Sunteți pe pagina 1din 3

Fratila Simona-Andreea

Paradigme ale comunicarii organizationale


Master Anul II

Influenta culturii organizationale in responsabilizarea si


motivarea angajatilor din companie
In opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizatii cu o cultura puternica, cat si
organizatii cu o cultura labila, slaba. In cadrul culturii puternice, toti membrii
organizatiei agreeaza si isi asuma un set specific de comportamente dezirabile,
in timp ce intr-o cultura labila exista un set neclar de norme comportamentale.
Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate
amandoua de dimensiunea Individualism-Colectivism. In S.U.A. motivatiile cele
mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si
indeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca ,,autoimplinire' sau 'respect de sine'
se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali.
In 1974 antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de culturi:
cultura de tip 'rusine' si cultura de tip 'vinovatie', distinctie similara cu 'impresie
asupra celorlalti', respectiv 'respect de sine'. Alte dimensiuni relevante pentru
motivatie sunt: Evitarea incertitudinii si Masculinitate-Feminitate. Tema
dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivati
fundamental de dorinta de a se realiza.

De aceea, ei trebuie provocati si trebuie sa li se diversifice munca, in cazul in


care aceasta nu-i incita cu nimic.

Se pot distinge patru tipuri de motivatii pe patru grupuri de tari:

Tarile scandinave, Tarile de Jos si Tarile din Africa neagra - masoara


performantele ca succese colective care respecta calitatea relatiilor umane si a
cadrului de viata.

S.U.A., Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura


masculina - motivarea se face prin performante individuale, sub forma obtinerii
de bunuri materiale si a unei realizari personale.

Japonia, tarile germanofone, Grecia, cateva tari latine si tarile arabemotivarea se bazeaza pe siguranta personala, care poate fi gasita prin obtinerea
bogatiei si prin munca intensa.


Franta, Spania, Portugalia, si alte tari latine si asiatice au o cultura
feminina- iar motivatiile se realizeaza prin securitate si apartenenta
Cultura organizationala este un fel de programare mentala colectiva care
deosebeste membrii unei organizatii de membrii unei alte organizatii prin solutii
proprii de actiune ca raspuns la anumite situatii.

Calitatea si eficienta solutiilor de actiune sunt insa influentate semnificativ de


climatul organizational. Astfel:

intr-un climat organizational bazat pe concurenta intre angajati, succesul


este definit in comparatie cu ceilalti componenti ai echipei. Un astfel de
climat incurajeaza rivalitatea si competitia interna: persoana cea mai
talentata castiga si devine important(a) pentru ceilalti in organizatiei.
intr-un climat organizational bazat pe dezvoltarea individuala a angajatilor,
succesul se masoara printr-o dezvoltare permanenta la nivel individual si
imbunatatirea continua a mecanismelor de lucru in echipa.

Eficienta unui climat bazat pe dezvoltare individuala a fost pusa in evidenta de


cercetarile in domeniul psihologiei sportive care au demonstrat ca cele mai
importante realizari in sport nu au fost obtinute de atletii care s-au antrenat doar
in dorinta de a fi mai buni decat colegii lor.
S-a constatat chiar ca o mare parte din aceasta categorie de atleti, renunta si se
retrag din activitatea sportiva odata cu primele insuccese.
Un climat exclusiv orientat pe concurenta genereaza consecinte negative,
efectele cele mai des intalnite in sport sunt anxietatea legata de performanta
sau un nivel ridicat de stres fizic, nervos sau emotional.
Christina Nerstad, cercetator organizational, a incercat sa determine daca este
posibil sa construiesti la nivelul unei organizatii un climat care sa determine
angajatii sa-si doreasca imbunatatirea rezultatelor profesionale.
Rezultatele unui sondaj realizat in peste 9000 de companii, au aratat ca:
Lipsa unui climat de lucru adecvat genereaza efecte negative, de exemplu,
absenteeism, lipsa de interes a angajatilor in ceea ce fac, obiective nerealizate,
samd . Sunt practic semnale ca angajatii nu sunt interesati sa depuna un efort
suplimentar pentru imbunatatirea rezultatelor, nu se identifica cu organizatia
respectiva si de regula parasesc compania odata cu prima oferta de job
avantajoasa.
Acolo unde exista un climat bazat pe dezvoltare, angajatii isi redefinesc insasi
conceptul de succes personal, sunt interesati de o continua perfectionare
profesionala si sunt preocupati de calitatea muncii lor. In plus isi schimba
perceptia legata de atasamentul fata locul de munca jobul reprezinta in acest
caz un instrument de dezvoltare personala
Christina Nerstad a indicat cateva elementele esentiale pentru realizarea unui
climat orientat pe dezvoltare:

constituirea unui grup managerial care se implica in realizarea proiectelor


programe de training oferite angajatilor
oportunitati de progres in cariera fie prin promovare directa sau
diversificarea sarcinilor de lucru

Intretinerea unui climat motivational este in principal o decizie manageriala:


conducerea unei organizatii isi asuma astfel efortul si timpul necesar pentru
cearea unui climat de performanta.
Cateva din recomandarile studiului mentionat sunt:
Angajatii sa fie implicati in procesul decisional si feedback-ul sau opiniile lor sa
fie luate in considerare
Sarcinile alocate de catre management sa fie explicate cat mai clar astfel incat
angajatii sa inteleaga importanta task-ului alocat.
Evaluarea performantei fiecarui angajat sa fie facuta in raport cu progresul
individual si nu in comparatie cu colegii de echipa
Acolo unde este posibil, implicarea angajatilor in activitati care li se potrivesc sau
de interes pentru ei.