Tehnici Si Strategii de Comunicare

LUCRARE DE DIPLOM
Tem: TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE
3049001856 CUPRINS
Pag
INTRODUCERE..
CAPITOLUL 1
ETICA I DEPRINDERILE COMUNICRII N AFACERI......... 15
1.1. Deprinderile comunicrii n afaceri......................... 18
1.2. Deprinderi de recepionare a mesajelor........................................... 22
1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor............................................. 37
1.4. Deprinderi de redare a mesajelor..................................................... 44
CAPITOLUL 2
TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE............................... 52
2.1. Tehnici de comunicare i practica analizei tranzacionale... 52
2.2. Ascultarea. 53
2.3. ntrebrile..... 58
2.4. Relansrile 62
CAPITOLUL 3
STRATEGIA I CLIMATUL COMUNICRII............................... 69
3.1. Scopul i obiectivele strategiei n comunicare................................. 69
3.2. Elemente de baz n stabilirea unei strategii de comunicare .......... 72
Tehnici i strategii de comunicare
3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 78

3.4. Climatul comunicrii i variabilele acestuia............................ 79
CAPITOLUL 4
COMUNICARE I LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82
CAPITOLUL 5
CONCLUZII.. 92
BIBLIOGRAFIE........... 96
INTRODUCERE
Particularitile comunicrii n afaceri sunt generate de scopul,

obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura
organizaional i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp,
Comunicare n afaceri se supune anumitor norme de etic specifice, care se
regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica
individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale
au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac
forme specifice.
Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac,
ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare; el adopt
anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei
organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor
genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest climat
depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci
succesul acesteia.
Comunicarea n afaceri a aprut ca disciplin a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de
interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale.
Comunicarea n afaceri eficace i eficient constituie un factor de

competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei.
Comunicarea devine instrument de armonizare n managementul
resursei umane, instrumental de baz al managerului n ndeplinirea
funciunilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei.
n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare n afaceri la
universitile Harvard, Virginia Darden School i Darmounth Tuck School
din S.U.A. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager
american, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa.
Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de
performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng
administrator de resurse i lider. Ca administrator i lider, el optimizeaz
rezultatele unei ntreprinderi existente pentru c piaa, produsele, serviciile
i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace
i eficiente. Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un
nod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i conducere.
De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea
unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural.
n acest context, Comunicarea n afaceri nu mai are doar rol de
transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare.
Ea devine o for dinamic i independent care i este modelat de mediul
n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente
puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei
la condiiile n continu schimbare. Rolul de baz al managerilor devine
acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine
implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului

organizaiei.
Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia,
cunoaterea i creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput n afara
comunicrii eficace i eficiente care devine astfel un instrument de
competitivitate al organizaiei.
Funciile manageriale identificate de francezul H. Fayol sunt:
planificare, organizare, comand, coordonare i control. Comunicarea este
vital n fiecare dintre ele
- Planificarea, bazat pe previziune, stabilete unde vrea s
ajung organizaia i cum s ajung acolo. Ea definete
obiectivele privind performana, deciziile asupra sarcinilor de
ndeplinit i resursele care se vor folosi pentru a atinge
obiectivele.
Funciunea de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu
informaia intern i extern organizaiei, fr o formulare i o
transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferitele niveluri,
fr antrenarea subordonailor n procesul de decizie prin discuii
i edine.
- Organizarea urmeaz planificrii i stabilete cum va realiza
organizaia planul stabilit. Ea implic stabilirea i atribuirea de
sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor
i
determinarea
organizare
structurii
presupune,
de
organizaionale.
asemenea,
Funciunea
construirea
de
cadrului
relaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea,
furnizarea i folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective,

toate fiind activiti prin intermediul comunicrii.
- Comanda
nseamn
direcionarea
subordonailor
nspre
nfptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii i

transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise.
- Coordonarea trebuie s asigure ca activitile desfurate i
resursele folosite s conlucreze armonios spre scopul comun
obiective organizaiei. Att comanda ct i coordonarea sunt
condiionate de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea
responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare, de
motivarea personalului.
- Prin control managerul constat dac organizaia i ndeplinete
obiectivele i, dac nu, decide cum s asigure efectuarea
coreciilor corespunztoare. Se spune c managerii pot controla
organizaia numai n msura n care comunicarea permite aceasta
deoarece comunicarea este aceea care asigur transmiterea de
informaii, percepii, idei, sentimente etc., ntre membrii i ntre
diferitele pri ale organizaiei.
Munca managerului se concretizeaz prin intermediul unor roluri
interpersonale, informaionale i decizionale.
Rolurile interpersonale de reprezentare, lider i persoan de
legtur care se realizeaz, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare
a
organizaiei
faa
subordonailor,
motivarea
influenarea
subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n

exteriorul organizaiei etc.
Rolurile informaionale de monitor i diseminator al informaiei

i de purttor de cuvnt care se realizeaz, de exemplu, prin: cutarea i
primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea
proceselor interne din organizaie i a mediului de funcionare a acesteia,
transmiterea de informaii n interiorul acesteia i spre exterior, aciunea de
a fi purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei
etc.
Rolurile decizionale de ntreprinztor, de rezolvator de
disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator care
se ndeplinesc, de exemplu, prin: iniierea de activiti, de strategii i care
s conduc la schimbare, identificarea perturbaiilor importante ale
activitii organizaiei i elaborarea aciunilor corective, luarea sau
aprobarea deciziilor organizaionale importante privind alocarea de resurse
pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i implementrii
acestor decizii, discuiile i tratativele care sunt implicate n realizarea
obiectivelor care intr n sfera de responsabilitate a managerului (H.
Mintzberg).
Scopurile concrete n care comunic managerul rezult din rolurile
pe care acesta le are n organizaie.
n ndeplinirea acestor roluri el se va baza pe urmtoarele funciuni
ale comunicrii:
De informare. Organizaiile presupun i au nevoie de interaciuni cu
mediul exterior n care funcioneaz i n interior ntre prile ei
componente i ntre oameni. Managerul este pus n faa monitorizrii a
dou feluri de informaie:
- informaia extern - trimis i primit prin intermediul activitilor

de marketing, reclam, aprovizionare, relaii cu publicul etc.
- informaia intern care circul prin canale formale i neformale
de comunicare.
De comand i de instruire. Aceste funciuni ale comunicrii se
refer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i
compartimentele s acioneze continuu n direcia obiectivelor organizaiei.
Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei,
uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea
realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul de formare
i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitile
individuale.
De convingere, ndrumare i lefuire. prin aceste funciuni se
realizeaz feluri specifice de control asupra informaiei i asupra
comportrii membrilor organizaiei.
Comunicarea n afaceri, ca form de comunicare interuman, are
anumite particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci
i de cadrul organizaional i de structura organizaiei.
1) Comunicarea n afaceri intern se refer la schimbul de mesaje ca
are loc n interiorul organizaiei, implicnd persoane sau grupuri,
i poate fi formal i neformal. Comunicarea este formal atunci
cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i n forma,
de exemplu: a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor,
edinelor. n orice organizaie, ns, o mare cantitate de
informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n

afara contextului relaiilor de subordonare.
Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin
stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care
urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite
n cadrul organizaiei pentru a putea permite transferul de informaii ntre
uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii
organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea
pieei etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n
via aceste decizii.
Diseminarea informaiei prin canalele formale este lent. Liniile
formale de comunicare urmeaz n general direciile de manifestare a
relaiilor din organizaie sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus i pe
orizontal.
Canalele de comunicare de tip audio vizual (casete audio i video,
teleconferine etc.) i publicaiile interne (ziar, gazete de perete etc.),
serviciile de reclam i coresponden cu clienii sunt de asemenea
manifestri ale comunicrii formale.
Comunicarea n afaceri de sus n jos este comunicarea iniiat de
managerii din ealonul superior de conducere i este ndreptat n jos ctre
nivelurile subordonate; ea este folosit pentru transmiterea de dispoziii i
directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor,
hotrrilor, scopurilor i politicii organizaiei. Se folosete de asemenea
pentru comunicarea rezultatelor evalurii performanei angajailor i
motivarea acestora.
Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a

influena opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i
reticena generat prin dezinformare; previne nenelegerile generate de
lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de
schimbare din organizaie.
Folosirea exclusiv a canalelor formale de comunicare de sus n jos
prezint pericolul desprinderii managerului de realitile organizaiei. De
aceea, comunicarea de sus n jos trebuie complementat de comunicarea de
jos n sus, care are loc dinspre subordonai spre nivelurile ierarhic
superioare. Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri,
faciliteaz implementarea deciziilor i ncurajeaz propunerea unei idei
valoroase. Angajaii comunic pe aceast cale prerile lor i msura n care
au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are i rolul de a dezamorsa
tensiunile emoionale i de a asigura angajailor sentimentul de valoare
personal. O caracteristic a mesajelor care vin de jos n sus este aceea c
subordonatul va dori s apar ntotdeauna ntr-o lumin favorabil n faa
efului, ceea ce va face ca informaia comunicat s fie puternic filtrat.
De asemenea, i percepia personal a angajatului va colora puternic
informaia transmis. i, nu n ultimul rnd, poate s apar fenomenul de
dezinformare intenionat.
Pentru mbuntirea comunicrii de jos n sus unele organizaii
folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie i
sistemul de sugestii. Chestionarele se refer de obicei la problemele critice,
atitudini i preri care sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate,
sumarizate i se folosesc la identificarea i rezolvarea problemelor din
10
organizaie. Sistemul de sugestii funcioneaz n mod similar dar nu este

structurat pe ntrebri.
ntre managerii aflai la acelai nivel pe scar ierarhic are loc
comunicarea pe orizontal. n general, acest tip de comunicare are rolul de
a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activitilor,
rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre
compartimente. Comunicarea pe orizontal este cu att mai important cu
ct compartimentele sunt mai dependente i necesit mai mult interaciune
pentru buna desfurare activitilor.
Comunicarea pe orizontal poate fi stimulat prin rotaia managerilor
(pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare),
organizarea de evenimente sociale comune ntre diferite compartimente
etc. Folosirea exclusiv a canalelor de comunicare pe orizontal poate ns
submina structura de autoritate a organizaiei.
Procesul de comunicare implic i numeroi factori emoionali, de
factur psihologic, factori care nu i gsesc mediul adecvat transmiterii n
cadrul comunicrii prin canalele formale de comunicare din organizaie.
De aceea managerul trebuie s cunoasc, s analizeze, s influeneze i s
foloseasc i un alt tip de canele de comunicare, canale existente inevitabil
acolo unde exist oameni intercorelai. Este vorba despre canalele
neformale de comunicare.
Comunicarea neformal. Orice comunicare ce are loc n afara
canalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea neformal.
Comunicarea
neformal
cuprinde
dou
componente
principale:
comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i
11
comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare

impus de structura organizatoric.
Instinctiv, oamenii comunic n mod preferenial cu cei care i-ar
putea ajuta s-i realizeze nevoile, dorinele, scopurile, cu cei care i fac s
se simt n siguran, plcut, cu cei cu care au o baz comun de limbaj i
de preocupri. Oamenii tind s comunice de aa manier nct, aceasta s
le permit creterea statului social, a puterii de influenare sau extinderea
ariei de control. Astfel iau natere, spontan, canalele neformale de
comunicare care transmit zvonul (mesajul neformat se refer la situaii,
evenimente, ntmplri) i brf (mesajul se refer la persoane). Mesajele
neformale conin informaii legate de unele aspecte mai delicate
(sentimente, atitudini, percepii etc.).
Canalele neformale de comunicare apar i exist n mod necontrolat,
sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. Sunt rapide,
selective i au putere mare de influenare. Ele suplimenteaz canalele
formale. Structura de canale neformale este cu att mai folosit, cu ct cea
formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate.
Canalele neformale constituie pulsul organizaiei. De exemplu,
canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reaciilor la
anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac reaciile sunt negative
managerul nu le va oficializa sau le va reformula.
Comunicarea neformal poate realiza legturi directe ntre managerii
din ealonul superior i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la
baz relaii de prietenie sau alt fel de relaii, independente de structura
organizaional.
12
Canalele neformale au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece
prin perioade de schimbare sau este ameninat n vreun fel. Managerii
trebuie s le cunoasc i s le foloseasc, s aib n vedere zvonurile
nereale i duntoare i s previn rspndirea lor i s utilizeze
informaiile obinute pe aceast cale dup ce le verific.
2) Comunicarea n afaceri extern. n zilele noastre mediul de
operare al organizaiei se caracterizeaz printr-un nalt grad de
informatizare i printr-o schimbare extrem de rapid. Conectarea
organizaiei la acest mediu este posibil numai printr-o
comunicare managerial extern eficace i eficient.
n exteriorul organizaiei managerul comunic cu elemente din
mediul R economic, social i politic: clieni, furnizori, concureni,
acionari, comunitatea local, publicul general, mass-media, guvern,
partide. Managerul trebuie s fie veriga de legtur a organizaiei cu acest
mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaiei, procesul
de continu schimbare i progres. Comunicarea n afaceri extern se
constituie deci n relaii stabilite cu cei care sunt legai n vreun fel de
organizaie i cu publicul general.
Managerul este i reprezentantul organizaiei n exterior, iar n
reprezentarea intereselor acesteia el sprijin crearea imaginii organizaiei.
13
CAPITOLUL
1
ETICA I DESPRINDERILE
COMUNICRII IN AFACERI
Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de

comunicare sunt: claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea,
loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii; ele se circumscriu
onestitii. Pentru management comunicarea onest nu este doar cea mai
bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de comunicare
deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate
aspectele acestuia.
Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa
angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii.
Un bun punct de plecare n aprecierea procesului i produselor
comunicri sub aspectul eticii este examinarea adevratului motiv
(intenie) i scop al comunicrii, precum i impactul acesteia.
O afirmaie eronat, de exemplu, dac apare n mod accidental, nu
poate fi catalogat ca neetic, ci neprofesional. Dar una care este n mod
deliberat eronat, avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea sau
14
confuzia, este neetic. Cea mai perfect ofert fcut unui client este
neetica dac, de exemplu, nu se intenioneaz respectarea promisiunilor.
Distorsionarea neintenionat a informaiilor datorit naturii fiinei
umane este un alt factor care trebuie luat n considerare sub aspect etic.
Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea ce determin ca un
mesaj s fie etic sau nu, rezid n ceea ce emitentul mesajului intenioneaz
s realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem ns ntrebarea ce se
ntmpl cnd intenia este pozitiv dac impactul pe care l are
comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune c drumul spre iad
este pavat cu intenii bune; acesta rmne adevrat i n cazul comunicrii
n afaceri. Managerul trebuie deci s aib n vedere nu numai motivele,
inteniile i scopul comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia.
Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare
pruden n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de
influenare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. n legtur cu
acestea pot s apar cerine contradictorii ntre a comunica cu tact dar a nu
fi manipulativ, a spune adevrul dar a nu fi lipsit de diplomaie etc. Pentru
a putea naviga printre aceste jaloane managerul va trebui s fac alegerea
corect a organizrii, a stilului de comunicare, a limbajului i s aib n
vedere multe alte aspecte.
Cteva dintre dilemele de etic ce stau n faa managerului graviteaz
n jurul noiunilor de secret al informaiei, transmiterea de informaii din
interiorul
organizaiei
spre
exterior,
zvonul
brfa,
eufemismele, ambiguitatea, aciunea de a cere scuze, autocritica.
15
minciuna,
Trebuie s mai semnalm la capitolul dileme i urmtorul fapt: exist

cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic cel utilitarist, cel
individualist i cel justiiar.
Modul utilitarist de abordare a eticii susine c aciunile managerului
trebuie judecate prin consecinele lor: dac rezultatul este bun, aciunea
este bun; un rezultat este interpretat ca bun atunci cnd corespunde
binelui majoritii. Dac cei muli beneficiaz de pe urmele unei aciuni,
chiar dac aceasta este discutabil potrivit unei etici individualiste,
aciunea poate fi considerat etic.
Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile
individuale, are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i
aprarea vieii particulare a individului. O astfel de etic, accentund
drepturile individului, neglijeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa
de comunitate i societate.
n fine, modul justiiar de abordare a eticii accentueaz echitatea,
obiectivitatea, cinstea i imparialitatea. n normele acestui fel de etic
exist preocuparea pentru binele celuilalt. ntrebarea nu este dac o aciune
este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just. Insistnd asupra
echitii, se elimin ns stimulentul pentru performana individual.
Regsim n viaa de toate zilele numeroase elemente ale acestor
concepte diferite despre etic i, adeseori, suntem intolerani cu punctele de
vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etic
ar trebui s respecte toate cele trei puncte de vedere despre etic, dar
aceasta este practic imposibil. Un manager pretinznd, de exemplu,
pstrarea secretului asupra unei discuii legate de un produs nou violeaz
16
dreptul de a vorbi liber pretins n cadrul eticii individualiste. Managerul

face aceasta pentru a proteja interesele organizaiei i al angajailor, fiind
etic n condiiile eticii utilitariste.
1.1. Deprinderile comunicrii n afaceri
Deprinderea este, n general, o abilitate care poate fi format,
dezvoltat i perfecionat, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate
nnscut. n acest sens, deprinderea const de fapt n abilitatea de a
traduce n aciune cunotine nsuite, la care se adaug nvarea prin
practicare.
Fiecare individ are capacitatea nnscut de a folosi diverse limbaje
pentru a comunica. Managerul trebuie s tie ns cum s comunice eficace
i eficient n calitate de manager, nu ca printe, prieten, medic, avocat etc.
De aceea, pentru a atinge nivelul de competen necesar, el trebuie s-i
nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice, care pot
fi nvate, practicate, evaluate i perfecionate.
Concret, n vederea formrii deprinderii, trebuie s urmrim cinci
pai distinci i obligatorii:
- Evaluarea nivelului de competen n exercitarea deprinderii la
acel moment, evaluare care, pe lng evidenierea punctelor slabe,
va constitui i elementul de motivare pentru introducerea
schimbrii.
17
- nvarea deprinderii prin asimilarea de cunotine fondate

tiinific privind principiile, conceptele i regulile care guverneaz
deprinderea.
- Analizarea deprinderii, care se bazeaz pe studiile de caz ce pun
la dispoziie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de
comunicare corect sau greit; se analizeaz principiile
comportamentale n situaii reale.
- Practicarea deprinderii, care se poate desfura prin exerciii,
simulri i interpretri de rol; asigur practicarea celor nvate i
primirea imediat de feedback n legtur cu performana din
partea instructorului sau consultantului specialist.
- Aplicarea deprinderii, care const n transferul cunotinelor
obinute n clas la viaa real. Succesul acestei aplicri trebuie
evaluat imediat i nvat din concluzii.
Aadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie i poate s-i
formeze sau s-i perfecioneze anumite deprinderi specifice de
comunicator. Pentru aceasta este necesar dorina de a o face, bazat pe
convingerea necesitii competenei n comunicare i pe depunerea unui
efort contient de autocunoatere, de analizare i nelegere a relaiei de
comunicare, de nvare i de practicare.
Competena managerial se refer la capacitatea perceptual i
conceptual a managerului i la stilul su de aciune i poate fi analizat i
evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligena i aptitudinile de
manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale
exercitate; participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei.
18
Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprindere pot fi

evaluai prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei
chestionarului i/sau a interviului, de ctre un consultant specialist.
Factorul de pregtire profesional rezult din analizarea dosarului de
personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor
obinute n urma absolvirii unor cursuri, specializrilor n munc,
instructajelor fcute, experienei ctigate n cadrul locurilor de munc
anterioare. Factorul de participare i contribuie la obiectivele organizaiei
rezult din evalurile periodice efectuate asupra managerului de ctre eful
su ierarhic superior.
Deprinderile manageriale se refer la totalitatea aptitudinilor i
comportamentelor managerului adoptate n procesul muncii sale. Ele
includ att caracteristicile de natur personal ct i pe cele care se
manifest n interaciune (caracteristici interpersonale).
Managerul i responsabilul cu RP competent trebuie s posede trei
tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale cror importan relativ
depind de nivelul ierarhic pe care se afl. Acestea sunt: deprinderile
tehnice, deprinderile conceptuale i deprinderile interumane.
- deprinderile manageriale tehnice implic cunotine specializate,
abilitate analitic n cadrul acestora i dexteritate n folosirea
instrumentelor i tehnicilor specifice; se refer la competena
managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici
proprii specializrii sale.
Deprinderile tehnice au importana cea mai mare pentru managerii
din linia nti (de la nivelul de baz).
19
- deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a

percepe organizaia ca sistem i de a aborda strategic evoluia
acesteia; ele includ recunoaterea modului n care diferitele funcii
ale organizaiei depind una de alta i modul n care orice
schimbare dintr-o parte a organizaiei le afecteaz i pe celelalte;
ele presupun nelegerea legturii dintre activitile organizaiei i
ramura economic din care face parte organizaia i recunoaterea
cmpului de fore sociale, economice i politice n care se afl
organizaia. Recunoscnd aceste corelaii i percepnd elementele
eseniale ntr-o situaie, managerul cu deprinderi conceptuale
poate aciona spre binele organizaiei.
Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii
din vrful piramidei organizaionale. De aceste deprinderi depind definirea
strategiei organizaiei, deci direcia i viitorul ei.
- deprinderile manageriale interumane se refer la calitile
managerului de a lucra cu oamenii i constau n primul rnd din
capacitatea de contientizare a propriilor aptitudini, percepii i
preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i
limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente. Doar posednd
capacitatea de a accepta existena punctelor de vedere, a
percepiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii,
managerul va fi capabil s neleag ce nseamn cuvintele i
comportarea subordonailor si.
Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bun
parte o ocup deprinderile de comunicare, sunt importante pentru
20
managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt eseniale pentru

managerii de la vrf.
Indiferent de specificul profesiei de manager, de poziie sau situare
intern sau extern a destinatarului exist un grup de deprinderi
fundamentale i acestea sunt: ascultarea eficace i eficient, comunicarea
relaional (construirea de relaii interumane), schimbul eficace i eficient
de informaii, furnizarea, utilizarea i solicitarea feedback-ului util etc.
Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n:
A. Deprinderi de recepionare a mesajelor (input-ul informaiei);
B. Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informaiei);
C. Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informaiei).
1.2. Deprinderi de recepionare a mesajelor
Deprinderile de recepionare a mesajelor se refer la autoanaliza i
autocunoaterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbaiilor i folosirea
feedback-ului. Astfel, tot ceea ce tim am acumulat pe parcursul unui
proces de ascultare; am nvat s vorbim ascultndu-i pe prini i apoi
repetnd cuvinte i propoziii pentru a le atrage atenia.
Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i
presupune:
- Ascultarea este actul automat de recepionare i transmitere la
creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului i care
intr n urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic
21
aceasta are loc cnd input-ul de unde sonore lovete membrana

timpanului i i determin vibraia.
- nelegerea este actul de identificare i recunoatere a sunetelor
drept cuvinte.
- Traducerea cuvintelor n sensuri etapa care implic memoria i
experiena celui care ascult.
- Atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz.
- Evaluarea, care const n efectuarea de judeci despre validitatea,
obiectivitatea i utilitatea informaiei decodificate.
Pentru manager este deosebit de important s-i nsueasc
deprinderea de a asculta activ i interactiv. S vedem care sunt
caracteristicile acestor dou tipuri de ascultare.
Ascultarea activ presupune o serie de activiti menite s asigure
recepionarea corect a mesajului i reinerea lui optim, atunci cnd
posibilitatea de a interaciona direct cu interlocutorul este limitat (de
exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instruciuni, de
sarcini etc.).
Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a interaciona direct
cu vorbitorul pe dou ci: prin punerea de ntrebri i prin intermediul
solicitrii de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a
percepiei mesajului, solicitare de completri i sumarizare).
Pentru practicarea corect a deprinderilor de a asculta eficace i
eficient este necesar s contientizm factorii perturbatori care pot aprea
n procesul de ascultare.
22
La factorii perturbatori de natur perceptual se pot aduga i factori

dependeni de relaia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare,
factori de natur semantic, factori de natur extern fizic i factori
fiziologici, atenia prefcut, tendina de a evalua modul cum este prezentat
mesajul i cum arat vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat i
prin efectuarea simultan a altor activiti cum sunt de exemplu: ne gndim
la ceva necorelat cu mesajul, ne preocup ceva ce ne-a fost amintit chiar de
ctre mesaj sau ceva ce avem mpotriva a ceea ce am auzit sau pregtim
rspunsul la mesaj.
S analizm civa din factorii amintii mai sus i barierele specifice
pe care le genereaz:
Lipsa de interes i dorina de a asculta. Aceast problem constituie
cea mai important barier n procesul de ascultare deoarece l blocheaz
nainte ca acesta s nceap. De ce ar putea un manager s nu fie dispus s
asculte? De exemplu, pentru c prefer s vorbeasc (chiar atunci cnd
pune o ntrebare, ntrerupe dup prima propoziie) sau crede c vorbitorul
este incompetent sau c nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar
putea dori s nu asculte o informaie negativ, considernd atacul prerilor
i ideilor sale ca atac la persoane.
Atitudinile i ideile preconcepute. Este uor s ascultm pe cineva pe
care dintr-un motiv sau altul l agrem. Dac ns relaiile anterioare cu
acesta au fost neplcute sau interlocutorul spune lucruri care fie c nu ne
convin, fie c vin n dezacord cu ceea ce ateptm s auzim, este dificil s-l
ascultm. De asemenea, dac mesajul este complicat de neles, am putea
avea tendina de a decupla.
23
Diferena de statut. Aceast diferen poate conduce, de exemplu, la

recepionarea cu acuitate exagerat de ctre subordonat a limbajului
neverbal i paraverbal al superiorului. De asemenea, eful poate tinde s nu
aib timp pentru a-l asculta pe subordonat sau s asculte doar pe acele
persoane pe care le agreeaz, aceasta conducnd la o imagine distorsionat
asupra activitii subordonailor.
Egocentrismul n comunicare. Tendina de egocentrism, normal
pn la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepionat. O
manifestare tipic este tendina de a respinge imediat un argument al
vorbitorului i nu de a-l nelege. De asemenea, uneori n loc s ascultm
pentru a recepiona informaia, a o nelege, reine i folosi, ascultm doar
pentru a ne apra imaginea de sine.
Tendina de polemic. Asculttorul, dndu-i seama c nu este de
acord cu ce aude, nu mai ascult pn la sfrit mesajul, ci ncepe s
pregteasc rspunsul; el adopt de la bun nceput o atitudine defensiv
(sau agresiv), care altereaz, de fapt, nsi ideea de comunicare.
Rezistena la schimbare. Oamenii tind s pstreze un anumit status
quo, conform principiului energiei minime. Astfel, asculttorul urmrete
instinctiv dac mesajul prezint vreun pericol pentru el, dac i pretinde s
schimbe ceva; dac pericolul este detectat, asculttorul decupleaz sau
adapteaz coninutul.
Viteza de vorbire, recepionare i prelucrare a informaiei. n mod
normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 150
cuvinte/minut, n timp ce viteza cu care el poate primi i nelege o
informaie verbal este de 250 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu
24
care creierul poate recepiona i prelucra informaia verbal este de

600 800 cuvinte/minut. Diferena dintre aceste viteze pune mari
probleme asculttorului neantrenat cu disciplina ascultrii, deoarece n
timpul rmas liber el poate efectua numeroase alte activiti i poate pierde
astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.
Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gndire i
comunicare, pot avea fiecare mai multe denotaii i conotaii. Alegerea
fcut de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influenat de atitudinile sale,
de cultur, profesie etc. Pe de alt parte, asculttorul va tinde s aleag
acele sensuri care vin n concordan cu specificul su, fiind astfel posibil
s nu reueasc s lege corect cuvntul ca simbol de ceea ce acesta descrie
de fapt pentru vorbitor.
De asemenea, cuvntul poate avea i un coninut emoional deoarece
de el se leag anumite triri, sentimente, amintiri. Dac acest coninut
emoional este puternic, gradul de obiectivitate al asculttorului este redus.
Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompeten, vinovie,
nelciune, manipulare.
Cuvintele complicate sau cu neles necunoscut pentru asculttor l
ndeprteaz pe acesta de la ascultare, constituind o alt barier posibil n
ascultare.
Perturbaii fizice externe i interne. Cteva exemple de astfel de
perturbaii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile
vocii, maniera i aspectul celui care vorbete, timpul fiziologic nepotrivit.
25
Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, s ncercm s

formulm cteva reguli de baz care favorizeaz ascultarea eficace i
eficiena:
- n timpul procesului de ascultare demonstrai o atitudine de
interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal
(contactul privirii; ncuviinarea din cap, poziia adecvat a
corpului).
- Verificai acurateea interpretrii prin ntrebri adecvate scopului
acestora, innd cont de specificul fiecrui tip de ntrebare.
- ncurajai vorbitorul prin ntrebri menite s conduc la
dezvoltarea mesajului, urmate de momente de tcere pentru a-i
permite s rspund (exemplu: hmm, aceasta este foarte
interesant, explicai-mi v rog mai detaliat).
- Pentru verificarea nelegerii corecte a mesajului, solicitai
clarificri, sumarizai ideile i folosii n mod adecvat feedbackul.
- Artai (dac este cazul) c suntei contient de sentimentele
interlocutorului n legtur cu mesajul (ex. prei preocupat
de, nu suntei mulumit de..).
- Verbalizai ceea ce observai (exemplu: v referii foarte des
la. ai omis s).
- Descriei ce simii n legtur cu mesajul (exemplu: cnd m-ai
ntrerupt am rmas surprins deoarece, m-a deranjat cnd).
Folosii persoana nti pentru a reduce starea defensiv a
vorbitorului.
26
Acum s ncercm s identificm i cteva obiceiuri care afecteaz n

mod negativ procesul de ascultare:
- Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea s spun i terminarea
propoziiilor n locul lui.
- ntreruperea repetat i nejustificat a vorbitorului.
- Privirea n alt parte (pe fereastr, n tavan, la obiecte, la
mbrcmintea vorbitorului etc.) sau alte preocupri.
- Poziia necorespunztoare (excesiv de relaxat, aezarea lateral
fa de vorbitor etc.).
- Comportamente neverbale denotnd nerbdarea sau plictiseal
(ticuri nervoase, micri necontrolate, verificarea ceasului etc.)
sau monologul interior.
- Mimarea ateniei pe fondul unei detari totale.
- Luarea n considerare doar a faptelor coninute n mesaj i
neglijarea strii emoionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin
limbaje neverbale (nu v lsai ns distrai de la analiza logic a
faptelor!).
- Intervenii verbale necorelate sau doar tangeniale mesajului.
- Neacordarea de feedback legat de recepionarea mesajului.
Citirea. Pentru a citi eficace i eficient este necesar, printre altele, s
fii n msur s: facei distincia imediat i clar ntre fapt (o afirmaie
care poate fi dovedit) i opinie (un punct de vedere); interpretai n mod
adecvat relaiile semantice (deducerea nelesului corect al unui cuvnt
folosind contextul n care apare); recunoatei instinctiv ideile principale,
punctele majore sau scopul materialului scris; recunoatei detaliile (acele
27
fapte care susin ideea principal); recunoatei secvena evenimentelor

(ordinea n care evenimentele s-au produs); recunoatei relaiile cauzefect; identificai tehnicile de propagand folosite de vorbitor pentru a
manipula, cum sunt, de exemplu, ataarea de cuvinte peiorative sau
laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente
(exemplu: s ne imaginm c suntem n locul d-nului), introducerea
mrturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute n favoarea ideii
susinute, uzitarea ideii c toat lumea face la fel, deci i noi trebuie s
facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin
se spune c, se pare c.
Putem distinge mai multe tipuri de citire.
Citirea aprofundat. Este tipul de citire care implic nelegerea i
memorarea ideilor principale i a detaliilor semnificative pe o durat lung
sau scurt. Acest tip de citire necesit concentrarea asupra materialului i
parcurgerea fiecrui cuvnt. Un adult poate citi n aceast manier 225
275 cuvinte/minut i nelege aproximativ 70 80% din ce citete. Dac
materialul este scris ntr-un limbaj simplu i se folosesc i anumite tehnici
de citire rapid, se poate atinge ritmul de 350 800 cuvinte/minut.
Pentru mbuntirea performanelor n citirea aprofundat este util
ca, nainte de a ncepe cititul, s rsfoim sau s citim titlurile ntregului
material pentru a ne da seama despre ce este vorba, s tim la ce s ne
ateptm sau s obinem o privire de ansamblu asupra materialului. Dup
aceasta, ne putem concentra asupra citirii n cunotin de cauz.
Citirea de informare. Procesul de citire de informare const n
identificarea i citirea doar a informaiei importante (de interes), fr a citi
28
tot materialul. Ea poate asigura doar reinerea ideilor de interes i a

subiectului materialului; are avantajul c se pot atinge viteze de pn la
1500 cuvinte/minut. Citirea de informare ncepe prin citirea titlurilor, a
capetelor de text sau a celor de tabel, avnd ca rol identificarea ideilor
principale. ntr-un text sau paragraf sunt relevante pentru a gsi ideile
principale primele i ultimele propoziii sau mijlocul paragrafului. Stilul
scrierii, punctuaia i mai ales grafica unui text scris dup toate regulile
scrierii manageriale eficace i eficiente sunt extrem de utile pentru mrirea
vitezei unei astfel de citiri.
Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire i se adopt
atunci cnd cutm o informaie specific ce trebuie reinut pentru o
perioad scurt, pn la folosire. Se caracterizeaz prin folosirea indicelui
alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor.
Cititul eficace are la baz un proces complex de gndire care implic
trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne confer posibilitatea de a
ne aminti informaiile exact aa cum au fost prezentate n material;
deductiv, care implic i interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se
caracterizeaz prin faptul c informaia citit este nu numai neleas ci i
ntreesut cunotinelor posedate anterior, putnd fi astfel folosit n
mod creator pentru obinerea de idei noi, neconinute n informaia iniial.
Un sistem de prioriti de citire ar putea fi stabilit astfel:
- prioritatea 1 important i urgent;
- prioritatea 2 important, dar nu i urgent;
- prioritatea 3 urgent, dar neimportant;
- prioritatea 4 nici important, nici urgent.
29
Plecnd de la cunotinele prezentate mai sus i de implicaiile

acestora, vom prezenta n continuare cteva reguli de baz privind
perfecionarea abilitii de a citi eficace i eficient. Ne vom referi pe rnd
la activitile premergtoare cititului, din timpul citirii i de dup citire.
Premergtor citirii:
- Decidei asupra scopului pentru care citii: luare de decizii,
aciune, informare, simpl curiozitate, lrgire a cunotinelor etc.
Aceasta va stabili tipul i viteza de citire pe care o vei adopta.
- Controlai mediul n care vei citi, n aa fel nct s avei
asigurate condiiile pentru nivelul de concentrare necesar.
- Adoptai o atitudine adecvat citirii, considerai citirea ca o
investiie n timp.
n timpul citirii:
- Remarcai, dac este cazul, nume i date. Citii nti rapid pentru a
v da seama la ce se refer materialul dup care, dac este cazul,
reluai. Subliniai pe parcurs ideile care merit atenie ulterioar.
- Concentrai-v asupra a ceea ce citii; n mod normal nu putei s
cuplai aceast activitate cu alte activiti fr a pierde din
performan.
- Evitai citirea cu voce tare sau micarea buzelor n timpul citirii,
deoarece pierdei din vitez i din concentrare.
30
- Focalizai-v atenia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte

individuale.
- Evitai sau limitai ntreruperile n timpul citirii.
- Facei pauze pentru a v mprospta abilitatea de concentrare,
innd cont de faptul c limita de concentrare a unui adult este, n
general, de numai 40 de minute.
- Evitai revenirea pe parcursul citirii la propoziii sau paragrafe de
text.
Procesul de citire trebuie s aib loc numai nainte.
- Folosii trsturile grafice ale textului ca ghid de citire.
- Contientizai i ncercai s reducei filtrele perceptuale.
Dup ce procesul de citire s-a ncheiat:
- Angajai-v n activiti post-citire dup ce ai terminat: notai,
eventual pe marginea textului, datele sau informaiile importante,
notai rspunsul sau comentariul propriu, aciunea pe care
intenionai s o ntreprindei etc.
- Integrai materialul nou n cunotinele vechi. Aceasta conduce la
stabilirea de corelaii i la abilitatea de a folosi aceste informaii.
Eventual facei cteva notie n acest sens.
- Analizai modul n care materialul poate fi folosit n viitor, dac
acesta nu este utilizabil imediat.
Perturbaii. Am artat deja modul n care componena procesului de
comunicare, ascultare, este afectat de anumite perturbaii, interne i
externe asculttorului. Vom analiza n acest subcapitol perturbaiile care
31
pot s apar i n cadrul celorlalte componente ale procesului de

comunicare.
Cteva dintre cele mai frecvente perturbaii de natur extern care pot
interveni n procesul de comunicare sunt: mediul fizic n care are loc
comunicarea (de exemplu, o ncpere n care este frig, ntuneric sau
zgomot, este un mediu nepropice desfurrii comunicrii); distana prea
mare sau prea mic ntre comunicatori, care poate afecta comunicarea fie
prin aceea c cei doi se aud defectuos, fie c se stnjenesc reciproc s nu
depeasc spaiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag
atenia, de exemplu: interlocutorul este mbrcat sau parfumat foarte
strident, cineva se deplaseaz prin ncpere, ticurile interlocutorului; timpul
i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o
or trzie din noapte, cu cteva minute naintea ncheierii programului de
lucru sau naintea desfurrii unui eveniment important); ntreruperile
repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrri i ieiri din
ncpere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicrii i creeaz o
stare de stres; mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas: telefon cu
parazii, main de scris cu un caracter defect etc.; structura
organizaional prin intermediul sistemului de canale formale de
comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai nti
efului direct, care se va adresa apoi efului sau pn a se ajunge la factorul
de decizie final.
Perturbaiile externe sunt mult mai uor de identificat dect cele de
natur intern i, odat identificate, se poate aciona n vederea reducerii
lor.
32
Dintre perturbaiile de natur intern care pot interveni n procesul de

comunicare amintim cteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici,
limitele individuale, distorsiunea semantic .a.m.d.
Astfel, n timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade
de energie maxim i minim conform bioritmului. n perioadele cu
energie sczut capacitatea de a comunica este i ea redus. Epuizarea
fizic sau psihic poate afecta n mod negativ precizia comunicrii, la fel
ca i boala, auzul sau vzul deficitar i suferina fizic. n aceea i categorie
de perturbaii intr i factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn.
Un alt factor perturbator de natur fiziologic i psihologic poate fi starea
emoional.
n legtur cu distorsiunea semantic amintit c este o perturbaie
posibil n cadrul tuturor componentelor comunicrii orale i scrise. Ea se
poate datora diferenelor legate de nelesul pe care oamenii l acord
aceluiai cuvnt, acest neles cuprinznd denotaiile (sensul literar),
conotaiile (sens care include i judeci i reacii personale), eufemismele
(expresii care includ asociaii pozitive de sensuri i ndulcesc realitatea;
de exemplu, cuvntul atenie este un eufemism dac semnific mit) i
cuvinte ocante, cuvinte folosite n intenia de jignire (de exemplu,
cuvntul porc atunci cnd are semnificaie jignitoare legat de
comportamentul sau aspectul uman).
De asemenea, distorsiunea semantic se poate datora asociaiilor
emoionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite i
pentru cel care le recepioneaz (proverbul nu vorbi de funie n casa
33
spnzuratului ne avertizeaz n mod nelept n legtur cu efectul posibil

al coninutului emoional al cuvintelor).
Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului ntr-un context
neadecvat, care poate crea confuzie n comunicare (de exemplu, nasul
contabilului este o expresie de jargon puin cunoscut n afara categoriei
profesionale de contabil).
Distorsiunea perceptual, alt perturbare, este foarte subtil i de
multe ori nu ne dm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de
distorsiuni pot s apar din motive legate de diferenele de atitudini,
convingeri, sistem de valori, experiene de via etc. Acestea ne fac s
avem anumite sensibiliti, idei preconcepute, prejudeci, temeri i
preferine. Fiecare avem un cadru de referin individual generat de
modul n care vedem lumea, cadru n care vom emite, recepiona i
interpreta mesajele. Diferenele de statul social sau de poziie ierarhic pot
afecta recepionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate s
supraaprecieze importana comunicrii cu eful i s o subaprecieze pe
aceea cu colegul). La fel, diferenele de ras, religie, partid pot crea
sensibiliti care s altereze comunicarea.
Diferenele de stil de comunicare nsumeaz o varietate larg de
bariere generate de diferenele de stil de conducere, stil de participare la
comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferene pot
interfera, cu recepionarea corect a mesajului.
Formularea defectuoas a mesajului se poate ntmpla, de exemplu,
dac nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu
34
ne-a fost clar nici nou ce am vrut s spunem sau nu tiam la ce reacie s
ne ateptm din partea interlocutorului).
Se mai poate ntmpla dac nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau
distorsionm adevrul, creznd c este spre interesul nostru s procedm
aa; aceasta induce n eroare pe primitorul mesajului, constituind o
perturbaie precis. n aceste situaii, chiar dac are loc comunicarea, ea
este fr rost i, cu siguran, mai devreme sau mai trziu va conduce la
pierderea credibilitii.
Feedback-ul este mesajul care se transmite n legtur cu
interaciunea dintre comunicatori. A rspunde cuiva ct este ceasul nu este
un feedback, ci mesaj de transmitere de informaie. Furnizarea sau primirea
feedback-ului este un proces activ care ndeplinete numeroase roluri i se
practic n diferite scopuri.
Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar s realizeze scopul
propus, ci el trebuie s pstreze relaia cu interlocutorul intact, deschis,
nedefensiv. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru descrcarea
nervilor.
Pentru ca feedback-ul s fie eficace el trebuie s aib anumite
caracteristici. Feedback-ul trebuie s fie descriptiv nu evaluativ; s nu fac
referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple clare
i concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu coninut emoional
negativ, genereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare.
Dac feedback-ul are ca scopuri evaluarea performanelor, acesta
trebuie s fie foarte concret. De la bun nceput trebuie descris obiectiv
comportarea la care se refer feedback-ul.
35
Feedback-ul trebuie s fie direct, nu prin ricoeu, clar i specific. Cu

ct acesta, provine direct de la surs, este exprimat mai specific, cu att el
este mai util. Feedback-ul trebuie s includ att descrierea comportrii n
discuie, ct i impactul i consecinele posibile ale acesteia supra grupului,
asupra altora, asupra muncii i organizaiei.
Feedback-ul trebuie s fie furnizat la momentul potrivit: ct mai
aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi ct mai
specific), dar nu ntr-un moment n care primitorul nu este n msur s-l
perceap corect. Trebuie avut n vedere c prezena martorilor poate
influena reacia la feedback, eficacitatea feedback-ului pozitiv crete, iar a
celui negativ scade.
Utilitatea feedback-ului este maxim dac acesta este solicitat sau cel
puin parial dorit de ctre destinatar.
Feedback-ul trebuie s ia n considerare nevoile celor doi
comunicatori i s fie exprimat n termeni relevani pentru nevoile
primitorului feedback-ului.
Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie s fie utilizabil. Pentru a fi
utilizabil trebuie s se refere la ceva ce st n puterea primitorului de a face
sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca ras, sex, vrst, form fizic,
experiene anterioare, ocazii pierdute n legtur cu care primitorul nu
poate schimba nimic, nu trebuie s constituie subiect de feedback.
Feedback-ul trebuie s includ adevratele dumneavoastr sentimente
referitoare la comportamentul n discuie. Distorsionarea sau ascunderea
acestora, incursiunile n motivaii sau intenii posibile ale comportrii
incriminate sunt neproductive.
36
1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor

Interpretarea mesajelor se refer la procesul de atribuire de nelesuri
i semnificaie unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie s fac aceast
interpretare pe baza raionamentului logic, care implic analiza i sinteza
tuturor elementelor mesajului sau n legtur cu mesajul: elemente de
limbaj verbal (cuvinte, propoziii, fraze, paragrafe etc.), paralimbaj
(caracteristici ale vocii, parametri vocali, separatori vocali etc.), limbajele
neverbale (gesturi, mimic, postur, micare etc.) i a semnelor i
simbolurilor (spaiale, temporale, grafice, culoare etc.). n legtur cu
mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structur, format i stil,
care confer un anumit ton i impact mesajului.
Analiza i sinteza. n contextul comunicrii, analiza se refer la
identificarea corect a elementelor mesajului care a fost emis; acestea vor
constitui ingredientele pentru interpretare. Analiza unui mesaj (ntregul)
necesit deci identificarea i interpretarea elementelor care in de limbajele,
simbolurile i semnele folosite n redarea mesajului.
Sinteza se refer la combinarea nelesurilor tuturor acestor
elemente, adeseori confuze sau contradictorii, ntr-o anumit form sau un
anumit sens, o anumit imagine care posed semnificaie mesajul
recepionat.
Analiza i sinteza sunt procese complementare care permit
interpretarea mesajului prin intermediul unor procese de gndire numite
raionamente logice.
37
Interpretarea corect a mesajului se bazeaz pe deprinderile

managerului de a analiza i sintetiza informaiile legate de mesaj pentru a
determina sensul corect al acestuia. Odat nsuite aceste deprinderi,
interpretarea devine o abilitate a managerului fr de care nici un proces de
comunicare nu se poate desfura eficace i eficient.
Comunicm neverbal chiar prin simpla prezent (cum artm) sau
prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau le aranjm). Comunicm
astfel fr s vrem i fr s ne dm seama. Este practic imposibil s
blocm comunicarea neverbal, aa cum putem face cu cea verbal.
Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal: comunicarea
neverbal denumit senzorial, deoarece se bazeaz pe ceea ce
recepionm prin intermediul simurilor vzului, auzului, mirosului, tactil
i gustativ; comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans, imagine
etc.), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistic
i comunic diferite emoii artistice; comunicarea neverbal bazat pe
folosirea semnelor (steaguri, insigne, uniform etc.) i a simbolurilor
specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.)
sau statut social (gradele de ofieri, decoraiile, titulatura etc.).
Comunicarea prin expresia feei include mimica, ncruntarea,
ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul
(prin caracteristici i momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea
privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.).
n legtur cu mimica, tim c fiecare parte a feei noastre comunic:
fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele
ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere;
38
nri lrgite mnie, buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor

informaii.
Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam
larg de stri, de la plcere, bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen
(zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar i ca ambiguitate).
Se spune c ochii sunt oglinda sufletului. Modul n care privim i
suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,
ncredere i prietenie.
Micarea corpului comunic prin gesturi, poziia corpului i prin
modul de micare a corpului.
Strngerea pumnilor denot ostilitate i mnie sau, depinznd de
context, solidaritate, stres; braele deschise sinceritate, acceptare; mn la
gur surpriza i acoperirea gurii cu mna ascunderea a ceva,
nervozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma
(degetele) pe obraz, dimpotriv, denot interes extrem. Minile inute la
spate pot s exprime superioritate sau ncredere, autocontrol.
Urmrirea posturii corpului ne d informaii i despre atitudine,
emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc.
O persoan dominant tinde s in capul n sus, iar cea supus n jos.
n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de
interlocutor, dar, uneori, i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat
pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere
excesiv i apare la cei care consider c au statut superior interlocutorului.
Micrile laterale ale corpului sunt n special vizibile la darea minii;
dac managerul i mic braele n lturi, n micare circular i are
39
tendina de a efectua micri predominant pe lateral, este un bun

comunicator, el poate s fie foarte bun n funcii care presupun n mod
deosebit un anume sim al direcionrii n aciune.
Micrile fa-spate caracterizeaz pe omul de aciune. Managerul
care face acest fel de micri i extinde minile direct n fa cnd d
mna, iar cnd vorbete se nclin n fa.
Micrile verticale n timp ce d mna, persoana se va desfura pe
vertical, iar la aezarea pe scaun se va aduna i va ine braele n jos.
Acest individ are putere de convingere i este util n organizaiile cu moral
sczut.
Exist anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului,
aspectul exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizic: ectomorf
(fragil, subire i nalt), endomorf (gras, rotund, scurt) i mezomorf
(musculos, atletic). Datorit condiionrilor sociale am nvat ce s ne
ateptm de la oamenii aparinnd diferitelor categorii. Astfel, tindem
s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi, tensionai,
nervoi, mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind demodai,
mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere,
prietenoi, dependeni de alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind
ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini de ncredere
n sine, venic nvingtori.
Edward Hall a pus prin lucrrile sale bazele teoriei limbajului
spaiului i a unei tiine numit proxemica. Proxemica este studiul
modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana
dintre ei n interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri,
40
orae. Dup Hall, elementele principale ale limbajului spaiului sunt

orientarea relativ, distana fa de interlocutor, spaiul personal ales ntr-o
ncpere.
Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de cinci
dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere-deprtare,
nuntru-n afar.
Relaiile spaiale influeneaz calitatea i cantitatea comunicrii prin
aceea c prea mult sau prea puin spaiu poate inhiba scurgerea liber a
informaiei. Fiecare dintre noi avem preferine n legtur cu distana fa
de cel sau cei cu care comunicm, n funcie de relaia cu acetia i de
contextul comunicrii. Astfel, ne autodefinim spaiul intim, spaiul
personal, spaiul social i spaiul public.
Culoarea, dincolo de percepia i trirea ei afectiv, este o oglind a
personalitii noastre i deci influeneaz comunicarea. Dup psihologul
romn Fl. tefnescu - Goang, culorile regleaz din exterior
metabolismul, n sensul c: albastrul nchis al cerului noaptea este culoarea
linitii, a pasivitii, iar galbenul strlucitor al luminii zilei este culoarea
speranei i a activitii.
Gndirea creatoare are loc n mod optim ntr-o camer cu mult rou,
iar cea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile
strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii,
iar cele pale de timizi, introvertii.
Culoarea afecteaz comunicarea i sub urmtorul aspect: culorile
calde (galben, portocaliu, rou) stimuleaz comunicarea, n timp de culorile
41
reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea; monotonia, precum i

varietatea excesiv de culorilor, inhib i distrag pe comunicatori.
n legtur cu limbajul timpului precizm c cronemica este tiina
care se ocup cu studiul limbajului timpului. Modul n care putem
comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa
timpului i timpul ca simbol.
A veni mai trziu sau mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi
punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii n societatea noastr:
comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv,
percepia statului, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i
insulta.
Timpul ca simbol ine de anumita obinuin, cum este ritmul (de
exemplu: mncm de trei ori pe zi i la anumite ore). Similar, anotimpurile
impun anumite activiti i un anume fel de via clar situate n timp.
Limbajul paraverbal este o noiune folosit uzual n comunicare.
Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul
paraverbal este foarte important n comunicarea de influenare, de
convingere i suportiv. Poate aduga bogie comunicrii, dar i mult
confuzie.
Paralingvistica (tiina vocii umane) are n vedere n contextul
comunicrii urmtoarele aspecte: calitile vocii (domeniu de frecvene,
controlul micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritmul, rezonana vocii i
viteza de vorbire); caracteristicile vocale (rs, plns, optit, oftat);
parametrii vocali (intensitatea, nlimea i extensia vocii); separatorii
vocali (i, , mm, aa), pauzele etc.
42
Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte etc. sunt erori

de paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate.
Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbal, avnd n acelai timp i rol regulator i de control al
acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua
conversaia,
aprobarea/dezaprobarea,
ncurajarea
interlocutorului
vorbeasc etc.).
Mesajul verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este
cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. De
exemplu, constatm adeseori c, dei interlocutorul susine c spune
adevrul, noi simim c minte. Care este acest al aselea sim care
recepioneaz informaia neexprimat verbal de emitent?
Se consider c femeile ar avea acest al aselea sim mai bine
dezvoltat dect brbaii (intuiie feminin?). O explicaie posibil a
acestui fapt ar fi aceea c femeile sunt mult mai abile n a interpreta
limbajele neverbale, avnd n genetica lor experiena creterii copiilor care,
n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje neverbale. O alt
explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru
compensarea lipsei lor de for fizic.
1.4. Deprinderi de redare a mesajelor

Redarea oral. Comunicarea fa n fa cu o persoan
(comunicarea interpersonal) are marele avantaj c este direct i c
permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i neverbale de comunicare.
43
De asemenea, poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe

parcurs, pe baza feedback-ului verbal i neverbal.
Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a
performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte,
de negociere etc.
Comunicarea n afaceri n grup are funciuni caracteristice cum sunt:
ajut la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi i
completarea a ceea ce tiu membrii ca aparinnd grupului, sprijin
procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru
dezvoltarea membrilor grupului i pentru apariia de lideri i pentru
implementarea schimbrii.
O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui
auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a
organizaiei (n comunicarea extern) sau are loc n diferite situaii de lucru
n grup (raportare, informare, prezentare etc.).
Barierele complexe majore specifice comunicrii orale n faa
grupului sunt generate de urmtoarele aspecte: lipsa deprinderilor de
comunicare; mediul n care se desfoar comunicarea este uneori
impropriu din punct de vedere fizic (spaiul, aranjarea mobilierului,
zgomot, lumin, temperatur); actele de comunicare nu au clar definite
obiectivele i sunt prost organizate, au loc la voia ntmplrii sau n
condiii critic uneori managerul descurajeaz creativitatea i gndirea
liber sau i folosete puterile n mod neproductiv.
Cteva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent n
legtur cu prezentrile, att interne ct i externe, sunt: prezentrile sunt
44
plictisitoare (prezentatorul ar trebui s foloseasc tehnici de meninere a

ateniei
interesului);
prezentrile
sunt
confuze
(este
sarcina
prezentatorului de a organiza informaia astfel ca auditoriul s o poat

urm i nelege); prezentrile sunt prea lungi (depinde i de modul de
prezentare, dar concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat
pozitiv); prezentrile sunt neconvingtoare (orice prezentare trebuie s
conving c informaia prezentat este important, c argumentele sunt
corecte i c adresarea la problemele de baz este corespunztoare); stilul
de prezentare a informaiilor este deficitar (la fel cum forma i coninutul
sunt intercorelate i informaia i stilul sunt intercorelate).
Folosirea n mod eficace a mijloacelor vizuale este o alt problem
creia managerul sau responsabilul cu relaiile publice trebuie s i acorde
atenie. Auditoriul este n msur s prelucreze informaia mult mai repede
dect vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au n acest context
rolul de a umple n mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de
diferena dintre viteza de vorbire i cea de recepionare.
Mijloacele vizuale au i rolul de a crete puterea de reinere a
auditoriului. Ele pot conine structurarea prezentrii, sumarizarea unor idei,
argumente, informaii sau date grafice suplimentare. n cadrul acestora se
va evita, pe ct posibil, folosirea de cuvinte multe i se vor folosi doar
cuvintele i propoziiile cheie.
Distribuirea de materiale auditoriului are avantajul c se pot lua
notie pe marginea acestora, iar informaiile coninute n aceste materiale
pot fi studiate i ulterior prezentrii; citirea lor n timpul prezentrii ar
putea ns distrage auditoriul de la ceea ce spune vorbitorul.
45
Ca form de comunicare managerial oral briefingul este o

prezentare mai scurt (5 15 minute), n general cu scop de sumarizare sau
prezentare selectiv a unor informaii sau cu scop de informare la zi
privind activitile de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau
proceduri. Briefingul are loc n cadrul unor ntlniri de lucru, edine sau
conferine. Este o scurt prezentare de informare care poate fi impus de
apariia unei schimbri, a unui element nou ntr-o problem, proiect sau
afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a mprti n
comun, ntre persoane cu interese comune, informaii noi.
Scopul briefingului este i acela de a schimba, pe baza unor
informaii noi, modul vechi de nelegere a unei probleme sau perspectiva
din care aceasta este perceput. Mai mult, briefingul poate urmri ca prin
informarea auditoriului s-i conving pe acetia s accepte interpretarea pe
care vorbitorul o d informaiilor.
Comunicarea n afaceri prin telefon necesit o precauie mai mare
att n ceea ce privete precizia comunicrii ct i latura ei suportiv. Spre
deosebire de comunicarea fa n fa, care este bogat n mesaje neverbale,
comunicarea prin telefon beneficiaz de paralimbaj, care devine n acest
caz extrem de important i plin de informaii.
Relaiile de comunicare ale managementului organizaiei cu massmedia pot mbrca forme diferite cum sunt, de exemplu: interviurile
exclusive i spontane, comunicatele de pres, conferinele de pres.
Organizaia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media
n sensul proiectrii unei imagini pozitive i a evitrii crizelor n
interaciunea cu cei care au interese corelate cu cele ale organizaiei.
46
Tcerea sau evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea

credibilitii n faa clienilor, furnizorilor, acionarilor i comunitii.
Trebuie subliniat c existe numeroase diferene n modul de a
comunica n mediul internaional, diferene ce i au originea n specificul
fiecrei culturi i ne este imposibil s le amintim aici pe toate.
Exist o corelare i o dependen reciproc ntre cultur i
comunicare. n acest sens se poate vorbi de comunicare intercultural.
Redarea n scris. Comunicarea n afaceri eficient i eficace n scris
ridic unele probleme specifice, legate de faptul c are n cea mai mare
parte un caracter formal, nu beneficiaz de avantajele feedback-ului
imediat, este o comunicare ce rmne nregistrat i poate ajunge la
destinatari neintenionai de emitent.
Mesajul scris trebuie s fie uor de citit. Pentru aceasta acordai
atenie urmtoarelor aspecte:
- Limbajul i formularea mesajului trebuie s respecte nivelul
cititorului din punctul de vedere al profesiunii i ca grad de
familiaritate cu subiectul; limbajul trebuie s fie simplu i
nepretenios; folosii jargonul profesional numai dac cititorul
lucreaz n acelai domeniu ca i dumneavoastr;
- Construcia propoziiilor (lungime, sintax) trebuie s sprijine
mesajul n ceea ce privete gradul de complexitate i de
abstractizare a materialului, nu s-l complice; n parole
complicate; reducei lungimea propoziiilor i folosii diateza
activ (folosind ordinea subiect verb obiect).
47
- Divizai pagina n paragrafe, fiecare dintre ele coninnd o singur

idee. Plasai propoziia subiect la nceputul paragrafului.
Paragrafele s nu fie mai lungi de 5 6 propoziii.
- Asigurai ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezena
unui schelet logic al textului i al fiecrui paragraf: anunai
cititorul de la nceput, foarte pe scurt, despre ce este vorba n text
i ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul s poat urmri exact
acele elemente pe care vrem s le comunicm; asigurai tranziia
clar ntre paragrafe, astfel ca nlnuirea de idei s fie evident.
Mesajul scris trebuie s fie corect. Aspectele crora trebuie s le
acordai atenie pentru a realiza acest deziderat sunt:
- Mecanica textului (punctuaia i gramatica ) trebuie s fie corect;
o greeal de ortografie vorbete despre nivelul de educaie al
celui care scrie.
- Folosirea formatului adecvat al textului; se refer la felul n care
arat pagina scris i dac respect sau nu anumite reguli sau
standarde.
- Asigurarea coerenei textului: prile de propoziie plasate de aa
manier nct s genereze sensul dorit.
Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere. ntr-o
organizaie, comunicarea managerial intern mbrac forme specifice
depinznd de direcia ierarhic n care este ndreptat. Acestea trebuie s
respecte anumite reguli care depind i ele de direcia comunicrii, adic de
poziia ierarhic relativ dintre emitent i destinatar.
48
n cazul comunicrii de jos n sus, acordai atenie urmtoarelor

aspecte:
- Tactul contientizarea poziiei ierarhice relative i adoptarea
tonului potrivit n ceea ce privete politeea, argumentaia, tonul.
Cum s scrii directorului c nu are dreptate sau c greete? De
obicei chestiunile delicate trebuie cel puin iniiate printr-o
comunicare oral, nu n scris.
- Nivelul de detaliu nevoia de a furniza suficiente detalii pentru
acoperirea subiectului i justificarea concluziilor, dar nu prea
multe pentru a nu consuma inutil timpul efului. Prezentarea de
detalii neprelucrate demonstreaz lipsa de profesionalism.
- Exprimarea de opinii s fie foarte clar unde se termin faptele i
unde ncep opiniile; n general, eful prefer s trag propriile
concluzii. Opiniile trebuie s rezulte din cercetare i fapte, nu s
fie doar afirmate; fii precaui cu recomandrile pe care le facei
dac acestea nu v-au fost solicitate.
- Atitudinea adoptat atitudinile de servilism, de team n faa
puterii, de aprare sau pur i simplu, de fric pot produce un ton
de nesiguran sau de exagerare; n ambele cazuri eficacitatea
mesajului este periclitat.
n comunicarea de sus n jos, v sugerm s inei seama de
urmtoarele aspecte:
- Diplomaie sporit n interaciunea cu subalternul; arogana,
intimidarea, impoliteea sau referirile la persoan tind s reduc
eficacitatea comunicri. Multe dintre conflictele n relaiile din
49
organizaie provin din nerespectarea acestei cerine. Managerul

reprezint o poziie i organizaia nu se reprezint doar pe sine.
- Claritatea scopului mesajul, trebuie s exprime clar ce se dorete
i ce se ateapt ca rezultat al comunicrii; de asemenea, mesajul
trebuie s conin toate elementele explicative de care
subordonatul are nevoie. Pentru a realiza acestea managerul nsui
trebuie s tie clar, de la bun nceput, ce dorete de la subordonat.
- Asigurarea motivrii o dispoziie trebuie explicat i n acelai
timp trebuiesc scoase n eviden avantajele (reale) ce rezult
pentru subaltern din implementarea ei. Atenie, este vorba de
motivare nu de ameninare.
Stilurile de scriere managerial pot fi grupate n stiluri: activ/pasiv,
personal/impersonal i colorat/incolor.
Stilul activ este utilizat n situaii n care managerul care scrie are
puterea ierarhic superioar destinatarului i cere ca acesta s fac ceva (sub
forma dispoziiilor); de asemenea este curent folosit n cazurile n care se
transmite subordonailor un refuz.
Stilul pasiv este fr vigoare i, de aceea, este indicat n situaiile
negative sau n situaia n care cel care scrie este ntr-o poziie ierarhic
inferioar celui care citete. n aceste situaii evitai imperativele, nu lsai
impresia c dai dispoziii.
Stilul personal are tonul unei conversaii calde, apropiate.
Stilul impersonal, avnd un ton distant i de neimplicare, este utilizat
n situaiile n care se transmit informaii de ordin general sau n mesajele
negative.
50
Stilul colorat poate crete mult impactul unui mesaj, dar, folosit n
situaia i circumstane nepotrivite, poate lsa impresia de caraghios sau
incompetent. Este uneori folosit n transmiterea de veti bune sau n
scopuri de convingere, avnd un ton vioi i optimist
Stilul incolor se adopt adeseori n scrierea curent de afaceri i n
scrierea unde nu apar probleme delicate. Se combin n general cu stilul
pasiv i/sau impersonal.
CAPITOLUL
2
TEHNICI I STRATEGII DE
COMUNICARE
2.1. Tehnici de comunicare i practica analizei tranzacionale

n cutarea soluiilor i a cuplului ++, o persoan:
1. ascult;
2. pune ntrebri:
a)
deschise pentru a obine maximum de informaii, preri,

puncte de vedere etc.;
b) nchise pentru a obine un acord, o precizare sau o poziie

clar definit a interlocutorului;
c)
neutre pentru a nu influena sensul sau coninutul rspunsului

formulat de ctre interlocutor.
51
Dar numai ntrebrile nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul

poate da rspunsuri nesatisfctoare (sau pe alturi), care:
- nu ne permite s avansm n subiectul abordat;
- nu exprim, cu claritate, gndirea acestuia;
- ascund incertitudini, preocupri, probleme cu care se
confrunt;
- reprezint comportamente de eschivare i/sau nencredere etc.
n aceste condiii, persoana O.K. va fi interesat s i relanseze
interlocutorul pentru a afla i a ti mai mult, fr s l blocheze i/sau
influeneze prea mult, determinndu-l s neleag c obiectivul este de a
rezolva problema aprut n maniera cea mai favorabil i eficient pentru
ambele pri.
Persoana O.K. dispune, n contextul dat, de mai multe mijloace
eseniale, care constituie relansri de dialoguri, cum sunt:
a) relansrile pasive:
scurte precizri viznd mai buna i rapida nelegere;
propoziiile i/sau frazele neutre;
momentele de tcere expresiv etc.
b) relansrile active:
- rezumatul sau reformularea;
- reexprimarea sentimentelor etc.
Cele cteva considerente expuse conduc la concluzia c a asculta i a
formula ntrebri reprezint tot attea aspecte ce se impun a fi detaliate, n
scopul de a le stpni i utiliza eficient. n dificila ncercare de a inversa
rolurile jucate de diferiii actori ai A.T.
52
2.2. Ascultarea
A-i asculta interlocutorul poate prea un lucru simplu. Dar, nsi, a
comunica nseamn a ti s asculi.
A asculta presupune, n primul rnd s taci. Aceasta poate s ni se
par att de evident, nct uitm de cte ori, ntr-o discuie, dou persoane
vorbesc n acelai timp. Sau. De cte ori una dintre ele este tiat,
ntrerupt n irul ideilor sale i chiarccontrat prin concluzii pripite
i/sau argumente agresive.
Dar a asculta nu nseamn numai a tace, chiar i de cte ori constati
c interlocutorul nu a auzit un singur cuvnt de la dumneavoastr. De cte
ori nu ni s-a ntmplat s fim cu gndurile (capul) n alt parte. Sau s ne
gndim la rspunsul pe care trebuie s-l dm? ntr-un cuvnt, s nu
ascultm?
Deci, ascultarea eficace nu este o simpl ascultare pasiv, n maniera
unui nregistrator c, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia este
analizat, imediat, tot ce a supus interlocutorul, se fac conexiunile necesare
i se constat ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde
concluziile de rigoare. Concomitent, se raliaz cele spuse la preocuprile
interlocutorului i la viziunea sa despre problematica supus discuiei.
Experiena demonstreaz c dac ascultarea este tehnica de
comunicare cea mai evident i cea mai eficace, n mod egal ea este i cea
mai deficitar utilizat. Iar o ascultare necorespunztoare constituie,
adeseori, baza nenelegerilor i chiar a conflictelor inter-personale.
53
Ascultarea joac un rol extrem de important n comunicare sau n

schimbul de informaii, de unde i faptul c ea constituie unul dintre
mijloacele cele mai eficace pentru buna funcionare a A.
A, dup cum s-a mai artat, nregistreaz i trateaz att informaii
externe (din mediul ambiant), ct i interne (de la P sau C) fig. 1.
n consecin, ascultarea va fi, n primul rnd, instrumentul su de
aciune, capabil s i permit obinerea informaiilor necesare att propriei
funcionri, ct i celei n raport de strile P i C, pentru a stpn i
gestiona mai eficient:
- conflictele externe (ntre individul vizat i mediul ambiant, sau
ntre componentele acestuia);
- conflictele interne (alegeri personale, conflicte de interese,
probleme efective i/sau emoionale).
Exemple:
informaii
A
externe,
din mediul
ambiant
externe,
din mediul ambiant
informaii
interne
din celelalte stri
de spirit
Exemple:
- este foarte cald;
- el este foarte nervos;
- mi lipsesc informaii;
- sunt n ntrziere cu lucrarea X;
Exemple:
- sunt ngrijorat;
- trebuie s fiu la timp la
ntlnirea de afaceri;
- sunt responsabil de ceea ce se
ntmpl;
- sunt n ntrziere cu lucrarea
X;
54 externe,
din mediul ambiant
Fig. 2.1. nregistrarea i tratarea informaiilor de ctre A.

Menionm, de asemenea, faptul c ascultarea eficace nu este numai
un mijloc de culegere i/sau schimb de informaii pentru soluionarea
problemelor, ci i unul pe termen lung de stabilire a relaiei i
climatului satisfctor ntre indivizi i/sau grupuri.
n ultim instan, ascultarea real i total (aa cum mai este
denumit ascultarea eficace) constituie una dintre cele mai bune maniere
pentru a-l determina pe interlocutor s simt c este O.K.; cu ct l vom
asculta cu mai mult atenie, cu att acesta se va simi, necondiionat,
acceptat ca partener valabil la discuie. De la i prin privirea pe care i-o
adresm, va constata c l ascultm i c i acordm o maxim atenie.
Aceasta nu nseamn, ns, c trebuie abandonat gndirea, opinia i
punctul de vedere personale pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului.
Ascultnd, n vederea obinerii maximului de informaii pentru A, vom
putea ajunge n stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptrii
unei decizii n deplin cunotin de cauz.
n cazul contrar, o ascultare ineficace l va determina pe interlocutor
s ne priveasc n ochi i s sesizeze imediat c nu este O.K.,
concluzionnd lucruri dintre cele mai demotivante: nu, i se acord nici o
atenie, i se iau n derdere opiniile i dorinele, este mult prea mic
55
pentru universul nostru etc. Rezultatul, n termeni de relaii (roluri) sau

climat, va fi mai curnd negativ i va genera serioase dificulti pentru
atingerea obiectivelor comune ale afacerii, prin transpunerea n rolul ++.
Concret, ne putem acorda dreptul de a ne exprima dorinele n
raport de modul de a asculta al interlocutorilor, solicitnd acestora s ne
asculte, dup cum putem, la fel de bine, s refuzm rmnerea ntr-o
situaie n care nu suntem ascultai. Spre exemplu:
- Suntei sigur c nu vom fi deranjai n urmtoarele 10-15
minute, pentru a discuta o problem foarte important?
- Am senzaia c suntei mult prea preocupat pentru a m
asculta, ntr-adevr, aa c prefer s amnm discuia pentru
alt dat, cnd vei fi mai disponibil.
n cazul invers, cnd ni s-a cerut s ascultm, este necesar adoptarea
mijloacelor pentru a nu fi ntrerupi, solicitnd, spre exemplu, altor
persoane din anturaj (evident, cu excepia interlocutorului) s nu fim
deranjai. Sau, n alt ipostaz, putem limita durata ntrevederii, mai ales
dac simim c interlocutorul are tendina s ne invadeze i s ne
consume timpul n mod inutil (spre exemplu: V pot acorda 10-15 minute,
apreciai c sunt suficiente?). Iar aceast situaie va fi mult mai puin
jenant dect cea n care l vom lsa s vorbeasc la nesfrit,
neascultndu-l!
Alturi de (i mpreun cu) stimulentele condiionale negative,
ascultarea ineficace este un semn i un mijloc de devalorizare a
interlocutorului, a opiniilor i soluiilor propuse de acesta vis-a-vis de
unele probleme ale afacerii. Mai mult, n termeni de climat, de relaii
56
inter-umane i de eficacitate obiectiv, devalorizarea se dovedete, la orice

nivel, total nefast.
2.3. ntrebrile
n general, punem ntrebri pentru a obine rspunsuri referitoare la
ceea ce un individ tie, gndete i simte despre o afacere. i, dei aceasta
poate prea banal i arhicunoscut, punnd ntrebri, vom putea obine
feedback-ul interlocutorului nostru (ntrebare + rspuns = feedback).
De asemenea, prin ntrebri ne putem completa informaiile despre
interlocutor, informaii care constituie, deja, obiectul unei prime preri
format n urma ascultrii acestuia i care, n acelai timp, vor stimula A
din noi.
Dac, dimpotriv, nu vom pune niciodat ntrebri interlocutorului,
vom putea avea, eventual, ansa obinerii unui feedback, dar numai prin
jocul hazardului. Oricum, propriul nostru A va fi mult mai puin
informat.
Cu toate c a pune ntrebri este foarte important, dac nu vom reui
s stpnim o bun tehnic n domeniu, riscm s crem interlocutorului
senzaia c procedm la un interogatoriu (de o factur special, deosebit!)
sau, dimpotriv, c suntem total dezinteresai de persoana sa.
57
A stpni tehnica punerii ntrebrilor, nseamn a pune acel tip de

ntrebri pentru care urmrim obinerea unui anumit tip de rspuns. n acest
sens, n cele ce urmeaz, vom detalia tipurile de ntrebri: deschise,
nchise, orientate i neutre.
a) ntrebri deschise
O ntrebare deschis nu d interlocutorului o idee precis asupra
formei pe care va trebui s o aib rspunsul su.
Spre exemplu:
- Ce vei face luna viitoare?;
- Ce prere avei despre propunerea pe care am s v-o
formulez?
Rezult, deci, c ntrebarea deschis d interlocutorului ntreaga
libertate pentru a-i formula rspunsul. n acest mod, ea permite obinerea
de informaii i preri mai complete i mai nuanate; i, ndeosebi, permite
explorarea sentimentelor n legtur cu afacerea sau aciunea propus.
Spre exemplu:
- Ce prere avei despre aceast manier de a soluiona
afacerea?
- Care este prerea dumneavoastr n legtur cu concurentul
X?
58
Acest gen de ntrebri va aduce un plus de informaii noi A, ceea ce

i va fi util nct din debutul discuiei, atunci cnd dorete s aib o
imagine de ansamblu asupra situaiei conjuncturale.
b) ntrebri nchise
ntrebrile nchise oblig interlocutorul s formuleze un rspuns
explicit n legtur cu o anumit problem; practic, l determin s
rspund prin da sau nu.
Spre exemplu:
- Suntei de acord cu propunerea fcut?
- Vrei s stabilim urmtoarea ntlnire pentru joi, la orele
19,30?
Tot o ntrebare de tip nchis este i cea de forma: Acceptai prima
sau a doua soluie pe care v-am propus-o?.
n general, ntrebrile nchise nu permit obinerea mai multor
informaii i/sau explicaii, nefiind relevatoare asupra modului de a gndi,
n profunzime, al interlocutorului. n schimb, ele l determin s adopte o
poziie i, uneori, s i clarifice modul de a gndi.
n opoziie cu cele deschise, ntrebrile nchise sunt, deci, centrate
asupra unui obiectiv i/sau a deciziei de adoptat.
Principalul lor dezavantaj l constituie faptul c pot fi interpretate de
ctre interlocutor ca manipulatoare. n consecin, utilizarea lor este
recomandat a fi fcut cu pruden.
c) ntrebri orientate
59
O asemenea ntrebare implic sau sugereaz interlocutorului

rspunsul. Acesta, ns, corespunde destul de rar spontaneitii sau opiniei
personale a interlocutorului.
Cum poate fi identificat o ntrebare orientat? Iat un potenial
mijloc, n situaia n care intuii care va fi rspunsul dat de interlocutorul
dumneavoastr, nainte ca acesta s l formuleze: ntrebarea orientat.
Spre exemplu:
- Nu credei c ...?;
- Nu am putea s ...?
- Nu ai dori s ...?
Dup cum se poate sesiza, n cazul n care o ntrebare d indicii
asupra sentimentului sau opiniei persoanei ce o formuleaz, ea are un
evident caracter orientativ, influennd interlocutorul i, din acest
considerent, nepermind explorarea i identificarea sentimentelor i
punctelor sale reale de vedere.
ntrebrile orientate confer un nalt grad de dominare i manipulare
a interlocutorului, mai ales atunci cnd sunt formulate, de cadre
manageriale, unor subordonai. Spre exemplu, o persoan important i cu
putere de decizie n domeniul finanelor, poate formula, unei alte persoane
cu putere de decizie n sub-domeniul fiscal, urmtoarea ntrebare: Nu
apreciat c societile comerciale mici i mijlocii, cu capital privat, ar
merita un control fiscal mai strict?. Fa de inteniile celui care a formulat
aceast ntrebare, rspunsul va fi, aproape sigur, validat. De fapt, ntrebarea
nu a servit la mare lucru, ea fiind pus doar din complezen. i cte alte
asemenea exemple nu mai pot fi date!...
60
Din considerente expuse, rezult c, n general, nu este recomandabil

ca A s recurg la ntrebri orientate, ntruct nu va putea obine informaii
suplimentare ci, practic, i va putea confirma propriul su punct de vedere.
Apelarea la acest gen de ntrebri este, ns, recomandabil n
raporturile P C, atunci cnd P urmrete influenarea C, oferindu-i un
sentiment de siguran i stpnire de sine.
ntrebrile orientate au, deci, un rol important n conflictele interpersonale , dar sunt oportune i n situaiile de joc, n manipulrile
contiente sau incontiente.
d) ntrebrile neutre
ntrebrile neutre nu conin nici un element orientativ al rspunsului
i las interlocutorului posibilitatea de a-i exprima, n mod real, opinia i
punctul persona de vedere.
Spre exemplu:
- Care este prerea dumneavoastr n legtur cu ratele
dobnzii?;
- Ce prere avei despre produsele Comtim?.
O ntrebare neutr (auto -) impune, ns, o mare precauie n alegerea
cuvintelor i a formei exprimrilor utilizate.
n concluzie, fiecare gen (tip) de ntrebare este recomandabil a fi
utilizat n funcie de obiectivul i/sau scopul urmrit de persoana care o
formuleaz, n raport de starea psihologic, pregtirea, disponibilitatea
pentru dialog etc. ale interlocutorului.
61
2.4. Relansrile
Relansarea este o tehnic utilizat n situaia n care interlocutorul d
un rspuns tangenial, alturat, deci nesatisfctor, incomplet sau
inadaptat.
Pentru a putea conduce eficient o ntlnire (reuniune), este necesar
stpnirea unor relansri corespunztoare, utilizabile n momentul n care
interlocutorul nu a formulat un rspuns precis la ntrebrile ce i-au fost
adresate.
Exist dou tipuri de relansri: active i pasive.
a) relansrile pasive
Acestea pot fi facil de nvat i reinut, putnd deveni, rapid, o a
doua natur a celui care le utilizeaz i constau n:
- scurte orientri comprehensive (de nelegere) ca, spre
exemplu, neleg, da, corect, aa este etc. Ele l
determin pe interlocutor s simt, efectiv, faptul c l
ascultm cu atenie i n consecin, nelegem ceea ce
spune;
- propoziii sau fraze neutre, care i ncurajeaz pe
interlocutor s continue, fr ns a-l influena n formularea
ideilor sale. Spre exemplu: mi putei da i alte detalii?,
Cum apreciai, particular, afacerea supus discuiei? etc.
Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discuia printr-o fraz
neutr const n reformularea ei, sub forma interogativ, a ceea ce tocmai a
spus interlocutorul. Spre exemplu:
62
Interlocutorul: - Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte

simpl.
Noi: - Este foarte simpl? sau Ce nelegei dumneavoastr prin:
alegerea este foarte simpl?
- atitudinea corporal care, de asemenea, poate servi
relansrii pasive: a da, afirmativ, dic cap, a se nclina, uor,
ctre interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care l
avem fa de ceea ce spune etc. Acestea sunt tot attea
modaliti de a influena, ntr-o manier favorabil,
continuarea comunicrii;
- utilizarea eficace a pauzelor (tcerii) care, apelat n mod
judicios, va determina interlocutorul s spun mai mult
despre ceea ce gndete asupra problemei discutate. Scurtele
momente de tcere pot visa interlocutorului senzaia c
rspunsul formulat de el nu este total satisfctor sau ne
apare ca fiind alturat, incitndu-l s completeze ideile, s
ne spun din ce n ce mai mult.
Invers, momentele de tcere mai mari de cteva secunde, prelungite,
pot determina interlocutorul s triasc tensiuni interioare, i n consecin,
l aduc n stadiul de a limita comunicarea.
n concluzie, este recomandabil ca momentele de tcere s fie
judicios utilizate, n funcie de situaie, interlocutor i relaia deja stabilit;
b) relansrile active
63
Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea

celui care apeleaz la ele, mult antrenament i voin de a nu-i influena
interlocutorul.
Printre cele mai cunoscute tipuri de relansri active se nscriu
rezumatul i reexprimarea sentimentelor:
- rezumatul este o sintez a ceea ce interlocutorul ne-a
comunicat pn la un anumit punct al conversaiei.
Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse, fr a le
deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri.
Pentru a nelege mai bine modul de elaborare i funcionalitatea
rezumatului, vom recurge la exemplul din fig. 2.2.a. i fig. 2.2.b.
ntr-o discuie normal, la care particip A i B, A se exprim (1),
apoi B va reaciona la cele spuse de A (2), dup care este rndul lui A s
reacioneze la ceea ce a spus B (3) .a.m.d. fig. 2.2.a.
A
B
exprimare
reacie la exprimare
2
reacie la reacie
etc.
64
Fig. 2.2.a. Discuie normal

Odat cu rezumatul, discuia se ntrerupe (sau se oprete, n funcie
de situaie) i unul dintre interlocutori repet sau reformuleaz exprimarea
sau reacia celuilalt. Deci, dac A vorbete (1) lui B i i expune o
problem, n loc s reacioneze, B i va spune: Permitei-mi s vd dac
am neles corect (bine) problema; ai afirmat c... i B va prezenta cele
spuse lui A aa cum a neles. La finele rezumatului (2), B ntreab dac
ceea ce a spus este corect i a neles bine. Dac A i confirm (3) acest
lucru, B reacioneaz (4) la problema pe care este sigur c a neles-o
corect fig. 2.b.
A
rezumat
confirmare
reacie
Fig. 2.2.b. Rezumat
65
Dup cum se poate sesiza n fig. 2.2.b., A i B au fcut o veritabil

bucl n ceea ce privete coninutul discuiei lor. De asemenea, n cadrul
procesului de rezumare, B i-a separat timpii de ascultare i nelegere a
mesajului, de cei de reacie.
Rezumatul constituie, de altfel, o tehnic ce poate fi iniial i pentru
persoana care ascult, nu numai pentru cea care vorbete. Astfel, putem
spune, spre exemplu, dup ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra
unui subiect sau a unei probleme: Nu sunt sigur c m-am fcut bine
neles, mi putei rezuma cele spuse?. n acest caz, ne vom asigura c
interlocutorul nostru a ascultat i a neles. Iar dac apar cteva mici erori,
aceasta nu este grav, putndu-i spune: Este exact, cu excepia faptului
c... i eventual, solicitndu-i, ulterior, un alt rezumat.
Rezumatul se poate dovedi util i pentru clarificarea, n orice
moment, a unor puncte de vedere aprute n comunicare, precum i pentru
pregtirea concluziilor finale ale unei ntrevederi de afaceri.
Aadar, apelnd la rezumat, ne putem asigura c am fost bine i
corect nelei de interlocutor, pe de o parte i pe de alt parte, vom putea
elimina anumite aspecte ale discuiei, pe care le-am apreciat ca secundare
sau inutile (att n formulrile noastre, ct i n cele ale persoanei cu care
ne-am ntreinut);
- reexprimarea sentimentelor se aseamn cu rezumatul, cu
excepia faptului c n loc de a rezuma ceea ce interlocutorul
nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reuit s
exprime. Spre exemplu: Simt o oarecare tensiune n
66
atitudinea dumneavoastr. Mai mult, am impresia c aceast

situaie v este total inconfortabil.
Reexprimarea sentimentelor este cu att mai util, cu ct anumite
persoane sunt, adeseori, reticente n a-i exprima propriile simminte. n
aceste cazuri, dac vom sugera respectivelor persoane c asemenea
sentimente exist, ele vor fi mai comprehensibile i chiar mai deschise
fa de noi.
Riscul cel mai mare existent n aceast form de relansare activ l
constituie faptul c reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea
noastr de a intui (ghici) starea emoional a interlocutorului.
i, dac ne vom nela, interlocutorul se va simi profund lezat, jignit,
insultat etc., mai ales dac vom persevera n greeala noastr.
Prin urmare, este preferabil s afirmm n faa interlocutorului c
recurgem doar la interpretarea spuselor sale i nu suntem siguri de cele
avansate, avnd doar intenia de a sprijini soluionarea constructiv, n
interesul ambelor pri, a problemei (s nu uitm principiul Oamenii ador
s aib impresia c sunt mai inteligeni dect noi!....
Rezult, deci, ca o concluzie, faptul c reexprimarea sentimentelor
este o tehnic dificil care solicit o anume distanare de problema
dezbtut, precum i o bun relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.
67
CAPITOLUL
3
STRATEGIA I CLIMATUL
COMUNICRII
3.1. Scopul i obiectivele strategiei n comunicare

Orice act de comunicare managerial trebuie s aib un scop.
Clarificarea acestuia sporete eficiena comunicrii.
Formulai deci scopul comunicrii sub form de afirmaii legate de ce
ai dori s fac destinatarul, ce problem ncercai s rezolvai, ce dorii s
se ntmple ca urmare a comunicrii etc. (de exemplu, lansarea unui
produs, reducerea timpului necesar implementrii unor decizii, creterea
vnzrilor, schimbarea imaginii compartimentului dumneavoastr). Acest
proces poate avea loc doar ca proces de gndire, dar v recomandm s
ncercai i s punei pe hrtie acest gnd, desigur foarte scurt, sub forma
unei propoziii; vei fi surprins s observai ct de mult contribuie scrierea
la clarificarea gndirii.
68
Apoi gndii-v la obiectivele comunicrii (folosii din nou

scrierea!). n identificarea acestora pornii dinspre general spre specific.
Gndii-v, de asemenea, cum ai dori s reacioneze destinatarul
mesajului la mesajul dumneavoastr. Este foarte important s stabilii ce
feedback v va informa dac scopul comunicrii a fost atins sau nu.
Odat clarificate scopul i obiectivele comunicrii, vei dori s
decidei n legtur cu nivelul de control pe care vrei s-l pstrai asupra
comunicrii, corelat cu msura n care considerai necesar s-l implicai n
comunicare i pe destinatar. Nivelul de control exercitat asupra
comunicrii din partea dumneavoastr va varia invers proporional cu
nivelul de implicare al destinatarului (care poate fi o persoan sau un
auditoriu larg). Din acest punct de vedere, pot fi definite patru strategii de
comunicare: de informare, de convingere, de consultare i de colaborare.
a)
Comunicarea de informare se caracterizeaz prin aceea c

emitentul dorete ca destinatarul s afle. De exemplu, ca
rezultat al circularei trimise de dumneavoastr destinatarul va
urma anumite proceduri.
b)
Comunicarea de convingere emitentul dorete ca destinatarul

s acioneze. n aceast situaie avei nevoie de o oarecare
implicare a destinatarului deoarece vrei s-l convingei s fac
ceva, s acioneze i de aceea v intereseaz, de exemplu, ce
nevoi specifice are, ce elemente de risc accept, ce constrngeri
are.
c)
n cazul comunicrii de consultare emitentul i destinatarul

doresc s afle
69
d)
Comunicarea de colaborare se caracterizeaz prin aceea c

emitentul i destinatarul doresc s acioneze mpreun.
n conturarea strategiei comunicrii, odat definite scopul i
obiectivele acesteia, precum i gradul de interaciune i control la care

considerai c trebuie s apelai, este important s analizai credibilitatea pe
care o avei n faa destinatarului, conform percepiei pe care credei c
acesta o are.
Credibilitatea poate fi considerat ca un cont la banc: l putei
deschide prin depunere (credibilitate iniial), putei aduga credibilitate
suplimentar sau scdea din credibilitate prin ceea ce spunei sau facei;
putei chiar s v pierdei complet contul n cazul n care v
compromitei prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu.
Contul de credibilitate poteneaz arta de a convinge.
Credibilitatea iniial se refer la percepia pe care o are destinatarul
despre dumneavoastr, nainte de a iniia comunicarea i este generat; de
exemplu, de cine suntei, pe cine reprezentai, interaciunile i relaiile
avute anterior.
Credibilitatea dobndit este rezultatul abilitii dumneavoastr de a
comunica, manifestat pe parcursul comunicrii. Desigur, lipsa acestei
abiliti poate conduce la scderea contului de credibilitate.
Odat ce ai stabilit cine i cum este destinatarul, avei informaiile
necesare pentru a deduce cum ar putea percepe el mesajul dumneavoastr.
De asemenea, vei ti mai mult n legtur cu imaginea probabil pe care o
are despre dumneavoastr. Urmeaz acum i rspundei la ntrebare: cum
70
putei apela la destinatar n mod ct mai eficace. Deci, cum l putei motiva
cel mai eficace n procesul de comunicare?
Abordarea procesului de motivare, cea mai larg discutat de
psihologi i sociologi este aceea a motivri prin satisfacerea nevoilor
individului care sunt de trei feluri: nevoile de ordin fiziologic: setea,
foamea, somnul, activitatea sexual; nevoile de ordin economic: de adpost
i de confort, care rspund nevoii umane de stabilitate i siguran a vieii
sale; nevoile de ordin social: nevoia de apartenen, de acceptare, de
prietenie, de apreciere.
Nevoile de ordin economic i social se refer la relaia om-societate,
la nevoia de raportare prin intermediul relaiilor cu cei din jur. Nevoile
legate de sine, in de valoarea intrinsec i se manifest, de exemplu, prin:
nevoia de autoapreciere i de conservare a imaginii de sine; nevoia de
realizare, de ndeplinire i dezvoltare ca individ; nevoia de creaie, de
estetic, de transcenden. Acest ultim grup de nevoi se refer la relaia
omului cu sine nsui, relaie care presupune satisfacerea unor nevoi de
ordin superior. Conform acestui model, omul va fi motivat n
comportament de acei factori care vor satisface vreuna dintre nevoile sale.
3.2. Elemente de baz n stabilirea unei strategii de comunicare
Noiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat.
Anumite persoane vorbesc, n mod curent, de strategie, chiar i atunci cnd
nu este vorba dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace.
71
Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, (domeniu

din care i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n
management, ct i n marketing. Spre exemplu, conceptul cercetare
operaional a fost pus la punct i definit de americani n perioada celui deal doilea rzboi mondial pentru a ti dac aveau, n Pacific interesul de a-i
concentra navele de transport i de a la proteja puternic, prin mari uniti
maritime militare). i, aa cum n domeniul militar strategia vizeaz un
nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica corespunde
aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii
vom uzita de noiunea strategie la nivelul marilor alegeri ale
ntreprinderii (firme) i nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale
acestora.
n sensul celor anterior menionate, precizm c strategia de
comunicare este global i ea vizeaz ntregul subansamblul al
modalitilor de comunicare de care dispun ntreprinderea (firma) n toate
direciile.
Strategia de comunicare este stabilit n funcie de obiectivele fixate
de ctre conducerea superioar a ntreprinderii (firmei). Ea are ca obiect
definirea i alegerea pentru urmtorii 3 pn la 5 ani, a:
-
imaginii dorit a fi propagat despre ntreprindere (firm) i,

corelat cu aceasta a discursurilor (expozeurilor) ce urmeaz a fi
inute i a mesajelor de transmis;
marilor axe de efort i a ierarhizrii lor: binoamele publicmesaj; ntre dependentele dintre eforturile dirijate spre exterior i
comunicarea intern; repartizrii n timp a eforturilor etc.;
72
mijloacelor
mediatizate
ce
vor
fi
utilizate
(campanii
instituionale, aciuni directe asupra unor segmente ale publicului,

aciuni asupra presei etc.);
-
articulrii i coerenei diferitelor tipuri de comunicare necesar a

fi adoptate: comunicare extern non-publicitar, publicitate
instituional,
publicitatea
produselor
i/sau
serviciilor,
promovare, comunicare intern etc.

Printre elementele de baz ce pot fi avute n vedere la stabilirea unei
strategii de comunicare, amintim: exprimarea (oral i n scris),
telecomunicaiile, video-comunicarea, marketingul, publicitatea, relaiile
cu mijloacele mass-media, comunicarea intern, lobbyingul i raporturile
inter-personale. n continuare, vom face succinte referiri la ultimele dou.
Nscut n S.U.A., lobbyingul reprezint aprarea sau promovarea
intereselor individuale i/sau colective, prin utilizarea unor grupuri de
presiune asupra decidenilor.
Prile implicate n cadrul lobbyingului sunt:
a)
comanditarii. ntr-o situaie avantajoas sau dezavantajoas,

persoane, asociaii, ntreprinderi (firme) etc. se pot grupa, n
funcie de un interes comun, fapt care reprezint stadiul formrii
grupului de interes. Respectivul grup i va face simit prezena
prin intermediul lobby-ului (grupului de presiune): sindicat,
asociaii ale consumatorilor etc. Astfel constituit, lobby-ul prin
fora sa caracteristic va efectua presiuni asupra structurilor
decizionale, n scopul atingerii intereselor vizate (urmrite);
73
prestatarii. O operaiune de lobbying este, ntotdeauna, dificil de
b)
condus. Ea presupune cunotine i competene aferente unor

specialiti (agenii specializate sau integrate unor structuri
organizatorice mai largi).
Lobby-ul (grupul de presiune) acioneaz, de regul, n urmtoarele
trei direcii:
- canalizeaz, raionalizeaz i exprim aspiraiile i nevoile
grupului de interese;
- ndeplinete un rol de intermediar ntre respectivul grup i organul
de putere (economic, politic, administrativ etc.) vizat;
- culege i prelucreaz informaiile provenite de regul opiniei
publice i ale puterii, n scopul de a le favoriza sau unor aciunile.
Orice aciune de lobbying se exercit n funcie de regula celor 5 de
20%, astfel:
1.
20% drept. Pentru a ntreprinde o aciune de lobbying, este
necesar cunotine. Prea textelor legislative, precum i nelegerea

meandrelor acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face
propuneri de legi sau de amendamente;
2.
20% politic. Un dosar poate fi prezentat decidenilor politici
n funcie de strategia adecvat adoptat. Cunoaterea persoanelor (fizice

sau juridice) crora se adreseaz respectivul dosar, a puterilor i
competenelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuita
lobbyingului. n acelai sens i pe aceleai principii se constituie i
grupurile parlamentare;
74
3.
20% economie. Un dosar sau un demers este cu att mai
preios, cu ct se fundamenteaz pe date economice solide. n consecin,

este obligatoriu ca, pentru o aciune de lobbying, s fie efectuate (de ctre
ntreprinztori) studii, sondaje etc. capabile s conving factorii
decizionali presai;
4.
20% diplomaie. Pentru a se face mai receptiv, o aciune de
lobbying trebuie s ocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar

ca ea s fie gestionat cu maximum de diplomaie.
5.
20% comunicare. Scopul aciunilor de lobbying este s fie
soluionate anumite revendicri, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de

convingere (n sensul constructiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la
cele mai adecvate i oportune modaliti de comunicare este obligatorie.
Factori cei mai uzual apelai n cadrul aciunilor (campaniilor) de
lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele
politice, presa; publicitatea; relaiile publice etc.
Raporturile inter-personale sunt cele care permit
adevrata
comunicare eficient. n acest sens, menionm faptul c maniera de a

comunica este generat (chiar comandat) prin observarea atitudinii
psihologice a interlocutorului. Prin urmare, este necesar ca mai nti s ne
cunoatem interlocutorul la fel de bine ca pe noi nine, astfel nct s
putem fi capabili de a alege un registru psihologic adaptat acestuia.
Pentru a realiza raporturi inter-personale eficiente se poate apela la
numeroase metode, mprumutate generalmente din domeniul psiho terapiei: analiza tranzacional; analiza bio energetic; programarea
neuro lingvistic etc.
75
ntruct, asupra analizei tranzacionale ne vom opri, pe larg, n cadrul

urmtorului capitol, iar analiza bio energetic o apreciem, nc, prea
complicat pentru nivelul nostru de cunoatere (aa cum, de altfel, nici nu
ne propunem a o aborda n acest context), vom face succinte referiri la
programarea neuro lingvistic.
Fundamentat i creat de nod-americanii Grindler i Bandler,
programarea neuro lingvistic relev faptul c, nc de la natere, fiecare
individ recurge la transpunerea n practic a unor comportamente
(programe), n vederea atingerii scopurilor vizate, precum i a soluionrii
aspectelor cu care se confrunt.
n mod categoric, comportamentul nostru psihic nu se limiteaz
numai la funcionarea creierului, dar este fundamental determinat de
aceasta. Hard-ul nostru condiioneaz orice aspect simbolic al
comunicrii
explic
cele
dou
postulate
ale
programrii
neuro lingvistice:
1.
Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar

i un refuz) fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru;
2.
Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i

prin intermediul tonului vocii, atitudinii, expresiei privirii,
amplitudinii sau localizrii respiraiei, variaiei coloritului
epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc.
Programarea neuro lingvistic permite evaluarea, la un moment

dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra
interlocutorului, precum i modificarea acestuia, n vederea realizrii
obiectivelor (scopurilor) propuse. n acelai timp, ea ne nva s decelm
76
(s descoperim ceea ce este ascuns), canalul de comunicare dominant al

interlocutorului, prin intermediul unei analize a cuvintelor i exprimrilor
formulate de acesta, apelnd la:
- elemente auditive (a asculta, a vorbi etc.);
- elemente vizuale (a vedea, a privi etc.);
- elemente kinestezice (a simi, a atinge etc.);
- elemente odoro-gustative (savoare, dezgust etc.);
- elemente neutre (a nelege, a nva, a ti etc.).
Aadar, pentru a comunica, trebuie s rspundem interlocutorului pe
canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre
cele dou pri nu aude, nu crede etc).
n acest sens, apreciem c unul dintre mijloacele cele mai importante
pentru a comunica eficient l constituie analiza tranzacional.
3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor

La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale
trebuie s se integreze ntr-o strategie de comunicare unitar care s asigure
implementarea strategiei organizaiei, att prin aciune ct i, indirect, prin
intermediul climatului de comunicare generat.
Strategia de control. Managerul constrnge i dirijeaz. Este o
comunicare ntr-o singur direcie care folosete feedback-ul n special
pentru clarificare. Se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de tip
blamare i informare-dirijare.
77
Strategia egalitar. Este caracterizat printr-un transfer bilateral de

informaie n cadrul cruia influenarea este reciproc; se manifest
elemente de comunicare suportativ. Luarea de decizii se bazeaz pe
consens. Se genereaz o atmosfer de nelegere reciproc. Stilul de
comunicare individual predominant este cel de rezolvare de probleme.
Strategia de structurare. Este o strategie cu succes n stabilirea
ordinii, n procesul de restructurare a organizaiei, n introducerea
organizrii i planificrii n situaii foarte complexe n care este nevoie de
clarificai i transmitei permanent instruciuni.
Strategia dinamic. Comunicarea este direct i la subiect, iar
coninutul mesajelor este pragmatic i orientat spre aciune. Se bazeaz pe
stilurile
individuale
de
informare-dirijare
de
convingere.
Comunicarea nu este de tip sportiv, ci este orientat spre activitile

imediate cu care se confrunt managerul i organizaia.
Strategia de acceptare. Se caracterizeaz prin acceptarea punctului de
vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echip de
consultani, comisia de auditare etc.
Se aplic atunci cnd scopul comunicrii este, de exemplu, de a
solicita prerea unor specialiti privind procesele interne ale organizaiei
sau privind piaa i concurena.
Strategia de evitare. Se folosete pentru evitarea comunicrii n
legtur cu anumite situaii, evenimente, stri. Rezolv n general puine
probleme i se recomand numai n situaiile n care se impune evitarea
furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare.
78
3.4. Climatul comunicrii i variabilele acestuia

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi
evaluat, sunt:
- Modul de participare la luarea de decizii.
- Sinceritatea (deschiderea) comunicrii.
- Calitatea informaiei care circul n organizaie.
O problem foarte actual a zilelor noastre este aceea a stresului ca
factor neproductiv al climatului organizaional. Stresul afecteaz
performana angajailor, influennd atmosfera de lucru, calitatea deciziilor
i chiar sntatea fizic i psihic a angajailor.
Suntem deprimai, frustrai sau nervoi, n permanen avem senzaia
c subordonatul ne saboteaz, toat lumea este mpotriva noastr,
ncercnd s ne manipuleze sau s ne fac ru, nu putem dormi, simim o
fric general n faa vieii, n faa celor din jur (anxietate, angoas), nu
muncim cu plcere, obosim repede, suntem mereu ncruntai. Fiecare dintre
noi ne putem recunoate n una sau mai multe dintre aceste ipostaze i
adeseori, pe bun dreptate, acuzm ca motiv stresul.
Modul n care managerul reacioneaz la stres i va determina
eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune i la timp, de a aciona n
condiii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern i
extern al organizaiei, precum i n situaii complexe sau dificile.
Tolerana la stres este corelat cu capacitatea de management a
timpului i de delegare a responsabilitilor.
79
n momentul n care apar elemente ale stresului, tendina imediat a

organismului este de a iniia, anumite mecanisme de aprare dintre care
cele mai duntoare, prin aceea c nu rezolv problema ci doar conduc la
agravarea ei, sunt:
- Mecanismul de negare individul neag, c o anumit problem
exist sau c aceasta este serioas. Aceast negare are loc doar la
nivel de contient, problema rmnnd prezent i activ la nivel
de subcontient.
- Mecanismul de intelectualizare const n analizarea complex
de ctre individ a situaiei, fr a admite totui efectele produse.
Se folosete o analiz logic i raional pentru a eluda efectul cel
mai personal (emoii, sentimente etc.) al stresului. Confruntarea
direct cu stresorul este astfel evitat, dar problema tot nu este
rezolvat.
- Mecanismul de deviere const n redirijarea emoiilor
productoare de stres ctre un obiect sau persoan care substituie
(n mintea stresatului) cauza real a situaiei. Acest mecanism nu
numai c nu rezolv problema, dar poate crea i probleme
suplimentare.
Dar cum putem comunica pentru a reduce stresul la locul de munc?
Unele dintre soluiile posibile sunt:
- Comunicarea asertiv (element de control).
- Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii
(element de organizare).
80
- Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici

specifice (elemente de planificare).
- Delegarea competent de sarcini (elemente de conducere).
CAPITOLUL
4
COMUNICARE I LIMBAJ
ECONOMIC
Economia n ansamblul su agenii economici, organizaiile

economice i instituiile emit i capteaz diverse semnale1 (tiri,
informaii, avertismente, zvonuri etc.) evidente sau culese de instituii
specializate (de consultan, de studiu a conjuncturii, de sondare a opiniei
publice, de presa scris sau audio-video, .a.) care pot s influeneze
performanele activiti ntr-un orizont de timp previzibil.
Semnalul este un simbol sonor sau vizual sau un grup de simboluri folosite pentru a transmite o
tire, o informaie, o comand sau un avertisment (DEX).
1
81
Productorii, consumatorii, economisitorii, finanatorii, creditorii,

debitorii etc. sunt n permanen ateni la semnalele care vin din mediul
economic, mai precis dinspre pia i dinspre instituii. Ignorarea
semnalelor, chiar dac n aparen sunt nesemnificative, poate modifica
decisiv rezultatele finale ale agentului economic sau chiar ale economiei n
ansamblul su. Astfel, dac preurile la factori se modific sau dac preul
unei tranzacii crete, productorii ar putea s-i modifice funcia de
producie. n esen, productorii i concentreaz eforturile n direcia
nelegerii corecte a semnalului captat, dar i spre anticiparea consecinelor
generate de acesta. n acelai timp, eventualele nemulumiri ale
consumatorilor sunt semnale care arat c s-ar putea pierde o cot
important din pia sau chiar piaa. Desigur, productorii sunt interesai de
orice semnal care are legtur cu activitatea lor (de la preurile de pia
pn la legislaia economic).
Preuri, impozite, taxe, dobnzi, constrngeri sau relaxri ale
legislaiei economice, dar i decizii ale autoritilor, sunt surse posibile de
semnale pentru productori, dar i pentru ali ageni economici (investitori,
exportatori, importatori, brokeri, dealeri, bancheri etc.). n mod firesc
consumatorii sunt cei care capteaz semnalele dinspre productori, ns ei
sunt i principalii emiteni de semnale pentru acetia. n fond, ei sunt n
bun msur pia. Cu ct scade ignorana consumatorilor n materie de
pre, cu att semnalele emise de ei sunt mai interesante pentru productori.
Mai mult, consumatorii sunt n permanen n cutare de chilipiruri,
adic sunt decii s realizeze surplusul consumatorului sau renta
consumatorului, ceea ce nseamn c posibilitatea lor de a-i alege o
82
structur convenabil a cheltuielilor de consum se bazeaz pe semnalele

oferite de mrimea preurilor i de creterea veniturilor2.
Semnalele emise i captate de productori i consumatori combin
limbajul articulat i vizualizarea. Toate produsele au preuri afiate, dup
cum au i avertizrile legate de consum, care s asigure condiia esenial a
pieei libere accesul la informaia economic.
Unele piee, cum este bursa de valori, au forme de organizare i
funcionare specifice, unde, din cauza rapiditii operaiilor, semnalele sunt
cruciale. Dac, de pild, unele active ncep s piard sistematic din valoare
este un semnal pentru deintori s scape de ele. Unele burse au avertizare
sonor special de deschidere i de nchidere, alte burse mbin tradiia cu
modernitatea n emiterea i captarea de semnale folosind limbaje
convenionale ad-hoc.
Captarea semnalelor i raportarea lor la experiene anterioare sau la
construcii teoretice anterioare le d valoarea de semn. Semnul, n mediul
economic, reprezint nota specific, trstura distinctiv dup care se
recunoate o economie, o aciune economic, un fapt economic, o pia, un
mijloc de schimb, o marc de fabricaie, un bun sau un agent economic.
Transformarea semnalelor n semne care s aduc informaii de
confirmare, de avertizare, de punere n gard, de nceperea sau de ncetarea
unei aciuni etc. presupune interpretarea acestora cu un cod adecvat,
testat n prealabil3. Dintre cele mai cunoscute semne dintr-o economie sunt
Manualele de Economie aloc spaii importante comportamentului productorului i consumatorului,

dar i tipurilor de piee cu grade diferite de informare.
3
Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand i Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom,
Bucureti, 2001, pag 8.
2
83
semnele monetare4. Moneda este recunoscut din lumea bunurilor prin

specificitatea sa ntruchipat n funciile pe care le are n economie. Dac,
de pild, puterea de cumprare a banilor scade dramatic, aceasta este un
semn al unor mari slbiciuni ale economiei, ale unor crize puternice i
prelungite, care pot induce nencredere n mediul de afaceri i instabilitate
social.
n acelai mod, raportnd semnalele recepionate de pe o pia, cu
privire la cerere i ofert, la cunoscuta teorie a concurenei, se poate
preciza tipul de pia n funcie, de pild, de numrul productorilor i cel
al consumatorilor (muli, civa, unul).
Pentru a fi interpretat semnalul trebuie s fie identificat i selectat din
interferena de semnale, deci el trebuie s aib un anumit prag de
intensitate, iar instrumentele de descifrare i interpretare (decodorul)
trebuie s aib o fiabilitate suficient care s-i ofere un grad oarecare de
certitudine5.
Impactul semnalelor, dar i al decodificrii lui cu mediul economic
poate provoca ocuri puternice, procese emoionale greu de controlat i
totodat, este probabil micorarea (sau pierderea) ansei receptrii unei
indicaii utile pentru conduita agenilor economici. Faimoasa coad, cu
inevitabila ntrebare adresat ultimului aezat n ir: Ce se d?, ca i
indicaia pe mai multe voci (de regul de la sfritul cozii): Dai mai puin
s ajung la toat lumea, a fost i probabil c este un semn al unei grave
crize a bunurilor de consum curente, ndeosebi a celor alimentare. Dac
Paul Bran, Economica valorii, Editura ASE, Bucureti, 2002.
Bucureti, 2001, pag 9 - 10.
4
5
84
stai la coad la o carte, la un concert, la un film este un semn combinat de

interes i pasiune de aezare ct mai sus n ierarhia valorilor, ns nu
acelai lucru se poate spune despre amintita coad. Cel mai ngrijortor
lucru nu a fost coada, ci comportamentul inerial care se profilase, pentru
c muli oameni (ndeosebi de vrsta a treia) i aveau n coad o
adevrat via social. Fondurile de investiii care au falimentat, printre
care i FNI au avut i ele istoria lor. Falimentul FNI a fost anunat,
existnd suficiente motive pentru cei avizai s interpreteze corect
semnalele, ndeosebi cele legate de metoda de calcul a valorii unitii de
fond. Ceilali, care au fost i marii perdani, le-au dat o semnificaie opus:
i-au vndut casele sau i le-au ipotecat, s-au mprumutat la cmtari etc.
pentru a-i adjudeca valoarea pe care o anticipau, fiind stimulai i cu
ajutorul unui ndemn publicitar echivoc: Dormi linitit, FNI vegheaz
pentru tine. Dincolo de detaliile juridice ale problemei, care cad n sarcina
autoritii, rmn aspectele legate de imagine i de comunicare. i, dac
lucrurile n-ar fi tragice, ar rivaliza cu unele dintre filmele de excepie:
perdani (n bun parte btrni, mbrcai srccios pe care ns
televiziunile i prezentau cu o formul standard: Investitorii FNI au
protestat nu tiu unde) apar pentru opinia public drept simbolurile lumii
capitaliste sau ale economiei de pia. Prin urmare, ntr-o perioad cnd
deficitul de capital era realitatea crunt, cnd investitorii strini ar fi venit
cu gnduri murdare s-i exploateze pe romni, singurii investitori cinstii
ajunseser victimele ctorva persoane! Cine ce s mai neleag!
Alte semnale, incorect receptate sunt debranrile. n mod clar ele
arat incapacitatea monopolurilor utilitilor publice de a se menine pe o
85
pia liber i concurenial. Pe de alt parte ele trdeaz interesele

specifice ale birocraiei sau ale grupurilor de presiune din aceste domenii.
Mai mult, un soi de complicitate a sindicatelor cu puterea (oricare ar fi fost
ea), sindicate care ceruser o perioad de 10 ani pn la acceptarea surselor
alternative, deci a concurenei, a agravat situaia. Amnarea deciziei de a
lsa loc concurenei n domeniul utilitilor publice n pofida semnalelor
alarmante ale utilizatorilor, a nsemnat aproape moartea natural a
sistemului comunal centralizat. Sunt orae care s-au debranat n ntregime
i unde punctele de furnizare a energiei s-au desfiinat. Acestea sunt semne
evidente ale slbiciunilor pe care le conine sistemul public, dar i ale
obstacolelor n calea utilizatorilor care vor s plteasc att ct consum.
S-a preferat ns debranarea silit i voluntar, ceea ce a nsemnat i
imposibilitatea recuperrii datoriilor.
Desigur, exemplele ar putea continua cu falimentele bancare,
caritasul, pieele rneti, economatele, cantinele sracilor, fr a produce
informaii suplimentare, doar confirmarea importanei emiterii i receptrii
corecte a semnalelor.
Informaia este furnizat de unele semnale care pot fi dirijate: preuri,
taxe, impozite, ratele dobnzii, cursul de schimb, gratuiti etc. Economia
se dovedete i din aceast perspectiv, nu numai o surs inepuizabil de
informaii, ci i un edificiu fondat pe informaii. Economiti de renume iau formulat programul de cercetare n domeniul informaiilor i unii au fost
chiar recompensai cu Premiul Nobel pentru Economie6.
Vezi capitolul Teorii i concepii despre informaia public
86
n mulimea informaiilor exist unele care pot fi ns dirijate

intenionat i astfel ele capt valoarea de mesaj. Orice mesaj presupune
emiterea unei informaii prin semnale codificate, n direcia unei inte
determinate, cel mai adesea un interlocutor sau un grup bine determinat,
fr feedback obligatoriu7. n cazul agenilor economici aceast emisiune
se efectueaz ntr-un context de obiective ale politicii economice generale
i de roluri, conform cu codificarea i care poat s cuprind distorsiuni i
perturbri. Cauzele distorsiunilor se gsesc fie n diferenele de atitudine
sau de concepie dintre emitor i receptor, fie n diferenele dintre
registrele de limb utilizate, care se fondeaz pe valorificarea funciilor
limbajului, fie de buna sau reaua intenie. Unele distorsiuni pot s apar
absolut ntmpltor, efectele lor fiind de cele mai multe ori imprevizibile i
greu gestionabile, anunnd crize de comunicare sau de imagine.
Buna comunicare cere un mesaj clar. Din nefericire nici un mesaj nu
poate fi socotit de la bun nceput corect i definitiv formulat, dup cum
nimeni i nimic nu garanteaz recepionarea lui corect. Un exemplu n
acest sens l constituie disputele de acum civa ani, dispute declanate la
nceput n mediul politic i apoi extinse n lumea economitilor, care aveau
drept subiect atitudinea fa de schimburile externe, n spe fa de
protecionism. Invazia pieei romneti de produse alimentare strine (mai
ieftine) era prezentat, pe de o parte, drept un atac la productorul indigen,
iar pe de alt parte, ca un pericol real pentru economie n ansamblul su.
Presiunile exercitate de mediul politic i numrul mare de adepi ai
Bucureti, 2001, pag 58 - 73.
7
87
protejrii economiei prin msuri la grani au reuit s obin

modificarea unor acorduri internaionale privind termenii de schimb prin
aa-zisul acord de salvgardare. Mesajul ns poate fi privit i altfel, el
arat ngrijorarea politicienilor fa de consumatorul romn care avea
prilejul s cumpere mai ieftin, deci s triasc mai bine. n mod clar,
productorii romni nu au devenit mai eficieni n urma acelor msuri,
dup cum nici consumatorii romni n-au fost atrai mai mult de produsele
romneti din patriotism sau din dorina de a rspunde chemrii
guvernamentale Fabricat n Romnia. Prin urmare, elaborarea mesajului
presupune tatonri succesive, dar i modificri progresive ale semnificaiei
i sensului su, pn se ajunge de la mesajul incomplet la mesajul amplu i
complex8. Atunci cnd, dup emiterea unui mesaj apare ritmul, ntre
destinatar i destinator are loc un schimb de informaii ceea ce nseamn c
se realizeaz deplin comunicarea.
Comunicarea n economie, ca i comunicarea n general pune n
relaie dimensiunile multiple ale modului n care acioneaz agenii
economici (indivizi, firme, instituii) atunci cnd aloc resurse rare apelnd
la mecanismul preurilor. Astfel, comunicarea se realizeaz printr-o serie
de relaionri ntre percepii, gusturi i preferine, imaginaii, vocabular,
teorii, experiene, modele etc. Comunicarea stabilete un sens printr-un
ansamblu de verigi care permit crearea unor raporturi de contrast ntre
obiective, roluri, atitudini i constrngerile fiecrui agent economic i care
face legtur cu economia.
Bucureti, 2001, pag 7 - 9.
8
88
Metodele moderne de comunicare invoc frecvent, mai ales n spaiul

publicitar, atitudinea. Atitudinea sau felul de a fi i de a se comporta,
reprezint n fond o anumit idee sau o anumit concepie. Atitudinea este
partea vizibil a comportamentului agenilor economici. Centrarea
mesajelor pe atitudine, pe o nou atitudine reflect capacitatea pe care o au
ideile economice n schimbarea realitii i a modului de gndire al
oamenilor, dar i n schimbarea mentalitilor. n aceast parte a
comunicrii, schimbarea mentalitii nu este deloc de neglijat n
proiectarea
viitorului
unei
economii.
istoria
recent,
statul
providenial, visul american sau statul bunstrii9, au constituit repere

importante n
susinerea economiei prin ncrederea
n sistem10.
Responsabilii strategiilor de dezvoltare economic trebuie s stpneasc

bine lecia de comunicare atunci cnd proiecteaz i fixeaz inte,
asigurndu-se ntr-un orizont de timp rezonabil i cu un mesaj clar i
concis. Repetabilitatea mesajului este necesar, dar nu suficient pentru
sdirea ncrederii ntr-o economie. La fel de important este i stabilitatea
mesajului, pentru c degaj seriozitate i interes fa de cei care sunt
finanatorii treburilor publice.
n formularea mesajelor, dar mai ales n comunicarea lor, sunt i
situaii puin controlabile i greu de controlat atunci cnd prevaleaz
zvonurile11. Industria zvonurilor este puternic, iar ripostele sunt prea slabe
pentru a atenua efectele unui dezastru provocat de rspndirea unor tiri
tendenioase i insuficient verificate. n mod tradiional zvonul se propag
John Kenneth, Galbraith, tiina economic i interesul public, Editura Politic, Bucureti, 1982, pag.
178 192.
10
Francis Fukuyama, ncredere. Virtuile sociale i crearea prosperitii, Editura ANTET, f.a.
11
Gustave Le Bon, Psihologia mulimilor, Editura Anima, 1990
9
89
de la om la om, dar mijloacele de comunicare n mas, voluntar sau

involuntar, cresc credibilitatea informaiilor care se dovedesc de multe ori
nentemeiate, dar deja este prea trziu pentru a putea remedia rul produs.
Cazurile falimentelor bancare sunt exemple elocvente, dei persist
ndoiala dac nu cumva zvonul prbuirii unei bnci a fost n mod
intenionat lansat pentru a micora efectele pierderilor i pentru a descuraja
deponenii n ncercarea de a-i recupera banii, totui nerbdarea i iritarea
deponenilor accelereaz deznodmntul. Zvonurile, nendoielnic, in de
om i de structura sa, i prind via atunci cnd un numr semnificativ de
persoane sunt implicate n coninutul lor. Sunt zone ale economiei unde
comunicarea devine sensibil, tocmai din cauza fragilitii lor fa de
informaiile incomplete sau tendenios formulate. De aceea, orice
informaie, referitoare la un aspect sau altul al economiei, trebuie atent
verificat nainte de a fi luat n calcul.
n comunicarea economic se observ c limbajul, mai precis
limbajul verbal joac un rol extrem de important, dar el este dublat de
imagine i micare, astfel nct informaia i/sau mesajul s-i ating inta.
tiina economic apare astfel ca o surs autorizat n identificarea i
explicarea complexitii aciunilor economice n scopul funcionrii
economiei.
90
CAPITOLUL
5
CONCLUZII
Comunicare n afaceri se supune anumitor norme de etic
specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica

organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor. Procesul i
produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii,
standarde i reguli caracteristice i mbrac forme specifice.
Comunicarea n afaceri, ca form de comunicare interuman, are
anumite particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci
i de cadrul organizaional i de structura organizaiei.
91
Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin

stabilirea unui sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care
urmresc structura organizaional ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite
n cadrul organizaiei pentru a putea permite transferul de informaii ntre
uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii
organizaiei sau de date din exterior despre concuren, clieni, cererea
pieei etc. Ele au ca scop s asigure calitatea deciziei i s transpun n
via aceste decizii.
Comunicarea neformal. Orice comunicare ce are loc n afara
canalelor formale de comunicare se ncadreaz n comunicarea neformal.
Comunicarea
neformal
cuprinde
dou
componente
principale:
comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i

comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare
impus de structura organizatoric.
Pentru management comunicarea onest nu este doar cea mai
bun politic, ci este i singura capabil de a pstra cile de

comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil
sub toate aspectele acestuia.
Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa
angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii.
Competena managerial se refer la capacitatea perceptual i
conceptual a managerului i la stilul su de aciune i poate fi analizat i
evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligena i aptitudinile de
manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale
exercitate; participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei.
92
Diferenele de stil de comunicare nsumeaz o varietate larg de

bariere generate de diferenele de stil de conducere, stil de participare la
comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferene pot
interfera, cu recepionarea corect a mesajului.
Formularea defectuoas a mesajului se poate ntmpla, de exemplu,
dac nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu
ne-a fost clar nici nou ce am vrut s spunem sau nu tiam la ce reacie s
ne ateptm din partea interlocutorului).
Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar s realizeze scopul
propus, ci el trebuie s pstreze relaia cu interlocutorul intact, deschis,
nedefensiv. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru descrcarea
nervilor.
Pentru ca feedback-ul s fie eficace el trebuie s aib anumite
caracteristici. Feedback-ul trebuie s fie descriptiv nu evaluativ; s nu fac
referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple clare
i concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu coninut emoional
negativ, genereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare.
Interpretarea corect a mesajului se bazeaz pe deprinderile
managerului de a analiza i sintetiza informaiile legate de mesaj pentru a
determina sensul corect al acestuia. Odat nsuite aceste deprinderi,
interpretarea devine o abilitate a managerului fr de care nici un proces de
comunicare nu se poate desfura eficace i eficient.
Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere. ntr-o
organizaie, comunicarea managerial intern mbrac forme specifice
depinznd de direcia ierarhic n care este ndreptat. Acestea trebuie s
93
respecte anumite reguli care depind i ele de direcia comunicrii, adic de

poziia ierarhic relativ dintre emitent i destinatar.
Prin urmare, este preferabil s afirmm n faa interlocutorului
c recurgem doar la interpretarea spuselor sale i nu suntem siguri de

cele avansate, avnd doar intenia de a sprijini soluionarea
constructiv, n interesul ambelor pri, a problemei (s nu uitm
principiul Oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni
dect noi!....
Rezult, deci, ca o concluzie, faptul c reexprimarea sentimentelor
este o tehnic dificil care solicit o anume distanare de problema
dezbtut, precum i o bun relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.
Pot fi definite patru strategii de comunicare: de informare, de
convingere, de consultare i de colaborare.

Comunicarea de informare se caracterizeaz prin aceea c emitentul
dorete ca destinatarul s afle.
Comunicarea de convingere emitentul dorete ca destinatarul s
acioneze.
n cazul comunicrii de consultare emitentul i destinatarul doresc
s afle.
Comunicarea de colaborare se caracterizeaz prin aceea c
emitentul i destinatarul doresc s acioneze mpreun.
Aadar, pentru a comunica, trebuie s rspundem interlocutorului pe
canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre
cele dou pri nu aude, nu crede etc.).
94
n comunicarea economic se observ c limbajul, mai precis
limbajul verbal joac un rol extrem de important, dar el este dublat de

imagine i micare, astfel nct informaia i/sau mesajul s-i ating
inta. tiina economic apare astfel ca o surs autorizat n
identificarea i explicarea complexitii aciunilor economice n scopul
funcionrii economiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Alter, C.
Organization
Working
Together,
SAGE Publications, London, 1992.

2. Arnould, Daniel
Analyse des crises conomiques dhier

et daujourdhui, Dunod, Paris, 1989.
3. Aronoff, Craig i Baskin, Otis
Public Relations: The Profession and

the Practice, Brown, Dubukue, 1991.
4. Baird, John E. i Stull, James B. Business

and
communication:
Solutions,
Strategies
McGraw-Hill,
New
York, 1983.
5. Barton, Laurence
Crisis in Organization: Managing and

Communicating in the Heat of Chaos,
95
South-Western Publishers, Cincinnati,

1993.
6. Baskin, O.W. i Aronoff, C.A. Public Relations: The Profession and
the Practice, West Publishing Co.,
Dubuque, 1992.
7. Bernstein, Alan
Emergency Public Relations Manual,

PASE, Highland Park, 1988.
8. Bivins, Tom
Handbook
for
Public
Relations
Writing, National Textbook Company,

Lincolnwood, 1991.
9. Brody, E.W.
Managing
Communication
Process:
From Planning to Crisis Response,

Praeger, New York, 1991.
10. Cantor, Bill
Experts
in
Action:
Inside Public
Relations, Longman, New York, 1989.

11. Caywood, Clarke L.
Handbook
Relations
of
Strategic
and
Public
Integrated
Communications, Irwin, Homewood,

1996.
12. Coombs, Timothy W.
Ongoing
Crisis
Communication:
Planning, Managing and Responding,

SAGE Publications, London, 199.
13. Dagenais, Bernard
Le communiqu ou lart de faire parler

de soi, VLB Editeur, Quebec, 1990.
14. Defleur, Melvin
Theories of Mass Communication,
96
Ball-Rokearch, Sandra
Longman, New York, 1989.
15. Deschepper, Jacques
Savoir
communiquer
avec
les
journalistes de la presse, de la radio et

de la tlvision guide practique,
ditions Eyrolles, Paris, 1990.
16. Dunn, Watson S.
Public Relations A Contemporary

Approach, Irwin, Homewood, 1986.
17. Dupuy, Emmanuel
Communiquer avec la presse
Cintas, Yves
lentreprise la une, Les ditions

dOrganisation, Paris, 1990.
18. Evans, Fred J.
Managing
the
Media :
Proactive
Strategy for Better Business and Press

Relations, Greenwood, Westport, 1987.
19. Fearn-Banks, Kathleen
Crisis
Communication,
Lawrence
Erlbaum Publishers, New Jersey, 1966.

20. Ferre, James
Public
Relations
Ethics:
Bibliography, G. K. Hall Publisher,

Boston, 1991.
21. Fink, Steven
Crisis
Management:
Planing
for
Inevitable, Amacom, New York, 1986.

22. Goldman, Jordan
Public Relations in Marketing Mix,

NTC Business Books, New York, 1992.
23. Grunig, James E.
Managing Public Relations, Holt,
Hunt, Todd
Philadephia, 1984.
24. Guth, David W.
Public Relations: A Value-Driven
97
Marsh, Charles
Approach,
Allyn
and
Bacon
Publishers, Boston, 2000.

25. Lagadec, Patrick
Apprendre grer les crises, Les

ditions dOrganisation, Paris, 1993.
26. Moss, Danny
Public
Relations
in
Practice:
Casebook, Routledge, New York, 1991.

27. Newsom, Doug
Public Relations Writing. Form&Style,
i Carrell, Bob
Wadsworth
Publishing
Company,
Belmont, 1991.
28. Parsigian, Elisa K.
Mass
Media
Writing,
Lawrence
Erlbaum, Hillsdale, 1992.

29. Pauchant, Thierry
Transforming the Crisis-Prone
Mitroff, Ian
Organization, Jossey-Bass Publisher,

San Francisco, 1992.
30. Roman, Kenneth
Writing That Works, Harper Collins
Raphaelson, Joel
College Publisher, New York, 1992.
31. Wilcox, Dennis L.
Public Relations Writing and Media
Nolte, Lawrence W.
Techniques, Harper Collins College

Publisher, New York, 1995.
32. Yale, D.
The Publicity Handbook: How to

Maximize
Services
Publicity
and
for
Products,
Organizations,
NTC
Business Books, Lincolnwood, 1991.
98

Tehnici Si Strategii de Comunicare

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici Si Strategii de Comunicare

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE DIPLOM

Tem: TEHNICI I STRATEGII DE COMUNICARE

Tehnici i strategii de comunicare

3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 78

Tehnici i strategii de comunicare

Particularitile comunicrii n afaceri sunt generate de scopul,

Tehnici i strategii de comunicare

Comunicarea n afaceri eficace i eficient constituie un factor de

Tehnici i strategii de comunicare

implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului

relaional, a sistemului informaional, primirea, solicitarea,

Tehnici i strategii de comunicare

furnizarea i folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective,

nfptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii i

subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n

Tehnici i strategii de comunicare

Rolurile informaionale de monitor i diseminator al informaiei

Tehnici i strategii de comunicare

- informaia extern - trimis i primit prin intermediul activitilor

Tehnici i strategii de comunicare

informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n

Tehnici i strategii de comunicare

Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a

Tehnici i strategii de comunicare

organizaie. Sistemul de sugestii funcioneaz n mod similar dar nu este

comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i

Tehnici i strategii de comunicare

comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare

Tehnici i strategii de comunicare

Tehnici i strategii de comunicare

Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de

Tehnici i strategii de comunicare

eufemismele, ambiguitatea, aciunea de a cere scuze, autocritica.

Tehnici i strategii de comunicare

Trebuie s mai semnalm la capitolul dileme i urmtorul fapt: exist

Tehnici i strategii de comunicare

dreptul de a vorbi liber pretins n cadrul eticii individualiste. Managerul

Tehnici i strategii de comunicare

- nvarea deprinderii prin asimilarea de cunotine fondate

Tehnici i strategii de comunicare

Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprindere pot fi

Tehnici i strategii de comunicare

- deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a

Tehnici i strategii de comunicare

managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt eseniale pentru

Tehnici i strategii de comunicare

aceasta are loc cnd input-ul de unde sonore lovete membrana

Tehnici i strategii de comunicare

La factorii perturbatori de natur perceptual se pot aduga i factori

Tehnici i strategii de comunicare

Diferena de statut. Aceast diferen poate conduce, de exemplu, la

Tehnici i strategii de comunicare

care creierul poate recepiona i prelucra informaia verbal este de

Tehnici i strategii de comunicare

Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, s ncercm s

Tehnici i strategii de comunicare

Acum s ncercm s identificm i cteva obiceiuri care afecteaz n

Tehnici i strategii de comunicare

fapte care susin ideea principal); recunoatei secvena evenimentelor