabelul 5Tabelul 6Tabelul 7Tabelul 8-
Bloc IV Curs 3
Venituri din marf pentru primul trimestru 1990

Situaia comparativ a tarifelor portuare din Jurana n 1990
Noile tarife propuse pentru trei tipuri de marf
Creterile estimate ale volumului de mrfuri containerizate i ale numrului de nave, dup
implementarea alternativei 2
Taxe pentru nave, Port Louise primul trimestru, 1990
Cheltuieli de operare containere, Port Louise - primul trimestru, 1990
112
Bloc IV Curs 3
TABELUL 1: PORT LOUISE BILAN VENITURI I CHELTUIELI, TRIMESTRUL I 1990
PAR AM E T R U
Ian - Mar
Real
US$ '000s
Ian - Mar
Real
US$ '000s
Variaie fa
de buget %
Venituri
Nav
Marf
Diverse
750
1.789
300
750
1.748
128
- 2,29
- 2,29
-57,33
2.839
2.626
- 7,50
700
300
300
150
420
280
659
276
321
135
382
272
- 5,86
- 8,00
+ 7,00
-10,00
- 9,05
- 2,86
2.150
2.045
- 4,88
689
581
-15,67
Dobnzi din plasamente pe termen scurt
167
167
Profit brut
856
748
-12,62
Pli dobnzi
Profit net
200
656
200
548
0
-16,46
42.600
42.600
3.424
2.992
8,03%
7,02%
Cheltuieli
Indemnizaii
Docheri
Alte costuri de operare, ex. nchiriere
Administraie
Depreciere
Total
Profit din operare
Venituri din surse neoperaionale
Capital folosit pe an
Profit brut extins pe tot anul
RCF (%) planificat pentru 1990
-12,6
113
Bloc IV Curs 3
TABELUL 2: VOLUMUL DE MARF PENTRU PRIMUL TRIMESTRU 1990

Detaliere
Prognoza, Trim. I 1990

(Tone)
Cauciuc
ngrminte vrac
Ulei de palmier
Orez
Containere (TEU)
Mrfuri generale
Real, Trim. I 1990

(Tone)
25.500
191.500
207.200
41.000
32.400
171.900
17.600
206.900
241.800
17.700
30.000
146.200
669.500
660.200
TABELUL 3: VENITURI DIN MARF PENTRU PRIMUL TRIMESTRU, 1990

Detaliere
Prognoza, Trim. I
1990 ($)
Cauciuc
ngrminte vrac
Ulei de palmier
Orez
Containere (TEU)
Mrfuri generale
Real, Trim. I 1990 ($)
112.200
842.600
227.900
77.900
150.120
378.200
77.400
910.400
266.000
33.600
139.000
321.600
$ 1.788.920
$ 1.748.000
TABELUL 4: SITUAIA COMPARATIV A TARIFELOR, 1990, N JURANA

Detaliere
Port A ($ per ton)
Cauciuc
ngrminte vrac
Ulei de palmier
Orez
Containere (TEU)
Mrfuri generale
Port B ($ per ton)
4,60
5,00
1,50
2,20
51,90
(per TEU)
2,40
Port Louis ($ per ton)
4,80
4,60
1,30
2,00
59,30
(per TEU)
2,60
4,40
4,40
1,10
1,90
55,60
(per TEU)
2,20
TABELUL 5: NOI TARIFE PENTRU TREI TIPURI DE MARF

PROPUSE CONFORM ALTERNATIVEI 1
Detaliere
Ulei de palmier
ngrminte vrac
Mrfuri generale
Tarif actual ($ per ton)
Noul tarif ($ per ton)
1,10
4,40
2,20
1,27
5,06
2,53
114
Bloc IV Curs 3
TABELUL 6: CRETERI PROGNOZATE PENTRU TRAFIC CONTAINERE I ESCALE NAVE, DUP

IMPLEMENTAREA ALTERNATIVEI 2
Real, Trim. I 1990
Trafic containere (TEU)
Escale nave
Prognozate, Trim. II
1990
2.500
15
Cretere
6.250
37
3.750
22
TABELUL 7: TAXE PENTRU NAVE, PORT LOUISE PRIMUL TRIMESTRU, 1990

Venituri de la nave sosite
Nr. de nave sosite (toate tipurile)
Venit mediu per nav sosit
$ 750.000
180
$ 4.167
NB: Sunt presupuse a fi neglijabile costurile de operare (incluznd reparaii i ntreinere) pentru
numrul suplimentar de nave.
TABELUL 8: COSTURILE DE OPERARE CONTAINERE, PORT LOUISE PRIMUL TRIMESTRU 1990
$ Per TEU
Fora de munc pentru stivuire
Altele
TOTAL
16,93
11,34
5,59
* 33,86
(* $44,00 per container, conform Tabelului 5 din seciunea de date pentru studiul de caz, mprit
la 1,3 pentru convertirea n TEU, presupunnd c 30% din containere au 40 picioare.)
Atenionare:
Costurile forei de munc pentru traficul suplimentar de containere pe
trimestrul II vor fi de doar $5,00 per schimb suplimentar, motivele fiind menionate n
introducerea la aceast parte a studiului de caz.
115
Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT) - Test
ANEXA 5.6:
Bloc IV Curs 3
TEST DE CAPACITATE
Ca tem pentru activitatea anterioar lucrului n atelier, vi s-a cerut s venii la atelier cu nite informaii.
Pe baza acestor informaii vi se cere s:
i)
Analizai lista de obiective fixate de organizaia dvs. pentru a estima ct de realiste sunt aceste
obiective n raport cu situaiile pe care trebuie s le rezolve porturile dvs. V rugm s specificai
motivele pentru care vi se pare c setul actual de obiective este bun, sau motivele pentru care
trebuie ntocmit un nou set. S-ar putea s constatai c nu putei elabora noile obiective pn ce nu
sunt luate nite msuri preliminare. V rugm s specificai aceste msuri i s le motivai.
ii)
Analizai rapoartele pe care dvs. sau departamentul dvs. le pregtii. Comentai aceste rapoarte i
specificai n ce msur sunt ele conforme cu obiectivele departamentului. Dac nu suntei de
aceast prere, v rugm s precizai msurile pe care vrei s le luai cnd v ntoarcei de la acest
atelier. Expunei i motivele.
116

Sisteme Informatizate Management Portuar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sisteme Informatizate Management Portuar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

MODULUL 1: CE ESTE SIMPORT............................................................................................................. 6

MODULUL 2: EVALUAREA PERFORMANTEI PORTULUI.................................................................28

MODULUL 3: CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR CORPORATIVE......................................................53

MODULUL 4: PLANIFICAREA SISTEMULUI INFORMATIZAT SIMPORT.............................................75

MODUL 5: MONITORIZARE SI CONTROL.............................................................................................96

Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

ATAS, Program de specializare

Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

ATAS, Program de specializare

Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

Eliminarea neclaritilor n legtur cu SIMPORT.

Identificarea avantajelor i dezavantajelor unei situaii date i evaluarea desfurrii acesteia.

Formularea, cuantificarea i modificarea obiectivelor corporative.

Elaborarea obiectivelor departamentale bazate pe obiectivele corporative.

ATAS, Program de specializare

Sistemul Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

ATAS, Program de specializare

Sistemul Informatizat de Management portuar

1. Rezultate lunare raportate la

ATAS, Program de Specializare

Sistemul Informatizat de Management portuar

ATAS, Program de Specializare

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

MODULUL 1: CE ESTE SIMPORT

Scenariul portuar existent

Evoluia unui port este mult influenat de combinaia urmtorilor factori:

complicate, depite i cu multe informaii care se repet;

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

Aceste elemente au condus la urmtoarele probleme:

Informaii neadecvate pentru luarea deciziilor manageriale;

Ce este Sistemul Informatizat de Management, SIM?

ATAS, Program de specializare

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

Informaii pentru manageri

Managementul a fost definit ca:

De ce au porturile nevoie de un sistem informatizat de management?

ATAS, Program de specializare

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

Deci, ce este un Sistem Informatizat de Management Portuar, SIMPORT?

un sistem informatizat de management bazat pe obiective fundamentale, ce sunt un sumar al tuturor

o grmad de statistici ce intereseaz doar pe cei din directiile manageriale;

Modelul de SIMPORT al Escap

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

Etapa 4 Identificarea informaiilor necesare pentru a monitoriza realizarea obiectivelor

Avantajele implementrii SIMPORT

Deplina implementare a SIMPORT va avea ca rezultat:

Mediul de activitate a companiei i obiective

ATAS, Program de specializare

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

Obiective corporative propuse

A avea timp zero de ateptare pentru nave.

A opera navele n cadrul urmtoarelor intervale:

ATAS, Program de specializare

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

disponibilitatea medie a echipamentelor:............................................................85 %

ATAS, Program de specializare

Sistem Informatizat de Management Portuar (SIMPORT)

MODEL DE OBIECTIVE CORPORATIVE PORTUARE

S menin operarea profitabil a portului, s-i construiasc o imagine de companie eficient i de

S realizeze un beneficiu total de 15 % (estimat n fiecare an pentru cretere i expansiune) din

plti dividende la capitalul propriu, cnd este cazul;

Not explicativ la obiectivul 3

Toate cheltuielile de producie i ntreinere