Sunteți pe pagina 1din 122

6

UNITATEA DE STUDIU (US) 1


DEFINIREA MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL I NECESITATEA
STUDIERII ACESTUIA
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ..................................................................................................6
1.1. Definirea managementului internaional ...........................................................................6
1.2. Necesitatea studierii managementului internaional .........................................................7
Teste............. ..............................................................................................................................9
Bibliografie .............................................................................................................................10
Obiectivele unitii de studiu US. 1
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- ce este managementul internaional;
- deosebirea dintre managementul internaional, managementul comparat,
managementul intercultural i managementul global;
- tendinele recente n afacerile internaionae;
- profilul managerului internaional;
- mituri privind managerii internaionali.
1.1. Definirea managementului internaional
Creterea gradului de internaionalizare a afacerilor a dus la extinderea abordrilor
manageriale n context internaional. ntre astfel de abordri se afl managementul
internaional, managementul comparat, managementul intercultural i managementul global.
Managementul internaional reprezint managementul organizaiilor implicate n
afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfaoar peste graniele rii.
Managementul comparat studiaz similaritile i diferenele dintre sistemele de
management i de afaceri din diferite contexte culturale i raiunea pentru care firmele obin
rezultate diferite n ri diferite.
Managementul intercultural (ntre culturi) studiaz relaiile care exist ntre diferite
comuniti comparate i abordate n contextele lor specifice.
Managementul global este managementul practicat n societile multinaionale.
Obiectul de studiu al managementului internaional este diversificat pe urmtoarele
aspecte: influena culturii asupra managementului internaional, comunicarea n
managementul internaional, riscurile firmei implicate n afacerile internaionale,
caracteristicile negocierii i negociatorilor internaional, particularitile managementul
resurselor umane internaionale.
Managementul internaional este strns legat de managementul comparat cu care
uneori este confundat. ns managementul internaional reprezint managementul activitilor
firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru
dinamic n cadrul mediului global.
Managementul internaional difer i de managementul intercultural, care studiaz
valorile fundamentale mprtite de comunitate (un organism social), pe cnd
managementul internaional are pronunat caracter instituional.

1.2. Necesitatea studierii managementului internaional


Afacerile internaionale nu reprezint un fenomen nou. Ele au existat de mii de ani.
Totui, volumul tranzaciilor internaionale a luat o amploare fr precedent n ultimele
decenii. Apariia noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est (Hong Kong, Coreea, Taiwan
i Singapore), creterea puterii economice a unor ri mai puin dezvoltate precum India, a
unor ri din Orientul Mijlociu, Africa i America Central i de Sud, tranziia spre economia
de pia a rilor din Europa de Est a fcut ca participarea acestor ri n afacerilor
internaional s creasc n mod simitor.
Aceste noi fenomene pot fi grupate n trei tendine: creterea ponderii investiiilor
internaionale, creterea volumului activitilor de comer exterior i recunoaterea crescnd
a importanei managementului internaional.
Creterea ponderii investiiile internaionale. n ultimele trei decenii rile
industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte a acestor
investiii s-au nregistrat n triada SUA Japonia - Uniunea European. Totui, o mare parte
din investiii s-au realizat n Asia de Sud-Est i rile n curs de dezvoltare.
Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea ntreag iau mrit volumul activitilor de comer exterior. De exemplu, firmele elveiene Nestle si
Sandoz vnd fiecare la export peste 90% din producie.
Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. Creterea
volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei
managementului
internaional. Managerii de pretutindeni sunt implicai n aciuni internaionale fr precedent.
n trecut muli dintre manageri au ncercat s conduc aciunile internaionale prin simple
adaptri ale stilurilor de management existente. Curnd ns a devenit evident c aceast
abordare nu este eficient. Managerii internaionali de succes au recunoscut c exist diferene
semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii i pentru a conduce eficient este necesar
recunoaterea importanei studierii managementului internaional. Iat cteva motive specifice
n aceast privin:
a. Necesitatea unei gndiri internaionale pentru a conduce cu succes afacerile
transfrontiere. Cercetrile au artat c managerii internaionali care au fost cei mai capabili s
gndeasc internaional au fost aceia care s-au bazat pe intuiie, au observat i ascultat cu
atenie, au ncercat s se adapteze la situaiile sociale din jurul lor i au urmat cursul
oamenilor i evenimentelor. Cei care a fost mai puin capabili s gndeasc internaional au
tins s analizeze lucrurile raional, au cutat modele de comportament care ar putea fi utilizate
la formularea explicaiilor generale i s-au dovedit a fi mai retrai social. Pe scurt, managerii
internaionali eficieni sunt flexibili i ncearc mai degrab s evalueze fiecare situaie dup
propriile merite dect s caute reguli generale sau orientri care ar putea fi folosite pentru a
face faa situaiei.
Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, i aceasta din
cauza competiiei globale crescnde i a mediului internaional, care prezint o mare
diversitate cultural, economic, politic i legal.
b. Necesitatea unei aciuni locale prin nelegerea specificului managementului n
diferite culturi. Este evident c practicile manageriale eficiente dintr-o ar sunt adesea
ineficiente atunci cnd sunt transferate peste grani. Transferabilitatea teoriilor de
management, un principiu fundamental al managementului i universalitatea principiilor de
management, care stipuleaz c managerii realizeaz aceleai funcii, indiferent de locul lor
n structura organizaiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajai tind s depeasc
efectele multiplicative ale diferenelor culturale, organizaionale, situaionale i individuale cu
care se confrunt managementul. n plus, dei industrializarea tinde s promoveze
similaritile n comportamentul managerial, culturile diferite tind s ncurajeze diversitatea.

n acest fel studiul managementului internaional trebuie s sublinieze c sunt implicate dou
fore: industrializarea i cultura. Industrializarea acioneaz pentru convergen, cultura pentru
divergen.
Managerii firmelor care concureaz pe piaa internaional trebuie s aib o gndire
global, concretizat n abilitatea de a evalua aciunile urmtoare ale concurenilor strini,
prin supravegherea lor n strintate, cu scopul de a fi mai bine pregtii s i concureze acas.
c. Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strintate este o
decizie managerial crucial, implicaiile ei asupra performanelor firmei i a carierei
individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate s devin manageri globali.
Considerm c un manager global eficient trebuie s aib urmtorul profil.
1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activiti transfrontiere trebuie s i
planifice i execute aciunile meticulos. Prin organizare va face diferena ntre un succes pe
termen lung i un eec pe termen scurt. Pe lng planificarea aciunilor manageriale trebuie s
aib n vedere i cerinele cltoriilor internaionale: programarea zborurilor, cazarea, agenda
negocierilor.
2. Potenial energetic ridicat. Afacerile internaionale presupun eforturi prelungite.
Deoarece pot surveni modificri importante ntr-o perioad relativ scurt de timp, managerii
trebuie s fie pregtii pentru a lucra intens zile la rnd. Intlnirile de afaceri pot avea loc la
ore total diferite de fusul orar din ar i chiar dup 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute
de managerii obosii, epuizai din punct de vedere fizic.
3. Stabilitatea fizic i emoional. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate
dubioas, climatul nefavorabil i condiiile de cazare proaste pot crea probleme serioase
anumitor persoane. Schimbarea este dificil pentru corpul uman.
Persoanele care cltoresc singure pot avea probleme de ordin emoional.
Singurtatea, dorul de cas i uneori teama pot influena n mare msura judecata i aciunile
managerului, n ciuda planificrii riguroase n avans. Meninerea calmului este indispensabil
atunci cnd se negociaz cu parteneri dificili. De asemenea, cltoriile internaionale presupun
formaliti vamale multiple, ndeplinite de unii funcionari nepoliticoi. Un cuvnt nepotrivit
poate compromite cltoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieirile
emoionale sunt considerate n unele culturi un semn al existenei unor probleme mentale i
nu o expresie a resentimentelor sau aroganei.
4. Spirit gregar. Oamenii prefer s fac afaceri cu persoane sociabile, de via.
Aceste persoane stabilesc mult mai uor contacte de afaceri. Vechile proverbe prinzi mai
multe mute cu miere dect cu oet i vorba dulce mult aduce sunt valabile i n acest caz.
Multe afaceri s-au ncheiat la o mas copioas sau un meci. Abilitatea de a cunoate oamenii
i de a te lsa cunoscut de alii sunt caliti importante pentru un manager.
5. Optimism. n afacerile internaionale se pot petrece multe lucruri nefavorabile.
Entuziasmul i credina puternic n succes trebuie s l cluzeasc pe managerul
internaional. Clientul nu va cumpra un produs fat de care vnztorul nu manifest
entuziasm. Atitudinea pozitiv, dar i cea negativ, tind s fie molipsitoare.
6. Educaie. Managerii trebuie s fie mereu informai. Firmele eficiente pe plan
internaional iau pulsul pieei n mod continuu. Pregtirea academic este util managerilor,
dar ea trebuie completat de experien.
7. Abilitate. Negocierea, prezentarea i ncheierea vnzrilor presupun o adevrat
art. Abilitatea de a gndi n manier proprie este necesar att la masa tratativelor ct i n
ntlnirile sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunztoare a
propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.
8. Perspectiv. Simul perspectivei este o calitate dezirabil pentru un manager
internaional. Meninerea prioritilor i stabilitatea planurilor nu sunt uor de realizat, mai

ales cnd succesul pare departe. Chiar i fr nelepciunea, care vine din experien,
managerii noi pe arena global trebuie s fie capabili s vad lucrurile din toate perspectivele.
9. Polivalen. Managerii trebuie s aib deprinderi variate pentru a oferi soluii pentru
toate nivelurile ierarhice. Cltoriile n strintate pot necesita schimbarea unor membri ai
echipei, dac apar probleme, lucru posibil dac managerul este polivalent. De asemenea,
cltoriile de unul singur necesit rezolvarea tuturor problemelor ce apar.
10. Adaptare. Clienii interni trebuie curtai, iar cei strini sedui. Managerul
internaional poate fi privit ca un necunoscut i ca un strin. Adaptarea la situaie le
simplific.
d. Actualizarea percepiilor despre anumite culturi i popoare. Necesitatea studierii
managementului internaional deriv i din faptul c ceea ce putea fi considerat de neschimbat
la un moment dat se modific n cel mai spectaculos mod. Tabelul 1.1 arat o astfel de
situaie.
Tabel 1.1 Mit i realitate la japonezi
1. Mult lume crede c japonezii sunt harnici din fire. Totui, cercetri recente arat c exist
puine diferene ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze i cei din
alte pri ale lumii. n plus, multe din diferenele care exist se datoreaz unor factori
precum reglementrile privind subcontractarea, vnzrile i cele ale muncii. Mai mult,
cercetrile fcute printre muncitorii de la birourile municipale i cei ai cilor ferate arat
c japonezii nu sunt harnici de loc.
2. Cei mai mui dintre japonezi nu au angajri pe via. De fapt doar circa 30% din ei sunt
angajai pe via i acetia lucreaz pentru marile corporaii. Ceilali sunt lsai s
prseasc firma. n plus, datorit pensionrii obligatorii, muncitorii trebuie s prseasc
slujbele ntre vrsta de 55 i 60 ani. Dac ei nu au un program de pensionare bun sau nu
au economisit suficieni bani pentru pensionare ei pot obine alt munc la un salariu
substanial redus.
3. Muli manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arat c
aproape jumtate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale
diviziei lor.
4. Tinerii absolveni de facultate care intr pe piaa muncii i manifest dorina expres de a
lucra pe via la firm i afirm c doresc s munceasc din greu pentru a avansa. Totui,
doar dup civa ani de munc aceste atitudini se schimb i doar circa o treime dintre ei
mai gndesc n acest mod.
5. Cei mai muli japonezi nu lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc.
Cel mai obinuit motiv este acela c au nevoie de bani pentru ntreinerea familiei. Un al
doilea motiv este acela c eful lucreaz peste program i personalului i este fric s
prseasc biroul pn cnd nu pleac eful. n consecin, muli salariai sfresc prin a
sta la birou pn seara trziu.
Aceste exemple demonstreaz necesitatea studierii managementului internaional i
culegerea de informaii primare privind comportamentul managerilor din alte ri fa de
salariai.
Teste
1. Efectele multiplicative ale diferenelor culturale tind s fie depite de:
a. Varietatea funciilor managementului
b. Transferabilitatea teoriilor managementului
c. Universalitatea principiilor managementului
d. Varietatea metodelor de management
2. Care dintre urmtoarele sunt trsturi ale specialitilor n managementul internaional?

10

a. Spirit gregar
b. Spirit polemic
c. Polivalen
d. Omnipoten
3. Care dintre urmtoarele mituri despre japonezi par s nu mai fie adevrate?
a. Japonezii sunt harnici din fire.
b. Cei mai muli japonezi au angajri pe via.
c. Muli manageri japonezi sunt participativi.
d. Cei mai muli japonezi lucreaz ore suplimentare pentru c le-ar place s munceasc.
R: 1:b,c; 2:a,c; 3:a,b,c,d.
Bibliografie
1.
2.

Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

11

UNITATEA DE STUDIU (US) 2


US 2 CULTURA: DEFINIIE, CARACTERISTICI, ELEMENTE
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................. ..............11
2.1. Definiia i caracteristicile culturii. ...................................11
2.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional ....................14
Teste ............22
Bibliografie .........23
Obiectivele unitii de studiu US. 2
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- definirea culturii i a caracteristicilor acesteia;
- reliefarea importanei limbii n procesul comunicrii manageriale internaionale;
- sublinierea rolului pe care l are estetica n managementul internaional;
- impactul educaiei asupra colaborrii internaionale;
- influena principalelor religii ale lumii asupra afacerilor internaionale;
- modul n care percepiile i stereotipiile influeneaz comportamentul n mediul
internaional;
- conceptul de valori culturale i reliefarea unor diferene, similariti i modificri
n valorile de munc i cele manageriale.
1.1 Definiia i caracteristicile culturii
Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale dobndite de un popor i
transmise din generaie n generaie. Ea are urmtoarele caracteristici:
1. Cultura nu este nnscut, ci nvat. nvarea este cea mai important
caracteristic a culturii. Cultura se dobndete prin procesul de inculturare, care presupune
nvarea de ctre oameni, nc de la cele mai fragede vrste, mai nti a lucrurilor elementare
pentru supravieuire (copiii nva de la prini s mnnce, s bea, s mearg, s vorbeasc),
apoi pe msura dezvoltrii ca fiine biologice i sociale, nsuirea acelor norme, atitudini,
comportamente etc. care sunt considerate dezirabile de ctre cultura proprie. Inculturarea
sau nvarea cultural are loc n mai multe feluri: prin interaciunea cu ceilali, prin
observare, prin imitare, ca i prin alte mijloace, cum sunt contactul din priviri, utilizarea
tcerii i a spaiului, nelegerea conceptului i a importanei atractivitii, din prerile cu
privire la mbtrnire i btrnee, prin nvarea limbii materne, prin preferina pentru
activitatea fizic sau pentru cea intelectual, prin modul n care este preferabil s se rezolve
conflictele etc. Toate aceste lucruri ca i multe altele sunt nvate n mod incontient, prin
interaciunile cu ali oameni, n cadrul unor grupuri sociale i instituii, formale sau informale,
precum familia, coala, biserica, grupul de prieteni, colegi etc.
Multe dintre aceste cunotine sau nvturi sunt ilustrate de proverbe sau maxime,
ce exist n fondul oricrei culturi. Acestea sunt uor de memorat, sunt repetate nct devin o
parte a sistemului de credine caracteristic unei anumite culturi.
Iat cteva exemple ce evideniaz anumite credine i valori importante pentru diferite
culturi i care ilustreaz diferenele dintre acestea:

12

Nu poi face vntul s bat dar poi fi n btaia vntului proverb asiatic, care
evideniaz credina c oamenii sunt condui de soart n mai mare msur dect de propriile
lor dorine.
Ordinea este jumtate din via proverbul german accentueaz valoarea
organizrii i a conformitii.
Gura tace pentru a auzi vocea inimii proverb belgian, care subliniaz valoarea
intuiiei i a sentimentelor n relaiile umane.
Binecuvntat este omul care gsete nelepciunea proverb ebraic, care
evideniaz importana nvrii i a educaiei.
Cel care vorbete nu tie iar cel care tie nu vorbete proverb japonez , care
evideniaz valoarea tcerii.
Tunetele puternice aduc puin ploaie proverb chinez, care subliniaz importana
de a fi modest, rezervat.
Limba omului e sabia lui proverb arab, care sugereaz c vorbele sunt arme, a
cror putere poate fi folosit.
Ca i n alte culturi, gsim i n fondul ancestral al celei romneti numeroase
proverbe, care evideniaz anumite concepii, valori, norme, comportamente pe care cultura
noastr le consider importante Spre exemplu :
Zgrcitul mai multe pgubete iar leneul mai mult alearg importana
generozitii i a hrniciei.
Gospodarul i face iarna car i vara sanie importana de a fi prevztor,
chibzuit.
Cine se scoal de diminea departe ajunge importana hrniciei i a
consecvenei.
De asemenea, cultura se nva din poveti i folclor, fie c e vorba despre vechi
mituri, fie de cultura popular, tradiional. Cultura se nva i din art, din obiectele i
operele de art plastic pe care le-a produs o anumit civilizaie. n culturile asiatice motivele
iconografice cel mai frecvent ntlnite n pictur sunt obiectele, animalele, peisajele, pe cnd
arta european i cea american pun accentul pe reprezentarea fiinelor umane. Aceast
diferen reflect faptul c pentru asiatici natura este mai puternic i mai important dect
individul, iar pentru cultura european omul e n centrul universului. Am aduga c, aceast
concepie i are rdcinile n fondul cel mai vechi, primar, al culturii europene, anume
civilizaia greac, n caracterul ei umanist, pentru care omul e msura tuturor lucrurilor, aa
cum o evideniaz ntreaga cultur greac antic, de la modul de organizare social i politic,
la filosofie i arte frumoase.
2.Cultura este transmis din generaie n generaie. Pentru ca o cultur s existe, s
reziste i s se perpetueze e necesar ca ea s transmit mesajele i elementele ei eseniale.
De aceea, cultura este un continuu proces de comunicare, de transmitere a ceea ce se numete
motenire cultural. Totodat noile obiceiuri, valori, principii, comportamente etc. trebuie de
asemenea s fie comunicate fiecrui individ din acea cultur, ceea ce se realizeaz prin
interaciunile sociale.
3.Cultura este mprtit. Oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau
sociei mprtesc cultura. Ea nu este specific unei singure persoane.
4. Cultura se bazeaz pe simboluri. Abilitatea unei culturi de a crea simboluri ajut
la nvarea cultural, de la individ la individ, de la grup la grup. Dup cum se tie, orice poate
deveni un simbol o imagine, un gest, un cuvnt, o pies de mbrcminte etc.- din momentul
n care, prin acord tacit, practic social i cultural i se acord o anumit semnificaie.
Comunicarea simbolic, ca o parte component a comunicrii sociale i culturale, i ajut pe
oameni s i organizeze experienele n forma unor categorii abstracte i s le exprime prin
verbalizare i comunicare nonverbal dar i prin alte mijloace/ suporturi, cum sunt crile,

13

filmele, alte mass-media. Comunicnd simboluri, o cultur se pstreaz i totodat se


transmite de la o generaie la alta.
5. Cultura este supus schimbrii. Culturile sunt sisteme dinamice, supuse
schimbrii, prin confruntarea permanent cu informaii din surse exterioare, contacte
interculturale, ce determin schimbri n orice cultur. Culturile sunt foarte uor adaptabile iar
istoria arat cum unele dintre ele au fost forate s se altereze, din cauza unor rzboaie de
ocupaie, dezastre naturale, alte calamiti. Dei orice cultur e supus schimbrii, structura ei
primar rezist la modificrile majore. Spre exemplu, schimbrile n moda vestimentar, n
obinuinele de hran, cltorie, locuire aparin unui sistem de valori ce se schimb de la o
epoc la alta, ntr-o cultur. n schimb, valori ca cele asociate eticii, moralei, muncii, timpului
liber, libertii, cele privitoare la importana trecutului, practicile religioase, atitudinile fa de
cele dou sexe sunt att de adnc nrdcinate nct persist de la o generaie la alta sau de-a
lungul mai multor generaii.
6. Cultura este etnocentric. Etnocentrismul este o gril perceptual prin care
culturile interpreteaz i judec toate celelalte culturi. Este sentimentul c noi suntem
normali, avem dreptate iar ceilali sunt anormali, nu au dreptate, lucru ce privete oricare
aspect al culturii. Etnocentrismul nu e, de obicei, intenionat, ca i cultura n general, ci este n
mare msur nvat la nivelul incontientului.
Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia
dintre ntreprindreri i guvern. Poate c cel mai important lucru este influena culturii asupra
modului cum gndesc i se comport oamenii.
n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional este
reflectat de credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care
cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale:
-Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor. n unele culturi toate deciziile
importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau i de ctre
managerii de la nivel mediu i inferior.
-Siguran/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc i au mari
dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajat luarea
deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obinun.
-Rsplata individual/colectiv. n unele ri, persoanele care desfoar o activitate
remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit
recompense de grup.
-Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate
informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict.
-Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identific
ntr-o foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele oamenii se
identific cu grupurilor lor ocupaionale.
-Cooperare/concuren. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp
ce altele ncurajeaz competiia dintre acetia.
-Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la
schimbare; altele ri pun mare accent pe inovare i schimbare.
Universul cultural este foarte variat. El cuprinde practic toate aspectele legate de
comportamenul oamenilor.
Ceea ce la suprafa poate prea similar este posibil s fie foarte diferit n alte
contexte culturale. Simpla servire a mesei n familie, de exemplu, poate fi vzut ca un grup
de reguli distincte privind momentul servirii mesei, aranjarea persoanelor la mas, rolul
fiecrui membru al familiei n nceperea i terminarea conversaiei i ntreruperea sau
schimbarea subiectului, comentariile umoristice, expresiile faciale, atitudinea fa de vrst

14

etc. n plus, mrimea i forma mesei vor diferi, ca i tacmurile, felul n care acestea sunt
folosite i modul de servire a mesei.
2.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional
2.2.1. Influena limbii
Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a
culturii unei societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii.
Cunoaterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii
acesteia.
n managementul internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd,
ea este un mijloc important de culegere i evaluare a informaiilor. Cele mai viabile informaii
se obin atunci cnd eti o parte a mediului i nu doar un observator din afar. n al doilea
rind, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de circulaie universal
nu este suficient pentru cunoaterea n profunzime a acelei societi. n al treilea rnd, limba
contribuie ntr-o msur semnificativ la creterea gradului de comunicare cu partenerii locali
sau membrii canalelor de distribuie. n sfirit, limba se extinde dincolo de capacitatea de
comunicare, dincolo de mecanismul traducerii i interpretrii unei text.
Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei
posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei i invarea limbii
strine.
Traducerea direct se realizeaz la o gam variat de documente, cum ar fi contracte,
cataloage etc. Dei aceast modalitate mrete costurile de ptrundere pe pia, derularea pe
termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor n limba local.
Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor gafe n
managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj, tradu-l este
valabil i astzi. Cunoscutul love este tradus de cele mai multe ori cu prima sa semnificaie
iubire, dei mai are i semnificaia de preferin puternic pentru un anumit lucru. Chiar
folosirea aceleai limbi ridic probleme. n Marea Britanie, de exemplu, closet nseamn
toalet, iar n SUA debara pentru haine. De asemenea, la camion, benzin i biscuit n
Anglia se spune "lorry", "petrol" i "biscuit", pe cnd n S.U.A. se spune "truck", "gasoline" i
"cookies". Aceeai situaie se ntlnete i la vorbitorii de limb francez din Frana, Belgia,
Elveia i Canada, vorbitorii de limb spaniol din Spania, Mexic, Argentina i Peru sau
vorbitorii limbii romne din Romnia, Moldova sau Ucraina. Cuvntul cauciucuri, de
exemplu, are diferite muane n arile din America Latin: cauchos (Venezuela), cubiertas
(Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexis, Peru, Columbia, America Central. De
remarcat c fiecare din aceste cuvinte nseamn cu totul altceva n celelalte ri vorbitoare ale
aceleai limbi spaniole. De aceea, este deosebit de important de a folosi cuvntul corect
pentru fiecare pia local.
Evitarea multor greeli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse
traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd de un alt traductor dect
cel ce a fcut iniial traducerea.
Folosirea de interprei se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare din cauza
costurile ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este unica
soluie. nvarea limbii strine este i un prilej de a cunoate mai bine cultura acelui popor.
Pentru o comunicare i negociere eficient este necesar i cunoaterea semnificaiilor
aceluiai cuvnt n diferite culturi. Cnd romnii sau americanii, de exemplu, la o negociere
spun Da nseamn acceptarea condiiilor. Totui, n Asia cuvntul Da are patru
semnificaii: recunoaterea c se vorbete cu persoana respectiv, ns nu neaprat c i

15

nelege ceea ce i se spune; s-a neles ce s-a spus, totul este clar, ns nu i faptul c este de
acord; s-a neles propunerea i se va consulta cu alii n aceast privin; acord total. Exist
attea nuane n limbile strine nct este periculoas angajarea n discuii pe cont propriu fr
o bun cunoatere a limbii strine i a modului de pronunie a unor cuvinte. Cnd un american
dorete s vorbeasc unui spaniol n limba sa i spune Buna ziua domnilor (Buenos dias,
caballeros) prin pronunia sa englezeasc se apropie mai mult de Buenos Dios, Caballos,
ceea ce s-ar traduce prin Dumnezeu bun, cailor.
Comunicarea simbolic este la fel de important. A fi punctual este o norm de
comportament n S.U.A., n schimb n alte culturi a ntrzia este o obinuin. Strns corelat cu
folclorul i religia, comunicarea simbolic este un factor primordial n comunicarea nonverbal.
Unicitatea unei culturi poate fi uor identificat n simbolurile sale, cu semnificaiile ei distincte.
De exemplu, japonezii ador cocorii deoarece aduc noroc, n timp ce folosirea numrului
"patru" (shi) se utilizeaz i pentru "moarte". Chiar i frumosul gest de a oferi cadouri trebuie s
fie fcut cu atenie, din cauza semnificaiei simbolice
Alturi de simboluri, n comunicare un rol deosebit de important l au micrile
corporale, gesturile, modul de a adresa solicitrile, semnificaia numerelor.
Chiar dac s-a atins un nivel fluent de vorbire a limbii strine, este necesar s se
cunoasc i comunicaia nonverbal, limbajul corpului. Denumit i limbajul tcut,
comunicarea nonverbal se refer la aspecte precum distana dintre vorbitori, expresia feei,
inflexiunile n vorbire, atingerea corporal, gestica minilor i braelor. Mexicanii se apropie
bucuroi la jumtate de metru de interlocutor pentru discuii de afaceri, pe cnd asiaticii,
nordicii, anglo-saxonii i germanii consider c distana dintre interlocutori trebuie s fie de
un metru. Pentru latini, arabi i africani apropierea este un semn de ncredere.
La popoarele de origine slav mbriarea i srutarea partenerilor de afaceri,
indiferent de sex, este o obinuin. n rile mediteraneene, srutul pe obraz are rolul de salut
att pentru brbai ct i pentru femei. n Marea Britanie, Germania i rile scandinave gestul
se practic doar dac persoanele se cunosc bine ntre ele sau sunt rude. Francezii sunt
campioni n domeniu att n ce privete rolul pe care l joac srutul n viaa lor ct i al
interesului pe care l arat acestui subiect.i numrul de sruturi pe obraz difer. Scandinavii
se mulumesc cu un singur srut, francezii sunt renumii pentru srutul lor dublu, iar olandezii
sau belgienii prefer srutul multiplu, cu cel puin trei pupturi.
Cnd un american formeaz cu degetul mare i arttorul semnul O, pentru el
nsemn O.K.!. Aceeai semnificaie o dau i cei mai muli europeni i locuitorii din nordul
Franei i parial cei din sud. Pentru ceilali gestul transmite un mesaj negativ, nsemnndfie
zero, fie lips de valoare. n Japonia semnul "O" arat c se cere ceva mit, iar pentru
brazilieni, greci, turci, africani, i cetenii din Orientul Mijlociu are o semnificaie obscen,
referindu-se la anus sau vagin, dar i ca o invitaie ntre homosexuali.
Ridicarea sprncenelor n Germania nseamn recunoaterea unei idei valoroase, pe
cnd n Marea Britanie i Olanda este un semn de scepticism.
Punerea picioarelor pe birou este un semn de relaxare n SUA, pe cnd n lumea arab artatul
tlpilor este o ofens.
Formele de adresare sunt un alt element de limbaj. Limba englez are o singur form
de adresare "tu". n limbile germanice i romanice exist dou forme de adresare, personal i
formal. n japonez exist trei forme de adresare, n funcie de nivelul ierarhic i statutul social
(superior, egal, inferior). Exist, de asemenea, diferenieri n modul de adresare pentru femeie i
brbat.
Cum limbajul definete cultura, numrul de limbi vorbite este egal cu cel al culturilor
existente. Multe ri vorbesc mai multe limbi. n unele ri n care se vorbesc mai multe limbi se
folosete o limb de legtur. Aceste diferene de limbaj n cadrul unei ri pot indica existena
unor probleme sociale i de comunicaie. Poate exista i situaia cnd o limb este vorbit n mai

16

multe ri. n acest caz, se face meniune de "limb vorbit", ca o distincie cultural (franceza
n Belgia, spaniola n America Latin). Limba vorbit se schimb mult mai rapid i reflect mai
direct cultura. Chiar i n cazul cnd se vorbete aceeai limb, semnificaiile pot diferi.
Cunoaterea limbii vorbite este, de asemenea, important ntruct traducerea literar nu este
ntotdeauna suficient i deci comunicarea este mai greu de realizat. De exemplu, expresia "no
va" n spaniol nseamn "nu merge", i poate fi confundat cu cuvntul italian "nova" care
nseamn "nou". Prin urmare, firma General Motors nu a avut succes n rile vorbitoare de
limb spaniol cu modelul su Nova. De asemenea, expresia " Come alive with Pepsi" n unele
limbi sugereaz ideea nvierii din mori. Uneori, acelai cuvnt are o semnificaie complet
diferit n alte ri (false friends). De exemplu, cuvntul "diet" n francez sugereaz sntate
ubred. n consecin, firma Coca-Cola, nu folosete n Frana numele "Diet Coca-Cola", ci
"Coca-Cola Light".
Limbajul este cea mai evident diferen cultural. ntr-un sens mai larg, limbajul este
considerat nu numai n sens literar, ci i o comunicare simbolic a timpului, spaiului, lucrurilor,
prieteniei i bucuriei. Comunicarea se realizeaz prin vorb, gesturi, expresii i alte micri
corporale.
Limbajul reflect natura i valorile unei culturi, iar limba unei ri reprezint cheia acelei
culturi. nvarea unei limbi nseamn nvarea unei culturi, deoarece cuvintele limbii sunt mai
degrab concepte ce reflect cultura din care deriv.
Reprezentanii firmei care vor trebui s comunice cu personalul din ara gazd (lideri
politici, salariai, furnizori i clieni) vor trebui s-i asimileze acest aspect al culturii mai mult
dect pe celelalte.
Se poate spune deci c pentru a avea succes n managementul internaional o firm
trebuie s-i ajusteze programul ei de comunicare la cerinele lingvistice locale. Managerii,
muncitorii, clienii, furnizorii, guvernul pot avea stiluri diferite de comunicare chiar n cadrul
aceleai culturi. Cnd firma lucreaz printr-un intermediar acesta are rolul de punte de
legtur dintre firm i piaa local. De multe ori limba englez este cea care faciliteaz
legtura chiar i n rile care nu sunt vorbitoare de limba englez. Compania Philips, de
exemplu, folosete limba englez ca limb oficial a firmei, dei sediul ei este n Olanda.
2.2.2. Influena esteticii
Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun gust aa cum sunt
ele exprimate n art, folclor, muzica, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i
formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe care
l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a
culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur. Japonezii, de exemplu au preferine
complet diferite n art, design, muzica i buctrie fa de americani. Chiar i ntre culturile
ce par asemntoare exist diferene estetice. De exemplu, o maina de splat vndut n
Germania i Frana va avea un design diferit n cele dou ri. Germanii prefer o main de
dimensiuni mai mari, robust, care s creeze un sentiment de durabilitate i lucru bine fcut.
Francezii prefer o maina mai mic i mai uoar, care s nu le domine buctria lor ngust.
Estetica nu are un impact major asupra activitii economice. Totui, ea are unele
implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n proiectarea unui
produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice locale. Aceast cerin
poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare internaional, ns cel puin ea trebuie s
fie contient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii.
Semnificaia diferitelor culori poate varia de la o cultur la alta. Astfel, negrul este
culoare de doliu n Europa i SUA, n timp ce n Japonia i cele mai multe ri din Extremul
Orient albul are aceast semnificaie. Verdele este culoarea naionalist n Egipt i nu poate fi

17

folosit la ambalaje. n Frana, Danemarca i Suedia verdele este asociat cu articolele


cosmetice. n Malaezia, verdele este asociat cu jungla i bolile. n Orient, verdele
simbolizeaz exuberana i tinereea. Totui, n China purtarea unei plrii verzi nseamn c
soia sau sora este o prostituat. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n
planificarea produselor, ambalrii i publicitii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special
sensibil la semnificaiile locale. n general, culorile steagului rii sunt culori "sigure".
Exist i diferene n muzica diverselor culturi. nelegerea lor este deosebit de
important pentru crearea mesajelor de publicitate care folosesc muzica. Muzica din culturile
netiutoare de carte este n general funcional ori are o semnificaie n viaa de zi cu zi a
poporului, n timp ce muzica din culturile tiutoare da carte tinde s fie separat de alte
preocupri ale oamenilor. De exemplu, n rile vestice simfonia lui Beethoven trebuie
"nvat", n timp ce aborigenii asimileaz cultura ca pe o parte integrant a existenei lor.
Muzica din alte culturi sun parc uneori discordant i monoton. n Japonia, muncitorii
ncep fiecare zi de lucru prin cntarea imnului firmei. De aceea, muzica folosit n
reclamele difuzate este adesea adaptat pentru a reflecta diferenele culturale. Aceasta pentru
c estetica este vzut ca surs de mbogire cultural i nu ca un agent al schimbrii.
Alegerea numelor mrcilor este afectat de estetic. Adesea, cea mai bun marc de
fabrica este aceea fcut n limba local i care satisface gusturile locale.
2.2.3. Influena educaiei
Una din funciile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum i a tradiiilor
existente, noilor generaii. Aceast funcie se manifest att n rile dezvoltate ct i la
aborigenii din Australia i se realizeaz prin educaie. Educaia reprezint procesul de
transmitere a deprinderilor, ideilor i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline.
Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia
determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Sistemul de educaie n sine poate
avea diferite forme. n rile dezvoltate, el este sinonim cu coala. n unele ri africane colile
i limiteaz totui rolul la a pregti elevii pentru a tri ntr-o lume modern, btrnii i
istoricii orali transmind tradiiile i valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia
cade n responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor
societii dect pe formarea unor deprinderi individuale. Educaia formal prin coli este
strns legate de gradul de alfabetizare al rii. nvmntul obligatoriu necesit n general
urmarea a cel puin opt clase. n Mexic ns se cere urmarea doar a colii primare. Nivelul de
educaie al unei ri are o influen important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile
de management internaional. Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt
excluse de la educaie, produsele trebuie modificate, programele de reclam i etichetele
trebuie adaptate i ele corespunztor.
Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci i potenialii salariai ai
firmelor strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri i a comportamentului concurenial.
Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale lumii nu
pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori. n SUA, marile companii de vnzri
angajeaz ca vnztori doar absolveni de facultate, pe cnd n alte ri vnztorul are un
statut inferior, cu greu putnd fi atrai absolvenii de faculti n meseria de vnztor.
Educaia poate fi, de asemenea, utilizat n schimburile culturale. De exemplu, n India
campaniile educaionale sunt duse pentru nbuirea exploziei populaiei.
2.2.4. Influena religiei

18

Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar i cunoaterea comportamentului


mental, interior care d natere manifestaiilor externe. n general, religia unei culturi este aceea
care ne d cea mai bun ptrundere psihologic a acestui comportament. Prin urmare, dei firma
internaional este interesat n cunoaterea modului cum se comport oamenii ca muncitori sau
consumatori, sarcina conducerii va fi facilitat de nelegerea motivaiei unui anumit
comportament.
Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune
existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea definete idealurile de via,
care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i indivizilor.
Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mpartesc aceleai credine i
comportamente. Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor
dominante din lume: cretinismul, islamismul, hinduismul, budismul.
a. Cretinismul este religia cu cei mai muli adepi - peste 2,3 miliarde de oameni.
Cretinismul are la baz Vechiul i Noul Testament, fondatorul fiind Isus Hristos. n 1054
(Marea Schism) s-a separat n catolicism i ortodoxism, iar n prima jumtate a secolului al
XVI-lea a determinat desprinderea de catolicism a bisericilor i sectelor protestante.
Catolicismul recunoate primatul papei, infailibiltatea lui n materie de credin, purcederea
Sfntului Duh, purgatoriul. Biserica i preoii sunt intermediarii ntre Dumnezeu i oameni i nu
este salvare n afar de biseric.
Protestantismul a simplificat ritualul, a suprimat cultul Fecioarei Maria i al Sfinilor, a
limitat tradiia sacr a Bibliei i a proclamat c mntuirea indivizilor depinde n primul rnd de
puterea credinei i nu de indeplinirea formal a obligaiilor rituale. Protestantismul nglobeaz
bisericile luteran (evanghelic), reformat (calviniti), anglican, unitarian i numeroase secte.
Etica protestant subliniaz importana muncii i acumularea bogiei, pentru glorificarea lui
Dumnezeu. Este stimulat economia i acumularea averii prin munc susinut, ca baze pentru
investiii. Unii autori, printre care i Max Weber, susin c dezvoltarea lumii capitaliste
Occidentale s-a realizat cu predilecie n rile cu religie protestant.
Pentru specialistul internaional, cunoaterea tradiiilor cretine este deosebit de
important. Cretinismul influeneaz managementul n special prin srbtorile pe care le are.
Cea mai important este Crciunul, care are un impact puternic asupra volumului vnzrilor. De
asemenea, posturile influeneaz modelele de consum.
n unele ri, sezonul Crciunului este cel mai important pentru comercializarea
bunurile destinate consumatorului. n SUA, de exemplu, 40% din vnzrile cu amnuntul se
realizeaz ntre Thanksgiving-Ziua Recunotinei (ultima zi de joi din luna noiembrie) i
Crciun. Dac n majoritatea rilor cretine cadourile se schimb pe 24 sau 25 decembrie, n
Danemarca ele sunt schimbate pe 6 decembrie (Sfntul Nicolae). n unele ri se gsesc i alte
prilejuri de a oferi cadouri n jurul Crciunului. n Frana, de exemplu, exist tradiia s se
schimbe cadouri i de Micul Crciun pe ase ianuarie. Diferene exist i n privina
personificrii celor ce aduc cadourile. n SUA, cadourile de Crciun sunt aduse de Santa
Claus, n Marea Britanie de Mo Crciun, iar n rile vorbitoare de limb german cadourile
sunt aduse de un nger reprezentndu-l pe Isus copil. De asemenea, n inuturile nemeti
Santa Claus sau Mo Nicolae vin pe ase decembrie s aduc mici cadouri i alimente copiilor
care au fost cumini. Toate aceste variaii reflect faptul ca tradiiile religioase pot avea un
impact deosebit asupra aciunilor de management internaional.
b. Islamismul. n lume exist peste 1,5 miliarde islamiti, rspndii de la coasta
Africii de Vest pn n Filipine, incluznd ri sau regiuni ca Tanzania, Asia Central, vestul
Chinei i chiar unele regiuni din Europa, India i Malaezia. Legea islamului Shariah are o
puternic influen asupra vieii adepilor acestei religii. Aceasta se observ mai cu pregnan
n cele cinci rugciuni zilnice, postul n sfnta lun a Ramadanului i pelerinajul la Mecca,
oraul sfnt islamic. Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de

19

dreptul altuia, moderaia, sacrificiul i munca asidu. Islamismul susine antreprenoriatul,


descurajnd totui aciunile care ar putea fi interpretate ca exploatarea altora. S-a argumentat
uneori c fatalismul islamic i tradiionalismul au ncetinit dezvoltarea economic n rile cu
aceast religie.
Islamismul este o religie monoteist, fondat de profetul Mahomed i este bazat pe
preceptele Coranului - carte sfnt la musulmani. Teologia musulman definete tot n ceea ce
trebuie s cread omul, iar legea musulman prescrie ceea ce trebuie s fac el.
Un alt element important al credinei nusulmane l constituie faptul c ceea ce se
ntmpl, bun sau ru, se datorete voinei divine i este dinainte scris. Aceast credin fatalist
restricioneaz ncercarea de a aduce modificri n rile musulmane. Cuvntul "islam" este
infinitivul n arab al cuvntului "supus".
Cei cinci piloni ai islamului sau datoriile musulmanului sunt: credina (recitarea
crezului), rugciunea, postul, milostenia (pomana) i pelerinajul la Mecca.
Credina. Declaraia de credina a musulmanilor, numit SHAHADA este urmtoarea:
Nu exist alt Dumnezeu n afar de Allah, iar Mahomed este profetul su.
Rugciunea zilnic, numit SALAT, este considerat firul direct cu Dumnezeu,
musulmanii trebuind s se roage de cinci ori pe zi la ore prestabilite: n zori, diminea, la
amiaz, la apusul soarelui i noapte trziu. De remarcat c nu exist o autoritate ierarhic n
islamism i nici preoi, rugciunile fiind conduse de o persoan care cunoate Coranul.
Postul, numit RAMADAN, este de o lun de zile i interzice s se mnnce, s se
bea i s se fumeze din zori i pn la asfinitul soarelui. Balnavii i femeile gravide nu
postesc n aceast perioad, ci mai trziu un numr de zile egal cu cele nepostite. Postul
presupune c l nelegi pe cel nfometat. n timpul Ramadanului producia se reduce,
deoarece mahomedanii mannc noaptea i se odihnesc mai puin dect n restul anului.
Milostenia (pomana), numit ZACAT, presupune mprirea bunurilor cu sracii.
Pelerinajul la Mecca, numit HAGIALC, este binecunoscut. El este obligatoriu doar
pentru cei capabil fizic i finaciar s-l fac. Pelerinajul ncepe n a 12-a lun a anului islamic,
care este lunar nu solar, aa c Hagialcul i Ramadanul cad uneori iarna, iar alteori vara.
Pelerinii se mbrac n haine speciale, simple, n aa fel ca toi s fie egali n faa lui
Dumnezeu. Ritualul Hagialcului presupune nconjurarea pietrei sfinte de apte ori i
parcurgerea de apte ori a traseului dintre munii Safa i Marwa. Pelerinajul se ncheie cu un
festival, la care se fac rugciuni, daruri, n ziua ce consfinete sfritul Ramadanului.
Pelerinajul la Mecca este o form special de consum.
Musulmanii nu consum carne de porc i alcool. Este interzis i camta, ns n
practicile moderne de afaceri interdicia aceasta este adesea ignorat. Cteva implicaii ale
islamismului asupra marketingului sunt redate n tabelul 2.1.
Rolul femeii este strns legat de religie n islamism, n special n Orientul Mijlociu,
unde femeile nu pot desfura aceleai activiti ca i n rile occidentale. n Arabia Saudit,
de exemplu, femeilor nu li se permite s fie conductori auto. Restriciile impuse femeilor au
influen att asupra accederii femeilor n funciile de conducere ct i asupra modelelor de
cumprare. n afar de produsele alimentare, la toate celelalte produse brbatul ia decizia
final de cumprare.
Tabel 2.1 Implicaiile islamismului asupra managementului internaional
Elemente
Implicaii asupra managementului
I. Concepte fundamentale
islamice
1. Zakat (2,5 % tax obligatorie Publicitate instituional, folosirea profitului pentru
la reclamele bogate
scopuri caritabile

20

2. Interzicerea lurii de camt


3. Supremaia vieii umane

Creditul nu se poate folosi ca instrument de marketing, ci


doar reducerile de pre n numerar
Alimentele pentru animalele de cas sunt mai puin
importante, reclama trebuie s reflecte naltele valori
umane
Program de lucru, traficul consumatorului etc.

4. Rugciunea zilnic
II. Cultura islamic
1. Obligaia sacr fa de prini Reliefarea sfatului sau aprobrii prinilor n reclam
2.Obligaia respectrii
Oferirea de cadouri
srbatorilor religioase
c. Hinduismul. Hinduismul are la baz principalele dogme brahmaniste i budiste pe
care le combin cu diferite practici magice i superstiii. El este o religie etnic i un mod de
via. n lume exist peste 900 milioane hindui.
Un element cheie n hinduism este sistemul de cast. Fiecare membru al unei caste are o
ocupaie anume i un rol social, transmise ereditar. Cstoria n afara castei este interzis. Dei
sistemul castelor a contribuit la stabilitatea social, el are influene negative asupra lumii
afacerilor. Deoarece individul nu se poate ridica deasupra grupului, integrarea i coordonarea
forei de munc poate fi foarte dificil.
Alt element important al hinduismului l constituie "familia comun" (bara dari).
Familia joac un rol important n religia hindus, familia extins fiind o norm. Dup
cstorie, mireasa merge la casa mirelui, Dup mai multe cstorii se ajunge la o familie
comun, n care tatl sau bunicul este eful familiei. Familia comun impune adaptarea
strategiilor de marketing. Venitul comun al acestor familii poate duce la modele diferite de
cumprare. Cel mai obinuit obicei, venerarea vacilor, este poate cel mai bine cunoscut. Aceasta
implic nu numai protecia vacilor, dar i consumul produselor lor este considerat un mijloc de
purificare.
Un alt element al hinduismului l constituie faptul c a fi nscut femeie este un semn de
pcat n viaa anterioar. Cstoria este aranjat de rude. Un brbat vduv se poate cstori, pe
cnd o femeie nu.
Hinduismul are un element comun cu budismul: nirvana. Adepii acestei religii pun
accent mai mult pe realizarea spiritual dect pe cea material. Aceasta are o influen
importanta asupra modelelor de cumprare i consum. Hinduii brahmani, de exemplu, nu
consum carne. Implicaiile asupra managementului sunt deosebit de importante.
d. Budismul. Religia budist se ntinde n Asia din Sri Lanka pn n Japonia, dar se
ntlnete i n unele comuniti din Europa i America i are peste 380 milioane de adepi.
Buditii vd viaa ca o suferin pentru atingerea nirvanei, o stare marcat de lipsa dorinei, ca
soluie a suferinei. Buditii insist n primul rnd asupra realizrii spirituale i nu pe
dobndirea de bunuri materiale.
Budismul propovduiete pasivitatea i supunerea n faa sorii i atingerea fericirii
("nirvana" - stingere, scufundare n nefiin) pe calea renunrii la pasiunile i plcerile vieii.
n msura n care aceste idei reflect gndirea unei mase mari de oameni, societatea
consider neetice scopuri ca obinerea de bunuri, mplinirea sau bogia.
2.2.5. Influena percepiilor i stereotipiilor
Percepia reprezint modul n care vede o persoan realitatea. De multe ori diferite
societi au percepii diferite asupra aceluiai eveniment. Stereotipia reprezint tendina de a
percepe o alt persoan ca aparinnd unei singure clase sau categorii. Au fost ntreprinse
diferite studii pentru a reflecta influena percepiilor i stereotipiilor asupra managementului
.Unele dintre aceste reflect modul cum se percep pe ei nii managerii din diferite ri. De

21

exemplu, s-a constantat c managerii danezi se vd pe ei nii ca delegnd autoritatea mai


mult dect o fac cei indieni, italieni sau germani; managerii indieni au o mai mare preocupare
pentru regulamente dect alii; managerii germani se vd pe ei nii ca tolerani ai
conflictelor mai mult dect alii.
2.2.6. Influena valorilor i atitudinilor asupra managementului internaional
Valorile reprezint convingerile de baz pe care le au oamenii referitoare la ceea ce
este bun i ru, corect i incorect, important i neimportant. Aceste valori sunt deprinse din
cultura n care a crescut individul i ele influeneaz n mod direct comportamentul persoanei.
Din compararea valorilor culturale rezult adesea diferene n practicile de management. Un
astfel de exemplu este redat n tabelul 2.2.
Tabel 2.2 Diferene n valorile culturale
Valori culturale americane Valori culturale alternative
Indivizii pot influena
viitorul
Trebuie s muncim din
greu pentru atingerea
obiectivelor
Obligaia de baz a
salariatului este fa de
organizaie
Salariaii pot fi nlocuii
din funcie dac nu i
realizeaz bine sarcinile
Informaiile despre firm
trebuie s fie disponibile
tuturor din interiorul
firmei
Competiia stimuleaz
performanele ridicate

Viaa i urmeaz cursul


prestabilit, iar aciunile umane
sunt determinate de voina lui
Dumnezeu
Munca grea nu este singura
cerin preliminar a succesului.
E nevoie i de nelepciune,
noroc i timp
Obligaia principal a salariatului
este fa de familie i prieteni

Funcii de management
afectate
Planificarea i
programarea
Sistemul de motivare i
rsplat
Loialitatea, angajarea i
motivarea

nlocuirea unui salariat dintrfuncie presupune pierderea


prestigiului i este rar fcut
Reinerea de informaii pentru a
menine sau ctiga puterea este
acceptat

Promovarea

Competiia duce la dezechilibre


i disfuncionaliti

Dezvoltarea carierei,
marketing

Organizarea, comunicarea
i stilurile de management

Atitudinile reprezint evaluarea alternativelor bazate pe aceste valori. Valorile i


atitudinile ne ajut s determinm ceea ce este drept sau corespunztor, ceea ce este important i
ce este de dorit. Cultura japonez, de exemplu, ridic un zid adesea de neptruns impotriva
strinilor. Cumprarea de produse strine este considerat adesea ca un act nepatriotic.
Rezistena nu este att fa de produs n sine, ci fa de cel ce l produce i comercializeaz.
Unele din acestea au implicaii i asupra managementului i pe acestea le vom analiza n
continuare.
a. Activitile de comer. nc de la Aristotel, activitile nrudite cu vnzarea nu au
avut apreciere social favorabil. Gradul de dezaprobare variaz totui de la o ar la alta. n
rile n care comerul este foarte puin apreciat, activitile comerciale sunt neglijate sau
subdezvoltate. Oamenii capabili, talentai, nu vor intra n afaceri. Adesea, activitile de comer
sunt lsate pe seama unei anumite clase sau poate strinilor. S ne reamintim de rolul de
bancheri medievali pe care l-au jucat evreii sau de rolul negustorului chinez n Asia de Sud Est.

22

n rile n care comerul este subapreciat, activitatea comercial este neglijat sau puin
dezvoltat. Oamenii cei mai capabili i mai talentai nu se implic n afaceri. Comerul este
lsat pe seama unei anumite clase sau a strinilor.
b. Bogie, ctiguri materiale i consum. n unele ri, bogia i consumul sunt
adesea cosiderate semne ale succesului i realizrii i sunt aprobate de societate. n societile
budiste i hinduse, unde idealul l constituie "nirvana", oamenii nu sunt att de motivai s
produc i s consune. Comercianii vor prefera s activeze, evident, n societile de consum.
c. Schimbarea. Atunci cnd o firm ptrunde pe o pia strin, ea aduce schimbarea,
prin introducerea de noi produse. Cuvntul "nou" are o conotaie favorabil n rile dezvoltate,
care faciliteaz schimbarea tehnicilor produselor. Multe societi sunt mai orientate spre
tradiie, adornd strmoii i modalitile lor tradiionale de consum. Atitudinea fa de
schimbare, ea este deci mai favorabil n rile dezvoltate i mai puin favorabil n rile mai
tradiionale, unde schimbarea este privit adesea cu suspiciune, mai ales atunci cnd vine din
partea strinilor.
Comerciantul, ca agent al schimbrii, are o sarcin diferit n astfel de societi
tradiionale. El trebuie mai degrab s lege produsul de valorile culturale tradiionale i nu de
sublinierea noutii
d. Asumarea riscului. Asumarea riscului este, de regul, asociat cu activitatea
antreprenorial. Totui, i consumatorii i asum riscuri atunci cnd ncearc un produs nou. De
asemenea, intermediarii care manipuleaz produse necunoscute pot s-i asume anumite riscuri
suplimentare celor asociate cu ale liniei de produse obinuite. Prin urmare, comerciantul trebuie
s caute s reduc riscul implicat de ncercarea unui produs, aa cum este el perceput de
consumatori i distribuitori. n parte, aceasta se poate realiza prin educaie. Se mai pot folosi
garaniile, vnzarea n partizi i alte tehnici de marketing.
e. Comportamentul consumatorului. Atitudinile sunt relevante n nelegerea
comportamentului consumatorului pe pieele lumii. Managerii internaionali trebuie s neleag
aceste elemente, pentru a elabora programe de marketing eficiente.
Teste
1. Cultura este:
a. Simbolic
b. Transmis din generaie n generaie
c. mprtit
d. Adaptiv
2. Islamismul are un impact profund asupra mediului afacerilor n domeniul:
a. Modelelor de consum
b. Rolului femeii n societate
c. Programului de lucru
d. Politicii de credit
3. Potrivit unor studii, atitudinea fa de marketing este mai favorabil, n ordine
descresctoare, la:
a. Catolici, ortodoci, protestani, islamiti
b. Ortodoci, protestani, islamiti, catolici
c. Protestani, catolici, ortodoci, islamiti
d. Islamiti, ortodoci, catolici, protestani
4. Nirvana este unul dintre conceptele fundamentale ale:
a. budismului
b. confucianismului
c. hinduismului

23

d. animismului
5. Educaia influeneaz:
a. Motivarea
b. Dorinele
c. Comunicarea
d. Cercetarea
R: 1:a,b,c,d; 2:a,b,c,d; 3:c; 4: a,c; 5:a,b,c,d.
Bibliografie
1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business,
Bucureti, 2009.
6.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

24

UNITATEA DE STUDIU (US) 3


US 3 DIMENSIUNILE CULTURII
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................. ..............24
3.1. Distana faa de putere........................................................................................................24
3.2. Evitarea incertitudinii.........................................................................................................25
3.3. Iindividualismul.................................................................................................................26
3.4. Masculinitatea....................................................................................................................27
Teste ....................29
Bibliografie .........................29
Obiectivele unitii de studiu US. 3
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- identificarea dimensiunilor principale ale culturii
- identificarea efectelor dimensiunilor asupra comportamentului n mediul
internaional.
Cercettorul danez Geerd Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii pentru a
explica comportamentul diferit al indivizilor din diferite culturi.
3.1. Distana fa de putere
Distana fa de putere este msura n care membrii mai puin puternici ai instituiei i
organizaiei accept c puterea este distribuit inegal. Mai precis, distana faa de putere este
asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. rile n
care oamenii accept orbete ordinele au o distan fa de putere mare. Malaezia, Panama,
Filipine, Mexic, Venezuela, rile arabe i India sunt astfel de ri. La polul opus se afl
Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia i Elveia.
n decembrie 1988 a aprut n presa suedez urmtoarea tire: n aceast
sptmn regele Suediei Carl Gustav a pierdut destul de mult timp n vreme ce cumpra
cadouri de Crciun pentru copii si, cnd a dorit s plteasc prin cec dar nu a putut s
prezinte cartea de credit. Vnztorul a refuzat s accepte cecul fr legitimaie. Numai atunci
cnd cei care asistau au scos din buzunar o moned de o coroan, care are pe o parte
portretul regelui, vnztorul a acceptat aceasta ca pe o legitimaie, fr a renuna ns la
verificarea contiincioas a autenticitii cecului i la notarea numelui i adresei clientului.
n tabelul 3.1 se face o comparaie a modurilor n care acioneaz oamenii din rile
cu distana fa de putere mic i cei cu distana fa de putere mare.

25

Tabel 3.1 Compararea distanei fa de putere


ri cu distana fa de putere mic
ri cu distana fa de putere mare
Studenii pun mare accent pe independen Studenii pun mare accent pe conformitate
Atitudinile autoritare la studeni sunt o
Studenii vd atitudinile autoritare ca pe o
problem de personalitate
norm social
Managerii sunt vzui ca lund decizii
Managerii sunt vzui ca lund decizii
dup consultarea cu subordonaii
autocrate i peternaliste
Supravegherea atent este negativ
Supravegherea atent este perceput pozitiv
perceput de subordonai
de subordonai
Exist credina puternic a eticii muncii i Exist o credina mai slab a eticii muncii i o
a faptului c oamenilor le place s
faptului c oamenilor nu le place s
munceasc
munceasc
Salariailor le este mai puin fric s nu fie Salariailor le este fric s nu fie de acord cu
de acord cu efii lor
efii lor
Salariaii sunt mai cooperani
Salariaii nu sunt ncreztori unul n cellalt
Efectele acestei dimensiuni pot fi msurate n diferite moduri. De exemplu, n
organizaiile din rile cu distan fa de putere mic vor fi n general descentralizate i cu o
structur aplatizat. Aceste organizaii vor avea i o pondere mai mic a personalului de
supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse vor duce la o calificare mai ridicat a
personalului. Din contr, organizaiile cu o distan fa de puetere mare vor fi centralizate i
cu o structur organizatoric neaplatizat. Aceste organizaii vor avea o pondere mare a
personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii
organizatorice vor avea o calificare slab. Structura aceasta promoveaz inechitatea dintre
oameni.
De asemenea, n rile cu intensitatea ridicat a puterii superiorii i subordonaii
consider c ocolirea autoritii ierarhice reprezint un act de insubordonare, pe cnd n rile
cu intensitatea sczut a puterii salariaii ocolesc n mod frecvent superiorii pentru a-i realiza
sarcinile.
Este recomandat ca n rile cu intensitate ridicat a puterii s se trimit la negocieri persoane
cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, n timp ce n rile cu intensitate
sczut a puterii titlurile, statutele i formalitatea au mai puin importan.
3.2 Evitarea incertitudinii
Evitarea incertitudinii este msura n care oamenii se simt ameninai de situaiile
ambigue i i-au format credine i instituii care ncearc s evite aceste situaii. Un nalt
grad de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest
lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. rile n care oamenii
nu prefer situaiile ambigue tind s aib o nevoie ridicat de siguran i credina puternic n
experi i cunotinele lor. Germania, Japonia i Spania sunt printre aceste ri. Culturile cu
evitarea sczut a incertitudinii au oameni care sunt mai doritori s-i asume riscurile asociate
cu necunoscutul, ns viaa trebuie s continue n ciuda tuturor acestor ntmplri. Danemarca
i Marea Britanie sunt astfel de ri. n tabelul 3.2 se face o comparaie a rilor cu evitarea
sczut i ridicat a incertitudinii.
i efectele acestei dimensiuni pot fi msurate diferit. rile cu culturi care evit n
mare msur incertitudinea au un numr mare de activiti organizatorice, mai multe
regulamente, asumarea mai redus a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia redus a forei de
munc i salariai mai puin ambiioi.
Societile cu evitarea sczut a incertitudinii au activiti mai puin structurate, mai
puine reguli scrise, asumarea mai mare a riscurilor de ctre manageri, fluctuaia mai ridicat

26

a personalului i salariai mai ambiioi. Organizaia ncurajeaz salariaii s aib iniiativ


personal i s-i asume responsabilitatea aciunilor lor.
De asemenea, angajarea pe via este mai obinuit n ri caracterizate de evitarea
incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a locului de
munc este o un lucru obinuit n ri ca Singapore, Hong Kong, Danemarca sau SUA.
Tabel 3.2 Compararea evitrii incertitudinii
Evitarea sczut a incertitudinii
Evitarea ridicat a incertitudinii
Incertitudinea n via este mai uor
Incertitudinea n via este considerat o
acceptat; fiecare zi este luat aa cum este ameninare permanent care trebuie eliminat
Anxietate i stres mai reduse
Anxietate i stres ridicate
Munca grea nu este o virtute n sine
Impuls luntric de a munci din greu
Manifestarea mai sczut a emoiilor
Manifestarea mai ridicat a emoiilor
Acceptarea mai mare a opiniilor diferite
Nevoie puternic de consens
Mai puin naionalism
Naionalism
Dorin de asumare a riscurilor n via
Preocupare pentru sigurana n via
Credina n bunul sim
Credina n experi i cunotinele lor
3.3. Individualismul
Individualismul reprezint tendina oamenilor de a avea grij doar de ei nii i
familia lor. Opus individualismului este colectivismul. Acesta reprezint tendina oamenilor
de a aparine grupurilor sau colectivelor i de a avea grij unii de alii n schimbul loialitii.
n tabelul 3.3 este redat comparaia dintre rile cu individualism sczut i ridicat.
Hofstede a gsit c rile bogate au un individualism puternic, iar cele srace au un
colectivism ridicat. De asemenea, rile cu un individualism puternic tind s se sprijine n
mare msur pe etica de munc protestant, iniiativa individual mai mare i promovarea pe
baza valorilor pieei. rile cu individualism sczut tind s se sprijine n mai mic msur pe
etica de munc protestant, iniiativa individual mai mic i promovarea pe baza vechimii.
Aceast tendin este reflectat n proverbul japonez Cuiul care iese afar va fi ndoit,
distorsionat.
Tabel 3.3 Comparaia indvidualismului
Individualism sczut
Individualism ridicat
Familii extinse sau clanuri care protejeaz
Fiecara are grj de el nsui i de familia
indivizii n schimbul loialitii
imediat
Contiina lui NOI
Contiina lui EU
Dependen emoional a individului de
Independen emoional a individului de
organizaii i instituii
organizaii i instituii
Accent pe apartenena la organizaie: idealul Accent pe iniativa personal i realizare:
de a fi membru
idealul de a fi conductor
Cunotine, ordine, sarcini, siguran de la
Autonomie, varietate, plcere, siguran
organizaie sau clan
financiar individual
Credina n deciziile de grup
Credina n deciziile individuale
n politicile de personal, managerii din rile cu orientare individualist au tendina de
a angaja pe candidatul cel mai bine calificat i pregtit, n funcie de deprinderile i experiena
acestuia. Candidaii vor prezenta deci un curriculum vitae n care sunt menionate realizrile

27

profesionale, educaia dobndit i calitile personale. Managerii de personal din rile


orientate spre colectivism tind s angajeze, de asemenea, pe cei mai buni, pricipalele caliti
apreciate de data aceasta fiind onestitatea, loialitatea i compatiblitatea cu colegii. Prin
urmare, ei vor angaja n primul rnd prietenii i rudele salariailor care lucreaz deja n
unitate. n curriculum vitae se vor accentua nu realizrile personale, ci introducerea i
prezentarea candidatului prin intermediul prietenilor sau rudelor, iar discuia iniial se va
concentra pe importana relaiilor de priteneie, de rudenie i de membru al cumunitii. n
Ghana, de exemplu, ar orientat spre colectivism, se consider c numai n oamenii care
sunt cunoscui de ali salariai se poate avea ncredere i doar ei vor aciona n mod
responsabil.
Un inginer venit din Iugoslavia i lucrnd la o firm din Germania a considerat c
este de datoria sa s gseasc un post fiicei sale, care a terminat o facultate de prestigiu din
Germania. n consecin, a cerut ca eful su neam s-i angajeze fiica. Cu toate c eful
neam a simit i a crezut c fiica iugoslavului este un inginer foarte bun, el a refuzat s o
angajeze, considernd c tatl i fiica nu trebuie s lucreze n acelai birou. Fiica nu a fost
angajat, iar eful i-a pierdut respectul fa de iugoslav, care s-a suprat as de tare nct
i-a cerut transferul. Nici unul dintre ei nu a neles c situaia conflictual s-a datorat
valorilor fundamentale diferite ale celor dou culturi.
i organigrama variaz n funcie de caracterul orientrii. n rile cu orientare
individualist se vor specifica poziiile individuale, cu descrierea detaliat a ndatoririlor i
responsabilitilor acestora. n societile cu orientare colectivist n organigrame sunt
specificate ndatoririle, responsabilirile i relaiile ierarhice ale seciunile departamentale i
diviziile, cu excepia a una sau dou poziii de vrf.
Orientarea individual sau colectiv influeneaz i elaborarea deciziilor. n societile
individualiste indivizii sunt cei care iau deciziile. Elaborarea deciziilor este deci rapid, ns
impementarea dureaz mai mult datorit necesitii explicrii i nelegerii acestera de ctre
salariai. n rile cu orientare colectivist elaborarea deciziei se face n grup, durnd mai mult
deoarece aceasta trebuie acceptat i neleas nainte de luarea deciziei, ns implementarea
se poate face aproape imediat.
3.4. Masculinitatea
Masculinitatea este definit ca situaia n care valorile dominante ale societii sunt
succesul, banii i lucrurile. Prin contrast, Hofstede a trecut la cellalt pol feminitatea.
Aceasta reprezint situaia n care valorile dominante ale societii sunt sensibilitatea, grija
fa de alii i calitatea vieii. rile cu o masculinitate ridicat, ca Japonia, pun mare accent
pe ctiguri, recunoatere, avansri i provocri. Indivizii sunt ncurajai s fie decideni
independeni, iar realizarea este definit n termeni de recunoatere o bogie. Locul de
munc este caracterizat adesea ca generator de stres i muli manageri cred c salariailor lor
le displace s munceasc i trebuie inui sub control. n tabelul 3.4 sunt redate caracteristicile
rilor cu masculinitate i feminitate ridicate.
Tabel 3.4 Comparaia masculiniti i feminitii
ri masculine
ri feminine
Valorile dominante sunt succesul
Valorile dominante sunt grija fa de alii, protecia
material i progresul
Banii i lucrurile sunt foarte
Oamenii i relaii cordiale sunt foarte importante
importante
Simpatie pentru cel puternic
Simpatie pentru cel slab

28

Triesc pentru a munci


Muncesc pentru a tri
Rezolvarea conflictelor prin disputarea Rezolvarea conflictelor prin compromis i
lor
negociere
Societatea este corectiv
Societatea este permisiv
Guvernele cheltuiesc mult pe
Guvernele cheltuiesc puin pe armanent
armanent
Meninerea creterii economice este o Pstrarea naturii este o mare prioritate
mare prioritate
Culturile masculine tind s favorizeze ntreprinderile mari, iar creterea economic
este considerat mai important dect conservarea mediului. Sistemul de nvmnt
ncurajeaz performana. Puine femei au funcii nalte. Culturile feminine tind s favorizeze
ntreprinderile mici i pun mare accent pe conservarea mediului. Sistemul colar este proiectat
s contribuie la adaptarea social. Femeile doresc s fac o carier. Multe din femei dein
funcii nalte. La locul de munc exist mai puin stres.
Suedezii i surprind adesea partenerii lor de afaceri internaionali cnd la sfritul
sptmnii de lucru ateapt s ia primul avion pentru a petrece week-end-ul n familie.
Muli strini, i n special americanii, sunt dispui s lucreze toat noaptea i tot week-end-ul
pentru a termina proiectul i consider c suedezii au un comportament neangajant. n
realitate suedezii demonstreaz un puternic angajament fa de familie (orientare feminin)
n timp ce managerii americani i din alte ri arat un angajament puternic fa de locul de
munc (orientare masculin).
Cercetrile recente au introdus un nou concept pentru msurarea diferenelor culturale
i anume cel de distan lingvistic. De-a lungul timpului s-au stabilit anume grupuri de limbi
(arbori lingvistici), n funcie de asemnri. De exemplu, spaniola, catalana, italiana, franceza,
portugheza, romna sunt clasificate ca fiind limbi romanice, datorit originii lor latine. Dac
presupunem c engleza este rdcina, germana este o ramur sa, daneza a doua, spaniola a treia.
Japoneza a patra, araba a cincea, chineza a asea i tailandeza a aptea.
Cercetrile au descoperit c pe msur ce distana lingvistic fa de englez crete,
descrete gradul de individualism, distana fa de putere crete, iar indicele de corupie crete i
el.
Hofstede a previzionat i identificat pentru Romnia urmtoarele valori care corespund
dimensiunilor culturale:
- 90 pentru distana fa de putere;
- 30 pentru individualism;
- 42 pentru masculinitate;
- 90 pentru evitarea incertitudinii.
Aceste valori nu reflect n totalitate realitatea romneasc. n anul 2005 a fost
realizat ns un studiu sub egida Interact i Gallup Romania care se apropie oarecum mai bine
de realitatea actual. n urma cercetrilor realizate, dup un prim sondaj, valorile
dimensiunilor culturale ale lui Hofstede au fost urmtoarele:
- distana fa de putere 29;
- individualism 49;
- masculinitate 39;
- evitarea incertitudinii 61;
- orientarea pe termen scurt sau lung 42.
A fost realizat i un al doilea sondaj care a evideniat cam aceleai valori cu o singur
diferen n ceea ce privete distana fa de putere, care a crescut de la 29 la 33.

29

Cu toate acestea, se pot observa diferene mari ntre valorile estimate de Hofstede i cele
rezultate n urma studiului, mai ales la distana fa de putere. Aceast diferen poate fi pus
pe seama liberalizrii economiei romneti i pe seama fluxului de investiii strine directe
care au avut un rol fundamental n transferul de know-how managerial.
Pentru a sublinia aceasta discrepan trebuie sa facem precizarea ca romnii, in general,
sufer de complexul puterii. Prin acest comportament, se semnalizeaz o nevoie de a avea
lideri autoritari, centralizare n decizii, iar populaia dorete s urmeze regulile stabilite de
astfel de lideri.
Teste
1. Dimensiunile culturii, dup Hofstede, sunt:
a. distana fa de putere, orientarea spre realizri, individualismul, masculinitatea
b. distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, feminitatea
c. distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea
d. distana fa de putere, colectivismul, individualismul, masculinitatea
2. Naionalismul este un element de caracterizare a:
a. evitrii incertitudinii
b. orientrii spre realizri
c. distanei fa de putere
d. orientrii spre viitor
3. Supravegherea atent a salariailor este un element de caracterizare a:
a. evitrii incertitudinii
b. orientrii spre realizri
c. distanei fa de putere
d. masculinitii
R: 1:c; 2:a; 3: c.
Bibliografie
1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business,
Bucureti, 2009.
2.Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti,
1996.
3.Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti,
1996.
4.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
5.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.
6.Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

30

UNITATEA DE STUDIU (US) 4


PROCESUL DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................30
4.1. Procesul general de comunicare ......................................30
4.2. Comunicarea internaional ..............................31
4.3. Felurile comunicrii .........................39
4.4. Interpretarea comunicrii ..................................39
4.5. Fluxul comunicrii ...........................39
Teste .........................................................................................................................................40
Bibliografie .............................................................................................................................40
Obiectivele unitii de studiu US. 4
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- definirea termenului de "comunicare" i reliefarea elementelor procesului de
comunicare;
- evaluarea barierelor verbale i nonverbale i a influenei acestora asupra comunicrii
internaionale eficiente;
- exemplificarea comunicrii implicite i explicite;
- explicarea importanei interpretrii mesajului;
- analizarea fluxurilor comunicrii utilizate n comuncarea internaional;
- caracteristicile comunicrii n ntlnirile de afaceri internaionale.
4.1. Procesul general de comunicare
Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj de ctre un emitor,
printr-un canal de comunicaii, unui receptor de informaii.
Emitorul. Expedierea unui mesaj se poate face pe cale scris sau oral. Pentru
aceasta se aleg simboluri de regul cuvinte sau imagini care trebuie s exprime n mod
corect mesajul, n aa fel nct receptorul s l neleag i s reacioneze la acesta. Codificarea
i expedierea mesajului sunt influenate att de stimulii externi ct i de cei interni. Stimulii
externi (o tranzacie de afaceri, o ntlnire, un interviu, o facturare ntrziat etc.) determin
expedierea unui mesaj. n timp ce se caut o modalitate de formulare a mesajului, emitorul
reacioneaz i la diferitele condiii ale mediului extern zgomot, disconfort, obiceiuri
culturale etc. Stimulii interni au i ei o influen complex asupra modului de transformare a
ideii n mesaj. n codificare, alegerea simbolurilor este afectat de experiena personal
mental, fizic, psihologic, semantic. Modul de transmitere a ideilor poate fi influenat i de
atitudini, opinii, educaie, statut social, abiliti de comunicare. De o deosebit importan
sunt i perceperea de ctre emitor a punctului de vedere, a nevoilor, deprinderilor, statutului,
abilitii mentale i experienei receptorului.
Mesajul. Mesajul este format din simboluri verbale (scrise sau nescrise) i nonverbale
folosite pentru transmiterea ideilor de la emitor la receptor. n conceperea mesajului trebuie

31

luat n considerare coninutul lui, modul de interpretare a acestuia de ctre receptor i modul
n care va afecta relaia emitorului cu receptorul.
Canalul. Canalul reprezint mijlocul prin care mesajul este transmis de la emitor la
receptor. Se poate folosi astfel un canal scris prin cuvinte sau simboluri grafice transpuse pe
hrtie sau printr-un canal oral cuvinte transmise oral.
Ca i coninutul mesajului, alegerea canalului este influenat de relaia dintre
emitor i receptor. Caracterul mesajului simplu sau complex i locul unde se afl
receptorul n interiorul sau exteriorul organizaiei sunt ali factori care influeneaz
alegerea canalului.
Receptorul. Receptorul este cititorul sau asculttorul, adic decodorul mesajului. Ca
i emitorii, receptorii sunt influenai de mediul extern i de stimulii interni. Ei primesc
mesajele prin ochi sau urechi i uneori prin atingeri i le decodeaz interpreteaz prin
prisma propriei lor experiene. Nu toi oamenii au aceleai experiene. Atitudinile, abilitile,
opiniile, deprinderile de comunicare i obiceiurile culturale variaz i de aceea interpretrile
por fi diferite sau greite n raport de ceea ce a dorit emitorul.
Reacia. Receptorul reacioneaz n cele din urm printr-un rspuns corect datorit
interpretrii corecte a mesajului sau printrun mesaj incorect cauzat de interpretarea eronat a
acestuia. Succesul sau eecul comunicrii este reflectat de reacia obinut la mesaj.
4.2. Comunicarea internaional
Comunicarea are o importan deosebit n managementul internaional datorit
dificultilor n transmiterea semnificaiilor dintre emitorii i receptorii din diferite ri. n
comunicarea internaional aceste diferene sunt influenate att de diferenele naionale ct i
de cele individuale dintre ri.
4.2.1. Variabile naionale
Variabile naionale care influeneaz comunicarea sunt: mediul economic, mediul
cultural, mediul politic i mediul legal.
I. Mediul economic. Comunicarea internaional este influenat n principal de
urmtorii factori: protecionism, liberalism, infrastructur, alte caracteristici ale economiilor
strine.
A. Protecionismul. Comerul, prin natura sa, presupune un schimb voluntar de bunuri
ntre dou pri. Lipsind elementul coercitiv, schimbul trebuie realizat n avantajul ambilor
parteneri. Ca orice activitate competitiv, comerul are avantajele i dezavantajele sale. Prin
creterea concurenei, preurile produselor importate se vor micora i va crete cererea la
export de produse autohtone mai eficiente. n ambele cazuri vnzrile cresc, profiturile se
mresc i preul aciunilor se va urca.
Este o realitate faptul c exist beneficiari i victime n comerul liber, aa cum exist,
virtual, n orice schimb. Tocmai n aceast realitate rezid principalul motiv al legislaiei
protecioniste. Victimele comerului liber sunt foarte vizibile, iar pierderile lor cuantificabile.
Guvernele folosesc protecionismul ca pe un mijloc de a diminua pierderile din activitile de
comer.
Desigur, exist o multitudine de motive care determin aceste msuri protecioniste. Ele
pot fi grupate astfel:
- protejarea pieei interne;
- protejarea ramurilor tinere;
- necesitatea pstrrii banilor n ar;
- ncurajarea acumulrii capitalului;
- meninerea standardului de via i a salariilor reale;

32

- conservarea resurselor naturale;


- industrializarea naiunilor cu salarii mici;
- meninerea ocuprii i reducerea omajului;
- aprarea naional.
Dintre aceste motive, economitii consider ca viabile doar argumentele privind
protejarea ramurilor tinere, aprarea naional i industrializarea rilor n curs de dezvoltare.
Prin protecionism, avantajele economice fundamentale ale comerului internaional sunt
ignorate. Cel care suport, n ultim instan, tarifele protecioniste - consumatorul - este omis
cu bun tiin. Pentru ncurajarea dezvoltrii ramurilor autohtone i protejarea ramurilor
existente, guvernele pot stabili unele bariere n calea comerului, cum sunt: tarifele vamale,
contigentrile, restriciile voluntare la export, boicotul, barierele monetare, standardele, barierele
de pia.
a. Tarifele vamale. Tariful vamal reprezint o tax impus de un guvern asupra
produselor importate din alte ri. Taxa poate fi perceput la cantitatea sau la valoarea bunurilor
importate. Taxa cantitativ este denumit datorie specific i se folosete n special pentru
mrfurile primare, iar taxa valoric este denumit datorie ad valorem i se folosete, n general,
pentru bunurile manufacturate.
Tarifele sunt impuse cu dublu scop: ctigarea de venituri i/sau creterea preului
bunurilor importate, n dorina de a proteja productorii naionali. Cele mai multe ri impun
astzi taxe pe importuri cu scopul de a proteja productorii interni. Tarifele au urmtoarele
efecte:
- presiunea inflaionist
Mresc
- privilegiile intereselor speciale
- controlul guvernului
Slbesc

- poziiile balanei de pli


- modelele de ofert i cerere
- nelegerea internaional

- sursele de aprovizionare ale productorului


- alegerile disponibile consumatorilor
- competiia
n managementul internaional, tarifele afecteaz preurile, produsele, politicile de
distribuie, precum i deciziile de investire n strintate. Dac o firm aprovizioneaz o pia
prin exporturi, tarifele vamale mresc preul produselor sale i reduc competitivitatea pe pia.
Aceasta ve necesita proiectarea unei structuri a preurilor care va tinde s minimizeze bariera
tarifar. Poate avea loc o mai mare subliniere a determinrii preurilor pe baza costurilor
marginale. Aceast revizuire a preului va fi acompaniat de o revizuire a altor aspecte ale
abordrii pieei de ctre firm. Produsul poate fi modificat sau simplificat pentru a reduce preul
ori poate s obin o clasificare tarifar mai favorabil.
b. Contingentri. Contingentrile reprezint limite cantitative asupra bunurilor
importate ntr-o ar. Dac tarifele restricioneaz comerul prin creterea direct a preurilor,
contigentrile cresc pre urile prin restricii comerciale directe. Pentru a avea acest efect,
importurile trebuie restricionate la nivele sub cel al comerului liber. Contigentrile pot fi
restricii mai serioase dect tarifele vamale, deoarece firma are o mai mic flexibilitate de a
reaciona. Scopul guvernului n stabilirea de contigentri nu este desigur venitul. El nu va
ctiga nimic. Guvernul urmrete mai degrab meninerea schimbului extern la nivel redus
i/sau protejarea produciei locale n liniile de produse afectate. Aproape singurul rspuns al
firmei este acela de a-i asigura ea nsi o parte din contigentare ori s infiineze o unitate
local, dac mrimea pieei garanteaz acest lucru.
Restricioneaz

33

c. Restricii voluntare la export. Aceste restricii sunt similare contigentrilor i se


stabilesc n domeniul industriei textile, oelului, confeciilor i automobilelor. Ele reprezint un
acord ntre ara importatoare i ara exportatoare asupra restriciei volumului exporturilor. Se
numesc restricii valutare deoarece ara exportatoare stabilete limitele. Totui, aceste restricii
sunt, n general, impuse sub ameninarea unor contigentri i tarife mai severe stabilite de ctre
ara importatoare.
d. Boicotul. Boicotul guvernamental reprezint o restricie absolut asupra
aprovizionrilor i importului anumitor bunuri din diferite ri. Boicotul public poate avea un
caracter formal sau informal i este sprijinit de guvern sau de o anumit ramur. Uneori
conductorii dintr-o anumit ramur ncearc s mreasc simpatia publicului pentru acea
ramur i produc un boicot voluntar mpotriva bunurilor concurente din import. Un tip special
de boicot aprut n ultimele decenii este cel economic, folosit pentru a realiza anumite obiective
politice. Iranul i Jugoslavia sunt astfel de exemple.
e. Bariere monetare. Un guvern poate reglementa n mod eficient poziia sa n comerul
internaional prin diferite forme de restricii de control a schimbului. Guvernul poate decreta
asemenea restricii pentru a menine balana de pli sau pentru a ncuraja anumite ramuri.
Exist trei bariere monetare: blocarea valutei, rate de schimb difereniate i aprobarea
guvernamental a asigurrii schimbului extern.
Blocarea valutei este folosit ca o arm politic sau ca un rspuns la situaia
dificil a balanei de pli. Blocarea poate sista toate importurile sau doar cele peste un anumit
nivel. Blocarea este nsoit de refuzul de a permite importatorului s schimbe moneda naional
cu moneda vnztorilor.
Rata de schimb difereniat este o metod ingenioas de a controla importurile.
Ea ncurajeaz importul bunurilor pe care le agreaz guvernul i le descurajeaz pe cele care nu
le dorete. Astfel, importatorului i se cer niveluri diferite ale monedei interne pentru schimbul
strin, cu care s cumpere produse de diferite categorii. Aceast metod a fost folosit de rile
Americii de Sud.
Aprobarea guvernamental a schimbului extern. n acest caz, toate
tranzaciile de export trebuie aprobate de un minister central. n felul acesta, importatorul unui
bun trebuie s obin permisiunea de schimb a monedei locale cu cea strin. Permisul poate
stipula i rata de schimb, care poate fi i nefavorabil, n funcie de dorina guvernului. i
aceast metod a fost folosit de cele mai multe ri ale Americii Latine.
f. Standardele sunt bariere netarifare destinate protejrii sntii, siguranei i calitii
produsului. Standardele sunt folosite uneori ca un mod uor restrictiv sau discriminatoriu
privind comerul interri. Dei toate rile folosesc standarde de un anumit nivel, unele ri, ca
Japonia, ridic acest proces la grad de art.
g. Bariere privind piaa. Localizarea, mrimea i structura pieei pot impiedica intrarea
bunurilor internaionale pe o anumit pia. O ar poate refuza avantajele comerului
internaional deoarece mrimea sau izolarea ei o face neeficient ca pia.
Chiar i modelele de comportament al consumatorilor constituie bariere privind piaa.
Firmele nu doresc s ptrund pe piee locale cu obiceiuri i comportamente de cumprare
neobinuite, datorit riscului mare de eec. De asemenea, canalele de distribuie neadecvate pot
fi bariere de acest gen pentru firmele ce doresc s desfac la nivel de mas produsele lor.
n sfrit, barierele naturale ale pieei sunt dintre cele mai mari piedici n comerul
internaional. Totui, dac piaa este atractiv, aceste bariere pot fi depite.
B. Liberalismul economic. Principalul mijloc de promovare a comerului internaional
este integrarea economic regional. Ea influeneaz managementul internaional n diverse
modaliti, i anume:

34

n primul rnd, se lrgete piaa. Acest fapt confer o mai mare flexibilitate micrii
bunurilor ntre ri i permite unei firme s ating economia de scar nu numai n producie, ci i
n promovarea produsului i n distribuie.
n al doilea rnd, se modific natura competiiei. Integrarea presupune o concuren mai
mare pe pieele rilor membre.
n al treilea rnd, firmele devin mai competitive prin fuziuni i achiziii cu firme din alte
ri ale grupului.
n sfrit, se iau decizii favorabile membrilor ntregului grup.
Alte implicaii ale integrrii economice asupra managementului internaional sunt:
- creterea puterii de ptrundere a regiunii pe alte piee;
- creterea exporturilor att pentru rile membre ct i pentru cele nemembre.
Dup gradul de integrare economic, se pot distinge patru tipuri de integrare: zone ale
liberului schimb, uniuni vamale, piee comune, uniuni monetare (economice) i uniuni politice.
1. Zone ale liberului schimb. Cea mai simpl form de integrare o reprezint zona
liberului schimb. n cadrul unei astfel de zone, rile membre sunt de acord s elimine barierele
comerciale dintre ele, ns fiecare ar poate menine relaii comerciale independente cu alte ri
ce nu aparin zonei. ncercrile de coordonare a ratei taxelor interne, a codurilor comerciale etc.
sunt reduse. n general, n aceste zone nu se permite ca resursele s circule liber n strintate. n
plus, ratele de schimb pot fluctua, deoarece fiecare ar este independent din punct de vedere
monetar.
2. Uniunile vamale sunt o form avansat de integrare economic ce au trsturile
zonelor liberului schimb, ns cu faciliti suplimentare. Astfel, acordul poate prevedea i
stabilirea unei frontiere vamale comune i a unui tarif vamal unic fa de celelalte ri.
3.Pieele comune reprezint al treilea nivel de integrare economic. La caracteristicile
uniunilor vamale pe care le au, se mai adaug ncurajarea fluxului resurselor (munc i capital)
ntre rile membre. ntr-o pia comun este obinuit ncercarea de coordonare a taxelor, a
sistemelor de bunstare social i a altor aspecte legislative ce influeneaz alocarea resurselor.
4. Uniunile economice (monetare). Cea mai nalt form de integrare economic este
uniunea monetar. Aceasta este o pia comun n care rile membre nu-i mai reglementeaz
monedele lor curente, ci sunt nlocuite printr-o moned comun, reglementat de o banc
supranaional.
C. Infrastructura. Facilitile externe firmei i serviciile publice formeaz
infrastructura economic. Ea include transportul (drumurile, cile ferate), energia, infrastructura
comunicaiilor, infrastructura comercial i financiar.
Transportul. Importana transportului n afaceri nu mai trebuie subliniat. Dintre
indicatorii ce caracterizeaz activitatea de transport, un loc important l dein numrul de
camioane i autobuze i lungimea cilor ferate. Diferenele acestor indicatori sunt deosebit de
mari ntre regiuni. n Europa, facilitile sunt mai mari, n schimb se ntlnesc dificulti n
logistic pe pieele africane i chiar n multe din rile din Asia i America Latin.
Energia. Statisticile consumului de energie pe locuitor servesc att pentru orientarea
spre o pia potenial ct i ca un ghid pentru evaluarea infrastructurii locale. Comercianii de
maini i echipamente electrice i de bunuri de consum durabile sunt preocupai de extinderea
reelei electrice pe acea pia. n toate rile cu un consum de energie sczut, aceasta este
disponibil n special la orae. Consumul de energie este, de asemenea, corelat cu
industrializarea general a rii i astfel n legtur cu piaa bunurilor industriale din acea ar.
Se poate spune c indicatorul consumul de energie pe locuitor este cel mai potrivit pentru
evaluarea infrastructurii generale a unei ri.
Comunicaiile. n general, variaiile n infrastructura comunicaiilor urmeaz nivelul de
dezvoltare economic. Dintre indicatorii ce caracterizeaz infrastructura comunicaiilor, cei mai
importani sunt: numrul de telefoane la 100 locuitori, numrul de ziare la 1000 locuitori,

35

numrul calculatoare la 1000 de locuitori, numr de televizoare la 1000 locuitori, numrul de


aparate de radio la 1000 locuitori.
Infrastructura comercial i financiar. Infrastructura comercial i financiar
cuprinde ageniile de publicitate i media, organizaiile de distribuie i instituiile financiare i
bancare. Cu ct sunt mai adecvate aceste servicii ntr-o ar, cu att mai bine i va putea realiza
firma producia i obiectivele sale de management acolo.
D. Alte caracteristici ale economiilor strine. Pentru a cunoate mai bine o pia
strin, o firm trebuie s cunoasc i alte caracteristici ale economiilor, i anume: inflaia, rolul
guvernului, investiiile strine, mrimea datoriei externe.
Inflaia. Fiecare ar are propriul su sistem monetar i o politic monetar
independent. Rezultatul l constituie un mediu financiar diferit i rate variate ale inflaiei.
Inflaia este o problem a tuturor rilor, ns nu toate rile vor fi afectate n mod egal. Ea tinde
s devin obinuin n rile n curs de dezvoltare. Ratele ridicate ale inflaiei complic sistemul
de control al costurilor i determinarea preurilor.
Rolul guvernului. Mediul afacerilor i natura activitilor desfurate sunt foarte
dependente de rolul pe care l joac guvernul n economie. n unele ri, firmele internaionale
pot avea ca partener guvernul. Un astfel de partener, ntlnit n special n rile slab dezvoltate,
poate pune restricii de unul singur asupra firmei strine.
Investiiile strine. Cnd o firm dorete s activeze ntr-o alt ar, ea trebuie s tie ce
alte firme internaionale sunt deja prezente n acea ar. O atare informaie i va da posibilitatea
s cunoasc atitudinea guvernului fa de firmele strine i s afle unele elemente referitoare la
mediul competitiv. O ar care nu are firme strine implantate poate fi o bun posibilitate de a
intra pe piaa ei, dar poate s indice i un mediu neospitalier. Invers, o ar cu multe firme
strine indic o pia deschis, ns un mediu competitiv. Desigur, trebuie fcut distincie ntre
firmele extractive i cele prelucrtoare.
Mrimea datoriei externe. Datoria extern reduce puterea de cumprare i foreaz
rile respective s exporte, pentru a-i putea plti dobnzile.
II. Mediul cultural. Principalele variabile culturale cu caracter naional care
influeneaz comunicarea internaional sunt limba, estetica i educaia.
a. Limba internaional de afaceri este engleza, ns semnificaia cuvintelor difer i
la rile vorbitoare de limba englez. De altfel Bernard Shaw spunea c SUA i Marea
Britanie sunt dou ri care se deosebesc prin faptul c vorbesc aceeai limb. Cltorii
americani, canadieni, australieni i britanici constat mari diferene ntre engleza idiomatic i
cea corect. Chiar i un vorbitor fluent al limbii engleze poate fi uimit de mulimea
idiomurilor i jargoanelor folosite. De aceea, trebuie vorbit rar i clar.
Estetica. Estetica influeneaz managementul unei firme prin rolul pe care l are n
interpretarea semnificaiilor diferitelor metode ale expresiei artistice, culori i standarde de
frumos ale unei anumite culturi. Insensibilitatea la valorile estetice nu duce la o publicitate i un
design al ambalrii neeficiente, ci poate chiar ofensa clientul potenial sau crea o impresie
negativ.
Educaia. Educaia schimb concepiile generale, dorinele i motivarea. Consumatorii
educai pot fi instruii mai uor n utilizarea produselor. Educaia influeneaz programele de
publicitate, etichetarea i ambalarea produselor. Acestea trebuie adaptate, dac exist un grad
nalt de analfabetism
Cercetrile au i ele de suferit, dac exist analfabetism, att n privina comunicrii ct
i n realizarea de cercetri calificate. De asemenea, cooperarea prin canalele de distribuie
depinde n parte de educaia membrilor acelor canale.
III. Mediul politic.

36

Pentru comerciantul internaional aciunile guvernamentale cu cea mai mare influen


asupra climatului afacerilor sunt: embargourile i sanciunile, controlul exporturilor, controlul
importurilor, reglementarea comportamentului n afacerile internaionale.
a. Embargourile i sanciunile. Embargourile i sanciunile sunt aciuni
guvernamentale menite s impiedice fluxul liber i comerul bunurilor sau serviciilor dintre
ri din raiuni mai degrab politice dect economice. De multe ori ns embargoul i
sanciunile nu i ating scopul. Bunurile devin din ce n ce mai scumpe, iar cea care are de
suferit este populaia i firmele din acea ar. Dac embargoul restricioneaz ntreaga
activitatea comercial cu o ar, sanciunile sunt restricii comerciale mai limitate.
b. Controlul exporturilor. Multe ri controleaz exportul mrfurilor cu scopul de a
interzice sau cel puin a ntrzia vinderea unor bunuri strategice ctre alte ri. Controlul
exporturilor se poate face prin acordarea de licene de export pentru anumite produse.
c. Controlul importurilor. rile care au un deficit al balanei comerciale sau
probleme majore de infrastructur instituie control asupra bunurilor importate. Controlul se
realizeaz prin sistemul de tarife, acorduri de restricii voluntare sau sistemul de cote
d. Reglementarea comportamentului n afacerile internaionale. Unele ri pot
institui reglementri speciale privind comportamentul n afacerile internaionale cu scopul de
a se respecta anumite limite legale, morale i etice. Aceste limite variaz de la ar la ar i
impactul lor este deci foarte diferit.
IV. Mediul legal. Pentru firmele internaionale este esenial cunoaterea urmtoarelor
reglementri din domeniul afacerilor: reglementarea practicilor anticorupie, reglementarea
practicilor competitive, reglementarea drepturilor de proprietate intelectual, reglementri
privind rspunderea produsului, reglementarea aciunilor de marketing internaional.
a.Reglementarea practicilor anticorupie. Corupia exist att n rile dezvoltate ct
i n cele n curs de dezvoltare. Dac n unele ri, ea este interzis prin lege (SUA), n alte ri
ea este permis, att timp ct ea are loc n afara rii (Germania). n China se estimeaz c 35% din costurile de realizare a unui proiect sunt destinate persoanelor de legtur. Unii
directori din Indonezia i Tailanda au afirmat c mai bine acord mit dect s piard un
client important. n topul celor mai corupte ri din lume afl Somalia, urmat de Afghanistan,
Myanmar, Sudan i Irak. rile cele mai puin corupte sunt Noua Zeeland, Danemarca,
Singapore, Suedia i Elveia.
b. Reglementarea practicilor competitive. n multe ri exist legi care
reglementeaz comportamentul concurenial. n cazul Uniunii Europene un organism
supranaional are aceast sarcin. Din pcate, legile antimonopol sunt adesea contradictorii i
foarte diferite n privina sanciunilor prevzute. Dac o firm consider c practicile
concureniale nu sunt corecte se poate adresa att organismelor din ar, din strintate sau
internaionale(WTO).
c. Reglementarea drepturilor de proprietate industrial. Drepturile de proprietate
industrial - patente, mrci nregistrate, drepturi de autor, secrete comerciale - sunt menite a
proteja produsele, procesele i simbolurile. Patentele i mrcile sunt eliberate de fiecare ar,
aa c firma internaional trebuie s nregistreze fiecare produs n toate rile n care va
comercializa produsul. Convenia Internaional pentru protecia drepturilor de proprietate
intelectual acord tuturor celor 45 de ri membre aceleai privilegii. Protecia drepturilor de
autor are importan n special n domenii ca muzica, video, publicaii i software.
d. Reglementri privind rspunderea produsului. Reglementrile privind
rspunderea produsului sunt relativ recente i ele au fost introduse n SUA i alte ri avnd
acum astfel de reglementri. Problema care se pune este cea a deosebirilor dintre aceste
reglementri n diferite ri. n SUA, de exemplu, rspunderea pentru vnzarea unui produs cu
defecte de calitate sau care devine nerezonabil de periculos n utilizare poate reveni att
productorului ct i vnztorului, reclamantul trebuind s dovedeasc faptul c produsul a

37

fost defect n momentul cnd a prsit poarta fabricii. n Uniunea European, productorul
este cel care trebuie s demonstreze c produsul nu a fost defect dup ce a fost controlat.
Deoarece procesele privind rspunderea produsului s-au nmulit, firmele internaionale
trebuie s evalueze cu atenie rspunderea lor n aceast direcie i s adopte msurile de
asigurare adecvate.
Reglementarea aciunilor de marketing international. Toate rile au legi privind
reglementarea activitilor de marketing, respectiv n promovare, elaborarea produselor,
etichetare, determinarea preurilor i canalele de distribuie. 0 tendin n legislaie este cea
referitoare la instituirea de reglementri privind aa zisul marketing verde, izvort din
necesitatea proteciei mediului i care presupune folosirea de ambalaje nepoluante,
gestionarea judicioas a reziduurilor i elaborarea unor produse care protejeaz mediul.
Germania este ara care are legile cele mai stricte n aceasta privin. Firma Daimler-Benz, de
exemplu, a trecut la proiectarea verde (ecologic) a produselor sale. Frana, Danemarca,
Belgia i Austria au i ele reglementri stricte privind marketingul verde.
4.2.2. Variabile individuale
Variabile individuale care influeneaz comunicarea internaional sunt: noiunea de
timp, noiunea de spaiu, noiunea de aliment, modul de mbrcare, noiunea de maniere.
Noiunea de timp. n societile moderne timpul a devenit o marf sau cum se spune
time is money. Valorile culturale influeneaz, spre exemplu, modul n care privesc oamenii
punctualitatea. Zicala Ceasul alearg n Anglia i se plimb n Spania i Frana spune
multe. i o glum spune c singurul loc n care nu ntirzie spaniolii este corida.
n Germania punctualitatea este o norm, pe cnd n America Latin i rile budiste a
atepta o or este un lucru firesc i nicidecum o lips de respect.
Orizontul de timp pentru cele mai multe firme americane este msurat n profituri
trimestriale, n timp ce multe ri asiatice msoar orizontul de timp n termeni de 25, 50 sau
100 ani. n rile cu valori tradiionale mai vechi, timpul este msurat dup rotaia soarelui, a
fazelor lunii sau n raport de evoluia planetelor.
Noiunea de spaiu (proximitatea). Proximitatea reprezint modul de folosirea a
spaiului pentru comunicare. Distana conversaional este une exemplu de proximitate.
Aceasta poate varia de la 50 cm la 2 metri. n rile n care oamenilor le place s se ating
(America Latin, Orientul Mijlociu) distana poate fi deranjant de apropiat pentru un german
sau american. Totui, ndeprtarea poate fi considerat o lips de angajare. n Japonia i alte
ri asiatice distana este mai mare i orice tentativ de apropiere este considerat o inutil
ncercare de intimitate.
Un alt exemplu de proximitate l reprezint mrimea biroului. n SUA, de exemplu, cu
ct managerul are o funcie mai important cu att biroul este mai mare, secretar verificnd
adesea vizitatorii pe care managerul nu dorete s i vad. n Japonia cei mai muli manageri
nu au birouri mari i chiar dac au petrec majoritatea timpului cu salariaii. Deci japonezii nu
au probleme de comunicare cu superiorii. n Europa de multe ori nu existe un perete
despritor ntre manager i subordonai. Toi lucreaz n aceeai camer, ceea ce pe
americani i deconcerteaz.
Noiunea de aliment. Alimentele folosite variaz de la o cultur la alta. Carnea de
porc este interzis n Orientul Mijlociu; carnea de vit este foarte greu de gsit n India;
carnea de viel exist din abunden n Europa; orezul este omniprezent n Hong Kong.
n Extremul Orient ceaiul este butur naional - i berea este este de calitate bun
pe cnd n Europa un pahar de vin la prnz este o obinuit. Alcoolul este interzis n rile
budiste, musulmane i hinduse. Brnza este folosit ca desert n Frana, la sanwich n
Danemarca sau aperitiv n Germania. n China i Hong Kong ea este interzis.

38

Modul de mbrcare. n lumea afacerilor, mbrcmintea variaz de la ar la ar i


uneori de la ora la ora. n Rio de Janeiro, de exemplu, brbaii poart cmi cu mneca
scurt, iar femeile rochii viu colorate, n timp ce n Sao Paolo se cere o mbrcminte mai
conservatoare. n Asia de Sud Est brbaii pot purta cma i cravat, nu ns i hain.
Scandinavii au devenit foarte informali, mergnd la serviciu n jeani, jachete i sandale,
uneori chiar i fr ciorapi. Nemii i elveienii vor purta ntotdeauna costume sobre. n
Arabia Saudit, mbrcmintea a devenit n dou decenii informal. Pentru femei nu se pune
problema mbrcminii de afaceri, ntruct ele sunt excluse din afaceri.
Pn se cunoate mai precis modul de mbrcare, este bine s se foloseasc o
mbrcminte sobr. Brbatul trebuie s aib n garderoba sa costume gri sau bleu, cmi de
culoare nchis, cravate discrete i pulovere gri, care pot fi purtate i la costum i separat, n
week-end. Femeia trebuie s foloseasc costume i haine de croial clasic i nuane
conservatoare n cltoriile internaionale. Chiar i la unele evenimente sociale este bine s se
foloseasc mbracminte mai conservatoare, pentru c este greu de concurat cu elegana
mbrcminii gazdelor ialiene, franceze sau braziliene. Puloverele nu se vor folosi la
ntlnirile de afaceri i vor fi purtate numai atunci cnd exist sigurana c i alte femei vor
purta o astfel de mbrcminte. Att femeile ct i brbaii trebuie s investeasc n
mbrcminte de bun calitate i bine croit.
Chiar dac gazdele vin la ntlnire n mbrcminte lejer i sandale, nu este neaparat
obligatoriu ca i oaspeii s vin la fel. n afaceri, problema nu este cum poi s te mbraci, ci
ce trebuie s mbraci i aceasta pentru c mbrcmintea reflect respectul de sine, precum i
respectul fa de cei cu care te ntlneti. n definitiv toat lumea apreciaz o persoan
mbrcat cu gust.
Noiunea de maniere. n unele ri, precum SUA Canada i Australia, modul de
adresare este complet informal, nefiind influenat de diferenele de vrst sau de rang social.
n alte ri ns acest mod de adresare poate fi considerat o lips de respect i un atentat la
intimitate. Pn la adresarea informal pot trece cinci minute n Australia i Venezuela, un an
n Germania, Argentina i Franta, trei ani n Elvetia i zece ani n Japonia. Dei n unele ri
exist tendina de reducere a duratei de adresare formal, trebuie lsat totui strinilor
initiaiva de adresare informal, dup prenume.
Adresarea formal dup prenume (Senor Pedro, Mr. Ahmed, Mrs. Indira, Dona
Christina) prevaleaz n America Latin, lumea arab i Asia. n Europa, adresarea formal se
face dup nume (Herr Schmith i nu Herr Johan, Monsieur Chirac i nu Monsieur Pierre,
Madame Jospin i nu Madam Jeanne). n Germania, accentul cade totui pe titlu, oamenii
ateptndu-se s fie abordai fie cu Herr sau Frau, fie cu cu titlul conferit de ocupaia lor Frau
Profesor sau Herr Doctor. celor cu dou doctorate li se spune Herr Doctor Doctor. n Anglia,
regulile de politee sunt acelai pentru toat lumea. De aceea, cnd se ntlnesc fie doi lorzi,
fie doi muncitori ei se vor adresa n acelai mod, cu Sir sau Madam.
n unele ri este deosebit de important de folosit titlurile. n Italia, Argentina i Mexic
trebuie folosite titlurile de doctor sau inginer. Numai persoanelor fr educaie te poi
adresa fr titlul. Titlul de doctor nu nseamn neaprat c persoana a obinut doctoratul. El
este folosit de avocai, liceniai n tiine economice, profesori, absolveni ai artelor liberale.
Titlul de inginer este mai precis, el presupunnd absolvirea unei universiti tehnice. n
Mexic, se folosesc mai obinuit titlurile Licenciado i Licenciada pentru absolvenii de
studii superioare. n afar de America Latin i unele ri europene, nu sunt probleme legate
de titlu. Chiar i n Suedia care a avut un cod social strict pn nu demult, adresarea se face
acum dup profesie (inginer Peterson, profesor Bergstrom, sor Bergman, contabil Andersen).
Este uimitor ct de variat este gestica oamenilor de pretutindeni. n timp ce ntr-o
parte a lumii anumite gesturi sunt o obinuin zilnic, n alte pri reprezint un tabu.

39

Nu toat lumea prefer strngerea de mn. n Japonia, Coreea i alte cteva ri


asiatice contactul fizic este evitat. Un om de afaceri din Asia europenizat va ntinde mna,
ns obiceiul local este s se salute persoanele printr-o uoar nclinare a capului sau corpului.
n celelalte pri ale lumii strngerea de mn este o obinuin n tot timpul zilei. Obiceiul
este folosit cu prevalen n America Latin, Europa, Africa i lumea arab. Oameni care se
cunosc de ani de zile i se ntlnesc n fiecare zi i strng mna zilnic cnd vin i pleac de la
lucru.
n America Latin, strngerea de mn este nsoit de un abrazo, care poate varia de
la o simpl batere pe umr cu mna stng la o mbriare viguroas, n cazul prietenilor
apropiai i rudelor. Versiunea brazilian este o o mbrisare uoar, care este aproape
obligatorie dup 3-4 ntlniri. Aceeai batere pe umr n SUA nseamn o aprobare a lucrului
bine fcut, n timp ce n Japonia este considerat o lips de respect.
Zmbetul a devenit un fel de limbaj universal n afaceri i salveaz multe situaii
delicate. Conteaz mult ns ca zmbetul s fie normal, adic dinii s fie n ntregime
dezvelii, iar colurile gurii s fie arcuite n sus. Un astfel de zmbet spune un M bucur cu
adevrat c v-am ntlnit. Un zmbet n care buzele fac o elips n jurul dinilor denot
falsitate i lips de onestitate.
i sprncenele vorbesc. n cele mai multe culturi, ridicarea sprncenelor aproape
instinctiv, printr-un gest rapid, i meninerea lor n aceast stare aproape jumtate de secund,
reprezint un gest de aprobare i prietenie.
n concluzie, se poate spune c pentru depirea barierelor de comunicare este
necesar instruirea lingvistic, instruirea cultural i creterea gradului de flexibilitate i
cooperare.
4.3. Felurile comunicrii
Comunicarea poate fi intern i extern precum i explicit i implicit.
Comunicarea intern i extern. Comunicarea ntr-o organizaie poate fi att intern ct
i extern. n managementul internaional acestea au o relevan mai deosebit datorit faptului
c prile implicate se afl n zone geografice sau culturi diferite. Contextul internaional poate
crea probleme de comunicare mult diferite de cele ale firmelor care opereaz numai pe piaa
intern.
Comunicarea explicit i implicit. n unele ri - Germania, rile scandinave, America
de Nord - comunicarea este explicit - managerii fiind instruii s spun exact ceea ce reprezint
un eveniment activitate etc. n alte ri - Japonia, rile arabe, America Latin, Italia comunicarea este implicit, mai ambigu.
4.4. Interpretarea comunicrii
Eficiena comunicrii n managementul internaional este n mod obinuit determinat
prin gradul de apropiere dintre semnificaiile pe care le dau mesajului emitorul i receptorul.
Persoanele care fac afaceri n alte culturi interpreteaz adesea n mod diferite semnificaia
mesajelor, ajungnd la concluzii greite.
4.4. Fluxul comunicrii
Comunicarea ntr-o firm se realizeaz de sus n jos i de jos n sus. Modul cum se
realizeaz aceast comunicare difer de la ar la ar.

40

Comunicarea de sus n jos. Comunicarea de sus n jos reprezint transmiterea


informaiilor de la superior la subordonat. Principalul scop al acestei comunicri este de a
transmite ordine i informaii. Managerii folosesc acest canal pentru a informa subordonaii ce
trebuie s fac i cum s fac.
n rile asiatice comunicarea de sus n jos este mai puin direct ca n SUA. Ordinele
tind s fie prin natura lor implicite. Din contra, n unele ri europene comunicarea de sus n jos
nu este doar direct, ns se extinde i dincolo de problemele de afaceri. Managerii francezi, de
exemplu, consider c este normal s influeneze comportamentul social al oamenilor nu numai
n orele de serviciu, ci i n afara lui, pe cnd cei americani ncearc s influeneze
comportamentul salariailor numai la locul de munc sau numai dac este afectat direct munca
subordonailor.
Comunicarea de jos n sus. Comunicarea de jos n sus reprezint transferul
semnificaiilor de la subordonat la superioar. Scopul principal al acestui tip de comunicare l
reprezint rspunsul la ntrebrile puse de superior sau obinerea de asisten de la acesta. n
Extremul Orient aceast comunicare reprezint un fapt de via. Managerii din aceast parte a
lumii au folosit pe scar larg sistemul de sugestii i cercurile de calitate pentru a obine
participarea subordonailor i sunt mereu disponibili pentru a asculta subordonaii. n firma
japonez Matsushita, de exemplu, 90% din sugestiile fcute de salariai sunt rspltite cu
anumite sume de ani. Toi salariaii firmei se consider membrii importani ai echipei i doresc
s fac tot ce le st n putin pentru a asigura succesul grupului.
Teste
1. n rile asiatice, comunicarea de sus n jos este mult mai direct dect n SUA.
a. adevrat
b. fals
2. n rile arabe comunicarea este explicit.
a. adevrat
b. fals
3.De cele mai multe ori, cnd un japonez spune da, da confirm acordul su.
a. adevrat
b. fals
4.La sfritul discuiei prin telefon cu un partener japonez l ntrebai dac preul este
acceptabil. Rspunsul su Da, Da nseamn c:
a. el confirm acceptarea preului propus.
b. a auzit i a neles oferta dumneavoastr.
c. trebuii s i oferii o reducere serioas.
d. spune un politicos Nu.
R: 1:b; 2:b; 3:b; 4:b.
Bibliografie
1. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business,
Bucureti, 2009.
2. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice
Hall Press, Paramus, NJ, 2001.
3. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

41

UNITATEA DE STUDIU (US) 5


COMUNICAREA N NTLNIRILE DE AFACERI INTERNAIONALE
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................41
5.1. Comunicarea la prima ntlnire de afaceri.............................................................................41
5.2. Comunicarea internaional prin telefon..42
5.3. Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri ...............................43
5.4. Prezentarea informaiilor de afaceri.44
5.5. Comunicarea intercultural scris........45
5.6. ntlniri electronice internaionale........46
Teste .........................................................................................................................................46
Bibliografie .............................................................................................................................47
Obiectivele unitii de studiu US. 5
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- caracteristicile comunicrii n ntlnirile de afaceri internaionale.
- caracteristicile comunicrii la prima ntlnire de afaceri
- caracteristicile comunicrii internaional prin telefon
- aracteristicile comunicrii n cadrul ntlnirilor de afaceri internaionale
- modalitatea de prezentare a informaiilor de afaceri
- caracteristicile comunicrii interculturale scrise
- particularitile ntlnirilor electronice internaionale
ntlnirile de afaceri difer de la cultur la cultur. n continuare, vom prezenta
diferenele culturale la prima ntlnire de afaceri, diferenele existente la comunicarea prin
telefon, la cele din timpul ntlnirilor de afaceri i a prezentrilor, precum i modul n care
cultura influeneaz mesajele scrise i comunicarea electronic internaional. Culturile
principale avute n vedere sunt cele americane, japoneze i arabe.
5.1. Comunicarea la prima ntlnire de afaceri
Prima impresie conteaz foarte mult. Modul de prezentare la prima ntlnire poate
influena pozitiv sau negativ relaiile viitoare de afaceri cu partenerul. n lumea afacerilor modul
cum este perceput o persoan poate influena decisiv volumul afacerilor care se vor face. O
prim impresie bun depinde, de regul, de modul n care sunt nelese i aplicate diferenele
culturale la specificul situaiilor respective, pentru a evita orice interpretare greit.
Oamenii din fiecare cultur au proceduri difereniate i sperane diferite atunci cnd se
ntlnesc pentru prima oar cu alte persoane. Aceste diferene deriv din normele fiecrei
culturi, precum i din sistemul de valori individuale ale fiecrei persoane. De aceea, prima
ntlnire de afaceri cu un manager din alt cultur trebuie realizat cu mult grij i nelegere.
La prima ntlnire de afaceri dintre managerii din diferite culturi este foarte important s
se neleag obiectivele culturale ale fiecrei pri. Aa cum se arat n tabelul 5.1, n timpul
primei ntlniri persoane din diferite culturi au adesea obiective total diferite.

Obiective

Tabel 5.1 Diferene culturale la prima ntlnire de afaceri n diferite culturi


Americanii
Japonezii
Arabii
Cunoaterea
Cunoaterea poziiei
Stabilirea de relaii

42

culturale

Crile de
vizit
Deschiderea
discuiei

Imaginea de
sine
Limbaj

Mesaje
nonverbale
Orientare
spaial
Orientare
temporal
Schimb de
informaii
Incheiere

Valori
culturale
aplicate

persoanei
Adugarea la reeaua
de contacte
Obinerea controlului
O formalitate
O eviden a
contactelor
Ce mai faci?
Punerea individului n
contextul muncii pe
care o desfoar
Independen
Informal, Prietenesc
Apelare dup
prenume
Contact ocular direct
Strngere de mn
ferm
Spaiu individual
Meninerea distanei
Perioad scurt de
introducere
Legat de afaceri,
Nivel de
responsabilitate
Trecerea direct la
afaceri, Asumarea
iniiativei
Informalitate,
Deschidere, Orientare
spre aciune, Caracter
direct

persoanei n cadrul
firmei i a misiunii
acesteia
Meninerea armoniei
Importante pentru a
vedea poziia ocupat
n companie
Punerea individului n
contextul grupului:
- companiei
- departamentului
- individual
Membru al grupului

personale

Discuii puine

Salutri formale, Flatri


Expresii de admiraie

Inclinare
Expresii faciale foarte
puine
Grupurile menin
distana ntre ele,
Structurat
Las pe alii s
conduc
Legat de companie

Expresii faciale
Limbajul trupului

Perioad de armonie
Rspuns la iniiative

Expresia
ospitalitaii/relaiilor
personale
Armonie religioas
Ospitalitate, Sprijin
emoional
Statut/ritual

Armonie, Respect
Ascultare, Non
emotivitate

O formalitate
Fr valoare intrinsec
Stabilirea statului
personal/contextului
familial
Conversaie general
Parte a unei culturi bogate

Distan apropiat
Informal
Orientare pe termen lung
Asumarea iniiativei
Personale

5.2. Comunicarea internaional prin telefon


Comunicarea prin telefon trebuie respectate aceleai orientri ca i n comunicare direct
dintre persoane. n tabelul 5.2. sunt prezentate contrastele culturale n cadrul comunicrii prin
telefon n diferite culturi.
Tabel 5.2 Diferene culturale n comunicarea prin telefon
Americanii
Japonezii
Arabii
Obiectiv
Informare/aciune
Informare
Relaii personale/angajare
Deschiderea
Prezentarea numelui
Prezentarea numelui Salutri personale
discuiei
ntreg; Scopul
companiei
apelului telefonic
Procedur de
Orientai pe sarcini
Culegerea de
Abordare indirect
discuie
ntrebri directe
informaii prin
Primele ntrebri se refer
ascultare
la persoan/familie

43

Limbaj

Obiectiv direct

Comunicare
nonverbal
Orientare
temporal
Schimb de
informaii
Incheiere

Urgen

Valori
culturale
aplicate

Timpul este bani


Pas cu pas
Cutare angajament
Asumarea
responsabilitii
Vom ine legtura
Aciune direct
Orientare spre sarcini
Intimitate

n general
conservator
Linite/armonie
Neconfruntare
Timpul este
controlat de apelant
Ofer un minim de
informaii
Nu fac angajamente
Vom discuta
Sunai-ne din nou
Ascultare
Companie
Armonie

Flatri
Trasmitere emoii prin ton
i voce
Durat de timp mai mare
nconjurarea obiectivelor
Salutri V dorim pace
Reiterare relaii pe termen
lung, Vrem s auzim de
dvs. din nou
Armonie religioas
Sprijin emoional
Organizare social

5.3. Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri


Intlnirile de afaceri sunt o obinuin n fiecare cultur. Modul de derulare al acestora i
rezultatele ateptate pot totui varia considerabil. Fiecare societate are un sistem unic de valori
care acioneaz ca un ghid de comportament n fiecare situaie. Aceste valori sunt reguli
nescrise pe care fiecare membru al unei culturi le nva i aplic n diferite situaii concrete de
via. Afacerile urmeaz i ele aceeai cale.
n context internaional este foarte important s se recunoasc sistemul de valori al
celorlalte culturi. Dac nu se cunosc comportamentele specifice din anumite culturi pot aprea
conflicte. De aceea nelegerea intercultural este deosebit de important n special n cadrul
ntlnirilor de afaceri.
n cadrul ntlnirilor de afaceri apar diferite contraste culturale de la nceputul i pn la
sfritul ntlnirii. n tabelul 5.3 prezentm principalele contraste culturale din cadrul ntlnirilor
de afaceri din trei culturi.
Tabel 5.3 Diferene culturale n timpul ntlnirilor de afaceri
Americanii
Japonezii
Arabii
Obiective
Formularea unui plan Gsirea de informaii
Stabilirea de relaii i
culturale
de aciune
Nu se trag concluzii
ctigarea ncrederii
Deschiderea Direct la obiect
Identificarea senioritii
O perioad de
discuiei
Perioad de linite i
nclzire expresie a
armonie
ospitalitii
Participare
Ateptat de la toi
Condus de superiori
Dup vrst
participanii
Identificarea preri de
Implicarea specilitilor
grup
Caracter indirect
Mai mult ascultare
Imaginea de Egalitate,
Parte a grupului
Cultur bogat
sine
Independen
Modestie
Generozitate
Competiie
Limbaj
Declaraii directe
Un nu indirect
Flatare
La obiect
Da/Nu
Ocolire
Mesaje
Informal, Eexprimare Ierarhie
Statut/vrst
nonverbale
emoii minim
Linite ocazional
Emoii
Orientare
Opus- dincolo de
n cerc
Dup statut i vrst
spaial
mas
Prearanjare

44

Orientare
temporal
Luarea
deciziilor

Incheiere
Valori
culturale
aplicate

ntotdeauna punctuali
Orientai spre viitor
Bazat pe fapte
Asumarea riscului
Apelarea la
argumente
Concluzii
Plan de aciune
Caracter direct
Orientare spre aciune
Individualism
Orientare spre viitor
Asumarea riscului

Puctuali la prima
nltlnire important
Bazat pe informaii
Consens de grup

Context istoric

Vom discuta cu alii


Lips de angajare
Cutarea de informaii
Ierarhie
Armonie de grup
Ascultare/observare
Rbdare

Orientai spre ntlniri


viitoare
Ospitalitate
Credine religioase
Vrst/satatut
Flatare/admiraie

Intuiie
Fundal religios

5.4. Prezentarea informaiilor de afaceri


Cel mai dificil aspect al ntlnirilor de afaceri n context internaional l reprezint
prezentarea informaiilor. Pnetru ca obiectivele prezentatorului s fie ndeplinite este necesar ca
acesta s se adapeze la valorile culturale ale partenerilor de afaceri. Felul n care ne prezentm,
modul de expunere a materialelor i modalitatea de conducere a discuiilor sunt toate orientate
cultural.
Prezentarea informaiilor se bazeaz pe valorile culturale individuale ale audienei. O
prezentare n contextul unei anumite culturi este exterm de important pentru nelegerea
intercultural. nelegerea ntregului proces de prezentare de la nceput pn la sfrit bazat pe
imaginea fiecrei culturi este vital. Folosirea corespunztoare a comunicrii verbale i
nonverbale, orientarea n timp i spaiu i tehnicile persuasive sunt extrem de importante pentru
o prezentare intercultural de succes. Tabelul 5.4 prezint pricipalele diferene n prezentare n
culturile americane, japoneze i arabe.

Obiective
culturale

Deschiderea
discuiei
Procedur
Imaginea de
sine
Limbaj
Instrumente
de
persuasiune
Mesaje
nonverbale

Tabel 5.4 Diferene culturale n timpul prezentrilor de afaceri


Americanii
Japonezii
Arabii
Prezentarea faptelor
Prezentarea
Prezentarea problemei
Ajungerea la un acord
statutului
Identificarea opiniilor
Cutarea de
informaii
Foarte scurt
Schimb de
Informaii de baz
Direct la obiect
informaii
Obiective, Justificare
Participativ
Controlalt de statut
Concluzie, aciune
Informaii de la specialiti
ncreztor n sine
Apartenen de grup Apartenn familial
Modestie
Foarte direct
Conservator
Elaborat, Emoional
Pierderea oportunitii
Meninerea armoniei Crize
Ctiguri pe termen scurt Competiie de grup
Religia
Date concrete
Ctig pe termen
Naionalism
lung
Contact ocular
Linite
Statut
Diamism
Modestie

45

Orientare
spaial
Orientare
temporal
Schimb de
informaii
Incheiere

Valori
culturale
aplicate

Egalitate

La distan

Apropiere

Folosirea presiunii
timpului
Rezultate pe termen scurt
Deschis i ateptat de la
toi participanii
Ajungerea la un acord
Elaborare plan de aciune

Sublinierea calitii

Cooperare pe termen lung

Logic
Caracter concret
Caracter diredt
Egalitate

Obinerea mai mult


Indirect la obiect
dect ofer
Meninerea armoniei Relaii de viitor,
Nevoia de judecat a
vrstnicilor/superiorilor
Orientare spre grup
Orientare spre statut
Schimb de
Mesaj nonverbal
informaii
Comunicare indirect la
Comunicare
obiect
nonverbal

5.5. Comunicarea intercultural scris


n comunicarea scris este foarte important exprimarea coerent. O povar n
plus n managementul internaional o reprezint respectarea cerinelor comunicrii scrise din
alte culturi. n comunicarea scris (scrisori, faxuri, rapoarte, adrese) exist numeroase diferene
ntre culturi. Cele dintre culturile americane, japoneze i arabe sunt prezentate n tabelul 5.5.

Obiective
culturale
nceput
Coninut

Instrumente
de
persuasiune
Comunicare
nonverbal
Incheiere
Valori
culturale
aplicate

Tabel 5.5 Diferene in comunicarea scris nternaional


Americanii
Japonezii
Arabii
Furnizarea de
Cutare de informaii
Schimb de informaii
informaii
Realizarea de oferte
Cutare angajament
Direct la obiect
Mulumiri, Scuze
Salutri personale
Concret
ntrebri specifice
Informaii generale
Plan de aciune
Solicitarea de
Comunicarea indirect la
informaii
obiect
Ctig imediat sau
Ateptare
Legturi personale
pierderea
Oportuniti viitoare
oportunuitii
Urgen
Modestie
Lungime, Expresii
Fraze scurte
Antet
elaborate
Multe semnturi
Afirmativ
Meninerea armoniei
Relaii de viitor
Solicitri concrete
Relaii de viitor
Salutri personale
Eficien
Politee
Statut
Caracter direct
Relaii
Continuare
Aciune
Caracter indirect
Dorine
5.6. ntlniri electronice internaionale

n comunicarea electronic participanii trebuie s respecte etichetele i practicile de


afaceri curente. Exist anumite pericole totui n comunicarea electronic internaional.
Adesea oamenii cu care se schimb informaii nu se cunosc. Prin urmare, impresiile personale

46

se formeaz greu i este dificil de cunoscut fundalul cultural al partenerului. Deoarece se pot
produce greeli n comunicarea electronic, prezentm n continuare cteva orientri n
comunicarea electronic internaional n special cu persoanle cu care nu s-a mai discutat sau nu
au mai fost ntlnite anterior.
Comunicarea trebuie fcut cu mult grij i consideraie. Trebuie s se nvee cte ceva
din cultura partenerului de conversaie. Empatia poate fi de folos n acest sens. Scrisorile
trebuie concepute off-line i apoi transcrise n pota electronic (e-mail). Nu se vor folosi
cuvinte neclare sau ofensatoare. Scrierea corect a adreselor pentru a nu fe returnate de server.

Teste

a.
b.
c.
d.

a.
b.
c.
d.
a.
b.
c.
d.
a.
b.
c.
d.

a.
b.
c.
d.

a.
b.
c.
d.
a.
b.

1.Dup ce un japonez v-a dat o carte de vizit, vei:


pune cartea de vizit n portmoneu sau buzunar.
examina cartea de vizit cu atenie.
ntreba cum se pronun numele n japonez.
cuta departamentul persoanei i titlul companiei.
2.Un om de afaceri american sosete n biroul dumneavoastr. n primele cinci minute,
probabil, el va:
povesti despre cltoria lung i dificultatea gsirii biroului dumneavoastr.
cere o ceac de cafea fierbinte.
spune: Ce mai facei?
ntreba despre copiii dumneavoastr.
3. Cnd v prezentai unui partener de afaceri japonez, vei pune accent pe:
capacitatea dumneavoastr managerial.
cunotinele tehnice.
interesul de a ncheia afacerea naintea de a pleca.
posibilitile firmei dumneavoastr i cota de pia pe termen lung.
4. La prima ntlnire cu un partener arab vei:
deschide ambele brae pentru a primi mbriarea sa.
da cartea dumneavoastr de vizit cu mna stng i vei ntinde mna dreapt pentru a da
mna.
da mna cu el i i vei da cartea de vizit dup ce v vei aeza.
da cartea de vizit numai dac o cere.
5. Un partener arab v ofer o ceac de cafea arabic n biroul su. Nu suntei butor de
cafea. Vei spune:
Nu, mulumesc.
Mulumesc, dar eu nu beau cafea.
Mulumesc i vei accepta cafeaua.
Nu, mulumesc. Cafeaua m face nervos.
6. O partener de afaceri american v telefoneaz de la hotel pentru a v spune c a
sosit i v poate ntlni. Vei:
spune c trimitei limuzina firmei pentru a o aduce.
ntreba dac are nevoie de indicaii pentru a ajunge la firm.
spune s ia un taxi care va fi pltit de firma dumneavoastr.
ntreba unde dorete s v ntlneasc.
7. Sunai un distribuitor arab din biroul dumneavostr. Vei ncepe conversaia:
ntrebnd despre soia sa.
ntrebnd dac a fcut ultima plat.

47

c. spunnd c sperai c c el i familia lui sunt bine.


d. ntrebnd cum merge afacerea.
8. Telefonai unei asociate americane. Dup ce o gsii, ea spune: Ce pot face pentru
dumneavoastr? Vei rspunde:
a. Care este situaia comenzii mele?
b. Cum este vremea n ora?
c. Cum merge afacerea?
d. Nu putei face nimic pentru mine.
R: 1:b,d; 2:c; 3:d; 4:c; 5:c; 6:b; 7:c; 8:a.
Bibliografie
4. Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business,
Bucureti, 2009.
5. Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice
Hall Press, Paramus, NJ, 2001.
6. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

48

UNITATEA DE STUDIU (US) 6


RISCURILE N AFACERILE ECONOMICE INTERNAIONALE
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................48
6.1. Clasificare riscurilor n afacerile internaionale ................48
6.2. Riscul cu caracter politic ...................................48
6.3. Riscurile cu caracter economic .........................................................................................52
Teste .53
Bibliografie .........54
Obiectivele unitii de studiu US. 6
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- identificarea principalelor categorii de riscuri existente n afacerile internaionale;
- evaluarea riscurilor politice posibile n afacerile internaionale;
- evaluarea vulnerabilitii politice a diferitelor ri;
- prezentarea strategiilor de diminuare a riscurilor politice;
- prezentarea clauzelor contractule de acoperire a riscurilor economice.
6.1. Clasificare riscurilor n afacerile internaionale
Riscurile n afacerile internaionale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere.
Din punct de vedere al caracterului lor, riscurile pot fi:
a.Riscuri cu caracter politic cum ar fi exproprierea, confiscarea, naionalizarea,
determinate de schimbarea regimului politic, starea de rzboi etc.
b.Riscuri cu caracter economic, cum sunt riscurile financiar-monetare, datorate
fluctuaiilor valutare; riscuri de pre, datorate inflaiei i instabilitii preurilor; riscuri
contractuale determinate de neplata mrfurilor livrate, nerespectarea obligaiilor contractuale
etc.
c.Riscuri cu caracter natural, cum sunt inundaiile, cutremurele, uraganele, erupiile
vulcanice etc.
6.2. Riscul cu caracter politic
Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Unul dintre cele mai mari l
reprezint situaia politic din rile n care se fac afaceri. De aceea firmele trebuie s fir
capabil s evalueze riscurile politice i s realizeze negocieri eficiente.
Riscul politic reprezint probabilitatea ca investiia strin s fie restricionat de
politicile guvernamentale din ara gazd. Astfel de riscuri ntlnesc firmele care fac afaceri n
rile n curs de dezvoltare sau cu guvernele care nu ncurajeaz investiiile directe strine.
6.2.1. Categorii de riscuri politice
O firm se poate confrunta n strintate cu mai multe feluri de riscuri politice.
Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceasta situaie proprietatea
firmei trece de la compania strin la ara gazd, fr despgubire. Ea este practicat n special
de rile subdezvoltate. Dei ameninarea confiscrii s-a diminuat, ea nc persist i constituie

49

un risc politic deosebit de semnificativ pentru firmele ce doresc s se implice n afaceri n


strintate.
Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor
pentru economia rii gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energiei
electrice, utilitile publice i bncile. Cea mai important confiscare relativ recent a avut loc
n anii 70 n Iran, dup izgonirea de la tron a ahului.
Mai puin drastic, ns destul de sever, este i exproprierea. Exproprierea se
ntmpl atunci cnd investiia strin este preluat de guvernul local, ns se fac unele
despgubiri. De cele mai multe ori ns aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a
rii gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Rambursarea poate s nu se fac la valoarea
total a investiiilor, din punct de vedere al firmei expropriate, ns se face totui o despgubire,
Dei se face o anumit despgubire, proprietarul nu dorete s vnd. Motivaia exproprierii
este adesea explicat prin sentimente adnci de naionalism. Se consider c interesele rii sunt
mai bine servite de proprietatea naional. Exproprierea este justificat n mod tipic n domeniile
critice pentru aprarea naional, suveranitatea naional, creterea economic i n care
interesele naiunii cer s nu existe un control strin. Unele domenii sunt mai susceptibile de
expropriere. Printre acestea sunt utilitile publice, industria minier, petrolier.
O alt explicaie dat exproprierii este aceea c strinii exploateaz bogia rii, lund
totul i nednd nimic n schimb.
Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietii strinilor, precum
naionalizarea. Naionalizarea reprezint trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor
strini n proprietatea guvernului, prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul
naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns metoda este
alta. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii
manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. Naionalizarea
poate avea efecte profunde asupra firmei strine. n primul rnd, firma este forat s angajeze
personal local n conducere, ceea ce poate duce la o cooperare i comunicare defectuoas.
Prelucrarea intern a produselor poate duce la diminuarea calitii. n sfrit, naionalizarea
apr, de regul, ramura respectiv de concurena strin, ceea ce poate duce la scderea
competitivitii.
n general, naionalizarea afecteaz o ntreag ramur i nu doar o singur firm. Dac
exproprierea i confiscarea se refer la preluarea proprietii, naionalizarea se refer la
deinerea ei de ctre guvern. Prin urmare, proprietatea unei firme poate fi expropriat i apoi
redat sectorului particular din ara respectiv sau poate fi confiscat sau expropriat i condus
de ctre guvern. n aceast ultim situaie este mai corect s se spun c afacerea a fost
naionalizat.
Din fericire, riscurile politice menionate au o tendin de reducere pe plan mondial.
ri care nu demult restricionau ptrunderea firmelor strine acum consider investiiile
strine un mijloc de cretere economic. n plus, au nceput s fie privatizate
telecomunicaiile, media, liniile aeriene, bncile i alte firme proprietate de stat. n mod
ironic, multe dintre ntreprinderile expropriate i naionalizate n trecut au nceput acum s fie
privatizate.
6.2.2. Evaluarea riscului politic
Mediul politic din strntate poate fi evaluat n funcie de stabilitatea politic,
naionalismul i restriciile economice impuse de guvernele strine.
a. Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la
evaluarea oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este
considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea

50

reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de


orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat o
afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu
prevederile iniiale ale conveniilor stabilite n condiiile vechiului regim. De aceea,
comerciantul internaional trebuie s studieze posibilitatea continurii acordurilor ncheiate de
un guvern i n eventualitatea schimbrii acestuia, pentru a nu avea dificulti.
ntr-o democraie, probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte
situaii, instabilitatea guvernului poate fi prevzut print-o serie de simptome ca: agitaii publice
(demonstraii, tulburri, greve etc.); crize guvernamentale (forele de opoziie ncearc s
rstoarne guvernul); atacuri narmate ale unor grupuri de oameni asupra altora; lupta de gheril,
asasinate politice, lovituri de stat, schimbarea neregulat a liderilor guvernamentali superiori.
b.Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guverne poate
duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se
rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale pn la sfritul
secolului. Pentru nelegerea conflictelor i presiunilor inerente n micarea internaional a
capitalurilor, tehnologiilor i obiectivelor este necesar evaluarea naturii adevrate a
naionalismului i a jocului de interese din acea ar. De asemenea, este necesar s se studieze
dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu
degenereaz ntr-o xenofobie economic, cum s-a ntmplat de multe ori in India.
c. Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de
descretere, firmele internaionale se confrunt cu o serie ntreag de riscuri economice.
Motivaiile impunerii unor restricii economice de ctre guvernele unor ri pot fi puse sub
stindardul siguranei naionale, protejrii unori ramuri tinere, meninerii unei balane
comerciale favorabile etc.
Principalele restricii economice se refer la:
1. Controlul schimbului. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun
uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra
externalizrii profiturilor. Alteori, controlul schimbului se extinde asupra unor produse, n
dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de
rate de schimb multiple.
2. Restricii de import. Unele guvernele impun restricii privind importul unor
materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste
produse din ar i a crea astfel o pia de desfacere pentru bunurile locale.
3. Restricii privind coninutul local. n afar de restriciile de import, unele ri
impun i restricii privind coninutul local al unor produse, adic acestea s conin i
componente locale. Restricia este impus ndeosebi firmelor strine care asambleaz produse
din componente strine.
4. Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite
ca un mijloc de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil
i cu nclcarea acordurilor existente.
5. Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele
locale s controleze preurile produselor importate, n special la produsele considerate foarte
sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina,
autoturismele.
6. Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii
invesiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societii mixte. India a
fost una dintre rile care a folosit din plin aceste restricii n anii precedeni. Comerciantul
internaional va trebui s studieze atitudinea fa de investiiile strine, pentru a lua decizia cea
mai corespunztoare.

51

6.2.3. Evaluarea vulnerabilitii politice


Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a
unei ri pentru a ajuta firma s identifice i evalueze evenimentele politice i influena lor
potenial asupra deciziilor actuale i de perspectiv privind afacerile internaionale.
Exist diferite modaliti de msurare a riscului politic. Ele variaz de la folosirea
analitilor proprii, pn la apelarea la surse specializate de evaluare a riscului politic.
Analitii proprii iau, de regul, n considerare urmtoarele elemente la determinarea
riscului politic: stabilitatea sistemului politic al rii; gradul de implicare al guvernului n
domenii ca participarea la capital, drepturi contractuale; durata meninerii guvernului la
putere; probabilitatea de modificare a reglementrilor economice, n ideea schimbrii
guvernului; efectul acestor modificri asupra climatului afacerilor.
Unele surse publice sau semipublice public periodic liste privind ierarhizarea rilor
n funcie de riscul politic. De exemplu, revista britanic Economist public trimestrial
ierarhizarea a 80 de ri n funcie de 27 factori de influen (stabilitate politic, politici
economice, datorii etc.) Cel mai mare risc este cotat cu 100 puncte. Publicaia american
International Country Risk Guide realizeaz aceste estimri lunar pentru 130 ri. Riscul
minim este cotat cu 100, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia
guvernamental, birocraia, tradiia legislaiei, riscul conflictelor externe, terorismul politic,
conducerea politic, eecul planificrii economice, gradul de realizare al previziunilor
economice.
Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii
a. Licenierea. O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea
produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd
produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.
b. Constituirea de societi mixte. nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali
influeni este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la
capital diminueaz riscul firmei strine, fiind i o modalitate de ptrundere pe o pia n care
concurenii locali sunt puternici.
c. mprumuturi locale. Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile
autohtone minimizeaz efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De
regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare.
d. Integrarea vertical. Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri,
fiecare depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin
integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac
firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii
exagerate.
e. Minimizarea investiiilor n fonduri fixe. Riscul politic este ntotdeauna legat de
nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att i riscul va fi mai mic.
Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe.
f. Asigurarea impotriva riscurilor politice. Pentru acoperirea riscului politic o firm
poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat cca. 200
milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd consiliul
de Securitate al ONU a impus embargou mondial asupra Iraqului. Asigurrile pot fi att
guvernamentale ct i private. Compania american Overseas Private Investment Corporation,
de exemplu, ncheie asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i
aciunilor armate precum rzboaiele i revoluiile.

52

6.3. Riscurile cu caracter economic


6.3.1. Categorii de riscuri economice
Riscurile economice n afacerile internaionale pot fi:
Riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind
calitatea, cantitatea, termenele de livrare a mrfurilor etc.
Riscuri tehnologic, generate de importul unei tehnologii care nu corespund cerinelor
de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste
riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata
importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor
realizate cu tehnologii importate.
Riscuri de natur uman, care sunt cauzate de insuficiente cunotine manageriale
sau ale personalului de execuie.
Riscuri de neexecutare, care decurg din situaiile cnd cumprtorul nu mai vrea sau
nu mai poate ridica marfa contractat sau vnztorul nu expediaz marfa sau o expediaz cu
ntrziere.
Riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa
primit.
Riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei de timp dintre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul
celui mondial, iar pentru importator peste nivelul mondial din momentul plii.
Riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar a valutei din
contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut.
Riscuri ale ratei dobnzii, care apare datorit acordrii unor credite cu dobnd fix
din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil.
6.3.2. Clauze contractuale de acoperire a riscurilor economice
n contractele internaionale trebuie introduse o serie de clauze menite s menin
echilibrul contractual dintre parteneri i s elimine pierderile datorate riscurilor. Clauzele cele
mai importante sunt clauzele referitoate la pre, clauzele valutare i clauzele de impreviziune.
1.Clauzele de pre sunt mai numeroase. Ele sunt urmtoarele:
Clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea
echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru
fabricarea lui. Ea are un rol deosebit de important n contractele pe termen lung i la cele cu
livrri succesive.
Clauza de indexare. Pentru cotracarea efectului variaiei preului preurile din contract
sunt stabilte n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea
produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent
convenit de pri. Clauza poate fi introdus atunci cnd preul mrfurilor depinde de variaia
preurilor unor produse etalon. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri se
poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie
meninut indiferent de variaia preului.
Clauza marf. Prin aceast clauz se precizeaz n mod expres preul pe baza cruia se
vor efectua schimburile reciproce, pentru a determina cantitatea exact ce se va livra de
parteneri pe ntreaga durat a contractului.
Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjuctur pe
piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede
posibilitatea actualizrii preurilor

53

Clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin


renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor
prime, materialelor etc.
2.Clauze valutare. Aceste clauze pot fi:
Clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind
acoperirea riscului n condiiilecursurilor monetare flotante.
Clauza valutar presupune alegerea unue valute etalon i efectuarea plii n funcie de
aceasta. Dac cursul de schimb se modific n raport cu etaonul se va modifica i preul
contractului n sus (la depreciere) sau n jos (la apreciere).
Clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza
cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag
moneda de plat.
3.Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuctural, precum i a
altor categorii de riscuri i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul
cnd a intervenit un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major ntre
raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului.
Teste
1. Riscurile politice, n ordinea descresctoare a severitii sunt:
a. Confiscarea, exproprierea, naionalizarea
b. Exproprierea, confiscarea, naionalizarea
c. Naionalizarea, confiscarea, exproprierea
d. Confiscarea, naionalizarea, exproprierea
2. Cel mai sever risc l reprezint:
a. Confiscarea
b. Exproprierea
c. Naionalizarea
d. Nici un rspuns nu este corect
3. Exproprierea este justificat de motive de:
a. Aprare naional
b. Suveranitate naional
c. Cretere economic
d. Exploatarea bogiilor rii de ctre strini
4. Riscul determinat de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea mrfurilor este
un risc:
a. de neexecutare
b. de natur uman
c. tehnologic
d. de producie
5. Diminuarea riscului politic se poate realiza prin:
a. Integrare orizontal
b. Integrare vertical
c. Integrare paralel
d. Nici un rspuns nu este corect
6. Asigurarea contra riscului conjunctural se face prin clauza:
a. valutar
b. de impreviziune
c. de pre
d. naiunii celei mai favorizate

54

R:1a; 2: a; 3:a,b,c,d; 4:d; 5:b; 6:b.


Bibliografie
1. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York,
2005.
7. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
8. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.
9. Sasu, C., Marketing internaional, Ediia a III-a, Editura Polirom, Iai, 2005.

55

UNITATEA DE STUDIU (US) 7


Cuprins

MECANISMUL NEGOCIERII INTERNAIONALE

Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................55


7.1. Definirea negocierii internaionale....................................................................................55
7.2. Procesul de negociere ....................................................56
7.3. Particularitile negocierii internaionale .........................................................................59
7.4. Calitile negociatorului ...... ............................................................................................61
7.5. Tactici de negociere .....................................................62
7.6. Comportamente de negociere ...............................................62
7.7. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere ........................................63
7.8. Puterea de negociere ................................................63
7.9. Deprinderi de negociere.. .................................................................................................64
Teste .........................64
Bibliografie .............................................................64
Obiectivele unitii de studiu US. 7
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- descrierea procesului general de negociere;
- reliefarea infuenei diferenelor culturale asupra negocierii internaionale;
- prezentarea unor sugestii pentru succesul negocierii n funcie de orientarea
culturii;
- descrierea tacticilor de negociere obinuite n afacerile internaionale;
- descrierea comportamentelor de negociere;
- descrierea "trucurilor murdare" n negociere i a modului cum pot fi ele
soluionate;
- identificarea deprinderilor de negociere necesare managerului internaional;
- prezentarea unor reguli pentru reuita n negocierile internaionale.
7.1. Definirea negocierii internaionale
Negocierea este procesul de ducere a tratativelor cu una sau mai multe pri, cu scopul
de a ajunge la o soluie acceptat de toate prile implicate. Negocierea urmeaz adesea dup
evaluarea riscului politic i poate fi utilizat ca o abordare a managementului conflictului.
Dac exist riscuri politice, atunci firma trebuie s negocieze cu ara gazd pentru a a-i
asigura cele mai bune aranjamente posibile.
Negocierea internaional este mult mai dificil dect cea intern i aceasta din mai
multe motive.
n primul rnd, este vorba de influena factorului cultural care acioneaz asupra
tuturor etapelor unei negocieri, precum i asupra comportamentului i atitudinilor
negociatorului. Este esenial s se contientizeze, nu numai existena diferenelor culturale, ci
i influena pe care acestea o au asupra practicilor internaionale de afaceri. Unul dintre cele
mai mari pericole pentru firmele care doresc s-i dezvolte activitatea internaional este s fie
prost informate despre valorile i normele unei culturi. De asemenea, ntr-o afacere
internaional trebuie s se evite comportamentul etnocentrist i abordarea culturilor diferite
ca fiind stereotipuri. Etnocentrismul reprezint credina n superioritatea unui grup etnic sau

56

cultura unei ri. Acesta este asociat cu o indiferen fa de cultura i valorile altor ri.
Etnocentrismul este des ntlnit, mai ales la americani, francezi, japonezi i englezi.
Stereotipul const ntr-o concepie prestabilit privind modul n care acioneaz un grup de
persoane aparinnd unei culturi diferite. ncadrarea procesului de negociere ntr-un stereotip
poate fi o greeal i poate duce la relaii ncordate ntre cei doi parteneri, care pot determina
ntreruperea brusc a negocierilor sau obinerea unui rezultat departe de ateptri.
n al doilea rnd, diferenele ntre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor)
deoarece acestea pot influena comunicarea pn la blocarea acesteia.
n al treile rnd, diferenele ntre sistemele juridice trebuie cunoscute ntruct se refer
la fundamente n materie de drept, de reglementri.
n al patrulea rnd, o negociere ntr-o ar strin implic anumite aspecte de natur
financiar i nefinanciar. Cele financiare sunt legate de costurile unei astfel de negocieri,
care, n unele cazuri, pot fi destul de ridicate, mai ales cnd echipa este format dintr-un
numr mare de persoane, distan este mai mare iar durata procesului de negociere mai lung..
Aspectele nefinanciare privesc capacitatea negociatorului de a se adapta la condiiile dintr-o
alt ar referitoare la confort, transporturi, hran, diferen de fus orar, etc.
De aceti factori depinde abordarea procesului de negociere internaional n toate
etapele acestuia: alegerea echipei, alegerea strategiilor, tacticilor i tehnicilor, alegerea locului
i momentului negocierii.
Negocierea internaional are loc n cazul realizrii unor investiii strine pe care le va
face firma n schimbul anumitor garanii i/sau concesii. Primele discuii se vor referi la
domenii critice, precum practici de angajare, investiia financiar direct, impozite i controlul
proprietii. Negocierea este folosit i pentru crearea de societi mixte cu firmele locale i
nceperea activitii. Dup ce firma a nceput s activeze n ara strin se vor aduga i alte
domenii de negociere, precum extinderea facilitilor, folosirea ntr-o mai mare msur a
managerilor locali, importul sau exportul suplimentar de anumite materiale i produse finite i
redistribuirea profitului.
7.2. Procesul de negociere
Obiectivul negocierii este de a se ajunge la un acord avantajos ambelor pri.
Atingerea acestui obiectiv presupune att art ct i tiin. tiina necesit analiza
sistematic a rezolvrii problemelor. Arta presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a
convinge i a fi convins, capacitatea de a folosi o mare variatete de procedee de negociere i
nelepciunea de a cunoate cnd i cum s fie acestea folosite. n mod evident formarea
deprinderilor de negociere necesit att instruire teoretic ct i experien practic atent
supravegheat n situaii de negociere reale.
Din punct de vedere conceptual, procesul de negociere se realizeaz n contextul
urmtoarelor elemente: interese comune, interese diferite, compromis i obiective.
Procesul de negociere presupune parcurgerea anumitor etape distincte. Acestea sunt:
1. Planificarea. Planificarea presupune identificarea de ctre negociatori a obiectivelor
pe care ar dori s le ating. Dup aceea, se vor explora opiunile posibile pentru atingerea
acestor obiective. Cercetrile arat c ansa de reuit a negocierilor este mai mare cu ct sunt
mai numeroase opiunile de negociere. Apoi, se acord atenie domeniilor de comun interes
pentru prile implicate. Alte domenii importante sunt: stabilirea de limite pentru obiectivele cu
int precis, cum ar fi de exemplu decizia de a nu plti mai mult de 20 milioane dolari;
mprirea problemelor pe orizonturi de timp - termen scurt, mediu i lung i deciderea cum vor
fi abordate fiecare; determinarea ordinii n care vor fi discutate diferitele probleme.
2. Construirea relaiilor interpersonale. Urmtoarea faz a procesului de negociere
presupune cunoaterea persoanelor celeilalte pri implicate n negociere. Perioada de "tatonare"

57

este caracterizat de dorina de a identifica persoanelor rezonabile de cele nerezonabile. n unele


ri nu se acord o prea mare atenie acestei etape, dorindu-se s se treac direct la afaceri,
atitudine ineficient uneori. Negociatorii eficieni trebuie s vad ns prnzul, cina, recepiile,
ceremoniile i invitaia pentru un mic tur al oraului ca momente pentru construirea relaiilor
interpersonale, moment cheie al procesului de negociere.
Americanii se concentreaz spre obiective, dnd mai puin importan relaiilor
personale (s facem afaceri mai nti i dac vom avea timp vom fi i prieteni). Construirea
relaiilor personale pentru americani se limiteaz n general la schimbul de cri de vizit i o
scurt discuie iniial de genul Ce mai faci?, dup care trec direct la afaceri. Muli americani
prefer chiar s fac afaceri prin telefon i nu sunt cu adevrat interesai s ntlneasc personal
clienii.
La japonezi aceast etap este considerabil de lung, dorind s verifice sinceritatea
celeilalte pri cu privire la stabilirea relaiilor de afaceri. Aceast etap ncepe la japonezi de
regul cu o introducere din partea unui referent. Apoi, ncepe procesul de verificare a valorilor
culturale ale celeilalte pri, pentru a vedea dac ele sunt n concordan cu valorile culturale
japoneze. O relaie de prietenie este o cerin esenial n orice negociere sau tranzacie cu
japonezii. Deoarece locul de munc nu este propice pentru construirea unor relaii
interpersonale, acestea se formeaz n special n afara programului de lucru. Japonezii invit
partenerii lor de negocieri s petreac week-end-ul mpreun (s fim mai nti prieteni i apoi
vom face afaceri). Negociatorul strin trebuie s se ntlneasc cu fiecare membru al echipei de
negociere japoneze nu att pentru schimbul de informaii tehnice ct pentru stabilirea de relaii
personale. La prima ntlnire cu oamenii de afaceri japonezi schimbul de cri de vizit este
foarte important. Ei vor privi la cartea de vizit, vor reine numele firmei, compartimentul,
poziia ocupat i numele. Se vor angajal ntr-o mic discuie despre cltorie i interesul pentru
ara i compania lor.
Pentru arabi construirea relaiilor interpersonale este mai important chiar i dect la
japonezi. Totui, afacerile se fac n primul rnd la nivel de persoan i nu la nivel de grup ca n
Japonia. Relaiile personale se stabilesc de regul ntre un partener strin i un membru al
echipei arabe de negociere. Succesul negocierilor depinde de numrul i calitatea contactelor
precedente avute cu partenerii arabi. Este esenial s se petreac timp suficient de mare cu
persoana din echipa de negociere arab, pn cnd aceasta poate cpta ncredere n partenerul
strin. Relaiile interpersonale se pot costrui prin discuii la diferite mese cu ocazia ntlnirilor
de afaceri i cu propuneri de vizite n ara strin. Oferirea de cadouri i favoruri speciale, cum
ar fi ajutorarea unei rude sau prieten n strintate pot contribui oa ctigarea ncrederii dorite de
oartenerul arab.
3. Schimbul de informaii legat de problema n cauz. n aceast etap a procesului
de negociere fiecare grup i stabilete poziia fa de problemele eseniale. Aceste poziii se
vor modifica adesea n decursul procesului de negociere. n acest punct participanii ncearc
s identifice ceea ce dorete s obin cealalt parte i la ceea ce se poate renuna.
Americanii vin bine pregtii pentru schimbul de informaii cu scopul de a ncheia
afacerea. Informaia este oferit concis i direct pentru a atinge obiectivul propus. De exemplu,
cnd fac expuneri n timpul negocierii americanii vor prezenta proiectul lor concis. Vor
structura formal expunerea, utiliznd diferite instrumente de prezentare (video, transparente,
hri). Prezentatorul va oferi asistenei unele informaii tehnice, ca elemente tangibile ale
prezentrii. Dup expunere,emericanii vor oferi un pachet minim de oefrt pe care clienii lor l
vor considera suficient, adugnd ulterior alte opiuni i elemente, odat ce partea cealalt a
acceptat pachetul de baz.
Pentru japonezi schimbul de informaii este cea mai important etap a procesului de
negociere. Dac s-a trecut de construirea relaiior personale, japonezii vor oferi probabil
informaii despre compania lor. Totui, japonezii au nevoie defoarte multe informaii. Aceast

58

mare nevoie de informaii a japonezilor i gsete explicaia n faptul c firmele japonezii


opereaz pe baz de consens i luarea deciziilor n grup. Fiecare etap a procesul de discuii
interne n cadrul grupului poate genera noi ntrebri ce trebuie naintate partenerilor de
negociere. Pentru a avea succes n negocierilor cu japonezii nu trebuie oferite toate informaiile
odat. Se va rspunde pas cu pas, n sperana c ei vor cere alte informaii. n felul acesta
negociatorii strini vor fi n armonie cu procesele lor interne, deoarece li se ofer informaiile
pe carele doresc. Schimbul de informaii la japonezi are de regul caracter informal.
Comunicarea interpersonal n cultura japonez se realizeaz de regul prin discuii informale
cu alte grupuri implicate n negociere. Echipa japonez de negocier lucreaz n grupuri care se
sprijin unele pe altele. Ei nu prezint produsele lor n mod formal, cum o fac americanii, ci mai
mult informal. Japionezii folosesc n expuneri o palet larg de mijloace vizuale, cum ar fi filme
sau eantioane ori propun vizite la faa locului pentru o comunicare ulterioar a mesajului lor.
Cei mai muli arabi ntr n aceast etap fr a realiza acest lucru. Spre deosebire de
americani i japonezi care tind s abordeze negocierea pas cu pas, schimbul de informaii al
arabi se suprapune cu alte etape ale procesului de negociere. Informaiile sunt schimbate
indirect i de multe ori printr-o ter parte. Deoarece deciziile la rabi se iau de adesea de
persoanele mai n vrst, informaiile mai detaliate sunt oferite de specilitii pe domenii de
activitate. Problemele tehnice i cele financiare sunt lsate n responsabilitatea comisiilor de
evaluare, care fac recomandri managerilor, decizia final lund-o managerul superior. Pe lng
recomandrile comisiilor de evaluare, decizia poate fi nfluenat de factorii politici sau de cei
personali.
4. Persuasiunea. Aceast etap a procesului de negociere este considerat de muli ca
fiind cea mai important. Nici una dintre pri nu dorete s renune la mai mult dect trebuie
renunat, ns fiecare parte cunoate c fr a face unele concesii este posibil s nu se ajung la
un acord final.
Succesul persuasiunii depinde de:
- modul n care fiecare parte nelege poziia celeilalte pri;
- abilitatea fiecrei pri de a identifica domenii comune i diferite;
- abilitatea de a formula noi opiuni;
- dorina de a continua pn la ajungerea la o soluie care s permit prilor implicate
s plece cu convingerea c i-au atins obiectivele.
i persuasiunea depinde de fundalul cultural.
Pentru americani, persuasiunea este cea mai important etap. Americanii trec repede
peste construirea relaiilor personale i schimbul de informaii pentru a ajunge la acest moment,
ntrebnd direct ce este necesar pentru ncheierea afacerii. Americanii vin pregtii n etapa de
persuasiune pentru a face modificri n timpul negocierii. Deoarece scopul ncheierii afacerii
ntr-un timp scurt este lucrul cel mai important, tonul folosit va fi unul de urgen, utiliznd n
acest sens tehnici puternice de persuasiune. Presiunea timpului este utilizat n prezentarea unui
termen. Pentru a fora decizia, americanii pot oferi concesii de pre doar pe o perioad limitat.
Orizontul de timp la americani este diferit de alte culturi. De exemplu, ceea ce un american
ateapt s se realizeze ntr-o or, n alte culturi este ateptat s se ntmple ntr-o zi ntreag.
Companiile americane se bazeaz frecvent pe tehnologiilor lor avansate sau numele de mrci ca
mijloace de leveraj, fr a lua n totalitate considerare i ali factori culturali n negociere.
La japonezi, persuasiunea este o parte a procesului general de negociere. Japonezii
folosesc persuasiunea pentru a ajunge la o nelegere n anumite condiii i a ncheia afacerea. n
persuasiune sunt importante meninerea armoniei i obinerea acordului tuturor celor implicai.
De aceea, cele mai multe decizii sunt discutate informal, n spatele scenei. Persuasiunea este
realmente o continuare a procesului de construire a relaiilor interpersonale. Dac japonezii
doresc s fac afaceri cu o anumit companie, ei vor face mari eforturi s vin cu o ofert
considerat acceptabil i de parteneri. Prin urmare, este nelept s nu fie refuzat prima ofert

59

a japonezilor, dac ea este n concordan cu obiectivele firmei. Aceast acceptare nseamn c


partenerul strin este gata s coopereze i deschide uile unor oportuniti viitoare.
n cultura arab persuasiunea este considerat cea mai important etap. Arabii continu
abordarea indirect a afacerilor fcnd apel la relaiile personale construite anterior. Construirea
relaiilor personale este att de integrat n etapa de persuasiune nct este dificil de fcut o
demarcaie ntre discuiile de afaceri i cele personale. Arabii fac apel la relaiile de afaceri i
personale viitoare, atepnd momentul i locul oportun pentru a discuta termenii acordului final.
5. Acordul. Etapa final a procesului de negociere o reprezint garantarea concesiilor i
ncheierea acordului final. Uneori aceast etap este realizat treptat, concesiile i acordurile
fcndu-se problem cu problem. Acest mod de negociere l prefer americanii. Ruii i
asiaticii tind s negocieze un acord final asupra tuturor problemelor i acord puine concesii
pn la final.
Exist dou modaliti de acord: explicit i implicit. Acordul explicit este un contract
scris care stipuleaz toate situaiile ce pot interveni, nu necesit o lmuriri ulterioare,
eventualele nenelegeri rezolvndu-se printr-o ter parte. Acordul implicit este un acord oral
larg, acceptnd faptele neprevzute ca normale, las loc prilor pentru rezolvarea tuturor
situaiilor, fiind garantat prin calitatea relaiilor personale ale partenerilor. Deoarece un acord
presupune att elemente de esen ct i de relaii personale, nu exist acorduri explicite i
implicte pure. Totui, este important de tiut care sunt elemente care stau la baza celor dou
forme pure, pentru ca negociatorii s determine combinaia de explict/implict necesar n diferie
mprejurri specifice.
n consecin, pentru a negocia eficient este necesar s se neleag modul cum
influeneaz diferenele culturale procesul de negociere.
7.3. Particularitile negocierii internaionale
Atunci cnd negociaz parteneri aparinnd unor culturi diferite, prile nu vor mai
reaciona aa cum ar face-o n propria cultur. nelegerea dintre parteneri depinde de
respectarea sau nclcarea condiiilor specifice fiecareia dintre culturile aflate n contact.
n managementul internaional exist anumite particulariti ale negocierii care, dac nu sunt
cunoscute, pot duce la nenelegeri i chiar la eecul negocierii. Orice negociator, din orice
ar, trebuie s aib n vedere cnd negociaz cu un partener strin urmtoarele aspecte:
a. Relaia brbai-femei. n lumea islamic, de exemplu, statutul femeilor este diferit
fa de cel din lumea cretin. n Europa Occidental, practic, nu exist diferene de
comportament i etichet n legatur cu sexul. n SUA, poate fi un risc s fixezi cu privirea
prea mult o femeie. Exist posibilitatea unei acuzri de hruire sexual. Ca regul general,
n Orient, femeia este aceea care coboar privirea, iar n Occident, brbatul.Toate aceste
diferenieri sunt consecinele unor culturi diferite i pot genera confuzii i situaii penibile.
b. Respectul. Problema care se ridic din acest punct de vedere este de a cunoate
modurile n care se manifest respectul fa de partener n aria sa cultural. El poate fi artat
prin daruri, tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi
specifice, prin postur, etc.
c. Timpul i spaiul. Problema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea
sosirii la ntrunirile de afaceri. Latinii in mai puin la acest lucru. Germanii i englezii, mai
mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate. Spaiul se refer, mai ales, la distana fizic
care trebuie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. Americanii, de pild, au
nevoie de un spaiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine cnd au feele
apropiate.
d. Tabuu-rile. Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i
gesturi ofensatoare, diferite de la o cultur la alta. In rile islamice, de exemplu, carnea de

60

porc este tabu. n Anglia, nu se ofer cravate cu dungi. De regul, brbaii poart cravata
clubului. n Argentina, nu se ofer, ca dar, cuite, ele simboliznd dorina de a rupe relaia.
e. Eticheta n afaceri. Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i
particulariti culturale. De pild, n Europa i America, dac eti invitat, este nepoliticos s te
ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contr, n Arabia Saudit i alte ri
arabe este nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa.
O alt problem o constitue alegerea momentului pentru nceperea discuiilor.
Europenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, aa
ceva ar fi o necuviin. Mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri i daruri, odat cu
servitul ceaiului sau cafelei. In general, la arabi, discuiile au loc nainte de mas, iar la
europeni, dup.
Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor
este aproape omniprezent, dar mbririle n public pot fi penibile, de exemplu, n China.
Japonezul salut aa cum o face n ara lui, printr-o aplecare uoar a corpului, iar n Egipt,
brbaii pot fi luai de mn pe strad. n general, n cultura asiatic, ritualul i ambiana pot fi
mai importante dect mesajul verbal.
f. Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificaii diferite pentru culturi diferite.
De exemplu, la bulgari, gestul de a da din cap de sus n jos nseamn NU, iar a cltina din cap
de la stnga la dreapta nseamn DA. La turci, se semnalizeaz NU lsnd capul pe spate, cu
ochii nchii. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificaii diferite. Alte gesturi,
precum privitul printre degete, masarea ochilor cu minile pot fi considerate ofensatoare.
g. Limba i translatorul. Aceast problem apare inevitabil n cazul negocierilor
internaionale, mai ales atunci cnd nu se cunoate limba partenerului sau, din raiuni tactice,
nu se dorete vorbirea ei. n mod firesc, se va formula opiunea pentru o limb vorbit n
comun sau se va apela la translator. Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigur deinerea
unui translator propriu, chiar dac exist unul din oficiu? Acest lucru poate ofensa partenerul?
h. Imbrcmintea. Ca regul general, cea mai potrivit este alegerea unei inute
obinuite. Nu se va face acest lucru ntr-o ar unde poate fi considerat periculos sau
ofensator. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale.
i. Argumentaia i puterea de convingere. Acestea sunt strns legate de importana
pe care o au anumii factori subiectivi n comunicarea intercultural. Intr-o relatie cu un
fundamentalist arab, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. A
le aduce n discuie poate fi o greeal tactic. Comunicarea mai poate fi distorsionat de
ncrederea sau nencrederea atribuit vrstei, sexului, studiilor i calificrii, descendenei
aristocratice, etc.
j. Mediul politic i religios. De acest lucru trebuie s se in cont n propunerea
agendei de lucru. Trebuie avute n vedere orele de rugciuni, de siest i alte obiceiuri care se
ntlnesc nu numai n lumea arab, ci i la europeni. De exemplu, n Germania i Spania, de
Pate, nu se fac afaceri dect, ca excepie, n micul comer stradal.
k. Prejudecile. Este posibil ca n timpul negocierii, partenerii s se loveasc de
anumite idei preconcepute care limiteaz aria discuiilor.
l. Comunicarea prin scriere. n principiu, exist coresponden de afaceri purtat
formal, dar exist i o coresponden informal. n cultura japonez, scrierea nu poate avea
dect caracter oficial. Este ntotdeauna de mare importan i luat foarte n serios. Americanii
i europenii sunt mult mai neconvenionali din acest punct de vedere. n orice caz,
documentaia de afaceri din ri diferite se deosebete, att prin forma de prezentare, ct i
prin structur, ton, stil i grad de detaliere. Documentaiile germane sunt concise, sobre i cu
un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i
rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie
pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele

61

finale de politee difer i ele. n rile europene, se folosesc, de regul, dou semnturi, din
care una a superiorului. La nord-americani, este suficient una. Francezii i americanii
folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai
curnd un semn de dispre. La ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. O negociere
cu un partener strin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru
alegerea acelor strategii i tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia.
7.4. Calitile negociatorului internaional
Negociatorul are un rol central n procesul negocierii comerciale internaionale.
Studiile de specialitate i experiena practic arat c reuita acestui proces depinde, ntr-o
anumit msur, de o serie de caliti i trsturi de personalitate, care descriu portretul
negociatorului ideal.
Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un bun negociator internaional sunt
urmtoarele::
a. Pregtire profesional foarte bun n domeniul comerului exterior i purtrii
negocierilor. Cunotiinele de comer exterior sunt imperative, avnd n vedere cele dou
caracterisici ale negocierii prezentate n aceast lucrare: de afaceri i internaional;
b. Capacitatea de a analiza problemele n spirit practic. Aceasta poate fi dat, att de
personalitatea negociatorului, ct i de experiena sa n negocieri i poate influena durata i
rezultatul acestora;
c. Caracter integru i experiena unor negocieri anterioare. Negociatorul poart
ntreaga responsabilitate i se bucur de totala ncredere a companiei n numele creia
acioneaz. Negociatorul trebuie s nu lase partea advers s vad dect ceea ce servete cel
mai bine scopurilor sale strategice, lucru care necesit o combinaie etic de onestitate i
disimulare;
d. Cultur general bogat, inteligen peste medie. Negociatorul trebuie s tie ce
concesii s fac i cnd este momentul s le ofere;
e. Cunotine ct mai multe despre ara partenerului;
f. Caracter temperat, neentuziast i cu putere mare de concentrare a atenie. Afacerile la
nivel internaional pot fi foarte solicitante pentru profesionitii din domeniu. Schimbrile de
fus orar, dificultile de limb i capcanele sistemului juridic pot constitui cauze majore de
ndeprtare de la obiectivele strategice stabilite. Foarte adesea, partea advers va ncerca s
aduc n discuie ct mai multe chestiuni cu scopul ca problema principal s devin ct mai
neclar. In astfel de momente, negociatorul nu trebuie s-i piard calmul i concentrarea.
g. Spirit de cooperare, elasticitate n gndire. Spiritul de cooperare trebuie s se manifeste
att n discuiile cu partenerul, ct i n cadrul echipei proprii de negociere. Elasticitatea n
gndire este important n situaia n care partenerul schimb poziia. Ea i va permite
negociatorului s-i adapteze strategia la noile condiii;
h. Cunoaterea bun a cel puin unei limbi de circulaie internaional i, dac este
posibil, limba de negociere a partenerului. Cunoaterea limbii partenerului constitue un dublu
avantaj. In primul rnd, se evit necesitatea translatorului, iar n al doilea rnd, va determina o
apropiere ntre parteneri;
i. Capacitatea de integrareei colaborare n echipa de negociere;
j. S prezinte argumente concrete, bazate pe cifre, fapte, etc.;
k. Analize obiectiv a argumentelor partenerului;
l. Calm, ponderat, perfect sntos, s nu sufere de boli de stomac sau de nervi;
m. Calitatea de a asculta partenerul, de a cuta soluii de ieire din impas. Un bun
negociator trebuie s tie s-i asculte pe ceilali i, n acelai timp, s tie s-i exprime ideile.
n. Capacitate de observare;

62

o. Capacitatea de comunicare cu persoane aflate la diferite niveluri de pregtire, de


diferite naionaliti, religii sau clase sociale i apartenen politic;
p. Diplomaie, convingere i sim al oportunitii;
r. Bun-sim;
s. Memorie bun, imaginaie i gndire prolific;
t. Cunotiine de psihologie, putere de previziune;
u. Uuurin n comunicare i n redactarea unui text tehnico-comercial;
v. Imaginaie, prezen de spirit, tact, moderaie, curaj, onestitate, discernmnt, pasiune,
capacitate de a face fa conflictelor;
w. S fie prezentabil, corect mbrcat i cu simul umorului pentru a putea depi
situaiile dificile aprute. Un bun negociator trebuie s aib un sim la umorului dezvoltat
pentru a face fa unor momente dificile.
7.5. Tactici de negociere
n negocierile internaionale se folosesc o mare variatate de tactici. Cele mai obinuite
le redm n continuare.
1. Locul. Unde trebuie s aib loc negocierea? Dac problemele sunt foarte importante
se poate alege un loc neutru. Avantajele locului neutru sunt evidente: nici o parte nu poate primi
sfaturi de la personalul propriu, care este la distan; costul ederii ese ridicat, aa nct ambele
pri au interesul de a termina negocierile ct mai repede; celor mai muli negociatori nu le
place s se ntoarc fr nici un rezultat, aa c vor fi motivai s ajung la un acord.
2. Intervalul de timp. Durata negocierilor este o tactic de negociere important atunci
cnd una dintre pri este restricionat de timp. Acest lucru este valabil n special atunci cnd
una dintre pri este oaspetele celeilate i are un numr de zile prestabilit de negociere. n ultima
zi oaspetele se va grbi s ajung la un acord pentru a nu se ntoarce fr nici un rezultat, ceea
ce va constitui un avantaj pentru negociatorul gazd.
Chiar i atunci cnd negocierile se desfoar ntr-un loc neutru se pot obine avantaje n
preajma srbtorilor, cnd una dintre pri dorete s fie aproape de familie, iar cealalt nu are
astfel de srbtori.
3. Relaiile cumprtor-vnztor. Cumprtorul i vnztorul acioneaz n mod
diferit. Un japonez de exemplu, crede c cel ce cumpr trebuie s obin cel mai mult posibil
din ceea ce dorete. Pe de alt parte, ei cred c vnztorului trebuie s i se acorde favoruri
reciproce.
Americanii cred n obiectivitate i favoruri comerciale. Cnd negocierile s-au terminat
americanii pleac cu ceea ce au obinut i cred c aa va face i cealalt parte.
Brazilienii sunt diferii de japonezi i americani. Brazilienii obin mai mult n negocieri
atunci cnd sunt direct interesai, iar oponenii lor sunt mai deschii i mai oneti dect ei.
Brazilienii tind s fac mai puine promisiuni i angajamente dect oponenii lor i sunt nclinai
s spun mai degrab "Nu". Totui, brazilienii pot face concesii la nceput. Indiferent c sunt
cumprtori sau vnztori, brazilienii doresc s "ias n fa".
7.6. Comportamente de negociere
Strns legate de tacticile de negociere sunt tipurile de comportamente de negociere,
inclusiv comportamentul verbal i nonverbal. Comportamentul verbal constituie o parte
important a procesului de negociere deoarece poate mbunti rezultatul final. Cercetrile
arat c negociatorii obin rezultate mai bune atunci cnd:
- fac oferte iniiale mari,
- pun o mulime de ntrebri,

63

- nu fac multe angajamente verbale pn la sfritul procesului de negociere.


1. Folosirea comportamentelor extreme. Unii negociatori, precum arabii sau chinezii,
ncep cu oferte sau cerine extreme. Alii, precum americanii i suedezii, ncep cu o poziie
iniial apropiat de ceea ce doresc.
Cercetrile arat c poziiile extreme tind s aib rezultate mai bune. Dintre motivele
care susin aceast afirmaie sunt:
- arat faptul c negociatorul nu va fi exploatat;
- extinde negocierile i d negociatorului o mai bun ocazie de a obine informaii despre
oponent;
- las loc mai mult pentru negocieri;
- modific prerile oponentului despre preferinele negociatorului;
- arat oponentului c negociatorul dorete s joace dup normele uzuale;
- las negociatorul s ctige mai mult dect probabil o va face dac se va folosi o
poziie mai puin extrem.
2. Promisiuni, ameninri i alte comportamente. Pentru a influena cealalt parte se
pot folosi promisiuni, ameninri, remunerri, nedezvluiri, precum i alte astfel de
comportamente. Acestea sunt ntr-o foarte mare msur influenate de cultur. Japonezii i
americanii fac mai multe promisiuni dect brazilienii.
3. Comportamentul nonverbal. Comportamentul nonverbal se refer mai degrab la
ceea ce fac oamenii nu la ceea ce spun. El mai este denumit uneori i "limbajul tcut".
Comportamentul nonverbal cuprinde perioadele de tcere, expresia feei, atingerile corporale i
suprapunerile n conversaii. Japonezii, de exemplu, folosesc mai mult perioadele de tcere
dect partenerii lor americani sau brazilieni.
7.7. Folosirea trucurilor "murdare" n negociere
Uneori negociatorii apeleaz la tactici considerate "trucuri murdare" de ctre cealalt
parte. Totui, trebuie menionat c ceea ce se consider truc murdar de ctre una din pri poate
fi un lucru total acceptabil n alt cultur i un mod obinuit de a aborda negocierile. Brazilienii
obinuiesc s foloseasc n negociere faptele false. Modul de rezolvare a situaiei este de a nu
accepta datele ca adevrate. Un alt exemplu l constituie autoritatea ambigu. Are cealalt parte
autoritatea s semneze acordul astzi? n cele mai multe cazuri chinezii i japonezii nu au
aceast autoritate. Ei trebuie s raporteze efilor lor i s atepte instruciuni. Orice ncercare din
partea lor de a a obine concesii n schimbul unui acord imediat poate fi considerat un truc
murdar deoarece ei nu au autoritatea s autorizeze nimic.
Alte trucuri murdare pot fi clasificate n rzboi pshihologic i presiune poziionale. n
tratarea acestor trucuri este important ca cealalt parte s discute calm celelalte aspecte
acordului, realizarea unei contraoferte, ignorarea ofertei sau ieirea de la ntlnire.
Important de menionat este c n negocierile internaionale oamenii folosesc o mare
varietate de tactici, incluznd tactici murdare, i cealalt parte trebuie s fie pregtit s le
contracareze i s gseasc un mod de ale rezolva. Aceasta va depinde de situaie.
7.8. Puterea de negociere
Rezultatul negocierii depinde n mare msur de puterea de negociere a prilor.
Aceasta depinde la rndul ei de alternativele privind disponibilitatea resurselor pe care le au la
dispoziie ambele pri. Un investitor strin care poate oferi acces la capital, tehnologie,
know-how managerial, deprinderi de marketing i noi locuri de munc va fi ntr-o poziie de
negociere favorabil dac nu exist alte surse alternative la aceste avantaje. O ar cu o pia
mare sau cu resurse umane i materiale atractive va fi de asemenea ntr-o poziie de negociere

64

favorabil, dac firma strin caut pe pia mare, respectiv o for de munc calificat sau
resurse materiale. Totui, aceast poziie avantajoas este influenat i de atractivitatea i
oportunitile oferite de alte ri.
n puterea de negociere exist i o dimensiune a timpului. Puterea de negociere a
investitorului poate fi foarte ridicat nainte de angajamentul iniial de a investi i se poate
reduce odat ce acest capital a fost vrsat.
7.9. Deprinderi de negociere
Factorul decisiv n determinarea rezultatului unei situaii specifice de negociere l
reprezint deprinderile de negociere al persoanelor care particip la acest proces.
Pentru a ilustra largul domeniu al artei negocierilor vom prezenta cteva dintre
aspectele eseniale ale unui program de instruire al managerilor: Modul de pregtire al
negocierilor; Alegerea poziie corespunztoare n negociere; Folosirea ntrebrilor pentru
controlarea i dirijarea negocierilor; Strategii ofensive/defensive eficiente, precum: Retrageri
politicoase; Inversri; Prefctorii; ncruciri; Agent cu autoritate limitat; Baiat bun biat
ru; Nenelegeri intenionate. Folosirea tehnicilor de comunicare nonverbale pentru a-l citi pe
oponent i a nelege faa ascuns a discuiilor.
Un alt mod de a ilustra complexitatea negocierilor internaionale l constituie
prezentarea greelilor majore fcute n procesul de negociere. Au fost identificate n acest
sens 19 greeli majore, grupate n patru categorii mari, intercorelate: empatie, rolul
guvernelor, caracteristici de luare a deciziilor i organizarea negocierilor.
Limba poate fi o alt povar n calea negocierilor. Pe lng timpul necesar
traducerilor, important este i semnificaie cuvintelor. Traducerea greit poate ntrerupe
negocierile deoarece nu pot fi prezentate corespunztor poziiile prilor implicate. Pe lnga
traducere, membrii echipei de negociere trebuie s cunoasc semnificaie gesticii i limbajul
corpului.
Teste
1. n negocierile internaionale cea mai important etap este construirea relaiilor
interpersonale.
a. adevrat
b. fals
2.Cea mai important etap a procesului de negociere este:
a. Persuasiunea
b. Acordul
c. Construirea relaiilor interpersonale
d. Planificarea
3. Etnocentrismul este des ntlnit la:
a.americani,
b. francezi,
c. japonezi
d.englezi
R:1: b; 2:a; 3:a.
Bibliografie
1.Popa, I., Negociere comercial internaional, Editura Economica, Bucureti, 2008.
2.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

65

UNITATEA DE STUDIU (US) 8


Cuprins

STILURI DE NEGOCIERE N DIFERITE CULTURI

Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................65


8.1. Caracteristicile stilurilor de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi ...............65
8.2. Sugestii pentru succesul negocierilor n funcie de orientarea culturii .................................80
Teste .....81
Bibliografie .............82
Obiectivele unitii de studiu US. 8
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- influena diferenelor culturale asupra negocierii internaionale;
- caracteristicle stilurilor de negocierie din diferite culturi;
- elementele care contribuie la succesul negocierii n funcie de orientarea culturii.
8.1. Caracteristicile stilurile de negociere i ale negociatorilor din diferite culturi
Stilurile de negociere difer n funcie de cultur. Cunoaterea diferitelor de stiluri este
util pentru negociator, n msura n care acestea dau o imagine a diferenelor culturale pe
plan mondial i prezint repere generale pentru nelegerea unei anumite culturi. Negociatorul
profesionist nu va gndi ns n termeni de stereotipuri culturale i va considera cu
precauiune diferitele reete de comportament intercultural.
Exist trei nivele de definire a stilurilor de negociere internaional.
Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleac de la deosebirile
ntre cultura occidental (monocronic, extravertit, slab contextual) i cultura oriental
(policronic, introvertit, nalt contextual).
Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, n cadrul stilurilor de mai sus,
diferenieri regionale (determinate de factori de natur istoric, religioas, etnic etc.). Astfel,
de exemplu, cultura occidental din Europa poate fi difereniat n cultura nordic vs. cultura
meridional, cultura anglo-saxon vs. cultura germanic; ntre aceste tipuri culturale i stiluri
de negociere exist o serie de ntreptrunderi, de afiniti. Pe de alt parte, n cultura
oriental, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) i cea din Orientul
Mijlociu (lumea arab).
La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naionale de negociere.
Din aceast perspectiv, exist stilurile american, britanic, german, francez, arab,
japonez, chinez etc.
nainte de nceperea procesului de negociere este necesar revizuirea stilurilor de
negociere ale prilor implicate. Aceast revizuire va contribui la rspunderea obinerea unor
rspunsuri la ntrebri ca: Ce poate s fac i s spun cealalt parte? Cum este posibil s
reacioneze la anumite oferte? Cnd trebuie introdus cea mai important problem? Ct de
rapid trebuie fcute concesiile i la ce fel de reciprocitate ne putem atepta? Aceste tipuri de
ntrebri vor ajuta la pregtirea eficient a negocierilor. n plus, echipa va lucra la formularea
tacticilor de negociere.

66

n continuare vom prezenta caracteristicile eseniale ale stilurilor de negociere i ale


negociatorilor din diferite culturi privite n special prin prisma celui de-al treilea nivel de
abordare a acestora.
America de Nord
Statele Unite ale Americii
S.U.A reprezint, fr ndoial, cea mai mare putere economic a lumii. Situaia de
care se bucur Statele Unite pe plan mondial se reflect din plin i n modalitatea de negociere
a americanilor. Negociatorul american are drept obiective obinerea de rezultate semnificative
pentru activitatea sa: reuita n afaceri importante, ctigul n bani, ndeplinirea cu succes a
misiunii ce i-a fost ncredinat. El este pragmatic i direct, conform zicalei Time is money.
Negocierea este vzut ca un proces competitiv sntos i constructiv i se desfoar pe baz
de oferte i contraoferte repetate.n general, americanii i iau o marj de pre pentru a acoperi
anumite nerealizri de contract. Totul trebuie s fie clar, comensurabil, eficient, confortabil.
Americanii acord a mare atenie organizrii i punctualitii. La primele ntlniri sunt
joviali, prietenoi. Stilul de vorbire este liber, neprotocolar, iar vestimentaia, de regul,
nonconformist. Aciunile de protocol sunt destinse; se practic invitarea partenerilor la
domiciliul negociatorului, soiile jucnd un rol important n protocol. Uneori, sunt organizate
aciuni de protocol sau aciuni viznd obosirea sau ndatorarea partenerului prin vizite la
baruri sau cabarete de noapte.
n multe situaii, americanii sunt vzui de ali negociatori ca exagerat de familiari,
naivi, nu prea bine educai i prea ncreztori n forele proprii. Totui, aceste trsturi
negative sunt contrabalansate de altele pozitive, cum ar fi: energici, inovativi i cu succes n
afaceri.
Chiar dac exist un climat prietenos n negocierile cu un american, acesta disociaz,
n mod strict, obiectivele sale de relaiile personale. El poate evalua foarte dur performanele
partenerului su dar, n acelai timp, s-l aprecieze ca persoan. Metoda de negociere ce se
bazeaz pe principiul distinciei ntre persoane i diferende numit i Howard Negotiating
Project este reprezentativ pentru cultura american. Astfel, negociatorul american nu va
ezita s se alieze cu o persoan cu performane bune, chiar dac relaiile personale nu sunt
excelente.
ntr-o negociere internaional, relaiile cu cealalt parte sunt directe i deschise, dar
superficiale, fapt datorat unei lipse de cunotine i interes fa de ri i culturi strine.
Informaiile privind partenerul se concentreaz asupra motivaiilor acestuia n legtur cu
tranzacia respectiv.
Individualismul este o trstur de baz a culturii americane, care se regsete i n
caracterul negociatorului american. n cadrul negocierii, el nu urmrete dect protejarea
propriilor interese. Se pare c deviza Eu sunt eu i sunt cel mai bun le este proprie. Pot fi
coechipieri buni, dar numai n cazul n care au mn liber n alegerea echipei. n ciuda
caracterului individualist, negocierile se desfoar sub semnul onestitii morale, att n ceea
ce privete partenerul cel mai bun s ctige (May the best win) ct i n ceea ce
privete obligaiile negociatorului fa de firm.
Negociatorul american este, cteodat, etnocentrist. El se adreseaz partenerului n
mod direct, fr s-i fac probleme dac acesta din urm nelege limba i regulile aplicate de
americani n negocieri. Acest comportament are ca premis ideea americanilor c toate pieele
trebuie s funcioneze dup aceleai principii ca i cea american.
Pentru a-i atinge obiectivele propuse, negociatorul american face presiuni asupra
prii adverse, lund o poziie ferm nc de la nceputul negocierii i acordnd cu greu

67

concesii. n general, negociatorii americani pornesc de pe o poziie puternic (n mintea lor,


cel puin) i se arat extrem de zgrcii cu concesiile. Pentru a le face, ei pot s atepte pn la
finalul discuiilor, dac este necesar. Marja lor de negociere este, adesea, mic, deoarece nu
obinuiesc s discute prea mult. Accentul este pus pe rapiditate i eficien. Sunt extrem de
agili i nu au nevoie dect de cteva minute de pauz ca s-i schimbe complet strategia i
tacticile. De aceea, prea mult socializare extern i amnrile repetate pot avea ca rezultat
instalarea unui climat de nemulumire n echipa american.
Ca tehnic de negociere, americanii prefer negocierea punct cu punct, cu
apropierea treptat spre o soluie de compromis (strategie win-win). Totui, pentru a-i
ndeplini obiectivele propuse, ei pot adopta rapid o strategie de dominare (win-lose), n
cadrul negocierii, i nu ezit a se angaja ntr-o confruntare deschis, dac acest lucru le creaz
un avantaj. Spre deosebire de ali parteneri, negociatorii americani consider c factorul
financiar este elementul esenial, prioritar pentru pentru succesul n negocieri. Acordul final
se materializeaz printr-un contract ct mai sumar i nelegeri sub form de gentlemens
agreement.
Negociatorul american are, a priori, ncredere n partenerii si. El este entuziast n
ceea ce privete noile proiecte, care i sunt prezentate i gata s profite de toate oportunitile
care i se ofer. Dar, dac partenerul abuzeaz de ncrederea acordat, aceasta este retras.
Americanii sunt adepii mentalitii originale de cowboy (oameni independeni, care se
pot bizui timp ndelungat pe propriile fore) i, de obicei, compania american trimite
negociatorii pe teren narmai cu o autoritate neobinuit de mare, iar ierarhizarea n cadrul
delegaiei este dificil de sesizat. Delegarea de putere este facilitat de legturile cu conducerea
care au un puternic caracter informal. Mandatul negociatorului este elastic, ceea ce i permite
s adopte deciziile cu rapiditate. Pentru negociatorul american, autoritatea se bazeaz pe
competena msurat prin reuit. Autoritatea nu reprezint un scop n sine, ci un instrument
n slujba eficienei. Negociatorul trebuie s se serveasc de acest instrument cum trebuie i la
momentul oportun, altfel nu va mai putea beneficia de el. Tendina de asumare a riscurilor
este mare; de regul, negociatorul este evaluat global i nu n funcie de rezultatul fiecrei
tranzacii.
Pentru a reui ntr-o negociere cu un american, partea strin trebuie s evite
strategiile i tacticile care se bazeaz pe dezinformare, manipulare i dominare. Ele pot fi,
ns, folosite dac negociatorul strin este sigur de rezultatele obinute. Obiectivele prezentate
trebuie s fie clare i serioase (care s implice un angajament serios i sigur). Pe perioada
negocierilor, crearea unei relaii de prietenie, care s corespund spiritului americanilor de
ospitalitate, constitue un avantaj. La masa negocierilor, partea strin trebuie s accepte
rapiditatea cerut de negociatorii americani n ajungerea la un acord final, pragmatismul lor i
nevoia de contact vizual direct i permanent (eye contact). n caz de litigii, judecarea acestora
n S.U.A dureaz foarte mult i, de regul, cine se judec la arbitrajul din S.U.A, pierde.
n concluzie, negociatorul american este inteligent, eficace, individualist, prietenos,
neprotocolar, ferm, energic, inovativ, cteodat etnocentrist, agil, direct.
America de Sud i Central
Ritmul afacerilor este mai lent, conceptul de baz fiind "mine" maana. Majoritatea
deciziilor sunt luate de conducerea firmei. Sunt preferate negocierile i afacerile directe. Le
place s vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor. Sudamericanilor le place s
vorbeasc despre familie, prieteni, oraul i ara lor.ntrzie deseori, dar pretind ca partenerii lor
s fie punctuali. Sunt calzi, prietenoi, ospitalieri, apreciind sensibilitatea emoional. La
primele ntlniri sunt mai formali.nainte de a trece la negocieri aloc o parte din timp
cunoaterii partenerilor. Prefer negocierile cu ocazia intlnirilor protocolare, neoficiale i n

68

spatele cortinei. Recurg la elemente de ordin emoional pentru a-i convinge partenerii i sunt
maetrii n simulare. Manifest o politee exagerat care d o stare euforic i n acelai este
consumatoare de timp. Revin uneori asupra aspectele deja convenite.
Compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitate pe care le pot obine din
SUA. Apreciaz pe cei ce se intereseaz de de cultura i modul lor de via. Manifest loialitate
fa de firm (care adesea este familia). Sunt nerbdtori cu citirea documentaiei, vzut ca
obstacol n nelegerea principiilor generale.
EUROPA CENTRALA SI DE EST
Romnia
Revoluia din 1989 a marcat, pentru Romnia, trecerea de la o economie centralizat la
una de pia. Avnd o populaie de 22 milioane i un potenial economic i social ridicat,
Romnia se prezint ca o pia atractiv, chiar dac din punct de vedere legislativ, investiiile
strine nu sunt nc bine reglementate.
n negocieri, romnii au n general o atitudine cooperativ, chiar dac flexibilitatea de
care dau dovad este medie. Lipsa de experien n negocierile internaionale se reflect n
capacitatea lor sczut de a anticipa reaciile partenerului. Particip la discuiile preliminare
care au ca scop stabilirea relaiilor de afaceri, iar dac negocierea euaz, relaia astfel
constituit nu este rupt.
n general, negociatorul este persoana cea mai important din firm. Aciunile de
protocol se materializeaz prin invitaii la restaurante i oferirea de cadouri, ei fiind foarte
preocupai de salvarea aparenelor.
Climatul n negociere este unul panic, atacul la persoan i antajul nu sunt utilizate.
Romnii tiu s diminueze tensiunea prin glume i ncearc s speculeze simpatia i
afeciunea pe care o pot inspira, aducnd argumente legate de situaia din ara lor. ncrederea
inspirat partenerului strin este medie. Sensibilitatea la interesele i dorinele partenerului
este medie. Adesea, ei profit de lacunele sistemului juridic romnesc actual n ncheierea
acordului final.
Rusia
Rusia este cea mai mare naiune din lume, cu o bogie de resurse naturale, care
sufer, pe rnd, fie de o exploatare nemiloas, fie de neglijen. Cderea imperiului sovietic a
lsat Rusia cu datorii enorme i cu o moned naional, pn foarte de curnd, neconvertibil.
Aceast ar a fcut pai enormi n efortul de a scpa de povara planificrii centralizate.
Prognozele solide pe termen lung, precum i valorile de cretere atrag, n continuare, investiii
masive, dar prudente, n multe dintre fostele monopoluri de stat.
Negocierile cu partea rus sunt, de obicei, dificile i obositoare i dureaz mai mult
dect n cazul negocierilor similare din vest. n consecin, costul lor este mai ridicat datorit
perioadei lungi de semnare a contractului. Chiar i cele mai simple tranzacii vor necesita o
cantitate mare de timp, prin comparaie cu celelalte puteri industrializate, iar pentru
ntreprinderile mixte de mare amploare, va fi nevoie de numeroase deplasri. Autoritile fiind
birocratice i lipsite de flexibilitate, prefer parteneri cunoscui, cu care au mai lucrat n trecut.
Uneori, acestea pot fi factorul decisiv n semnarea contractului, chiar i n situaia n care au
existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puin cunoscute.
Negociatorii rui sunt extrem de precaui; agendele lor sunt foarte bine definite (dei sar putea s nu fie vzute niciodat) i nici o strategie sau tactic nu le este inaccesibil.
Uneori, tactica este de a negocia, n primul rnd, cu partenerul cel mai slab i lipsit de

69

experien din vest, dup care li se spune celorlali competitori c trebuie s accepte condiiile
care deja au fost acceptate de ctre competitor. O alt practic frecvent este de a negocia
chestiunile tehnice i cele comerciale separat, cutndu-se obinerea unor concesii separate i,
apoi, rediscutarea acestora mpreun, solicitndu-se noi concesii. O tehnic abil este aceea de
a negocia, la nceput, preul final al produsului. Dup ce preul a fost convenit ferm, partenerii
rui ncep s solicite faciliti adiionale, motivnd c acestea sunt concesii mici (colarizare
gratuit, numr mai mare de persoane, durat mai mare de timp).
Partea cea mai dificil a discuiilor se va nvrti n jurul modalitilor prin care
cumprtorul l va plti pe vnztor. Dac ruii sunt n postura de ofertani, vor pretinde plata
n avans i n valut forte, adic aproape orice alt moned dect moneda proprie. Dac sunt
cumprtori, plata va fi fcut cu ntrziere i n ruble.
Relaiile personale bune joac un rol major n afaceri. Ruii sunt un popor cald i
sociabil. Este greu s nu i agreezi ca persoane, iar acest lucru poate fi folosit mpotriva prii
strine. Petrecerile, invitaiile la cin i n snul familiei, dei constitue o norm social, o pot
ispiti s cread c i la masa tratativelor va fi tratat tot ca prieten. Acest gen de petreceri sunt
urmate de oboseal care influeneaz evoluia negocierilor. De aceea, este bine ca afacerile s
nu fie amestecate cu plcerea.
Pentru a obosi partenerul i a obine ct mai multe concesii, negociatorii rui aplic
diferite tehnici. De exemplu, revenirea asupra unor cauze contractuale deja discutate i
convenite sau apariia, n stadiul final negocierilor, o unei echipe de experi n probleme
tehnice, care este, de obicei numeroas i pune partenerul n inferioritate numeric i
psihologic.
n ceea ce privete acordul final, acesta trebuie scris n ct mai multe detalii. Punctele
importante trebuie permanent accentuate, pentru c ruii tind s ia n seam mai degrab
nelegerea n totalitate, dect detaliile contractului.
n negocierea cu ruii se cere un grad mare de flexibilitate, perseveren i rbdare.
Negociatorii strini nu trebuie s fie persoane cu nervii slabi, cu afeciuni stomacale, crora le
place s bea sau care sunt colerici.
EUROPA OCCIDENTAL
Frana
Pentru francezi, activitatea de afaceri e doar un mijloc de atingere a unor scopuri i,
nicidecum un scop n sine. Cnd vorbesc despre ei, francezii nu se definesc dect foarte rar
prin ceea ce fac. n afaceri, relaiile personale sunt importante. n general, francezii sunt
considerai un popor extrem de bine educat i rafinat, care apreciaz un adversar cosmopolit i
cu o solid cultur general. Economia tinde spre viziunea socialist i multe din sectoarele
industriale foarte mari se afl n proprietatea statului. Problemele de natur social reprezint,
adesea, o preocupare major, atunci cnd se discut afaceri.
Obiectivul negociatorului francez este, nainte de toate, s-i pun n valoare propriile
idei. El este inteligent, foarte bine informat asupra punctelor de discuie i abordeaz
negocierea cu ideea clar de obinere a rezultatului pe care l urmrete. De aceea, el poate
afia o atitudine de superioritate intelectual i istoric, perceput de ctre partea advers ca
fiind arogan. Pentru un francez, inteligena primeaz asupra eficienei; a fi cultivat este o
virtute. Negocierea este vzut ca o dezbatere ampl ce i propune s gseasc noi soluii
bine fundamentate.
Profesionalismul negociatorilor francezi se traduce prin cunoaterea perfect a
dosarului i prin capacitatea lor de a-i prezenta i expune argumentele, de a furniza analize
excelente i puternice, ntr-o manier structurat i uor de urmrit. Argumentarea i

70

contrazicerea sunt indispensabile pentru ca ei s-i pun n valoare ideile, iar tendina spre
analiz poate determina un francez s prefere un discurs frumos unui rezultat bun. n
negocieri manifest o mare doz de naionalism, umor, dar pot fi i sardonici. Agreaz
momentele de destindere materializate prin glume i atmosfera creat.
Cultura de afaceri francez este una social. Negociatorii francezi stabilesc nc de la
primele ntlniri relaii personale cu partenerii de discuii. Dac trebuie s-i aleag un aliat, ei
nu-l vor alege pe cel mai bun, ci pe cel care l cunosc cel mai bine. n general, francezii nu
apreciaz persoanele care nu vorbesc limba lor, care nu le cunosc obiceiurile i se comport
diferit. Dac negociatorul strin nu este un bun vorbitor de limb francez, atunci apelarea la
un interpret este obligatorie.
Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru obiceiul lor de a se aeza la masa
tratativelor cu o singur strategie i cu tacticile aferente acesteia. Dac opiunea lor se
dovedete total nepotrivit, este posibil ca ei s apeleze la amnri substaniale, pentru a-i
reformula poziia. Aceste situaii au un anumit potenial de exploatare de ctre partea advers,
dar pot deveni i enervante. Odat negocierile ncepute, francezii prefer s discute temeinic
fiecare punct i s adopte o poziie clar n legtur cu fiecare subiect discutat.
Statutul este un factor important n alegerea negociatorului francez. Acesta depinde de
clasa social, legturi familiare, vrst, diplom, poziie n firm. Autoritatea este un atribut
esenial, avnd vedere faptul c legturile ierarhice sunt destul de rigide (luarea deciziilor n
companiile mari este centralizat). Delegarea de putere de care dispun negociatorii francezi
este, adesea, limitat. Pe de o parte, acest lucru poate reprezenta un avantaj, mai ales n
negocierile care necesit sprijin guvernamental. Legturile lor cu guvernul sau ministerul
respectiv, sunt clarificate dinainte i ei tiu c au liber pentru punerea n aplicare a acordului.
Aceast legtur strns cu centrul decizional poate constitui, ns, i un incovenient.
La mandatele cu marj de manevr limitat, negociatorii francezi nu sunt pregtii s fac
compromisuri. Astfel, ei par rigizi i puin pregtii s asculte poziia celuilalt, ncercnd s
obin maximum de profit pentru ei, fr s-i intereseze obiectivele prii adverse.
Negociatorii francezii sunt subiectivi, prin aceasta nelegndu-se c argumente pur
obiective, cum ar fi preul unui produs, nu sunt suficiente pentru a-i interesa. Ei sunt creativi,
mult mai mult dect germanii sau englezii, care sunt att de eficace, nct pot deveni
plictisitori. Negociatorii francezi sunt mai nclinai spre oportunitate i flexibilitate i nu le
place s se ghideze dup reguli stricte n cadrul negocierii.
Adesea, negociatorilor francezi li se reproeaz faptul c echipele sunt formate numai
din generaliti care cunosc, n mod superficial, oferta proprie. Ca o consecin a acestui fapt,
discuiile pot devia, mbrcnd un caracter filozofic i conceptual, care nu este deloc apreciat
de ctre negociatorii ce provin dintr-o cultur caracterizat prin pragmatism. De asemenea,
francezii au o noiune timpului mai larg. Ei nu apreciaz graba i, cu ct partenerul se va
grbi mai tare, cu att ei se vor strdui s ncetineasc procesul de negociere.
De obicei, acordul final se materializeaz printr-un contract lung i excesiv de
elaborat, chiar i atunci cnd francezii sunt n postur de vnztori. Toate contractele sunt
redactate n ntregime n limba francez, termenii strini fiind evitai, orict de cunoscui i
utilizai ar fi acetia.
Pentru un negociator strin, negocierea cu un francez poate fi un proces facil din
momentul n care primul recunoate autoritatea celui de-al doilea. Negociatorul francez
devine conciliant i chiar cooperant n ajungerea la un acord comun. Dei francezilor le plac
dezbaterile, confruntrile directe trebuie evitate, ele fiind interpretate ca un atac la persoan.
Ctigarea ncrederii se poate face progresiv printr-o adoptarea unei poziii deschise n
rspunsurile la ntrebrile puse de partea francez i prin respectarea formalitilor legate de
politee, ierarhie i statut social.

71

Marea Britanie
Marea Britanie este una dintre cele mai dezvoltate ri din Europa Occidental. Ea a
fost dintotdeauna un protagonist de frunte al comerului internaional i, fr ndoial, primul
comerciant de anvergur mondial. n plus, continu s atrag un volum enorm de investiii
strine n propriile sectoare economice. Sectorul teriar este extrem de dezvoltat, cu deosebire
serviciile financiare, de asigurri i de transporturi.
Britanicii sunt experi n materie de comer internaional, avnd n spate secole ntregi
de experien n astfel de negocieri. Bagajul lor de cunotine n acest domeniu este
incomparabil i de neegalat. Negociatorii sunt pregtii n mod special n coli i dein o clas
nalt. Trsturile principale care i caracterizeaz sunt tenacitate, abilitate, pragmatism i
realism. Odat nceput o negociere, ei nu dau niciodat napoi (ceea ce britanicii numesc
fighting spirit). Sunt politicoi, punctuali i protocolari. Prnzul de afaceri a devenit o
adevrat instituie n Marea Britanie; o mare parte din negocieri se desfoar la mas.
Englezii pot fi deosebii de fermectori, manierele lor fiind cele mai alese din lume.
Negociatorul strin trebuie s fie, ns, atent: n spatele unei atitudini de curtoazie se pot
ascunde diferite manevre de nvluire. Negociatorii britanici tiu foarte bine unde vor s
ajung i, adesea, o fac pe ci ocolite.
n Marea Britanie, afacerile se desfoar ntr-un pas mai moderat dect n S.U.A.
Prezentrile comerciale trebuie fcute detaliat i cu minimum de exagerri. Englezii prefer s
treac direct la subiect, negocierea desfurndu-se pe baz de date concrete.Totui, ei sunt
buni asculttori, avnd capacitatea uimitoare de a-i pstra calmul i sngele rece. Se folosesc
de umor pentru a destinde atmosfera cnd aceasta devine prea ncrcat, shimbnd repede
tonul negocierii.
Negociatorii englezi au un dezvoltat sim al planificrii. Ei au fie de caracterizare a
partenerilor de negociere, bine puse la punct i actualizate. Schemele de negociere sunt
pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol minor. Agendele de
discuii sunt obligatorii pentru ambele pri implicate n negociere.
Una dintre cele mai mari dificulti ntr-o negociere cu un britanic este lipsa lui de
precizie. Evaluarea poziiei lui n raport cu un punct discutat este greu de realizat. Acest lucru
poate fi legat de pragmatismul extrem al englezilor (vom ncerca i vom vedea). Ei pot da
impresia c s-a ajuns la un acord, dar n realitate nu este aa. Divergenele de interpretare
intervin tot timpul i de aici necesitatea de a preciza foarte bine clauzele contractului i
explicita termenii utilizai.
Acordul final este semnat dup o matur chibzuin i respectat n totalitatea sa.
Englezii au o tendin spre contracte detaliate, ncrcate de termeni juridici. Este foarte posibil
ca ei s insiste pentru derularea contractului sub legislaia Marii Britanii. Dac partea strin
nu provine dintr-o r cu legislaie strict n materie de contracte comerciale, ea trebuie s fie
foarte atent la ceea ce semneaz. n Marea Britanie, rspunderea contractual este obligatorie
pn la cele mai mici detalii, iar penalitile pot fi ct se poate de severe.
Un negociator strin trebuie s se pregteasc temeinic pentru o negociere cu un
englez, mai ales dac aceasta are loc n ara celui din urm. El trebuie s aib n vedere ct
mai multe opiuni de negociat. Punctualitatea este obligatorie, ca i redactarea agendei de
discuii. Negocierea trebuie s nceap dintr-un punct destul de apropiat de obiectivul final
propus. Ca n orice negociere, trebuie lsat un spaiu de manevr, dar nu exagerat, deoarece
adversarii britanici au cercetat, deja, cum stau lucrurile i care este valoarea real a tranzaciei.
n concluzie, negociatorul britanic este profesionist, abil, tenace, pragmatic, realist, bun
asculttor, destins, politicos, punctual, protocolar.

72

Germania
Germania se afl printre primele cinci puteri economice din lume. De la reunificarea
celor dou Germanii, muli investitori strini privesc cu interes cea mai mare pia european,
cu o populaie de pste 80 milioane de locuitori. Exporturile sale depesc pe cele franceze i
sunt stimulate de actori importani ai pieei mondiale: Siemens, Bayer, SAP, etc. Acest succes
se datoreaz unei bune gestionri a afacerilor pe termen lung i ncrederii n propria putere
economic.
Germanii sunt vzui ca nite persoane serioase, att n relaiile personale, ct i n cele
profesionale. Managerii germani se caracterizeaz prin disciplin, educaie, inteligen i
ordine. In negocieri, ei prefer discuiile directe i argumentele pragmatice. Limba german
este foarte direct i acest lucru are consecine asupra modului de desfurare a discuiilor.
Negociatorii germani sunt condui de deviza ein man ein wort (un om, un cuvnt) i se
in de cuvnt n orice mprejurare.
Prezentrile protocolare i introducerile sunt scurte. Spre deosebire de francezi,
germanii sunt oameni de afaceri formali, distani, pentru care tot ceea ce se discut rmne la
nivel profesional i nimic mai mult. Ei nu vor s cunoasc partenerul ca persoan, ci oferta pe
care acesta le-o face. Negocierea are, deci, ca punct de pornire nu ntrebarea Ce a putea face
pentru voi?, ci afirmaia Iat ce v propun. Totui, odat instalat un climat de ncredere la
masa de negocieri, atitudinea de formalism dispare de la sine. Cei mai muli negociatori
americani consider c, pentru a stabili o relaie de prietenie cu un german, este nevoie de
mult timp i efort, dar rezultatul pe termen lung este mai mult dect satisfctor.
Regula de baz n negocierea cu germanii este jocul cu crile pe fa. Partenerul
strin trebuie s fie primul care prezint oferta. El trebuie s demonstreze credibilitatea i
solvabilitatea firmei sale pentru a asigura partenerii germani de calitatea prestaiilor pe care le
ofer. Acetia din urm caut ntotdeauna s minimizeze riscul. Ei nu vor s cumpere die
Katze im Sack (pisica n sac), ceea ce ilustreaz nevoia lor de a elimina neprevzutul.
Atunci cnd are loc o prim ntlnire n cadrul negocierilor, expunerea obiectivelor
prii strine trebuie s se fac pe baza unui dosar corect redactat n german. Prezentarea
firmei n ceea ce privete sectorul de activitate, referinele clienilor, date tehnice privind
produsul vndut, este esenial. Expunerea trebuie s fie secvenial (fiecare punct dezvoltat
pe larg, unul dup altul) i trebuie s se evite revenirile la punctele deja prezentate. n general,
negociatorii germani au nevoie de un maximum de informaii pentru a putea lua o decizie.
Alegerea momentului negocierii depinde de perioada din an n care ntreprindrea
german este disponibil (de exemplu, trebuie evitate srbtorile de Crciun), dar i de faptul
c programul de lucru al germanilor ncepe i se termin devreme. Pauza de prnz este, n
general, scurt. Se poate fixa o ntlnire spre prnz, dar evitnd mesele de afaceri. Germanii
spun, adesea, comparndu-se cu francezii: Francezii negociaz n timpul meselor, noi
negociem ntre mese.
Punctualitatea este imperativ n negocierea cu germanii. Acetia sunt foarte meticuloi n
alctuirea agendei de lucru i n respectarea ei. Toate ntlnirile sunt planificate cu o or de
ncepere i una de ncheiere. O atitudine prea relaxat fa de timp este considerat un semn
de neglijen i dezordine, cu efecte negative asupra fiabilitii partenerului strin.
Companiile germane se caracterizeaz printr-o puternic departamentalizare, ceea ce
face ca echipele de negociere s fie formate, n special, din experi. Adesea, un director
general deleag puterea de decizie n legtur cu un anumit aspect al negocierii unuia dintre
aceti experi.
Procesul de negociere progreseaz prin acorduri succesive stabilite pentru fiecare
punct discutat. n general, acestea sunt scrise i servesc negociatorilor germani ca ghid
orientare n stabilirea acordului final. Negocierea este lent, logic i foarte analitic.

73

Germanii sunt foarte bine pregtii i fac presiuni asupra prii adverse pentru obinerea de
concesii, mai ales n ceea ce privete preul. Ei se dovedesc foarte persisteni n atingerea
obiectivelor proprii, argumentrile lor denotnd o oarecare agresivitate. Scopul este obinerea
celor mai bune condiii, dar las i pe partener s ctige.
Odat o decizie luat, negociatorii germani o vor respecta n cele mai mici detalii. n
Germania, contractele sunt mai detaliate dect n S.U.A. Ele prezint condiii generale
precise, iar interpretrile de orice natur sunt evitate.
Pentru abordarea negocierii cu partea german, nu exist un demers tipic, dar este
absolut indispensabil s se in cont de anumite reguli, care la o prim vedere par logice, dar
care au importana lor. n primul rnd, negociatorul strin trebuie, n msura posibilitilor, s
cunoasc limba german, astfel nct s poat stabili un contact direct cu partea german. n al
doilea rnd, el trebuie s aib autoritatea de a negocia i de a lua decizii. Germanii nu pot
nelege de ce anumii negociatori se afl la masa tratativelor dac nu au puterea de a decide.
n al treilea rnd, el trebuie s fie capabil s rspund la ntrebrile tehnice, puse de experii
din echipa german (n cazul n care nu este bine pregtit, este bine s fie nsoit de un expert),
s fie ferm cu ceea ce este negociabil i ceea ce nu este, i gata s formalizeze orice decizie.
n concluzie, negociatorul german este serios, calm, sigur pe el, bun profesionist,
inteligent, meticulos, direct, punctual.
Suedia
Suedia este cea mai socializat ar de pe glob, unde aproape 65% din economie se
afl n sectorul public. n consecin, are i una dintre cele mai nalte rate ale fiscalitii,
redus doar de curnd la 50%. Principalele ramuri economice sunt industria oelului i cea a
automobilelor, producia aparaturii de nalt precizie i industria lemnului. Aceast ar dens
populat este foarte dependent de petrolul strin i de importurile. Investitorii strini sunt
permanent atrai de mna de lucru bine instruit i extrem de competent, dar ptrunderea lor
a fost mereu descurajat de ceea ce poate fi considerat (cel puin n exterior) drept un sistem
fiscal nrobitor.
n negociere, suedezii sunt reci, dar caracterizai de modestie, punctualitate, eficien,
seriozitate. Este foarte important ca partenerul strin s fie punctual. Negociatorii suedezi sunt
precii i disciplinai i ateapt o atitudine similar din partea celor care vor s lucreze pe
terenul lor. Sunt politicoi i exaci n tot ceea ce ntreprind.
naltul nivel educaional face ca pregtirea tehnic s fie ceva destul de obinuit, iar
suedezii sunt renumii pentru talentele lor inginereti. n negocieri, introduc un mare grad de
siguran i au predilecie pentru evitarea riscurilor. Prezentrile comerciale trebuie s fie
detaliate, realiste, pragmatice i ntotdeauna cu date suplimentare la ndemn. Exagerrile
sau prezentrile melodramatice sunt ntmpinate cu clasica indiferen scandinav.
Suedezii tiu s fac afaceri, dar nu le place s se tocmeasc. n general, caut s
rmn fermi pe poziie, solicitnd permanent concesii din partea adversarilor. Propunerile
sunt studiate n cele mai mici detalii pentru a gsi i cel mai mic defect. n majoritatea
cazurilor, propunerile sunt studiate, n ntregime, nainte de aezarea la masa tratativelor.
Acest lucru se face, nu neaprat ca s se evite surprizele, ci, n primul rnd, ca s utilizeze
timpul n mod eficient. n plus, este i o metod eficace de a limita eventualele conflicte sau
discuii n contradictoriu ambele extrem de inoportune n aceast societate.
Societatea suedez i respect cu strictee conveniile, inclusiv cele n materie de lege,
iar mita pur i simplu nu-i are locul n materie de negocieri. Dac strategiile prii strine se
bazeaz pe astfel de intervenii, fie ele nu vor avea succes, fie vor fi pedepsite cu nchisoarea,
n cel mai ru caz.

74

Suedezilor le place s mbine afacerile cu plcerea, dar nu cu cea de tip dezlnuit.


Prnzurile de afaceri sunt destul de protocolare, iar numrul de toasturi destul de moderat.
Trebuie evitat, cu grij, orice semn de ebrietate.
Femeile reprezint aproape 50% din fora de munc i dein poziii foarte nalte n
cadrul guvernului i al mediului de afaceri. n ciuda acestui fapt, brbaii manifest o atitudine
relativ tradiional fa de rolul femeilor n societate. Negociatorii strini de sex feminin se
pot atepta s fie tratai cu foarte mult deferen (doamnele mai nti) i cu maniere de o
delicatee oarecum desuet.
Managerii suedezi de rang nalt obinuiesc s delege o mare parte din autoritatea lor
de decizie ctre managerii de nivel mediu. Nu trebuie s se porneasc de la prezumia c toat
puterea se concentreaz la vrf i este necesar s se fac investigaii pentru a se afla dac de
partea cealalt a mesei se afl sau nu decideni. Multe companii suedeze i utilizeaz zona
de conducere ca un spaiu rezervat pentru cei care mai au puin pn s ias la pensie. Este
foarte posibil ca un preedinte de firm s fie preedinte numai cu numele.
Contractele sunt extrem de detaliate i vor fi respectate pn la ultima virgul. Acelai
lucru se ateapt din partea partenerului. Dei sistemul pare destul de eficient, numai ceea ce
s-a prevzut n contract va fi realizat i aproape nimic altceva.
n concluzie, negociatorul suedez este modest, punctual, rece, eficient, serios, ferm,
precis, disciplinat, nivel nalt de pregtire tehnic, politicos
Italia
Italia ocup locul patru n Europa ca putere economic. Specific acestei ri, este
inegalitatea nord-sud. n timp ce n nord, activitatea economic se bazeaz pe industrii care,
din punct de vedere structural, au ceea mai mare contribuie la PIB, n sud predomin
economia agricol i cea bazat pe turism. n ciuda acestor diferene, Italia continu s
reprezinte un punct de atracie pentru investitori, att n nord, ct i n sud. Negociatorii
italieni se caracterizeaz printr-un temperament meridional, preponderent coleric i se
entuziazmeaz foarte uor. Ei dovedesc o bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor
concurente de pe pia. Italienii sunt ospitalieri i apreciaz complimentele i partenerii care
cunosc cultura italian. Protocolul const, n general, n mese copioase, cu buturi fine,
muzic i femei frumoase. n negociere, abordarea problemelor se face, de regul, direct i
deschis, cu un optimism nedisimulat. Comunicarea verbal conine o mare ncrctur
emoional, care completeaz argumentaia logic. Formulrile verbale sunt ngrijite i, n
multe cazuri, au o coloratur specific. Comportamentul n negociere se caracterizeaz prin
flexibilitate, dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd repede rbdarea. Partenerii
strini, care tiu s glumeasc, au sane sporite de succes fa de cei rezervai i morocnoi.
Negociatorilor italieni le place s se tocmeasc chiar i atunci cnd sunt convini c au
realizat o afacere bun. Delegarea de autoritate este, n general, limitat, deoarece, n
companiile mari, deciziile sunt luate la nivel centralizat.
Benelux
Negociatorii sunt coreci i cinstii n negocieri, i respect cuvntul dat. Sunt
persevereni n atingerea scopului, insisteni, caut soluii i n situaii aparent fr ieire. n
pre includ o marj de risc, pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor
contractuale.Sensibili la atenii procolare cu o valoare simbolic, precum i la felicitri cu ocazii
festive, srbtori de familie, religioase etc. Butura oferit trebuie acceptat pe parcursul
discuiei. A oferi i i a primi o butur este o parte esenial a ospitalitii lor in afaceri.

75

Orientul Mijlociu i Apropiat


Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe traditia deertului, o tradiie tribal n
care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar
timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s
le-o cstige. Cum profetul Mahomed a fost un razboinic, tradiia este c razbunarea este mai
respectabil dect compromisul.
Arabilor le place expresivitatea i au manifestri emoionale.ntreruperile frecvente i
asteptrile ndelungate sunt o obinuin. Rspunsul "Da" poate nsemna "Poate" sau chiar "Nu"
i invers.
Exprimarea admiraiei fa de un obiect aparinnd unui arab trebuie evitat,
ntruct el se va simi onorat s vi-l ofere. Arabii sunt emotivi i se pot supra uor. Criticarea n
public al unui membru al echipei lor de negociere i va impresiona neplcut. Dei ospitalieri, n
discuii nu se va vorbi de soia sau fetele gazdei. ntlnirele de afaceri n grup sunt tipice, ns
abordarea subiectului se face direct.
Onoarea, poziia familiei i statutul sunt elemente foarte importante la
arabi.Argumentele empirice sunt intuite i evitate. Lipsa tocmelii este considerat o
jignire.Revin asupra unor aspecte deja convenite, ceea ce indispun apartenerii. Religia joac un
rol major i de aceea trebuie acordat un respect deosebit practicilor i obiceiurilor
musulmane.Apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura i neleg modul lor de via.
Rbdarea este o necesitate, nu o virtute n negocierile cu arabii. Este nepoliticos i
neproductiv s fie grbite lucrurile. Trebuie s se atepte pn cnd partenerul arab este dispus
s treac la discutarea afacerilor. Un arab vrea s cunoasc persoana nainte de a face afaceri cu
ea..
Arabii stau foarte aproape de partener cnd discut.. Nu se poate ncheia nici o afacere
vinerea, care este Ziua Sfnt a Islamului. Nu se planific ntlniri n zilele religioase (n timpul
Ramadanului, de exemplu). Tlpile picioarelor nu trebuie artate cnd se st jos. Nu se arat cu
degetul i nu se d din cap la un arab (cel de-al doilea deget l folosesc atunci cnd i cheam
cinii).
Nu se pun ntrebri n legtur cu soia sau familia unui arab, dac doar au fost
cunoscute personal. Acestea sunt considerate lucruri intime. Se poate vorbi oricnd despre
fotbal.Aluziile la istoria lor veche i la contribuia lor la civilizaia lumii le fac plcere.Nu
trebuie ludat un obiect pentru c arabul se poate simi obligat s druiasc ceea ce admir
partenerul. Cadourile nu sunt considerat ncercare de mituire, ci un mijloc de a arta aprecierea
i extinderea relaiilor.Nu se vorbete despre emanciparea femeii arabe. Paaportul trebuie
purtat mereu, deoarece se fac dese verificri ale identitii.Contrar ateptrilor, vremea nu este
foarte clduroas pretutindeni. n unele localiti este rcoare.
Israel
Izraelienii lucreaz duminica i de obicei nu lucreaz vinerea. Magazinele sunt nchise
de vineri dimineaa pn smbt noaptea.In discuii se pun ntrebri profesionale dar i
personale. Procedurile sunt mai puin formale, adesea derulndu-se dup intuiie. Se vorbete
direct, fr menajamente. Dac s-a greit ceva, nu este neobinuit s se spun nu tii despre ce
vorbii.mbrcmintea este informal. Costumele sunt utilizate rar, iar cravatele se folosesc
doar la ocazii speciale. La ntlnirile neoficiale, discutarea problemelor politice este o
obinuin, deoarece sunt influenai zilnic de situaia politic.
Nu se fumeaz de sabat, nu
se cere unt, pine sau lapte pentru cafea. Regulile Kashruth interzic combinarea crnii cu
produsele lactate.

76

Africa
n Africa, ncrederea reciproc este elementul esenial n reuita n afaceri. Accentul este
pus pe prietenie. Orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care de regul dureaz
destul de mult.
Timpul pentru africani este flexibil, ntrzierile fiind o obinuin. Selecionarea
negociatorilor se face pe baza calitilor personale i a statutului lor.Negocierii care se grbesc
sunt privii cu suspiciune, deoarece graba le creaz impresia c vor fi nelai. Solicit preferine
i avantaje unilaterale, motivnd ca firmele lor sunt mai srace, nclcnd principiul
reciprocitii.
O mare parte din negociatori sunt specializai n strintate, fiind buni cunosctori ai
problemelor comerciale.
Manifest un orgoliu naional i pretind s fie tratai de le egal la
egal. Afirmaiile lor sunt uneori neconforme cu realitatea i de aceea trebuie verificate. n
unele ri inuta vestimentar este neglijent. Au tendina de a epata, artnd c au relaii sus
puse, simulnd discuii la telefon cu primul ministru, minitrii etc.Pe parcursul negocierii
schimb uneori echipa de negociatori, care reiau chiar elementele convenite.
Pregtirea negocierii este adesea superficial din cauza infrastructurii informaionale
neadecvate.Propriile interese nu sunt uneori clare sau cunoscute n ntregime.Deciziile se iau cu
greutate, adesea revenindu-se asupra acestora n timpul negocierii. Gesturile de comunicare sunt
folosite intens, nlocuind n anumite faze ale negocierii aproape n totalitate vorbirea.
ASIA
Japonia
Reuita unei negocieri n Japonia depinde de importana pe care negociatorul strin o
acord influenei culturii japoneze n modul de desfurare a negocierilor. Abordarea
negocierii trebuie s fie una flexibil, n conformitate cu statutul i situaia partenerului
japonez, i trebuie s se fac la timpul potrivit. Scrisorile de recomandare de la un chukaisu
(om de legtur, bine plasat), sunt eseniale.
Din motive istorice, japonezii nu au experien n analiza obiectiv a poziiei proprii
fa de poziia prii adverse. Adesea, ei insist asupra unor puncte lipsite de pragmatism sau,
trecnd n extrema cealalt, fac concesii care nu sunt necesare. n schimb, regula de baz este
prezentarea deschis i sincer a poziiei partenerului strin. Totui, n ultimii ani, negocierile
cu europeni, americani i arabi tind s se fac ntr-un stil mai apropiat stilului acestora.
Managerii japonezi au observat, prin experien proprie, c trebuie s fie mai agresivi n
procesul de negociere; dac nu adopt aceast atitudine, vor avea un puternic dezavantaj.
ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare. Protocolul are chiar aspect de
ceremonial. Prezentrile ncep cu cea mai tnr persoan i continu pn la cea mai n
vrst. Schimbul de cri de vizit este iminent i, de aceea, se recomand ca partea strin s
fie tot timpul pregtit n acest sens. Japonezii prefer ca discuiile s se desfoare pstrnd o
distan de aproximativ 1,5 m ntre cei doi parteneri. Gesturile fcute n timpul vorbirii sunt
considerate nerafinate. Salutul trebuie s se fac printr-o simpl nclinare a capului i trebuie
s se evite strnsul i scuturatul minii. Manifestrile de politee ale japonezilor sunt cu att
mai pronunate, cu ct cunoaterea partenerului este mai redus sau diferena de rang mai
mare.
Pe perioada negocierilor, japonezii dau dovad de rbdare i perseveren. Odat
nelese obiectivele prii adverse, discuiile se vor desfura ntr-un ritm alert. Negociatorul
japonez nu are principii rigide, n ceea ce privete negocierea, dar are o mndrie i o onoare
personal care nu trebuie ignorate. Vocabularul i gramatic, respectiv, modul de abordare

77

variaz n funcie de persoana careia i se adreseaz. Este indicat ca glumele i ironiile s fie
evitate pe ct posibil. Japonezii nu vor discuta niciodat chestiuni care nu se afl n agenda de
lucru prestabilit. Materialele prezentate trebuie s fie traduse n limba japonez i redactate
detaliat. De regul, negociatorii japonezi utilizeaz un translator i nu discut direct cu
partenerul, n acest fel ctignd timp pentru analiz.
Pentru japonezi, armonia n relaii trebuie pstrat cu orice pre i vor surde cu att
mai mult, cu ct se simt mai prost. La masa de negociere, un zmbet larg este un semn de
tulburare i, nicidecum, de aprobare.
La selecionarea negociatorilor japonezi se ine seama de experien, statut i calitai
personale. El este narmat, de regul, cu un nivel superior de cultur i educaie, cu principii
morale riguroase. Individulismul nu reprezint una din caracteristicile negociatorului japonez;
foarte rar vor aprea la masa tratativelor echipe mai mici de trei persoane, chiar i pentru
tranzaciile cele mai simple. n majoritatea cazurilor, persoana care vorbete cel mai mult, nu
va fi una i aceai cu persoana care ia deciziile finale. Progresul negocierilor este asigurat de
membrii mai tineri ai echipei. Funcia negociatorul-ef este de a asigura continuitatea
discuiilor i de a face declaraia final.
Negociatorii japonezi sunt vestii pentru ambiguitatea cu care rspund la orice ofert.
Pentru ei, imprecizia constitue o form de protecie, dndu-le posibilitatea s evite situaiile
defavorabile. Durata deciziilor este mult mai lung dect n companiile americane sau
europene, n schimb, implementarea este mult mai rapid i reuita garantat. Dac oferta este
inacceptabil, japonezii nu vor spune niciodat nu, n mod direct. Amnrile i solicitrile
de date suplimetare ar trebui interpretate ca preludiu al unui eec.
Acordul se ncheie prin contracte considerate orientative, iar eventualele probleme
sunt supuse arbitrajului mai degrab dect judecrii n instan. Cu foarte puine excepii,
contractele conin o clauz fijo henko, adic posibilitatea de renegociere complet, n cazul n
care circumstanele se schimb. Acest sistem funcioneaz foarte bine n Japonia, dar pentru
muli strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant. n mod tradiional, japonezii
prefer o relaie pe termen lung i se ateapt ca i partenerul s aib acelai obiectiv.
n concluzie, negociatorul japonze este inteligent, inovativ, protocolar, rbdtor,
perseverent, cu un nivel superior de cultur i educaie i principii morale riguroase.
China
China este, n opinia specialitilor, o ar care va cunoate o dezvoltare spectaculoas
n anii ce vor urma. Investitorii strini sunt foarte interesai de aceast zon din Asia, iar
chinezii sunt perfect contieni de importana acestui lucru. Investitorii pot fi atrai n
contracte care, fie sunt dificil de executat n mod profitabil, fie sunt dificil de reziliat foarte
repede.
Negocierile cu chinezii deseori eueaz pentru c partenerul strin nu poate s
identifice stilul folosit de primii. Odat negocierile ncepute, chinezii iau o atitudine pasiv. Ei
se mulumesc s pun ntrebri i s cear informaii, disimulnd orice form de nerbdare.
Chinezii folosesc timpul ca o tactic de negociere: dac partenerul strin este grbit s
se ntoarc n ara sa, ei ncetinesc negocierile, transformnd termenul limit ntr-un avantaj
pentru ei. Timpul este folosit i ca o tactic de ajungere rapid la un acord, atunci cnd
pasivitatea afiat pn n acel moment se transform n nerbdare, punctele considerate, pn
atunci, obstacole n negociere, sunt uitate i se sugereaz ncheierea unui acord, posibilele
probleme urmnd s fie discutate mai trziu.
Cnd sunt n postura de gazde, chinezii vor profita de acest lucru pentru a stabili
ritmul negocierilor. Mai nti, ei stabilesc agenda de lucru i apoi cer prii adverse s nceap

78

discuiile. Astfel, oaspeii sunt obligai s-i prezinte poziia de la care ncep negocierile i de
la care vor ncepe concesiile.
La baza stilului de negociere chinez st manipularea psihologic a celeilalte pri
printr-o elaborat curtoazie i gesturi umile. Aceasta este obligat s-i mreasc continuu
oferta, n timp ce partea chinez i rezerv dreptul de a cere tot mai mult. Manipularea
psihologic funcioneaz foarte bine la acele persoane care au impresia c au adus vreo ofens
poporului chinez. De exemplu, ar fi o grav eroare din partea unui negociator american ca,
pentru a ctiga ncrederea chinezilor, s critice politica aplicat n trecut de S.U.A fa de
China. Din acel moment, negociatorul chinez nu-i va permite negociatorului american s uite
ct au greit Statele Unite fa de China.
Prietenia sau aparena de prietenie reprezint o metod foarte uzual de obinere a
concesiilor. In cultura chinez, toi prietenii sunt vechi prieteni i acest lucru constitue un
element fundamental n strategia de negociere adoptat de chinezi. Ei pot cere prietenilor
concesii importante i pot stabili puine limite pentru felul n care se folosesc de prietenie n
avantajul propriu.
Chinezii fac mult caz de pstrarea unei relaii armonioase i, de aceea, vetile poaste
nu vor fi niciodat prezentate n timpul negocierii. Partea neplcut a lucrurilor va fi lsat
ntotdeauna pentru etapa final a negocierilor i n sarcina celui care ocup rangul de adjunct.
Companiile concurente sunt, n mod regulat, asmuite una mpotriva alteia, uneori
chiar la masa de negocieri. Negocierile sunt, deseori, greoaie pentru c negociatorii chinezi nu
se grbesc niciodat. Rbdarea este foarte mult apreciat, iar nerbdarea i enervarea sunt
considerate semne de instabilitate. Echipele de negociere sunt numeroase i, uneori, pe
parcursul negocierilor, este posibil s fie schimbat o parte din ele sau chiar echipe ntregi. Ca
structur, ele sunt formate numai din specialiti care n permanen ntreab cte ceva. Astfel,
negociatorul strin, fiind obligat s rspund la toate ntrebrile, se afl continuu ntr-o poziie
defensiv, obositoare din punct de vedere fizic i psihic. De regul, persoana care pare s
dein autoritatea n cadrul echipei nu este aceeai cu cea care poate lua decizia.
Pentru un negociator internaional, negocierea cu partea chinez poate fi cea mai
dificil din cariera sa. Ajungerea la un acord depinde, n mare msur, de felul n care acesta
tie s fie sensibil la cultura chinez, fr a ncerca, ns, s adopte valorile ei. El trebuie s fie
rbdtor, att n timpul negocierilor, ct i n alegerea strategiei globale. Nerbdarea nu numai
c l face vulnerabil la manipulare, dar poate duce la ncheierea unor acorduri care mai trziu
se vor dovedi ineficiente. Negociatorii chinezi nu trebuie forai s rspund imediat la o
ntrebare; rspunsul va fi ambiguu. De asemenea, nu este recomandat s se cear venirea
superiorului, n vederea grbirii procesului de negociere, nainte de ziua fixat pentru
semnarea contractului. Este posibil ca negociatorii chinezi s se ridice de la masa tratativelor
i s plece.
nainte de a se trece la alte puncte de discuie de pe agenda de lucru, este bine ca
negociatorul strin s cear n scris confirmarea rezultatelor importante. Referirea la o
declaraie fcut n urm cu cteva zile nu are avea nici o nsemntate pentru negociatorii
chinezi, cu excepia cazului n care declaraia a fost fcut de partea strin. Dac
negociatorul strin nu vorbete limba chinez, el trebuie s evite folosirea unui translator pus
la dispoziie de partea advers. De fiecare dat cnd declaraiile lor se dovedesc contradictorii,
ei vor da vina pe translator. Chiar dac partea strin vorbete fluent chineza, ea nu trebuie s
fie surprins cnd adversarii vor pretinde c nu neleg.
n concluzie, negociatorul chinez este oportunist, rbdtor, prudent, ferm, politicos,
manipulator.

79

India
Majoritatea indienilor cred n afacerile pe termen lung.Indienii sunt religioi. De aceea,
manifestarea interesului i respectului pentru valorile i cultura lor este profitabil pentru ambii
parteneri.
In negocieri este recomandat politeea. Curriculum Vitae trebuie s fie formal i
conservator n format, font i stil.Invitaia n familie nseamn c afacerea este aproape
ncheiat. Cu aceast ocazie este indicat oferirea unor cadouri. Mediul da afaceri indian este
conservator i tradiional prin natur. n sectorul public exist mult birocraie, de aceea este
necesar mult rbdare.
Coreea
La prima ntlnire se ofer cri de vizit. Acestea trebuie oferite i acceptate cu mna
dreapt.ntlnirile ncep ntotdeauna cu ritualul servirii cafelei sau ceaiului, care trebuie
acceptate, chiar dac nu se consum.Conversaiile trebuie s fie scurte pn cnd se termin
servirea ceaiului.
Discuiile trebuie purtate la obiect, pentru a avea impact. La sfrit, se sintetizeaz
punctele cheie. Prezentarea trebuie s fie bine organizat, precis i clar. Nu se folosesc fraze
sofisticate sau matafore. Enunurile trebuie s fie clare, iar vorbirea lent.n adresare, se
folosesec numele de familie i titlul (de exemplu, Director Kim).Pentru a obine informaii
adecvate, este indicat s se utilizeze ntrebrile deschise.Deciziile de afaceri se iau adesea n
timpul mesei, mai ales la cin.Vnztorul este cel ce pltete masa.Ascultarea atent este un
semn de respect i disciplin. Nu se vorbete mai mult dect partenerul.Aezatul la mas este
atent planificat. Cea mai important persoan st poziia central.
ntlnirile directe sunt preferate discuiilor telefonice, deoarece presupun luarea afacerilor n
serios.Nu trebuie ntrebai partenerii coreeni ce vrst au. Vrsta este un factor important n
cultura coreean i a ntreba un coreean ce vrst are este tot att de ofensator ca i ntrebarea
referitoare la banii care i are n banc..Clientul coreean trebuie sunat direct, nu prin secretar.
Nu se st cu minile ncuciate, aceasta putnd nsemna o atitudine negativ. Un NU trebuie
spus cu mult grij, altfel poate nsemna sfritul negocierilor.
Singapore
Adresarea se face dup nume, n cazul partenerilor mai n vrst. Stabilirea relaiilor
personale este o condiie a ncheierii unei afaceri.Trebuie evitate situaiile conflictuale n
negocieri.
Crile de vizit trebuie oferite tuturor celor prezeni la ntlnire, care vor oferi i ei
crile de vizit. Acestea trebuie citite cu interes i trebuie mulumit celor ce ofer crile de
vizit.Gazda unei mese, brbat sau femeie, trebuie s stea n picioare pn cnd sosesc toi
oaspeii, pentru a-i primi.
Este nepoliticos s se fumeze sau s se ofere o igar partenerului, fr a-lntreba mai
nti pe acesta. Este nepoliticos sse ofere un cadou de valoare deosebit partenerului de afaceri,
fr a cunoate mai nti politica firmei n aceast privin.Telefonul trebuie adresat direct, nu
prin intermediul secretarei.Este nepoliticos s se refuze o invitaie la un eveniment
social.Punctualitatea la ntlniri este o cerin i un semn al profesionalismului.
Partenerul de afaceri sau de via nu este neaparat invitat la recepie sau cin.Cina de
afaceri poate include i o sesiune karaoke. Este nepoliticos s nu se participe cu plcere.La cin
nu se merge cu mna goal.

80

Indonezia
Negociatorii indonezieni stabilesc cu uurin contacte de afaceri. Aciunile
de
protocol sunt frecvente i destinse. Vestimentaia este neconformist, cmaa cu mnec
scurt i cravata fiind de regul suficiente.Gesturile i atitudinile sunt spontane, mai puin
rigide.Deciziile se iau dup o matur chibzuin.Comunicarea verbal are o mare ncrctur
emoional.Principala utilitate a acestor stiluri de negociere const n avizarea negociatorului
mai puin familiarizat cu o anumit ar sau zon nct acesta s se poat adapta mai uor
ocului cultural, s poat evita anumite greeli i nenelegeri n procesul negocierii. Totui,
acesta nu trebuie s le considere ca reprezentnd reguli i cerine indiscutabile de aciune; un
negociator profesionist i va elabora, de fiecare dat, n raport cu competena, experiena i
talentul su propria gril de evaluare a diferenelor culturale i propria modalitate de aciune.
8.2. Sugestii pentru succesul negocierilor n funcie de orientarea culturii
Deoarece strategiile i tacticile identice de negociere pot avea efecte diferite n diverse
ri, este necesar studierea acelor strategii i tehnici care dau rezultate foarte bune n diferite
culturi. n continuare vom prezentate unele sugestii necesare abordrii acestor strategii pe
tipuri de culturi.
Culturile orientate spre realizri: Echipa de negociere trebuie s dein suficiente
cunotine i experien pentru a convinge cealalt parte c propunerea este foarte viabil.
Satisfacerea orgoliului i plcerii ceileilate pri de a prea puternic, experiment,
competent este o necesitate. Folosirea calificrilor i titlurilor profesionale pentru a v
sublinia competena i realizrile personale.
Culturile orientate spre statutul social: Echipa de negociere trebuie s aib
suficieni membri n vrst sau importani, cu roluri formale i statut bine definit n societate.
Trimiterea n India sau China, de exemplu, a unui tnr negociator, chiar foarte capabil, va fi
perceput ca o insult grav la adresa negociatorilor autohtoni. Este necesar respectarea liniei
ierarhice a celeilalte echipe de negociere. Chiar dac cel mai vrstic membru al echipei de
negociere (care, de regul i vorbete) este suspectat c nu are pregtirea necesar, nu-i
trebuie subminat credibilitatea. Titlurile i a simbolurile sunt folosite pentru a indica statutul
n societate. Acesta este motivul pentru care japonezii, de exemplu, prezint ntotdeauna
crile de vizit nainte de a ncepe conversaia.inuta trebuie s fie conservatoare. Nu se vor
face negocieri la telefon sau prin pot, ci prin contact direct, considerat mult mai politicos.
Culturile orientate spre viitor: Negocierile dureaz mult timp. De aceea trebuie
acceptate perioadele n care nu se discut nimic concret pe parcursul negocierilor. "Graba
stric treaba" n acest culturi. Prin urmare, nu este indicat afiarea nerabdrii. Relaiilor
interpersonale trebuie s li se acorde mai mult timp pe parcursul negocierii. Oamenii din
aceste culturi orientate pe termen lung au mai degrab ncredere n prietenie i respect
personal dect n sistemul legislativ, atunci cnd este vorba de ncheierea unui contract.
Accentul este pus pe relaia dintre oameni i nu pe nelegerile scrise. Prin urmare, propunerea
se va face n perspectiva unei relaii pe termen lung. Reciprocitatea salutului, cadourilor i
favorurilor personale este un ritual social foarte important n aceste culturi.
Culturile orientate spre evitarea incertitudinii: Negocierea trebuie s se bazeze pe
toate detaliile posibile. Situaiile ambigue sau necunoscute sunt complet evitate n ri precum
Germania, Frana, Belgia. Punctualitatea este o norm n aceste culturi. De aceea,
ntlnirile trebuie programate n avans. ntrzierile i ntreruperile trebuie evitate. Un subiect
este discutat doar o singur dat. n aceste culturi se simte o nevoie acut de formalism.
Adresarea va trebui fcut deci folosind titlurile formale. De asemenea, comentariile critice
referitoare la diferite situaii, condiii sau persoane nu se vor face niciodat n public pentru c

81

vor insulta simul de proprietate i auto-preuire al persoanelor respective. Negocierea decurge


foarte greu. Cererile sunt adresate deschis i se fac cu mare greutate concesii. Tocmeala este
considerat o parte esenial a procesului de negociere.
Teste
1. Negociai preul cu un furnizor american, care tocmai v-a spus: Dac nu acceptai
oferta mea acum, s-ar putea s nu mai avei o alt ans. El folosete aceste cuvinte
dure pentru a:
a. v speria.
b. v facei s credei c pierdei o oportunitate.
c. v arta c americanii cred n discuiile directe.
d. abandona afacerea.
2. ntr-o negociere de succes n America de Sud, va trebui s ncepei prin a:
a. face concesii celeilalte pri pentru a v arta buna credin.
b. prezenta informaiile despre afacerea dumneavoastr.
c. convinge parteneul s accepte oferta iniial.
d. stabili relaii personale.
3. O firm japonez a acceptat propunerea dumneavoastr de a le face o vizit pentru a
prezenta gama de produse, inclusiv o prezentare tehnic, i discutarea preului. Dup o
lun nu a mai dat nici un semn de via. Ce trebuie s facei?
a. Nimic. Dac erau interesai trebuiau s v contacteze.
b. S i sunai pentru a ntreba ce se ntmpl.
c. Le trimitei o scrisoare.
d. Vei face o alt cltorie.
4. Vizitai Arabia Saudit pentru a propune nfiinarea unei societi mixte. Dorii s
discutai cu preedintele companiei. Tebuie s stabilii aceast ntlnire:
a. n biroul preedintelui companiei, la o zi dup ce ai sosit.
b. la cin, dup ce l-ai vizitat la birou.
c. acas la preedintele companiei.
d. n timpul unui seminar deschis cu managerii companiei n prima zi.
5. Un negociator cheie arab v viziteaz la birou. tii c stabilirea unor raportui
personale este foarte important pentru el. Ce vei face?
a. l vei invita acas, s v cunoasc familia.
b. l propunei s mergei cu el la cumprturi pentru familie la un magazin recunoscut.
c. cumprai dou bilete la un film pe care el a spus c ar vrea s-l vad.
d. l vei ntreba dac dorete s ia cina cu dumneavoastr dup expunere.
6. Vizitai un ora istoric arab. Admirai o pies antic i ntrebai vnztorul stradal ct
cost. El v rspunde: Ct ai da pe ea? El spunea asta pentru a:
a. vedea ci bani avei.
b. vedea care este ultima dumneavoastr ofert.
c. stabili o legtur cu dumneavoastr.
d. vedea dac dorii cu adevrat s cumprai.
7. n negocierile cu parteneri sud americani vei:
a. servi rapid butura oferit i vei trece la negocieri
b. servi n tihn buturile oferite i vei discuta despre ara i oraul lor
c. refuza butura oferit i vei trece la afaceri
d. fi punctual, dei ei ntrzie deseori
8. Negociatorii englezi:
a. sunt politicoi

82

b. inventivi, cu inspiraii de moment


c. schimb echipa de negociere pe parcurs
d. respect cu sfinenie cele convenite
9. Negociatorii italieni:
a. se tocmesc continuu
b. tiu s glumeasc
c. apreciaz paharele pline i femeile frumoase
d. apreciaz complimentele
10. Negociatorii chinezi:
a. sunt ospitalieri
b. apreciaz complimentele
c. manifest reinere fa de partenerii femei
d. aduc n discuii relaiile politice
12. Negociatorii chinezi nu au autoritatea s fac un angajament final
a. adevrat
b. fals
R:1:b; 2:d; 3:a; 4:b; 5:d; 6:c; 7:b; 8:a,d; 9:a,b,c,d; 10:a,b,c.
Bibliografie
1.Bosrock, M.M., Maniere i obiceiuri europene de business, Editura, Meteor Business,
Bucureti, 2009.
2.Morrison, T., Wayne, A.C., Douress, J.J., Doing Business Around the World, Prentice Hall
Press, Paramus, NJ, 2001.
3.Popa, I., Negociere comercial internaional, Editura Economica, Bucureti, 2008.
4.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

83

UNITATEA DE STUDIU (US) 9


SELECTAREA I INSTRUIREA RESURSELOR UMANE INTERNAIONALE
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................83
9.1. Clasificarea managerilor internaionali ............................................83
9.2. Selectarea personalului internaional ...............................84
9.3. Instruirea managerilor internaionali ................................86
Teste .........................................................................................................................................89
Bibliografie .............................................................................................................................89
Obiectivele unitii de studiu US. 9
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- clasificarea managerilor internaionali;
- identificarea factorilor care influeneaz selectarea personalului internaional;
- prezentarea politicilor de selectare a personalului n managementul internaional;
- precizarea celor mai importante criterii de selecie a personalului internaional;
- descrierea metodelor de selecie a personalului internaional;
- definirea conceptului de instruire n contextul diferitelor culturi;
- identificarea principalelor tipuri de programe de instruire internaional;
- explicarea modului n care funcioneaz un asimilator cultural i a importanei
acestuia;
- prezentarea diferenelor culturale n instruire;
9.1. Clasificarea managerilor internaionali
Managerii care i desfoar activitatea pe arena internaional pot fi clasificai din mai
multe puncte de vedere.
Din punct de vedere al naionalitii managerilor angajai de firmele internaionale,
acetia se grupeaz n trei categorii:
1. Manageri din ara de origine (expatriaii). Expatriaii sunt manageri din ara de
origine a firmei internaionale i care triesc/lucreaz n strintate. Ei sunt de regul manageri
de nivel mediu i superior.
2. Manageri din ara gazd (locali). Managerii locali sunt angajai din ara gazd
fillialei firmei internaionale. Ei sunt de regul manageri de nivel mediu i inferior.
3. Manageri din tere ri. Aceti manageri nu aparin nici rii de origine i nici celei
gazd. Ei sunt folosii de firmele multinaionale care se afl ntr-un stadiu avansat de
internaionalizare.
n prezent a aprut o nou categorie de manageri numii manageri "globali". Acetia
cunosc mai multe limbi i au o experien bogat. Ei nu sunt neaprat din tere ri.
Din punct de vedere istoric, expatriaii au fost prima categorie de manageri folosii de
firmele internaionale. Firmele multinaionale americane i europene au folosit expatriaii n
rile subdezvoltate i manageri locali n rile dezvoltate. Japonia au folosit ns expatriaii n
toate zonele geografice.

84

9. 2. Selectarea personalului internaional


Selectarea personalului internaional se face diferit fa de a celui intern datorit unor
factori mai compleci care acioneaz pe arena internaional i a numeroaselor dificulti
ntmpinate de salariai n strintate. Unele dintre acestea sunt prezentate n tabelul 9.1.
Tabel 9.1. Dificulti ntmpinate de salariaii din tere ri
Dificulti

Explicaii

Blocarea promovrii

Firmele au tendina de a promova personal din ara de


origine

Incertitudinea transferului

Nu se tie cu siguran durata transferului urmtor, ara n


care va fi transferat, poziia i autonomia pe care o va
avea

Diferena de venituri

Salariaii din tere ri sunt mai slab pltii dect cei din
ara de origine

Dificulti de adaptare i
familiarizare

Tendina natural a noului venit este de a face greeli

Evitarea proiectelor pe termen


lung

ara de origine se concentreaz n special pe proiecte pe


termen scurt, fr riscuri

Delegarea insuficient de
autoritate

n decizii importante nu se deleg autoritatea


personalului din tere ri

Lipsa de angajare n continuarea


organizaiei rii gazd

Managerii din rile gazd sunt convini c personalul


din tere ri este mai puin angajat n continuarea
activitii organizaiei din ara gazd

Stil de conducere neadecvat

Tendina de imitare a stilului de conducere a personalului


din ara de origine

9.2.1.Factori care influeneaz selectarea personalului internaional


Factorii care influeneaz selectarea personalului internaional pot fi grupai n trei
categorii: caracteristicile firmei, caracteristicile persoanelor individuale i caracteristicile rii
strine.
a. Caracteristicile firmei care influeneaz selectarea personalului sunt:
- ramura din care face parte ntreprinderea: industrie, servicii etc.;
- nivelul tehnologic al firmei;
- caracterul pieei: naional sau internaional;
- vechimei firmei;
- structura firmei: global, matricial etc.;
- gradul de anagajare n afacerile internaionale;
- stilul managerial;
- costurile.
b. Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevenate sunt:
- motivaia;
- snnatea;
- capacitatea de a nva limbi strine;

85

c.
-

considerentele familiale;
inventivitatea i iniiativa;
adaptabilitatea;
planificarea carierei;
aspectele financiare.
Caracteristicile rii strine ce influeneaz selecia sunt:
nivelul dezvoltrii tehnologice i economice;
stabilitatea politic i sentimentele naionaliste;
gradul de control al investiiilor strine i politicile de imigrare;
disponibilitatea personalului calificat i cu experien managerial i nevoia de a
promova managerii locali;
mediul socio-cultural.

Politici de selectare a personalului n managementul internaional


Politicile de selectare a personalului internaional se adopt n funcie de caracterul
firmei: etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric.
Politica etnocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de
cetenii rii de origine. Acetia sunt denumii expatriai. Adoptarea acestei politici are
avantajul c se folosete experiena personalului propriu al firmei, superior calificat, n multe
ri n curs de dezvoltare neexistnd calificrile necesare. n plus, personalul propriu este
familiar cu tehnicile i metodele de management ale firmei. De asemenea, firma se asigur c
filialele urmeaz politica general a companiei. Alegerea acestei politici are drept consecin
angajarea unor persoane loiale companiei.
Politica geocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de
cetenii rii gazd. Acetia sunt deja familiari cu limba, cultura i obiceiurile locale, fiind de
un real folos n stabilirea de relaii bune cu clienii. Politica geocentric este mai puin
costisitoare de ct cea etnocentric, fiind indicat n rile cu un puternic grad de naionalism.
Politica regiocentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de
cetenii dintr-o anumit regiune geografic.
Politica policentric presupune ca poziiile principale din firm s fie deinute de cei
mai competeni manageri, indiferent de naionalitate. Ea este mai puin costisitoare dect
politica etnocentric, personalul fiind mai capabil de o mare flexibilitate cultural.
9.2.3. Criterii de selecie a personalului internaional
Criteriile de selecie a personalului din ar nu sunt suficiente i pentru alegerea
persoanelor care vor lucra n strintate.
9.2.4. Metode de selectare a personalului internaional
Odat terminat procesul de recrutare, urmeaz examinarea candidailor alei. Cele mai
obinuite metode de selecie a personalului internaional sunt testele i interviurile.
a.Testele. Folosirea testelor n procesul de selecie pare s fie o abordare
aproapedemodat n special pentru poziiile de nivel superior. Chiar i determinarea
abilitilor de comunicare testele sunt folosite din ce n ce mai puin.
Firmele americane prefer testarea, folosind n spceial testele de management i testele
psohologic, pe cnd cele europene prefer testarea psihologic. Testele psihologice par s aib
ns o valoare ndoielnic, dnd o indicaie vag asupra sensiblitii la mediile culturale diferite.
Mai relevant pare s fie Testul California, care msoar gradul de etnocentrism, un nivel ridicat
al acestuia prefigurnd eecul muncii n strintate. De asemenea, folosirea percepiilor

86

tematice, care msoar prejudecile, stereotipiile i viziunea ngust asupra lucrurilor par s
aib o utilitate practic mai mare.
b.Interviurile. Interviurile detaliate ale candidailor i partenerilor lor de via sunt
considerate cea mai bun metod de selecie n managementul internaional. Ele au o relevan
special pentru candidaii care pot eua n activitile internaionale.
Problemele care trebuie verificate prin interviu sunt: motivaia; snnatea; capacitatea
de a nva limbi strine; considerentele familiale; inventivitatea i iniiativa; adaptabilitatea;
planificarea carierei; aspectele financiare.
O procedur de intervievare considerat eficient este Four-Hour Environmental
Interview, elaborat de firma Mobil Oil, care presupune cel puin un interviu i pentru
partenerul de via. Prima parte a interviului se refer la condiiile generale de via n
strintate. Intervievatorii prezint diapozitive, fotografii etc. privind ar strin i poart apoi o
discuie despre cultura rii strine. A doua parte a interviului se concentreaz pe discuiile
dintre candidat i soie privind activitatea n strintate, urmrindu-se linitirea partenerului de
via cu privire la munca n strintate. Din discuii intervievatorii apreciaz ansele de succes
n rezolvarea conflictelor dintre soi n timpul asignrii. A treia parte a interviului are caracter
tehnic, viznd capacitatea candidatului de corespunde din punct de vedere asignrii. n caz de
reuit la interviu, dup cteva zile firma face o ofert de munc ce cuprinde descrierea
activitilor ce vor fi desfurate n strintate, salariul i alte avantaje pe cale le va avea
candidaul. Acesta are apoi la dispoziie cca. dou sptmni pentru a rspunde ofertei.
O alt procedur de intervievare des folosit este cea denumit Verificarea
adaptabilitii. Obiectivul acesteia este de a face contient familia candidatului de situaiile
de stress i crizele ce pot aprea n timpul asignrii, prevenind astfel eecul muncii n strintate
printr-un NU naintea transferului. Interviul este condus de un psiholog, psihiatru sau
directorul de personal instruit n aceste tehnici. Intervievatorul urmrete reaciile la discuiile
privind situaiile de stress i criz pentru a determina ansa de reuit a familiei n asignarea
extern.
9.3. Instruirea managerilor internaionali
Instruirea este procesul de schimbare a comportamentelor i atitudinilor salariailor cu
scopul creterii probabilitii atingerii obiectivelor. Instruirea se va face n funciei de caracterul
firmei: etnocentric, policentric, regiocentric sau geocentric.
Programele de instruire pot fi standardizate sau adaptate. Programele standardizate
presupun formarea deprinderilor privind folosirea instrumentelor specifice de luare a deciziilor
cum ar fi analiza cantitativ, care se aplic n acelai mod n toat lumea. Unele concepte bazate
pe comportament, cum sunt comunicarea, motivarea, conducerea sunt i ele abordate odat cu
instruirea standardizat. Dup aceasta se folosete un program specific pe regiuni. Firmele mici
utilizeaz programe standardizate, iar firmele multinaionale i elaboreaz programe proprii.
Programele adaptate sunt elaborate cu scopul de a satisface cerinele specifice ale
participanilor. Aceast instruire este de regul realizat naintea asignrii de managerii care
lucreaz sau au lucrat n ara sau regiunea unde sunt trimii cursanii. Adesea se face i o
instruire n ara gazd.
n cadrul acestor programe poate fi folosit i autoevaluarea. Aceasta presupune
determinarea de ctre manageri a stilului propriu de conducere, care poate fi factual, intuitiv,
analitic sau normativ.
Managerul factual se bazeaz pe informaiile disponibile, prezente iar deciziile le ia pe
baza acestor date.
Managerul intuitiv este imaginativ i inovativ, se concentreaz spre
viitor i poate aborda uor subiecte diferite. Managerul analitic este sistematic i logic
evalund atent alternativele din perspectiba trecutului, prezentului i viitorului. Managerul

87

normativ este idealist i este preocupat de trecut, de modul cum pot fi rezolvate lucrurile.
Fiecare manager poate avea desigur caracteristici combinate.
9.3.1. Tipuri de programe de instruire internaional
Instruirea specific depinde de nevoile diferitelor indivizi. S-au identificat ase tipuri
programe de instruire intercultural.
1. Prezentri succinte ale mediului pentru a se furniza informaii privind geografia,
climatul, cazarea i educaia.
2. Orientare cultural pentru familiarizarea persoanelor cu instituiile culturale i
sistemul de valori al rii gazd.
3. Asimilatori culturali folosind abordri de programe nvate care au scopul de a
furniza participanilor ntlniri culturale.
4. Instruirea lingvistic.
5. Instruire de sensivitate pentru a dezvolta flexibilitate atitudinal.
6. Experien de teren care trimite participanii n ara de asignare pentru a depi n
parte stresul emoional al lucrului i conveuirii cu oameni din diferite culturi.
n continuare vom prezenta metoda asimilatorilor culturali.
Asimilatori culturali. Asimilatorii culturali reprezint una dintre cele mai eficiente
instruiri interculturale. Un asimilator cultural este o tehnic de nvare programat destinat a
expune membrii unei culturi unor concepte de baz, atitudini, perceperea rolului, obiceiuri i
valori din alt cultur.
n cele mai multe cazuri aceti asimilatori solicit cursantului s citeasc un scurt episod
de ntlnire cultural i s aleag o interpretare a ceea ce s-a ntmplat i de ce. Dac alegerea
cursantului este corect, el continu urmtoarea etap. Dac rspunsul nu este corect cursantului
i se cere s reciteasc episodul i s aleag alt rspuns.
Alegerea coninutului unui asimilator. Una din cele mai importante aspecte n
elaborarea unui asimilator cultural eficient este s decidei ce este destul de important pentru a
include n asimilator. Unii asimilatori folosesc incidentele critice ca fiind importante. Pentru a fi
un incident critic, o situaie trebuie s fie:
1. O situaie n care un expatriat i un autohton interacioneaz.
2. Exist o ndoial sau o posibilitate de a fi interpretat greit de expatriat.
3. Poate fi corect interpretat dac exist cunotine suficiente despre cultur.
4. Este important pentru sarcina sau cerinele misiunii expatriatului.
Aceste incidente pot fi plcute, neplcute sau pur i simplu ntmplri nenelese.
9.3.2. Diferene culturale n instruire
n continuare prezentm aspectele instruirii din trei culturi: american, japonez i arab.
Mrimea i componena grupului este foarte important. Americanii accept
participarea n acelai grup a persoanelor de pe diferite niveluri ierarhice deoarece valorile lor
culturale sunt individualismul i concurena, fiecare venind la instruire cu nceredre n sine i
imaginea de competitivitate. japonezii pun accent pe armonia funcional i interaciune i de
aceea grupurile de instruire sunt foarte mici. salariaii care realizeaz activiti similare, dar au
vrste diferite se vor simi confortabil n acelai grup de instruire. Deoarece grupul mprtete
experiene variate i trebuie s acioneze mpreun, trebuie s existe o armonie prestabilit n
cadrul acestuia, pentru a maximiza deprinderile. Componena grupurilor arabe reflect
importana acordat nivelului i statutului, gruprile de instruire trebuie s fie omogene din punct
de vedere al ierarhiei companiei. Grupurie sunt foarte mari, dar nu vor fi invitai sparticipe

88

preele firmei alturi de tehnicieni, deoarece acest lucru l va deranja pe preedinte, iar
tehnicienii nu vor provoca preedintele, mai ales dac programul este participativ.
Programul de instruire difer i el. Americanii stabilesc un program riguros, cu ore
precise. Ei rezist ore ntregi la instruire, venind i n week-end. Folosesc pauzele n special
pentru a face cunotine cu ali membri ai grupului de lucru i mai puin entru mprtirea
experienei personale. Japonezii prelungesc programul pn seara, dac grupul o dorete.
Armonia de grup se realizeaz adesea i prin discuii n afara orele de instruire n ttlniri n care
i mprtesc experiena n instruire. Arabii prefer un program mai scurt, cu o singur pauz.
n cele mai multe ri arabe prnzul este servit acas n jurul orelor 15-16. Dup prnz,
majoritatea celor ce lucreaz se odihnesc 1-2 ore sau petrec acest timp n familie.
Pregtirea instruirii. Americanii trimit adesea materiale naintea instruirii tuturor
participanilor, pentru ca toi s porneasc de la aceeai baz de informaii. Japonezii pot face o
orientare de grup, pentru a furi armonia acestuia. Dac primesc materiale nainte de instruire, el
le vor discuta n grup. Arabii nu fac multe pregtiri nainte de instruire, ateptnd ca
instructorul s le dea toate informaiile de care au nevoie. Se ofer uneori i materiale scrise
pentru studiu suplimentar.
nceperea instruirii. Americanii se prezint singuri, succint i la obiect, subliniind
responsabilitile pe care le au. Vrsta, statutul i poziia ocupat nu sunt menionate adesea n
prezentare. Nu vor oferi informaii personale. Prezentrile la japonezi ncep cu cel mai tnr
membru al grupului i continu pn la cel mai vrstnic, pentru a ntri relaia de grup.
Prezentarile subliniaz compania, serviciul i echipa din care face parte. Pot fi oferite i unele
informaii personale i fundalul cultural cruia aparine. Japonezii se prezint cu modestie,
nesubliniindu-i realizrile deosebite, aa cum o fac americanii. La arabi, cel mai n vrst se
prezint singur, la nceput i continu n mod descresctor. Persoan mai n vrst ureaz un
clduros bun venit instructorului i arat ospialitatea culturii arabe. Ceilali vor meniona n
special fundalul cultural, datele personale, statutul social o poziia ocupat. Aceast etap
constituie baza interaciunii viitoare a grupului i prima punte de legtur cu instructorul.
Derularea procesului de instruire. Americanii sper ca programele de instruire s se
concentreze asupra informaiilor practice care pot fi aplicate n mod concret unui anumit
obiectiv. Ei studiaz individual Procesul de instruire trebuie s fie foarte obiectiv, iar rezultatele
directe msurabile i realizabile pe termen scurt. La sfritul programului de instruire americanii
doresc s fie mulumii ca au deprins nite cunotine specifice, pe care le vor putea aplica unor
probleme similare. Japonezii prefer nvarea prin aciune. Fiecare persoan trebuie s devin
parte a grupului. Sarcinile de grup sunt mai eficiente dect cele individuale. Materialele vizuale
i eantioanele sunt instrumente importante n instruirea n Japonia. Arabii de repetiie i sunt
obinuii cu un program de instruire mai teoretic n care sunt prezentate materialele ce trebuie
memorate. Instructorul demonstreaz de regul deprinderile necesare, pe care le reia apoi cu
fiecare n parte i de aceea relaia cu instructorul este foarte important pe toat durata instruirii.
Materialele de instruire. Americanii ofer materiale scrise, cu explicaii detaliate, n
aromnie cu valorile individualismului i ncrederii n sine. Ei se pregtesc foarte bine pentru
instruire, iau notie i studiaz apoi individual. Apreciaz materialele nmnate n avans, pentru
a le urmri n timpul instruirii, prefernd nvarea vizual. Japonezii prefer i ei materialel
vizuale i materialele ajuttoare, avnd o cultur cu predilecie non-verbal. Lecturarea
materialelor nainte nu este preferat, dac nu se fac discuii preliminare n grup. Materialele
video, diapozitivele i alte asemenea materiale sunt importante, ns nu sunt un nlocuitor al
discuiilor de grup. i arabii prefer materialele de instruire vizuale, fiind mai obinuii s
priveasc dect s participe. Uneori doresc s pstreze materialele pentru a le reciti da nu i
pentru a nlocui instructorul. De multe ori ns nu pstreaz materialele folosite la instruire i
dac apare o problem eeful este cel care are responsabilitatea rezolvrii ei.

89

Testarea cunotinelor. n evaluarea cunotinelor americanii se bazeaz pe importana


individualismului, competitiei, ncrederii de sine i asumarea riscului. Ei nu ezit s-i asume
responsabilitatea individual pentru rspunsuri n faa grupului. Instructorul folosete ntrebri
variate: personale, pentru grup, spontane sau aleatoare. ntrebrile cu rspunsuri multiple sunt
foarte populare pentru c asigur obiectivitatea, ofer opiuni tangibile i imediate i rezultate
msurabile. Japonezii evalueaz experiena procesului de instruire ca membri ai grupului.
Concurena este ntre grupuri, obiectivul fiind realizarea grupului. Este testat grupul i nu
individul. Instructiroul trebuie s pregteasc atent grupul pentru evaluare. Testele practice sunt
preferate celor teoretice. Japonezii se ateapt la ntrebri directe. Arabii prefer evaluarea
individual, pentru a nu-i pierde reputaia, n urma unei perioade de studiu. Prefer testele de
cunotine generale, care sunt segmentate, pentru a minimiza efprtul de memorare. Sunt evaluai
mai nti persoanele mai vrstnice.
Valori culturale. Valorile culturale americane care afecteaz procesul de instruire sunt
competiia, realizarea individual, ncrederea de sine, i timpul. valorile culturale japoneze sunt
armonia de grup, realizarea, i importana relaiilor. Valorile culturale arabe cuprind realizarea
individual, reputaia i vrsta.
Teste
1. Poziiile principale sunt deinute de expatriai n orientarea:
a. etnocentric
b. geocentric
c. regiocentric
d. policentric
2. Poziiile principale sunt deinute de cei mai buni manageri n orientarea:
a. etnocentric
b. geocentric
c. regiocentric
d. policentric
3. n selectarea personalului internaional, cunoaterea limbii locale este un factor:
a. personal
b. de mediu
c. de experien
d. general
4. Un incident critic nu este altceva dect o ntmplare neplcut.
a. adevrat
b. fals
R:1:a; b:2:d; 3:b; 4:b.
Bibliografie
1.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
2.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

90

UNITATEA DE STUDIU (US) 10


MOTIVAREA RESURSELOR UMANE INTERNAIONALE
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu ................................................................................................90
10.1. Motivarea resurselor umane n managementul internaional ............... ..90
10.2. Evaluarea performanelor ................................................................95
10.3. Compensarea personalului ..................................................96
10.4. Stiluri de management ....................................................................................................96
Teste ........................................................................................................................................99
Bibliografie .............................................................................................................................99
Obiectivele unitii de studiu US. 10
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- definirea motivaiei i descrierea acesteia ca proces psihologic;
- evaluarea teoriei ierarhiei nevoilor n context internaional;
- prezentarea teoriei factorilor duali i a modului n care poate fi folosit satisfacia
salariatului n managamentul resurselor umane internaionale;
- descrierea teoriei dobndirii succesului i ilustrarea modului n care ea poate folosi
la motivarea salariailor internaionali.
- identificarea diferenelor culturale n evaluarea performanelor i compensarea
personalului;
- prezentarea i compararea stilurilor de management ale managerilor din diferite ri
ale lumii.
10.1. Motivarea resurselor umane n managementul internaional
1.Natura motivaiei. Motivaia este procesul psihologic prin care dorinele i nevoile
nesatisfcute sunt dirijate spre inte menite s duc la realizarea obiectivelor prin intermediul
stimulentelor.
Motivarea reprezint o problem deosebit de important n managementul resurselor
umane internaionale deoarece muli manageri consider c ei pot motiva personalul strin n
acelai mod ca i n ara de origine. Aceast percepie pleac n primul rnd de la ipoteza c
procesul de motivare este universal, toi oamenii fiind motivai s realizeze anumite obiective.
Totui, dei procesul motivrii este universal, obiectivele specifice care trebuie atinse sunt
influenate de cultur. n SUA, de exemplu,mplinirea personal este o nevoie important, iar
succesul personal prin promovare i obinerea unor mai muli bani poate fi un obiectiv
esenial. n China, n schimb, afilierea la grup este o nevoie important, iar armonia devine un
obiectiv esenial. Prin urmare, modul n care va fi motivat personalul din cele dou ri poate
fi total diferit. Procesul de motivare este acelai, ns nevoile i obiectivele sunt diferite din
cauza diferneelor culturale dintre cele dou ri. n al doilea rnd, o alt ipotez o constituie
mprirea teoriilor motivaiilor n dou grupe: de coninut i proces. Teoriile privind
coninutul explic motivarea prin factorii care stimuleaz comportamentului salariailor.
Teoriile de proces explic modul n care este iniiat, orientat i stopat comportamentul
salariailor. Cei mai muli cerecettori n managementul resurselor umane internaionale sunt
orientai spre coninut, deoarece teoriile lor examineaz motivarea n termeni mai generali i
sunt i sunt mai utile n crearea unui tablou compozit al motivaiei salariailor ntr-o anumit

91

ar sau regiune a lumii. Teoriile de proces sunt mai sofisticate i tind s se concentreze mai
mult asupra comportamentului individual n anumite situaii i de aceea au mai puin
important n studiul motivaiei n context internaional.
n continuare vor examina motivaia n munc n context internaional prin concentrarea
asupra a trei teorii orientate spre coninut crora li s-a acordat cea mai mare atenie: teoria
ierarhiei nevoilor, teoria factorilor duali factori i teoria mplinirii.
2. Teoria ierarhiei nevoilor. Teoriei ierarhiei nevoilor i s-a acordat o atenie
deosebit de ctre cercettorii motivaiei n context internaional. Maslow afirm c fiecare
individ are cinci grupuri de nevoi. n ordine crescnd, ele sunt: nevoi fiziologice (hran,
locuin, adpost etc.), nevoi de siguran (dorina de securitate, stabilitate), nevoi sociale
(apartena la grup, amiciie, prietenie), nevoi de stim (putere, rang) i nevoi de auto-realizare
(atingerea potenialului maxim, perfecionarea).
Teoria lui Maslow a suferit n timp diferite interpretri. Una dintre acestea afirm c
mai nti trebuie satisfcut nevoia inferioar pentru ca cea superioar s devin un motivator.
Alt interpretare este aceea c odat ce o nevoie este satisfcut, ea nu mai servete ca
motivator. O a treia interpretare afirm c exist mai multe modaliti de a satisface nevoile
de nivel superior dect cele de nivel inferior.
Au fost ntreprinse cercetri privind satisfacia nevoilor i importana nevoilor de la
cele patru nivele superioare ale ierarhiei lui Maslow n Argentina, Belgia, Chile, Danemarca,
Frana, Germania, India, Italia, Japonia, Marea Britanie, Norvegia, Spania, SUA, Suedia.
Nevoile de stim au fost mprite n dou: stim (importana stimei i prestigiului) i
autonomie (importana autoritii i oportunitii gndirii i aciunilor independente).
Cercetrile efectuate asupra managerilor din aceste ri au artat c toate aceste nevoi au fost
importante pentru respondeni n foarte multe ri. Pentru respondeniii din America Latin,
Marea Britanie i Nordul Europei autonomia i auto-mplinirea au fost cele mai importante
nevoi. ntr-un alt studiu efectuat in Extremul Orient se arat c managerii au dificulti
evidente n a-i satisface nevoia de autonomie i auto-mplinire. Prin urmare, fiecare ar sau
regiune geografic are un profil al nevoii de satisfacie specific.
Se afirm c ierahia lui Maslow reflect nevoile Occidentului i se concentreaz pe
nevoile personale ale individului. Culturile Orientului subliniaz nevoile societii. n China,
de exemplu, ierarhia nevoilor, n ordine crescnd, este: apartenena social, nevoi
psihologice, nevoi de siguran, nevoi de auto-mplinire. Prin urmare, managerii interanionali
trebuie s in cont de aceast ierarhie i s stabileasc un sistem de recompense adecvat
satisfacerii acestor nevoi.
Hofstede sugereaz c profilul satisfacerii nevoilor nu este suficient de relevant
datorit multitudinilor de subculturi din cadrul unei ri i este dificil dac nu aproape
imposibil de stabilit variabilele culturale specifice fiecrui stabiliment de munc. De aceea, el
propune examinarea motivaiei pe categorii de profesii, deoarece exist o strns relaie ntre
felul muncii i ierarhia nevoilor. n acest fel, el arat muncitorii necalificai au ca obiectiv
satisfacerea nevoilor inferioare ale ierarhiei lul Maslow (siguran, ctiguri, avantaje, condiii
fizice), funcionarii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor medii ale ierarhiei lul Maslow
(cooperare, conducere, amiciie, eficien), cercettorii au ca obiectiv satisfacerea nevoilor
superioare ale ierarhiei lul Maslow (instruire, autonomie, actuializare, folosirea deprinderilor).
Managerii au obiective mixte, cu cel puin un obiectiv de nivel superior. El recomand
firmelor internaionale s utilizeze recompensele fizice salariailor de la nivel inferior i
crearea unui mediu cooperant, cu autonomie, posibilitatea de a folosi deprinderile proprii
pentru personalul de la nivel mediu i superior. Asta nu nseamn c managerii nu sunt atrai
de stimulentele materiale.
Salariilor managerilor din SUA sunt mai mari chiar dac firmele lor sunt mai mici i
realizeaz mai puin profit n comparaie cu cele din alte ri. De ce managerii din alte ri nu

92

sunt pltii mai mult? Un motiv ar fi acela c ei primesc salarii suplimentare ntre 4-13% din
salariul de baz, as ca salariul lor total este mai mare dect pare la prima vedere. n SUA mai
exist i posibilitatea oferirii de aciuni i obinerea de tantieme, care nu sunt valabile n alte
ri. Plata poate varia astfel de la an la an.
n ultimul timp diferena dintre salariilor managerilor din SUA i cei din alte ri se
micoreaz. Aceasta pentru ca managerii din alte ri s nu plece n SUA pentru salarii mai
mari. De asemenea, firmele di alte ri ncep s acorde beneficii legate de performanele
firmei. Asa c salariile managerilor din lumea ntreag sunt din ce n ce mai mari.
n concluzie, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow este un instrument util de
identificare a factorilor motivaionali n managementul internaional al resurselor umane.
Singur ns ea nu este suficient, ci trebuie cobinat cu alte teorii.
3. Teoria factorilor duali. Teoria factorilor duali afirm c exist dou categorii de
factori care influeneaz satisfacia n munc: factori motivatori i igienici. Factorii
motovatori sunt legai de coninutul muncii i asociai cu satisfacia n munc: mplinirea,
recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, munca n sine. Factorii igienici se refer la
contextul muncii i sunt asociai cu insatisfacia n munc: salariul, supravegherea tehnic,
politicile si administrarea firmei, relaii interpersonale i condiiile de munc. Dac nu se
acord atenie factorilor igienici nu va exista satisfacie n munc. Dac se acord atenie
acestor factori nu va exista insatisfacie, dar poate s nu existe satisfacie. Numai prin
existena factorilor motivatori va exista satisfacie n munc.
ntre teoria lui Maslow si cea a lui Herzberg exist anumite legturi. Astfel, factorii
motivatori au caracter preponderent psihologic i corespund nevoilor superioare din ierarhia
lui Maslow, iar factorii igienici sunt prepondereni de mediu, corespunznd nevoilor
inferioare din ierarhia lui Maslow.
Teoriea lui Herzberg a fost criticat pentru faptul c salariul este considerat un factor
igienic, pe cnd de fapt el poate fi pentru anumite grupuri profesionale un factor psihologic,
motivator.
Aplicarea teoriei lui Herzberg n context internaional a dus la apariia a dou categorii
de studii: replici ale teorie lui Herzberg in diferite ri, studii interculturale privind satisfacia
n munc.
Replicile teoriei lui Herzberg. Aplicarea teoriei lui Herzberg a dus la concluzii diferite. In
Noua Zeeland, de exemplu, s-a gsit c modelul lui Herzberg este valabil la nivelele
profesionale. n Grecia, teoria lui Herzberg s-a dovedit n general a fi adevrat. n kibbutz
urile din Izrael factorii motivatori tind s fie o surs de satisfacie, iar cei igienici tind s fie o
surs de insatisfacie, dei relaiile interpersonale (factorii igienici) a fost privii mai mult ca o
surs de satisfacie dect de insatisfacie. n Zambia s-au identificat ase factori ai motivaiei
n munc: natura muncii; creterea i avansarea; nevoi materiale i fizice; relaiile cu alii;
etic/neetic; practici organizaionale. n general, teoria s-a adeverit n rile africane.
Studii interculturale privind satisfacia n munc. n aceste studii factorii motivatori par s
aib o mai mare importan pentru satisfacia n munc dect factorii igienici. Studenii din
Singapore nu se ncadreaz n aceeai categorie cu celelalte trei grupuri, ceea ce denot faptul
c factorii legai de satisfacia n munc nu sunt limitai cultural.
ntr-un alt studiu privind atitudinile manageriale n munc efectuat n Marea Britanie, Frana
Canada i Japonia s-a constatat c coninutul muncii este mai important dect contextul
muncii.
n context internaional, teoria lui Hezberg o confirm pe cea a lui Maslow. Ca i n cazul
teoriei lui Maslow, este necesar ca teoria factorilor duali s fie aplicat de la ar la ara.
Oricum, factorii factorii privind coninutului muncii sunt mai importani de ct cei ai
contextului muncii, aa cum a remarcat Hofstede.

93

4. Teoria dobndirii succesului. Aceast teorie afirm c indivizii pot avea i nevoi
de dobndire a succesului personal. n ri precum SUA, unde spiritul antreprenorial este
puternic ncurajat, probabilitatea de a obine succesul este mai mare dect n China, unde
valorile culturale nu au ncurajat n mod tradiional eforturile antreprenoriale.
Mc Clelland a identificat un profil al indivizilor cu nevoie ridicat de mplinire: asumarea
responsabilitii n rezolvarea problemelor; asumarea unui risc moderat; obinerea unor
rezultate concrete ale muncii lor.
Datorit faptului c dobndirea succesului poate fi nvat i deprins i prin urmare
determinat n mare msur de cultura predominant, ea nu este universal i poate fi
modificat n timp.
Profilul ideal al societilor puternic motivate spre mplinire poate descris n funcie de
dimensiunile culturale ale lui Hofstede. Dou dintre aceste dimensiuni culturale descriu cel
mai bine societile puternic motivate. In primul rnd, aceste societi tind s aib o
dimensiune cultural caracterizat prin evitarea sczut a incertitudinii. n al doilea rnd,
aceste societi tind s aib un grad mediu spre ridicat al masculinitii (msurat prin dorina
ridicat de ctigarea banilor i bunurilor fizice). Cel mai ridicat nivel de mplinire se
nregistreaz n Marea Britanie i n rile care au avut puternice legturi n timp cu aceasta:
SUA, India, Canada, Singapore, Hong Kong. Cel mai sczut grad de mplinire se nregistreaz
n Frana, Brazilia, Costa Rica, Spania, Coreea. Firmele multinaionale trebuie s elaboreze
programe de instruire menite a crea manageri i ntreprinztori puternic motivai n aceste ri.
Dac nu se poate schimba situaia sau instrui participanii, trebuie s se fac eforturi de
adaptare la condiiile fiecrei ri i elabora o strategie motivaional bazat pe aceste condiii.
Dac se ncearc schimbarea situaiei, eforturile sunt i mai mari.
5. Diferene culturale n motivare. Pe arena interanional nici o persoan nu este
motivat de aceeai factori. Procesul de motivare este direct legat de valorile culturale. n
tabelul 6.10 sunt prezentate instrumentele motivaionale i factorii culturali din trei culturi
distincte: american, japonez i arab.
Stilurile de management sunt un important factor motivator n toate culturile.
Americanii reacioneaz pozitiv la un stil de conducere caracterizat de profesionalism i
prietenie. Totui, managerii americani separ problemele de personale de cele de serviciu. Nu
este o surpriz faptul c managerii care au relaii de amiciie cu salariaii s i critice pe acetia
atunci cnd nu i realizeaz corespunztor atribuiile de serviciu. Managerii japonezi motiveaz
personalul prin perseveren i consiliere continu. Ei menin armonia de grup prin implicarea
n vieile profesionale i personale ale personalului lor. Salariaii sunt orientai de ctre
managerii lor n carier, ghidndu-i i n acivitile eseniale. Persoanele mai vrstnice sau
pensionarii i asum adesea rolul de mentori ale tinerilor manageri. Managerii arabi sunt mai
eficieni n rolul parental, care cuprinde instruirea i atenia personal. Statutul managerilor,
nivelul de autoritate i posibilitatea de a pedepsi sau rsplti salariaii le permit s-i asume
acest rol. n acelai timp, managerii separ relaiile de munc de cele personale, pentru a nu-i
pierde autoritatea i controlul asupra personalului din subordine.
Controlul. Americanii se simt bine atunci cnd sunt independeni i i controleaz
propriul destin. Deoarece americanii apreciaz intimitatea, ncredere de sine i individualismul,
ei sunt motivai s i controleze propriile decizii, chiar dac acest lucru presupune asumarea
unui risc considerabil. Japonezii se simt n control cnd sunt n armonie cu grupul. Decizia nu
se adopt pn cnd nu este de acord cu ea ntreg grupul. Managerii arabi se strduiesc s
controleze pe alii printr-o relaie parental. Fiecare ncearc s fie n locul managerului n
dorina de a a ctiga respect i responsabiliti.
Atracie emoional. Americanii rspund oportunitilor disponibile. Ei privesc la
fiecare resurs ca la o oportunitate unic. Motivaia de a licra n strintate, de exemplu, deriv
din dorina de a exploata oportunitatea aprut. Japonezii sunt motivai de reputaia i succesul

94

firmei, datorit apartenenei la grup. Ei vor accepta plecarea n strintate din dorina de a
asigura succesul firmei, care este mai presus de viaa familial. Motivaia arabilor vine din
atracia promovrii. Un manager va accepta asignarea n strintate dac ea va duce la ctiguri
personale concretizate n poziie ierarhic, statut sau bani. Atracia religiei poate fi puternic n
momente de criz. Admiraia i flatarea pentru realizrile individuale sunt de asemnea factori
motivaionali.
Recunoaterea. Americanii doresc s le fie recunsocute n mod direct contribuiile i
realizrile personale. Recunoaterea poate fi sub form de bonusuri, o mrire de salariu sau o
promovare. La japonezi, recunoaterea vine din identificarea cu grupul, n cercuri de mrime
crescnd: familie, grup/echip de lucru, departament, divizie, companie, naiune.
Recunoaterea este mai degrab a grupului dect a individului. Recunoaterea la arabi provine
din statutul individual n cadrul ierarhiei. Cnd un departament i realizeaz obiectivele,
recunoaterea va reveni efului de departament, care va recunoate meritele nivelului su
imediat inferior, proces care continu pn la cel mai mic nivel.
Rsplat material. Americanii msoar succesul individual mai degrab prin
posesia de bunuri materiale dect prin statutul socal sau apartenena la familie/clas. Rsplata
bneasc i motiveaz pe americani. Creterile de salarii, comisioanele i participarea la profit
sunt mijloace de recunoatere a eforturilor individuale. Multe firme cu atitudine antreprenorial
motiveaz noii salariai prin oferirea mai degrab de aciuni dect salarii mari. O rsplat
precum recunoaterea, poate lua diferite forme de la un autoturism al companiei la o romovare
sau un transfer dorit. japonezii sunt motivai de rsplat grupului, precum bonusuri, servicii
sociale sau participarea la beneficii a membrilor grupului.Recunoaterea realizrilor individuale
ale unui anumit membru al grupului este nepotrivit. Mai recent, multe firme japoneze au
nceput s rsplteasc salariaii pentru efortul depus prin apartenena la cluburi de sntate sau
de golf. Arabii sunt motivai de cadourile individuale sau pentru familie, care sunt considerate
un semn de admiraie sau apreciere a realizrilor individuale. Un bonus de una-dou zile la
salariu, de exemplu, pentru muncitorii arabi care i depesc normele este un bun motivator i
un imbold i pentru alte persoane. n firmele mici, ntreprinztorul poate trimite acas unui
muncitor bun un cadou sub forma bunuri de gospodrie pentru a se bucura de ele mprecun cu
familia.
Ameninri. Deoarece identitatea americanilor este adesea legat de serviciu,
ameninarea cu pierderea locului de munc este deosebit de important. Totui, deoarece
societatea american este foarte mobil americanii reacioneaz la ameninarea cu pierderea
locului de munc prin prsirea firmei la care lucreaz, nefiind foarte preocupai de acest aspect
ns. Pentru japonezi, cea mai mare ameninarea o constituie ameninarea formal sau informal
a excluderii din grup. Dac o persoan nu contribuie n msur suficient la realizarea sarcinilor
grupului din cauza ideologiei sale diferite de a grupului, este sarcina managerului de a-l sftui,
nainte de a simi presiunea grupului. Muli japonezi se plng c nu pot beneficia de suficiente
zile de vacan, deoarece colegii consider ca au abandonat grupul, dac nu vin la lucru mai
mult de cteva zile. Dei firmele japoneze arareori concediaz muncitorii, presiunea grupului
poate fora un individ s demisioneze sau s cear transferul. Pentru arabi, retrogradarea din
funcie este o ameninare a reputaiei i statutului social. Dac se impune o astfel de msur,
procedura de revizuire este foarte lung, pentru a se asigura c aciunea este justificat i s dea
salariatului timp s-i corecteze performanele. Pierderea locului de munc este o povar foarte
grea pentru salariat, colegi i familie i este dificil de remediat o astfel de situaie.
Valori culturale. n cultura american, concurena, asumarea riscului, posesiunile
materiale, ncrederea n sine i libertatea sunt valori motivaionale. n cultura japonez, armonia
grupului, apartenena i realizrile sunt foarte importante. Reputaia, autoritatea i statutul social
sunt valori motivaionale la arabi.

95

10.2. Evaluarea performanelor


Evaluarea performanelor este un proces continuu, oferind managerilor posibilitatea de a
aprecia rezultateloe pozitive i de a-i corecta pe cei ce nu au obinut rezultate satisfctoare. Ea
poate servi la creterea salariului, promovare, necesiti de perfecionare i progresul general al
firmei.
Procesul de evaluare a performanelor depinde de cultur, performana fiind apreciat
diferit n culturi diferite.
Obiectiv. Obiectivul sistemului american de evaluare a performanelor l reprezint
evaluarea obiectivelor salariatului, prestabilite ntre manager i salariat. Salariatul este implicat
de regul n stabilirea acestor obiective i i asum implicit responsabilitatea realizrii lor.
Rsplata sau pedeapsa se bazeaz deci pe modul n care au fost realizate aceste obiective, n
raport de oportunitile i restriciile existente. Obiectivul japonezior l reprezint asigurarea c
salariatul lucreaz n armonie cu grupul. Elementul cheie n sistemul japonez de evaluare l
reprezint realizrile grupului, fiecare membru al grupului fiind evaluat n funcie de
performanele grupului, contribuia sa la alte grupuri i la succesul firmei n general. Pentru
arabi, obiectivul evalurii performanelor l reprezint pedepsirea salariailor care nu i-au
realizat sarcinile date de manager. Salariatul este supravegheat permanent i evaluat dup
performanele realizate. Dac la americani se urmrete mbuntirea performanelor, la arabi
se urmrete meninerea performanelor la acelai nivel.
Structur. Procedura de evaluare american este formal. Ea are loc la intervale
regulate, de regul la 6/12 luni, n biroul managerului. Interviul este bine documentat i
trebuie semnat de ambele pri. Acest document este apoi evaluat de un manager de la nivel
superior. Se pot face i evaluri de grup. Evalurile japoneze sunt semiformale. Managerul l
sftuiete pe salariat numai dac rezultatele acestuia nu sunt n armonie cu grupul sau dac
atitudinea salariatului are un impact negativ asupra rezultatelor grupului. Un manager japonez
poate stabili o ntlnire cu salariatul care ntrzie, de exemplu, ntr-un mediu informal
cafenea, bar pentru a afla motivele comportamentului su. De multe ori sunt invocate
motive personale, situaie n care se ia n considerare i viaa personal la evaluarea
performanelor de munc. Managerul arab va chema salariatul n biroul su, dac rezultatele
sale sunt sub ateptri. El va admonesta salariatul n particular, pentru a nu-i crea un
disconfort public, folosindu-i autoritatea pentru a-l amenina c va fi pedepsit, dac nu i va
revizui conduita.
Interaciunea. Managerul american acioneaz ca un lider, facilitnd discuia i
ncurajnd salariatul s-i prezinte deschis i direct propriul punct de vedere. Comunicarea
este n ambele sensuri. Ambii vin pregtii s discute i s-i apere prerile proprii asupra
performanelor salariatului. Managerul japonez acioneaz ca un membru vrstnic al familiei
care l ndrum i supravegheaz pe salariat. Salariatul rspunde ngrijorrilor managerului.
Meninerea armoniei, care vine dintr-o relaie de ncredere i respect fa de manager, este
foarte important. Problemele personale i profesionale sunt discutate deschis, managerul
recomandnd salariatului soluia de urmat. La arabi, comunicarea este ntr-un singur sens.
managerul, figur cu autoritate, judec i pedepsete, dac este cazul. Salariatul joac rolul
unui copil pedepsit.
Evaluare. Evaluarea salariailor americani depinde de modul n care i-au realizat
obiectivele discutate anterior i cu care salariaii au czut de acord. Dificultile ntlnite n
realizarea acestor obiective sunt discutate n mod deschis. Vor fi formulate alte obiective de
viitor, dac necesitile o impun. Problemele personale nu sunt o scuz pentru nerealizarea
obiectivelor profesionale. Succesul salariailor japonezi este msurat prin contribuia acestora
la armonia i performanele grupului. Managerul stabilete obiectivele grupului, urmrind ca
fiecare salariat s contribuie la performanele grupului. Performanele salariailor arabi sunt

96

evaluate n funcie de contribuiile lor majore. Unii membrii din echip pot excela, pentru a
arta managerului c au performane deosebite, acesta admirndu-i pentru rezultatele obinute.
Rezultate. Un salariat american se poate atepta la o promovare, mrire de salariu sau
un bonus, dac evaluarea este pozitiv. Dac evaluarea este nefavorabil, se poate atepta la
nghearea salariului, transferul ntr-un post inferior sau chiar concedierea. Americanii
ateapt o recompens pe termen scurt. Rsplata tangibil a japonezilor o reprezint
tradiionalele bonusuri bianuale. Mrimea bonusului reflect contribuia salariatului la
obinerea rezultatelor grupului, armonie, contribuia grupului n cadrul departamentului,
contribuia departamentului n cadrul companiei i rezultatele generale ale companiei.
Rezultatele necorespunztoare se pot concretiza n rotaia ntr-un post inferior sau micorarea
salariului. Rsplata salariailor arabi o reprezint un bonus de 1-2 zile la salariul lunar sau
promovarea, care presupune n mod automat o mrire de salariu. Pedeapsa pentru rezultate
nesatisfctoare const n diminuarea salariului sau retrogradarea din funcie.
ncheiere. Americanii s strduiesc s ncheie interviul de evaluare a performanelor
ntr-o not pozitiv. Managerul i salariatul colaboreaz pentru stingerea conflictelor sau
dezacordurilor aprute nainte de terminarea ntlnirii. Conflictele neaplanate sunt remise
managerului superior sau departamentului de personal. La sfritul interviului rezultatele
evalurii sunt scrise i semnate de ambele pri, acest document devenind o parte component
a dosarului salariatului. La japonezi, managerul trimite frecvent informaii referitoare la
contribuia salariatului la realizrile grupului departamentului de personal. Aceste informaii
servesc ca baz pentru calculul bonusurilor, creterea salariului i la rotaia locurilor de
munc. Managerul arab felicit salariaii pentru realizrile obinute, promovndu-i ceea ce
presupune creterea salariului sau pedepsindu-i, dac nu i realizeaz sarcinile. Dac
salariatul are o contribuie major la succesul firmei un nou patent, economii importante la
costuri sau o comand mare este onorat cu o ceremonie special.
Valori culturale. Procesul de evaluare a performanelor american pune accent pe
comunicarea deschis dintre manager i salariat i are un caracterul formal. La japonezi,
armonia de grup i relaiile sunt importante valori culturale n procesul de evaluare.
Performanele sunt evaluate n raport de rezultatele grupului. Modelul arab de evaluare a
performanelor subliniaz autoritatea i vrsta.
10.3. Compensarea personalului
Un plan de compensare a personalului trebuie s combine echilibrul, motivarea i
flexibilitatea. Aceasta este cu att mai important cu ct firma activeaz pe mai multe piee. n
rile n care vnzrile au un nivel sczut, firma trebuie s depeasc acest handicap. Acordarea
de ctiguri suplimentare, titluri, pe lng salariu, sunt practici curente. De exemplu, firma
Philip Morris a publicat n Venezuela realizrile celor mai buni slariai i le-a acordat premii
financiare i de alt natur. De asemenea, ea d banchete i petreceri n cinstea slariailor
fruntai. Un alt gen de recompense l constituie cltoriile n strintate. n unele ri, salariaii
sunt refractari la a plti comisioane, datorit restriciilor culturale i a imaginii negative a
vnzrilor personale. n aceste ri se folosesc salariile drept recompens de baz.
10.4. Stiluri de management
Stilul de management poate fi definit ca procesul de influenare a oamenilor pentru
realizarea anumitor obiective. n managementul internaional cunoaterea stilurilor de
conducere este foarte important. Cele mai multe cercetri nu au avut un caracter comparativ,
ci mai degrab au fost axatate pe o anumit ar sau zon geografic.

97

n abordarea stilurilor de management n arena internaional trebuie analizate dou


domenii comparative:
1. Modul cum i vd managerii pe subordonai;
2. Abordarea stilurilor de conducere prin caracteristicile de comportament autocratparticipative ale managerilor
1.Modul cum i v managerii pe subordonai. La baza stilurilor de management stau
opiniile managerilor privind modul de comportament al salariailor. ntr-un mod vor conduce
managerii care consider salariaii lenei, lucrnd doar pentru bani i n altul cei care
consider c subordonaii i asum iniiative i responsabiliti. Din acest punct de vedere are
o deosebit relevan teoria X i Y.
Managerul adept al teoriei X crede c oamenii sunt n esen lenei i pentru a-i pune
la lucru trebuie ameninai sau mpini din urm. Caracteristicile teorie X sunt sintetizate
astfel:
- Oamenilor, prin natur, nu le place s munceasc i vor evita munca ori de cte ori
este posibil;
- Muncitorii au ambiii mici, ncearc s evite responsabilitile i prefer s fie
ndrumai;
- Nevoia principal a salariailor o reprezint sigurana muncii;
- Pentru a face oamenii s-i ndeplineasc obiectivele sunt necesare controlul,
coerciia, ameninrile i pedepsele.
Managerul adept al teoriei Y crede c n condiii normale oamenii nu numai muncesc
din greu, dar caut s-i asume responsabiliti, s fie creativi. Caracteristicile acestei teorii
sunt sintetizate astfel:
- Realizarea efortului fizic i mental la serviciu este tot att de natural ca i odihna
sau jocul;
- Controlul i pedepsele nu sunt singurele modaliti de convingere a salariailor si ating obiectivele. Dac oamenii sunt orientai spre obiective, se vor controla i
dirija singuri;
- Angajarea n realizarea anumitor obiective este determinat de rsplata pentru
munca lor;
- n condiii normale de lucru fiina uman medie nu numai c accept
responsabilitile, dar i le i asum;
- Capacitatea de imaginaie, originalitate i creativitate n soluionarea problemelor
este uniform distribuit printre salariai;
- n viaa industrial modern, potenialul intelectual modern al fiinei umane medii
este doar parial exploatat.
Un manager al unei bnci canadiene descrie tipul de management bazat pe teoria
X al efului su, un filipinez. La Banca Regal a Canadei am avut cel mai insuportabil i
mai bnuitor manager direct, supraveghetor. Ca asistent adjunct al diviziei administrative, el
avea autoritate asupra tuturor salariailor diviziei. Prea s aib o total nencredere n
subordonai. Aproape permanent privea peste umrul nostru, ne verifica lucrrile, atitudinile
i punctualitatea
Cu toate c cei mai muli salariai erau nemulumii de acest tratament, asistentul
managerului era un om extrem de contiincios care credea sincer n ceea ce el numea
vechiul stil de management. El era convins c salariaii sunt lenei prin natura lor. De
aceea, el considera c acetia trebuie constrni s munceasc. Ca supraveghetor, el se
considera ndreptit s trateze cu severitate angajaii.
Eu consideram atitudinea lui condescendent i contraproduciv. Ca grup, angajaii
se considerau esenialmente demni de ncredere, dar ntruct eful nostru prea s nu

98

manifeste respect fa de noi i-am aplicat acelai tratament. Rezultatul a fost un climat de
munc plin de nencredere i ostilitate. Atmosfera aceasta a afectat munca tuturor: anagjaii
erau tot mai puin dispui s munceasc, iar asistentul managerului devenea tot mai
ncreztor n lenea angajailor i n necesitatea severitii supravegherii i controlului. Din
fericire, situaia a fost observat i perceput corect de ctre managerul diviziei i apoi
soluionat cu destul greutate dup lungi discuii. Lmurirea a dat-o asistentul managerului.
El ne-a spus c a manifestat pur i simplu grija i strdania de a se implica n activitatea
subalternilor. Mai mult, ne-a explicat c angajaii filipinezi care nu erau tratai astfel puteau
s se simt neglijai sau nensemnai. Din nefericire, noi nu eram filipinezi, iar canadienii nu
au reacionat aa cum fceau cei mai muli filipinezi
2. Abordarea stilurilor de management. Stilurile de management pot fi rezumate la
trei categorii: autoritar, paternalistic i participativ.
Stilul autoritar este specific managerilor care nu accept sugestii din partea
subalternilor. Aceti manageri sunt adepii teoriei X. Ei sunt precocupai de realizarea
atribuiilor i controlul realizrii sarcinilor. Stilul este eficient n condiii de criz, dar este
folosit de unii manageri indiferent de situaie. Acest stil micoreaz interesul subordonailor,
iar n absena managerului randamentul subordonailor scade simitor.
Stilul paternalistic combin concentrarea asupra muncii cu cea a proteciei
subordonailor. Ea poate fi sintezitat n expresia: Muncete din greu i firma va avea grij
de tine. Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei X ndulcite deoarece se bazeaz pe un
control strict, combinat cu preocuparea pentru bunstare. Acest stil este specific managerilor
japonezi
Stilul participativ este orientat att spre realizarea sarcinilor de munc ct i asupra
oamenilor. Aceti manageri ncurajeaz subordonaii s asume autoritatea i controlul muncii.
Managerii cu acest stil sunt adepii teoriei Y. Acest stil este foarte popular n SUA, Marea
Britanie i alte ri anglo-saxone, peninsula scandinav.
Cercettorii au studiat n special stilurile de management ale conductorilor din
Europa, Extremul Orient i Orientul Mijlociu i ri n curs de dezvoltare ca India, Peru, Chile
i Argentina.
Cercetarea atitudinilor managerilor europeni fa de stilurile de conducere s-a axat pe
procesul de luare a deciziilor, asumarea riscului, planificare strategic i proiectarea
organizrii. Managerii britanici tind s adopte stilul participativ. Cei francezi i germani
prefer stilul mai autoritar. Managerii scandinavi au un stil mai participativ. n general,
managerii europeni tind s aib un stil mai participativ.
Managerii japonezi sunt cunoscui pentru stilul lor paternalistic. Unele cercetri arat
ns c managerii japonezii au mare ncredere n capacitatea subordonailor lor i folosesc un
stil care permite subordonailor participarea activ la luare deciziilor. Stilul managerilor
japonezi difer n mare msur de cel al managerilor americani.
Managerii din Orientul Mijlociu au o mare capacitate de conducere i iniiativ.
Totui, participarea i controlul intern sunt mai reduse dect n alte ri.
Managerii din rile n curs de dezvoltare au stiluri diferite de conducere. Managerii
indieni au un stil mai participativ, datorit influenei britanice. Similaritile cu stilul britanic
se refer i la atitudinea fa de capacitatea de conducere i iniiativ, participare, control
intern. Diferenele se refer la mprtirea informaiilor i obiective, aici managerii indieni
apropiindu-se de cei din rile n curs de dezvoltare. O situaie similar exist n Peru. Totui,
unele studii recente arat c stilul de conducere al managerilor din Peru este mai apropiat de
cel al managerilor din SUA
n concluzie, firmele multinaionale trebuie s foloseasc stiluri de management
diferite, n funcie de particularitile fiecrei ri sau regiuni.

99

Teste
1.Evaluai performanele unui salariat vietnamez din echipa dumneavoastr. l ntrebai Ce
dorii s facei n urmtorii doi ani? Privete surprins la dumneavoastr. Motivul poate fi:
a. ateapt ca dumneavoastr, managerul, s tii rspunsul la aceast ntrebare.
b. crede c i sugerai s prseasc firma.
c. crede c dorii s i schimbe locul de munc n cadrul firmei.
d. crede c nu va avea o evaluare pozitiv.
2.n cele mai multe firme arabe, evaluarea performanelor nu este aa de important deoarece:
a. relaia dintre manager i subordonaii si este deja stabilit.
b. odat ce un salariat a fost dat afar, nu mai poate fi reangajat.
c. sistemul de recompense sau creterea salariului sunt stabilite de managerul general.
d. arabii evit evalurile negative directe.
3.Concentrarea asupra trecutului este o caracteristic a managerului:
a. factual
b. intuitiv
c. analitic
d. normativ
4. Managerii francezi prefer stilul:
a. autoritar
b. paternalistic
c. participativ
d. fraternalistic
5. Managerii britanici tind s adopte stilul:
a. autoritar
b. paternalistic
c. participativ
d. fraternalistic
6. Managerii japonezi au un stil:
a. autoritar
b. paternalistic
c. participativ
d. fraternalistic
7. n kibbutz-urile din Izrael factorii igienici (relaiile interpersonale) sunt privii mai mult ca
o surs de satisfacie dect de insatisfacie.
a. adevrat
b. fals
8. Rsplata tangibil a japonezilor o reprezint tradiionalele bonusuri bianuale.
a. adevrat
b. fals
R: 1:a; 2:c; 3:d; 4:a; 5:c; 6:b; 7:a; 8:a.
Bibliografie
1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005.
2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

100

UNITATEA DE STUDIU (US) 11


Cuprins

STRATEGIA INTERNAIONALIZRII FIRMEI

Obiectivele unitii de studiu ..............................................................................................100


11.1. Premisele strategiei de internaionalizare a firmei ...........................................100
11.2. Elaborarea strategiei de internaionalizare a firmei ......................................................102
11.3. Tipuri de strategii de internaionalizare firmei .............................................................105
Teste ..107
Bibliografie ...107
Obiectivele unitii de studiu US. 11
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- Identificarea oportunitilor i riscurilor internaionale;
- Alelegerea formelor de ptrundere pe pieele internaionale;
- Identificarea tipologiei strategiilor firmelor mici i mijlocii internaionale;
- Identificarea tipologiei strategiilor firmelor multinaionale;
11.1. Premisele strategiei de internaionalizare
Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt:
identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale;
diagnosticul resurselor firmei.
Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de
internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de
tehnologie etc.) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura
suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor.
Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri
de factori cu component internaional:
istoria firmei, respectiv experiena acumulat n strintate, succese n
dezvoltarea anumitor relaii, eecuri nregistrate etc;
cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere internaional, interes
pentru pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc;
personalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei: acionari,
manageri, salariai (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n raport
cu riscul i incertitudinea)
Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen
lung, stimulnd sau, dimpotriv, descurajnd implicarea sa internaional.
ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se
realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a
acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale
internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung
ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se
analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general.
Oportuniti i riscuri. Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate
dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizrilor i
-

101

activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al


analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului
internaional de afaceri.
Analiza pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizrilor i
activitilor poteniale, pe baza unei largi informri cu privire la mediul de afaceri,
realizate din surse secundare , dar i din surse primare. n acest proces se urmrete
studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la:
- analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei);
- analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia etc);
- determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc.
Totodat, se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i, n principal:
- riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional;
- riscurile economice, legate de accesul la factori de producie, infrastructur, calitatea forei de
munc i a managerilor, instabilitatea economic;
- riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc.
Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociaz, ntr-o abordare sistemic cu
caracter permanent, sursele de informaii interne i externe, datele cantitative i calitative,
analiza static i dinamic, informaiile secundare i cele care provin "de pe teren",
informaiile anterioare formulrii strategiei i cele care rezult n procesul punerii acesteia
n aplicare
Analiza diagnostic. Demers complementar n raport cu identificarea
oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop
evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite
mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/pericole,
pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT {strengths, weaknesses,
opportunities, threats).
Analiza diagnostic se poate face la trei niveluri.
Diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o deschidere redus
spre exterior sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau s-i
diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare.
Rostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau durabil a
afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor de operare n
raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Diagnosticul implantrii se aplic firmelor
care au n vedere implantarea durabil una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este
acela de a pune bazele elaborrii unei strategii de dezvolt internaional n perspectiva
cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri difer Diagnosticul este de aceeai
natur cu cel practicat n cazul internaionalizrii iniiale, dar la alte dimensiuni i cu alt grad
de implicare. Principalele elemente care se analizeaz sunt :
- capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor
selectate i formelor de internaionalizare avute n vedere;
- capacitatea de a mobiliza resursele necesare -tehnologice, financiare, manageriale etc;
- capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional n funcie de valorile
culturale ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experien pe plan
internaional.
Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei , care este
deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale
forme de prezen n strintate. n acest sens, se urmrete identificarea sinergiilor poteniale
ntre diferitele filiale strine, precum i ntre acestea i firma-mam, punerea n eviden a
domeniilor sau funciilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun coordonare sau

102

organizare , evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrii lor superioare n noul


context.
n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de
informaii i control, dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al
resurselor umane la nivel internaional.
11.2. Elaborarea strategiei de internaionalizare
Elaborarea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei
oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte
eseniale:, definirea obiectivelor internaionale ale firmei; selecionarea pieelor i a
partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare).
Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de
internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt
exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor.
n ceea ce privete opiunile de baz, ele se pot referi la alegeri ntre:
- creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri) i creterea
intensiv (valorificarea resurselor, creterea rentabilitii);
- creterea intern (acumularea capitalului) i creterea extern (implantri, achiziii);
- dezvoltare autonom i parteneriat;
- orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung;
- strategie monoprodus sau multiprodus;
- concentrarea i diversificarea activitilor .
Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de:
rentabilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat;
cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri;
ritm de cretere prevzut;
pondere a bunurilor i serviciilor produse n (sau achiziionate din) strintate n raport
cu
producia intern;
grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare;
grad de internaionalizare a resurselor umane;
dispersie sau concentrare a activitilor de cercetare-dezvoltare i a proprietii
industriale;
grad de control al operaiunilor.
Stabilirea i urmrirea acestor obiective se fac de o manier flexibil, ntr -o
perspectiv dinamic, inndu-se seama de schimbrile care apar n mediul de afaceri, de
posibilitile de valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o
alt abordare, de avantajele specifice (care in de natura activitilor sau produselor), de
avantajele de localizare (oportuniti concureniale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau
de internaionalizare (posibiliti de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrat la
nivel internaional).
Stabilirea localizrilor i selecionarea partenerilor se realizeaz n raport cu
oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze.
Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizat n funcie de o serie de criterii,
cum sunt urmtoarele:
caracterul activitii: internaionale, multinaionale sau globale;
consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia;
condiiile
avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, reea de distribuie, circuite

103

financiare, infrastructur etc); accesul la surse de finanare etc;


consideraii juridice,
administrative i fiscale:
respectarea dreptului de
proprietate;
reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor; regimul cursului de schimb;
modul de operare al administraiei publice; faciliti fiscale etc.
consideraii legate de riscul n afaceri: ratingul de ar; nivelul de ndatorare;
riscurile comerciale (pre, curs de schimb) etc.
n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la
experiena acestora n afaceri internaionale, existena sau inexistena unor relaii de afaceri
anterioare cu firma care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial
situaia economico-financiar a acestora, gradule risc ce le este asociat (de insolvabilitate risc
tehnologic).
Selectarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de
internaionalizare a afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei. n acest sens
firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare
n strintate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooperri, dar poate apela i la
metode de operare complexe n care se mbin elemente de comer, cooperare i investiii
directe.
Operaiunile de export-import. Exportul de mrfuri este operaiunea comercial de
referin. Baza juridic o reprezint contractul de vnzare internaional, care creeaz ntre
pri raporturi de tipul debitor-creditor (importatorul' este inut s plteasc preul, dobndind
dreptul de proprietate asupra mrfii; exportatorul este ndreptit s primeasc preul, avnd
obligaia de a livra marfa).
Din punct de vedere economic, relaiile dintre pri se bazeaz pe interdependene n
sfera comercializrii (aprovizionare din strintate = import, desfacere n strintate= export).
Gradul de implicare a managementului n operaiunile de export difer dup cum este vorba
de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strintate este indus de cererea care se manifest
de pe piaa strin, adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor) sau exportatori
activi (cnd iniiativa operaiunilor revine vnztorului, care are o strategie de export i un
plan de afaceri adecvat).
Din punct de vedere operaional, exportatorii se deosebesc dup cum este vorba de un
export indirect (prin participarea unor firme de comer), cnd nu se creeaz cu necesitate
structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de ctre
productor), cnd exportatorul i constituie servicii, departamente sau direcii pentru afacerile
internaionale .
Contrapartida. Un grup de operaiuni, n care importul este condiionat de efectuarea
exportului (sau invers) formeaz afacerile n contrapartid . Compensaia ntre firme (engl.
barter) se deosebete de exportul obinuit prin faptul c plata preului se face n natur, nu
n bani; este vorba deci de schimb de marf contra marf.
Operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacional n care dou operaiuni
comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt: exportul este
condiionat de un import.
Contrapartida cu produse rezultate nseamn plata exportului unor bunuri de
echipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate prin utilizarea productiv a
echipamentelor de ctre importator.
Operaiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internaional aceste
operaiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic
concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Ca atare, raporturile dintre pri nu se mai
situeaz, sau nu se situeaz numai, n sfera comercializrii, ci ele implic sistemele de
producie ale partenerilor. De aici rezult o astfel de abordare a afacerii, aspectele de

104

cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinznd s se suprapun peste


elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor.
Licenierea este vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de
ctre un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre care urmeaz a fi pltit printr-o
sum forfetar, prin redevene (pli periodice) sau prin mbinarea celor dou formule.
Franciza este, n esen, un transfer de tehnologie comercial, beneficiarii primind
dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut,
aparinnd exportatorului. Ca i n cazul licenierii, succesul afacerii pentru ambele pri
depinde de msura n care acestea reuesc s stabileasc raporturi durabile cu caracter de
cooperare.
Subproducia sau subcontractarea (engl. subcontracing) pleac, n principal, de la
cerinele crerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor dintre
parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia de capacitate) sau a
unor componente i subansamble (subproducia de specialitate) n firma importatorului, care
beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la
resurse materiale, faciliti investiionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a
exportatorului (documentaie tehnic, formare personal etc), putndu-i valorifica factorii de
producie.
Societile mixte
Societatea mixt (engl. joint-ventures) este o form de cooperare ntre pri, prin care
doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei entiti
independente, cu personalitate juridic, activiti de producie, marketing i comercializare,
financiare etc, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperrii prin
societi mixte sunt urmtoarele:
- relaiile dintre pri sunt de lung durat, partenerii particip n comun la gestiunea
afacerilor i rspund solidar;
- cooperarea are un caracter organic (instituionalizat) n sensul c partenerii dein
pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi
existente (prin preluarea de aciuni de ctre unul din parteneri);
- cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv, n sensul c ea poate s se
refere att la aciuni de marketing i comercializare (societi mixte de comercializare, ca
form de distribuie), ct i la activiti productive (form de cooperare n producie) sau cele
bancare (bncile mixte).
Implantarea n strintate este o modalitate de "cretere extern" a firmei (fa de
"creterea intern", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaz prin investiii
directe n strintate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice.
Filiala (engl. subsidiary) este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam
n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Constituirea i funcionarea filialelor au la
baz urmtoarele trsturi caracteristice:
- structura organizatoric i conducerea activitii sunt determinate de condiiile
mediului economic i regimul juridic ale rii gazd ;
- filiala se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden. Adoptarea
deciziilor i conducerea activitii filialelor de o manier dinamic i flexibil, corespunztor
regimului de funcionare al pieei respective, constituie o condiie sine qua non desfurrii
unei activiti profitabile;
- imaginea favorabil i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru
stabilirea unor relaii durabile cu parteneri de prim rang.
Sucursala (engl. branch) reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate. Ea
depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creato, iar obiectul su de activitate trebuie s fie identic cu cel al societii-mam. Sucursala este

105

organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar cheltuielile necesare sunt
suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam; ncheierea contractelor cu
persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza mputernicirii de reprezentare
date de societatea-mam i n condiiile legii aplicabile. Sucursala i desfoar activitatea pe
baza autogestiunii economico-financiare i valutare.
11.3.Tipuri de strategii de internaionalizare
Strategiile de internaionalizare pot fi grupate dup tipul firmei care se
internaionalizeaz, n strategii specifice firmelor mici i mijlocii i strategii specifice
societilor multinaionale
11.3.1. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii
Firmele mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special n
lumea afacerilor: dimensiuni modeste (pn la 500 de angajai, dar cu cifr de afaceri de
peste 500.000 USD, conform unei convenii acceptate de muli autori), resurse materiale i
financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri,
sisteme informale centralizate de planificare i control. Ca atare, strategiile i structurile
internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind
societile multinaionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici i
mijlocii.Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de
caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea
n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate
c: o baz de resurse adecvat permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat
de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care
produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea
produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul
internaionalizrii. Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat c o competiie
accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi
asociate cu orientarea firmelor spre pieele globale.
Strategia niei este frecvent utilizat de ctre firmele mici i mijlocii. Ea presupune
concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca
urmare a capacitii lor de inovare i de adaptare/schimbare a produciei n raport cu evoluia
cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie a poziiei deinute pe pia
i de meninere a avantajului competitiv.
Strategia concentrrii presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale
produselor pe pieele existente, dezvoltarea, pe aceast baz a liniei de produse i
ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional.
Strategia diferenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele strine produse
perfecionate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de
firmele mari, diferenierea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre, deoarece dimensiunile
lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orientri.
Strategia mixt nseamn combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiraie
global , n sensul c piaa este abordat ntr-o perspectiv de ansamblu, dar cu mijloacele i
resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.
Opiunile strategice pot fi deosebite i dup modul de aciune a firmelor: independent
{strategii competitive) sau n cooperare cu alte firme {strategii cooperative). Dac evidena
empiric relev c firmele mici i mijlocii au apelat mai puin la strategiile cooperative,
studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a

106

produselor pe pieele externe i de depire a handicapului pe care-1 creeaz accesul lor relativ
limitat la resurse.
11.3.2. Strategii ale societilor multinaionale
Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie
internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri,
structura organizatoric i practica de management.
Dezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. (
Primele SM. dominante pn la sfritul secolului XIX {SM primare), practicau o strategie
de aprovizionare, viznd procurarea pentru societatea-mam de materii prime i produse
agricole din rile de implantare. n prima jumtate a secolului XX, s-au impus SM care
practicau o strategie de pia, trecnd de la export la investiii directe i fabricarea produselor
n rile de localizare. Cum filialele produceau aceleai mrfuri ca i societatea-mam, aceast
strategie presupunea substituirea exporturilor cu vnzri ale filialelor i, de multe ori,
generarea de importuri n ara de origine a SM. n anii '60 i 70 s-a dezvoltat strategia de
raionalizare a produciei, SM viznd valorificarea diferenialului de costuri (costuri mai
reduse la manoper i unele resurse primare) i creterea gradului de specializare a filialelor. n
anii '80 au aprut mai multe strategii noi - mbinarea strategiei de pia cu raionalizarea
produciei, strategia tehnico-financiar, alianele ntre SM - cu tendine de consacrare, n cazul
firmelor de vocaie mondial, a unei strategii globale de afaceri ).
O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este
tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s
se subordoneze acestei tendine dominante.
Strategia filialei surs - strategie clasic, ce i propune valorificarea avantajelor
oferite de dotarea cu resurse n ara gazd sau de diferenialul de costuri - cunoate n prezent
noi caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de ctre
societile din sectorul teriar .
Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive
n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate cu societatea-mam; filialele sunt
autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de
proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societateamam. n relaiile Est-Vest i Nord-Sud, implantarea se face i prin crearea de societi mixte,
care opereaz independent pe pieele locale.
Strategiile de integrare complex au drept element definitoriu internaionalizarea att
a produciei, ct i a celorlalte funcii i activiti ale firmei, orice filial putnd s
ndeplineasc, integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mam, o anumit funcie cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanare- pentru
complexul multinaional n ansamblul su.
Strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei industriale, urmrind
punerea n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct i a unor oportuniti financiare, n
cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se caracterizeaz prin cteva
aspecte: trecerea de la investiii directe la subcontractri i aliane competitive; creterea
importanei implicrii n domeniile cercetrii-dezvoltrii i serviciilor n raport cu angajarea n
producia material; urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar n
curs de globalizare.
Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou",
caracterizate prin aspecte cum sunt urmtoarele: o viziune mondial asupra pieelor i
concurenei; poziia i comportamentul de actor global n afaceri; activitate n domenii
bazate pe tehnica de vrf; faptul c obin valoare adugat n mai multe ri; i faptul c i

107

localizeaz activitile - coordonate prin tehnologiile informatice - acolo unde sunt cele mai
rentabile, innd seama de avantajele competitive oferite de rile gazd.
Strategia global nu este numai una tehnic i financiar; ea este, de asemenea, n
mod profund, industrial, comercial, de pia i producie . Strategiile globale pot fi
identificate n funcie de cteva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului;
structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare {holdinguri) care tind s
domine diferite sectoare ale vieii de afaceri; aliane strategice cu alte multinaionale;
integrarea mondial a produciei.
Alianele strategice - liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte
etc. - dau natere la reele de multinaionale (aliane ntre societi-mam), care reprezint ele
nsele firme-reea (reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale etc). n cadrul
acestor reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente, pentru
unele activiti, i partenere, pentru alte activiti (de exemplu, n cercetare-dezvoltare)
Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n
lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale
multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip
matriceal - verticale i orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale
ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor
multinaionale, crendu-se aa- numitele firme reea.
Teste
1. Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt:
a. Identificarea oportunitilor internaionale
b. Evaluarea riscurilor internaionale;
c. Diagnosticul resurselor firmei;
d. Operaionalizarea transferului tehnologic
2.Elaborarea strategiei de internaionalizare presupune:
a. Definirea obiectivelor internaionale ale firmei;
b. Sselecionarea pieelor i a partenerilor;
c. Stabilirea metodelor de operare;
d. tbilirea formelor de internaionalizare.
3. Sunt considerate aliane strategice:
a. Licenierea;
b. Subcontractarea;
c. Cooperarea industrial;
d. Societile mixte
R:1:a,b,c; 2:a,b,c,d; 3: a,b,c,d.
Bibliografie
1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005.
2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

108

UNITATEA DE STUDIU (US) 12


PLANIFICAREA ACTIVITII DE MANAGEMENT INTERNAIONAL
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu US 12....................................................................................108
12.1. Diferenele dintre planificarea intern i cea internaional .........................................108
12.2. Metode de planificare n managementul internaional ..................................................109
12.3. Procesul de planificare n managementul internaional ................................................112
Teste............. ..........................................................................................................................114
Bibliografie ...........................................................................................................................114
Obiectivele unitii de studiu US. 12
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- diferenele dintre planificarea intern i cea internaional;
- principalele metode de planificare folosite n managementul internaional;
- procesul de planificare specific firmelor internaionale.
12.1. Diferene dintre planificarea intern i cea internaional.
n mediul internaional, planificarea este mai dificil de realizat, datorit numrului de
elemente externe implicate. n tabelul 12.1 sunt prezentate diferenele dintre planificarea intern
i cea internaional.
Tabel 12.1 Planificarea intern i internaional
Planificarea intern

Planificarea internaional

1. O singur limb i naionalitate

1. Factori multilingvistici multinaionali i

2. Pia relativ omogen

2. Piee diverse i fragmentate

3. Date disponibile i, n mod normal,


precise i uor de cules

3. Culegerea datelor este o sarcin dificil,


cernd cheltuieli mari i personal adecvat

4. Factorii politici sunt relativ


neimportani

4. Factorii politici sunt frecvent eseniali

5. Libertate relativ fa de guvern

5. Guvernele influeneaz deciziile afacerii

6.ovinismul ajut

6. ovinismul mpiedic

7. Mediul afacerilor relativ stabil

7. Medii multiple, unele foarte instabile

8. Climat financiar uniform

8. Climat financiar variat, de la ultraconservator


la puternic inflaionist

9. O singur moned

9. Monede diferite, n stabilitate i valoare real

10. "Regulile jocului" afacerilor


stabilizate

10. Reguli diverse, schimbtoare i neclare

11. Managementul obinuit, cu

11. Managementul frecvent autonom i

109

mprirea responsabilitii i folosirea


controalelor

nefamiliar cu bugetele i controlul

12.2. Metode de planificare n managementul internaional


n funcie de condiiile concrete de pe pia, se pot utiliza urmtoarele metode de
planificare: metode grupului de consultare de la Boston, metoda General Electric, metoda
impactului profitului asupra strategiei pieei i metoda scenariilor.
a. Metoda grupului de consultare de la Boston (B.C.G.). Planificarea cu ajutorul
acestei metode presupune mprirea activitilor firmei n uniti strategice de afaceri (u.s.a.).
De regul, mprirea se face pe baz de produs-ar, n funcie de urmtoarele criterii: unitile
trebuie s aib un grup de concureni bine definit; managerii unitilor sunt responsabili de
elaborarea i implementarea propriilor strategii; profitabilitatea unitilor poate fi msurat n
venit real. Dup mprirea activitilor n u.s.a., planificarea trebuie s clasifice firmele n
funcie de potenialul viitor sperat. Matricea ia n considerare att u.s.a. curente ct i cele
poteniale sau oportunitile propuse. Acestea din urm sunt, de regul, o extensie a afacerii
curente prin ptrunderea ntr-o nou ar sau introducerea unui nou produs. Metodologia
B.C.G.. clasific aceste afaceri n funcie de rata de cretere a pieei i de partea de pia. Rata
de cretere a pieei se refer la creterea cererii anuale totale de pia sperat pe o baz anual.
Partea de pia reprezint partea relativ a firmei, comparat cu cel mai mare concurent. De
exemplu, o rat de 1,0 nseamn c u.s.a. are aceeai parte ca i urmtorul competitor, o rat de
0,5 nseamn c u.s.a. are o jumtate de parte din urmtorul cel mai mare competitor i 3%
nseamn c u.s.a. are o parte de pia de 3 ori mai mare dect urmtorul cel mai mare
competitor.
Metoda G.C.B. se bazeaz pe ipoteza c firma cu cea mai mare parte de pia n raport
cu competitorii i trebuie s fie capabil s produc la cele mai sczute costuri. Invers, firmele
cu o parte de pia sczut n raport cu competitorii vor fi productori la costuri ridicate.
Folosind cele dou dimensiuni menionate, afacerile sau produsele pot fi clasificate n
patru categorii: stele, vaci cu lapte, semne de ntrebare i cini. Afacerile (produsele) din fiecare
categorie au caracteristici financiare distincte i ofer diverse alegeri strategice.
Stele. Liderii cu rate de cretere a pieei ridicate i pri de pia mari sunt denumii
"stele" (vedete). Ei genereaz numerar n cantiti mari, care va fi reinvestit n capital circulant
i fix, n vederea creterii capacitilor i stocului nsoite de creterea pieei. n felul acesta,
produsele stele reprezint probabil cea mai bun ans de profit disponibil pentru o firm i
poziia sa competitiv trebuie meninut. Dac partea unei stele se reduce pentru c a obinut
mult numerar pe termen scurt sau au crescut preurile (crend o umbrel pentru concureni),
steaua va deveni n cele din urm un cine.
Valoarea unui produs sau serviciu este reflectat de fluxul de numerar care l genereaz.
Pentru o stea acest flux este n viitor, uneori ndeprtat, i pentru a se obine valoarea real
trebuie actualizate valorile viitoare.
Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o cretere sczut a pieei i o parte de
pia ridicat. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Ctigurile lor ridicate, cuplate cu
amortizarea, reprezint intrri de numerar ridicate, n timp ce au nevoi sczute pentru
reinvestire. Astfel, aceste produse genereaz un surplus de numerar ridicat, ce permite plata
dividendelor i a dobnzii, a cheltuielilor de cercetare, a cheltuielilor indirecte i a
disponibilitilor pentru investiii n alte produse. Aceste produse trebuie protejate.
Semne de ntrebare. Semnele de ntrebare (copiii problem) reprezint produse aflate
pe piee n cretere, ns au o pondere sczut a pieei. Datorit creterii, ele cer mai mult
numerar dect pot produce, deoarece au o parte de pia redus. Dac nu se va schimba partea

110

de pia, semnele de ntrebare vor absorbi pur i simplu numerarul pe termen scurt i apoi, pe
msur ce creterea va ncetini, vor deveni cini.
Cini. Cinii sunt produse cu o parte de pia i o rat cretere sczute. Poziia lor
competitiv slab nu aduce profituri. Ei sunt utilizatori de numerar, ctigurile lor fiind reduse.
Pentru a supravieui pe termen lung, o firm trebuie s echilibreze afacerea n fiecare
zon. n timp, afacerile i schimb poziia. Multe u.s.a. ncep prin a fi semne de ntrebare, devin
apoi stele, vaci de lapte i, n final, cini.
Funcia de planificare a firmei trebuie s conduc n aa fel u.s.a. nct s poat prevedea
combinaiile viitoare ale afacerilor din fiecare zon. Apoi, se vor aloca resurse n funcie de
aceste previziuni i de obiectivele firmei. n acest sens, firmele vor folosi una din urmtoarele
strategii:
1. Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind ctigul pe termen scurt, n
timp ce i mbuntete poziia pe pia.
2. Meninerea - meninerea poziiei curente.
3. Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt.
4. Scoaterea - vinderea sau lichidarea.
Cea mai dificil parte a folosirii metodei G.C.B. este determinarea nivelului sau unitii
de analiz ce va fi examinat. De exemplu, o firm poate avea doar 55 din piaa mondial de evi,
ns s aib 35% din piaa mondial de evi de peste 15 inch n diametru i 60% din piaa evilor
cu diametru de peste 12 inch, ntr-o anumit ar
Metoda se folosete, de cele mai multe ori, n planificarea internaional a utilizrii unui produs
pe r>
Procedura sugerat o constituie elaborarea materialului de portofoliu al pieei pentru
produsele proprii i apoi pentru cele ale concurenilor majori. Analiza se va repeta dup cinci
ani. Ea va ajuta la luarea deciziei privind rile n care se vor adapta strategiile de construire,
meninere, recoltare sau scoatere.
Avantajele eseniale ale acestei metode sunt: cere o viziune global a afacerilor firmei i
ale concurenilor si; furnizeaz un cadru de analiz i comparare a afacerilor; este o baz solid
de formulare a obiectivelor de management pentru anumite piee internaionale; permite o
reprezentare grafic convenabil, uor de neles de ctre directori.
Dei metoda este larg acceptat, ea a fost criticat de o simplificare excesiv a
procesului de planificare, n sensul c presupune c partea de pia ridicat i rata de cretere
ridicat au drept urmare succesul. Exist ns, n mod evident, i ali factori ce determin
succesul. Chiar dac se accept premisele acestei metode, apar totui o serie de probleme
privind definirea produsului, pieei, msurarea creterii i a dominaiei pieei. Aceste limite sunt
valabile att pentru piaa intern ct i pentru cea internaional.
Cnd se utilizeaz metoda pe pieele internaionale, se ridic i alte probleme.
n primul rnd, elementele alese pentru analiz sunt rile, ceea ce poate duce la
ignorarea interdependenei dintre pieele internaionale.
n al doilea rnd, metoda presupune c firma i-a extins experiena cu un produs. Prin
urmare, o parte de pia mai mare i o experien n producie mai bogat vor avea ca urmare
descreterea costurilor. Cnd se examineaz variaia diferitelor cheltuieli, conceptul devine
neclar.
n al treilea rnd, metoda G.C.B. presupune c motivaiile firmelor internaionale sunt
similare, ceea ce nu este adevrat ntotdeauna.
n ultimul rnd, o firm individual poate avea alte obiective dect obinerea de
numerar, i anume prevenirea concurenei, obinerea de informaii tehnice sau stabilirea de
relaii bune cu guvernele local.
b. Metoda General Electric/Mc. Kinsey (G.E.). Metoda elaborat de consultanii n
management de la General Electric i Mc. Kinsey presupune o evaluare multifactorial bazat

111

pe o analiz a factorilor legai de profitabilitate. Ea este o extensie a metodei G.C.B. i


presupune folosirea unor factori pentru evaluarea u.s.a., redai n tabelul 8.2
Tabel 12.2. Factori de evaluare a u.s.a.
Atractivitatea ramurii

Punctele tari ale afacerii


1. Cota relativ de pia, 2. Competitivitatea
preului, 3. Mrimea, creterea, 4. Calitatea
produsului, 5. Profitabilitatea, 6. Poziia
tehnologic, 7. Puncte tari i slabe, 8.
Cunoaterea clienilor/pieei

1. Mrimea pieei, 2. Creterea pieei


3. Diversitatea pieei, 4. Marjele de profit
5. Structura competitiv, 6. Rolul tehnicii
7. Ciclicitatea, 8. Mediul legal, uman,
social
Evaluarea u.s.a. se face n funcie de aceti factori. Fiecrui factor i se atribuie o anumit
pondere. Prin evaluarea opiniilor diferiilor directori referitoare la aceste ponderi, se ajunge la o
atractivitate i puncte forte ridicate, medii sau sczute. Fiecare u.s.a. este apoi localizat ntr-un
tabel cu nou celule.
Aceast metod are ca rezultat luarea unor decizii strategice similare metodei G.C.B.
Cele trei compartimente din partea din stnga arat u.s.a. din ramurile favorabile cu puncte tari
bune ale afacerii. Firma trebuie s investeasc i s creasc aceste compartimente. Cele trei
compartimente n diagonal sunt n mijloc. Firma trebuie s se decid dac s menin, s
mbunteasc sau s recolteze aceste u.s.a. Cele trei compartimente de jos au o atractivitate
general sczut i le face candidate la scoatere sau recoltare.
Metoda G.E. are aceleai limite ca i metoda G.C.B. Totui, ea este adaptabil pieelor
internaionale. Fiecare firm poate determina ce factori sunt importani pentru succesul su pe o
pia internaional i evalua u.s.a. n funcie de aceti factori.
Metoda G.E. a fost modificat de firma Ford, care a elaborat un sistem de evaluare
strategic a portofoliului pieei bazate pe atractivitatea rii i punctele tari competitive.
Atractivitatea rii este determinat n funcie de mrimea pieei, creterea acesteia,
reglementrile guvernamentale i stabilitatea economic i politic. Aceti factori au fost
combinai, folosind o singur scar liniar, astfel:
rile investiie/cretere indic locul unde firma poate s fac angajamente puternice.
Poziia recoltare/scoatere se refer la rile unde recoltarea profitului sau vnzarea afacerii poate
fi cea mai bun strategie. Poziia societate mixt (dominat) scoatere reprezint o alegere
strategic dificil, deoarece firma are competitivitate slab, ns piaa este atrgtoare. Decizia
final trebuie luat dup o analiz a diverilor factori implicai.
c. Impactul profitului asupra strategiei de management (I.P.S.M.). Metoda I.P.S.M.
a fost elaborat tot de firma General Electric i apoi a fost dezvoltat de diferite universiti i
institute de planificare. Potrivit acestei metode, fiecare afacere este descris n funcie de 37
factori, precum rata de cretere, partea de pia, calitatea produsului, investiia etc. Ea folosete
ecuaiile de regresie multipl pentru a stabili relaiile dintre aceti factori i dou msuri
distincte de performan i anume: randamentul investiiei i fluxul de cas. Aceste performane
sunt explicate prin factori generali ca: rata de cretere a pieei; partea de pia a afacerii; partea
de pia mprit cu cea a celor mai mari trei concureni; gradul de integrare vertical; cerinele
de capital de lucru pe unitate de vnzri valorice; cerine de echipamente i maini pe unitate
valoric de vnzri; calitatea produsului.
Aceast metod este net superioar celorlalte prin numrul de factori pe care i ia n
considerare. Totui, deoarece variabilele sunt intercorelate, apare problema multicolinearitii i
deci nu poate fi identificat cu claritate impactul unor factori asupra performanelor. Apoi,
procedura de eliminare a valorilor extreme poate modifica nfiarea modelului.
Metoda a dat rezultate n S.U.A. i se sper c va da rezultate i pe pieele internaionale,
dei instabilitatea politic poate reduce puterea explicativ a acestei metode.

112

d. Planificarea scenariilor. Metodele prezentate se refer la modele de portofoliu i nu


iau n considerare impactul diferiilor factori externi, precum creterea economic, inflaia,
costul energiei, rzboaiele, fluctuaiile economice.
Planificarea scenariilor este o abordare unic a planificrii strategice. Prin aceast
metod, afacerea multinaional este mprit n segmente de afaceri (ri), apoi este elaborat
un scenariu cu privire la variabilele externe semnificative, ca politica mondial, costul energiei,
inflaia etc. Sunt elaborate i eventual diferite variante ale acestui scenariu. Apoi, segmentele
sunt evaluate n funcie de scenariul de baz. Decizia de investiie se ia n raport de aceast
analiz.
Limitele planificrii scenariilor sunt: dificultatea elaborrii unui scenariu de baz i a
unor variante; analiza efectelor fiecrui scenariu este deosebit de complex.
Planificarea scenariilor poate fi folosit pentru a mbunti metodele precedente.
e. Metoda combinat. Fiecare metod prezentat are anumite limite. Metoda combinat
are ca scop nlturarea acestor neajunsuri prin combinarea unor metode precedente. Ea se
folosete n special pentru luarea deciziilor de alocare a resurselor.
Etapele care trebuie parcurse n aceast metod sunt urmtoarele:
1. Culegerea continu a datelor I.P.S.M. pe surse distincte de intrare a acestora.
Folosirea tehnicilor de regresie multipl pentru a determina sursele i modalitile empirice
explic diferenele de performan n funcie de surse. Aceasta va ajuta la determinarea
factorilor critici i la atribuirea de ponderi fiecruia dintre ei.
2. Determinarea scenariului de baz i a diferitelor variante, care va fi integrat ntr-un
model bazat pe impactul scenariului unei decizii de investiie.
3. Folosirea unei selecii preliminare pentru a reduce numrul de ri i costurile de
culegere a datelor.
4. Elaborarea unui model de evaluare pentru fiecare mod de intrare, bazat pe sursele
afacerii i ponderea importanei fiecrui factor.
5. Elaborarea unui sistem de bonificaii pentru operaiile i combinaiile de operaii cele
mai avantajoase din punct de vedere al managementului comun (standardizare, economie de
scar etc.)
6. Elaborarea unei scri de ponderare pentru evaluarea nivelului de risc (politic, de schimb
valutar, expropriere etc.).
7. Culegerea datelor despre produse pe segmente de ri i piee pentru fiecare regiune
(unde este posibil).
8. Derularea modelului i alocarea resurselor n funcie de ierarhizarea oportunitilor.
Odat elaborat modelul, el poate fi aplicat diferitelor corporaii multinaionale.
12.3. Procesul de planificare n managementul internaional
Procesul de planificare n managementul internaional presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a. Analiza preliminar i selectarea: observarea nevoilor firmei. O prim problem
care apare n procesul de planificare o constituie alegerea pieei rii pentru a face investiia. n
acest sens, trebuie observate punctele forte i slabe ale firmei, produsele, filozofia i obiectivele,
alturi de factorii restrictivi, limite i potenialul ei. n aceast prim parte a procesului
planificrii, rile sunt analizate i selectate pentru a le elimina pe acelea care nu ofer un
potenial suficient, demn de a fi luat n considerare n continuare.
Urmtorul pas l reprezint stabilirea criteriilor de selecie dup care vor fi evaluate
rile prospectate. Aceste criterii sunt stabilite dup analiza obiectivelor, resurselor i altor
posibiliti i limite ale firmei. Este important de determinat motivele de intrare pe o pia
strin i avantajele sperate dintr-o astfel de implicare. Angajarea firmei n afaceri internaionale

113

i obiectivele implicrii internaionale sunt elemente importante n stabilirea criteriilor de


evaluare. Exemple de criterii de evaluare sunt: potenialul minim al pieei, profitul minim,
randamentul investiiei, nivelul competitiv acceptat, standarde de stabilitate politic, cerine
legate de acceptabilitate.
Odat stabilite criteriile de evaluare, trebuie realizat o analiz complet a mediului n
care intenioneaz s activeze o firm. Mediul conine elemente necontrolabile i cuprinde
restricii privind att ara de origine ct i ara gazd, obiectivele de management i orice alte
limite ce pot exista la nceputul fiecrei perioade de planificare. n acest stadiu al planificrii se
observ n gradul cel mai nalt distincia dintre planificarea intern i cea extern a
managementului.
Tot acum se obin informaii necesare pentru: evaluarea potenialului unei piee propuse
a unei ri; identificarea problemelor care vor elimina ara din procesul ulterior; identificarea
elementelor de mediu ce necesit o analiz ulterioar; determinarea prii din marketingul mix
care poate fi standardizat i care trebuie adaptat la nevoile pieei locale; elaborarea i
implementarea unui plan de management.
Realizat fiind prima faz, decidentul va avea de a face cu sarcinile specifice ale alegerii
pieelor int, identificarea problemelor i oportunitilor pe aceste piee i ale nceperii
procesului de creare a programelor de management.
b. Adaptarea mixului de marketing la pieele int. n aceast faz se realizeaz o
examinare mai detaliat a componentelor managementului mix. Dac pieele int sunt selectate,
mixul pieei trebuie evaluat n lumina datelor obinute n prima faz. Scopul principal al acestei
faze este s se decid asupra ajustrii mixului de marketing la restriciile culturale impuse de
elementele necontrolabile ale mediului care ating n mod eficient obiectivele i scopurile firmei.
n chenarul 8.1 se reflect modul n care compania Disney s-a adaptat cerinelor culturale
franceze, dup ce a constatat ca la un an i jumtate de la inaugurare Euro Disney din Paris era
la un pas de faliment.
Faza permite i determinarea posibilitilor de standardizare. Prin gruparea tuturor rilor
i observarea similitudinilor, caracteristicile pieei ce pot fi standardizate devin evidente.
n mod frecvent, rezultatele analizei din aceast faz indic faptul c mixul
marketingului va cere o adaptare att de sever nct se poate lua decizia de a nu ptrunde pe
acea pia. De exemplu, produsul trebuie s aib o mrime fizic mai redus, ns costul
prelucrrii unor produse mai mici poate fi prea mare pentru a justifica intrarea pe pia.
Pe de alt parte, cercetrile suplimentare fcute n aceast faz pot furniza informaii
care s sugereze modaliti de standardizare a programelor de management pe dou sau mai
multe piee.
n aceast faz se gsesc rspunsuri la trei aspecte importante: elementele mixului
internaional ce pot fi standardizate i care nu; adaptrile culturale, de mediu necesare pentru
acceptarea cu succes a mixului de marketing; dac vor permite costurile o intrare profitabil pe
pia. n funcie de rezultatele celei de-a doua faze se va face o a doua selecie a rilor, cu
eliminarea unora dintre ele.
c. Elaborarea programului de management. n aceast faz se elaboreaz un plan de
management pentru piaa int - fie o singur ar, fie o pia global. Ea cuprinde analiza
situaiei, stabilirea obiectivelor i scopurilor, elaborarea strategiei i tacticii, determinarea
bugetelor i elaborarea programelor de aciune.
Analiza situaiei presupune analiza tuturor informaiilor pertinente interne i externe
necesare identificrii problemelor i oportunitilor de management pe termen scurt i lung.
Informaiile necesare analizei situaiei difer de la firm la firm.
Stabilirea obiectivelor i scopurilor. Obiectivele sunt inte pe care strategiile trebuie s
le ating. Obiectivele trebuie stabilite n mod explicit i n avans. Ele pot fi generale i specifice,
pe termen lung i scurt pentru acionarea pe pieele internaionale. Firmele care au o mare

114

varietate de organizaii subordonate nu reuesc, adesea, s comunice n mod adecvat obiectivele


diferitelor uniti specifice.
Elaborarea strategiei i tacticii. Pentru atingerea obiectivelor se vor alege cele mai bune
strategii i tactici. Strategiile se refer la orientarea de perspectiv a firmei, iar tacticile au n
vedere un orizont mai scurt de timp. De asemenea, strategiile au n vedere politica general a
companiei, pe cnd tacticile se refer al aciunile filialelor. Orientarea strategic i planurile
tactice depind caracterul etnocentric sau policentric al companiei.
Determinarea bugetelor are n vedere toate tipurile de cheltuieli necesare realizrii
strategiile de management.
Elaborarea programelor de aciune. Ultima aciune o reprezint elaborarea de
programe specifice de aciune pentru fiecare pia. Programul specific stabilete ce trebuie
fcut, de ctre cine, cum trebuie fcut i cnd. Aici se cuprind i bugetele i proieciile
vnzrilor i profiturilor. Ca i n faza a doua, poate fi luat o decizie de a nu intra pe o anumit
pia, dac nu vor putea fi satisfcute obiectivele i scopurile de management ale firmei.
d. Implementarea i controlul. Decizia de continuare luat n faza a treia presupune
implementarea planurilor specifice. Totui, procesul de planificare nu se oprete aici. Toate
planurile de management reclam conducerea i controlul lor n timpul implementrii.
Teste
1.Specific vacilor de lapte le este:
a. Rat de cretere sczut a pieei
b. Rat de cretere ridicat a pieei
c. Cot de pia ridicat
d. Cot de pia sczut
2. Specific semnelor de ntrebare este:
a. Rat de cretere sczut a pieei
b. Rat de cretere ridicat a pieei
c. Cot de pia ridicat
d. Cot de pia sczut
3. Analiza preliminar i selectarea cuprind:
a. Alegerea pieei rii
b. Stabilirea criteriilor de selecie
c. Analiz complet a mediului
d. Elaborarea strategiei i tacticii
R:1:a,c; 2:b,d; 3:a,b,c.
Bibliografie
1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005.
2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

115

UNITATEA DE STUDIU (US) 13


ORGANIZAREA ACTIVITII DE MANAGEMENT INTERNAIONAL
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu US 13.......... .........................................................................115
13.1. Factori care influeneaz organizarea activitii de management internaional ............115
13.2. Tipuri de structuri organizatorice ..................................................................................116
13.3. Evoluia structurii organizatorice internaionale ...........................................................120
13.4. Alegerea celui mai corespunztor tip de structur organizatoric ................................121
Teste.......................... ............................................................................................................121
Bibliografie ...........................................................................................................................121
Obiectivele unitii de studiu US. 13
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- factorii care influeneaz organizarea activitii de management internaional;
- tipurilor de structuri organizatorice utilizate n managementul internaional;
- evoluia structurilor organizatorice internaionale;
- modul de alegere a celui mai corespunztor tip de structur organizatoric.
13.1. Factori care influeneaz organizarea activitii de management internaional
Forele externe care influeneaz structura organizatoric sunt distana geografic, tipul
de clieni i reglementrile guvernamentale.
a. Distana geografic. Progresele tehnologice au uurat cumva problemele legate de
distana fizic. Totui, avantajele conferite de aceste progrese n comunicaii nu pot fi luate
drept garanii. Distana devine o barier important atunci cnd firma activeaz n rile mai
puin dezvoltate, unde chiar i pentru un simplu telefon trebuie s se atepte ore ntregi.
O problem legat de distana geografic ce nu poate fi rezolvat nici de tehnologia de
vrf o constituie diferenele de fus orar. Diferenele de 10-12 ore ntre fusele orare vor avea un
impact negativ asupra unei structuri divizionale, ns nu vor afecta organizarea geografic.
b. Tipul clienilor. Clienii influeneaz structura organizatoric prin omogenitatea
acesteia n privina cumprrii unor produse sau servicii. De exemplu, bicicletele n rile
dezvoltate sunt folosite n primul rnd pentru recreere i deci se poate stabili n aceste ri o
structur de organizare centralizat. Pe de alt parte, n China bicicletele sunt folosite n primul
rnd ca mijloc de transport, ceea ce reclam o organizare geografic pentru a se rspunde
modului diferit de utilizare a produsului.
c. Reglementrile guvernamentale. Multe ri n curs de dezvoltare instituie restricii
asupra activitilor firmelor strine privind organizarea i instruirea personalului local,
proprietatea etc., care pot cere o organizare descentralizat.
13.1.1. Fore interne
Forele interne care influeneaz stabilirea structurii organizatorice sunt volumul
vnzrilor internaionale, diversitatea pieelor servite, nivelul de angajare economic, fora de
munc i flexibilitatea.

116

a. Volumul vnzrilor internaionale afesteaz structura organizatoric. Astfel, dac


vnzrile la export au o pondere mic, organizarea va fi simpl, cuprinznd doar un
departament de export. Pe msur ce volumul vnzrilor la export crete, firma poate nfiina o
divizie internaional sau o organizare global.
b. Diversitatea pieelor internaionale servite influeneaz alegerea structurii
organizatorice n sensul c pe msura creterii numrului i diversitii pieelor servite,
activitatea de export devine mai complex i va cere un numr mai mare de persoane care
lucreaz i s neleag aceste piee.
c. Nivelul de angajare economic influeneaz structura organizatoric prin volumul
resurselor financiare pe care le aloc pentru susinerea efortului internaional. O alocare redus
de resurse pentru activitile de marketing internaional va avea ca urmare un control mai redus
la nivel local.
d. Fora de munc. Disponibilitatea i capacitatea forei de munc este tot att de
important ca i resursele financiare. Unele firme trimit personal propriu n strintate, iar altele
folosesc personal local, structura organizatoric fiind stabilit i n funcie de disponibilitatea
personalului calificat.
e. Flexibilitatea. Dei o structur rigid permite un control mai mare asupra activitilor
externe, este necesar o anumit flexibilitate a structurii organizatorice care s permit
reorganizarea ei ulterioar.
13.1.2. Stilul de conducere
Stilul de conducere influeneaz structura organizatoric prin bazele structurale i
concentrarea deciziilor.
a. Bazele structurale. Exist trei dimensiuni de baz ale structurii organizatorice de la
care se pleac n proiectarea structurii organizatorice.
b. Concentrarea deciziilor. Responsabilitatea lurii deciziilor poate fi la nivelul
sediului central sau al filialelor i structura organizatoric va trebui s reflecte acest lucru. De
fapt, directorii internaionali pot avea trei orientri: etnocentric, n care se pune accent pe
personalul i deci deciziile luate n ara de origine; policentric, n care se consider c
diferenele culturale sunt dificil de neles i deciziile trebuie s se ia la nivelul rilor gazd;
geocentric, n care pieele mondiale sunt vzute n mod egal i conductorii pot fi de oriunde.
13.1.3. Scopurile firmei
Structura organizatoric se stabilete dup ce s-au determinat strategiile i obiectivele
firmei. Dac o firm anticipeaz creterea prezenei pe pieele internaionale, trebuie s
stabileasc o structur ce poate evolua n mod eficient. De asemenea, o strategie de difereniere
presupune o organizare geografic, pe cnd una de standardizare are o structur concentrat.
13.2. Tipuri de structuri organizatorice
O firm internaional are multe anse pe arena mondial. Pentru a le valorifica, ea
trebuie s evalueze opiunile posibile, s elaboreze o strategie n acest sens i s stabileasc
structura organizatoric menit s implementeze strategia aleas. Organizarea trebuie s ia n
considerare toi factorii de influen menionai pentru a alege una din urmtoarele tipuri de
structuri organizatorice.
13.2.1. Firme fr specialiti internaionali

117

Multe firme ncep s-i vnd mai nti produsele n strintate, fr o organizaie
internaional separat sau vreun specialist internaional. O firmorientat pe producia intern
poate ncepe prin a primi comenzi de la cumprtori strini care au vzut o reclam ntr-o
revist comercial sau vizitarea unui trg comercial intern. Personalul intern va rspunde
comenzii externe ca i n celelalte situaii. Costurile firmei vor fi n acest caz mai sczute, ns
nici profiturile din vnzri n strntate nu vor fi ridicate. De asemenea, cnd se rspunde unei
comenzi ntmpltoare pot s apar dificulti de traducere, n transferarea banilor, probleme
privind fluctuaia ratei de schimb, transportul, responsabilitile legale i alte diferene fa de o
vnzare n ar.
13.2.2. Specialist internaional/serviciu de export/departament de export
Pe msur ce sporesc comenzile internaionale sau conducerea realizeaz importana
vnzrilor internaionale, va decide angajarea unui specialist n vnzrile internaionale sau
nfiinarea unui departament internaional sau serviciu de export.
Specialistul internaional/serviciul/departamentul de export este n primul rnd o funcie
a vnzrilor. El rspunde comenzilor, expune la trguri internaionale, realizeaz documentaia
de export, transportul, asigurarea i problemele financiare. De asemenea, menine contacte cu
ambasadele, ageniile de finanare a exportului, Ministerul Comerului.
Avantajul angajrii unui specialist internaional este c firma va avea capacitatea de a
rspunde, licita i realiza afacerile strine. Mrimea acestui tip de organizare este direct legat
de volumul afacerilor internaionale ale firmei, costul fiind redus n comparaie cu potenialul.
Specialistul internaional/serviciul de export este mai degrab reactiv dect proactiv.
Specialistul nu evalueaz de regul cererea mondial pentru un produs sau serviciu, nu
identific oportunitile i nu elaboreaz strategii de abordare a acestor oportuniti, ci rspunde,
n esen, cererilor de ofert. De asemenea, specialistul internaional poate avea puine sanse de
a modifica produsele/serviciile curente pentru a satisface nevoile internaionale, deoarece
vnzrile internaionale sunt prea reduse. n cele mai multe cazuri produsele sunt vndute ca
atare, fr modificri.
13.2.3. Divizia internaional
Pe msur ce vnzrile pe pieele internaionale devin mai importante i complexitatea
coordonrii i conducerii efortului internaional se extinde dincolo de posibilitile unui
specialist sau un singur serviciu, firma poate nfiina o divizie internaional. Aceasta raporteaz
n mod normal preedintelui, avnd astfel o poziie egal cu a altor funcii (ca marketing, finane
i producie).
Divizia internaional este direct implicat n elaborarea i implementarea strategiei
internaionale. eful diviziei internaionale va avea ca subordonai managerii de marketing,
vnzri i de producie, ce i vor raporta direct. Acetia i vor concentra ntregul efort spre
pieele internaionale. Se afirm c divizia internaional este cea mai bun alternativ atunci
cnd afacerile internaionale reprezint ntre 10 i 15% din totalul afacerilor.
Avantajul diviziei internaionale este c se concentreaz asupra pieelor internaionale
la un nivel suficient de nalt de organizare pentru a putea influena n mod direct strategia
firmei. De asemenea, divizia internaional va ncepe s caute activ oportuniti de piee n
firmele strine. Eforturile de vnzri i marketing n fiecare ar vor fi suportate printr-un
serviciu regional sau local care va fi capabil s neleag mediul local, inclusiv cerinele locale,
nevoile consumatorilor, competiia etc. Contactul strns cu piaa mbuntete capacitatea
organizaiei pentru a activa cu succes. Divizia internaional este evident mai costisitoare dect
un singur specialist. Totui, aceste costuri sunt compensate de vnzri. Divizia internaional
poate fi un stadiu de tranziie ntre o firm orientat pe piaa intern i una orientat global.

118

Ca dezavantaje ale acestei structuri putem meniona: firma poate s se diversifice prea
mult prin aceast structur; planificarea firmei poate avea de suferit din cauza existenei a dou
uniti autonome - una intern, alta internaional; izolarea conducerii superioare, care la
nceput pare un avantaj, poate deveni un dezavantaj prin conflictele ce pot apare pe msura
creterii activitilor internaionale; activitatea de cercetare-dezvoltare nu poate fi uor
descentralizat i, prin urmare, ea tinde s fie orientat intern, modificarea produsului avnd, de
regul, de suferit.
13.2.4. Organizaii globale
Pe msur ce firma are o prezen activ pe pieele internaionale, ea se transform din
firm autohton ce realizeaz afaceri n strintate ntr-o companie mondial care acioneaz n
diferite ri. O concentare a activitii la nivel global va avea drept urmare i o modificare n
structura organizatoric. n acest sens, firma are la dispoziie cinci tipuri de structuri
organizatorice: geografic, pe funcii, pe produs, pe unitate de afaceri, matricial.
A. Structura organizatoric geografic. Organizarea geografic se concentreaz pe
necesitate cunoaterii apropiate a clientului i mediului su. Ea i va permite companiei s
neleag cultura, economia, politica, legile i situaia competitiv local.
Structura geografic este adoptat de firmele care au urmtoarele caracteristici: linii de
produse diversificate; vinderea produselor utilizatorilor finali; marketingul este o activitate
critic; produsele sunt comercializate prin canale de distribuie similare; produsele sunt
modificate pentru a satisface nevoile clientului local.
Avantajele structurii geografice sunt: delegarea autoritii i responsabilitii n mod
explicit, mbuntirea coordonrii producerii i vnzrii produsului; experien mai mare n
problemele regionale.
Dintre dezavantajele acestei structuri menionm: necesitatea unui numr mai mare de
directori pentru a conduce firma eficient; produsele individuale pot suferi, deoarece nu exist un
singur director rspunztor de produs pentru anumite activiti specifice.
Structura organizatoric regional are dou variante: centre regionale de management i
organizare bazat pe o anumit ar.
a. Centre regionale de management. Aceste centre formeaz o organizaie care se
concentreaz asupra unei anumite regiuni a lumii, ca Europa, Orientul Mijlociu, America Latin
etc.
Motivele abordrii acestei structuri sunt: odat ce firma a atins o anumit mrime, ea
trebuie s aib un personal care s se ocupe de o anume regiune, pentru a maximiza veniturile
din acea zon a lumii i a proteja activele firmei; natura regional a pieei. rile invecinate
dintr-o anumit zon a lumii au similariti culturale, sociale, de clim, resurse i adesea de
limb i cu nevoi asemntoare de unele produse. De multe ori aceste ri s-au unificat ele
nsele n grupuri regionale.
Acest tip de structur organizatoric are unele avantaje: permite firmei s localizeze eforturile
de marketing i producie pentru a obine avantaje din acordurile regionale; pune firma n
contact strns cu distribuitorii, clienii i filialele locale; conducerea local este capabil s
rspund condiiilor locale i s reacioneze mai rapid dect o organizaie complet centralizat.
Unul din dezavantajele centrelor de management regionale l reprezint costul ridicat
determinat de: costuri de deplasare mari; directorii din strintate primesc, de regul,
compensaii suplimentare; fora de munc, spaiile pentru birouri. Comunicaiile i costul
cltoriilor produc i ele mrirea cheltuielilor. Aceste costuri mai mari pot fi compensate de
eficiena mrit a organizaiei prin creterea volumului vnzrilor i/sau controlul costurilor.
b. Organizare bazat pe ri. Aceast organizare utilizeaz o unitate organizatoric
separat pentru fiecare ar. Aceast organizare este foarte similar centrelor regionale, cu
excepia faptului c se concentreaz mai degrab pe o singur ar dect pe un grup de ri.

119

Organizarea pe ri poate fi extrem de sensibil la obiceiurile, legile i nevoile locale, care pot fi
diferite chiar i n cadrul unor ri ce particip la organizaii regionale.
Unul din dezavantajele acestei organizri l reprezint costurile ridicate, astfel nct
avantajele organizrii locale pot fi compensate de costurile implicate. Un alt dezavantaj l
constituie dificultatea coordonrii activitii cu a sediului central. Dac exist activiti n peste
30 de ri, va fi dificil de comunicat cu un singur reprezentant al sediului central. Un alt
dezavantaj l poate constitui eliminarea avantajului gruprii regionale a rilor.
Aceast structur mixt elimin multe din limitele celor dou structuri regionale, ns
adaug un nivel suplimentar de conducere, care poate reduce posibilitatea de implementare a
strategiei firmei n defavoarea celei regionale.
B. Structuri organizatorice funcionale. ntr-o organizare funcional, directorii de
marketing, finane, producie, contabilitate i cercetare-dezvoltare au responsabiliti globale.
Pentru firmele internaionale, acest tip de structur organizatoric este cel mai potrivit pentru
linii de produse limitate sau omogene cu o variaie redus a produselor sau a pieelor geografice.
Fiecare manager funcional va avea o responsabilitate global pentru acea funcie. De regul,
managerul va avea oameni responsabili pe funcii n regiunile i/sau rile lumii. Aceast
structur eate mai puin obinuit la firmele internaionale, deoarece puine companii au linii de
produse omogene cu variaii mici pe regiuni i ri.
C.Structura organizatoric pe produs. n aceast structur organizatoric, grupul de
produse devine responsabil de performanele unitii organizatorice care ncorporeaz funciile
de marketing, vnzri, planificare i, n anumite cazuri, producie. Alte funcii, ca finanele,
contabilitatea, juridicul, pot fi incluse n grupul de produs sau realizate de statul major de
corporaie. Structura dup linia de produs este obinuit la firmele cu cteva linii de produse
nenrudite. Motivul concentrrii pe produs i nu pe regiune l constituie faptul c deosebirea
dintre marketingul produselor este mai mare dect diferenele ntre pieele geografice. n mod
normal, utilizatorii finali ai unei organizri pe produs vor varia dup linia de produs, astfel nct
nu este avantajos s existe o funcie de marketing pentru diferitele linii de produse din acelai
grup. Produsul este cel pe care se pune accent n aceast structur.
n structura pe produs, conducerea i concentreaz atenia asupra liniei de produse, ceea ce este
deosebit de important atunci cnd linia de produse se schimb n mod constant datorit
tehnologiei. De asemenea, concentrarea pe produs d o mare flexibilitate organizrii. n cadrul
unui grup de produse, conducerea poate controla ciclul de via al produsului, adugnd i
scond produse, cu un efect marginal asupra ntregii producii. De asemenea, se pot aduga noi
grupe de produse nenrudite cu cele vechi.
Exist i limite ale acestei structuri. Cunoaterea unui anumit domeniu poate fi limitat,
deoarece fiecare grup de produse nu-i poate permite o organizare local. Aceasta poate
determina pierderea unor oportuniti pe pia. De asemenea, conducerea diviziei internaionale
de produs poate fi etnocentric i relativ dezinteresat sau neobinuit cu afacerile
internaionale. Un alt neajuns al acestei structuri l constituie lipsa de coordonare pe pieele
internaionale. Dac fiecare grup are drumul su propriu, dezvoltarea internaional a firmei
poate avea de suferit. Pentru a compensa lipsa de eficien a acestei organizri, firma poate
realiza o coordonare global a activitii de publicitate, servicii pentru consumator i relaii cu
guvernul.
D. Structura organizatoric matricial. Datorit dezavantajelor pe care le au
structurile unidimensionale - geografic, pe produs sau funcional - firmele au trecut la
combinarea acestora ntr-o structur matricial. Organizarea matricial permite dou dimensiuni
de pondere egal (n exemplul nostru dimensiunile geografic i de produs) n structura
organizatoric i n responsabilitatea lurii deciziilor.
Structura matricial are mai degrab un lan dual de comand dect unul singur, ceea ce
nseamn c multe persoane vor avea doi superiori. Firmele adopt aceast structur cnd: este

120

necesar o responsabilitate bidimensional, ca cea de produs i geografic; exist restricii


puternice privind resursele financiare i umane; incertitudinea genereaz cerine ridicate de
prelucrare a informaiilor.
O structur matricial poate include att componente de conducere de produs ct i
geografice. Conducerea de produs va avea responsabilitate global pentru o anumit linie de
produse, n timp ce conducerea geografic va fi responsabil de toate liniile de produse dintr-o
anumit zon geografic. Ambele structuri de conducere se vor suprapune le nivel naional de
produs/pia.
Structura matricial sau hibrid are urmtoarele avantaje: permite funcionarea mai
bun a organizaiei n condiii de incertitudine i mediu instabil; crete potenialul controlului i
coordonrii activitii; d posibilitatea personalului s devin din specialiti tehnici sau
funcionali n specialiti cu caracter general.
Complexitatea unei asemenea structuri d totui natere la conflicte i lupt pentru
putere, generat de relaiile de raportare dual. De asemenea, ea presupune un volum de
cheltuieli mari generate de operaii duble privind contabilitatea, preurile de transfer, sistemele
de evaluare a personalului, care pot fi contrabalansate de flexibilitatea mai mare i economiile
de scar.
E. Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri are o origine mai recent.
Ea presupune existena unui grup de persoane ce sprijin produsele i tehnologiile ce servesc o
anumit pia i concureaz cu diferii competitori. Aceast formul de organizare poate fi o
structur organizatoric distinct, similar celei pe produs sau poate fi o unitate organizatoric
folosit doar pentru scopul elaborrii unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona
geografic.
Creterea competiiei globale a forat multe firme s nfiineze astfel de uniti pentru
concentrarea asupra pieelor gobale, evaluarea competiiei i elaborarea unei strategii global a
afacerii.
13.3. Evoluia structurii organizatorice internaionale
Firmele evolueaz ntr-un mediu dinamic i deci trebuie s-i adapteze structurile
organizatorice n funcie de creterea volumului vnzrilor, realizarea de noi produse sau
modificarea mediului extern. n felul acesta, crescnd complexitatea organizatoric, firmele
trebuie s-i reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori.
Datorit caracterului dinamic i integrant al procesului de evoluie, nu toate firmele
urmeaz aceeai evoluie. Acest cadru general ofer ns o metod de evaluare a gradului de
concentrare i a responsabilitii.
Exportul. Atunci cnd piaa intern este saturat sau se descoper o cerere pe o pia
extern, firmele ncep s exporte. Compartimentul de export este nc o funcie a firmei i n
mod normal raporteaz i urmeaz procedurile i strategiile acesteia. Mai nti se primesc
comenzi de export, apoi se desemneaz o persoan sau se nfiineaz un serviciu de export
pentru a rspunde comenzilor externe.
Serviciu de vnzri extern. Dac cererea extern crete, apare necesitatea nfiinrii
unui serviciu fie pentru realizarea procedurilor administrative, fie pentru cercetarea de noi piee,
ntr-o ar strin. n mod normal, acest serviciu este sub controlul sediului central i acioneaz
sub conducerea lui.
Centru regional de pia. Aceste centre acioneaz ca filtre ntre sediul central i
diferite organizaii din ar. Ele coordoneaz funciile de marketing ale filialelor, astfel nct
sunt pe aceeai linie cu obiectivele firmei. Centrele regionale sunt, de regul, organizate pe zone
geografice; totui, ele pot fi organizate pe grupe de produse i/sau piee int similare.

121

Organizaii matriciale. Aceste structuri sunt cele mai complexe i sofisticate. Ele cer ca
firma s aib competene geografice de produs, funcionale i privind clienii.
Integrarea global - uniti strategice de afaceri. Unitile strategice de afaceri
acioneaz ca afaceri separate i conin un grup de produse i/sau tehnologii ndreptate spre
anumite piee int. Ele fac parte din structura formal, ns acioneaz n primul rnd pentru
elaborarea strategiilor.
13.4. Alegerea celui mai corespunztor tip de structur organizatoric
n funcie de factorii de influen menionai, de obiectivele firmei la un moment dat i
de gradul de implicare n operaiunile externe, o firm poate alege un tip sau altul de structur
organizatoric.
Primele dou stadii nu sunt reprezentative din punct de vedere al evoluiei i
complexitii activitilor de marketing, n sensul c exportul nu presupune activiti specifice
de marketing pe piee strine, iar structura funcional nu este folosit de societile
multinaionale. Relevante din punct de vedere al marketingului internaional sunt structura
divizional i cea matricial. De aceea, o firm poate opta spre o structur divizional sau
matricial, n funcie de preocuprile ei la un moment dat.
Desigur, acesta este un cadru general de coresponden a structurii organizatorice cu
obiectivele firmei. Aciunea unor factori specifici modific ns acest cadru.
Teste
1. Forele externe care influeneaz structura organizatoric sunt:
a. Distana geografic
b. Tipul de clieni
c. Reglementrile guvernamentale
d. Diversitatea pieelor internaionale
2. Forele interne care influeneaz structura organizatoric sunt:
a. Volumul vnzrilor
b. Diversitatea pieelor internaionale
c. Nivelul de angajare economic
d. Fora de munc
3. Avantajele structurii geografice sunt:
a. Delegarea autoritii i responsabilitii n mod explicit
b. mbuntirea coordonrii producerii i vnzrii produsului
c. D o mare flexibilitate organizrii
d. Crete potenialul controlului i coordonrii activitii
R: 1:a,b,c; 2:a,b,c,d; 3:a,b.
Bibliografie
1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005.
2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.

122

UNITATEA DE STUDIU (US) 14


CONTROLUL ACTIVITILOR DE MANAGEMENT INTERNAIONAL
Cuprins
Obiectivele unitii de studiu US 14...................................................................................122
14.1. Factori care influeneaz controlul n managementul internaional ..............................122
14.2. Etapele procesului de control n managementul internaional ......................................123
14.3. Domenii de control a activitilor de management internaional ..................................125
Teste.......................... .............................................................................................................127
Bibliografie ...........................................................................................................................127
Obiectivele unitii de studiu US. 14
Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate:
- problemele care pot aprea n situaia n care nu se realizeaz procesul de control;
- factorii care influeneaz controlul n managementul internaional;
- relaiilor dintre etapele procesului de control;
- domeniil principale de control n managementul internaional.
14.1. Factori care influeneaz controlul n managementul internaional
Eficiena sistemului de control al activitilor externe este influenat de urmtorii
factori:
a. Diversitatea mediilor. Structurile legale, sistemele politice, valoarea monedei,
caracteristicile sociale, factorii culturali complic sarcina elaborrii i controlrii programului de
management. Datorit acestei mari diversiti de condiii de mediu, fiecare divizie caut s
elaboreze planuri care s reflecte situaiile locale pentru fiecare produs i pia important.
b. Mrimea activitilor internaionale. Pe msura creterii ponderii vnzrilor n
strintate, conducerea devine mai activ n luarea deciziilor privind pieele internaionale. De
asemenea, odat cu creterea mrimii activitii filialelor externe, frecvena deciziilor impuse de
sediul central descrete i frecvena deciziilor mprite cu sediul central se mrete.
c. Lipsa datelor adecvate. Imprecizia i lipsa datelor disponibile privind condiiile
economice, piaa i consumatorii afecteaz n mare msur controlul. Dac planul de
management i scopurile ntr-o anumit ar se bazeaz pe date necorespunztoare, atunci
capacitatea de a controla i modifica activitile de management vor fi influenate n mod
negativ. n plus, instabilitatea politic i economic fac dificil elaborarea de previziuni pe care
s se bazeze planul de management.
d.
Concepia
conducerii.
Concepia
conducerii
privind
raportul
centralizare/descentralizare influeneaz elaborarea sistemului de control. Un sistem de control
puternic centralizat va cere un sistem de comunicaii eficient, pentru ca sediul central s
primeasc informaiile n timp util i sigur, n vederea, lurii deciziilor adecvate i a le transmite
apoi rapid conducerii locale pentru implementare imediat. Un sistem de control descentralizat
poate s nu cear un astfel de sistem de comunicaii, ns va solicita stabilirea unui set de
obiective bine documentat pentru fiecare unitate. Aceste obiective vor ajuta la luarea deciziilor
locale i la controlul realizrii acestor decizii n vederea atingerii obiectivelor firmei.

123

e. Sistemele de comunicaii. Un sistem eficient va facilita controlul activitilor.


Procedeele de comunicaie fizic, precum telefonul, pota, telexul, faxul i vizitele personale
sunt puternic afectate att de distane ct i de amplasare.
f. Distana geografic. Sistemul de control este influenat i de distana geografic ce
separ sediul central de diviziile de lucru. Cu ct aceasta este mai mare, cu att timpul,
cheltuielile i posibilitatea de a produce erori se mresc.
14.2. Etapele procesului de control n managementul internaional
Indiferent dac se controleaz activitile de management intern sau internaional,
procesul de control are urmtoarea secven:
a. Stabilirea obiectivelor. Conducerea trebuie s stabileasc n mod explicit i n avans
obiectivele generale i specifice pe termen lung i scurt pentru acionarea pe pieele
internaionale. Dac aceste obiective nu vor fi stabilite, conducerea nu va ti ce resurse sunt
necesare i nici avantajele ce se vor obine. Fr stabilirea obiectivelor nu pot fi determinate
standardele firmei, iar controlul planificat este imposibil. Firmele care au o mare varietate de
organizaii subordonate nu reuesc, adesea, s comunice n mod adecvat obiectivele diferitelor
uniti specifice.
Obiectivele trebuie s precizeze n mod clar scopurile generale ale firmei. Ele pot fi, de
exemplu, atingerea unei anumite pri de pia sau un anumit nivel valoric al vnzrilor sau
profiturilor, dar pot avea i un caracter intangibil, precum mbuntirea imaginii produsului sau
firmei, dezvoltarea structurii canalelor de distribuie etc.
b. Alegerea metodei de control. Alternativele de baz de control al activitilor de
management internaional sunt controlul direct i indirect. Metodele de control direct cuprind
aranjamentele contractuale i participarea la proprietate. Controlul indirect se poate baza pe
comunicaii i concuren. Gradul de control poate varia mult la ambele metode. Aranjamentul
contractual formal poate furniza un mecanism pozitiv i direct de control extern, nu ns i
controlul. Pentru un control eficient sunt necesare contracte specifice. Dintre cele mai obinuite
aranjamente de control sunt contingentrile i cerinele de liceniere. Prevederile contractuale se
pot baza pe un mecanism administrativ formal sau depind doar de ncuviinarea voluntar, ns
firma poate s modifice aranjamentele de management, dac nu sunt ndeplinite cerinele
contractuale. Cnd firma este capabil s participe la conducerea activitilor internaionale se
asigur un grad ridicat de control prin participarea la proprietate i conducere.
c. Stabilirea de standarde. Scopul stabilirii standardelor este de a asigura ndeplinirea
obiectivului firmei. Ele direcioneaz eforturile managerilor individuali. Pentru a influena n
mod efectiv comportamentul managerilor ce conduc n mod direct programele de management
internaional, standardele trebuie s fie definite clar, acceptate i nelese de aceti manageri.
Standardele deriv din scopul firmei. Dac, de exemplu, scopul general este creterea profitului,
standardele trebuie stabilite pentru realizarea acestui scop. Totui, creterea general a
profiturilor este un standard operaional prea general i de aceea trebuie stabilite standarde
intermediare care s realizeze scopurile mai generale.
Standardele de control trebuie s cuprind toate aspectele activitii de management care
sunt controlabile. De exemplu, pentru activitatea de cercetare, standardele pot fi numrul i felul
studiilor de management, cu obiective ca volumul vnzrilor pe linii de produse, pe lun sau
trimestru, pe o anumit parte de pia. n domeniul produselor pot fi stabilite standarde de
calitate privind producia local, cu obiective ca dezvoltarea produsului, standardizarea
serviciilor etc. n distribuie pot fi stabilite standarde pentru acoperirea pieei, sprijinul
distribuitorilor i performana canalelor. n determinarea preurilor se pot stabili standarde
pentru nivelurile de preuri i marjele diferitelor produse, precum i pentru flexibilitate sau

124

stabilitatea preurilor. n promovare, standardele se pot referi la volumul i natura publicitii


locale, mediile folosite i anumite msuri privind eficiena publicitii.
d. Precizarea responsabilitii. Complexitatea structurilor de organizare internaionale
poate face dificil stabilirea responsabilitii finale pentru activitile externe i atribuirea
responsabilitii presupune uneori coordonarea acestui proces.
Activitatea unor servicii sau domenii funcionale trebuie cunoscut i de celelalte
compartimente. Firmele cu structura de organizare pe linii de produse necesit o mai mare
coordonare a eforturilor internaionale dect cele domestice. Firme organizate pe baz naional
dar care au activiti externe trebuie s stabileasc legturi de coordonare n rile n care
acioneaz. Cnd este posibil, responsabilitatea trebuie precizat pe persoanele care
coordoneaz efortul pentru a permite un control i aciuni centralizate.
e. Stabilirea unui sistem de comunicaii. Dac n managementul intern sistemul
informal de comunicaii poate fi adecvat, n managementul internaional este imperativ
organizarea unui sistem de informaii care s furnizeze n mod continuu un flux de date pentru
analiz i decizie.
Un element cheie al sistemului de comunicaii l reprezint aparatul de culegere a
informaiilor. Firma trebuie s culeag date din surse variate prin intermediul cercetrilor
periodice, culegerii automate, registrele firmei i controalele pe domenii. Datele se obin de la
personalul din domeniu, ageni strini, cercettori locali de management i clieni.
Facilitile fizice de comunicaie internaional devin din ce n ce mai sofisticate i
permit transmiterea instantanee a informaiilor la mare distan. Acest fapt genereaz tendina
de a cere prea multe informaii, unele dintre acestea neavnd relevan i putnd diminua
valoarea raportrii. De aceea, trebuie conceput un sistem de comunicaie nu numai rapid, ci i
eficient pentru a asigura un control corespunztor al activitii.
f. Msurarea i evaluarea performanelor. Dup ce s-au elaborat i comunicat
standardele, este necesar observarea performanelor nregistrate. De aceea, conducerea trebuie
s fie capabil s supravegheze realizarea performanelor curente. Observarea n mediul
internaional este adesea impersonal i este realizat prin pot, telex, fax. Ea poate fi i
personal prin telefon, cltorii sau ntlniri. Multe din informaii sunt raportate prin sistemul
contabil.
Performanele pot fi msurate prin mijloace financiare sau nefinanciare. Msurarea
financiar a performanelor presupune evaluarea activitii prin intermediul urmtorilor
indicatori: bugetele, prin care se compar previziunile cu realizrile; contribuia venitului sau
profitului, care poate fi folosit la evaluarea performanelor n special pe termen lung, ntruct
profiturile pe termen scurt pot fi manipulate. Contribuia profitului este o msur de evaluare i
a succesului conducerii; randamentul investiiei, care este frecvent folosit n evaluarea
performanelor deoarece se consider c testul ultim al performanei este relaia dintre profit i
capitalul investit; venitul rezidual, care are avantajul c reflect relaia dintre venit i costul
investiiei producerii acelui venit. El este asemntor randamentului investiiei, doar c se
calculeaz ca diferen i nu ca raport ntre venit i capitalul investit; fluxul de numerar, care
cuprinde amortizarea, plus venitul net (dup plata taxelor) i este un indicator al msurrii
profitabilitii i performanei, des folosit de directorii firmei.
Firma se poate concentra i asupra unor obiective care nu pot fi msurate financiar.
Dintre msurile nefinanciare ale performanei, mai relevante n managementul internaional
sunt: penetrarea pieei sau tendina prii de pia, pe produse i fel de comer; rezultatele
vnzrilor externe aferente; numrul de zile de ntrziere a creditului, comparat cu media;
atitudinea general a distribuitorilor i publicului larg fa de firm; compararea rezultatelor
firmei cu cele ale altora similare; creterea productivitii din mbuntirile aduse; instruirea i
perfecionarea personalului; tendinele reducerii muncitorilor i fluctuaia salariailor; calitatea

125

relaiilor conducerii firmei cu a filialelor subordonate; valabilitatea noilor idei avansate de


conducere; tendinele productivitii muncii i capitalului.
Evaluarea performanelor se realizeaz la diferite intervale de timp.
g. Analiza i corectarea abaterilor de la standarde. n dorina de a realiza scopurile
firmei, conducerea trebuie s evalueze performanele acesteia n comparaie cu standardele
stabilite i s iniieze aciuni de corectare a abaterilor de la standarde. n managementul
internaional exist o probabilitate mai mare ca diferena dintre timpul iniierii coreciilor i
terminrii acestora s fie mai mare. Pentru a evita producerea unor evenimente nedorite, este
necesar evaluarea i corectarea continu a activitilor de management. Procesul de control nu
are sfrit, el este un ciclu continuu de stabilire, evaluare, restabilire i reevaluare a activitilor.
14.3. Domenii de control a activitilor de management internaional
Domeniile de control n managementul internaional sunt similare celor din
managementul intern, ns sistemele de control i obiectivele pot fi complet diferite. Pentru a
facilita analiza, managerul de management internaional trebuie s evalueze activitile de
control din punct de vedere al volumului, produsului, canalelor de distribuie, promovrii,
personalului sau a mecanismelor de control a preurilor.
a. Controlul volumului vnzrilor. Msurarea volumului vnzrilor este unul din cele
mai convenabile mecanisme de control disponibile. Uurina asigurrii cifrelor de vnzri face
simpl compararea cu previziunile i furnizeaz conducerii un control periodic al progresului
filialelor i vnzrilor, pe linii de produse. Volumul vnzrilor depinde de intensitatea efortului
de management, astfel nct se poate determina dac efortul de vnzri i cheltuieli
promoionale corespund venitului potenial. De asemenea, se poate controla nivelul profitului,
prin analizarea i a altor aspecte ale managementului.
b. Controlul preului. Att preurile prea mici ct i cele prea mari pericliteaz poziia
pe pia a firmei. Conductorii trebuie s primeasc regulat rapoarte de preuri culese real i
trebuie s se alerteze la posibilitatea ca filialele sau intermediarii s se concureze unii pe alii pe
baz de preuri. O astfel de competiie poate fi benefic nvingtorului, ns este n detrimentul
companiei ca ntreg. De asemenea, clienii internaionali sunt contieni de preurile din diferite
ri i, frecvent, cer cele mai mici preuri internaionale.
n ciuda tarifelor, a condiiilor de transport i a pieei locale care modific preurile reale,
conducerea central trebuie s realizeze ntotdeauna un control de baz asupra preurilor. Pentru
a acorda flexibilitate competitiv, conducerea poate stabili limite de preuri pentru pieele
externe i cere tranzacii negociate la diferite preuri, pentru a fi raportate imediat. Aceste
raportri micoreaz numrul unor astfel de vnzri i permit descentralizarea funciei de
preuri, fr pierderea deplin a controlului. Indiferent de nivelul de operare sau tipul de
intermediari implicai, informarea despre preuri este necesar pentru a realiza un control
eficient de ctre serviciul central.
c. Controlul produsului. Conductorii activitii de management intern trebuie s fie
siguri c un produs este potrivit pieei i e livrat n bune condiii. Un produs sau o imagine de
marc sunt legate direct de experiena clientului privind produsul i firma. Clienii strini sunt
mult mai exigeni cu produsele unei anumite firme. Produsele firmei strine sunt permanent sub
"verificarea" clienilor i deci controlul calitii produselor este determinant n aceste cazuri.
Comercianii internaionali nu pot prevedea ntotdeauna dac produsele lor sunt
corespunztoare ntr-o anumit ar, ns un sistem de comunicaii i control eficient poate
furniza informaii despre produse i deciziile privind liniile de produse. Fr un mecanism de
reacie invers, un conductor poate s nu fie capabil s identifice cauza insatisfaciei clientului.
Alte caracteristici ale produsului care trebuie controlate sunt: daunele excesive care pot fi
supravegheate printr-un sistem de control bine organizat; servicii pre i postvnzare

126

nemsurabile pn la nivel de standarde; riscul unei caliti slabe atunci, cnd produsul este
realizat de o filial extern, un liceniat ori un francis. Doar un control strns poate asigura
conducerea c imaginea de marc a produsului va fi pstrat.
d. Controlul promovrii. Publicitatea i vnzrile personale trebuie s fie supuse
acelorai limite de control ca i pe pieele interne. Funcia de publicitate poate fi organizat i
dezvoltat n mod centralizat ori descentralizat. Indiferent de gradul de standardizare,
publicitatea necesit control. De fapt, succesul unui program de publicitate depinde mai mult de
modul cum este controlat campania publicitar i nu de gradul de standardizare. Serviciul
firmei trebuie s cunoasc n special dac se comunic eficient pe toate pieele i se realizeaz
obiectivele n toat lumea. Vnzrile personale nu pot fi conduse din serviciul rii de origine,
ns cu siguran pot i trebuie conduse.
e. Controlul canalelor. Msura principal a eficienei intermediarilor este volumul
cumprrilor de la o firm, ns astfel de informaii nu furnizeaz detalii adecvate privind faptul
dac distribuitorul menine preuri rezonabile sau funcioneaz eficient n domeniul vnzrilor
sau serviciilor. Deoarece intermediarii nu vor furniza sau nu vor putea furniza informaii
obiective despre ei nii, cercetarea continu a clienilor este singura modalitate de a obine
informaiile necesare despre nivelul reprezentrii vnzrilor, viteza de realizare a comenzilor,
calitatea serviciului postvnzare i alte funcii ale distribuitorilor. Dac nu se ndeplinesc
obiectivele privind volumul vnzrilor i partea de pia, ntreaga distribuie trebuie revizuit,
pentru a determina cauza problemelor aprute pe pia.
Supravegherea i controlul canalelor de distribuie cer standarde ce difer de cele din
piaa intern. O firm poate avea o latitudine decizional limitat n politica privind canalele de
distribuie strine cu anse mai reduse de a conduce i controla aceste canale. De exemplu,
restricionarea numrului de debuee pentru mrfuri poate cauza dificulti, deoarece structurile
intermediarilor pot s nu permit distribuia exclusiv sau restrictiv. O firm obinuit, cu un
numr mic de intermediari, se poate confrunta ea nsi cu un sistem de control n ntregime
diferit pentru supravegherea unui numr mare de debuee difereniate. i calibrul intermediarilor
este dificil de controlat ntruct nu exist intermediari care s satisfac standardele normale sau
predeterminate.
Deoarece volumul vnzrilor este adesea prea sczut pentru a permite un mecanism de
control extensiv, muli productori sunt mulumii de controlul mai slab al pieelor strine, ns
o astfel de lejeritate poate distruge eficiena unui sistem de distribuie.
f. Controlul personalului de management. Personalul este elementul esenial n
succesul programului de management. Conducerea serviciului rii de origine trebuie s fie
preocupat mereu de administrarea activitii de management din fiecare ar. Din ce n ce mai
mult firmele depun un interes mai mare privind personalul de management, n ce privete
angajarea, instruirea i compensarea lui. Rapoartele privind performanele sunt culese n mod
regulat i sunt comparate cu cele din alte pri ale lumii, pentru supravegherea deficienelor
manageriale. Firmele ce utilizeaz un sistem de control strns al personalului de management
ntmpin rezisten deosebit din partea acestuia, ns menin aceast practic ntruct s-a
dovedit eficient.
g. Controlul profitului. Scopul unei firme este, n general, maximizarea profiturilor
nete globale. Rapoartele privind profiturile pot comunica managerilor sntatea operaiilor
filialelor i condiiile curente ale pieei. Ele pot funciona, de asemenea, ca rapoarte de tendin
pentru orientarea general a conducerii. Unele firme reinvestesc toate profiturile i au succes n
activitatea lor. n mod evident, orice firm trebuie s-i stabileasc propria metodologie de
msurare i control a profiturilor. Una din deciziile critice privind profitul o reprezint
determinarea locului de unde vor fi luate profiturile, astfel nct controlul ultim al profitului
trebuie s fie la nivel de serviciu al rii de origine. Controlul este un concept mai larg dect cel
de contabilitate i se aplic la toate domeniile de aciune ale managementului. Controlul n cele

127

mai multe domenii ale managementului este mai dificil i mai costisitor pe pieele strine dect
pe cele domestice i fiecare din domeniile de control menionate anterior este mai strns legat
de toate celelalte. Sistemele de control eficiente dintr-un domeniu aduc puine beneficii, dac nu
sunt eficiente i celelalte.

Teste
1. Eficiena sistemului de control al activitilor externe este influenat de:
a.Diversitatea mediilor;
b.Lipsa datelor adecvate;
c.Concepia conducerii;
d. Sistemele de comunicaii
2. Sunt etape ale procesului de control:
a. Stabilirea obiectivelor
b. Stabilirea standardelor,
c. Determinarea responsabilitilor,
d. Stabilirea sistemului de comunicaii
3. Domeniile de control n managementul internaional sunt:
a.Controlul canalelor
b. Controlul promovrii,
c. Controlul profitului
d. Controlul preurilor
R: 1:a,b,c,d; 2:a,b,c,d; 3:a,b,c,d.
Bibliografie
1.Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005.
2.Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007.
3.Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.