1.

Baza obiectiva a managementului o constituie ACTIVITATEA UMANA,

managementul fiind UN PROCES DE DIRIJARE SI ORIENTARE a activitatii
resurselor umane in scopul realizarii unor obiective.
2. Ce presupune managementul?
A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste

rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor;

a lua decizii privind finalitatea organizaiei;
a avea ncredere n personal, ncredinndu-le responsabiliti pentru

rezultatele propuse a fi obinute;

a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia salariaii n funcie de

rezultatele obinute.
3. Dati definitia managementului din punctul de vedere al managerului.
procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice

informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei;

procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n
scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii

dorite de un anumit segment al societii din punct de vedere al tiinei;

tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.
4. Definiti strategia.
Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizaiei pe
termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor
pentru atingerea acestor scopuri. (Chandler, 1989)
5. Definiti managementul strategic in doua variante.
Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a
unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. (Rue &
Holland, 1986)
Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale
corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele. (David,
1989)
6. Care sunt etapele principale in procesul de management strategic?
Procesul de management strategic prezint trei mari etape:
formularea strategiei;
implementarea strategiei;
evaluarea strategiei.
7. Ce include etapa de formulare a strategiei?

un nou tip de afacere pentru organizaie;

modul de alocare a resurselor;

noi posibiliti de extindere i diversificare a activitilor organizaiei;

ptrunderea pe noi piee;

fuziunile sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren.

8. Ce presupune implementarea unei strategii?
Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei;

motivarea personalului;

alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate;

i poate include:

dezvoltarea unei culturi, politici a organizaiei n sprijinul realizrii

strategiei alese;

dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente, redirecionarea

unor eforturi ale departamentelor funcionale, pregtirea bugetului;

dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice ale organizaiei.

9. Care sunt activitatile fundamentale caracteristice etapei de evaluare a
strategiei?
Exist 3 activiti fundamentale caracteristice etapei de evaluare:

reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul

pentru alegerea strategiei curente;

msurarea performanelor;

aciuni de corectare, ajustare.

10.Definiti viziunea organizatiei.
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective
ale organizaiei pe termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii
organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce se dorete s devin
organizaia

este

deseori

considerat

primul

pas

planificarea

strategic, precednd etapa de elaborare a misiunii organizaiei. n foarte

multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprins ntr-o singur fraz.
11.Definiti misiunea organizatiei.
Misiunea unei organizaii identific scopul activitilor, n termeni de
producie i pia. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce const
activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indic direcia dezvoltrii
viitoare.
12.Aratati care sunt factorii mediului extern ai unei organizatii.
Factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influena n sens pozitiv sau negativ activitatea unei
organizaii.
13.Ce intelegeti prin obiective pe termen lung?
Sunt rezultatele specifice pe care organizaia caut s le ndeplineasc n
realizarea misiunii sale. Termenul lung nseamn o perioad de timp mai
mare de un an.
14.Ce implicatii au obiectivele pe termen lung in cadrul unei organizatii?
Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece:

traseaz direciile;

ajut n procesul de evaluare;

dezvluie prioritile;

furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea

i controlul eficient al activitilor.
Obiectivele trebuie s fie:
msurabile;
consistente;
rezonabile i clare.
1. Modelul procesului managerial al lui W. Gluck are patru faze. Care sunt
acestea?

a.
b.
c.
d.

Analiz i diagnostic:
determ
inarea oportunitilor i ameninrilor;
determinarea avantajului strategic intern al firmei;
Efectuarea alegerii:
evaluarea strategiilor alternative;
alegerea celei mai potrivite strategii;
Aplicarea strategiei:
introducerea unui stil de conducere adecvat;
implementarea politicilor funcionale;
implementarea organizaional;
Evaluarea:

evaluarea strategiei.
2. Modelul procesului managerial al lui A. Sharplin are cinci faze. Care sunt
acestea?
a.
Formularea strategiei:
determinarea misiunii firmei;
evaluarea firmei i a mediului ei de aciune;
stabilirea obiectivelor specifice;
determinarea strategiilor adecvate;
b.
Aplicarea strategiei:
identificarea misiunii;
identificarea strategiilor trecute;
diagnosticul performanelor trecute i prezente;
c.
Examinarea perspectivelor principale:
stabilirea obiectivelor pe termen lung;
efectuarea analizei interne a firmei;
evaluarea mediului extern;
d.
Stabilirea cursului viitor de evoluie:
definirea alternativei firmei;
definirea alternativelor de afaceri;
compararea alternativelor strategice;
e.
Aplicarea strategiei:
definirea strategiei funcionale;
definirea factorilor de organizare;
evaluarea strategic i controlul rezultatelor.
3. Modelul procesului managerial al lui Thomson Jr. i Strickland are ca faze:
a. stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor de realizat;
b. formularea

strategiei

adecvate

pentru

asigurarea

realizrii

performanelor i a obiectivelor;
c. aplicarea i executarea planului strategic;
d. evaluarea performanelor i reformularea planului strategic.
e. definirea afacerii i stabilirea misiunii strategice a firmei;
4. Indiferent de modelul strategic ales, toate evideniaz cteva trsturi
specifice:

dinamism deciziile strategice sunt supuse unor modificri viitoare

determinate de schimbrile produse n interiorul firmei sau ale mediului

ei de afaceri;

caracter iterativ este dat de faptul c stabilirea strategiilor, a

planurilor strategice, a politicilor, reclam frecvente reconsiderri la ceea
ce a fost anterior stabilit;

faptul c n practic nu apar delimitri clare ntre faze i aciuni;

caracter integrator faptul c reuita procesului depinde de

capacitatea managementului firmei;

caracter participativ este dat de faptul c reuita procesului

depinde de implicarea efectiv a tuturor cadrelor manageriale la
definirea strategiilor i a planurilor strategice;

gradul de variabilitate este foarte mare solicitarea ce o presupun,

pentru parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale procesului, pentru
cadrele de conducere i execuie ale firmei.
5. Analiza SWOT denumirea vine de la primele litere a unor cuvinte
englezeti:

Strenght (forte, puncte forte);

Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe);

Oportunities (oportuniti, anse);

Threats (ameninri).
6. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive
pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte
firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa
lor.
7. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i
determin un nivel de performan inferioar fa de cel al firmelor
concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le
realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de
care are nevoie dar pe care nu le posed.
8. Oportunitile reprezint un factor de mediu extern pozitiv pentru
firm, anse oferite de mediul firmei pentru a-i stabili o nou strategie
sau pentru a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii
profitabile a oportunitilor aprute.
9. Ameninrile sunt factorii de mediu externi negativi pentru firm, cu
alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil n
msur

semnificativ

obiectivele

stabilite,

economico financiare.
10.Analiza
diagnostic

capacitatea
determinnd
reprezint

firmei

de

a-i

reducerea
un

element

realiza

integral

performanelor
esenial

ei

pentru

fundamentarea strategiei organizaiei, punctul forte de plecare n

conceperea soluiilor strategicotactice de mbuntire a viabilitii

economicofinanciare i manageriale a organizaiei.
Poate fi abordat din dou puncte de vedere:

analiza diagnostic reprezint o faz a activitii manageriale n

exercitarea sarcinilor de control evaluare ce i revin; n acest caz
diagnosticarea are un caracter individual i se refer la elemente ale
activitii curente;

diagnosticarea

poate

fi

utilizat

de

diferii

specialiti

pentru

examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din cadrul

organizaiei, ca metod de sine stttoare.
Diagnosticarea reprezint trei caracteristici principale:
identificarea relaiilor cauz efect se identific cauzele care au
stat la baza punctelor slabe i forte i la corelarea recomandrilor

cu cauzele respective;
caracterul participativ este dat de faptul c sunt implicate n

realizarea ei mai multe cadre de specialiti;

metoda poate fi finalizat cu recomandri.

11.Avantajele aplicarii managementului strategic:

1. permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului,
anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
2. genereaz o direcionare pe termen lung a activitii organizaiei;
3. permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor
organizaiei;
4. ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de
conducere;
5. produce modificri n concepia, atitudinea i aciunea personalului
de
6.
7.
8.

conducere;
implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
organizaia capt o identitate proprie;
organizaia devine mai eficient.

1. Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o

viziune:

s aderi tu nsui - nu poi determina pe alii s adere la o viziune, atunci

cnd tu nu ai fcut-o;

s fii realist - descrie viziunea ct mai onest, nu ncerc s exagerezi

beneficiile sau s ascunzi dificultile;

las-i pe ceilali s-i exprime liber alegerea - nu trebuie s-i convingi pe

ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi

considerate ncercri de manipulare.
2. Rolul unui bun manager strategic este s vad organizaia nu cum este ea
astzi, ci cum va arata n viitor.
3. Viziunea strategic a managementului de vrf se poate caracteriza n
diferite moduri:

prin produse sau servicii pe care firma le ofer sau le va oferi;

prin principalele componente ale liniei de produse;

prin tehnologiile de baz folosite i care urmeaz a fi folosite la

fabricarea produselor;

prin grupurile int

de

clieni

pe

care

firma

servete

intenioneaz s-i serveasc n viitor;

prin cererile i preferinele clienilor satisfcute sau care urmeaz a

fi satisfcute n gama de activiti pe care firma le acoper i le va
acoperi n domeniul creia i aparine;

prin gama activitilor pe care firma le desfoar i le va desfura

n domeniile de afaceri nrudite sau diferite;

prin gama activitilor nenrudite pe care firma le desfoar sau le

va desfura n domenii diferite.
4. Misiunea firmei reprezint concepia managementului de vrf cu privire la
profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe
termen lung, precizat prin:
- produsele sau serviciile pe care intenioneaz s le realizeze;
- grupele de clieni i nevoile specifice ale acestora, ce urmeaz a fi
satisfcute.
5. Practic misiunea firmei este determinat de clienii vizitai i de nevoile
acestora.
6. Analiza periodic a misiunii firmei presupune nu numai evaluarea condiiei
actuale a firmei ci i a intelor viitoare ctre care aceasta intenioneaz s se
ndrepte.
7. Obiectivele strategice sunt declaraii sintetice exprimate cantitativ cu
privire la ce i propune firma s realizeze ntr-un anumit interval de timp.
8. Obiectivele strategice se exprim prin prisma a trei elemente:

indicatorul la care se refer: volumul fizic al produciei, cifra de

afaceri, cota de pia;

scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul:

volumul fizic al produciei se exprim n tone, cifra de afaceri se
exprim n uniti monetare;

nivelul pe scal al indicatorului.

9. Ierarhizarea obiectivelor:

misiunea firmelor;

obiectivele strategice;


obiectivele decizionale;

obiectivele departamentelor;

obiectivele subunitilor;

obiectivele individuale.
10.Peter Drucker a identificat opt

domenii

cheie

de

stabilire

obiectivelor comune tuturor firmelor:

1) profitabilitatea n acest caz obiectivele pot fi exprimate sub forma
profitului, ratei profitului, ctigul pe aciune;
2) situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei n acest caz
obiectivele pot fi exprimate prin cote de pia acoperit de producie,
volumul vnzrilor, ponderea cheltuielilor cu reclama, etc.;
3) inovare exprimarea obiectivelor se face sub form bneasc sau
de parametrii tehnico-economici ai produsului sau produselor care vor fi
plasate pe pia;
4) productivitatea care este exprimat prin diferite uniti de msur:
numr de piese fabricate, producie la numr de salariai;
5) performanele lucrtorilor se pot adapta obiective exprimate prin
termeni de productivitate specifici precum i diveri ali termeni: numr
de ore ntrziate, ore nemotivate;
6) performanele i pregtirea managerial identificarea obiectivelor
este mai dificil;
7) resurse i materiale pentru fiecare categorie de resurse (umane,
materiale, financiare, energetice) exist forme specifice de exprimare a
obiectivelor;
8) relaiile publice obiectivele se exprim n termeni cum ar fi:
numrul de contacte cu publicul, numrul de audiente acordate, numrul
de reclamaii referitoare la calitate.
11. Stabilirea obiectivelor
Prima problem se refer la forele de aciune i tendinele care se manifest n
mediul de aciune al firmei, care influeneaz stabilirea obiectivelor prin diferite
ci.
Reglementrile

se

refer

la

sistemul

de

impozite

taxe,

mpiedicarea

monopolului, prevenirea polurii, etc.

Cel de-al doilea factor important n stabilirea obiectivelor este situaia intern a
firmei, resursele de care dispune firma i distribuia prerogativelor decizionale dea lungul liniilor ierarhice.
12.Din cele prezentate putem concluziona c viziunea organizaiei rspunde
la ntrebarea:
Ce vrem s devenim?

n timp ce misiunea organizaiei rspunde la ntrebarea:

In ce const afacerea?
Exemplu de viziune/misiune
Spitalul de Cardiologie din..................
Viziunea
Vrem s devenim lideri n furnizarea serviciilor medicale de chirurgie
cardiovascular

pentru a atinge un nivel ridicat de sntate

comunitii.
Misiunea
Spitalul de Cardiologie..., ncadreaz numai specialiti n tratarea bolilor
cardiovasculare, care vor desfura o activitate n concordan cu
standardele europene, vor da dovad de profesionalism, respect fa de
asigurai, fa de comunitate n general, furniznd servicii medicale la un
nalt standard de calitate.
13.
Caracteristicile misiunii
Misiunea trebuie s fie orientat ctre client, s reflecte ateptrile
clienilor organizaiei. Filosofia operaional a unei companii de succes
trebuie s fie capabil de a identifica nevoile clienilor i apoi s lanseze
pe pia un produs/serviciu care s satisfac aceste nevoi, s vin n
ntmpinarea ateptrilor consumatorilor.
14.
Componentele misiunii
Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de
management strategic, este foarte important ca ea s includ toate
elementele eseniale: clienii, produsele, serviciile, pieele, tehnologia,
filozofia, caracteristica organizaiei, imaginea organizaiei, resursele
umane, supravieuirea organizaiei.