Motivarea angajailor

1. Motivaia
Motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor, contiente sau nu, care
determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
Motivaia face pe oameni s munceasc bine, s-i utilizeze integral resursele fizice i
intelectuale, ceea ce sporeste productivitatea i performana, iar oamenii sunt mulumii.
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman
ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un
comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic [Larousse].
La baza conduitei umane se afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor
aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe.
2. Structuri ale motivaiei
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii,
aratnd echilibrul bio-psiho-social al individului n condiiile solicitrii mediului extern.
Pot fi clasificate n trebuine:
Primare: sunt nnscute, asigura integritatea fizica a organismului;
Secundare: sunt formate n decursul vieii, asigura integritatea psiho-sociala a
individului.
Motivele, reprezint actualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate.
De exemplu, cnd un operator de transport are deficit de marfa (cerere) i se va orienta
spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.
Motivul poate declana comportamentul de satisfacere, provoac, susine energetic i
orienteaz aciunea.
Interesele sunt orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele,
deoarece implic organizare, constan i eficien.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura
personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia
despre lume, ambele fiind influenate de cultur i educaie.
3. Formele motivaiei
n funcie de elementul generator, motivaia are mai multe forme care se clasific n
perechi opuse, dou cte dou:

A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice
asupra activitii sau relaiilor interumane.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al
acesteia, sursa generatoare este munca nsi si se afl n trebuinele personale ale
individului. Munca reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se
constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la
automplinire i poate avea forme diferite: dorina de a realiza o inovaie tehnologic,
activitatea de depire a performanelor, dorina de a realiza un produs de nalt calitate.
Motivaia extrinsec sau indirect (competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii
sau pedepsei etc) are sursa generatoare n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau
chiar impus de o alt persoan, ea nu izvorte din specificul activitii desfurate.
Pot fi distinse dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative: se manifest prin reacii de respingere sau de
aversiune fa de consecine neplcute, precum: retrogradarea, concedierea, teama
de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc.
motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea
cu succes a muncii, precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii
ierarhice superioare i influente, prestigiu, faciliti (asisten medical, locuin).
Managerul trebuie s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori
(extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntrun anumit loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc
respectivul loc de munc.
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Sunt legate de unele trebuine imediate ale individului.
Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate etc.
Motivaia afectiv apare din nevoia omului de a se simi bine n compania altora.
4. Motivaie i performan
n activitatile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine
variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul
performanei.
n activitatile complexe creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un
punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Se ajunge astfel, la
conceptul de optim motivaional: o intensitate a motivaiei care s permit obinerea
unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii:

cnd dificultatea sarcinii este perceput corect de individ, optimul

motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre
mrimile celor dou variabile;
cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de individ, acesta nu va fi
capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi subapreciata sau supraapreciata. Pentru a obine
optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea
motivaiei i dificultatea sarcinii.

Rezulta urmtoarele concluzii:

motivele intrinseci duc la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi negative si pozitive. Cele pozitive sunt mai eficiente att productiv, ct i uman - dect cele negative.
Pentru optimul motivaional trebuie considerata combinarea motivaiei
extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine creterea
performanei.
Optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia
este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor
sociale de munc.
5. Managementul motivrii
Comportamentul dirijat inseamna dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un
comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia.
O problema importanta este rspunsul la ntrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele
rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei
forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc.
Nu se pune problema de stabili performane la nivel individual, ci obiective la nivelul
ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un manager dispune de instrumente, precum:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i
evitarea insatisfaciei n munc;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent de existena concordanei ntre
persoan i postul pe care l ocup.
Motivaia de grup a dus la ideea abordrii acesteia ntr-o manier de marketing intern,
plecand de la:
stabilirea produsului de vnzare: organizaia i conducerea sa;

stabilirea pieei de cucerit: ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului

ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice de personalitate i cultur, de
experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti etc.
relaia comercial: relaia om-organizaie, urmrind optimizarea interaciunilor.

Marketingul intern reprezint astfel, ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n

practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan
n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.
Aplicarea marketing-ului intern ncepe, prin:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de
dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderi sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
Printre msurile care pot crea i susine un mediu de lucru motivant, pot fi:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile;
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
nelegerea din partea angajailor, c realizrile i eecurile depind de definirea
clar a relaiei ntre efort i recompens;
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele.
6. Teorii ale motivrii
Se observ c autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a
explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
6.1 Teorii clasice ale motivrii
a. Managementul tiinific
Frederick W. Taylor a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte, urmand
ca managerii:
s determine cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini;
s determine rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor;
s aleaga i s antreneze cea mai potrivit persoan pentru fiecare post;
s coopereze cu muncitorii pentru ca slujbele sa fie ndeplinite conform planificrii.
Taylor a dezvoltat ideea conform creia, cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga
bani. Rezulta c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor, ceea ce l-a dus la sistemul
acordului progresiv, potrivit cruia, angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare
unitate de produs pe care o obin.
Managementul tiinific in varianta clasica a lui F. W. Taylor spune c factorul ce
motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.

b. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne,
aparinand companiei Western Electric din Chicago, obiectivul acestor studii fiind
determinarea influenei condiiilor de munc asupra productivitii lucrtorilor.
Studiile Hawthorne au artat c factorul uman este cel puin la fel de important n
motivare, precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii s-a nscut n conducere
curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care
sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel,
conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor
maximiza satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care
decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele
bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune.
c. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y, elaborate de Douglas McGregor n 1960, reprezint
seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, adica,
filosofia acestora privind comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i
controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;
n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit
responsabilitile.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri este un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii primesc ordine.
Teoria Y presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea
scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:
oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind o parte important a vieii lor;
oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili;
responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompense;
angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;
n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.
McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria
X, dar Teoria Y este mai potrivit.
d. Teoria nevoilor
Teoria nevoilor ierarhizate (Maslow)
Teoria nevoilor ierarhizate a fost elaborat, pornind de la ideea c oamenii sunt fiine care
se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi ce pot fi aranjate dupa importana lor
(piramida nevoilor).

Ct timp o nevoie nu este satisfcut, ea este o surs de motivare. n momentul n care a

fost satisfcut, este nevoia de nivel superior cea care devene o nou surs de motivare.
La baza piramisei se afl nevoile fiziologice: hran i ap, mbrcminte, adpost i
odihn. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic de securitate fizic i afectiv.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, relationarea
i sentimentul apartenenei.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea
altora, n aceeai msur ca i propriul respect.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare
ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie.
Comentarii privind teoria ierarhizrii nevoilor:
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface mai nti nevoile
fiziologice, apoi celelalte, mergand spre varful piramidei.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii diferite.
Nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute,
ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni.
Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora fiind o
surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Modelul Maslow ofer un nou rspuns la ntrebarea ce anume i motiveaz pe
oameni?: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
Teoria lui McClleland
Se considera ca principalii ageni de motivare, sunt:
Nevoia de mplinire de sine: dorina individului pentru reuita i autodepirea.
Nevoia de putere: dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce.
Nevoia de afiliere: dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv
cu ceilali.
Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria
ERD, pornind de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow pe care o comprim ntr-un
sistem cu trei tipuri de nevoi:
E- nevoi de existen. Acestea sunt satisfcute de anumite condiii materiale.
R- nevoi relaionale. Acestea sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de
sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei.
D- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal n mediul de
munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct
i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi.
Teoria ERD are la baz dou premise fundamentale:
- cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite
necesitile de rang superior;

- cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit
satisfacerea necesitilor inferioare.
e. Teoria lui Herzberg
Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou
planuri distincte: fizic i psihologic.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe
Herzberg la teoria motivaie-igien.
O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la
insatisfacie la non-insatisfacie.
Factorii asociai cu satisfacia (factori motivaionali), sunt: realizrile, recunoaterea,
responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i continutul muncii.
Factorii considerati cauze ale insatisfaciei (factori de igien), sunt: supravegherea,
condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i
politica organizaiei.
Herzberg a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura
lucrtorului condiii confortabile de munc.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil.
Teoria lui Herzberg arata c motivaia este legat de activitatea profesional n sine,
pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate.
Criticii lui Herzberg au afirmat c, empiric vorbind, teoria acestuia se ocup mai mult de
satisfacia/insatisfacia profesional, dect de comportamentul la locul de munc.
6.2 Teorii moderne ale motivrii
a. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams, pornete de la premisa c oamenii se
compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare.
Oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile:
ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc: salariu, beneficii,
recunoatere, promovare i alte recompense primite);
intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei: timpul lucrat
n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare).
Comparararea raportului propriu intrri-ieiri cu cel al unei alte persoane, poate sa
duca la urmtoarele situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat.

Oamenii pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile
cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul
loc de munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar.
Individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar.
Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic
vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care
gndete despre situaie.
b. Teoria ateptrilor (speranei)
Teoria ateptrilor, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional bazat
presupunerea ca motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i
de msura n care ei cred c pot obine.
Recompensa

Nu

Non-motivare

Nu

Recompensa
este dorita de individ?
Da

Individul crede ca poate fi

obtinuta recompensa?
Da

Motivare
Actiunea teoriei lui Vroom

Se consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie:

valena (atractivitatea) unui anumit rezultat pentru individul respectiv;
ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil.
Fiecare aciune a unui individ poate duce la mai multe rezultate diferite ntre ele, dar si
intre indivizi. Unele asteptari sunt dintre acelea pe care individul respectiv le dorete, iar
altele pe care nu le dorete.

Mmanagerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive

care se pot schimba n timp.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal, sunt:
calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare,
programul de lucru.
Acest model explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele
pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care acestea sunt atrgtoare.
c. Teoria consolidrii
Elaborat de B. F. Skinner, teoria rentririi se bazeaz pe ideea c un comportament
care a fost rspltit este mai posibil s se repete, n timp ce acela care a fost
sancionat este mai puin posibil s reapar.
Tipuri de consolidri.
O consolidare este o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament.
Consolidrile pot avea multe forme i pot fi folosite n diferite moduri:
consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin
acordarea unei recompense. Este considerat cea mai eficient.
consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini
sau situaii nedorite.
sanciunea este o consecin nedorit a unui comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancionare sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar
concedierile.
extincia este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament
va disprea dac va fi ignorat.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale.
Teoria consolidrii apare in legatur cu motivaia pozitiv i cea negativ.
d. Teoriile interacioniste

Teoriile nevoilor i ateptrilor se centreaza n principal asupra individului.

Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su:
Teoria cmpurilor (Lewin)
Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediu.
Teoria lui Nuttin
Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul, ci interaciunea
Individ-Mediu care genereaz de fapt motivaiile.