Modulul I

1. Explicai particularitile manageriale ale diferitelor organizaii.

Organizaii publice:
-patrimoniul aparine statului pe teritoriul cruia se afl;
-au menirea de a permite statului s controleze anumite sectoare ale economiei i s
influeneze anumite evoluii economico-sociale pe termen lung;
-Regiile autonome (R.A.)se constituie prin hotrri de guvern, nu n baza unui
contract sau statut;
-managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de
Administraie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general numit de
Prefectur sau Primrie.
-n ce privete societile comerciale (S.C.)n funcie de tipul de societate ele se
constituie pe baz de contract de societate (SNC i SCS), iar pentru unele este nevoie i de
statut (SCA, SRL i SA). Managementul acestora se aseamn cu al organizaiilor private i
va fi tratat acolo.
Organizaii private
-patrimoniul lor aparine unei persoane sau grup de persoane;
-au autonomie deplin privind direcionarea, dimensionarea i desfurarea
activitilor;
-asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile
desfurate
-n funcie de forma pe care o mbrac se disting anumite particulariti, astfel:
Societatea n nume colectiv (SNC) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor.
Societatea n comandit simpl (SCS) se ntlnesc dou categorii de asociai:
comanditai i comanditari. Comanditaii rspund solidar i nelimitat iar comanditarii rspund
pn la limita capitalului adus n societate;
Societatea n comandit pe aciuni (SCA) se aseamn cu precedenta doar c are
capitalul mprit n aciuni, prin urmare comanditaii rspund solidar i nelimitat iar
comanditarii pn la limita aciunilor deinute;
Societatea cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul social, iar asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.
Societatea pe aciuni (SA) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint elemente specifice
referitoare att la organele de conducere ct i la desfurarea activitii lor.
n funcie de tipul societii comerciale se adapteaz n mod corespunztor
managementul acesteia. Astfel, n managementul societii comerciale pe aciuni, rolul

decisiv l are administratorul sau administratorii desemnai de adunarea general a

acionarilor.
Societatea n comandit simpl ncredineaz conducerea unuia sau mai multor
comanditai. Societile pe aciuni, n cele dou variante, au un mecanism al managementului
mai complex. n acest sens se organizeaz adunri generale, ordinare i extraordinare ale
acionarilor care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i ncheierea
activitii societii comerciale.

Organizaiile cooperatiste
Cooperativa este o asociaie de persoane grupate n mod voluntar pentru a atinge un
scop comun prin constituirea unei ntreprinderi condus democratic, asociaii furniznd cote
pri din capital i participnd la riscuri i rezultate.
Aliana Internaional Cooperatist prezint caracteristicile cooperativelor:
Reprezint o asociaie liber, voluntar de persoane;

Este administrat democratic, fiecare membru are un vot, indiferent de capital;

Toi membrii particip la cheltuieli, la rezultate, la riscuri, proporional cu munca

depus i nu cu capitalul participant;
Titlurile au caracter personal.

2. Ce reprezint fuziunea, preluarea, achiziionarea?

Fuziunea un mariaj ntre dou companii de dimensiuni aproximativ egale, n
urma cruia rezult o companie unic creia i aparin activele. Este o cooperare voluntar a
prilor i evit orice implicaie a dominaiei uneia sau alteia dintre pri.
Preluarea reprezint o serie de tranzacii prin care se obine controlul asupra
activelor unei companii, prin asigurarea majoritii voturilor.
Achiziionarea este un termen folosit mpreun cu cel de fuzionare i preluare i
toate duc la o concentrare de capital.
3 Ce legtur exist ntre cele trei noiuni i ce diferene?
4

Prezentai tipurile de achiziionare.

Achiziionarea poate fi:

1. Achiziionarea orizontal: companiile sunt implicate n acela tip de activitate, avnd
aceeai clieni, companiile fiind concurente. Astfel de achiziii sunt supuse analizei
unei comisii a monopolului.
2. Achiziionarea vertical: privete dou companii care operez n verigi succesive ale
lanului de producie.

3. Achiziionarea de tip conglomerat: implic reunirea unor firme din diferite domenii,
care pot avea interese comerciale diferite, iar singurul liant poate fi asigurarea unui
control financiar centralizat.
4. Achiziionarea concentric: firma i extinde activitile n timp ce pstreaz un grad
de unitate cu activitile existente.
5

Care sunt motivele achiziionrii?

Motivele achiziionrilor
1. Economiile de scal considerate pn nu demult ca fiind cel mai important
factor, dar s-a constatat c volumul nu asigur implicit rentabilitate.
2. Creterea economic cota de pia, sau motive mai puin raionale cum ar fi
satisfacerea aspiraiilor de putere ale unor manageri.
3. Aptitudini noi produse, cercettori formai sau resurse pentru cercetare, resurse
umane de calitate etc.
4. Financiare reduceri de impozite, sporirea bazei financiare pentru facilitarea
cotrii la burs.
6

Precizai factorii care influeneaz activitile de fuziuni i achiziii.

Factorii care influeneaz activitatea de fuziuni i achiziii

1.
Globalizarea
2.
Politica
3.
Motorul rusesc
4.
Expansiunea regional a marilor corporaii
5.
Competiia pentru cota de pia
6.
Integrarea n Uniunea European

Prezentai procedura de achiziionare.

Procedura de achiziionare se desfoar parcurgnd urmtorii pai:
-Planificarea
-Cutarea unor oportuniti de achiziionare
-Abordarea i negocierea
-Forma ofertei
-Integrarea post-achiziionare, care joac un rol foarte important i const n:
deciderea i comunicarea relaiilor ierarhice;

preluarea controlului asupra factorilor cheie;

analiza resurselor companiei achiziionate;

definirea obiectivelor organizaiei i ntocmirea planurilor strategice;

stabilirea unei structuri revizuite a organizaiei.

Definii dizolvarea i precizai cauzele ei.

Dizolvarea nu este sinonim cu ncetarea activitii. Prin dizolvare societatea nu-i
pierde imediat personalitatea juridic i nu sunt desfiinate raporturile economico-juridice
ncheiate de reprezentanii societii n funciune.
Cauze comune ale dizovrii:
trecerea timpului stabilit pentru durata societii

imposibilitatea realizrii obiectului de activitate

hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor

falimentul

hotrrea instanei judectoreti.

Dizolvarea trebuie nscris n Registrul Comerului i publicat n Monitorul Oficial. Ea are
ca efect ncetarea activitii societii, care intr ntr-o nou faz: lichidarea.

Definii lichidarea.
Lichidarea presupune realizarea unui ansamblu de operaiuni necesare terminrii
afacerilor angajate, pentru transformarea n numerar a activului, lichidarea pasivului i
partajarea valorilor rmase. Aceast aciune se face de ctre lichidatori numii, iar
personalitatea juridic a societii nceteaz odat cu ultimul act de lichidare.

10 Care sunt principalele probleme ecologice?

Efectul de ser, Reducerea stratului de ozon, Ploaia acid, Materialele toxice,
Eliminarea deeurilor toxice
11 Precizai problemele regionale i locale.
a) Problemele regionale sunt:
Apele freatice, Pdurea tropical, Zonele slbatice, Drepturile indigenilor
b) Problemele locale sunt:
Sunt foarte complexe, iar motivele obieciilor locale fa de dezvoltare pot varia: pericol
pentru sntate din cauza deeurilor toxice sau radioactive, compromiterea unui peisaj,
mirosul etc

12 Definii responsabilitatea social i precizai care sunt i n ce constau cele dou

abordri ale RS.
Responsabilitatea sociala poate sa fie definita astfel:
1.

2.

Responsabilitatea social reprezint obligaia unei organizaii de a

aciona de o manier care s fie att n interesul su, ct i al
stakeholderilor si.
Responsabilitatea social este obligaia managerilor de a ntreprinde
aciuni care protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii privit
ca ntreg, ct i interesele organizaiei.

Cele 2 abordari ale RS sunt:

Abordarea clasic care susine c singura responsabilitate a

managementului este maximizarea profitului. Cel mai de sem reprezentant al
acestei abordri este economistul american Milton Friedman, care a formulat
principalele argumente mpotriva RS.
Abordarea socio-economic susine c managementul oricrei
organizaii trebuie s aib ca obiectiv bunstarea social i nu doar profitul
corporaiei. Reprezentantul de seam al acestei abordri este Paul Samuelson, n
cadrul ei formulndu-se argumentele pro RS. Tot acestei abordri i aparine i
modelul general acceptat de RS elaborat de Keith Davis.

13 Care sunt argumentele pro RS i mpotriva RS?

1. Responsabilitatea social apare datorit puterii sociale.
2. Firmele trebuie s opereze ca un sistem deschis n ambele direcii, fiind
deschise la comunicarea cu societatea i dezvluind ctre public operaiunile
lor.
3. Costurile i avantajele sociale ale unei activiti, produs sau serviciu trebuie
calculate amnunit i luate n considerare atunci cnd se iau decizii privind
respectiva activitate, produs sau serviciu.
4. Costurile sociale ale fiecrei activiti, produs sau serviciu trebuie trecute
asupra consumatorului.
5. Firmele, datorit spiritului civic, au responsabilitatea de a se implica n
anumite probleme sociale care depesc domeniul lor obinuit de operaiuni.
14 Care sunt i n ce constau principalele abordri manageriale ale RS (nivelurile de
implicare social a organizaiilor)?

1. Abordarea obligaiilor sociale implic doar ndeplinirea obligaiilor legale,

minimum de obligaii sociale. Obiectivul principal este maximizarea profitului i a
capitalului acionarilor. Managerii adepi ai acestei abordri pot fi foarte activi n
direcia schimbrii legislaiei i a limitrii RS, vor susine candidai politici ce
sprijin implicarea ct mai redus a guvernului n activitatea economic.
2. Abordarea responsabilitii sociale implic ndeplinirea obligaiilor legale i a
obligaiilor sociale ce afecteaz direct activitatea economic. Managerii nu au
doar obiective economice ci i responsabiliti sociale. Pe lng profit managerii
manifest i dorina de implicare n derularea unor programe sociale, firmele caut
s ctige aprecierea opiniei publice prin implicarea n aciuni sociale.
3. Abordarea sensibilitii sociale implic ndeplinirea obligaiilor legale i
sociale legate de probleme ce afecteaz chiar indirect activitatea economic.
Astfel de manageri nu au numai obiective economice i sociale, ci trebuie s
anticipeze problemele sociale viitoare i s acioneze imediat pentru rezolvarea
lor.
15 Care sunt i prin ce se caracterizeaz strategiile de responsabilitate social?

Strategia obstrucionist (Lupta mpotriva cererilor sociale) reflect n

principal prioritile economice, cererile sociale aflate dincolo de interesele
recunoscute ale organizaiei sunt respinse.
Strategia defensiv (ndeplinete minimul cerut de lege) organizaia se
conformeaz doar cerinelor legale, presiunilor pieei competitive i poate
cerinelor venite din partea militanilor pentru RS.
Strategia de acomodare (ndeplinete minimul cerut de etic) organizaia
i accept RS, ncearc s satisfac criteriile economice, legale i etice.
Comportamentul organizaiei este n concordan cu normele, valorile i
ateptrile predominante n societate, dar uneori acest lucru se ntmpl
datorit unor presiuni din afar.
Strategia proactiv (Fii lider n domeniul iniiativelor sociale) urmrete
implicarea activ n direcia satisfacerii nevoilor sociale curente i anticipate.
Organizaia ntreprinde aciuni preventive pentru evitarea impactelor sociale
negative ale activitii sale i se implic n anticiparea i rezolvarea
problemelor sociale pe cale de apariie.

Modulul II
1.

Definii principalele tipuri de culturi i prezentai dimensiunile culturii naionale n

opinia lui Geert Hofstede.

cultur naional; cultur profesional i cultur organizaional.

Cultura profesional este comun indivizilor care practic aceeai profesiune i este
influenat de educaia i instruirea profesional.
Cultura organizaional reprezint un sistem de valori, idealuri, ateptri, credine i reguli
de conduit comune, predominante n rndul membrilor unei organizaii
Dei culturile naionale au un caracter unic, ele nu sunt sisteme nchise, existnd posibilitatea
influenrii lor prin interaciune ndelungat cu alte culturi, prin creterea nivelului de trai,
creterea gradului de instruire etc

2.

Care sunt factorii de influen a culturii organizaionale i sfera sa de cuprindere?

Factori de influen externi: cultura naional, mediul economic, factorii tehnici i
tehnologici, mediul juridico-instituional etc.
Factori de influen interni: fondatorii i proprietarii firmei, dimensiunea organizaiei,
tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic, sistemul de management, managerii i
restul angajailor etc.
Sfera de cuprindere a culturii organizaionale este n principal dat de urmtoarele:
Sfera de activitate a firmei (tipuri de produse, servicii, piee);

3.

Stilul de management adoptat;

Etica;

Atitudinea fa de risc;

Atitudinea fa de competiie;

Atitudinea fa de consumatori;

Atitudinea fa de salariai;

Atitudinea fa de grupurile externe;

Propria imagine etc.

Definii cultura organizaional i prezentai elementele sale.

Pentru a studia i a nelege cultura unei organizaii trebuie s conoatem mai nti
elementele sale, care pot fi vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n raport
cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt
sesizabile numai la o analiz atent. Prin urmare n cadrul organizaiei putem ntlni dou
forme ale culturii: cultura observabil i cultura de baz.
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele pe care un
vizitator, un client sau un angajat le poate remarca n timpul unei vizite n cadrul organizaiei.

Aceste aspecte se refer la modul de adresare i de comportament al angajailor, la natura

conversaiilor purtate, la comportamentul adoptat fa de clieni.

Cultura de baz orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i
norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste
credine, valori i norme colective reprezint esena culturii organizaionale, toate celelalte
componente vizibile dezvoltndu-se i consolidndu-se ca urmare a promovrii i meninerii
culturii de baz.
4.

Prezentai dimensiunile culturii organizaionale n opinia lui Geert

Hofstede.

1. orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate

n culturile organizaionale orientate spre proces membrii organizaiilor se concentreaz
numai asupra procesului de realizat, evitnd riscurile inutile. Ei depun un efort limitat n
activitatea lor, considernd c ziua de azi e la fel cu cea de ieri i cu cea de mine.
n culturile orientate spre rezultate angajaii i concentrez munca asupra ndeplinirii
unor anumite obiective. n acest scop ei depun eforturi maxime, iniiaz i realizeaz
schimbri asumndu-i riscurile implicate.
2. orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc
n culturile orientate ctre salariai organizaia manifest preocupare pentru bunstarea i
problemele personale ale salariailor. De asemenea se promoveaz un stil de management
participativ, deciziile tinznd s fie adoptate de ctre grupuri sau comitete.
n organizaiile orientate spre munc, se manifest o preocupare cvasiexclusiv pentru
acivitatea profesional a angajailor, n defavoarea interesului pentru bunstarea angajailor i
a familiei sale. n aceste organizaii asupra angajailor se exercit o puternic presiune pentru
mbuntirea muncii, iar deciziile tind s fie adoptate la nivel individual.
3. orientare de tip limitat n raport cu orientare de tip profesional
n culturile de tip limitat interesele, ateprrile i comportamentele salariailor se
identific puternic cu cele ale organizaiei. Din acest motiv salariaii nu pun accent pe
anticiparea viitorului personal deoarece consider c aceasta reprezint o preocupare major a
firmei. La angajare, proveniena social i familial a viitorului salariat cntrete la fel de
greu ca i competena sa profesional.
Orientarea de tip profesional se caracterizeaz prin delimitarea vieii particulare de
activitatea profesional a salariailor. Salariaii consider c angajarea lor s-a realizat exclusiv
pe baza competenei lor i c este de datoria lor s-i anticipeze i s-i pregteasc viitorul.
4. orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis
Deosebirea dintre cele dou orientri const n gradul de deschidere a organizaiei fa de
noii angajai. n culturile de tip deschis, organizaia i membrii acesteia sunt deschii noilor
venii aproape oricine i gsete locul n organizaie, iar noii angajai au nevoie de numai
cteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea n culturile de tip nchis membrii

organizaiei sunt secretoi i distani fa de persoanele nou angajate. n consecin integrarea

acestora n organizaie se desfoar pe o preioad ndelungat, uneori n civa ani.
5. orientarea spre control redus n raport cu cea spre un control intens
n organizaiile n care se exercit un control redus, atmosfera este destins, permind
dezvoltarea unui folclor intern bogat, care abund n glume la adresa organizaiei i a
muncii desfurate n cadrul su. n aceste organizaii se constat o neglizare a determinrii i
urmririi costurilor, iar programarea edinelor se respect doar aproximativ.
Organizaiile n care se exercit un control intens, se caracterizeaz printr-o preocupare
deosebit pentru respectarea programrii edinelor prin intermediul crora se poate urmri
modul de desfurare al acivitii. De asemenea, se contureaz un anumit respect fa de
organizaie, fa de activitatea desfurat n cadrul su precum i fa de modul de cheltuire
al resurselor.
6. orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ
Aceast dimensiune se refer la msura n care organizaia acord prioritate satisfacerii
cerinelor clienilor. Organizaiile cu o cultur de tip normativ se caracterizeaz prin
implementarea unor reguli inviolabile n raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea
procedurilor organizaionale este mai important dect rezultatele, iar n materie de etic
profesional i de onestitate standardele organizaiilor sunt foarte ridicate.
n organizaiile cu cultur de tip pragmatic se pune un accent major pe ndeplinirea
cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea procedurilor, iar n
materie de etic a afacerilor predomin o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic.
5.

Caracterizai principalele
organizatorice corespunztoare.

culturi

organizaionale

structurile

Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu structur divizat pe

funciuni sau pe produse. Aceast structur este cel mai des ntlnit n firmele mici,
antreprenoriale i poart numele de pnz de pianjen.
Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care
funcionarea este asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre
angajai. O structur corespunztoare unei astfel de culturi poart numele de templu
grecesc
Cultura concentrat pe sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului
intelectual i profesional al angajailor. Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip
reea(matriceal), care se caracterizez prin faptul c la soluionarea unei probleme particip
angajaii i sunt atrase resurse din diferite pri ale organizaiei
1. Cultura concentrat pe persoan acord o importan major individului, n detrimentul
organizrii ca ansamblu. Structura i organizaia nsi este pus n slujba intereselor
individuale. ntr-o asemenea cultur individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu

il poate disponibiliza. De regul, rolul acestor organizaii (de tip roi) este de a furniza
infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru desfurarea activitii lor specifice.
Cele mai specifice organizaii de tip roi sunt asociaiile de medici, avocai, arhiteci i artiti
plastici.

6.

Precizai modul de manifestare a culturii organizaionale.

7.

De ce este necesar schimbarea i cum se poate realiza?

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Prezentai factorii mediului extern care determin schimbarea organizaional.

Precizai factorii interni care declaneaz schimbarea organizaional.
Care sunt etapele procesului de schimbare i n ce constau?
Caracterizai diagnosticarea.
Precizai ce nelegei prin rezisten la schimbare i prin ce se caracterizeaz aceasta.
Caracterizai evaluarea i instituionalizarea ca activiti n procesul de schimbare.
Ce nelegei prin dezvoltare organizaional?
Caracterizai strategiile specifice de dezvoltare organizaional.

Modulul III
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definii noiunea de grup i prezentai principalele forme ale acestuia.

Care sunt etapele dezvoltrii grupului?
Prezentai caracteristicile de baz ale grupurilor.
Definii echipa i prezentai principalele tipuri de echipe ntlnite n organizaii.
Caracterizai etapele evoluiei echipelor.
Prezentai aciunile pe care managerii trebuie s le ntreprind pentru a construi echipe
eficiente.
7. Care sunt principalele aptitudini pe care trebuie s le posede o persoan care
desfoar activiti de management?
1. Ce nelegei prin delegare i cum se poate efectua.

Modulul IV

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Prezentai un tip de conflict ntlnit n organizaia n care activai, care au fost

cauzele i modul de soluionare a lui. Exprimai-v opinia proprie.
Caracterizai strategiile de provocare i de stimulare a conflictului.
Exemplificai.
Prezentai strategiile de prevenire a conflictului. Exemplificai.
Prezentai principalele strategii de reducere a conflictului. Exemplificai.
Prezentai strategiile ineficienta n rezolvarea conflictului. Exemplificai.
Care sunt i prin ce se caracterizeaz principalele strategii de rezolvare a
conflictelor? Exemple.
Modulul V

Prezentai procesul de comunicare din organizaia n care activai. Evideniai

deficienele nregistrate i propunei soluii de mbuntire.
Prezentai strategia de comunicare folosit n organizaia Dvs. i exprimai-v
opinia privind eficiena ei.
Prezentai modul de comunicare n cadrul edinei n organizaia unde v
desfurai activitatea i prezentai principalele tipuri de edine ntlnite.
Prezentai principalele stiluri de negociere prezente n organizaia unde activai
i comentai eficiena lor.
Prezentai principalele stiluri de leadership prezente n organizaia n care v
desfurai activitatea i opinia proprie privind eficiena lor.