MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMERT SI

TURISM

Management
Cel mai bun sef este acela care are perspicacitatea de a-si alege oameni capabili sa lucreze pentru el si
atata stapanire de sine incat sa nu se amestece in treaba lor cand lucreaza
Theodore Roosevelt
Elaborarea unei strategii trebuie sa reprezinte cautarea avantajului competitiv
Michael Porter

CADRUL CONCEPTUAL GENERAL

1.Definirea managementului strategic
2.Necesitatea managementului strategic
3.Evolutia tehnicilor specifice
1.Definirea managementului strategic

Apare ca un curs universitar distinct inca din 1911 la Universitatea Harvard

In timpul celui de-al doile razboi mondial scolile americane de afaceri includ in planurile de invatamant
cursuri de politica afacerilor
Consacrat in literatura de specialitate in anii 70
Definitia managemetului strategic

Procesul de elaborare, implementare si control a strategiei sau strategiilor firmei, in vederea realizarii
misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv
2.Necesitatea managementului strategic

Amplificarea fara precedent a competitiei dintre firme generata de:

Extinderea campului competitional.

Propagarea rapida a noilor tehnologii de prelucrare
Utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor moderne de informare
Cresterea nivelului de educatie a consumatorilor
Ritmul rapid de innoire a produselor
Avantajele practicarii managementului strategic:

Orienteaza pe termen lung firma, asigurand legatura dintre reflectie si actiune si un comportament
adecvat in mediul economic;
Faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului, prin anticiparea oportunitatilor
si pericolelor;
Focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice, financiare si sociale;
Promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organizationala;
Asigura organizatiei o identitate.

3.Evolutia tehnicilor specifice

1.Perioada planificarii intreprinderii : 1950-1965 numita in SUA Long Range Planning
2.Perioada planificarii strategice: 1965-1980 marcata de aparitia si raspandirea matricilor de analiza
strategica
3.Perioada strategiei in timp real : 1980-1984 numita si perioada de criza a planificarii
4.Perioada gestiunii strategice incepand cu 1984 pana in prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Vocatia firmei = competentele, aptitudinile si abilitatile de care dispune, in mod special, firma si care-i
permit sa realizeze anumite produse sau servicii foarte bine si intr-o maniera particulara, greu de copiat de
concurenti.
Apple calculatoare personale
Walt Disney divertisment
Levi-Strauss blugi
Ford piata de masa a automobilului
1934 - Clyde Barrow, scandalosul jefuitor de banci ii scrie lui Ford:
Draga Domnule,
Cat inca mai respir, vreau sa va spun ce masina grozava ati construit.Am condus in exclusivitatea masini
Ford, de cand mi-am permis sa am una. Datorita mentinerii vitezei si lipsei defectiunilor, automobilul Ford a
lasat de rusine orice alta masina si chiar daca afacerile mele nu au fost strict legale, nu fac rau nimanui daca
spun ce masina minunata este V-8.
Al dumneavoastra cu sinceritate,
Clyde Champion Barrow
Segmentare strategica = impartirea activitatilor intreprinderii intr-un numar de subansamble omogene
pentru care se poate elabora o strategie relativ independenta.
Trebuie realizata avand in vedere:
vocatia intreprinderii,
natura industriei
spatiul geografic in care opereaza firma, astfel incat impartirea activitatilor firmei in domenii distincte de
activitate sa fie atat sectoriala cat si geografica.
Rezultatul segmentarii strategice este domeniul de activitate strategica (DAS) .

Domeniul de activitate strategica - DAS = ansamblu

de activitati relativ autonome, din care rezulta bunuri si/sau
servicii omogene destinate unei piete specifice, avand
concurenti determinati si care poate fi dezvoltata prin
aplicarea unei strategii independente.
Trasaturi definitorii:

Independenta activitatilor componente

Specificitatea ilustrata de particularitatile cererii si ofertei, competente cheie, resurse si optiuni proprii
Barierele de intrare= ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaza numarul noilor concurenti
sub nivelul la care ar putea intra tinanad cont de nivelul profiturilor realizate in industria respectiva.
Rata intratilor reprezinta raportul dintre noii intreprinzatori care intentioneaza sa participe la impartirea
supraprofitului si intreprinzatorii existenti.
Barierele de intrare
Anumiti factori din cadrul industriei respective actioneaza ca obstacole in calea intrarii , constituind
barierele de intrare.In functie de specificul industriei acesti factori pot fi:
costul capitalului,
cheltuielile de creare si mentinere a imaginii,

accesul la retelele de distributie,

nivelul minim al productiei care asigura o rata a rentabilitatii acceptabila,
economia de scara,
costurile de conversie,
politici guvernamentale de protectie,
avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experienta, acces la mijloace de productie
indispensabile,etc)
Barierele de iesire si barierele de mobilitate = factorii care obstructioneaza iesirea dintr-o industrie sau
schimbarea pozitiei ocupate pe piata. Parasirea unei industrii antreneaza o serie de cheltuieli care presupun
dezafectarea, regasite in costul de iesire.
Barierele de iesire sunt mai ample decat costul iesirii fiind legate, in general, atat de comportamentul
celorlalti actori ai pietei, de raportul de forte dintre concurenti, cat si de caracteristicile interne ale firmei.

Economia de scara = castigurile marginale generate de cresterea volumului productiei.

Se determina procentual, prin raportarea castigului suplimentar la costul total de productie, atunci cand
volumul productiei se dubleaza.
Sursele pot fi:
optimizarea utilizarii echipamentelor,
cresterea volumului productiei,
specializarea in executia sarcinilor,
informatizarea,
invatarea organizationala.

Economia de gama (economia de camp, de anvergura, de evantai) = actiunile unei intreprinderi,

detinatoare a unor competente sau resurse cheie, de extindere a utilizarii lor in alte domenii decat cele deja
cunoscute;

se afla la antipodul economiei de scara care presupune aprofundarea utilizarii competentelor sau a resurselor
in acelasi domeniu;
exemplifica sugestiv efectul de sinergie.

Factori cheie de succes=conditiile minime care trebuie indeplinite de o intreprindere pentru a putea
supravietui pe o piata
Specialistii afirma ca ei tin de luarea in considerarea a:
componentelor esentiale ale cererii;
caracteristicilor economice ale productiei,
capacitatii de adaptare a organizatiei la schimbarile mediului ambiant.
Grup strategic = grup de intreprinderi constituit in cadrul unei industrii, dispunand de resurse similare,
vizand aceeasi clienti, promovand o strategie comuna.
Problemele care se ridica fata de aceste grupari sunt:
- in cadrul aceleiasi industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al performantelor si
daca da cum se poate realiza trecerea de la un grup mai putin performant la altul mai performant;
- concurenta este mai intensa intre intreprinderile care compun grupul sau intre grupurile strategice
Costul de acces =capacitatea unei firme de a-si asigura participarea la un anumit joc concurential, de a-si
disputa, impreuna cu alti concurenti resurse, retele de distributie, imaginea de marca,etc.
poate fi tot atat de important, uneori chiar mai important decat costul de productie;
aliantele si acordurile de cooperare reprezinta mijloace prin care se poate asigura accesul la anumite tinte
strategice
nu orice firma care isi doreste un parteneriat, o alianta, un acord, ca mijloc de acces poate sa si realizeze, in
fapt, acest obiectiv.
Asimetrie de informare=diferenta care exista intre doi participanti la jocul concurential din punct de vedere
al informatiilor de care dispun privind un anume subiect;
in realitate agentii economici nu se gasesc practic, decat prin intamplare in situatii de simetrie informationala;
poate crea celui care dispune de informatii un anumit avantaj, transformat intr-o oportunitate;

poate functiona si in interiorul intreprinderii, intre manageri si subordonati, cu efecte mai mult sau mai putin
favorabile.
Crevasa structurala=rupturile informationale existente in structura organizatorica intre diferite
compartimente, posturi, niveluri ierarhice;
spatii de non-comunicare care creeaza dificultati in realizarea obiectivelor strategice
comportament organizational care genereaza o miopie organizatorica de natura sa impiedice asumarea si
realizarea obiectivelor strategice.
Efectul de anunt = rezultatul obtinut de o intreprindere care difuzeaza informatii de natura strategica;
conduce la o reducere a asimetriei informationale dintre intreprindere si clientii sai;
scurgere de informatii dirijata astfel incat sa influenteze comportamentul clientilor dar si al competitorilor;
nu priveste probleme care tin de continutul strategiei, ci se refera la aspecte ale activitatii care, oricum ar
deveni publice, intr-o perspectiva mai mult sau mai putin apropiata: aparitia unui nou produs, incheierea unor
aliante strategice, modificari ale echipei manageriale, etc.

Resurse relationale=relatii cu caracter strategic si care arata in ce masura alimentarea lor raspunde
urmatoarelor criterii:
daca si in ce grad aduc firmei un profit suplimentar;
daca relatia respectiva este rara, in sensul ca nu este realizata cu multe alte intreprinderi;
daca este inimitabila;
daca organizatia poate crea conditiile de stabilire, mentinere si exploatare eficienta a ei.
In masura in care raspunsurile sunt pozitive relatia respectiva se transforma din simpla relatie contractuala
intr-o resursa relationala, devenind componenta a unei retele strategice.

Nivelurile strategice=concept care departajeaza strategiile elaborate in functie de sfera de cuprindere,

importanta obiectivelor, marimea resurselor alocate, specificul traseelor urmate in:
nivelul organizatiei - corporate strategy;
nivelul unitatii strategice de afaceri - business unit level;
nivelul afacerii - business level;
nivelul functional - functional level

Politica organizatiei = ansamblu de orientari majore pe baza carora se stabilesc directiile generale de
actiune si regulile de functionare a organizatiei

Strategia organizatiei:
concentrarea gandirii si actiunii manageriale spre exteriorul si perspectiva organizatiei pe termen lung;
adoptat din arta militara si adaptat mediului economic,
promoveaza ideea de competitie, de observare a mediului economic, devenit camp de batalie;
instrumentul principal de exercitare a managementului strategic si de operationalizare a politicii globale a
organizatiei
Esenta strategiei este sa reusesti sa ai intotdeauna mai multa forta intr-un moment crucial decat
dusmanul, chiar cu o armata mai slaba
Napoleon Bonaparte

Tactica = ansamblu de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei concretizeaza,
detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta organizatia pe termene relativ scurte.
gradul de detaliere mare;
orizont temporal redus;

obligativitatea ridicata a realizarii obiectivelor.

Strategia - instrument central al managementului strategic

1.Conceptul de strategie
2.Componentele strategiei
3.Paralela intre strategia afacerilor si strategia militara

1.Conceptul de strategie
Dictionarul Oxford arta razboiului, arta de a deplasa si dispune instrumente de razboi pentru a impune
inamicului locul, momentul si conditiile de lupta.
DEX parte componenta a artei militare care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului
si operatiunilor militare.
Concept si conceptii preluate din razboi, activitate umana extrem de obisnuita: in istoria omenirii incepand cu
anii 7000 i.Hr. Au existat pe intreaga planeta doar 100 de zile fara nici un fel de lupta
H.Mintzberg-identifica 5 acceptiuni complementare:
Un plan de actiune, strategia ca un plan, un curs al actiunii stabilit in mod constient, o linie indrumatoare
utila pentru depasirea unei anumite situatii (o corporatie are strategia de a captura o piata).

doua trasaturi esentiale ale strategiilor: sunt elaborate in avans fata de actiunile asupra carora se aplica
sunt realizate si dezvoltate in mod constient si cu un anumit scop
in teoria jocurilor, strategia - un plan complet, care precizeaza care vor fi optiunile jucatorului in oricare din
situatiile posibile (Von Newman si Morgenstern, 1944)
in management, strategia -un plan unic, comprehensiv si integrat realizat in scopul atingerii obiectivelor
majore ale firmei (Glueck, 1980).
Un truc, o stratagema - o manevra specifica folosita pentru a induce in eroare oponentul sau competitorul
Un model

strategia este un tipar ce caracterizeaza actiunile unei entitati.

este sugestiva declaratia unui manager: treptat abordarile pline

de succes converg intr-un tipar de actiune

care devine strategia noastra. Ceea ce este sigur este ca nu avem o strategie generala pentru a face acest lucru.
Modul de pozitionare a firmei in mediu:

mod de implantare a organizatiei in mediu

devine o forta mediatoare intre organizatie si mediul exterior ei, adica intre contextul intern si cel extern
in domeniul militar si in teoria jocurilor, strategia definita ca pozitie este utilizata drept concept, in contextul
existentei a cel putin unui competitor
Perspectiva :continutul ei nu consta numai intr-o pozitie aleasa dar si intr-un anumit mod de a percepe
lumea sau a fi peceput de lume.
Strategia
poate fi considerata un adapost; o pozitie ocupata pentru a evita competitia
Ulysses Grant: Strategia reprezinta un mod iscusit de dispunere a resurselor in scopul crearii unor conditii
maxime de infrangere a adversarului

Richard Rumelt: Strategia creaza conditii pentru obtinerea unor rente economice si pentru gasirea unor cai
de mentinere a acestor conditii
Michael Porter = abordarea fundamentala pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma din
care decurge ansamblul actiunilor pe care trebuie sa le desfasoare firma in fiecare domeniu de activitate.
Definitie: ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de
realizare si resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii asumate

2.Componentele strategiei
2.1 -Viziunea strategica
2.2 -Misiunea firmei
2.3 -Obiectivele startegice
2.4 -Optiunile strategice
2.5 -Resursele
2.6 -Termenele
2.7 -Avantajul competitiv
2.1 - Viziunea strategica = proiectia
viitor indelungat si adesea neprecizat.

ceeace

se

intentioneaza

fi

organizatia intr-un

Pune in evidenta arta managemetului: intuitia, curajul, perspicacitatea, capacitatea de a observa si exploata
oportunitatile oferite de mediu
Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei, ignorandu-i starea prezenta
Nu apare ca o componenta formalizata in cadrul strategiei
Viziunea
strategica
1896 construieste prima masina

lui

Henry

Ford

1903- isi intemeiaza propria firma

1904-vinde 600 de automobile pe luna
1907- declara ca obiectivul sau este de :a construi o masina pentru marea multime. Ea va avea un pret
atat de scazut,incat orice om care castiga un salariu bun va fi capabil sa-si cumpere una si se va putea
bucura impreuna cu familia de orele placute petrecute in aer liber.. Toata lumea isi va permite sa-si cumpere
o masina si toata lumea si-o va cumpara.Calul va dispare de pe drumuri, automobilul va fi ceva
obisnuit
Intre 1908-1916 a redus preturile cu 58%in timp ce cererea mare i-ar fi permis sa ridice comod preturile
In 1908 apare modelul T-negru, simplu, la un pret accesibil pe care-l vinde pana in 1927 in 15 milioane
de exemplare
In 1919 firma Ford producea o masina pe minut.
In 1923 vanzarile anuale au fost de 2,1 milioane automobile iar cota de piata era de 58%
Viziunea strategica a lui Bill Gates
Un calculator pe fiecare birou si in fiecare casa, utilizand programele Microsoft.

Intuitia , viziunea si oportunismul lui Bill Gates + incetineala IBM si incapacitatea de a sesiza oportunitatea
mediului au condus la uriasul succes al firmei Microsoft.
1980 Big Blue domina absolut piata calculatoarelor industriale dar era in urma la calculatoarele personale
in care campion era Apple cu o afacere de 100 milioane de dolari.
1981- IBM se decide sa produca, intr-un timp scurt, un PC cu eticheta IBM preluand din afara doua
componente esentiale: microprocesorul de la INTEL si sistemul de operare de la o obscura firma de software.
Ceea ce IBM nu a inteles Bill Gates a speculat din plin: software-ul si nu hardware-ul era cheia viitorului.
Lansarea calculatorului personal IBM a fost un succes comercial dar nu si pentru IBM care prin clauzele
contractuale a cedat Microsoft dreptul de a licentia sistemul de operare unei terte parti.
2.2 - Misiunea organizatiei = ratiunea de a fi a organizatiei

Clarifica directia pe care o va urma organizatia

Precizeaza natura afacerii prin asociere cu un produs sau proces tehnologic , capabil sa satisfaca o anumita
nevoie a consumatorului
Asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o de competitorii sai

Exprimarea scrisa si promovarea ei este importanta pentru:

mediul extern transmite mesaje sintetice
Always Coca Cola; Im lovein it ;Delta este gata cand sunteti dumneavoastra,
interiorul organizatiei face cunoscuta angajatilor filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile
care guverneaza activitatea firmei

Componente:
1. Consumatorii
2. Piata
3. Produsele
4. Tehnologia
5. Preocuparea pentru supravietuire, crestere, profitabilitate
6. Filozofia firmei
7. Zona geografica
8. Autodefinire
9. Preocuparea pentru imaginea publica
10. Preocuparea pentru angajati
Ipostaze ale misiunii in practica firmelor:
Misiune neclara : Dorim sa castigam atat cat sa ne permitem un trai decent
Misiune generala: Intentionam sa ne dezvoltam afacerea
Misiune specifica: Asiguram clientilor nostri o calatorie confortabila si un sejur placut
Misiune cu fixarea unor prioritati
Misiunea firmei Niagara Mohawk
Niagara Mohawk este o companie din domeniul energetic cu interese si resurse diverse , hotarata sa
raspunda nevoilor curente si viitoare ale clientilor sai prin produse si servicii superioare calitativ.
Compania isi propune sa mentina o organizare eficienta , progresiva ,astfel incat sa aduca un venit
echitabil actionarilor ei.
Managementul este hotarat sa retina si sa motiveze angajatii talentati si productivi , asigurandu-le
compensatii echitabile , stimulatoare si un mediu de lucru placut.

Compania urmareste oportunitati pentru a imbunatati climatul economic si starea de bine a cetatenilor ,
industriei si afacerilor pe piata pe care actioneaza. Masuri potrivite sunt luate pentru a-si indeplini
responsabilitatile socio-economice. Astfel de masuri includ cautarea imbunatatirilor necesare in mediul
legislativ care servesc cel mai bine interesele clientilor companiei , angajatilor si actionarilor.
Managementul mentine un nivel etic ridicat si militeaza pentru o comunicare deschisa cu toti membrii
firmei.
Compania are un rol activ in dezvoltarea tehnologiilor si oportunitatilor avantajoase clientilor si
actionarilor. Compania urmareste sa mentina si sa dezvolte resurse si sisteme de livrare durabile , sigure si
in acord cu mediul ambiant.
Managementul va cauta activ strategii care sa- i sprijine obiectivele si sa-l ajute sa-si indeplineasca
misiunea.
2.3 - Obiectivele strategice= nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa le realizeze
pe termen lung,directionandu-i activitatile catre rezultate cheie specifice
Fata de misiune:

reprezinta tinte concrete pe anumite perioade de timp;

constituie modalitatile de actualizare la cerintele mediului
stabilesc ceea ce trebuie realizat si cind vor fi obtinute rezultatele, dar ele nu mentioneaza cum vor fi obtinute
aceste rezultate;
organizatiile au obiective multiple, ce formeaza o ierarhie complexa.
obiectivele majore, care se refera la directia generala de urmat si la viabilitatea generala a organizatiei,
sunt obiectivele strategice
Clasificarea obiectivelor:
1.Forma de exprimare: prag
tinta
2.Mod de comunicare: oficiale
operationale
3.Marimile in care se exprima: financiare
calitative
comerciale
4.Nivel organizational:globale
ale unitatilor strategice de afaceri
functionale
5.Orizont temporal:strategice
tactice
operationale
Cerinte:

sa se refere la un aspect concret si semnificativ al activitatii organizatiei;

Peter Drucker - ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele strategice ale unei firme:

Pozitia pe piata;
Inovarea produselor serviciilor;
Productivitatea muncii;
Resursele umane, financiare si materiale;
Profitabilitatea;

Dezvoltarea performantelor manageriale;

Atitudinea si performanta in munca;
Responsabilitatea publica
2.4 Optiunile strategice = modalitatile prin care pot fi realizate obiectivele strategice.

rezultat al analizei strategice;

indica drumurile posibile de urmat, in functie de viziunea strategica, vocatie, misiunea asumata si obiectivele
stabilite;
cele mai frecvente optiuni strategice: innoirea si/sau diversificarea gamei de produse/servicii;diversificarea
DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor societati mixte;
selectarea lor are implicatii majore asupra dimensiunilor si structurii activitatilor firmei
2.5 Resursele = potentialul de care dispune sau la care poate avea acces firma

Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman si informational al realizarii optiunilor si obiectivelor

strategice;
Modificari majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator sintetic calculat pe baza a 4
elemente: resursele naturale, echipamente, resurse umane, capitalul social
Problema majora: dimensionarea corecta
2.6 Termemele strategice = delimitarea perioadei de operationalizare a strategiei prin precizarea
datei de declansare, datelor intermediare si datei de finalizare
Fundamentarea lor tine cont de:
- complexitatea obiectivelor;
- natura optiunilor strategice;
- dimensiunea si provenienta resurselor alocate.
Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferenta dintre victorie si infrangere
Amiral Lord Horatio Nelson, Marina Regala
O solutie buna aplicata in momentul de fata este mai buna decat o solutie perfecta aplicata zece
minute mai tarziu
General George S.Patton, Armata SUA
2.7 Avantajul competitiv = crearea deliberata a unor particularitati in realizarea si vanzarea
produselor si/sau serviciilor, capabile sa aduca firmei un atu in comparatie cu intreprinderile concurente.
Conditia fundamentala: sa fie de durata.
Resursa de baza: informatia
Intreprinderile contemporane fabrica, in principal, informatii si, in secundar, produse.

3.Paralela intre strategia afacerilor si strategia militara

3.1 Puncte comune:

existenta unor elemente fundamentale;

asigura coeziunea organizatiei firma sau armata;
utilizate pentru a lupta cu unul sau mai multi adversari intr-un mediu incert si imprevizibil;
strategiile, elaborate si structurate pe niveluri, formeaza un sistem care operationalizeaza politica globala;
Victoria in lupta este conditionata de respectarea unor principii:
Principul obiectivului.

Omul care vrea sa se agate de tot sfarseste prin a nu se tine de nimic- Frederic cel Mare
Principul concentrarii.
Exista multi generali buni in Europa , dar ei vad prea multe lucruri deodata; eu nu vad decat un singur
lucru si asta este suficient, caut sa ii distrug, fiind sigur de faptul ca problemele minore raman preocuparea
lor Napoleon Bonaparte
Principul flexibilitatii de manevra
Nefericit este generalul care vine pe campul de lupta cu un model fix- Napoleon Bonaparte
Principul surprizei
Tehnica cuceririi in domeniul militar consta in a investiga cu atentie intentiile dusmanului si a profita rapid
de acestea, lansand un atac brusc acolo unde nu se asteapta Chiang Shang, general chinez din Antichitate
Principul coordonarii;
O armata de cerbi condusa de un leu este mai de temut decat o armata de lei condusa de un cerbFilip al Macedoniei, conducator de osti din Antichitate
Principul ofensivei
Daca vrei sa cuceresti Viena, cucereste Viena- Napoleon Bonaparte
Meritul actiunii consta in a o duce pana la capat- Genghis-Han
Principul securitatii
Nu exista o modalitate mai buna de aparare a unei linii lungi decat sa te misti in teritoriul inamiculuiGeneral Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate
3.2 Diferente.

Strategia
Strategia
Strategia
Strategia

militara neutralizarea sau eliminarea adversarului;

de afaceri - competitie
militara intr-o confruntare majora pot fi folosite orice mijloace
de afaceri opozitia poate fi inlocuita cu elemente ale parteneriatului economic

Etapele fundamentarii strategiei microeconomice

I Analiza capabilitatii strategice a firmei
II. Analiza mediului extern
III. Analiza corelata a capabilitatii strategice si a mediului extern
IV Selectarea tipului de strategie
V. Operationalizarea strategiei

I. Analiza capabilitatii strategice a firmei

Capabilitate strategica= capacitatea unei firme de a-si folosi resursele generatoare de valoare astfel
incat sa-si asigure un avantaj in competitia cu adversarii.
Fazele analizei:
a)Stabilirea identitatii firmei data de:

tripla dimensiune

dimensiunea economica-crearea de bunuri si servicii cerute de piata prin combinarea resurselor

specifice - si obtinerea profitului
dimensiunea sociala locul de intalnire al unor indivizi sau grupuri mai mult sau mai puain
institutionalizate
dimensiunea politica loc de intalnire al diverselor aspiratii personale, interese individuale sau de
grup

finalitatile urmarite
finalitatea primara obtinerea de profit
finalitatea secundara dezvoltarea firmei, in masura in care isi constientizeaza vocatia
finalitatea tertiara contributia la cresterea bogatiei nationale, a nivelului de civilizatie si cultura
b)Analiza diagnostic
Termen preluat din medicina umana care ilustreaza:

schimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea scolii clasice;

necesitatea imbogatirii instrumentarului de management ca raspuns la nevoile mediului;
amplificarea proceselor de creativitate in domeniul metodelor de management
Definire: analiza complexa a starii de functionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei deactivitate prin
care se identifica punctele forte sau nevralgice, cauzele care le-au generat, se evalueaza capacitatea firmei
de a-si asuma o anumita misiune si de a realiza obiectivele strategice care decurg din acestea.
Fata de diagnosticul din medicina umana:

diferenta majora: se extinde in terapeutica

asemanari:
caracter complex al investigatiei- anatomic si fiziologic;
dubla orientare: curativa si preventiva;
lipsa de obligativitate a tratamentului;
succesul tratamentului este conditionat de colaborarea dintre diagnostician si pacient
Necesitatea analizei diagnostic:

Pe plan intern firma:

ose confrunta cu fenomene negative;
oreproiecteaza sistemul de management,
oelaboreaza si aplica un nou tip de strategie.
Pe plan extern firma se confrunta cu modificari majore ale mediului concurential
Criterii si tipuri de analize diagnostic
1.Sfera de cuprindere a cercetarii:
a)general
b)partial;
c)specializat
2.Obiectivul urmarit:
a)de rezultate sau de sanatate;
b)de vitalitate sau de perspectiva;
c)de ambianta.
3.Provenienta elaboratorilor:
a)extern;
b)intern;
c)autodiagnostic;
d)mixt
4.Raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansarii fenomenului :
a)post-factum;
b)previzional sau prospectiv.
5.Circumstante:
a)in context de criza
b)in contextul dezvoltarii
Prediagnosticul;

Stabilirea necesitatii si oportunitatii diagnosticului;

Identificarea simptomelor semnificative;
Stabilirea tipului de diagnostic;
Investigarea si analiza
Caracteristicile tipologice ale firmei;
Prezentarea si analiza functiunilor;
Analiza subsistemelor de management;
Concluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe.
c)Analiza vocatiei firmei
Vocatia forma vitala de exprimare a personalitatii firmei data de ansamblul competentelor
organizationale;
Competenta organizationala = potentialul de cunoastere si actiune in raport cu telurile stabilite, intr-un
mediu dat, ca urmare a valorizarii cunostintelor si abilitatilor personalului .
Caracteristici:
- Capacitati recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a obtine rezultate utile si performante
asteptate in urma desfasurarii unei actvitati;
- Rezultat al unui proces de invatare organizationala,
- Specializate,
- Perfectibile prin aplicare;
- Rezultat al combinarii competentelor individuale
Competente cheie = caracteristici unicat care-i permit intreprinderii sa realizeze in ritm rapid noi produse/
servicii si sa-si extinda capacitatea concurentiala (C.K.Prahalad, G.Hamel The core competence of
organization, 1990)
Trasaturi:
Consolideaza identitatea firmei;
Creeaza sau contribuie hotarator la obtinerea avantajului concurential;
Imposibil sau dificil de imitat de competitori;
Ofera avantaje clientilor prin calitate, pret, distributie,
Fac dovada unei elasticitati fiind transferabile si altor produse decat cele initiale.
Tipuri de competente organizationale

Criteriul

Tipul

Continut

Sfera de
cuprindere

Individuale

Cunostinte, abilitati, comportamente

sarcinilor la nivelul standardelor

Organizationale

Capacitatea organizatiei de a initia, desfasura si dezvolta anu

activitati la performante similare sau superior concurentilor

Capacitatea
diferentiere
firmei
Contributie
avantajul
concurential

de Generice
a
Specifice

care

permit

realiz

Set minim de competente care permit functionarea intr-un m

concurential
Competente generate
individualitatea firmei

de

particularitatile activitatii

si

la Banalizate

Comune, detinute de orice firma din ramura , care pe

functionarea in conditii normale

Distinctive

Detinute de anumite firme care permit diferentierea de a

similare ca activitate

Dispersie

Emergente

Aflate in formare, asigurand un

potential de dezvoltare, in perspectiva

Localizate intraorganizatie

Competente partiale, ale unor domenii distincte si specializat

asigura automat performanta globala

Transversale
intraorganizatie

Difuzate in toate activitatile si functiunile

Transversale
interorganizatii

Valorifica resursele relationale ale organizatie

c)Analiza vocatiei firmei

Nr
1.

Vocatia
Hotelarie

Nevoia identificata
Odihna, confort, siguranta

Produse/servicii oferite
Cazare, servicii suplimentare

2.

Alimentatie publica

Hrana, higiena, confort

Preparate culinare diverse, bauturi

Poate indica situatia firmei comparativ cu concurentii:

Alarma competente banalizate la un nivel insuficient;

Supravietuire competente banalizate la un nivel care-i asigura paritatea competitionala;
Excelenta competente localizate si transversale, distictive la un nivel care-i asigura avantaj concurential cert
si durabil;
Potential avantaj concurential competente distinctive la un nivel insuficient sau pentru care nu exista
conditii de valorizare;
Tatonare competente localizate sau transversale, emergente pentru a caror exploatare nu exista certitudinea
avantajului concurential
Dificultati ale decupajului firmei in DAS:
Delimitare prea ingusta - miopie strategica;
Delimitare prea extinsa disiparea fortelor
Criterii ale segmentarii strategice:
Clientela tinta;
Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu;
Alternative tehnologice de obtinere a produsului/serviciului
Masa critica a fiecarei alternative tehnologice proprii si a concurentilor
d)Segmentarea strategica

Analiza si segmentarea strategica

Vocatia

Alim
publica

DAS

Restauratie

Banketing

Cliente
la tinta

Tipul
nevoii

Alternat.

Clienti
hotel,
turisti,
clienti
ocazio
nali
Oameni
de afaceri

Hrana
confort,
ambianta

Restaurante de Dificil
de mare
lux din zona
atins masa
critica

tehnol

Com
portam.
costuri

Afiliere,
Hote
Depen
mare
stima de sine
dent de nr.
pri altii,
luri de lux, de partici
informare
panti
centre afa
ceri din zona

Analiza comparativa a DAS

Nr.
crt

Criterii de apreciere

Indep
DAS

Restauratie

Banketing

Specif.
cerere
Continui
tate, elastica
la venit

Partial
marcata
sezonali
tate

de

1.

Intensitatea concurentei

K1
0,1

K2
3

K3
0,30

K1
0,15

K2
4

K3
0,6

2.

Dimensiunea pietei

0,1

0,40

0,20

0,6

3.

Potential de crestere locala

0,1

0,30

0,10

0,3

4.

Potential de crestere nationala

0,2

0,60

0,20

0,8

5.

Potential
de
internationala

crestere 0,3

0,30

0,15

0,6

6.

Durabilitatea
competitiv

avantajului 0,2

0,80

0,20

0,8

7.

Valoarea DAS

2,70

3,7

II.Analiza mediului extern

1. Definirea, caracteristicile si variabilele mediului extern
Definitii:

Totalitatea elementelor din afara organizatiei care o afecteaza intr-un fel sau altul (B.Bacanu, 1998)
Ansamblul de elemente exteriaore intreprinderii cinstituit din indivizi, intreprinderi, institutii, organisme,
reglementari sau fenomene care pot influenta, in mod direct sau indirect activitatea acesteia(C.Barbulescu, 2000);
Ansamblul unitatilor economice, a institutiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizatiilor
politice, de orotire a sanatatii, de invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate
de activitatea organizatiei(E.Burdus, G.Caprarescu, 2000)
Componente:
Mediul extern general: tendinte pe termen lung, impact variabil asupra firmei; firma ii poate influenta unele
componente pe termen lung; nu-l poate influenta si dirija,
Mediul competitional specific: firmea stabileste relatii directe; influentele si intensitatea manifestarilor sunt
directe, pe termen scurt; firma il poate influenta mai direct, si uneori, in functie de dimensiune, pozitie pe piata, il
poate dirija.
Trasaturi:
Dinamism;
Complexitate;
Interconditionare;
Specificitate.
Variabile:
oGradul de stabilitate
oNivelul de ostilitate;
oGradul de omogenitate
Mediul in functie de gradul de stabilitate

Mediul in functie de nivelul de ostilitate

Mediul in functie de gradul de omogenitate

2.Componentele si influentele mediului extern general asupra firmei de comert si turism

Influente generale:
Oportunitati strategice: posibilitatea materiala de a realiza o miscare strategica adecvata strategiei
firmei, in conditii mai favorabile decat concurentii sai.
Pericole: amenintari profilate de unele tendinte nefavorabile ale mediului extern a caror aparitie ar
putea impiedica realizarea obiectivelor.
Identificarea lor este un demers individual si personalizat care depinde de:

cercetarea permanenta a mediului;

capacitatea firmei de a da semnificatia corecta informatiilor obtinute in avans fata de altii;
asocierea cu competentele organizationale ale firmei
Factorii economici informatii referitoare la oportunitatile si pericolele dezvoltarii, tendinte pe termen mediu
sau lung care pot fi valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvata privind:
puterea financiara a tarii,
puterea de cumparare a populatiei;
inflatia;
fiscalitatea;
politica monetara si de credit,.
gradul de ocupare al populatiei apte de munca
Factorii de management:
strategia nationala;
sistemul de coordonare si control,
mecanismele motivationale;
calitatea studiilor si metodelor de management
Factorii demografici:
numarul populatiei,
ponderea populatiei active;
structura socio-profesionala;
rata de ocupare,
rata natalitatii si mortalitatii,
durata medie a vietii
Factorii socio-culturali:
Structura populatiei pe medii sociale;
Raportul populatie urbana/rurala;
Starea de sanatate;
Nivelul educatiei obligatorii;
Valori, mentalitati, traditii, obiceiuri;

Factorii tehnici si tehnologici:

Nivelul tehnic al ofertei de utilaje si instalatii;
Calitatea, diversitatea si viteza de transfer a tehnologiilor;
Nivelul tehnic al licentelor, brevetelor;
Rata de innoire a produselorserviciilor;
Rata de inlocuire a echipamentelor;
Potentialul de cercetare-dezvotare a ramurii
Factorii politici:
Politica economica si sociala;
Politica stiintei si invatamantului;
Politica externa;

Factorii juridici:legi, decrete, hotarari de guvern, ordine ale ministrilor, decizii ale conducerii locale
Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegetatia, fauna,etc

Nr

Categoria de factori

Influentele factorului asupra organizatiei

Influentele organizatiei asupra fa

1.

Economici

Stabilirea si realizarea obiectivelor strategice,

oportunitati si pericole

Diversificarea/restrangerea
segmentelor, niselor

2.

Management

Calitatea mediului concurential.

3.

Demografici

Marimea, structura, calitatea ofertei de munca

Promovarea unor noi sisteme de

infiintarea/modificarea structurii u
de control
Cresterea/reducerea
gradulu
diversificare /specializare a ofertei

4.

Socio-culturali

Calitatea ofertei de munca

5.
6.

Tehnici
tehnologici
Politici

7.
8

si

Capacitatea competitiva a organizatiei

Aparitia/disparitia unor meserii;

mentalitatilor
Idei, solutii, tehnologii noi

Calitatea mediului economic, social si politic

al firmei

Aparitia/dezamorsarea unor blocaje

Juridici

Calitatea si stabilitatea cadrului legislativ

Naturali

Cantitatea, calitatea si structura unor resurse

necesare obiectivelor

Initiative legislative; modificari al

decrete, hotarari
Protectia/menajarea resurselor;
mediului natural

Categorii de stakeholders in functie de predictibilitatea comportamentului

Categorii de stakeholders in functie de interes si forta

3.Analiza

mediului extern specific

Definitie: ansamblul factorilor si fortelor care compun ramura de activitate si piata specifica in care
actioneaza firma, delimitand o arie competitionala si un joc concurential cu trasaturi particulare.
Concepte:

Industria, sectorul(sistemul de afaceri) termen generic promovat de Michael Porter; desemneaza ansamblul
firmelor care produc si comercializeaza produse similare ce se pot substitui reciproc;in general, asociat unui produs
reprezentativ: industria cosmeticelor, industria hoteliera, industria confectiilor;
Competitorii firme care actioneaza in cadrul aceleiasi industrii, mizand pe un anumit avantaj concurential, in
vederea maximizarii castigului;
Competitia joc concurential desfasurat dupa anumite reguli prin care se echilibreaza cererea si oferta,
stabilindu-se un pret de echilibru

3.1 Analiza contextului strategic al firmei

Contextul strategic conditiile specifice in care actioneaza firma, ca urmare a trasaturilor ce decurg
din identitatea firmei: dimensiune, tipul de proprietate, provenienta si consumul resurselor, orientarea spre
profit;

Influenteaza comportamentul firmei;

In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit ceeace complica jocul
concurential;
Impune nuantarea gandirii strategice prin prisma oportunitatilor si pericolelor

3.1 Analiza contextului strategic al firmei

Tip organiz.

Finalitate
primara

Concreti
zare

Iesiri

Societate
comerciala

Maximiz.
profit

Firme, banci, Bunuri,

societati de servicii
asig.

Consum/
provenienta
resurse
Variabil ca volum si
structura.
Proprii.

Orien
Influenta
tare spre manag.strateg
profit
Maxima
Strategii orie
maximizarea
concurential

Regii autonome, Acoperi

SNP
societati
rea unor nevoi SNCFR
nationale
de ordin social Electrica

Servicii de Considerabil.
Secun
uz general
Partial
de dara
provenienta publica

Organe
ale Acoperirea unor Ministere,
administratiei
nevoi de uz primarii,
publice
social
prefecturi

Servicii
Ridicat.
Buget Nula
sociale fara central sau local
contraprestatie

Organizatii
non-profit

Acoperirea
nevoilor
specifice
anumitor
categorii sociale

Organiza
tii de caritate,
religioase,
fundatii

Servicii
destina
te
unor
categorii
sociale, fara
contraprestatie

3.1

Analiza
contextului
Influentele dimensiunii asupra contextului strategic

Dimensiunea

Gama
Piata
si
produselor/serviciilor ocupata

Mica afacere

Restransa

Locala;
Neinsem
nata

pozitia

Variabil
si Nula
restrictionat
de
marimea
contributiilor
Donatii,
sponsorizari, munca
voluntara

strategic

al

Strategii
functie
de
nationale;
interesele po
formatiunilor
guvernare
Strategii deriva
nationale si reg

Strategii de de
consolidare a
acceptate socia

firmei

Surse
ale Structura
av.competitiv organizatorica

Misiune

Compe
tente
banalizate

Ambigu
centrata
pe
supravie
tuire

Simpla,
neformalizata

Marea
organizatie

Diversificata

Firme
Diversificata
multinationale

Nationala;
Regionala
Componenta
grupului strategic

Internationala
Importanta/dominanta

Competente
distinctive,
transversale

Complexa
divizionala;apar
USB

Clara,
structu
rata

Competente
cheie
transversale

Complexamatriciala.
UBS dispun de
autonomie pe pietele
nationale

Clara,
explicita
Comuni
cata
interio
rului
exterio
rului

3.2 - Analiza industriei

Parametrii de caracterizare ai unei industrii

Gradul de fragmnetare - numarul si puterea firmelor care compun industria:

industrie fragmentata : concurenti multi cu putere redusa;competitie puternica;nu se regaseste efectul de
scara; influenta negativa a dimensiunii asupra contextului strategic; diferentierea produselor/serviciilor creeaza nise
a caror valorificare presupune strategii de fidelizare a clientilor;
industrie concentrata: numar redus de firme cu putere mare;comportamentul fiecarui actor tine cont de
prezenta si miscarile celorlati; competitia se desfasoara in jurul raportului pret/calitate;
Industrie globala: dominata de un numar mic de firme care dispun de o mare forta economica , influentamd
atat mediul general cat si cel specific.Elementele de diferentiere impuse de mediul national se resimt in variatia
costurilor, preturilor, calitatii.
Stadiul de dezvoltare a industriei - caracterizeaza industria pe baza indicatorilor de crestere:
Industria emergenta: aflata in dezvoltare, bazata pe o noutate (produs, serviciu tehnologie); lipsa informatiilor
privind posibilii competitori, standardele, preturile, ritmurile de crestere conduc la un inalt grad de incertitudine;
piata instabila; daca noutatea este acceptata rata de crestere este inalta iar castigurile apreciabile pentru
competitorii care s-au adaptat jocului incert;
Industria matura: competitorii ofera o configuratie cunoscuta, previzibila si stabila; regulile jocului sunt
cunoscute; competitia se desfasoara pe baza raportului cost-pret-calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil;
cresterea este posibila doar prin extindere geografica; mentinerea pe piata solocita eforturi de promovare si
fidelizare a clientelei;
Industria in declin: reducerea ratei de crestere pe perioade lungi; tendinta de parasie este limtata de barierele
de iesire
Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere geografica, numar de vanzatori si cumparatori, tipul
canalelor de distributie, liderii de piata, bariere de intrare si iesire
Analiza structurii industriei permite:
Stabilirea atractivitatii industriei;
Identificarea grupurilor strategice si evaluarea intensitatii concurentei
Cartografierea grupurilor strategice

Fortele motrice specifice: forte dominante cu impact major asupra schimbarilor dintr-o industrie :
Schimbarile pe termen lung ale ratei de crestere;
Schimbari in structura cumparatorilor si in gama de utilizare a produselor;
Inovarile tehnologice;
Inovarea produselor,
Inovari in marketing
Intrarea/iesirea unor firme mari;
Rata de difuzare a noutatilor;
Modificari importante in domeniul costurilor si eficientei;
Modificari in politica guvernamentala si in cadrul legislativ
3.3 - Analiza pietei specifice
Piata firmei = potentialul de patrundere in consum a produselor si serviciilor rezultate din DAS identificate
si sustinute prin strategii adecvate.
Piata firmei de comert = tip special de piata datorita ipostazei de intermediar intre producator si
consumator.
Particularitati ale pietei firmei de comert:

Nu apare alaturi de sau in competitie cu pietele intreprinderilor producatoareprestatoare de servicii ci in

spatiul acestora;
Aria geografica este, practic, nelimitata;
Natura obiectelor tranzactionate determina divizarea si specializarea firmelor de comert in doua mari
categorii:comert cu produse destinate consumului productiv si comert cu bunuri de consum;
Piata firmei de productie se poate suprapune piatei firmei de comert cand una detine monopolul productiei si
cealalta monopolul distributiei;
Piata firmei de comert poate fi formata din pietele mai multor firme producatoare cand monopolul desfacerii
unui produs apartine unei singure firme;
Piata firmei de comert poate reprezenta o fractiune din piata unei firme producatoare cand firma producatoare
detine monopolul productiei iar distributia este asigurata de mai multa firme de comert
Piata firmei de turism = tip complex de piata, fiind concomitent prestatoare si distribuitoare de servicii

Componentele pietei specifice firmei de comert si turism:

1. Cererea volumul total care pate fi achizitionat de un grup de consumatori, dintr-o arie geografica,
intr-o anumita perioada de timp, in functie de pret
Caracteristicile cererii pietei firmei de turism:

Elastica la pret in extrasezon;

Evidenta tendinta de inelasticitate in sezon;
Elastica la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism;
Tendinta de scadere, mai ales pentru cererea externa, generata de calitatea serviciilor, starea infrastructurii,
diversificare ofertei competitorilor regionali
2.
Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un producator sau toti producatorii pot si sunt
dispusi sa o vanda in decursul unei perioade de timp, la un anumit pret.
Caracteristicile ofertei firmei de turism:

Elasticitate moderata la pret;

Tendinta generala de diversificare prin intrarea unor mari jucatori pe piata hoteliera;
Aparitia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substitutie;
3. Cota de piata = cererea satisfacuta de firma.
Depinde de :

raportul pret/calitate;
perceptia consumatorilor asupra valorii adaugate;
capacitatea competitiva a firmei;
orientarea in raport cu vocatia si nevoile identificate
4. Cota relativa de piata = raportul dintre valoarea incasarilor firmei si cea liderului de piata.
5. Pozitia pe piata.
In functie de cota de piata si cota relativa de piata firma poate ocupa una din urmatoarele pozitii:

Lider de piata;
Componenta a grupului firmelor de varf grup care domina piata ca si cota, imagine, performante, capaciatte
de competitie,
Urmaritor al liderului capacitate competitiva peste medie, fara a ajunge la performantele liderului;
Ostas componenta a grupului majoritar cu competente aproximativ asemanatoare si capacitatecompetitiva
medie;
Periferica firma neinsemnata ca performante si competente;
Nou venit agresiv firma intrata de curand pe piata cu intentia de a ocupa un loc important
6. Concurenta ansamblul de actiuni prin care jucatorii de pe o piata produc si distribuie bunuri si
servicii pentru a satisface o nevoie specifica.
Studierea concurentei presupune:

Identificarea principalilor competitori si a cotei de piata;

Identificarea tipului de concurenta;
Analiza intensitatii concurentei prin intermediul celor 5 forte:
Potentialii competitori si amenintarea patrunderii lor pe piata;
Furnizorii si puterea lor de negociere;
Cumparatorii si puterea lor de negociere;
Produsele de substitutie si amenintarea pentru produsele firmei;
Intensitatea rivalitatii dintre firme

III. Analiza corelata a capabilitatii strategice si a mediului

extern

Analiza matriciala:

debuteaza in anii 60 in cabinetele de consultanta americane;

folosita ca instrument de radiografiere a situatiei de ansamblu a firmei;
indica orientarile si optiunile majore ce pot fi adoptate de firma
cunoscuta si ca modele de analiza a portofoliului de afaceri, analiza matriciala este directionata asupra
ciclurilor de viata a fiecarei afaceri, propunand strategii prin care sa se asigure reechilibrarea afacerilor si
regenerarea profiturilor in cadrul firmei.
Analiza matriciala
Matricea SWOT:

Model de analiza care combina punctele forte si slabiciunile firmei (rezultate din analiza capabilitatii strategice)
cu oportunitatile si pericolele generate de mediul extern;
Folosit in teoria si in practica romaneasca, cel mai adesea incorect, ca o lista a punctelor forte-slabe,
oportunitatilor pericolelor, modelul isi pierde valentele;
Combinarea celor 4 categorii de informatii in cadrul unei matrici cu 9 cadrane axa Ox contine aspectele
interne iar Oy aspectele externe - ofera posibilitatea vizualizarii celor mai adecvate optiuni strategice;
Poate fi utilizat atat pentru ansamblul firmei cat si pentru a evalua situatia diferitelor DAS din portofoliul firmei

Matricea SWOT

Limitele modelului:

oVolatilitatea solutiilor generata de faptul ca factorii mediului extern sunt foarte dinamici;
oCeeace reprezinta o oportunitate sau un pericol nu se mentine suficient timp astfel incat sa mai existe
potrivirea dintre reflectia si decizia strategica si realitatea mediului;
oNu intotdeauna firma dispune de resursele necesare asa incat oportunitatile sa fie complet valorificate iar
amenintarile evitate;
Concluzia specialistilor : matricea este utila mai ales pentru ilustrarea si analiza modalitatilor de
actiune decat ca model de fundamentare a deciziilor care compun strategia.

Matricea B.C.G.
Ritmul
generala
crestere
resurse

20 %

de
Consum de

Trezoreria

Model cu larga popularitate, fundamentat pe ideea ca pozitia concurentiala a unei firme sau a unui DAS trebuie
exprimata in comparatie cu firma lider;
Numita si modelul curbei de experienta, deoarece pune in evidenta relatia dintre volumul productiei si
comportamentul costurilor: la o dublare a volumului productiei costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca urmare a
actiunii combinate a doua categorii de factori incadrate in :
Efectul curbei de experienta cresterea indemanarii in executarea unor sarcini repetitive duce
la cresterea productivitatii muncii, respectiv, la reducerea cheltuielilor cu munca vie pe produs
Efectul de scara cresterea volumului productiei scade relativ si absolut cota cheltuielilor fixe pe unitatea de
produs
Modelul presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

Segmentarea strategica si identificarea DAS-urilor firmei;

Estimarea ratei de crestere a pietei pentru fiecare DAS,
Determinarea cotei relative de piata a fiecarui DAS;
Stabilirea marimii relative a fiecarui DAS (raportul procentual dintre vanzarile fiecarui DAS si vanzarile totale
ale firmei) si ilustratrea grafica printr-o suprafata proportionala cu marimea;
Reprezentarea grafica a intregului portofoliu de Das al firmei;
Selectarea strategiilor adecvate fiecarei afaceri in functie de pozitia detinuta, atractivitate, ciclul de viata al
afacerii.
Constructia matricei presupune utilizarea a doua variabile:
cota relativa de piata plasata pe abscisa, comparativ cu pozitia concurentului principal, notat cu 1; valorile
merg de la dreapta la stanga;
rata de crestere a pietei, plasata pe abscisa
CADRANUL 1 afacerile DILEMA:
Ritmuri de crestere inalte dar pozitie slaba pe piata;
Atractivitate ridicata;
Resursele financiare generate sunt reduse
Consum ridicat de resurse pentru mentinerea pozitiei concurentiale.
Atitudinea managementului: decizie dificila care trebuie sa tina cont de situatia concreta.In functie
de context pot fi sustinute si transformate in vedete sau abandonate

CADRANUL 2 afacerile VEDETA:

Pozitii bune pe piata;
Flux de trezorerie insemnat,
Ritm ridicat de crestere al pietei;
Consum de resurse puternic generat de nevoia de investitii in cercetare-dezvoltare, studii de piata, promovare
Atitudinea managementului: in general, decizia este de mentinere si consolidare; gestionare pe
termen lung cu reinvestirea permanenta a profitului astfel incat sa poata face fata ritmului rapid de crestere

CADRANUL 3 afacerile VACI CU LAPTE

Afaceri cu pozitii puternice pe o piatamatura sau in declin;
Flux de trezorerie ridicat,
Cresterea modesta a pietei nu solicita resurse insemnate;
Afaceri profitabile care pot sustine afacerile aflate in faza de emergenta
Atitudinea managementului: afaceri care se mentin, investitiile se fac numai in masura in care sunt
solicitate de mentinerea pozitiei de monopol sau oligopol; erorile cele mai frecvente sunt deciziile de
continuare a investitiilor ,ceeace duce la suprainvestire, in conditiile ritmului lent de crestere a pietei

CADRANUL 4 afacerile CAINE

Pozitie concurentiala slaba,
Piata in maturaitate sau declin,
Fluxurile finanaciare, ca si consumurile de resurse , sunt reduse
Atitudinea managementului:

Initial, majoritatea autorilor sustineau abandonarea, dezinvestirea, mentinerea fara investitii, cedarea catre
unul din concurenti, trecerea in conservare;

Ulterior, s-a ajuns la conclizia ca acest segment al afacerilor poate deveni chiar profitabil , in conditiile unei
piete stabile si previzibile. Alti autori sustin ca afacerile caine pazesc un loc pe piata si permit intrarea unor noi
afaceri care, in timp ar putea migra spre cadranul 3 vaci cu lapte
Matricea B.C.G
Tipuri de portofoliu dupa gradul de maturitate

Avantajele modelului:

Ofera o imagine clara si rapida asupra situatiei portofoliului de afaceri, indicand si modalitatile de actiune:
Analiza se poate efectua pentru diferitele situatii in care se afla afacerile: crestere, stagnare, declin,
Arata nevoia de a cauta si combina diverse strategii adecvate fiecarui DAS, asigurand echilibrul si dezvoltarea
firmei;
Demonstreaza ca administrarea unui mare numar de afaceri nu este neaparat profitabila deoarece: impune
eforturi financiare si de coordonare mari si in plus este posibil sa nu se ajunga la masa critica, respectiv la acel
volum al productiei care permite optimizarea costurilor
Matricea B.C.G
Limitele modelului:

Masurarea ratei de crestere si a cotei relative de piata este dificil de realizat si poate promova mesaje false in
fundamentare deciziei strategice;
Modelul este simplist cu plasarea afacerilor in cele 4 pozitii extreme;
Numarul factorilor luati in considerare in evaluarea portofoliului este insuficient;
O rata mare de crestere a industriei nu inseamna automat o atractivitate ridicata
Matricea General Electric Mc Kinsey

Elaborata in firma General Electric de firma de consultanta Mc Kinsey, ca o matrice de tipul 3x3;
Constituie un progres fata de matricea BCG deoarece in evaluarea pozitiei concurentiale si a

atractivitatii

industriei:
foloseste valori medii;

ia in considerare atat o serie de factori interni cat si externi ;

Utilizarea matricei presupune parcurgerea urmatoarelor faze:
Segmentarea strategica si identificarea DAS ce decurg din vocatia firmei,
Evaluarea pozitiei competitive a fiecarui DAS. Cea mai utilizata metoda

de evaluare este grila lui Hofer si

Schendel care presupune folosirea unor factori cheie de succes, apartinand atat mediului intern cat si mediului
concurential al firmei;
Evaluarea atractivitatii industriei ( fie calitativ si subiectiv prin calificative, fie folosind o serie de parametri de
caracterizare);
Pozitionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a caror suprafata este proportionala cu cifra de
afaceri.In interiorul cercului se traseaza o zona hasurata carearata cota de piata detinuta de DAS-urile firmei
Matricea contine 9 cadrane care pot fi grupate in 3 zone:
Zona A - cadranele 1,2,4 este a afacerilor de succes,
Zona B - cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 este a afacerilor profitabile.Totusi intre ele se pot face
unele distinctii: cadranul 3 - afaceri emergente , de tip dilema;cadranul 5 - afaceri mediu profitabile;
cadranul 7 vaci cu lapte;
Zona C - cadranele 6,8,9 este a afacerilor lipsite de interes.
Avantajele modelului:

Exprima pozitia concurentiala a unui DAS in functie de mai multe elemente;

Folosirea valorilor medii ca si a unor factori interni si externi firmei in evaluarea pozitiei concurentiale si a
atractivitatii sectorului asigura o abordare dinamica si flexibila.
Limitele modelului:

Factorii selectati pentru analizacelor coua criterii sunt diferiti de la o situatie la alta si de la o firma la alta,
impiedicand comparabilitatea;
Coeficientii de importanta si notele acordate factorilor ce compun cele doua criterii reflecta punctul de vedere
al decidentului, imprimand un grad ridicat de subiectivism.
Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)
Poarta numele firmei de consultanta care a creat-o.
Matricea este construita prin combinarea a doi factori:pozitia concurentiala si maturitatea
industriei.
Pozitia concurentiala se apreciaza atat calitativ cat si cantitativ folosind factori cheie de succes din
interiorul firmei ;potrivit evaluarilor fiecare DAS poate fi plasat in una din pozitiile:

Dominanta ;
Puternica;
Favorabila;
Defavorabila(Aparare);
Slaba(Marginala)
Maturitatea industriei se stabileste in functie de o serie de factori: rata de crestere, potentialul de
dezvoltare al DAS, gama de produse fabricate si comercializate, stabilitatea consumatorilor, barierele de
intrare, etc. In functie de nivelul acestor factori, industria se poate afla in stadiul de :

Demaraj;
Crestere;
Maturitate;
Declin.
Combinarea celor doi factori divizati in 5, respectiv, 4 niveluri da nastere unei matrici alcatuita din 20 de
cadrane.Plasarea DAS-urilor firmei in diversele zone ale matricei indica nu numai situatia de ansamblu a
portfoliului de afaceri ci si directiile in care ar trebui actionat.

Dezvoltarea naturala:

Potrivita afacerilor plasate in jumatatea stanga a caroiajului;

Afaceri care solicita investitii importante in domeniile in care pozitia concurentiala este puternica;
Oportuna pentru afacerile de tip vedeta
Dezvoltarea selectiva:

Recomandata afacerilor plasate in centrul matricei;

Investitii orientate spre consolidarea sau imbunatatirea

pozitiei concurentiale;oportuna in cazul afacerilor

vaca cu lapte sau vedeta afalta in alunecare spre cadranul vaca cu lapte;
Poate interesa in cazul afacerilor tip caine pentru care s-au identificat nise exploatabile cel putin, pe termen
mediu;
Abandonul se recomanda afacerilor:

Cu forta competitiva redusa;

Rentabilitate slaba si risc ridicat;
Tipul dilema care nu si-a demonstrat potentialul

IV.Analiza portofoliului de activitati si selectarea DAS

Analiza matriciala arata care dintre Domeniile de Activitate Strategica pot sustine misiunea si obiectivele
strategice ale firmei;
Intrucat fiecare model prezinta o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri trebuie sa utilizeze
concomitent mai multe matrici si sa combine rezultatele pentru a putea selecta afacerile profitabile si viabile in
perspectiva;
Criteriile de selectie a DAS care compun portofoliul de afaceri:
Rentabilitatea si evolutia afacerii potrivit studuulor prospective;
Marimea, natura si durabilitatea avantajului competitiv;
Structura portofoliului de afaceri;
Diversificarea sau recentrarea asupra vocatiei de baza.

Stabilirea tipului de strategie pentru fiecare DAS, trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

desi beneficiaza de independenta ceruta de delimitarea afacerii, ea trebuie sa fie compatibila cu strategia
globala a firmei;
rezulta din analiza matriciala, urmarind dezvoltarea/consolidarea avantajelor competitive ;
se subordoneaza viziunii si misiunii asumate de firma si comunicate mediului de afaceri.

V. Tipuri de strategii
5.1 Strategii la nivelul firmei
Selectarea si elaborarea strategiei firmei Corporate Strategy:

este un demers complex, rezultat al reflectiei strategice si al deciziilor adoptate de managementul de nivel
superior;
coroboreaza informatiile privind capabilitatea strategica cu tendintele mediului extern general, cu structura si
evolutia industriei si pietei specifice;
optimizeaza portofoliul de afaceri si permite derularea diferitelor strategii la nivelul DAS din portofoliul firmei;
are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potentarii reciproce a diferirtelor strategii la
nivelul afacerilor;
trebuie sa satisfaca concomitent interesele firmei dar si ale diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse in
determinantii endogeni si exogeni ai strategiei;

Determinantii endogeni

Denumire

Directia influentei

Factori care dau intensitatea

influentei
Puterea
economica,
pregatirea
economica si manageriala, varsta,
familia, starea de sanatate
Cunostinte, aptitudini, conceptia
privind evolutia firmei, varsta,
vechimea, motivatia
Competente
si
cultura
organizationala;
capacitatea
de
adaptare la schimbare
Diversitatea
competentelor
organizatioanle; numar de produse;
numar de tehnologii
Ritmul progresului tehnic, durata de
viata a produselor

Faza in care in

1.
Proprietarul

Profit
inalt;
resurse
reduse;termene scurte

2.
Top managementul

Continutul de ansamblu al
strategiei

3.
Dimensiunea firmei

Amploarea
obiectivelor,
volumul resurselor

4.
Complexitatea
activitatilor
5.
Dotarea tehnica si
tehnologica
6.
Dispersia teritoriala a
unitatilor strategice de
afaceri (UBS)
7.
Potentialul uman

Complexitatea si amploarea
obiectivelor,
sfera
de
cuprindere a strategiei
Volumul
resurselor
si,
indirect, termenele
Analiza
si
formularea
optiunilor strategice;
Alocarea
si
folosirea
resurselor
Competentele
organizationale;
amploarea
resurselor umane; optiunile
strategice

Natura activitatii; puterea economica Implementarea

a firmei;grad de internalizare sau riscul unei coo
internationalizare

8.
Potentialul informational

Toate componentele strategiei

In mod direct,
elaborarii si ap

9.
Starea
firmei

economica

Dimensiunea si complexitatea
a obiectivelor,
amploarea
resurselor;
marimea
termenelor

10.
Cultura
organizationala

Amploarea
obiectivelor;
resurselor;
competitiv.

si

Numarul
si
diversitatea
profesiilor;competenta
profesionala;varsta medie; starea
sanatatii, motivatia si climatul de
munca
Marimea resurselor financiare, starea
sistemului informational, tehnicile de
obtinere, prelucrare si valorificare a
informatiilor
Gradul de innoire a produselor sI
serviciilor;natura
avantajului
competitiv

Fixarea obiec
optinilor strat
resurselor
Analiza
avizarea/aprob

Fundamentarea
operationalizar

Operationaliza

Implementarea

Fundamentarea
operationalizar
finala a strateg

Direct, toate fa
si aplicarii;
climatul de sig
de motivare.

natura Calitatea valorilor, mentalitatilor si Selectarea tipu

structura normelor; perenitatea credintelor si operationalizar
avantajul traditiilor.
obtinute.

Determinantii exogeni

Denumire

Directia influentei

1.
Economici

Obiectivele;resursele financiare; termenele

Factori care dau intensitatea Faza in care i

influentei
Ritmul dezvoltarii economice; puterea Direct, in toate
economica a natiunii, stabilitatea
mediului de afaceri

2.
Manageriali

Marimea obiectivelor, accesul Dimensiunea si profilul firmei, gradul In mod direct

la resurse
de
centralizare/descentralizarea strategiei in
managementului
competentele m

3.
Tehnici si tehnologici

Optiuni strategice, resurse, Starea

sistemului
national
de
termene, avantajul competitiv cercetarea-dezvoltare;
capacitatea
creativ-inovativa a natiunii, nivelul de
finantare a cercetarii
Dimensiunea
umana
a Cultura nationala si zonala
resurselor;
optiunile
strategice, termenele

4.
Socio-culturali
5.
Ecologici
6.
Politici
7.
Juridici

Direct,
strategiei.

Direct,
fundamentare
indirect, pri
aderenta a pers
Resursele, accesul la materii Potentialul geografic; amplasare, Direct, in to
prime, materiale, apa, energie clima
restrictii impu
rseurselor
mediului
Toate componentele si toti Orientarile
politice
la
nivel Direct si ind
factorii endogeni
international practicate de marile fazele
puteri
Toate componentele
Nivelul
cunostintelor
juridice; Direct, prin
calitatea sistemului juridic national; restrictii in
corelarea cu dreptul international
operationaliza

Clasificare
1.Dinamica obiectivelor:
1.1 - Strategia de crestere;
1.2 - Strategia neutrala:

De profit;
De consolidare(de pauza);
De continuitate;
1.3 - Strategia defensiva (de restangere):

De redresare;
De lichidare partiala;
De lichidare totala.
2.Portofoliu:

2.1 - Strategia de concentrare;

2.2 - Strategia diversificarii concentrice (diversificare cu legatura);
2.3 - Strategia diversificarii conglomerate (diversificare fara legatura);
3.Mijloacele de crestere:

3.1 - Strategia de crestere interna;

3.2 - Strategia de crestere externa:
Achizitia;

Fuziunea;
Joint-venture.
3.3 - Alianta strategica

5.1 Strategii la nivelul firmei clasificate dupa

dinamica obiectivelor
1.1 Strategia de crestere.
Caracteristici:
Obiectivele se fixeaza la un nivel superior, cantitativ, fata de perioadele anterioare;
Firmele care o adopta au:

inovatii frecvente si in domenii diverse;

rata cresterii superioara pietelor pe care actiomneaza;
tendinta de a crea produse noi si nu de a se adapta pietei;
rata profitului superioara mediei din industria respectiva
Motivatia selectarii strategiei:
Firma care o adopta este, in general, considerata o invingatoare;
Devine atractiva pentru investitori:

promisiunea profitului pare evidenta;

cresterea cifrei de afaceri duce la marirea patrimoniului si reducerea riscului de a fi preluata usor de adversari;
resursele pot fi usor orientate in directia necesara;
puterea economica mare ii permite sa depaseasca mai usor propriile erori sau socurile generate de mediu
Devine atractiva si pentru angajati:

posturi sigure;
apar oportunitati salariale , de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de personal
Riscuri asociate :

competitie puternica;
reglementari anti-trust;
Cresterea volumului de activitate si a cifrei de afaceri nu aduce automat cresterea profitabitabilitatea;
Investitorii avizati o asociaza cu un risc ridicat; Ca urmare, cotatia la bursa poate sa scada
1.2 - Strategia neutrala
Caracteristici:

Obiectivele se fixeaza la niveluri similare celor anterioare;

Se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative;
Se pastreaza configuratia portofoliului existent;
Se prefera cresteri modeste dar sigure care aduc stabilitatea firmei pe termen lung.
Motivatia selectarii strategiei:

Organizatia este multumita de performantele obtinute;

Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare;

Practicata pe o perioada indelungata duce la cresterea competentelor organizationale si la posibilitatea
extinderii gamei de produse/servicii
Apare ca o abordare a viitorului sigura si comoda
Riscuri asociate:

Perceputa, in general, ca prezentand un risc redus;

Preferata de majoritatea angajatilor si de managerii foarte prudenti;
1.2.1 Strategia neutrala de profit(de recoltare)
Caracteristici:

Concentreaza atentia asupra profitului pe termen scurt;

Se reduc unele cheltuieli paralel cu cresterea unor preturi.
Motivatia selectarii strategiei:

Practicata in cazul unor dificultati temporare,

Urmareste conservarea profitului.
Riscuri asociate:

Stagnere pe o perioada lunga in viitor

1.2.2 Strategia neutrala de consolidare (de pauza)

Caracteristici:

Nivelul obiectivelor este redus intentionat;

Se urmareste consolidarea avantajului concurential si regenerarea resurselor
Motivatia selectarii strategiei:

Practicata ulterior unui efort investitional intens sau unei reorganizari masive.
Riscuri asociate:

Stagnare pe toata perioada aplicarii

1.2.3 Strategia neutrala de continuitate
Caracteristici:

Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata inflatiei,

Presupune o atentaa supraveghere a mediului intern si extern;
Cere o mare capacitate de reactie la schimbarile mediului
Motivatia selectarii strategiei:

Conservarea avantajelor obtinute

Menajarea eforturilor
Riscuri asociate:

Posibilitati reduse de aplicare daca mediul nu este constant,

Riscul de a fi depasit de unii competitori chiar si in cazul unui mediu constant
1.3 - Strategia defensiva ( de restrangere)
Caracteristici:

Aplicabile cand alte strategii nu dau rezultate;

Asociate esecului;
Nepopulare, insotite de restrangeri de personal.
Motivatia selectarii strategiei:

Impusa de modificari profunde si ireversibile ale mediului intern sau extern.

Riscuri asociate:

Deteriorarea imaginii
1.3.1 - Strategia defensiva de redresare
Caracteristici:

Adoptata de organizatiile care trec printr-o faza de declin;

Urmareste redresarea situatiei financiare;
Aplicarea parcurge doua etape:
Contractia:se reduce volumul activitatii si costurile

de operare(investitii, salarii, vanzare de active,

controlul stocurilor, etc)

Consolidarea: stabilizarea rezultatelor
Motivatia selectarii strategiei:

Creste intensitatea competitiei;

Scade cererea pentru produsele firmei;
Cresc costurile materiale si salariale
Riscuri asociate:

Pierderea cotei de piata;

Deterioararea imaginii depinde de modul in care este comunicata
1.3.2 - Strategia defensiva de lichidare partiala
Caracteristici:

Ofera sanse de redresare, in viitor;

Aplicarea obliga la stoparea fabricarii unor produse, incetarea activitatii unor U.B.S;
Consecinte: vanzarea unor active, conservarea sau abandonarea unor capacitati de productie.
Motivatia selectarii strategiei:

Firma se confrunta cu situatii de exceptie: produse refuzate de piata; strategie U.B.S neconcordanta cu
strategia globala
Firma doreste sa-si diversifice portofoliul, dezvoltand o noua afacere pentru care are nevoie de resursele
consumate de un caine

Riscuri asociate:

Mari, insotite de lipsa de incredere a investitorilor si angajatilor

1.3.3 - Strategia defensiva de lichidare totala
Caracteristici:

Oprirea intregii productii;

Vanzarea completa a activelor;
Aplicarea corecta depinde hotarazor de recunoasterea necesitatii vanzarii si de gasirea momentului oportun.
Motivatia selectarii strategiei:

Practicata ca ultima solutie si preferabila falimentului.

Riscuri asociate:

Subevaluarea
Pierderea oportunitatii de a vinde la valoarea reala

5.1 Strategii la nivelul firmei clasificate dupa

portofoliu
Caracteristici:

Se bazeaza pe o dinamica pozitiva a organizatiei;

Combina activitati, competente, afaceri, resurse diferite si, deseori, considerabile.
Motivatia selectarii strategiei:

Practicata de firmele care au parcurs strategii de crestere sau neutrale.

Riscuri asociate:

Multiple, in general, legate de dificultatile de coordonare

2.1 Strategia de concentrare
Caracteristici:

Focalizeaza eforturile spre un produs, o familie de produse, o piata, o tehnologie,

Adoptata de numeroase firme mari incepand cu deceniul 8 al sec.20;
Numita si strategia de recentrare accentueaza importanta stapanirii vocatiei de baza
Motivatia selectarii strategiei:

Avantaje evidente legate de alocare si coodonarea eficienta a resurselor;

Adoptata mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizeaza o piata larga dar o tinta ingusta
Riscuri asociate:

Mari, generate de miza pe o singura carte:

Restrangerea pietei;
Aparitia produselor de substitutie,

Concurenti puternici;
Dificultati in aprovizionarea cu materii prime
2.2

Strategia diversificarii concentrice ( cu legatura)

Caracteristici:
-

Largirea portofoliului existent cu noi afaceri asemanatoare celor initiale;

Afacerile se pot referi la produse din aceeasi familie sau din familii, tehnologii, sisteme de distributie
inrudite.

Motivatia selectarii strategiei:

Practicata cand firma dispune de competente distinctive pe care doreste si le poate valoriza;
Impusa de anumite restrictii impuse de piata: sezonalitate, moda, traditii in consum.
Riscuri asociate:

Legate de coordonarea resurselor alocate, a activitatilor si a termenelor

2.3

Strategia diversificarii conglomerate(fara legatura)

Caracteristici:

Combina si dezvolta afaceri intre care nu exista legaturi de tehnologii, piata, sisteme de distributie;
Legaturile sunt date de managementul comun si resursele financiare
Motivatia selectarii strategiei:

Adoptata cand afacerile existente stagneaza de mult timp in zona vaci cu lapte sau au tendinta de a migra
spre zonacaine
Impusa de pericole evidente ale mediului extern(ex:restrictii majore de protectie a mediului)
Riscuri asociate:

Dificultati de coordonare;
Competitia dintre managerii U.B.S.pentru resurse
5.1 Strategii la nivelul firmei clasificate dupa mijloacele de crestere
Caracteristici:

Accentul se pune asupra provenietei si modalitatilor de procurare a resurselor;

Prezinta o mare varietate de forme, aflate in continua diversificare, mai ales in contextul globalizarii
Motivatia selectarii strategiei:

Practicata , in special, de firmele care dispun de resurse considerabile: umane, financiare si relationale
Riscuri asociate:

Multiple: economice, politice, socio-culturale

3.1 Strategia de crestere interna
Caracteristici:

Aplicabile in faza de crestere a organizatiei sau a industriei;

Bazata pe un proces relativ lent de acumulare a propriilor resurse si de creare a cadrului tehnic si
organizatoric (constructii, achizitie de tehnologii si utilaje, selectarea si incadrarea cu personal)
Motivatia selectarii strategiei:

Posibilitatea alegerii, in timp, a amplasamentelor,

Achizitionarea treptaa a utilajelor;
Selectarea personalului dupa criterii de compatibilitate culturala
Riscuri asociate:

Deoarece solicita perioade lungi de obtinere a performantelor exista riscul modificarii mediului extern
3.2 Strategii de crestere externa

3.2.1 - Achizitia
Caracteristici:

oConsta, in general, in cumpararea unei firme care este, practic, absorbita de o alta.
oFirma achizitionata, de regula, mai mica si mai putin puternica, dispare ca unitate

juridica dar isi continua

productia ca U.B.S.
oFormele pot fi:

prietenoase cooperarea intre echipele de management, mentinerea unor posturi, motivarea managerilor
mentinuti;
ostile lupta cu mijloace variate si prin care se urmareste surprinderea si anihilarea adversarului.
Motivatia selectarii strategiei:

oPosibilitatea reducerii costurilor de producsie ca urmare a economiei de scara;

oIntergrare pe verticala, reducerea costurilor administrative
Riscuri asociate:

oIncompatibilitati culturale;
oRezistenta la schimbare
3.2.2 Fuziunea
Caracteristici:

Presupune tranzactii care implica doua sau mai multe firme din care rezulta o singura organizatie;
Patrimoniul firmelor se reuneste;
Desi prietenos este un proces de durata si, relativ, dificil
Numele noii entitati este format prin alaturarea numelor celor doua firme.
Motivatia selectarii strategiei:

Posibilitatea exploatarii eficiente a experientei manageriale;

Castigarea unor segmente de piata,
Exploatarea avantajelor complementaritatii unor produse/servicii
Riscuri asociate:

Incompatibilitati culturale;
Studiile pe o durata de 30 de ani arata o rata a esecurilor cuprinsa intre 30% si 50%
3.2.3 Joint venture (societati mixte)
Caracteristici:

Se practica intre firme care vor sa-si mentina independenta juridica sau nu pot practica legal fuziunea;
Asociere la risc
Apare ca o noua organizatie care-si propun unirea fortelor pentru a suporta in comun riscuri legate de un
produs nou pe o piata ostila si agresiva;
Frecventa intre firmele publice si private.
Motivatia selectarii strategiei:

Pot fi preluate elemente organizationale si culturale valoroase care ai pot consolida pozitia pe piata: AIRBUS
Aerospatiale France si British Aerospace -Anglia
Riscuri asociate:

Riscurile individuale sunt minime

3.2.4 Alianta strategica

Caracteristici:

Forma de cooperare intre firme diferite cu pastrarea independenteti juridice;

Complementaritatea sau interferenta resurselor apare intr-un domeniu restrans si bine delimitat: produs,
segment de piata, sistem de distributie.
Motivatia selectarii strategiei:

Facilitati reciproce sau cooperare sub diverse forme:

Cooperare verticala tip furnizor beveficiar pentru realizarea unui produs;
Cooperare in vederea realizarii unor produse substitutionale sau complementare
Riscuri asociate

Preluarea unor dificultati sau a unei imagini slabe;

Difuzarea competentelor si inovatiilor