SIX SIGMA

Curso Experto Gestin Sistemas Calidad

1 Six Sigma
Breve historia de Six Sigma
Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual
se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en
los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos
por milln !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los
tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y
ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la
organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango
de tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000
por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5
Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en
contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma.
Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo
(produce
ms
defectos)
que
uno
de
Seis
Sigma.
Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la
satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios,
libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola,
Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por
un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de
dolres. Increment la productividad de sus empleados en un 126,0 % y
cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de
la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala
calidad sobre un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus
procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de
dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias,
ingresos y valor de sus acciones.
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y
de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial,
tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,

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Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black

& Decker, etc.
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas
estadsticas( en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos
costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma
tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de

corregir los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para

seis (6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos
por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser
aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en
procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por
ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de
Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin
en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de
equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y
apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo
tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar
la cantidad adecuada de dolres y transmitir ideas de una divisin a otra a
la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y
transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero
(Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie
la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como
una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
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estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la

media), la cual se representa por la letra griega sigma ( ). Esta iniciativa
se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en
Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la
variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo
casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego
de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied
Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina
exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el
empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de
manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments,
logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack
Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo
Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta
enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una
"organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus
divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al
mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones
de dolres) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y
con un tiempo de scan de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos).
En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de
los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas,
logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato
para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de
Apple.
La metodologa Six Sigma
Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos
estadsticos, para:
Definir los problemas y situaciones a mejorar,
Medir para obtener la informacin y los datos,
Analizar la informacin recolectada,
Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente,
Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la
finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo
de mejora contnua.

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La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este

esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar
otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema,
Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente,
Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.
Herramientas
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se
encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional,
TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:
Durante la fase de definicin del problema se suelen emplear las
herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama
de Ishikawa, Analisis de Pareto, etc.
Diseo/Rediseo de Procesos.
Herramientas estadsticas: Anlisis de Varianza, ANOVA.
Pensamiento Creativo.
Diseo de Experimentos, DoE.
Control Estadstico de Procesos: grficos de control, etc.
Elementos clave
Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma y que aseguran
una adecuada aplicacin de las herramientas, as como el xito de esta
iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos.
Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Internos.
Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).
Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de
las variables crticas.
Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar,
sin ambiguedades.
Diferencia entre seis sigma y la calidad tradicional
Hay cuatro aspectos del mtodo Seis Sigma que no se resaltan en
planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el
despliegue que el que ha sido usado por otras propuesta de mejora de
calidad.

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Primero, Seis Sigma efectivamente integra el factor humano en los

procesos de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en
elementos humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el
cambio cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de
perfeccionamiento tales como control estadstico de procesos, mejora del
proceso de trabajo, y diseo de experimentos. Pero ningn enfoque integra
el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace Seis
Sigma. Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero
es su integracin en Seis Sigma lo que produce avances importantes.
Segundo, Seis Sigma sita un objetivo claro en obtener resultados de
rendimiento. Ningn proyecto de Seis Sigma se aprueba a menos que el
impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de
Seis Sigma han producido resultados medios de rendimiento desde
175.000 $ por proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry
1998). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de
gestin y apoyo que se ha dado a Seis Sigma.
La tercera clave que caracteriza a Seis Sigma es la que ordena y conecta
las herramientas de mejora en un objetivo total . La cuarta fase del proceso
de mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls),
ordena y relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad
en procesos de mejora. En el mtodo de Seis Sigma DMAIC crea un
sentido de urgencia poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos
en 3-6 meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningn proceso de mejora
utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace Seis Sigma.
La cuarta clave que lo caracteriza es que Seis Sigma crea una
infraestructura de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt
que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual
importancia, es el entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las
personas involucradas para que puedan desempear su rol de forma
efectiva. Un anlisis de la propuesta de Seis Sigma muestra que se basa
sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y
aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel.
Seis Sigma se basa en el mtodo cientfico usando el pensamiento
estadstico y mtodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadstico, por lo
tanto, es fundamental en la metodologa porque Seis Sigma es una accin
orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente,
reduccin de los defectos por reduccin de la dispersin y objetivos de
mejora.
Implementacin de Seis Sigma.
Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de
Seis Sigma. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los
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planteamientos de Seis Sigma. Adems hay que aadir que tales

compaas que han seguido los planteamientos de Seis Sigma han
logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los
resultados.
Cuando miramos la forma de trabajar de Seis Sigma, vemos que su
metodologa es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y
cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las
empresas. Los proyectos de Seis Sigma tienen tres caractersticas
principales: un problema a solucionar, un proceso en el que exista ese
problema, y una o ms medidas relacionadas con el problema. Estas
caractersticas estn presentes en muchas reas de la mayora de las
organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo.
Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas
oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.
Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto
financiero. Aqu es donde Seis Sigma y sus programas de enfoque de
rendimiento pueden ayudar. Como apuntbamos antes, Seis Sigma
proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos
significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos
adecuados, gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que
producirn los resultados adecuados.
Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos
estadsticos de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras
cuantificables por su impacto financiero.
En la organizacin que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una
infraestructura caracterstica
Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma"
que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera
un estilo de direccin basado en datos.
El soporte y compromiso por parte de la Alta Direccin es vital y
fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin
conocidos como Champions), quienes son los dueos de los proyectos
crticos para la organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y
preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green
Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y
desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo
seleccionados para los mismos.
El personal en los equipo Six Sigma
- Direccin general:

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La direccin ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo

que, en el ejemplo del ftbol, es preciso lograr que el dueo del club se
comprometa en aqul.
- Six Sigma Champion:
Elegidos por el campen ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se
esfuerzan por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa.
Project champion o lder de proyecto:
Supervisan, apoyan y buscan financiacin y personal para los proyectos
Seis Sigma.
- Master Black Belt:
Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre
l recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los
niveles del sistema operativo de la empresa.
- Black Belts o Cinturones negros:
Son los verdaderos lderes de Seis Sigma. Poseen habilidades de gestin y
destrezas tcnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la
confianza de la alta direccin. Convierten en realidad el concepto de Seis
Sigma y la aspiracin de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores
para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de
trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma.
Green Belts o Cinturones verdes:
Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la
filosofa y mtodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.
- Miembros de los equipos de Proyecto:
el resto de la organizacin se ve involucrada en los proyectos de los
cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnndose de la
filosofa Six Sigma.
- Dueos de los procesos
son los responsables de las reas o departamentos de la empresa en los que
se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los
responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser
auditado peridicamente, normalmente por los black belts.
Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora
de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De
manera bastante habitual, se concede a los miembros y lder del equipo un
porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

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2 Bibliografa
Libros

Manual de calidad Juran. Joseph M.Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw

Hill. ISBN 84-481-3006-5

Product quality management.Donald W. Marquardt. DuPont Quality

Management and Technology.

Quality is free. Philip B. Crosby. EEUU. Library of Congress Catalog

Card Number: 79-89296

Basic statistics. Mark J. Kiemele/Stephen R.Schmidt/Ronald J.

Berdine. Air Academy Press.ISBN 1-880156-06-7

Specifications for the Chemical and Process Industries. ASQC Quality

Press. ISBN 0-87389-351-4

La estadstica en comic. Larry Gonick/Woollcott Smith. Editorial

Zendrera Zariquiey. ISBN 84-8418-041-7
Direcciones en Internet

http://www.aec.es/

http://www.qualitymag.com/

http://www.qualitydigest.com/

http://www.clubcalidad.es/

http://www.seis-sigma.com/

http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html

http://www.lrqa.com/

http://thequalityportal.com/

http://www.calidad.org/

http://www.fundibeq.org/frontpublica/

http://www.qualityadvisor.com/glossary.htm
Direccin de correo electrnico de Nieves, para lo que podis necesitar
nieves.suarez@esp.dupont.com

Telfono: 985124132

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