Sunteți pe pagina 1din 67

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN

VETERINAR REGELE MIHAI I AL ROMNIEI DIN


TIMIOARA
FACULTATEA DE AGRICULTUR
DEPARTAMENTUL PENTRU PREGTIREA PERSONALULUI
DIDACTIC

MATERIAL SUPORT

Disciplina:PROIECTAREAI
MANAGEMENTULPROGRAMELOR
EDUCAIONALE

Programul de formare psihopedagogic


Nivelul II (de aprofundare)

Curs 1.

Managementul educaional
Consideraii generale
1. Noiunea de sistem n educaie
Viziunea sistemic asupra educaiei i nvmntului este o condiie elementar a
legturii dintre coal i societatea actual. Viziunea sistemic, integratoare a procesului
educaional este determinat de complexitatea vieii contemporane, de cerinele ce decurg din
formarea pluridimensional a personalitii umane, multitudinea de factori implicai, precum
i de necesitatea adaptrii i readaptrii continue a indivizilor la schimburile rapide ce au loc
n tiin, tehnic, n mediul profesional, cultural i social.
Astfel, noile realiti economice, tiinifice, social-culturale, tehnologice, au produs
schimbri importante la nivelul idealului educaional, fiind necesar ca ntregul sistem
educaional s se adapteze acestor cerine ale societii pentru a putea dezvolta personalitatea
uman n armonie cu mediul nconjurtor, capabil de performane superioare.
Viziunea sistemic este prezent i la nivelul organizrii colare, toate instituiile de
nvmnt fiind integrate unui sistem mai general reglementat prin legi (politice, sociale,
juridice, culturale, tehnologice etc.). ntre elementele sistemului de nvmnt trebuie s
existe legturi strnse, de conlucrare, att pe vertical (ntre obiectele de studiu, treptele de
nvmnt), ct i pe orizontal (ntre obiectele de nvmnt ale claselor de acelai nivel i
profil). Conlucrarea se realizeaz n diferitele zone ale activitii instructiv educative i are la
baz
corelarea obiectivelor educaionale pe grupe de vrst, trepte de nvmnt, coli de
diferite grade i profiluri
stabilirea adecvat a coninuturilor obiectelor de nvmnt i a activitilor
educative
abordare interdisciplinar a problemelor
evitarea eecului colar i facilitarea adaptrii copiilor i tinerilor n trecerea la o
treapt superioar de nvmnt
conceperea unitar a procesului de formare i perfecionare a personalului didactic
egalizarea condiiilor de pregtire a elevilor
creterea calitii procesului instructiv-educativ.
Conducerea nvmntului la toate nivelurile trebuie s poat perfeciona continuu
structura sistemului. Sistemul de nvmnt apare ca un subsistem al societii care ine de
sfera activitii spirituale dar cu legturi puternice cu toate celelalte sfere.
1.1. Sistemul educaional - abordare economic
n condiiile sistemului social despre care am vorbit anterior, o component deosebit
de important este subsistemul economic. Delimitarea artificial a subsistemului educaional
de cel economic nu poate avea ca rezultat dect un eec al gndirii integratoare, sistemice, a
celui dinti.
Viziunea economic a sistemului educaional trebuie s in cont de patru aspecte
principale n raport cu resursele sale:
- Ce servicii i n ce cantitate trebuie oferite (ntr-un anumit moment)?
- Cine trebuie s ofere aceste servicii?
- Care sunt metodele i strategiile implicate?
- Cine trebuie s beneficieze de aceste servicii?
ncercnd s rspundem la aceste patru ntrebri putem spune c serviciile
educaionale au ca finalitate formarea omului i a personalitii sale, iar caracteristicile umane
formate de sistemul educaional trebuie raportate la cerinele sociale ale momentului.
1.2. Conceptul de organizaie
Organizaiile sunt "grupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea
2

n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective". Prin ele nsele,
organizaiile prezint o orientare structural spre realizarea ct mai eficient a finalitilor. La
nivelul organizaiei vorbim adesea despre conceptele de eficien i performan.
Problematica organizaiilor se centreaz pe trei aspecte:
analiza organizaiei ca sistem social
relaia dintre organizaie i societatea global
analiza modalitilor de organizare
Privit ca sistem social, organizaia poate fi abordat din dou puncte distincte, dar
complementare:
modaliti specifice de organizare a activitilor astfel nct s se obin performane
ct mai ridicate
sisteme socio-umane compuse din indivizi (cu motivaiile lor), relaii interpersonale
i grupuri sociale
Astfel, organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane
dirijate spre atingerea unor finaliti prestabilite. organizaia const , n esen, din scopuri,
structur (de comunicare, decizional, de raportare, de roluri, de putere etc.) i interaciuni
(relaii realizate efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia). Privind organizaia
colar din perspectiv sistemic, principala ei funcie este de a transforma intrrile (elevii,
profesorii, cunoaterea i valorile culturale, resursele financiare etc.) n ieirile dezirabile
(rezultatele educaiei colare, oameni educai, cu autoritate social indus de aceast educaie,
noi informaii i cunotine, noi valori reprezentri i alte elemente culturale, produse i bani.)

Intrri:
- umane
- curriculare
- financiare
- fizice
- informaionale
- de timp
- de autoritate i
de putere

coala ca organizaie
- scopuri
- procese de
transformare a
intrrilor n ieiri
- structur de
comunicare,
decizional, fde roluri,
de putere etc.
- interaciuni relaii
realizate efectiv n
cadrul structurii
formale sau n afara

Ieiri:
- umane
- culturale
- informaionale
- de autoritate i
de putere
- fizice
- financiare

Elementele unei organizaii colare


(dup Iosifescu, 2001)
2. Introducere n problematica managementului educaional. Conceptul de
management educaional
Termenul de management (etimologic, provine de la latinescul manus, adic a ine
n fru, n mn) cunoate o utilizare tot mai larg n cmpul educaional, fiind mprumutat
din domeniul mai larg al tiinelor socio-umane, mai ales economice, ca urmare a
preocuprilor de a eficientiza actul educaional, de a valorifica optim resursele educaionale,
n scopul atingerii obiectivelor educaionale.
Managementul are nelesul de a duce ceva la bun sfrit; de a decide, planifica,
organiza, coordona, conduce i controla activitile unor oameni care lucreaz pentru un scop
comun, n vederea atingerii acestuia n condiii de calitate i eficien. Managementul este o
tiin pentru c presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de
conducere, formularea i aplicarea de legi i principii de conducere, gsirea celor mai bune ci
i metode de conducere a organizaiilor umane, de soluionare a problemelor. Este totodat
3

arta, talentul conductorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor


membrilor organizaiei, prin motivarea lor. Este arta de a lucra cu patru elemente (E. Joia,
2000), bazndu-se totui pe tiina conducerii: idei (de a dezvolta viziuni, de a formula
obiective, programe, strategii de aciune), relaii (ntre elemente, aciuni, sarcini; arta de a lua
decizii, dar i relaii ntre indivizi, stabilind un echilibru ntre autoritate/ libertate, centralizare/
descentralizare), oameni (motivare, stimulare, delegare de autoritate, evaluare, etc.), resurse
(alocare funcional, diversificare, procurare, adaptare, integrare, perfecionare). Presupune
talentul sau aptitudinile managerului de a aplica principiile, regulile, metodele etc., puse la
dispoziie de tiina managementului, la situaii concrete.
n actul managerial, aplicarea strict tiinific a normelor poate fi steril fr art, dup
cum i arta neargumentat tiinific poate aluneca n empirism, n improvizaii; tiina i
arta de a conduce oamenii se mbin organic una cu alta.
Managementul este o activitate pentru exercitarea creia sunt necesare abiliti
specifice, cunotine tehnice i relaionale, care se exercit ntr-un anumit context: pe de o
parte mediul economic, politic i social, caracterizat prin restricii i/sau oportuniti i, pe de
alt parte, mediul cultural, mentalitile, tradiiile, astfel spus cultura organizaional a unei
instituii. n acelai timp , managementul presupune responsabilitatea pentru realizarea n
comun a misiunii i obiectivelor unei organizaii, astfel spus, conducerea ntr-un context dat, a
unui grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile
organizaiei din care fac parte.
Dar managemenutul coreleaz i cu ali termeni, coneci, cu care deseori se confund,
n sens limitativ ns: administrare (ansamblu de operaii statice pentru gospodrirea,
crmuirea resurselor, lucrurilor, bunurilor); gestionare (parte a conducerii viznd pstrarea,
mnuirea bunurilor, a resurselor ncredinate); organizare (parte a managementului, de
structurare a activitii, resurselor, relaiilor); conducere (conductorul face ceea ce trebuie
s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie, dup W. Bennis), leadership (viznd
conducerea/ coordonarea grupului) etc.
Iucu (2000) face distincie ntre termenii administraie i management, urmrind unele
criterii definitorii (obiective, criterii de succes, resurse, decizie, structur, roluri, atitudini,
aptitudini):
- administrarea se caracterizeaz prin formularea n termeni generali a obiectivelor,,
obinerea succesului prin prevenirea erorilor, plasarea resurselor n plan secundar, adoptarea
de decizii puine i pentru un numr mare de persoane, ierarhii i domenii de responsabilitate
ample, precizarea rolului de arbitru al administratorului, accentuarea rolului procedurilor,
conformismului, pasivitii, prudenei, raportrilor periodice;
- managementul se remarc prin: formularea de obiective strategice i operaionale,
cutarea condiiilor de obinere a performanelor msurabile, abordarea prioritar a resurselor,
adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de
autoritate, considerarea managerului drept protagonist al organizaiei, atitudini activizante,
creative, punerea accentului pe rezultate i pe analiza lor complex.
Managementul educaional = conducerea actului educaional n ansamblul
manifestrilor sale; ne referim mai ales la gestionarea procesului didactic, pentru a determina
o nvare eficient. Are mai ales un neles acional, operaional, practic, tactic, procesual.
Pentru desemnarea aspectelor teoretice, de conturare a disciplinei tiinifice, se utilizeaz
termenul de management pedagogic, cu un sens global, general, dar este mai rar folosit, cel
educaional fiind adoptat att pentru teoria, ct i practica educaional.
Managementul colar = conducerea din punct de vedere instituional, a colii ca
organizaie.
Management educaional colar sau managementul educaiei realizate n coal,
constituie ansamblul demersurilor organizate, sistematice, tiinifice de proiectare,
organizare, coordonare i ndrumare, evaluare, supervizare i control, respectiv de luare (i
implementare) a deciziilor cu privire la aceste aspecte, pentru realizarea educaiei n bune
4

condiii i cu rezultate calitative; este arta i tiina de a pregti resursele umane, de a forma
personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate (Jinga, 1998).
n plan educaional, aspectele anterior menionate, care sunt de altfel funcii ale
oricrui management i act managerial, au o anumit specificitate dat de:
atingerea finalitilor educaionale; activitatea educaional este conducerea unui proces
de formare-dezvoltare a comportamentelor ateptate, formulate n obiective;
resursele umane antrenate sunt ele nsele n formare-dezvoltare, beneficiarul activitii de
management educaional fiind coparticipant activ pe parcursul derulrii procesului
managerial;
procesul formativ este derulat dup o normativitate didactic, pedagogic;
comunicarea este realizat mai ales n scop didactic, formativ,
comportamentele actorilor implicai (bazate pe motivaie, responsabilizare, cooperare,
afectivitate, stimularea potenialului educailor etc.) i specificitatea interaciunii lor n clasa
de elevi;
conducerea nvmntului nu se poate lipsi de concepia pedagogic, pentru c ar fi vid.
(Sava, 2005 )
Managementul, ca oricare dintre tiine, are la baz un set de principii, adic de teze
fundamentale, generale, care pun n eviden coordonatele de baz ale proiectrii i
funcionrii activitii de conducere. Principiile cel mai frecvent citate, ce trebuie respectate n
managementul tiinific, raional i creativ sunt:
- principiul eficienei;
- principiul utilizrii cu maximum de randament a ntregului sistem (elemente teoretice,
procese relaii, resurse efecte);
- principiul eficacitii (al performanei i calitii);
- principiul rolului central al obiectivelor;
- principiul participrii specifice i responsabile a tuturor factorilor din cadrul organizaiei;
- principiul asigurrii dinamismului conducerii, al promovrii unor norme de conduit
participativ (rspundere, iniiativ, autoritate, motivaie, disciplin, cooperare);
- principiul antrenrii echilibrate a elementelor ntr-o organizaie raional (scopuri,
aciuni, resurse, mijloace, metode, factori, relaii, rezultate);
- principiul adaptrii sistemului de management la caracteristicile concrete ale
organizaiei;
- principiul motivrii tuturor persoanelor implicate n procesul managerial al organizaiei.
n lucrarea New Management in Human Services (1988), Leon Ginsberg (citat de
Ghergu, 2007) a dezvoltate cteva principii de eficien n relaie cu practica activitilor din
domeniul serviciilor educaionale. Caracterul de generalitate al acestor principii confer o
flexibilitate deosebit, fiind valoroase pentru organizarea i eficientizarea serviciilor
educaionale i din ara noastr:
- Orientarea i predispoziia spre aciune indiferent la ce nivel se desfoar,
managementul este cu att mai eficient cu ct este orientat spre aciuni stabilite n
conformitate cu noile structuri ale comunitii i cu noile direcii de dezvoltare;
- Apropierea de beneficiar n prezent, instituiile i organizaiile sunt preocupate s se
apropie ct mai mult de nevoile reale ale clienilor; succesul n acest domeniu nseamn
uneori identificarea rapid a nevoilor comunitii n care ele i deruleaz activitatea i
adaptarea la aceste nevoi; se ncearc meninerea contactului permanent cu beneficiarii,
rezultat care poate fi obinut printr-o organizare suficient de flexibil astfel nct la apariia
unor noi nevoi, organizaiile care furnizeaz servicii educaionale s poat rspund
exigenelor acestora.
- Susinerea autonomiei i capacitii de iniiativ a personalului conform acestui
principiu, personalul unei organizaii trebuie sprijinit s-i experimenteze ideile care nu sunt
contrare principiilor organizaiei. ncercrile celor care caut soluii mai bune i mai eficiente
5

trebuie sprijinite i ncurajate, deoarece multe dintre ideile valoroase susinute la nivelul
organizaiei au aprut pe baza unor experiene personale.
- Activitatea prin intermediul personalului propriu cea mai important resurs n
domeniul serviciilor educaionale este personalul organizaiei. acest principiu consider c
oamenii doresc s fie considerai utili i c se poate conta pe ei n ceea ce privete aplicarea
ideilor noi.
- O abordare destinat realizrii unor scopuri realiste i urmririi valorilor declarate o
organizaie eficient trebuie s-i urmreasc scopul i valorile principale i s militeze pentru
consolidarea lor. Abaterea de la scopul i obiectivele stabilite este un element perturbator
pentru buna funcionare a organizaiei respective.
- Forme simple de organizare o organizaie eficient trebuie s rmn la un nivel de
dezvoltare optim dimensionat n acord cu gradul n care se poate autosusine. Conform acestui
principiu, flexibilitatea formelor de organizare este deosebit de important: cu ct formele de
organizare sunt mai complicate, cu att mai dificil este gestionarea activitilor. Structura
organizaiei trebuie s fie simpl, fr un sistem birocratic complicat, dimensiunile
organizaiei trebuie s permit personalului de baz s pstreze canale de comunicare directe
cu personalul de conducere.
- Posibiliti simultane de coordonare i iniiativ acest principiu are n vedere
realizarea unei mbinri eficiente ntre coordonare i respectarea iniiativei subordonailor. o
organizaie eficient menine un control adecvat asupra ambelor aspecte, asigurnd condiiile
favorabile de desfurare a activitilor curente fr a neglija adoptarea elementelor de noutate
i schimbare venite chiar din interiorul su.
Dat fiind problematica i realitatea pe care o acoper conceptul de management
educaional alturi de aceste principii ce trebuie respectate n managementul educaional,
pentru a fi unul tiinific, raional i creativ, se adaug cele specifice activitii didactice (ex.
principiile didactice), activitii educaionale n general (ex. principiul egalitii anselor de
acces la educaie, al descentralizrii conducerii nvmntului etc.).
Registrul acestor principii, legiti, norme de funcionare a activitii educaionale este mai
amplu i mai nuanat, datorat necesitii asigurrii rigurozitii i eficienei activitii
didactice, un management tiinific trebuind s respecte toate aceste legiti pentru
valorificarea superioar a resurselor existente.
3. Serviciile educaionale i managementul educaional
Serviciile educaionale reprezint un ansamblu de activiti specializate, realizate prin
metode i tehnici specifice, elaborate i desfurate n cadrul unor instituii publice sau
organizaii aparinnd unei comuniti, prin care se urmrete rezolvarea unor categorii variate
de probleme care privesc educaia i instrucia unor categorii diverse de beneficiari din cadrul
comunitii respective. aceste servicii sunt focalizate pe categorii de beneficiari/populaii int
(copii, tineri, aduli), organizate pe diverse niveluri (preuniversitar, universitar,
postuniversitar), cicluri (precolar, primar, gimnazial, liceal, superior) sau forme de pregtire
(n sistem public sau privat, obligatorii sau opionale, permanente, periodice sau ocazionale,
mai ales n formele de educaie a adulilor etc.); ele antreneaz persoane specializate, aloc
resurse materiale, financiare i logistice n funcie de specificul programelor i numrul
cerinelor beneficiarilor.
Managementul educaiei are n vedere teoria i practica, tiina i arta proiectrii,
organizrii, coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative, a resurselor ei, ca
activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas a individualitii, conform idealului
educaional.
Elementele definitorii ale managementului educaional pot fi sintetizate astfel:
- prezint un complex de aciuni concepute i aplicate pentru a asigura funcionarea
optim a sistemului educaional i a procesului de nvmnt;
- utilizeaz optim resursele umane (cadre didactice, elevi) materiale economice,
6

didactice, informaionale, ergonomice, temporale;


- se bazeaz pe participarea unor factori (care in de coal, de comunitate sau de
sistemul social) pe descentralizare, pe creativitate acional i depete conducerea empiric,
bazat pe bunul sim sau pe simpla imitare a unor modele;
- mbin aspectul teoretic (concepte, metode de abordare, ipoteze, corelaii) cu cel
metodologic (n acumularea i procesarea informaiilor necesare, n realizarea activitilor
specifice) cu cel tehnologic ( de rezolvare concret a diferitelor situaii, procedee, operaii,
etape, mijloace i de practic managerial.
Managerul trebuie s stabileasc obiective, s selecteze modaliti de atingere a
acestora, s caute resursele necesare, s selecteze i s pregteasc personalul, s formeze
echipe de lucru cu anumite competene, s elaboreze mecanisme pentru monitorizarea i
coordonarea activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la schimbrile necesare n
anumite momente (fig. 1).

Proiectare
i
planificare

Organizare

Coordonare
managementul
resurselor
umane

Conducere
Antrenare

Control
Evaluare

Fig. 1. Funciile managementului n serviciile educaionale


(dup Ghergu, 2007)
Unele abordri mai moderne nlocuiesc funcia de coordonare cu o funcie care
vizeaz managementul resurselor umane (selecia, pregtirea, antrenarea i motivarea
personalului), poziie care este cu att mai important n managementul serviciilor
educaionale, ce presupune preponderent interaciuni cu diverse categorii de persoane care au
ateptri, interese i cerine foarte diversificate.
Orice instituie sau organizaie care ofer servicii educaionale este inclus ntr-un
mediu specific, care influeneaz i condiioneaz procesul managerial. ntr-o perspectiv
general, acest mediu se caracterizeaz prin:
- condiii tehnologice: infrastructur, nivelul de cunotine i capaciti tiinifice,
comunicaii, faciliti de transport, echipamente etc.;
- condiii juridice: legi, norme, valori, reglementri caracteristice privind funcionarea
instituiilor de specialitate etc.;
- condiii politice: tipurile de politici educaionale i sociale, caracteristici ale acestora,
interesul instituiilor politice, gradul de stabilitate politic, etc.;
- condiii economice; nivelul de trai al populaiei, venitul pentru diferite categorii
sociale i profesionale, inflaia, fiscalitatea, dinamica pieei forei de munc etc.;
- condiii demografice: rata natalitii, fenomenul migraiei, caracteristici ale
populaiei-vrsta, sexul, rasa, religia, etnia, natalitatea etc.;
- condiii ecologice: caracteristici ale mediului ambiant, gradul de poluare, resursele
naturale, caracteristici geografice ale zonei etc.;
- condiii culturale: valori predominante, atitudini, tradiii, convingeri, cutume, procese
de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici
religioase etc.
Toate aceste condiii au o influen important asupra organizaiilor, acestea fiind
obligate s nu neglijeze contextul n care i desfoar activitatea.
7

n sistemul romnesc de educaie, pe lng sistemul public al serviciilor educaionale,


legislaia permite funcionarea unor instituii care ofer servicii educaionale cu caracter
privat, apariia acestora constituind un factor concurenial care, pe termen lung, ar putea
determina creterea calitii serviciilor educaionale n ansamblu i armonizarea nevoilor
comunitare cu oferta instituiilor i organizaiilor responsabile de promovarea i susinerea
acestui tip de servicii vitale pentru o comunitate.
Ca i n alte domenii, i n serviciile educaionale se poate vorbi despre o ierarhizare a
nivelurilor managementului:
- managementul de vrf - top management - vizeaz elaborarea politicilor
educaionale, luarea deciziilor importante i elaborarea strategiilor pe termen lung i mediu
(se identific la nivelul ministerului);
- managementul intermediar/de mijloc vizeaz conducerea structurilor medii,
implementarea deciziilor de tip strategic i elaborarea planurilor pe termen mediu;
- managementul de linie, operativ/de supervizare - se refer la organizarea i la
monitorizarea efectiv a activitilor efectuate de personalul din subordine pentru atingerea
finalitilor din planurile/programele de dezvoltare instituional. la acest nivel, planurile sunt
elaborate pe termen scurt, n conformitate cu strategia general elaborat la nivelurile
superioare ale managementului.
Noile abordri ale managementului serviciilor educaionale prezint o serie de
trsturi comune, care se focalizeaz asupra unor elemente cum ar fi:
- cultura organizaional;
- misiunea organizaiei/instituiei;
- clarificarea obiectivelor;
- orientarea ctre beneficiar;
- obinerea unei caliti superioare a serviciilor oferite;
- implicarea tuturor factorilor n procesul de adoptare a deciziilor.
Bibliografie
1. Alois Ghergu, 2007 Management general i strategic n educaie ghid practic,
Polirom, Iai.
2. Atanasiu O., 2001 Managementul instituiilor de nvmnt - modele manageriale
adaptate pentru Romnia Editura Agata
3. Iosifescu, ., 2001 - Management educaional pentru instituiile de nvmnt, MEC,
Bucureti.
4. Iucu, R.B. 2000 Managementul i gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretice i
metodologice, Editura Polirom, Iai
5. Joia, E., Management educaional. Profesorul manager: rol i metodologie, Iai, Ed.
Polirom, 2000.
6. Jinga, I., Istrate, E. (coord.), Manual de pedagogie, Bucureti, Editura All, 1998
7. Pun, E., coala o abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1998
8. Sava Simona, 2005 - Managementul sistemului de nvmnt i al instituiilor colare.
Managementul schimbrilor n nvmnt n Pedagogie i elemente de psihologia educaiei,
Ungureanu D. (coord.), Editura Mirton, Timioara
Bibliografie recomandat:
1. Boboc, I., 2002- Psihosociologia organizaiilor colare i managementul educaional, Bucureti,
EDP,.
2. Cristea, S., 1996 - Pedagogie general. Managementul educaiei, Bucureti, EDP.
3. Iosifescu, . (coord.), 2000 - Manual de management educaional, Bucureti, Editura ProGnosis.
4. Jinga, I., 1993 - Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Bucureti, EDP.
5. Joia, E., 1995- Management colar. Elemente de tehnologie managerial, Craiova, Ed. Gh.
Alexandru.
6. Pun, E., 1998 - coala o abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom.

Curs 2
MANAGEMENTUL STRATEGIC N SERVICIILE EDUCAIONALE
1. Consideraii generale
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizat n
formularea i implementarea de planuri stabilite pentru a realiza obiectivele unei organizaii.
Procesul managementului strategic, proces dinamic, care presupune schimbri pentru
adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care aceasta
evolueaz, se constituie ntr-un ansamblu de decizii i aciuni manageriale prin care se
definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei.
Managementul strategic educaional este o form de conducere modern, axat pe
anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul organizaiei colare i n
interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii
n care serviciile oferite de organizaie s devin depite, n neconcordan cu schimbrile
propuse.
Managementul strategic, neles ca un proces sistematic, interactiv, de creare pentru
organizaie a celor mai bune condiii de desfurare a activitii sale viitoare, presupune
urmtoarele etape:
- analiza mediului extern al organizaiei;
- analiza i evaluarea mediului intern;
- adoptarea strategiei de dezvoltare a organizaiei i trasarea direciilor de evoluie;
- definirea i selectarea variabilelor supuse planificrii;
- implementarea programelor propuse de organizaie;
- evaluarea performanelor obinute.
Un element important n elaborarea unei strategii este vizibilitatea acesteia, prima
condiie pentru transmiterea unei strategii ctre exterior fiind capacitatea de a o clarifica la
nivel intern. Vizibilitatea intern se refer la informaiile care trebuie selectate i distribuite
tuturor membrilor echipei iar vizibilitatea extern se refer la informaiile care vor fi
transmise mediului extern, informaii care pot garanta reuita prin impactul pe care l poate
genera asupra instituiilor interesate.
Procesul de dezvoltare i modernizare a serviciilor oricrei instituii se desfoar n
concordan cu misiunea pe care aceasta i-a propus-o. Proiectarea i planificarea reprezint
de fapt stabilirea traiectului ipotetic de la ceea ce este (starea actual a organizaiei) la ceea
ce trebuie s devin (starea dorit i anticipat n care se va gsi organizaia dup realizarea
proiectului i aplicarea planului de aciune). Proiectul/planul reprezint o colecie de activiti
legate ntre ele, duse la ndeplinire n mod organizat, avnd puncte de plecare (scopuri i
obiective) i de ncheiere (rezultate) clar definite.
Principalele caracteristici ale proiectrii/planificrii strategice sunt urmtoarele:
- i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu
oportunitile i riscurile din mediul extern;
- furnizeaz baza planificrii n detaliu i a lurii de decizii zilnice;
- include un orizont de timp mai mare (pe termen lung) i este definit n termeni cu
un grad mai mare de generalitate;
- este realizat de manageri care aparin nivelurilor de vrf (top-managementul)
datorit faptului c acetia dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor
i motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea.
ntr-o viziune sistemic, demersul de proiectare la nivel strategic i operaional, ar
putea avea urmtoarea reprezentare grafic:
9

Unde suntem?

Culegerea de informaii i
analiza/diagnoza
organizaiei i a contextului
social

Proiectare i planificare.
Cum ajungem

Anticiparea schimbrii
Elaborarea strategiei i a tacticii
de aciune
Adoptarea deciziei privind
aciunile concrete

Unde vrem s fim?

Monitorizarea i evaluarea
procesului

Reprezentarea grafic a demersului de proiectare ntr-o organizaie (Iosifescu, 2000, n


Ghergu. 2007 )
Funcia de proiectare dar i necesitatea conceperii unui proiect de dezvoltare
instituional au devenit importante la nivelul unitii colare n contextul descentralizrii
sistemului de nvmnt.
Descentralizarea este definit n primul rnd ca delegare a autoritii decizionale la
nivel local la nivelul unitii colare n tot ceea ce privete funcionarea unitii respective.
. Aceasta nseamn c coala devine autonom, fiind abilitat s-i conceap n anumite
limite o politic proprie n domeniile curricular, financiar i al resurselor umane.
Descentralizarea mai nseamn i creterea influenei comunitii locale asupra
unitii colare: coala i va elabora oferta educaional pe baza nevoilor i a cererii de
educaie exprimate de ctre comunitate. Pe msur ce i va spori in dependena decizional
fa de nivelurile ierarhice superioare ale sistemului colar, ea va deveni tot mai dependent
de comunitatea local, att n privina opiunilor educaionale strategice ct i din punct de
vedere al resurselor (umane i materiale) care pot fi atrase. Ca urmare, ceea ce era pn n
prezent valabil doar n plan teoretic, devine acum nu numai posibil, ci chiar o obligaie:
individualizarea ofertei educaionale a unitii colare n funcie de nevoile educaionale ale
comunitii, pe de o parte, i de condiiile concrete (financiare, de mediu etc.) n care
funcioneaz unitatea colar, pe de alt parte.
Deci, descentralizarea la nivelul sistemului de nvmnt const n transferul de
autoritate, responsabilitate i resurse ctre unitile de nvmnt i comunitatea local
pentru a permite derularea managementului general i financiar, precum i luarea deciziilor
la nivelul fiecrei instituii colare.
Principiile procesului de descentralizare:
- autonomia instituional descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei
instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
- rspunderea public toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea
serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoarea, n
mod public, pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i
responsabilitile care le revin;
- transparena actului decizional bazat att pe accesul cetenilor la informaia
public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;
- apropierea centrului de decizie de locul actului educaional pentru a conferi
consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
- valorizarea resursei umane resursa uman trebuie s fie recunoscut ca factor
esenial al dezvoltrii comunitare, motiv pentru care se va acorda atenie deosebit
formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a cadrelor
didactice; managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie
profesionalizat progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile ce i
10

revin;
subsidiaritatea presupune complementaritate n transferul i asumarea
responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt
direct influenai de aceasta;
diversitatea cultural i etnic la nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socioculturale care fac
parte din comunitatea respectiv;
abordarea etic a serviciului educaional adoptarea i aplicarea codurilor
deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de
control, asigurarea calitii i management.

Obiectivele procesului de descentralizare pot fi prezentate astfel:


- eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale:
o la nivel central prin degrevarea acestora de sarcinile de administrare
curent i centrarea pe elaborarea i monitorizarea implementrii politicilor
educaionale;
o la nivel local prin creterea gradului de responsabilizare a comunitii
locale i a colii;
o la nivelul unitii de nvmnt prin consolidarea autonomiei i a
capacitii de a gestiona resursele financiare i umane.
- democratizarea sistemului educaional prin consultarea/implicarea comunitii i a
celorlali beneficiari ai actului educativ n luarea deciziilor i asigurarea calitii,
bazat pe autoevaluare, evaluare extern i responsabilitate public. Mecanismele
decizionale vor implicate lng structurile sistemului de educaie i partenerii
externi sau beneficiarii serviciilor educaionale (prini, elevi, patronate, sindicate,
autoriti publice locale, sectorul nonprofit, asociaiile profesionale);
- asigurarea transparenei n luarea deciziilor i n gestionarea fondurilor publice
destinate educaiei, prin: asigurarea accesului public la datele privind bugetele
unitilor de nvmnt, statisticile privind rezultatele elevilor, deciziile consiliilor
de administraie a colilor, rapoartele periodice ale colii;
- asigurarea accesului i a echitii n educaie, pe de o parte prin alocarea fondurilor
pe baza costurilor pe elev, iar pe de alt parte, prin finanarea programelor
orientate ctre acoperirea cerinelor educaionale diferit ale elevilor, determinate
de diversitatea cultural i etnic, creterea participrii, abordrile incluzive,
discrepanele socioeconomice.
- Creterea relevanei ofertei de servicii educaionale pentru toate categoriile de
copii i elevi, prin asigurarea unei mai bune corelri cu nevoile locale, cu diverslee
situaii i probleme ale comunitilor, cu nevoile i interesele individuale ale
elevilor. Asigurarea accesului i a echitii n educaie se va realiza prin oferte
educaionale relevante pentru segmente vulnerabile ale populaiei;
- Stimularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice la
nivelul cadrelor didactice, al managerilor colari i al elevilor, prin transferul la
nivel de coal al puterii de decizie cu privire la execuia bugetar i politicile de
personal, dar i prin creterea ponderii curriculumului la decizia colii.
Exist o serie de rezultate ateptate ale procesului de descentralizare, clasificate pe
trei niveluri:
- la nivelul colii:
Democratizarea vieii colii;
Consolidarea autonomiei colii i a capacitii ei de gestionare a
fondurilor; inovaie i diversificare a ofertei colare;
Asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului
11

instructiv-educativ i condiiile de realizare a acestuia


la nivelul comunitilor locale:
Implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea
serviciului educaional;
Asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii n ceea ce
privete furnizarea de servicii educaionale;
Dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de
informare i dezvoltare pentru comunitate;
la nivelul societii:
Corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;
Integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de
competene i opiuni;
Promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.

Ca orice proces de schimbare, i descentralizarea sistemului de nvmnt poate


determina apariia de riscuri, n msura n care etapele descentralizrii nu vor fi bine definite
i nu se vor derula coerent, controlat i la termenele stabilite.
2. Elemente i etape n elaborarea strategiilor
Componentele managementului strategic sunt: misiunea organizaiei, profilul
organizaiei, mediul extern, analiza strategic, obiectivele pe termen lung, strategia global ,
obiectivele anuale, strategiile funcionale, politicile, instituionalizarea strategiei, controlul i
evaluarea.
n teoria i practica managementului serviciilor educaionale, strategia cuprinde
urmtoarele elemente fundamentale:
- misiunea organizaiei misiunea colii
- scopurile/intele strategice stabilite n funcie de diagnoza strii prezente a
organizaiei, de misiunea acesteia i de viziunea echipei manageriale;
- abordrile strategice cile de aciune, concepute pe baza competenelor i
resurselor existente, dar i a experienei anterioare i a culturii organizaiei;
- categoriile de resurse disponibile i anticipate;
- bugetul de timp sau termenele de aplicare (date de nceput i de sfrit, date
intermediare, etape) care sunt n conformitate cu gradul de complexitate a intelor
strategice i cu coninutul opiunilor strategice. n general, o strategie se elaboreaz
pentru un ciclu de nvmnt (o perioad de patru ani n cazul sistemului nostru
de nvmnt sau o perioad de trei-cinci ani) fapt care solicit stabilirea unor
etape intermediare pentru facilitarea monitorizrii i evalurii procesului de
realizare a scopurilor. Detalierea termenelor la nivel de luni, sptmni sau zile va
fi fcut n planurile operaionale de implementare a programelor;
- analiza i studiul pieei determin prin ce anume noile oferte i servicii
educaionale, oferite ca urmare a implementrii strategiei, satisfac nevoile
potenialilor beneficiari i sunt superioare celor furnizate de ctre concureni.
Ca etape eseniale n dezvoltarea unei strategii, au fost identificate:
- diagnoza mediului intern i extern al organizaiei care fundamenteaz strategia
i, n special, intele i opiunile strategice;
- elaborarea strategiei;
- implementarea strategiei prin planuri i programe operaionale.
1. Diagnoza mediului intern i extern al organizaiei se refer la analiza nevoilor
indivizilor, grupurilor i ale comunitii n general, prin raportarea la situaia concret a
comunitii i la resursele disponibile n comunitate. Diagnoza se refer att la mediul intern
12

al organizaiei, ct i la mediul extern.


Formele principale de diagnoz i analiz a nevoilor sunt:
- analiza informaiilor de tip cantitativ numrul probabil de poteniali beneficiari ai
ofertelor i serviciilor educaionale, vrsta acestora, date cantitative despre mediul
de provenien al beneficiarilor, situaia spaiilor i starea cldirilor, nivelul de
dotare ci diverse resurse materiale i tehnologice, date referitoare la personal, dac
toate posturile sunt ocupate sau nu, dac ocupanii posturilor au nivelul de
calificare cerut;
- analiza informaiilor de tip calitativ relaiile dintre diferite categorii de personal,
ambiana n cadrul organizaiei, date calitative referitoare la mediul de provenien
al beneficiarilor, calitatea personalului, modul de comunicare in organizaie,
calitatea i circulaia informaiilor, calitatea managementului etc.;
- cunoaterea grupurilor de interese domeniile n care acioneaz (se pot anticipa
diferite surse de conflict)
- analiza complex a comunitii identificarea componentelor comunitare
(dimensiuni fizice, sociale, economice, politice) explorarea nevoilor i problemelor
comunitare, relaia dintre organizaie i comunitate (dac i n ce msur serviciile
acesteia satisfac anumite nevoi comunitare, ce nevoi sunt satisfcute i de ce)
integrarea organizaiei n strategia comunitar i activitatea concret privind
identificarea problemelor comunitare, analiza resurselor, elaborarea politicilor,
programelor i planurilor concrete n vederea rezolvrii acestora, realizarea
efectiv a aciunilor i evaluarea impactului comunitar al programelor derulate;
- analiza scopurilor actuale ale activitii organizaiei msura n care acetia
rspund nevoilor individuale, de grup i comunitare, msura n care respect
standardele naionale;
- analiza PEST(E) i analiza SWOT prin care sunt sintetizate o serie ntreag de
informaii utile n dezvoltarea unei strategii.
2. Elaborarea strategiei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- descrierea contextului social general la nivel regional i local o sintez a
informaiilor rezultate din diagnoze i analize de nevoi care servete la
identificarea resurselor strategice i a intelor strategice;
- (re)formularea misiunii organizaiei un enun sintetic prin care se exprim
motivul fundamental pentru care organizaia exist i i desfoar activitatea n
comunitate;
- Stabilirea scopurilor proiectului de dezvoltare instituional derivate din misiune,
acestea reprezint finalitile care vor fi atinse sau inteniile majore care vor fi
realizate prin proiect;
- Este important ca acestea s fie realiste, clar formulate i s rspund intereselor i
ateptrilor grupurilor de interese. Pentru fiecare scop este necesar expunerea
motivelor i argumentelor care au determinat alegerea sa, indicnd punctele slabe,
aspectele nesatisfctoare sau ameninrile reieite din studiile diagnostice sau
analiz de nevoi, precum i modul cum acestea pun sau vor pune n pericol
realizarea misiunii sau chiar funcionarea normal a organizaiei;
- Definirea opiunilor strategice i formularea strategiei constau n identificarea
cilor principale de aciune, urmat de definirea categoriilor mari de resurse
necesare atingerii scopurilor formulate, de stabilirea termenelor i a etapelor n
atingerea finalitilor strategice i de identificarea principalelor rezultate ateptate;
- Stabilirea programelor acestea sunt sisteme unitare i coerente de activiti care
servesc atingerii finalitilor strategice pe baza opiunilor strategice. n general,
programele sunt structurate pe patru domenii funcionale:
o programe de dezvoltare a serviciilor/ofertei organizaiei;
13

o programe de dezvoltare a bazei materiale i pentru achiziia de


echipamente;
o programe de dezvoltare a resurselor umane (de recrutare, de formare i
dezvoltare profesional, de motivare i stimulare a personalului)
o programe de optimizare a comunicrii cu alte organizaii i de ntrire a
legturilor cu instituiile comunitare.
Programele mai pot fi structurate i n funcie de grupurile int: programe
pentru prini, programe pentru copii cu dificulti de nvare, programe pentru
integrare profesional pentru tineri din centrele de plasament, programe pentru familii
care au copii cu deficiene, programe pentru persoanele n vrst.
3. Implementarea strategiei: planificarea operaional se refer la stabilirea unui plan
operaional, ntocmit pentru fiecare activitate, cuprinznd urmtoarele elemente:
- obiectivele au un caracter operaional, reprezint un enun referitor la un rezultat
ateptat al planului operaional. Fiecare obiectiv prezint urmtoarele
caracteristici:
o concretee este uor de identificat;
o pertinen adecvare situaional;
o oportunitate adecvare temporal (aciunea respectiv se desfoar la
momentul potrivit)
o realizabilitate adecvare la posibilitile reale ale celui care iniiaz
aciunea;
o msurabilitate uor de evaluat cu instrumente cantitative i calitative.
- resursele pot fi identificate mai multe categorii, dintre care cele mai importante
sunt:
o resursele umane sunt eseniale i se aloc n funcie de expertiza deinut
de fiecare persoan i de timpul necesar pentru realizarea activitilor
alocate;
o resursele financiare i materiale;
o resursele informaionale;
o resursele de timp,
o resursele de autoritate (dreptul de a lua decizii i de a le impune) i de
putere (posibilitatea concret de a influena comportamentul altor persoane,
pe baza autoritii, a expertizei, a controlului resurselor, recompenselor i
pedepselor i a identificrii cu liderul sau cu mesajul transmis).
- responsabilitile i termenele ambele trebuie s fie ct mai precise, termenele
stabilite trebuie s fie realiste, n funcie de durata normal a activitilor
respective i de resursele disponibile. Dac activitatea este mai complex se
recomand s fie prevzute etape intermediare de realizare;
- indicatorii de evaluare de performan reprezint repere observabile definite ca
niveluri acceptabile de realizare a obiectivelor stabilite ele pot fi ierarhizate.
Indicatorii de evaluare trebuie s aib o serie de caracteristici:
o accesibilitate posibilitatea identificrii i observrii directe;
o inteligibilitate s fie uor de neles i aplic;
o adecvare evidena legturii cu obiectivul evaluat;
o msurabilitate s poat fi apreciai (existena indicatorilor calitativi i
nivelul de realizare al celor cantitativi);
o relevana s se refere la performanele de fond, i nu la cele
conjuncturale, la cele rezultate din proiect, i nu la cele datorate altor
influene;
o acceptabilitate s fie percepui ca beneficiu i utili de ctre cei care i
utilizeaz.
14

Curs 3
Analiza de tip PEST(E)
Analiza PEST(E) presupune o radiografiere a contextului Politic, Economic, Social
i Tehnologic - la care, n ultimul timp, s-a adugat i cel Ecologic - n care funcioneaz
coala.
Contextul politic se refer, cu precdere, la politicile educaionale promovate n
societate (i mai puin la distribuia puterii ntre diferitele partide) la nivel naional, regional i
local - mai ales politicile i programele de reform, modul n care acestea pot influena
existena i dezvoltarea unitii colare.
n contextul actual de descentralizare a administraiei publice, mai pot fi luate n
calcul i aspectele legate de politicile de dezvoltare regional i local.
Ce urmrim:
- dac politicile educaionale i generale de dezvoltare de la nivel naional, regional sau
local favorizeaz atingerea intelor strategice i cum anume; de exemplu, PGDS
(Programul de Granturi pentru Dezvoltarea colar) este o mare oportunitate pentru
unitile colare;
- modul n care alte programe i instituii, care dein putere n comunitate, pot fi
implicate n realizarea proiectelor;
- care sunt oamenii i instituiile cu influen la nivelul comunitii i cum anume pot fi
ei atrai n realizarea obiectivelor;
Contextul economic se refer la resursele existente la nivelul analizat (naional,
regional sau local):
Ce urmrim:
- dac exist expansiune sau recesiune economic;
- ce ramuri economice sunt prioritare i ce resurse pot oferi ele educaiei i formrii;
- care este dinamica pieei forei de munc;
- care este nivelul mediu al ctigurilor;
- care este puterea de cumprare a populaiei;
- care este expertiza tehnic existent n comunitate i cum ne-ar putea ajuta n rezolvarea
problemelor.
Contextul social se refer att la existena ct i la modul n care sunt abordate, la
nivel naional, regional i local, problemele sociale, precum i la poziia diferitelor grupuri de
interes fa de problematica educaiei i cea social existent.
Ce urmrim:
- nivelul omajului;
- nivelul srciei;
- nivelul i structura delincvenei;
- starea de sntate a populaiei;
- dac este educaia vzut sau nu ca un mijloc de promovare social.
Contextul tehnologic se refer la nivelul tehnologic accesibil educaiei i formrii, la
posibilitile de utilizare a noilor tehnologii.
15

Ce urmrim:
- dac exist resurse pentru educaia i formarea la distan (de exemplu, posibiliti de
accesare a surselor multimedia, cum este accesul la Internet);
- dac exist suficiente spaii de formare utilate cu aparatura necesar;
- cte familii au calculatoare personale i cte dintre acestea sunt conectate la Internet;
- dac exist reea telefonic i acces la reele de telefonie mobil;
- n cazul comunitilor rurale, dac n zon exist sau nu televiziune prin cablu (exist
comune cu programe proprii care pot fi folosite i n scopuri educaionale); cte
familii din zon au televiziune, cte posturi sunt recepionate n zon.
Contextul ecologic a aprut mai recent ca o consecin a erei industrializrii i se
refer la calitatea mediului i la felul cum aceasta influeneaz calitatea vieii oamenilor dintro anumit regiune, la implicaiile factorilor de mediu asupra apariiei unor afeciuni sau
asupra creterii gradului de risc n rndul populaiei (elemente de sanogenez), la aspecte
privind alimentaia populaiei, gradul de poluare etc.
Ce urmrim:
- modul n care proiectele pot afecta mediul, de exemplu modul n care activitatea colii
afecteaz mediul prin gunoiul i deeurile produse n urma activitii de mic
producie.
Analiza PEST(E) orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de
dezvoltare, pe baza diferitelor probleme identificate:
- probleme politice; de exemplu: compatibilitatea ntre proiectul de dezvoltare a colii
i strategia naional de dezvoltare a nvmntului; compatibilitatea ntre proiect i planurile
de dezvoltare a colii cu strategia de dezvoltare regional etc.
- probleme economice; de exemplu: srcia comunitii, economia n declin etc.
- probleme sociale; de exemplu: nivelul ridicat al omajului sau al delincvenei etc.
- probleme tehnologice; de exemplu: accesul redus al populaiei la Internet etc.

16

Analiza de tip SWOT


Strenghts puncte tari,
Weaknesses puncte slabe,
Opportunities oportuniti,
Threats ameninri
- instrument folosit n auditarea unei organizaii i a mediului su;
- ofer o bun ocazie de evaluare
- a organizaiei (pregtirea i calitatea personalului, motivaia acestuia, resursele
materiale i financiare disponibile etc.)
- a partenerilor (disponibilitatea pentru cooperare, resursele pe care le pot pune la
dispoziie)
- a beneficiarilor direci (starea acestora, gradul de implicare, dorina de a-i rezolva
problemele, resursele de care dispun pentru atingerea obiectivelor organizaiei, riscurile la
care se expun);
- reprezint primul pas al planificrii ajut la orientarea ateniei spre problemele,
elementele cheie, ajut la identificarea acelor informaii care ajut organizaia s-i
ndeplineasc scopul sau indic obstacole care trebuie ocolite sau al cror efect trebuie
minimalizat pentru obinerea obiectivelor dorite.
- metod de identificare a nevoilor, urmrind dou dimensiuni:
- punctele tari i punctele slabe se refer la mediul intern al organizaiei: resurse
umane i materiale, motivaia personalului, expertiz. experien profesional etc.;
- oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern al organizaiei: relaiile
cu administraia local i alte instituii din regiune/comunitate, condiii socioeconomice,
posibili finanatori, factori de risc existeni n comunitate i care pot afecta activitatea
organizaiei etc.
Punctele tari i oportunitile constituie avantajele (resursele strategice) care vin n
sprijinul organizaiei, trebuie s fie realisite i nu modeste, iar punctele slabe i ameninrile
constituie dezavantajele (intele strategice) care pot crea piedici sau riscuri n funcionarea
organizaiei i care trebuie nlturate sau evitate n aciunile ntreprinse de organizaie.
Rezultatele analizei SWOT, pe lng sprijinirea procesului decizional eficient,
prezint i alte avantaje:
- identificare, clasificarea i clarificarea prioritilor n activitatea prezent i viitoare a
organizaiei;
- evidenierea problemelor existente;
- identificarea capitalului de aspecte pozitive pe care le poate valorifica organizaia;
- identificarea punctelor slabe (se ofer posibilitatea evitrii sau eliminrii lor);
- identificarea avantajelor i oportunitilor;
- protejarea sau luarea de msuri mpotriva ameninrilor externe.
Ghid orientativ cu modele de ntrebri destinate completrii rubricilor analizei SWOT
pentru o organizaie
Pentru rubrica Puncte tari:
- care sunt avantajele organizaiei dumneavoastr, n special sub aspectul resurselor umane,
materiale, financiare, logistice, informaionale etc.?
- ce tii s facei cel mai bine prin intermediul organizaiei?
- cum ai ajuns s fii apreciat (ca grup de aciune) de cei din jur sau de comunitate?
17

- ce v motiveaz n ceea ce facei?


- ce valori aparin organizaiei?
- ce nevoi urmeaz s satisfacei n interiorul organizaiei dumneavoastr?
- ce tii despre funcionarea i conducerea unui ONG?
avei parteneri puternici?
- care sunt realizrile ce avantajeaz organizaia?
- ce aducei nou n plan social sau n domeniul de activitate al asociaiei?
Pentru rubrica Puncte slabe:
- ce ar trebuie s mbuntii la organizaia dumneavoastr?
- ce nu stpnii n managementul i activitatea curent a organizaiei?
- ce anume credei c nu vei putea realiza? de ce?
- care sunt punctele slabe din punct de vedre profesional sau n activitatea pe care o depunei
n cadrul organizaiei?
- avei insuccese?
- crui lucru se datoreaz acestea?
- ce ar trebui evitat n activitatea organizaiei dumneavoastr?
- v lipsesc partenerii de activitate?
- care este cea mai nefavorabil trstur a organizaiei dumneavoastr?
- ce experiene neplcute ai trit n activitatea curent a organizaiei?
- ce v lipsete din punctul de vedere al logisticii, dotrii sau resurselor umane?
Pentru rubrica Oportuniti:
- de unde provin ansele care v avantajeaz cel mai mult organizaia?
- care sunt cele mai atractive tendine n domeniul de activitate al organizaiei din care facei
parte?
- n ce domeniu se gsesc perspectivele cele mai promitoare?
- exist tendine favorabile n politica potenialilor finanatori?
- exist tendine favorabile sociale, politice, economice, juridice, inclusiv n politicile
guvernamentale i de administraie local?
- care sunt oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei?
Pentru rubrica ameninri:
- cu ce obstacole v confruntai n activitatea organizaiei?
- care sunt aciunile competitorilor?
- se vor schimba preteniile beneficiarilor fa de activitatea, serviciile i munca organizaiei
dumneavoastr?
- schimbrile tehnologice din prezent v amenin poziia organizaiei n
comunitate/societate?
- avei probleme cu debitele financiare, circulaia banilor i strategiile de strngere de fonduri?
- lipsesc oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei?
- exist tendine nefavorabile n politica potenialilor finanatori?
- exist tendine nefavorabile sociale, politice, economice, juridice, inclusiv n politicile
guvernamentale i de administraie local?

18

Curs 4

Principalele elemente ale unui document oficial de tip


plan strategic/proiect de dezvoltare instituional
1. Date pentru identificarea instituiei: denumire complet, adres, telefon, fax, e-mail,
pagin web, echipa de conducere etc.
2. Informaii privind cultura organizaional, incursiune n istoricul instituiei, locul i
rolul acesteia n comunitatea n care funcioneaz.
3. Informaii cantitative n aceast categorie pot fi incluse informaii referitoare la:
- populaia colar:
- numrul de elevi (pe cicluri de pregtire);
- numrul elevilor cu rezultate bune i foarte bune;
- numrul elevilor cu probleme colare etc.
- personalul didactic numrul de cadre didactice (pe tipuri de grade didactice,
titulari/suplinitori);
- resurse materiale: situaia spaiilor colare (sli de clas, cabinete, laboratoare,
ateliere, bibliotec etc.), spaii extracolare, spaii sanitare, material didactic, veniturile
financiare etc.
4. Informaii calitative n aceast categorie pot fi incluse informaii referitoare la:
- mediul de provenien al elevilor: familii cu nivel de colarizare mediu;
- gradul de calificare al personalului didactic;
- rata promovabilitii;
- rata abandonului colar;
- calitatea managementului colar etc.
5. Prezentarea misiunii i a viziunii instituiei.
6. Prezentarea intelor/scopurilor strategice i, n raport cu acestea, a obiectivelor generale
ale proiectului (acestea din urm vor fi operaionalizate n cadrul planurilor operaionale).
7. Prezentarea planurilor operaionale pentru primul interval de timp (planurile
operaionale pentru intervalele urmtoare vor fi elaborate spre sfritul perioadei n funcie i
de rezultatele evalurilor planului operaional n curs). planurile operaionale sunt elaborate pe
termen scurt (maxim un an), pe domenii funcionale, i reprezint mijloacele prin care vor fi
atinse intele strategice, respectnd opiunile strategice. se vor preciza:
- obiectivele operaionale i activitile subsumate fiecrui obiectiv operaional;
- resursele educaionale;
- termenele de realizare;
- etapele de lucru;
- responsabilitile ce le revin membrilor echipei;
- indicatori de performan.
Exemple de planuri operaionale:
- program de dezvoltare a bazei materiale;
- program de informatizare a procesului de nvmnt;
- program de reconsiderare a managementului la nivelul colii, al colectivelor de
19

catedr i al clasei;
- program de ofert curricular i extracurricular;
- program de diversificare a relaiei de parteneriat;
- program de atragere a resurselor financiare;
- program de dezvoltare a relaiilor comunitare etc.
8. Anexe:
- rezultatele analizelor diagnostice, de situaie/de nevoi SWOT, PEST(E):
- cultura organizaional. oferta curricular;
- resursele umane;
- resursele materiale i financiare;
- relaiile cu comunitatea etc.
- rapoarte de evaluare;
- rapoarte/analize financiare;
- statistici cu privire la populaia colar/beneficiari, resursele materiale, resursele
umane, resursele curriculare etc.

20

CURS 5
Construirea planurilor anuale de dezvoltare pe baza
proiectului de dezvoltare a colii
Proiectul de dezvoltare instituional reprezint inteniile noastre legate de viitorul
colii i al comunitii. Aceste intenii vor fi realizate prin programe i activiti concrete.
Suma acestor programe i activiti concrete reprezint planul anual de dezvoltare, care se
ntocmete, la nceputul fiecrui an colar, pentru anul colar respectiv
Planul anual de dezvoltare reprezint mijlocul prin care vor fi atinse intele
strategice. fiind conceput i realizat pe termen scurt - pn la un an, i organizat pe
programe care, la rndul lor, cuprind activiti concrete.
De exemplu: presupunem c una din intele strategice ale unei uniti colare este
dezvoltarea competenelor de comunicare ale elevilor. Aceast int poate fi realizat n mai
multe moduri:
- Prin realizarea, n coal, a unor discipline opionale care s se refere la aceste
competene;
- Prin pregtirea profesorilor n domeniul comunicrii didactice;
- Prin achiziionarea de calculatoare, conectarea lor la Internet i realizarea ct mai
multor ore de coal cu ajutorul calculatoarelor;
- Prin participarea elevilor la dezbaterile din cadrul comunitii i implicarea lor n
medierea conflictelor din cadrul comunitii etc.
n funcie de resursele disponibile i preferinele noastre alegem, pentru anul colar
respectiv, una sau mai multe modaliti de aciune.
La fel procedm cu toate intele strategice: inventariem posibilitile de aciune i le
alegem, prin negociere n Consiliul de Administraie, pe cele care ni se par cele mai potrivite
pentru a fi realizate n anul urmtor.
Dup analiza tuturor intelor strategice va rezulta o list de aciuni pe care dorim s le
realizm concret, n anul colar respectiv. Pentru o mai bun administrare, pentru a le putea
organiza, urmri i evalua mai uor este bine ca aciunile respective s fie organizate n
programe, cum ar fi:
Programul de pregtire a cadrelor didactice va cuprinde toate aciunile i stagiile
de pregtire a cadrelor didactice necesare realizrii intelor stabilite.
Programul de reabilitare / dotare va cuprinde toate aciunile de mbuntire a
cldirilor i spaiilor destinate procesului educaional i/sau dotarea cu materiale didactice,
mijloace TIC, carte colar, echipamente pentru ateliere colare etc., necesare creterii calitii
educaiei.
Programul de mbuntire a ofertei educaionale a colii va cuprinde toate
aciunile care se refer la disciplinele de studiu obligatorii i opionale aa cum rezult din
analiza tuturor intelor strategice.
Programul de activiti extracolare grupeaz toate activitile extracolare propuse,
indiferent de inta strategic la care se refer.
Programul de mbuntire a relaiilor cu comunitatea va cuprinde toate aciunile
realizate pentru i mpreun cu comunitatea local.
Programul de dezvoltare a relaiilor internaionale va cuprinde toate aciunile care
se refer la colaborarea cu instituii colare sau cu alte organizaii din strintate, etc.
Lista acestor posibile programe se poate extinde la nesfrit. Pe de alt parte, nu este
obligatoriu ca fiecare unitate colar s deruleze toate aceste programe.
Important este ca coala, mpreun cu Consiliul de Administraie, s identifice
21

acele programe i aciuni care, folosind cel mai eficient resursele disponibile, s duc la
atingerea intelor strategice propuse.
Fiecare program va cuprinde activitile concrete pe care noi le considerm necesare
pentru atingerea intelor strategice.
Numrul acestor activiti nu trebuie s fie prea mare (3 5 pentru fiecare
program) pentru a nu frmia resursele disponibile i pentru a uura urmrirea i
evaluarea lor.
Un plan care cuprinde 50 sau 100 de activiti (aa cum s-a ntlnit destul de des) este
imposibil nu numai de evaluat dar chiar de urmrit. Pentru fiecare activitate se vor stabili:
- obiectivele
- resursele
- termenele
- responsabilitile
- indicatorii de realizare (sau indicatorii de performan).
Obiectivele activitilor, spre deosebire de intele strategice care sunt intenii
generale, reprezint ceea ce ne ateptm, n mod concret, s obinem la sfritul activitii
respective, ele stabilesc rezultatele ateptate n urma realizrii activitii la care se
refer.
De exemplu, achiziia de calculatoare: ne ateptm ca, la sfritul activitii respective,
s avem efectiv calculatoarele n coal. Pentru o activitate de formare, ne ateptm ca la
sfritul ei, participanii s dein efectiv anumite cunotine, deprinderi i competene noi. De
la o activitate de strngere de fonduri pentru coal, ne ateptm ca, la sfritul ei, s strngem
o anumit sum.
Resursele alocate reprezint al doilea element esenial al oricrui plan operaional.
Dac la nivelul PD menionm numai categoriile de resurse pe care dorim s le alocm, la
nivelul planului anual menionm resursele concret alocate pentru realizarea obiectivelor.
Exist mai multe categorii de resurse educaionale folosite pentru atingerea
obiectivelor stabilite n planurile anuale de dezvoltare:
Resursele financiare si materiale materialele, echipamentele i, nu n ultimul rnd,
fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective.
Resursele umane necesare. Aici ne referim la persoanele implicate n activitatea
respectiv numr de persoane, ore de munc estimate. Alocarea resurselor umane se face
innd cont de expertiza necesar (cunotinele, deprinderile, competenele i experiena)
pentru ducerea la bun sfrit a activitilor respective.
Resursele de informaie documentaia necesar.
Resursele de timp care trebuie alocate avnd n vedere c timpul este una dintre
cele mai preioase resurse din instituia colar.
Resursele de autoritate si putere dac este nevoie de aprobri de la forurile
superioare sau implicarea altor persoane i instituii cu influen n comunitate.
Orice resurs identificat i alocat diferitelor activiti trebuie, pn la urm,
transformat ntr-un buget al activitii respective.
Deci, bugetul nu trebuie s lipseasc dintre anexele proiectului - indiferent de tipul
acestuia. Echipamentele necesare se transform n banii necesari achiziionrii lor.
La fel, resursa uman necesar se transform n ore sau zile de munc. Informaia
necesar capt, aici, forma sumelor necesare achiziionrii documentaiei respective.
Bugetul reprezint, totodat, i o msur a realismului planurilor noastre: odat
constituit acest buget trebuie precizate i sursele de finanare. Fr a face acest lucru, nu
avem nici o certitudine c activitile propuse vor putea fi realizate.
Responsabilitile i termenele trebuie s fie foarte precise.
Reamintim faptul c rspunderea colectiv echivaleaz, de fapt, cu lipsa de
rspundere.
22

Indicatorii de realizare (sau de performan) reprezint elemente observabile ale


nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.
Aceti indicatori sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i de
evaluare a aplicrii planului. Pe baza acestor indicatori vom stabili dac rezultatele scontate
au fost obinute sau ct anume din aceste rezultate au fost realizate.
De exemplu:
Pentru achiziii de materiale i echipamente:
- realizarea la timp a procedurilor legale de achiziie;
- numrul de obiecte achiziionate sau cantitatea lor;
- performanele echipamentelor achiziionate.
Exemple:
- numrul de calculatoare achiziionate,
- tipul lor i caracteristicile lor tehnice;
- termenul la care calculatoarele trebuie s fie n coal;
- cantitile de hrtie i de tonner care vor trebui cumprate pentru tiprirea revistei
colii;
Pentru activitile de pregtire a cadrelor didactice:
- numrul de participani,
- numrul de ore / participant;
- prezena la activitile de formare;
- cunotinele i deprinderile pe care participanii vor trebui s le dovedeasc la
sfritul cursului respectiv.
Pentru activitile desfurate cu participarea membrilor comunitii:
numr de participani,
gradul de implicare a participanilor (de exemplu, ci ne ateptm s ia cuvntul),
nivelul ateptat de satisfacie (de exemplu, ne putem atepta ca 90% din ei s se
declare mulumii).

23

CURS 6
Calitatea strategiei i a planurilor de dezvoltare
Evaluare i asigurare
Introducere n evaluare
Scopul fundamental al existenei oricrui proiect de dezvoltare a colii i oricrui plan
anual de dezvoltare este creterea calitii educaiei oferit de fiecare unitate colar.
Nu are rost s ne facem attea proiecte i planuri dac nu dorim, cu adevrat, s
mbuntim ceea ce coala ofer comunitii n termeni de educaie. Important este s tim
cum anume s evalum efectele obinute n urma aplicrii strategiei i planurilor de
dezvoltare.
Evaluarea n educaie cuprinde metodele i procedeele aplicate pentru:
- Stabilirea raportului dintre rezultatele obinute i cele intenionate;
- Corectarea rezultatelor n sensul dorit.
Ce anume urmrim i evalum, pe parcursul i la sfritul activitilor propuse:
Progresul: gradul de avansare n raport cu obiectivele i termenele propuse;
Costurile: concordana / neconcordana dintre resursele planificate i cele efectiv
utilizate (finane, timp, dotare);
Rezultatele: respectarea indicatorilor de realizare a obiectivelor propuse;
Calitatea: nivelul atingerii scopului propus, valoarea adugat i valoarea creat
n urma realizrii obiectivelor propuse, deci schimbrile efectiv realizate cele ateptate dar
i cele neateptate.
Experiena ne-a demonstrat c evaluarea este perceput, de cele mai multe ori ca o
activitate mai puin plcut, chiar ca o ameninare: n general nu ne place s fim evaluai
pentru c ne temem de consecinele evalurii respective. Acest lucru a rezultat din
confundarea evalurii cu controlul.
Controlul este, bineneles, necesar dar evaluarea este altceva: evaluarea nseamn,
aa cum i arat i numele, a acorda valoare unui anumit rezultat. Evaluarea nu
nseamn a controla dac un anumit lucru s-a fcut sau nu, dac o persoan a fcut sau
nu ce se atepta de la ea.
De aceea, pentru a nltura treptat aceast team de evaluare, trebuie s respectm o
serie de principii:
Evaluarea are ca funcie principal dezvoltarea i nu judecarea. Prin evaluare
trebuie s identificm n primul rnd ce anume mai trebuie fcut i mai puin s judecm ce nu
sa fcut i s descoperim vinovaii. De aceea, trebuie s convingem oamenii c evaluarea le va
fi util.
Evaluarea se face folosind criterii stabilite i cunoscute de toi i folosete mai
multe metode i instrumente care s se refere, pe ct posibil, la toate aspectele activitii
evaluate.
Evaluarea este cantitativ dar i calitativ.
Evaluarea se centreaz pe "valoarea adugat" i valoarea creat: evaluarea va
lua n considerare progresul realizat.
Evaluarea de parcurs, (numit formativ), va completa evaluarea final (numit
sumativ).
Evaluarea se va realiza, pe ct posibil, din trei perspective: a noastr, proprie (prin
auto-evaluare), a colegilor notri (prin inter-evaluare) i a beneficiarilor, a efilor i altor
pri interesate (prin evaluare extern)
Ca urmare, se schimb metodele i instrumentele care pot fi folosite n evaluare.
24

Totalitatea instrumentelor de evaluare pe care le folosim formeaz ceea ce se numete un


portofoliu. Portofoliul poate cuprinde:
Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie;
Ghiduri pentru interviuri;
Ghiduri de observaie;
Diferite tipuri de proiect;
Modele de rapoarte scrise;
Diferite fie de apreciere;
Fie de analiz a documentelor colii;
nregistrri video;
Obiecte concrete - rezultatele "materiale" ale proiectului.
Metodele i instrumentele de evaluare trebuie s corespund scopurilor i obiectivelor
urmrite. De aceea, ele nu pot fi identice pentru toate unitile colare. Ca urmare, i
portofoliile vor fi diferite.
Asigurarea calitii
La modul cel mai general calitatea este asociat cu un nivel sau grad de excelen,
valoare sau merit, ct de bun sau de ru este cineva sau ceva.
Deci, spunem c a crescut calitatea educaiei atunci cnd constatm c elevii notri
sunt mai bine pregtii, c coala le ofer cunotine utile, c absolvenii notri se descurc
mai bine n viaa profesional i n societate etc.
Deci este vizibil c definirea calitii depinde de modul n care noi, ca naiune, ca
sistem de educaie i ca unitate colar definim ceea ce este bun, util, necesar pentru
elevii notri.
De aceea trebuie s ne fie foarte clar i s avem, cu toii, aceeai viziune asupra a ceea
ce nseamn, mai bun i mai util pentru elevii notri. Pentru aceasta:
- trebuie s cunoatem politicile educaionale naionale (adic intele strategice ale
proiectelor naionale de reform a nvmntului);
- trebuie s clarificm, noi nine, ceea ce vrea comunitatea de la coal, care sunt
serviciile educaionale pe care trebuie s le ofere i care sunt competenele pe care trebuie s
le dezvolte.
Dup ce ne-am clarificat valorile i principiile dup care ne definim conceptul
propriu de calitate, trecem la stabilirea indicatorilor n funcie de care urmrim creterea
calitii. Aceti indicatori pot fi grupai n mai multe categorii.
Categorii de indicatori i indicatori ai calitii educaiei oferite de coal:
Creterea calitii educaiei oferite de coal se poate realiza prin:
- creterea calitii activitii elevilor: - mbogirea experienelor de nvare ale
elevilor prin noi strategii i metode de nvare, prin interaciunea cu ali elevi etc.;
- creterea performanelor elevilor - rezultatele colare, rezultatele la examene,
educaia pentru folosirea noilor tehnologii de informare i comunicare, educaia civic i
pentru cetenia democratic etc.
- creterea calitii instruirii prin intervenii asupra:
- scopurilor i obiectivelor;
- manualelor i materialelor didactice;
- programe speciale de recuperare i de individualizare a educaiei.
Creterea calitii evalurii:
- observarea sistematic a activitii elevilor;
- evaluarea permanent a performanelor elevilor;
- elaborarea de portofolii de evaluare etc.
Creterea calitii mediului de nvare:
25

- mrimea clasei;
- ambiana i climatul din clas;
- achiziia de mobilier i a unor noi echipamente care s mbunteasc climatul i
ambiana.
Creterea calitii vieii colare:
- sigurana fizic i psihic a elevilor n coal;
- calitatea relaiei profesor-elev;
- accesul la educaie pentru grupurile dezavantajate;
- accesul la servicii de consultan, consiliere i orientare pentru carier.
Creterea calitii managementului colar:
- proiectarea dezvoltrii colare;
- formarea i dezvoltarea personalului;
- relaiile inter-personale;
- cultura colii valorile, normele, mentalitile, modurile de gndire etc.
Creterea calitii personalului:
- dezvoltarea competenei generale a profesorilor - cunoaterea limbilor strine,
utilizarea tehnologiilor moderne, informarea pedagogic etc.;
- dezvoltarea unor noi strategii, metode i stiluri de predare, dezvoltarea materialelor
didactice etc.;
- mbuntirea caracteristicilor personale formare iniial, experien didactic,
grade didactice, vrsta etc.;
- mbuntirea formrii profesorilor la nivelul colii prin schimburi de experien,
predare n echipe etc.);
- mbuntirea formrii externe a profesorilor la CCD, n cadrul proiectelor de
reform etc.
Creterea capacitii financiare a colii - creterea capacitii de a accesa resurse
financiare (indiferent de surs).
Creterea nivelului de satisfacie a prinilor, elevilor, ntregii comuniti fa de
educaia oferit de coal:
- creterea prestigiului colii n comunitate ceea ce poate duce la atragerea unor
resurse
educaionale sporite;
- nivelul de participare a prinilor i altor membri ai comunitii la viaa colar.
Extinderea serviciilor educaionale oferite comunitii programe de educaie a
adulilor, consultan juridic, educaie sanitar etc.
Creterea relevanei i utilitii educaiei oferite de ctre coal pentru nevoile
prezente i viitoare ale copiilor i tinerilor:
- creterea nivelului de autonomie i responsabilitate a elevilor pentru propria lor
nvare -elevii sunt nvai s nvee i s se orienteze n societate;
- creterea procentului absolvenilor care i continu studiile;
- creterea procentului absolvenilor care i gsesc repede un loc de munc.
mbuntirea relaiilor dintre componentele sistemelor de calitate.
De exemplu, noile programe de studiu, combinate cu o mai bun calificare a
profesorilor vor duce la o reuit sporit a elevilor la examenele naionale i la anse sporite
de a-i gsi repede un loc de munc. Poate fi realizat orice combinaie a categoriilor de
indicatori expuse mai sus.
Este evident c urmrirea constant a tuturor acestor categorii de indicatori este foarte
dificil. De aceea, coala, mpreun cu CA, trebuie s selecteze acei indicatori care sunt
considerai cei mai relevani si s-i grupeze ntr-un sistem coerent. Desigur, exist i
26

indicatori naionali privind calitatea educaiei iar acetia trebuie, oricum urmrii i evaluai.
Dar, n afara acestora, exist i indicatori specifici determinai de condiiile concrete n care
funcioneaz coala: de exemplu, unele coli au nevoie s creasc participarea la educaie a
unor grupuri dezavantajate (romi etc.); alte coli au probleme cu asigurarea unui minim de
materiale i mijloace didactice; foarte multe coli au probleme legate de calificarea cadrelor
didactice; etc.
Totalitatea metodelor i instrumentelor, grupate ntr-un sistem coerent i
utilizate pentru meninerea i ridicarea calitii educaiei oferite de ctre coal
constituie sistemul de management i de asigurare a calitii. Acest sistem trebuie, la
rndul lui proiectat, aplicat i evaluat.
Sistemul de management i de asigurare a calitii se construiete prin negociere n
cadrul CA care hotrte:
- lista indicatorilor de calitate utilizai naionali i locali;
- responsabilitile n asigurarea calitii pentru fiecare membru al CA; de exemplu,
membrii CA din afara colii pot evalua nivelul de satisfacie a membrilor comunitii fa de
educaia oferit de coal sau prestigiul colii n comunitate;
- instrumentele de evaluare utilizate pentru fiecare indicator;
- modalitile de raportare n cadrul CA i termenele la care se realizeaz raportarea;
- modul de utilizare a rezultatelor evalurii, inclusiv modul concret de revizuire a
proiectului de dezvoltare a colii i a planurilor anuale, dac este cazul.
Asigurarea calitii nu este o responsabilitate exclusiv a colii. ntreaga
comunitate este responsabil, mpreun cu coala, de calitatea educaiei i trebuie s
participe la sistemul de asigurare a calitii.
Care este rostul sistemului de management i de asigurare a calitii? Evident,
rspunsul poate fi doar unul: creterea calitii educaiei oferite de ctre coal. Un astfel
de sistem arat zonele n care calitatea las de dorit (cum poate fi pregtirea profesorilor,
asigurarea accesului la educaie pentru grupurile dezavantajate, dotarea cu echipamente etc.).
Toate aceste zone sunt susceptibile de a fi mbuntite, deci se pot constitui n inte
strategice pentru dezvoltarea ulterioar a colii.
Astfel, evaluarea i asigurarea calitii ncheie, n mod firesc ciclul de proiectare.
Un anumit proiect de dezvoltare colar, mpreun cu planurile anuale asociate, determin
anumite schimbri n coal i comunitate. Aceste schimbri, evaluate, ne arat modul n care
crete calitatea educaiei oferite dar i ariile n care este necesar o mai mare dezvoltare.
Aceste zone se pot constitui n inte strategice pentru noile proiecte i planuri de dezvoltare a
colii.
Sistemul de management i de asigurare a calitii are drept principal funcie
orientarea dezvoltrii unitii colare n direcia creterii calitii educaiei oferit
membrilor comunitii i comunitii n ansamblul ei.

27

CURS 7
Elaborarea strategiei i a proiectului de dezvoltare colar
1.1. Proiectul de dezvoltare instituional elemente generale
n esen proiectul trebuie s rspund la ntrebrile "clasice":
- De ce (motivaia)?
- Ce (scopuri i obiective)?
- Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni)?
- Cine (responsabiliti)?
- Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete)?
- Cnd (termene)?
Trsturi distinctive ale proiectului de dezvoltare colar:
1. Proiectul colii are dou puncte de plecare fundamentale:
- intele strategice ale dezvoltrii -ceea ce trebuie s fie;
- situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii i ale
comunitii pe care aceasta o servete ceea ce este.
2. Proiectul colii are o valoare strategic:
El este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani. Chiar dac sufer modificri pe parcurs,
ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti
n alocarea resurselor.
3. Proiectul colii are un caracter situaional:
El este elaborat avnd n vedere:
- mediul
- condiiile concrete n care funcioneaz coala
- tendinele de evoluie ale acestora.
4. Proiectul colii are dou componente strns articulate:
- component strategic - misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare,
- component operaional - programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating
intele strategice i se realizeaz misiunea.
5. Proiectul de dezvoltare a colii trebuie s ating toate domeniile vieii colare.
Indiferent de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al dezvoltrii
instituiei colare este elevul.
6. Proiectul de dezvoltare a colii se elaboreaz de la general la particular.
Se definete, nti, misiunea colii, i, pe baza ei, intele strategice pentru dezvoltarea
instituional. Apoi se construiesc opiunile strategice, i, pe baza acestora se stabilesc
programele i aciunile concrete.
7. Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale.
Un bun proiect instituional se realizeaz
- printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul organizaiei colare,
- prin participare
- prin munc susinut n echip.

28

8. Proiectul de dezvoltare a colii se refer la realizarea unor schimbri.


Deci, un proiect de dezvoltare a colii este iniiat:
- numai dac este simit nevoia unei dezvoltri;
- numai dac exist nemulumiri fa de o situaia prezent;
- numai dac exist fore care pot iniia i duce la bun sfrit acest proces.
9. Proiectul nu cuprinde programe i activiti care in de funcionarea normal a colii i
de respectarea actelor normative.
Deci, dac ne propunem un anumit scop, nseamn c respectivul aspect trebuie schimbat
i c nu suntem satisfcui de modul n care se prezint situaia respectiv.
2. Fazele/etapele principale ale elaborrii
unui plan strategic/proiect de dezvoltare instituional
Vom prezenta n continuare sinteza procesului de elaborare a unui plan strategic sau a
unui proiect de dezvoltare instituional, faze ce pot fi incluse ntr-un proces ciclic. Fiecare
etap n parte presupune o serie de aciuni clare, sistematizate, coerente, ale cror rezultate vor
influena calitatea i eficiena etapelor ulterioare.
Informarea i documentarea membrilor organizaiei/instituiei asupra cadrului
normativ i prioritilor existente la nivelul sistemului de nvmnt, la nivelul comunitii i
la nivelul pieei muncii.
Identificarea, analiza i delimitarea cadrului proiectului, care cuprinde:
- analiza situaiei existente la nivelul instituiei, respectiv identificarea i analiza
problemelor i/sau nevoilor (analiza de nevoi i radiografierea situaiei prezente la
nivelul instituiei);
- stabilirea unei/unor prioriti n rezolvarea problemelor n funcie de importana i
urgena lor;
- decizia n legtur cu iniierea (sau nu ) a unui proiect;
- definirea ideii de baz a proiectului;
- consultarea grupurilor de interese (la nivelul instituiei i al comunitii).
Elaborarea/actualizarea/completarea misiunii instituiei (cu accent pe valorile
fundamentale pe care instituia intenioneaz s le dezvolte prin oferta de servicii i activiti
incluse n oferta educaional).
Pregtirea i elaborarea/conceperea proiectului:
- stabilirea intelor strategice i/sau scopurilor proiectului;
- specificarea obiectivelor i a rezultatelor;
- identificarea resurselor disponibile;
- conceperea proiectului;
- punerea proiectului n forma adecvat.
Implementarea, monitorizarea i raportarea, care cuprind:
- elaborarea planurilor operaionale pe uniti de timp bine determinate (presupune
stabilirea obiectivelor operaionale, descrierea aciunilor planificate ntr-un
program
determinat

repartizarea
sarcinilor
pe
obiective
operaionale/domenii/programe, metodologia de lucru: termene, resurse umane,
materiale, financiare);
- mobilizarea resurselor pentru fiecare obiectiv;
29

marketingul proiectului;
monitorizarea i stabilirea procedurilor de raportare;
identificarea problemelor legate de implementarea i rezolvarea lor;
modificarea, dac este cazul, a obiectivelor i rezultatelor ateptate.

Estimarea riscurilor i a alternativelor de rezolvare, prin raportare la obiectivele


planificate (aspecte legate de condiii locale, finanare, comunicare interinstituional, raportul
dintre amploarea obiectivelor i nivelul resurselor etc.).
Evaluarea planului/proiectului criteriile i instrumentele de evaluare sunt stabilite
prin proiect: forme de evaluare, metode i instrumente de evaluare (structurarea sarcinilor n
indicatori de calitate i formalizarea lor n instrumente de evaluare chestionare, ghiduri de
interviu, grile de observare etc.), modul de nregistrare i prelucrare a datelor, redactarea
documentelor finale ale evalurii, beneficiarii raportului de evaluare. Diversitatea criteriilor i
a instrumentelor de evaluare este extrem de mare i, de regul, acestea sunt specifice fiecrui
proiect n parte. Evaluarea nu este important doar pentru a vedea dac scopurile au fost
atinse, dac rezultatele ateptate au fost obinute sau dac proiectul s-a ncadrat n consumul
de resurse prevzut, ci i pentru a identifica nevoile, cele mai bune practici, resursele necesare
i problemele care pot s apar la viitoarele proiecte. Evaluarea poate fi de mai multe feluri i
poate cuprinde proceduri diverse, cum ar fi:
- raportul financiar;
- evaluarea intern;
- evaluarea extern;
- auditarea.
Conceperea unui nou proiect pornind de la rezultatele evalurii se structureaz
obiective i noi sarcini n cadrul unui nou proiect ciclicitatea schimbrii instituionale.
2. 1 Etapele proiectrii i ale elaborrii strategiei.
Proiectul strategic de dezvoltare instituional cuprinde urmtoarele elemente de baz:
Prezentarea organizaiei colare;
Misiunea organizaiei colare;
Scopurile / intele strategice;
Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent descris, utiliznd diferite
metode de diagnoz i de analiz de nevoi;
Abordrile strategice cile privilegiate de aciune alese pe baza competenelor i resurselor
disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile colii;
Termenele de aplicare (nceput, sfrit, etape eseniale), rolurile i responsabilitile
diferitelor persoane i grupuri;
Avantajele opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele posibile
(respectarea unor cerine sociale, economia de resurse, inclusiv de timp, posibilitatea
implicrii unor grupuri semnificative de interes etc.).
Prezentarea organizaiei colare trebuie s fie specific, nu trebuie s depeasc 3
pagini, ea trebuind s ofere o imagine a colii dar i a comunitii n care aceasta
funcioneaz. Prezentarea poate fi combinat cu o analiz a nevoilor educaionale, cu o
diagnoz a strii prezente, realizat prin una sau mai multe metode.
Definirea i / sau formularea misiunii organizaiei colare
Misiunea reprezint o succesiune de enunuri (afirmaii), care exprim, n maximum
200 de cuvinte, raiunea de a fi, motivul fundamental pentru care exist organizaia
colar.
30

Misiunea colii, care va fi afiat n coal, trebuie cunoscut i asumat att de coal cat
i de comunitate.
Misiunea are valoare de chintesen a strategiei de dezvoltare. Din misiune deriv toate
celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare (scopuri, opiuni strategice etc.),
precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului
Misiunea are o parte general, definit prin legi i statute: coala este o instituie n care
se face educaie.
Aceast misiune general nu trebuie pierdut din vedere n nici un moment, orice
activitate din cadrul colii, orice relaie cu exteriorul trebuie s aib la baz misiunea colii.
Pe lng partea general a misiunii, exist i o parte specific, determinat de:
- nevoile concrete de educaie identificate la nivelul comunitii;
- viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii (elevi, prini, profesori,
manageri, alte grupuri reprezentative pentru comunitatea local);
- valorile i mentalitile dominante.
Formularea misiunii
La elaborarea misiunii trebuie avut n vedere modul de formulare, astfel nct misiunea
s fie neleas de elevi, de prini i de ceilali membri ai comunitii i s orienteze
comportamentul de zi cu zi al elevilor, prinilor i cadrelor didactice;
Avnd n vedere c sistemul de nvmnt a fost i nc este centralizat, formularea
explicit a misiunii fiecrei coli nu a fost considerat necesar: era suficient cunoaterea
misiunii generale a sistemului, fiind chiar descurajate diferenele. Dar, se pare, c procesul de
descentralizare este inevitabil i, ca urmare, se impune ca fiecare coal s-i defineasc o
personalitate proprie, determinat de locul ei n comunitate, de valorile exprimate i de
oferta educaional, care s fie exprimat n misiune.
Misiunea trebuie s se refere cu precdere la rezultatele educaiei pentru elevi i
pentru comunitate;
De exemplu, dac considerm c afirmaia: fiecare din elevii notri poate fi un geniu,
dac putem identifica talentul i gsi cheia pentru a-l elibera poate fi parte a misiunii, aceasta
presupune, printre altele:
- s respectm fiecare elev n parte, n orice mprejurare, orict de modeste ar fi
rezultatele colare la un moment dat;
- s diversificm oferta colar astfel nct fiecare elev s gseasc ceva util i plcut
de fcut;
- s utilizm, la clas, metode active, care asigur un climat pozitiv i implicarea
elevilor n propria dezvoltare;
- s oferim ajutor elevilor care, din diferite motive, au performane reduse;
- s nu facem ierarhii i clasamente ale elevilor, s nu comparm elevii ntre ei ci doar
pe fiecare cu sine nsui, succesul colar fiind definit drept progres n atingerea obiectivelor de
educaie.
n formularea misiunii nu vor fi cuprinse elemente care se refer la asigurarea bazei
materiale pentru buna desfurare a procesului instructiv educativ, calificarea profesorilor
pentru utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicare, construirea unei noi coli,
consolidarea i repararea cldirii colii, acestea fiind numai mijloace pentru atingerea
misiunii i nu fac parte din ea.
Exemple de formulri specifice misiunii unitii colare din PD:
coala noastr va avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie
(copii, tineri i aduli) pentru a asigura apropierea ntre oameni, cunoaterea i acceptarea
reciproc n vederea unei convieuiri armonioase.
31

coala este locul n care grija i ncrederea sunt mai presus de restricii i ameninri
i unde fiecare persoan, indiferent de etnie, este ntrebat, ajutat i inspirat s triasc cu
astfel de idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea.
Asigurarea pentru fiecare elev a condiiilor pentru cea mai bun, complet i util
dezvoltare, n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promovnd tolerana i nelegerea
ntre copiii de origine socio-cultural i lingvistic diferit.
Tratm elevii n funcie de cum ar putea deveni mai degrab dect de cum sunt ei n
realitate. Considerm c fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem identifica
talentul i gsi cheia pentru a-l elibera.
coala noastr promoveaz identificarea i dezvoltarea calitilor i aptitudinilor
fiecrui elev pentru a fi capabil s-i aleag viitorul cel mai potrivit i s se adapteze unei
societi dinamice.
Formularea scopurilor generale ale proiectului de dezvoltare a colii.
O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe
termen lung (3-5 ani) argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete
ndeplinirii misiunii organizaiei i are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a
posibilitilor la nivelul colii i al comunitii.
Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt intele care vor fi atinse, sau
inteniile majore care vor fi realizate prin proiect.
Scopurile vizeaz:
- schimbarea unei stri de fapt
- dezvoltarea unor domenii ale vieii colare
- mbuntirea unor situaii considerate ca nesatisfctoare.
Este important ca intele strategice s fie
- realiste,
- clar formulate pentru a fi
- nelese nu numai de ctre cadrele didactice ci i de elevi, prini, ali membrii ai
comunitii.
- s rspund intereselor i ateptrilor acestora.
Scopurile strategice sunt stabilite pentru o perioad de 3 5 ani, ele urmnd a fi
transformate n programe i activiti concrete.
Nu se recomand formularea mai multor scopuri strategice peste un numr de
5. Dac exist prea multe inte strategice, resursele, vor trebuie mprite la mult prea multe
programe i activiti. Pentru ca resursele s fie eficient folosite, ele trebuie concentrate n 3-5
direcii strategice care vor crea efectele scontate.
Formularea scopurilor / intelor strategice
Este important s se fac distincie ntre proiectul de dezvoltare instituional i alte
instrumente de management care se refer la funcionarea colii (planurile manageriale, fiele
de post etc.), care vizeaz, de exemplu: respectarea programelor colare, notarea ritmic,
ncheierea situaiilor colare la sfrit de semestru, respectarea orarului colii (acestea nu
urmresc s schimbe ceva, ci dimpotriv, au ca principiu stabilitatea activitii).
intele strategice ale unui proiect de dezvoltare instituional vor viza, de exemplu
introducerea unor discipline noi n CDS, obinerea unor surse de finanare extrabugetare,
formarea cadrele didactice din coal pentru utilizarea unor metode noi de predare, implicarea
mai mult a prinilor n realizarea activitilor extracolare etc.

32

Exemple de formulri de scopuri / inte strategice din PD:


Dezvoltarea CD n funcie de nevoile integrrii comunitare i social generale,
pornind de la diagnosticul nevoilor individuale de educaie.
Construirea unui nou corp de cldire / unei sli de sport.
Promovarea educaiei interculturale prin i CD.
Dezvoltarea cu precdere la elevii colii a competenelor de comunicare social.
Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea, motivarea i reinerea
profesorilor cu rezultate academice deosebite.
Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modern de calcul i de
comunicare.
Asigurarea unui parteneriat privilegiat cu instituia X din comunitate.
Asigurarea, n fiecare an colar i pentru fiecare cadru didactic, a cel puin 50 de ore
de pregtire n funcie de nevoile identificate.
Oferirea, pentru fiecare elev, a unor servicii adecvate de orientare i consiliere pentru
carier.
Dezvoltarea la elevi a abilitilor de comunicare social i de antreprenoriat.
Oferirea ctre comunitate a unor programe de educaie a adulilor.
Sprijinirea elevilor mai puin motivai i mai puin sprijinii de familii n vederea
ameliorrii rezultatelor colare.
Promovarea educaiei ecologice n scopul proteciei mediului.
Nu constituie inte strategice:
Schimbarea / nnoirea paradigmei educaionale nu poate fi evaluat.
Asigurarea educaiei de baz pentru toi elevii prea general; n plus, este o ndatorire
a fiecrei coli.
Asigurarea echitii educaiei prea general.
Asigurarea calitii educaiei - prea general.
Odat scopurile proiectului fiind formulate, ele trebuie justificate, fiind necesar
expunerea motivelor i argumentelor pentru alegerea lor.
Aceast motivare are dou surse: misiunea colii sau a proiectului i diagnoza ofertei
educaionale curente, a nevoilor de educaie i a nevoilor de dezvoltare instituional.
Aceast parte a strategiei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Care sunt nevoile de educaie ale comunitii?
Care este cererea de educaie exprimat de reprezentanii legitimi ai comunitii?
Cum contribuie realizarea intelor respective la ndeplinirea misiunii colii?
Abordrile strategice, cile de aciune, reprezint urmtoarea etap n definirea unei
strategii, prin care se configureaz modul concret n care vor fi atinse scopurile strategice ale
organizaiei colare.
Abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a
ceea ce coala respectiv are mai valoros
Aceste ci de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar
pornind i de la istoria i tradiiile unitii colare. Unele coli dispun de resurse materiale i
financiare deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relaii privilegiate cu
primria i consiliul local. Unele coli au profesori buni la matematic sau tiine, altele se
laud cu profesorii de limba romn sau de desen. Unele coli se mndresc cu absolvenii
devenii meseriai respectai n comunitate, altele cu absolvenii devenii medici sau ofieri.
n general, exist patru mari opiuni posibile privind abordrile strategice pe care le
expunem mai jos:
Opiunea curricular: intele strategice sunt atinse prin disciplinele de studiu i prin
activitatea la clas.
33

Opiunea financiar i a dotrilor materiale: intele strategice sunt atinse prin


procurarea de resurse financiare i prin dotri materiale suplimentare.
Opiunea investiiei n resursa uman: intele strategice sunt atinse prin angajarea
de profesori calificai, prin formarea adecvat a personalului existent, prin motivarea
suplimentar a personalului etc.
Opiunea relaiilor comunitare: intele strategice sunt atinse prin extinderea i
diversificarea relaiilor din cadrul comunitii
Exemplu. Scopuri strategice:
Crearea n coal a unui climat de siguran fizic i psihic.
Dezvoltarea la elevi a competenelor sociale i de comunicare
modern.
Dezvoltarea unui parteneriat privilegiat cu instituii din comunitate.

Exemplul 1:
Crearea n coal
a unui climat de
siguran fizic i
psihic.

Exemplul 2:
Dezvoltarea la
elevi a
competenelor
sociale i de
comunicare n
societatea
modern.
Exemplul 3:
Dezvoltarea unui
parteneriat
privilegiat cu
instituii din
comunitate

societatea

Opiunea
curricular

Opiunea
financiar i a
dotrilor
materiale

Opiunea
investiiei n
resursa uman

Opiunea
relaiilor
comunitare

Relaii deschise,
amicale ntre profesori
i elevi. Discipline n
c.d.. legate de
negociere i
comunicare.
Promovarea, la toate
disciplinele de studiu, a
comunicrii deschise i
responsabile ntre
profesori i elevi
Introducerea n c.d.. a
disciplinelor legate de
negociere i comunicare
(inclusiv folosirea
T.I.C.) Promovarea, la
toate disciplinele de
studiu, a comunicrii
deschise i responsabile
ntre profesori i elevi
Educarea elevilor, prin
disciplinele de baz i
prin c.d.. pentru
parteneriat i cooperare
n comunitate

Achiziionarea de
mijloace
moderne de
supraveghere
(camere video,
sisteme de
alarm etc.)

Programe de
formare a cadrelor
didactice i a
prinilor pentru
comunicare,
negociere i
participare

Solicitarea primriei
/ poliiei locale de a
ntri paza n coal.
Participarea la un
program de mediere
comunitar realizat
de un O.N.G.

Achiziionarea de
calculatoare i
conectarea la
Internet

Programe de
formare a cadrelor
didactice i a
prinilor pentru
comunicare,
negociere i
participare (inclusiv
T.I.C.)

Participarea la
programe
guvernamentale,
internaionale sau
locale n domeniu.

Tiprirea i
rspndirea n
comunitate a
unor materiale
promoionale
(afie, brouri
etc.)

Programe comune
de formare pentru
cadre didactice,
prini i ali
reprezentani ai
comunitii n
domeniul
comunicrii i
negocierii

Realizarea n comun
a unor activiti n
coal i
extracolare

Din exemplele date mai sus reiese c:


- anumite inte strategice pot fi realizate, cu predilecie, apelnd la anumite opiuni
strategice;
- cele patru opiuni strategice sunt complementare i c s o dezvoltare
corespunztoare se poate realiza numai combinndu-le;
- anumite programe i activiti concrete (despre care vom vorbi la capitolul urmtor) pot
contribui la atingerea multor inte strategice.
Tot acum se definesc, n mare, i principalele categorii de resurse necesare (financiare,
34

materiale, umane, de timp, de informaie, de expertiz, de experien, de autoritate i de


putere). Este nevoie doar de o estimare global a costurilor (i, eventual, prezentarea unui
buget general) ntruct resursele necesare vor fi detaliate n cadrul planurilor operaionale
anuale.
Insuficiena resurselor i a competenelor existente - de multe ori suntem pui n
situaia s optm pentru anumite direcii privilegiate de aciune, n funcie de resursele
existente i de eficiena estimat a aciunilor subsumate unei anumite opiuni. De exemplu,
putem considera c, n coala noastr, este mai eficient s investim n pregtirea profesorilor
dect s achiziionm calculatoare (avnd n vedere c putem forma 10 cadre didactice timp
de o sptmn cu banii necesari cumprrii unui calculator i c nu avem profesor de
informatic n coal
Stabilirea termenelor de realizare reprezint etapa urmtoare n conceperea
strategiei. Avnd n vedere c este vorba de inteniile generale privind dezvoltarea colii, la
acest nivel trebuie definite precis:
- momentul n care strategia intr n vigoare i ncepe aplicarea ei;
- momentul finalizrii, cnd estimm atingerea scopurilor strategice stabilite;
- principalele etape, jaloanele n realizarea strategiei.
Rolurile i responsabilitile principalelor instituii, grupuri i persoane cheie din
coal i din afara ei: trebuie precizat care este rolul directorului, al consiliului de
administraie i al consiliului profesoral, al profesorilor de diferite specialiti, al comitetului
de prini, al administraiei locale etc.
Analiza avantajelor opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele
posibile - trebuie argumentat alegerea strategiei:
- intele stabilite sunt absolut necesare pentru existena i dezvoltarea unitii colare;
- respect politicile i strategiile de dezvoltare naionale, regionale i locale;
- este realizabil cu resursele materiale i umane existente i previzibile;
- folosete mai eficient resursele disponibile (inclusiv timpul);
- este rezultatul unui consens n cadrul comunitii;
- duce la creterea calitii educaiei oferite de coal;
- lrgete accesul la educaie i crete echitatea n furnizarea de servicii educaionale.
Pe parcursul aplicrii strategiei situaia se poate schimba, pot aprea noi reglementri
sau msuri de reform la nivel naional, pot aprea sau, dimpotriv, disprea resurse, pot
surveni alte evenimente care ne pot schimba ordinea prioritilor. Totui, n momentul n care
elaborm o strategie trebui s fim convini de necesitatea ei i s oferim argumente care s
arate c opiunile noastre sunt cele optime. O bun strategie se negociaz n cadrul Consiliului
de Administraie, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor, ai
elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu persoane cheie
din comunitate. O bun strategie se poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii.
Cadrul privilegiat de negociere i de concepere n comun a strategiei de dezvoltare a colii n
reprezint edina, reuniunea de lucru.

35

Curs 8
Parteneriatul educaional
Ce este parteneriatul?
n derularea unor activiti putem ajunge n situaia de a fi obligai sa cerem sprijinul
altor persoane, iar uneori s sprijinim noi, la rndul nostru, alte persoane.
Asemenea acestei dimensiuni individuale a procesului de cooperare, exist i o
dimensiune instituional, pe care o numim parteneriat.
Parteneriatul educaional trebuie s devin o prioritate a strategiilor orientate ctre
dezvoltarea educaiei romneti.
Termenul de "parteneriat", a ntrat n limbajul curent, fie c este vorba despre mediul
economic, politic sau social, fie c este vorba despre o relaie dintre dou sau mai multe
persoane. n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne se regsete explicaia termenului de
partener, definit astfel: fiecare dintre persoanele participante la un grup, societate, asociaie,
activitate sportiv, cuplu etc. n raport cu celelalte persoane din grup, societate, asociaie,
activitate sportiv, cuplu etc.. Astfel, putem deduce c sensul termenului de parteneriat este
procesul prin care se realizeaz interaciunea i colaborarea unei persoane fa de celelalte
persoane.
Parteneriatul reprezint procesul de colaborare dintre dou su mai multe pri
care acioneaz mpreun pentru realizarea unor interese sau scopuri comune.
Este una dintre cele mai simple definiii, care aduce cteva aspecte importante privind
parteneriatul:
existena a dou sau mai multe pri
interesul comun - liantul dintre pri; dac cineva nu este interesat de un anumit
proces sau de o anumit problem, nu se poate miza pe o implicare total n
soluionarea respectivei probleme;
scopul final - stabilirea scopului final al aciunii realizate n parteneriat este unul
dintre indicatorii de succes; de obicei, scopul final este negociat i presupune
implicarea fiecrei pri;
relaionare i colaborare; ntreaga durat a parteneriatului trebuie s cuprind
cooperarea i relaionarea dintre pri.
Pentru ca un parteneriat s se constituie ntr-o soluie real a problemelor cu care
nvmntul se confrunt n prezent, sunt necesare:
- precizarea axului valoric care trebuie s direcioneze eforturile partenerilor;
- elaborarea unor strategii coerente i pe termen lung n domeniul parteneriatului;
- stabilirea direciilor prioritare care s uneasc eforturile parteneriale;
- precizarea rolului asumat de diferitele instituii i categorii n cadrul
parteneriatului;
- transformarea parteneriatului educaional ntr-un principiu fundamental al oricrui
demers reformator n educaie.
Justificarea unui parteneriat
- un prim argument plauzibil pentru iniierea unui parteneriat ar fi faptul c uneori nu
putem aciona independent pentru rezolvarea unor probleme, fiind necesar s gsim sprijin;
- facilitarea schimbului de idei prin dialog i conlucrare - parteneriatul este
modalitatea prin care dou sau mai multe pri decid s acioneze mpreun pentru atingerea
unui scop comun sau pentru rezolvarea unei probleme, parteneriatul poate sesiza diverse
aspecte pe care nu am reuit s le analizm individual, face posibil completarea punctelor
forte ale fiecrei pri, genernd totodat noi idei i chiar face posibil o analiz mai ampl a
36

problemei i poate evidenia aspecte la care nici nu ne-am fi gndit. Deci, colaborarea prin
parteneriat face posibil o analiz mai ampl a problemelor pe care dorim s l soluionm.
- parteneriatul anticipeaz i previne unele probleme ca efecte colaterale ale
interveniei noastre (deoarece problemele sunt legate ntre ele, soluionarea uneia poate cauza
anumite efecte pozitive sau negative).
- parteneriatul ofer o alternativ - dac analizm parteneriatul dintr-o perspectiv
instituional, atunci putem constata c modalitatea de conlucrare poate fi o alternativ la
anumite aciuni pe care trebuie s le realizeze instituiile specializate. Uneori, instituiile nu
pot s-i ndeplineasc sarcinile fr sprijin din partea altora, fie pentru c nu posed resurse,
fie c nu au capacitile necesare sau persoane specializate. De exemplu, colile trebuie s
ofere o gam din ce n ce mai larg de discipline opionale sau de programe educaionale pe
diferite teme. n acest caz, parteneriatul cu o organizaie nonguvernamental care activeaz
n domeniul respectiv de interes (de ex., educaie pentru sntate).
- parteneriatul ncurajeaz inovaia fiind un mediu prielnic pentru crearea unor soluii
noi, a unor noi modaliti de lucru, creative, crescnd ansele de gsire a unor soluii
ingenioase.
- parteneriatul stimuleaz participarea activ i responsabil a cetenilor la viaa
comunitii - cetenii interesai de problemele i de perspectivele comunitii se pot ralia
pentru elaborarea i implementarea unor soluii sau direcii de dezvoltare, acest proces
contribuie la dinamizarea vieii comunitare i influeneaz gradul de participare a cetenilor
la viaa comunitii. Mai mult, parteneriatul i stimuleaz i pe cei mai puin interesai,
demonstrnd-le c exist oricnd o alternativ la pasivitate i la indiferen.
- parteneriatul constituie i un factor motivant: pentru unii, satisfacia const n faptul
c ideile lor sunt puse n valoare i sunt apreciate de ceilali, iar pentru alii, n faptul c pot fi
utili cu ceva comunitii din care fac parte.

Tipuri de parteneriate
Parteneriatul se refer att la mediul instituional, ct i la relaiile dintre indivizi. De
multe ori, ntlnim i activiti realizate prin parteneriat ntre persoane i instituii. Observm
c nu exist o demarcaie instituional privind cine i cum poate stabili un parteneriat.
De exemplu, n procesul de relaionare dintre instituiile guvernamentale i anumite
firme private este dezvoltat o form de parteneriat denumit parteneriatul public-privat.
Unele aspecte ale acestei forme de parteneriat se refer i la mediul societilor,
organizaiilor asociaiilor i grupurilor organizate de ceteni care doresc s participe la
realizarea unor proiecte publice, sprijinind anumite instituii guvernamentale. De aceea,
termenul de parteneriat are un neles mult mai vast i este nevoie s specificm anumite
aspecte.
n funcie de forma parteneriatului stabilit, putem distinge:
Parteneriatul informal este stabilit ntre pri asemntoare, care se cunosc
destul de bine sau care au avut ocazia s mai lucreze mpreun anterior. Scopul
stabilit este specific fiecreia dintre pri i fiecare parte este capabil s se implice
n realizarea lui. Parteneriatul informal poate fi pe o perioad scurt sau lung de
timp. De exemplu, realizarea unei reviste a colii, organizarea unei excursii etc.
Parteneriatul formal este stabilit ntre pri diferite ca form de organizare i ca
misiune instituional, dar care se coalizeaz pentru rezolvarea unei anumite
probleme. Liantul acestui tip de parteneriat este domeniul de activitate i interesul
comun. Scopul acestui parteneriat este complex i reprezint rezultatul unui proces
de negociere. De obicei, parteneriatele formale sunt stabilite pentru o perioad
ndelungat, iar pentru fiecare parte implicat sunt stabilite seturi de aciuni pe care
trebuie s le ntreprind, astfel nct scopul s fie realizat n mod eficient. Un
37

exemplu de parteneriat la nivelul colii ar fi cel ncheiat ntre coal i autoritile


locale, pentru amenajarea unui parc ngrijit de elevi sau pentru crearea unui
centru de informare pentru elevi.
n funcie de obiectivul parteneriatului stabilit, putem deosebi:
Parteneriatul operaional - procesul de cooperare se realizeaz n baza unui
proiect concret. Proiectul poate fi propus de ctre una dintre pri sau poate fi
rezultatul unei colaborri comune. Un exemplu relevant pentru domeniu
leducaional este realizarea unui post local de radio pentru tineri.
Parteneriatul de reprezentare acest tip de conlucrare se stabilete datorit
faptului c este nevoie de o coalizare pentru realizarea unui scop comun. Un
exemplu relevant pentru domeniul educaional este cazul consiliilor elevilor,
consiliul prinilor, consiliul local al tinerilor .a.
n funcie de modul de finanare a parteneriatului identificm:
Parteneriat care necesit finanare scopul propus este unul complex i
necesit finanare. Acest tip de parteneriat se bazeaz pe o redistribuire a sarcinilor
financiare ntre pri. Un partener poate implementa o anumit aciune, iar alt
partener poate finana respectiva aciune. n comparaie cu parteneriatul care nu
necesit finanare, acesta este mai greu de stabilit, negocierile financiare fiind, de
regul, mai anevoioase. Exemple de astfel de parteneriate: crearea unui centru
multimedia de nvare a limbilor strine sau a unei biblioteci publice pentru
copii.
Parteneriat care nu necesit finanare scopul propus poate fi realizat cu
resurse minime, care nu implic obligatoriu alocarea unor resurse financiare
speciale. Elementul primordial al acestui tip de parteneriat este tocmai participarea
membrilor unei comuniti. De exemplu: realizarea unor dezbateri n cadrul
colii, la care s participe elevii, prinii i profesorii; organizarea unei activiti
de salubrizare a localitii n care locuim etc. De obicei, acest tip de parteneriat
este de durat scurt i are efecte imediate.
Cine pot fi parteneri?
Avnd n vedere impactul pe care educaia l are asupra ntregului sistem social,
precum i multitudinea problemelor cu care coala se confrunt, soluionarea dificultilor
reclam colaborarea, cooperarea, parteneriatul unor categorii extrem de largi, cum ar fi:
- ntregul personal angajat n sistemul de nvmnt;
- toate segmentele de elevi cuprini n instituia colar;
- prinii i susintorii legali ai elevilor;
- organizaiile guvernamentale cu caracter central sau local;
- organizaiile cu caracter nonguvernamental, n special asociaiile profesionale ale
personalului din nvmnt, asociaiile prinilor i ale elevilor;
- reprezentanii cultelor religioase;
- agenii economici i reprezentanii lumii economico-financiare;
- structurile de tip sindical;
- autoritile centrale i locale.
Pentru a vedea cine ne pot fi partenerii pentru o anumit activitate, este util s facem o
autoevaluare i s rspundem la ntrebri precum:
Cine suntem?,
Ce dorim s facem?,
Pentru cine dorim s facem?,
n ct timp dorim s realizm respectiva aciune?,
De ce resurse avem nevoie?,
38

De ce resurse dispunem?,
Ce putem face de unii singuri i ce trebuie s fac partenerul?,
Ce i putem oferi partenerului?
Ce putem s facem dac nu ne gsim un partener viabil? .a.
Rspunznd la aceste ntrebri, putem stabili portretul viitorului partener pentru
realizarea activitii propuse. Portretul rezultat va descrie partenerul ideal pentru activitatea pe
care dorim s o realizm i ne va ajuta s ne orientm mai bine n procesul cutrii
partenerului viabil pentru aciunea planificat.
Un alt mod de a vedea cine ne pot fi parteneri este s privim n jurul nostru i s
realizm o clasificare dup categoria i tipul partenerilor dup modelul razelor comunitare acesta ne ofer o viziune multidimensional, n care fiecare dimensiune reprezint o nou grup
de parteneri provenit din domenii diferite.
n jurul respectivei organizaii, primul cerc radiaz trei spaii diferite att prin mrime,
ct i prin numrul de componente: primul spaiu, situat ntre primul i al doilea cerc, este cel
mai mic i este arealul partenerilor (organizaii sau persoane) cu care am avut deja prilejul s
conlucrm i crora le cunoatem specificul de activitate, cel de-al doilea spaiu, aflat ntre
cercul doi i cercul trei, reprezint spaiul organizaiilor, al instituiilor i al persoanelor vizate
pentru stabilirea parteneriatului, cel de-al treilea, situat n afara celui de al treilea cerc, fiind i
cel mai mare i cel mai cuprinztor, este spaiul altor organizaii, instituii i persoane care nu
intr n vizorul imediat al organizaiei pentru stabilirea unui posibil parteneriat. n viitor, nu
este exclus ca din cadrul acestui ultim mediu s se evidenieze anumite organizaii sau
persoane cu care organizaia s fie interesat s stabileasc un parteneriat. Prin urmare, nu
trebuie s excludem din start pe oricine i orice ci s evalum starea de fapt i s ne orientm
ctre oportunitile existente, dar, n acelai timp, trebuie s inem cont i de responsabilitile
pe care ni l-am asumat prin stabilirea parteneriatelor precedente.

Conform acestui model, putem delimita spectrul intereselor i spaiul de apartenen a


potenialului partener. Este cert c pentru o activitate complex trebuie s cuprindem toate
spectrele de interese. De exemplu, organizaia dorete s realizeze o campanie pentru
reducerea abandonului colar, atunci va apela n primul rnd la instituiile guvernamentale
locale care activeaz n acest domeniu (primrie, consiliul local, instituiile de nvmnt,
poliia etc.), apoi, pentru ca aciunea s capete o amploare mai mare, va apela la sprijinul
39

organizaiilor similare sau care au tangen cu problemele elevilor, tinerilor i activeaz n


domeniul educaional. Deoarece acest tip de activitate necesit att resurse financiare, ct i
alte tipuri de resurse, organizaia este nevoit s apeleze la anumite firme i instituii
comerciale pentru a obine un sprijin financiar sau logistic dar i s aib n vedere c,
despre aciunea aflat n proces de realizare, trebuie s afle ct mai muli locuitori din
localitatea respectiv, dar i ali posibili beneficiari din alte localiti, deci va apela la
anumite instituii mass-media, care vor realiza reportaje i vor publica/ emite informaii
privind activitatea organizaiei.
De ce trebuie s inem cont atunci cnd ne alegem partenerii?
Atunci cnd dorim s realizm un parteneriat durabil i eficient trebuie s inem cont.
de cteva principii care ne vor ajuta s construim parteneriatul astfel ca partenerii s
contientizeze importana contribuiei fiecruia dintre ei.
Principiul indispensabilitii - exist anumite instituii de care trebuie s inem mereu
cont n demersurile noastre. De obicei, aceste instituii sunt cele care dein resursele
principale sau expertiza, ntr-o comunitate, iar datoria noastr este s ncercm s le
angrenm n demersurile noastre. De exemplu, campania de reducere a abandonului
colar nu are semnificaia dorit, dac nu este sprijinit n primul rnd de coal.
Principiul egalitii - conform acestui principiu, fiecare partener trebuie s fie tratat
egal i fr nici un fel de discriminare. Este adevrat c acest principiu este uneori dificil
de respectat, mai ales c muli dintre aduli au dificulti n a aprecia opiniile tinerilor sau
ale copiilor. Dar acest lucru trebuie s se ntmple.
Principiul responsabilitii - orice responsabilitate asumat trebuie realizat conform
nelegerii iniiale pentru atingerea scopului final. Dac una dintre pri nu-i ndeplinete
obligaiile, atunci scopul final poate fi imposibil de realizat. De aceea, este important ca n
momentul stabilirii parteneriatului s se precizeze cu exactitate toate situaiile i riscurile
posibile.
Principiul flexibilitii - parteneriatul presupune ca prile s coopereze i s comunice
permanent. De multe ori, specificul instituiilor, ideile i interesele partenerilor nu
corespund ntre ele. Astfel, pe parcursul desfurrii activitii n parteneriat trebuie s se
manifeste un anumit grad de flexibilitate i nelegere. Partenerii trebuie s evite
comportamentul rigid. S ne imaginm c, pentru realizarea campaniei, organizaia
scolar a elaborat un comunicat de pres, care nu se ridic la standardele specialitilor din
pres. Prin urmare, partenerii media trebuie s manifeste nelegere i s ofere sprijin
pentru redactarea comunicatului.
n funcie de anumite situaii i contexte, pot aprea alte principii i norme pe care va
trebui s le abordm cu atenie. De exemplu, coeziunea i eficiena unui grup partenerial sunt
condiionate de asumarea i promovarea unor valori comune la nivelul tuturor partenerilor
implicai, cum ar fi: principiul reciprocitii, principiul stabilitii, principiul egalitii de
anse n educaie, revigorarea spiritului civic i a mentalitilor comunitare, promovarea
dialogului, transparenei i a comunicrii deschise, ncurajarea iniiativei i participrii,
dezvoltarea cooperrii i colaborrii, a disciplinei i a responsabilitii etc., ele trebuie
adaptate intereselor i necesitilor partenerilor.
Unitatea colar n cadrul parteneriatului
Privit ca organizaie, unitatea colar se delimiteaz, n raport cu alte organizaii care
funcioneaz n cadrul comunitii printr-o serie de trsturi caracteristice, cum ar fi:
- finalitile specifice pe care dorete s le realizeze;
- setul de resurse de care dispune;
- caracterul proceselor decizionale, inovative i de comunicare, pe care le implic;
- demersurile proiective pentru diferite orizonturi de timp;
40

caracteristicile structurilor organizaionale;


trsturile managementului;
sistemul axiologic i setul de norme;
performanele realizate i/sau spre care aspir;
imaginea n cadrul comunitii.

Constituit ca sistem deschis, unitatea colar poate transforma caracteristicile sale n


atuuri care s i permit iniierea i/sau dezvoltarea parteneriatului educaional. Pentru a-i
asuma un asemenea rol, coala trebuie s aib n vedere o serie de principii fundamentale:
- lrgirea caracterului participativ al managementului colar;
- atragerea familiei, ca principal partener al colii;
- extinderea colaborrii ctre toi factorii care pot deveni sensibili fa de
dezvoltarea educaiei;
- sensibilizarea tuturor categoriilor care pot avea o relativ disponibilitate, n raport
cu problemele colii i cu susinerea sa;
coala poate atrage diferite categorii i instituii n sfera parteneriatului educaional n
msura n care este capabil s vin n ntmpinarea unor cerine sociale i comunitare prin
demersuri specifice, cum ar fi:
- adaptarea procesului educaional la schimbrile de ordin social i economic;
- instituirea unui echilibru ntre cererea i oferta de educaie;
- satisfacerea unor nevoi comunitare specifice n domeniul educaiei;
- pregtirea elevilor n sensul dezvoltrii personale i al inseriei n comunitate;
- asumarea unui rol activ n raport cu nevoile, problemele, prioritile comunitii.
coala trebuie s orienteze ntregul su demers asupra elevilor, care trebuie s devin
centrul de interes al oricrui parteneriat practicat n domeniul educaiei colare:
- crearea i/sau ameliorarea structurilor colare care asigur participarea elevilor la
procesul decizional;
- ameliorarea modalitilor de informare adresate elevilor;
- creterea numeric i calitativ a activitilor extracurriculare;
- atragerea efectiv a elevilor n organizarea unor activiti cu caracter curricular sau
extracurricular.
Familia elevului
Partener tradiional al colii, familia se caracterizeaz prin:
- structur specific de statusuri i roluri;
- seturi de relaii interpersonale specifice;
- influen puternic asupra membrilor, printr-un complex diversificat de factori;
- funcii relativ precise n raport cu fiecare membru;
- influene educative reciproce;
Prin intermediul acestor elemente, fiecare familie influeneaz att copiii ct i
adolescenii care sunt elevi ai unitilor de nvmnt, ct i adulii cu status de printe, care
reprezint parteneri reali sau virtuali ai colii. din aceast perspectiv, cunoaterea mediului
familial din care provin elevii i prinii lor se constituie ca o condiie important att pentru
succesul demersului educaional adresat copiilor i adolescenilor, ct i din punctul de vedere
al reuitei parteneriatului. astfel, efortul ndreptat ctre cunoaterea familiei ca partener
potenial trebuie s se orienteze ctre:
- trsturile, calitile, problemele sale specifice;
- statutul pe care elevul l are n cadrul mediului su familial;
- valorile i normele pe care le avanseaz;
- avantajele pe care le poate ctiga n cadrul parteneriatului;
41

- beneficiile pe care le poate aduce colii, ca partener real.


n relaiile dintre coal i prini pot s apar i unele disfuncii generate de:
- limitele n strategiile colii din domeniul parteneriatului;
- barierele n comunicarea interpersonal;
- lipsa de interes din partea prinilor n raport cu educaia i, n particular, n raport cu
evoluia propriilor copii;
- carenele atitudinale i comportamentale la nivelul prinilor dar i al profesorilor;
- probleme severe cu care se confrunt unele familii;
- marginalizarea unor familii defavorizate;
- restriciile care se impun de timpul limitat i de lacunele informaionale etc.
Pentru a depi aceste bariere, trebuie asumate ca prioriti:
- creterea iniiativei i implicrii managerilor colii n sensibilizarea i atragerea
familiei;
- elaborarea i aplicarea sistematic a unor proiecte centrate pe parteneriatul cu
prinii;
- transformarea comitetelor de prini n structuri active i dinamice care i pot asuma
rolul de interfa n relaia dintre coal i prini;
- ameliorarea modalitilor de informare a prinilor;
- diseminarea unor informaii clare cu privire la coal, activitile i problemele ei;
- organizarea unor activiti extracolare diversificate n regim de parteneriat.
Autoritile locale
Date fiind responsabilitile specifice pe care unitile colare i, respectiv, autoritile
locale sunt chemate s i le asume n cadrul unei comuniti, tipul i caracterul relaiilor dintre
ele pot avea un impact semnificativ att asupra parteneriatului educaional, ct i asupra
rezolvrii multiplelor probleme cu care comunitatea se confrunt.
Autoritile locale pot oferi colilor sprijin cocnretizat prin:
- fonduri, resurse materiale, combustibil etc.
- donaii pentru ameliorarea bazei materiale;
- facilitarea obinerii unor resurse financiare extrabugetare;
- organizarea unor activiti extracolare;
- alocarea unor spaii i terenuri n folosina colii etc.
Pentru o bun desfurare a parteneriatului educaional dintre coal i autoritile
locale, managerii unitilor de nvmnt trebuie s se orineteze ctre:
- ameliorarea modalitilor de informare adresate autoritilor locale;
- elaborarea unor programe cu privire la nevoile de educaie ale comunitii;
- asigurarea participrii reprezentanilor autoritilor locale la ntlnirile cu prinii, cu
personalul colii etc.
- ncurajarea iniiativei comitetului de prini, ca posibil interfa ntre unitatea
colar i autoritile locale;
organizarea unor activiti extracolare prin colaborarea colii, autoritilor locale,
prinilor;
- organizarea unor aciuni de interes comun n colaborare cu autoritile locale i cu
instituii ale comunitii.
n concluzie, relaia dintre coal i autoritile locale trebuie s se sprijine pe
reciprocitatea intereselor i pe sprijin mutual.
Agenii economici
Centrat pe stabilirea unui echilibru ntre cererea i oferta educaional, parteneriatul
dintre coal i agenii economici poate avea un impact semnificativ, din perspectiva
42

dezvoltrii personale a elevilor i a inseriei socio-profesionale a viitorilor absolveni.


Organizaiile nonguvernamentale
Pornind de la finalitile comune, parteneriatul dintre unitile de nvmnt i
organizaiile nonguvernamentale poate aduce colii beneficii care in de valorificarea
potenialului de care dispun aceti parteneri n domenii cum ar fi:
- identificarea nevoilor de educaie la nivel comunitar;
- pregtirea resurselor umane implicate n educaie;
- educaia i consilierea adulilor;
- promovarea intereselor i a drepturilor copiilor i adolescenilor;
- atragerea i alocarea resurselor materiale i financiare;
- identificarea i atragerea unor parteneri;
- construirea i derularea parteneriatelor;
- promovarea imaginii instituionale la nivelul diferitelor medii sociale.
n acest sens, managementul colii trebuie s i asume responsabiliti specifice cu
referire la:
- cunoaterea i atragerea organizaiilor nonguvernamentale care pot deveni parteneri
reali;
- stabilirea cadrului i a modalitilor concrete n care urmeaz s se desfoare
parteneriatul,
- pregtirea resurselor umane ale colii pentru a aciona responsabil i eficient n acest
domeniu.
Cum se realizeaz un parteneriat?
naintea enumerrii pailor unui parteneriat, trebuie s atragem atenia asupra formelor
pe care le poate cpta o activitate realizat n comun: comunicare, coordonare, cooperare i
parteneriat.
Aceste distincii sunt importante pentru decizia privind tipul de relaionare pe care
putem miza, pentru un anumit partener din cadrul comunitii.

43

Observm c procesul de colaborare pornete de la un nivel inferior, cel al comunicrii


i tinde spre un nivel superior, cel al parteneriatului. Cu alte cuvinte, parteneriatul este o
form avansat a relaiei dintre dou sau mai multe pri. n aceeai ordine de idei, cooperarea
i coordonarea sunt formele intermediare care faciliteaz stabilirea unui parteneriat. n aceast
reprezentare grafic, scopul final i comun este marcat prin triunghiul rou dintre celelalte
dou triunghiuri. Acestea din urm semnific scopul final individual. Dac n cazul
comunicrii nu exist nici un scop comun, dar exist un cadru al schimbului de idei i
sugestii, atunci, n cazul parteneriatului, scopul final i comun este similar cu scopul
individual al fiecrei pri. n cazul coordonrii, scopul final este separat n dou pri
distincte i nu este similar scopului final individual, iar n cazul cooperrii scopul final i
comun este unul unitar, dar necorespunztor ntocmai scopului final individual. Aceast
reprezentare grafic ne poate servi ca exemplu relevant pentru nivelul la care dorim s
aspirm i pentru a contientiza care este gradul responsabilitilor pe care trebuie s ni le
asumm atunci cnd stabilim un parteneriat. Pentru unele tipuri de activiti, vom considera
util ncadrarea unor parteneri la nivelul comunicrii, iar pe alii la nivelul coordonrii. n
schimb, pentru alte tipuri, vom considera util ncadrarea acelorai parteneri la nivele
superioare. Prin urmare, colaborarea dintre noi i alii trebuie s se realizeze ntr-o manier
dinamic.
Odat ce am putut face distinciile corespunztoare ntre formele de relaionare, putem
s enumerm i paii care trebuie urmai pentru stabilirea unui parteneriat eficient i de durat.
Vom analiza exemplul anterior campania pentru reducerea abandonului colar.
Pasul 1. Autoevaluarea
nainte de toate, organizaia trebuie s-i analizeze nevoile i resursele interne de care
dispune. Apoi, trebuie s identifice, pe de o parte, factorii care ar ncuraja, stimula i sprijini
campania, pe de alt parte factorii care ar mpiedica i ar constrnge realizarea cu succes a
campaniei. n acelai timp, se aplic aceeai analiz i asupra oportunitii de a stabili relaii
de parteneriat cu alte organizaii similare sau care pot sprijini campania.
Pasul 2. Identificarea posibililor parteneri
Posibilii parteneri trebuie s rspund nevoilor i cerinelor campaniei. Astfel,
organizaia va trebui s ia n considerare misiunea, obiectivele, istoricul, experiena,
referinele despre un anumit partener. Este bine s se stabileasc o list a posibililor parteneri
pe criteriul necesitii, relevanei i al importanei acestora. Modelul razelor comunitare este
cea mai relevant metod de a identifica potenialii parteneri.
Pasul 3. Contactarea partenerilor selectai
Iniial, organizaia va trebui s simuleze modul n care va arta parteneriatul, cum va fi
el realizat, ce rezultate va produce, ce ateptri are fiecare parte de la parteneriat. Apoi, va
trebui s ntreprind aciuni de contactare i abordare direct a partenerilor selectai. Se va
realiza i o negociere asupra responsabilitilor fiecrei pri. Aceast etap se poate solda fie
cu un acord al partenerului selectat, fie cu un refuz. n cazul acordului, se trece la etapa
urmtoare, iar n cazul refuzului, se repet pasul al treilea cu un alt posibil partener, dintre cei
identificai n pasul al doilea.
Pasul 4. Testarea
n cazul n care contactarea partenerului s-a finalizat cu succes, organizaia va trebui
s planifice, s deruleze i s evalueze o activitate mai simpl din cadrul campaniei, pentru a
vedea dac parteneriatul este ntr-adevr viabil i demonstreaz c sunt anse pentru a
funciona eficient. Aceast etap este important pentru a evita consumul de resurse, fr
predicia succesului - pe baza rezultatelor intermediare. Dac rezultatele intermediare sunt
ncurajatoare, relaia dintre organizaie i partenerul respectiv se va intensifica i va cpta o
nou dimensiune, specific pasului urmtor.
Pasul 5. Creterea
Acest pas presupune intensificarea relaiilor, prin renegocierea celor stabilite n pasul
al treilea. Aceasta demonstreaz existena ncrederii ntre organizaie i partenerul ales. De
44

obicei, atingerea acestui pas face posibil un parteneriat durabil i eficient.


Aceti cinci pai, prezentai succint, nu sunt pai canonici, care trebuie s fie respectai
ntocmai. Vom constata, n multe situaii c va trebui s intercalm anumii pai sau s
includem ali pai, intermediari.
Comunicarea cu partenerii colii
Pornind de la premisa c una dintre condiiile ncheierii i derulrii parteneriatelor
educaionale este comunicarea, managerii unitilor de nvmnt trebuie s se orienteze
ctre optimizarea unor elemente care in de:
- mecanismele de comunicare interorganizaional;
- modalitile de informare aflate la dispoziia colii;
- modalitile de informare adresate partenerilor colii;
- coerena i continuitatea fluxurilor de informaie;
- comunicarea la nivel interpersonal;
- pregtirea resurselor umane pentru comunicare.
Deoarece, din perspectiva parteneriatelor, una dintre cele mai importante surse de
disfuncii este comunicarea interpersonal, resursele umane ale colii trebuie pregtite n mod
explicit pentru:
- identificarea i eliminarea prejudecilor cu privire la partenerii colii;
- contientizarea i nlturarea barierelor care apar de regul n comunicarea cu aceti
parteneri;
- eliminarea comportamentelor de comunicare de tip agresiv/defensiv;
- autocontrolul reaciilor afective/emoionale extreme;
- crearea unui climat pozitiv, permisiv, deschis, ca fond al comunicrii cu partenerii
implicai;
- identificarea obiectivelor comune pe baza crora se poate construi comunicarea;
- respectarea trsturilor particulare ale partenerilor de comunicare.

Ghid pentru realizarea proiectului de parteneriat educaional


1. Identificarea nevoilor de parteneriat, a intereselor strategice ale instituiei colare
2. Stabilirea posibilelor oferte din partea instituiei colare pentru constituirea de
parteneriate
3. Identificarea posibilitilor de parteneriat/ parteneri posibili
4. Identificarea intereselor stakeholder-ilor (a posibililor parteneri) i delimitarea atent
a: cine sunt, unde-i gsim, care sunt cei mai importani, ce i-ar determina s
colaboreze, care sunt posibilele lor contribuii/ roluri n parteneriat, ce i-ar reine s
colaboreze, ct de important va fi parteneriatul pentru ei, ce beneficii ar avea din
parteneriatul cu instituia colar, la ce riscuri se expun prin aderarea la parteneriat.
5. Identificarea beneficiilor parteneriatelor
6. Stabilirea unor direcii clare de dezvoltare a parteneriatelor existente/ de formare a
unor parteneriate noi
7. Identificarea aciunilor necesare pentru stabilirea parteneriatelor- stabilirea unui plan
de aciune
Prezentarea protocolului de parteneriat, menionnd:
- care sunt prile partenere
- care este obiectul parteneriatului
- durata parteneriatului
- obligaiile partenerilor
45

condiiile de ncetare a parteneriatului


alte prevederi

Partenerii stabilesc de comun acord, printr-un act adiional, detaliile proiectelor sau
programelor realizate n parteneriat (aciunile, termenele, responsabilitile fiecruia, resursele
implicate, rezultatele concrete preconizate, maniera n care sunt evaluate).
De asemenea, pentru un bun management al parteneriatului, sunt negociate de la
nceput, transparent, principiile, regulile de respectat, modalitile de informare reciproc
(cum, cu ce frecven), cum se vor lua deciziile, care sunt rolurile reprezentanilor
instituionali n parteneriat (steering group vs structura parteneriatului), care sunt modalitile
de soluionare a disputelor.
Contribuia fiecrui partener trebuie stabilit de la nceput n termeni de staff, timp,
resurse, expertiz, cunotine etc.
Pentru ca un parteneriat s fie eficient, fiecare posibil partener trebuie s tie:
a. Ce poate ? Ce puncte forte are?
b. Ce poate oferi?
c. De ce are nevoie?
d. Cine i poate da ceea ce are nevoie?
e. Cnd trebuie s nceap un parteneriat?
f. Cnd i cum se poate sfri un parteneriat?
Este important s putem desprinde din prezentare esena parteneriatului respectiv,
necesitatea/ utilitatea sa.

46

Proiect de Parteneriat educaional

coal frumoas - comun nfloritoare


Argument
n analiza nevoilor de parteneriat ale scolii, pentru justificarea proiectului propus, am avut n
vedere un exemplu ipotetic al unei coli generale din mediul rural.
1. Identificarea nevoilor de parteneriat, a intereselor strategice ale instituiei colare.
n concordan cu misiunea colii, de formare a viitorilor ceteni n raport cu principiile i
valorile democraiei, coala reprezint elementul de legtur ntre elev i societate. n acest sens, pe
lng activitile curente desfurate n cadru disciplinar, coala trebuie s abordeze activitile
ntreprinse i ntr-o manier integrat, cross-curricular, prin activiti extra-curriculare, prin climatul
socio-educativ al colii, prin participarea colii la viaa comunitii. Prin participare activ i
responsabil la viaa comunitii elevii i pot dezvolta eficient anumite caliti personale i
interpersonale: capacitatea de comunicare n coal, familie, comunitate, motivare i disponibilitate
crescut pentru nvare, capacitate de a coordona, intuiie i flexibilitate, creativitate .
Interesele colii prin implicare n parteneriat educaional sunt legate de facilitarea organizrii
i desfurrii unor activiti n parteneriat cu unele instituii locale, prin implicarea prinilor elevilor
dar i a celorlali membrii ai comunitii locale. Aceste activiti care necesit alocarea unor resurse
materiale (de care coala nu dispune i care vor fi asigurate de ctre instituiile partenere) vin s
completeze formarea unor atitudini pozitive precum i a comportamentelor civice i ecologice pe care
coala le urmrete i n cadrul formal: responsabilitate, seriozitate, capaciti noi, ataament fa de
coal i comunitate, ncredere in instituiile locale, o mai mare vizibilitate a colii n comunitate.
2. Stabilirea posibilelor oferte din partea instituiei colare pentru constituirea de parteneriate
coala poate propune i iniia proiecte care s vizeze implicarea elevilor, a prinilor acestora
precum i a altor membrii ai comunitii, a instituiilor locale n activiti ce vizeaz obiectivele
urmrite n educaia ecologic a elevilor i adulilor, i anume: atragerea ateniei asupra sntii
mediului nconjurtor, sensibilizarea acestora privind problemele de mediu precum i desfurarea
unor aciuni concrete de ecologizare a spaiului nconjurtor.
3. Identificarea posibilitilor de parteneriat/ parteneri posibili
Pentru atingerea obiectivelor legate de atragerea ateniei comunitii si sensibilizarea acesteia
asupra problemelor mediului nconjurtor, coala poate ncheia parteneriate cu urmtoarele instituii:
Primria/ Consiliul local, Agenia pentru Protecia Mediului, Dispensarul medical uman local,
Dispensar medical veterinar, Direcia Apelor Romne, ROMSILVA, Administraia Ariilor Protejate
din vecintatea localitii, ONG-uri care au drept obiect de activitate monitorizarea i protecia
mediului nconjurtor, Ageni economici din localitate etc.
De asemenea, coala urmrete s implice prinii elevilor i ceilali aduli din comunitate.
4. Identificarea intereselor stakeholder-ilor (a posibililor parteneri).
5. Identificarea beneficiilor parteneriatelor
Beneficiarul principal, grupul int: elevii
- observarea procesului decizional din coal i comunitate i exersarea adoptrii deciziilor;
- identificarea problemelor din comunitate i adoptarea soluiilor de rezolvare a acestora;
- dezvoltarea capacitilor de cooperare cu autoritile locale;
- dezvoltarea capacitilor de evaluare a aciunilor desfurate.
Primria/Consiliul Local, factor local cu putere de decizie, se poate implica ntr-un asemenea
parteneriat deoarece:
- are posibilitatea informrii elevilor i a comunitii locale privind situaia i problemele
locale ce vizeaz mediul inconjurtor;
- are posibilitatea responsabilizrii comunitii locale, implicarea comunitii n identificarea
unor soluii;
- are posibilitatea sporirii transparenei n luarea deciziilor i creterea gradului de ncrederea a

47

populaiei n instituia local.


- are posibilitatea implementrii unor proiecte proprii cu sprijinul colii i al comunitii de
exemplu, ecologizarea parcului localitii, al colii, plantarea unor arbori ornamentali, flori,
amenajarea spaiilor verzi din faa caselor cetenilor, colectarea i reciclarea deeurilor etc.
Agenia pentru Protecia Mediului, Direcia Apelor Romne, ROMSILVA,
Administraia Ariilor Protejate, ONG-uri , se pot implica n asemenea parteneriate deoarece:
- au posibilitatea stabilirii de contacte cu populaia colar i adult din comunitate,
informarea acesteia n ceea ce priveste activitatea instituiilor, responsabilitile lor, reglementrile
legale n vigoare etc.;
- au posibilitatea informrii elevilor i a comunitii n general, cu privire la problemele de
mediu ce vizeaz n mod direct i indirect comunitatea local, ca de exemplu: probleme legate de
depozitarea i colectarea deeurilor, reciclarea deeurilor, utilizarea i protecia resurselor de ap, a
pdurilor, protecia naturii etc.
- au posibilitatea desfurrii unor aciuni n comun cu populaia colar i adult din
comunitate, ca de exemplu: ecologizarea unor cursuri de ape, a unor parcuri, arii protejate, aciuni de
colectare i reciclare a unor deseuri, aciuni privind protejarea florei i a faunei etc
Dispensarul medical uman local, Dispensar medical veterinar se pot implica n asemenea
parteneriate deoarece:
- au posibilitatea desfurrii unor aciuni de informare i popularizare n rndul populaiei
colare i adulte din comunitate a unor aspecte legate de igiena sanitar personal, igiena muncii i
igiena sanitar-veterinar, ca de exemplu: informarea populaiei cu privire la anumite boli infecioase i
parazitare contagioase, msuri de protecie i combatere a bolilor, informarea cu privire la anumite
boli ale animalelor cu transmitere la om, masuri de igien, protecie i combatere etc.
Agenii economici din localitate se pot implica n asemenea parteneriate deoarece:
- au posibilitatea informrii populaiei colare i adulte privind activitatea desfurat i
perspectivele urmrite, felul n care agentul economic se raporteaz la mediul nconjurtor;
- au posibilitatea recrutrii resursei umane.
Prinii, ceilali aduli din comunitate se pot implica n asemenea parteneriate deoarece:
- au posibilitatea implicrii n viaa colii i a comunitii;
- au posibilitatea mbuntirii comunicrii inter- generaionale;
- au posibilitatea implicrii n procesul decizional la nivelul comunitii.
6. Stabilirea unor direcii clare de dezvoltare a parteneriatelor existente/de formare a unor
parteneriate noi
Un prim pas n stabilirea unor parteneriate cu potenialii beneficiari aminti i mai sus, ar fi
proiectul coal frumoas - comun nfloritoare, care vizeaz implicarea elevilor i a adulilor din
comunitate n activiti ce vizeaz formarea unor atitudini i comportamente pozitive fa de mediu.
Activitile propuse n parteneriat ar viza amenajarea spaiului verde al colii, parcul din
centrul comunei, spaiile verzi din faa caselor, plantarea de arbori i arbuti ornamentali, flori.
Posibile proiecte de viitor care urmresc acelai obiectiv ar viza: sntatea mediului
sntatea omului sntatea animalelor sntatea plantelor, colectarea de eurilor menajere,
reciclarea hrtiei, a sticlei, a plasticului, a fierului, a bateriilor etc., plantarea arborilor, amenajarea
surselor de apa din comunitate, activiti ce vizeaz protecia naturii (a animalelor, a plantelor etc.).
7. Identificarea aciunilor necesare pentru stabilirea parteneriatelor- stabilirea unui

plan de aciune
1. Etapa pregtitoare, n care elevii mpreun cu profesorii, i definesc inteniile i
analizeaz resursele de care dispun. Stabilesc, pe de o parte, factorii care ar sprijini, stimula activitatea
propus sau, factorii care ar ngreuna, stnjeni, sau opri activitatea, oportunitatea stabilirii unor
parteneriate.
2. Identificare posibililor parteneri - acestia trebuie s rspund cerinelor i nevoilor
proiectului propus se iau n calcul misiunea, obiectivele, istoricul, experiena, referinele despre un
anumit partener.
3. Contactarea partenerilor selecta i coala va trebui iniial s simuleze modul n care se
va desfura parteneriatul, cum va fi el realizat, ce rezultate va produce, ce ateptri are fiecare parte
de la parteneri. Apoi sunt contacta i partenerii selectai, se stabilesc prin negociere responsabilitile
fiecrei pri, se semneaz acordul de parteneriat.

48

Protocol de parteneriat
ncheiat ntre,
coala general........................................ , reprezentat prin Director general prof.
..................................
Primria ...................................................., reprezentat prin Primar
..........................................................
Agenia pentru Protecia Mediului, reprezentat prin Director coordonator
............................................
Scopul proiectului:
Formarea unor atitudini i comportamente civice i ecologice prin activiti extracolare
Obiective:
- creterea gradului de contientizare al elevilor privind problemele de mediu;
- sensibilizarea i educarea tuturor elevilor cu privire la respectarea normelor de educaie
ecologic, specifice asigurrii echilibrului dintre sntatea individului, a societii i mediului i
formarea unei atitudini dezaprobatoare fa de cei care ncalc aceste norme;
- crearea unui mediu ambiant plcut i curat, prin nfrumusearea, supravegherea i pstrarea
cureniei n coal i n localitate, ecologizarea parcului colii i a localitii, plantarea de flori i
arbori/arbuti ornamentali;
- implicarea prinilor i a membrilor comunitii n aciuni cu caracter ecologic i de
informare.
Grupurile int:
- elevii claselor I-VIII i cadrele didactice din coala general
- prini ai elevilor implicai n proiect
- membrii ai comunitii locale
- instituii locale
Durata parteneriatului : 1 an
Parteneri
- elevii colii generale.
- prini ai elevilor;
- membrii ai comunitii
Instituii partenere
- Primria localitii
- Agenia pentru Protecia Mediului
Resurse umane: elevii, cadrele didactice, prini, membrii ai comunitii
Resurse materiale: - disponibile: calculator, scanner, imprimanta, aparat foto, videoproiector
- necesare: consumabile, saci menajeri, mnui, material sditor, unelte agricole,
ghivece flori, vopsea, materiale construcie specifice.
Resurse financiare: sponsorizri din parte Ageniei pentru Protecia Mediului, Primrie
Rezultate ateptate
- elevi mai informai i responsabili in privina problemelor de mediu;
- realizarea unor pliante i materiale informative i distribuirea lor n comunitate;
- mbuntirea aspectului colii, prin instalarea unor couri de gunoi, amenajarea parcului
colii, amplasarea unor bncue n curtea colii;
- mbuntirea aspectului localitii, prin ecologizarea i nfrumusearea parcului din

49

localitate, amplasarea unor bncue, plantarea arborilor/arbuti ornamentali i flori n spaiile verzi din
faa caselor;
- amplasarea unor platforme ecologice pentru colectarea deeurilor;
- amplasarea n scoal a unui panou informativ pe teme ecologice;
- amplasarea n localitate a unui panou informativ pe teme ecologice i privind activitile
desfurate n acest sens de ctre coal n comunitate;
Plan de activiti
Nr.
Activiti
Durata
Responsabil
Resurse
crt.
1.

Popularizarea activitilor propuse n


cadrul proiectului
Dezbatere pe tema sntii mediului
Vizionarea unor filme pe teme de mediu

17-19
martie

Elaborarea regulilor privind pstrarea


cureniei n coal, crearea unei scheme
de lucru cu elevii i cadrele didactice
implicate
Achiziionarea
materialelor
necesare
pentru colectarea selectiv a deeurilor
(couri, saci)
Amenajarea n curtea colii i n localitate
de platforme ecologice pentru colectarea
selectiv a de eurilor
Reamenajarea spaiului verde aferent colii

22-26
martie

3
4

29-31
martie

coala generala
Invitai:
Primria, APM,
prinii, membrii
comunitii
coala generala

Pliante
Filme educaionale
PC+videoproiector

Primria
localitii.

Resurse financiare

Hrtie, carioca

aprilie

coala generala

Resurse financiare

aprilie
permanent

coala general

Campanie de informare i popularizare a


aciunilor colii in rndul comunitii
locale: afie, pliante
Iniierea unui concurs ntre clase pe tema:
Un mediu curat

mai permanent

Scoala general

Vopsea, bancute lemn,


ghivece flori, material
saditor, unelte agricole,
saci menajeri, mnusi
Pliante, afie

mai

Scoala general
APM

Reamenajarea
parcului
localitii,
amplasarea bancuelor, plantarea florilor
arbustilor ornamentali

27-28 mai

Primria
localitii.
Invitai: prinii
elevilor, membrii
comunitii

Celebrarea Zilelor mediului expoziie


desene, flori, concurs eseuri

5 iunie

Scoala general
APM

10

Amenajarea spaiilor verzi din faa caselor,


plantarea de flori, arbori ornamentali

iunie

11

Realizarea portofoliului proiectului

permanent

Primria
localitii.
Invitai: APM,
prinii elevilor,
membrii
comunitii
Scoala general

12

Diseminarea rezultatelor. Panou informativ


privind activitatea colii

permanent

Scoala general

6
7

Resurse fiannciare
Mape, tricorui, sepci,
produse
alimentare
pentru copii
Vopsea, bancute lemn,
ghivece flori, material
saditor, unelte agricole,
saci menajeri, mnusi,
produse
alimentare
pentru copii
Resurse fiannciare
Mape, tricorui, sepci,
produse
alimentare
pentru copii
material saditor, unelte
agricole, saci menajeri,
mnusi,
produse
alimentare pentru copii
asigurare
transport
deseuri
calculator, scanner,
imprimanta, aparat foto,
videoproiector
consumabile
Pliante, afie, raport
prezentat Consiliului
profesoral, ntlniri cu
prinii

50

Condiii de ncetare a parteneriatului:


- la ndeplinirea obiectivului prezentului protocol, daca partenerii nu solicit prelungirea acestuia
- prin convenia prilor, consemnat ntr-un act adiional
Dispoziii finale:
- prezentul protocol intr n vigoare la data semnrii
- prezentul protocol de parteneriat a fost semnat n 2 exemplare originale, cate unul pentru fiecare
parte

51

Management de proiect - continuare


Evaluarea proiectului
nc din faza de elaborare a proiectului trebuie stabilite mecanismele i criteriile care
vor fi aplicate pe parcursul implementrii i n finalul su pentru msurarea rezultatelor
obinute.
Acestea se refer la:
nivelul de atingere a obiectivelor,
raportul dintre efortul uman i financiar depus i rezultatele obinute,
impactul asupra organizaiei,
potenialul de transfer al rezultatelor,
durabilitatea acestora,
oportunitatea continurii proiectului.
Evaluarea are un rol important din perspectiva implementrii proiectului, putnd
contribui la:
mbuntirea practicii n domeniu;
furnizarea unui feedback obiectiv decidenilor i a echipei manageriale n ansamblul
su
privind stadiul implementrii i/ sau impactul proiectului;
introducerea unor msuri de corecie n timpul implementrii proiectului;
oferirea de informaii grupurilor int i partenerilor privind valoarea adugat prin
proiect;
De reiPentru evaluarea activitilor i rezultatelor Proiectului Educaie pentru mediu prin
aciuni extracurriculare n coal i comunitate vor fi utilizate:
modaliti de evaluare specifice fiecreia dintre activiti (chestionar, fi de
feedback, interviu, discuie);
ntlniri de lucru pentru evaluarea intermediar i final;
rapoarte de evaluare intermediar i final.
Impact
Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul: grupurilor
int, partenerilor de proiect, colii, comunitii locale.
Implementarea proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n
coal i comunitate va avea impact asupra:
grupurilor int (generarea unor schimbri specifice);
comunitii colare (valorificarea rezultatelor proiectului);
colii ca organizaie (creterea capacitii instituionale, extinderea parteneriatelor,
creterea prestigiului n comunitate);
partenerilor din proiect (dobndirea unor informaii i abiliti);
comunitii locale (rezolvarea unor probleme de ti p ecologic);
unitilor colare din vecintate (diseminarea bunelor practici identificate prin
proiect).
Durabilitatea
Este un concept care se refer la msurile care trebuie luate nc din etapa de elaborare
a proiectului pentru asigurarea continuitii demersurilor iniiate n cadrul proiectului dup
ncetarea finanrii. Cu alte cuvinte, este vorba despre dezvoltarea n cadrul proiectului a
unor mecanisme, proceduri, bune practici etc. care s poat funciona independent de
finanarea iniial.
Pornind de la ideea c mbuntirea calitii educaiei colare este un proces continuu,
care presupune noi i noi proiecte ce se continu unul pe cellalt, proiectul trebuie s cuprind
i lmuriri despre inteniile pe care le are coala le are n orizontul de timp urmtor.
n acest sens, echipa de proiect trebuie s rspund la ntrebri de genul:
cum vor fi meninute dup ncheierea proiectului grupurile, echipele, structurile
52

construite prin proiect?


pe ce cale vor fi atrase resurse financiare pentru continuarea demersului?
ce propuneri pot fi fcute pentru mbuntirea politicilor n domeniul n care s-a
desfurat proiectul?
Durabilitatea proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal
i comunitate va fi asigurat prin:
grupul de iniiativ / aciune constituit n cadrul proiectului;
Consiliul elevilor ce va dobndi noi experiene n cursul proiectului;
noi proiecte de finanare ce vor fi elaborate dup finalizarea proiectului;
meninerea / dezvoltarea parteneriatelor ncheiate n cadrul proiectului;
includerea bunelor practici identificate n proiect n strategiile colii.inut!
Diseminarea
Diseminarea rezultatelor
Se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor despre proiect i despre
rezultatele sale ctre comunitatea colar (elevi i profesori), comunitatea local, alte instituii
/ persoane pentru care aceste informaii pot prezenta interes (Inspectoratul colar, parteneri
poteniali ai colii, alte uniti de nvmnt etc.).
n cadrul proiectului Educaie pentru mediu prin aciuni extracurriculare n coal i
comunitate, diseminarea va fi asigurat prin intermediul:
seminarului de diseminare organizat la nivelul colii;
emisiunilor din media local;
articolelor din revista colii;
materialelor distribuite n coal i comunitate;
ntlnirilor organizate de Inspectoratul colar pentru diseminarea experienelor
pozitive
acumulate n cadrul proiectului.
Evaluarea calitii elaborrii proiectului
Proiectul pe care l elaboreaz echipa de proiect a colii trebuie s treac att printr-un
proces de autoevaluare, ct i prin evaluarea efectuat de ctre instituia finanatoare.
Autoevaluarea
La finele demersului de proiectare este firesc ca echipa de proiect s evalueze
proiectul pe care l-a elaborat pentru a-i verifica consistena, coerena, logica intern.
Pentru aceast autoevaluare poate fi folosit o list de control care ar putea mbrca
urmtoarele tipuri de ntrebri.
Lista de control 22 ntrebri de autoevaluare
1. Ai identificat cu exactitate nevoile colii pe care dorii s le soluionai prin
implementarea proiectului? Acestea coincid cu analiza de nevoi din Proiectul de Dezvoltare
colar?
2. Ai descris cu exactitate nevoile specifice pe care vrei s le rezolvai prin
implementarea proiectului?
3. Este suficient explicat modul de identificare a problemelor pe care le-ai menionat?
4. Ai exprimat n mod adecvat obiectivele proiectul dumneavoastr?
- sunt acestea descrise cu claritate?
- sunt legate de nevoile identificate prin analiza de nevoi?
- sunt concordante cu misiunea colii?
- pornesc de la intele strategice care se regsesc n Proiectul de Dezvoltare colar?
- n ce msur vor fi acestea atinse prin implementarea proiectului?
5. Ai identificat cu exactitate, ai menionat i ai descris clar grupul int cruia i se
adreseaz proiectul dumneavoastr?
6. Ai alctuit o list complet a activitilor ce trebuie derulate n cursul procesului de
implementare pentru atingerea rezultatelor?
7. Exist o descriere corect a rezultatelor ateptate n urma derulrii proiectului?
53

- sunt aceste descrise clar?


- sunt concrete, specifice, relevante n raport cu nevoile identificate?
- sunt relevante n raport cu grupurile int?
8. Ai descris n mod satisfctor parteneriatul (n cazul n care acesta exist)?
- instituiile partenere au fost menionate i descrise?
- motivul alegerii lor i modalitatea de alegere au fost menionate?
- forma de parteneriat i responsabilitile fiecrui partener n cadrul proiectului au
fost precizate i descrise?
9. Ai descris felul n care vei efectua evaluarea, menionnd metodele de auto
evaluare pe care urmeaz s le utilizai? Sunt aceste metode apte s msoare atingerea
obiectivelor i realizarea rezultatelor pe care le-ai prevzut n proiectul dumneavoastr?
10. Sunt precizai indicatorii de performan cantitativi i calitativi? Acetia constituie
cu adevrat repere observabile ce pot fi folosite n cursul implementrii proiectului?
11. Ai menionat beneficiarii direci ai proiectului i ai precizat numrul lor?
12. Ai descris impactul implementrii proiectului asupra grupului int n termenii
gradului de schimbare i tipului de reacie generate la nivelul acestui grup?
13. Ai prezentat modul n care vei asigura durabilitatea proiectului (continuitatea
demersurilor ncepute n cadrul proiectului fi e prin mijloace proprii, fi e prin intermediul altor
proiecte / programe dup ncheierea finanrii)?
14. Ai menionat i descris activitile de promovare n timpul derulrii proiectului i
la sfritul implementrii sale?
- permit prezentarea unor rezultate, activiti de succes, exemple de bune practici?
- permit prezentarea unor bariere, dificulti, constrngeri ce pot s apar n timpul
implementrii proiectului?
- sunt incluse ntr-un plan concret i clar de promovare (n cursul implementrii i la
sfritul acestui proces)?
15. Ai ales variate modaliti de prezentare i diseminare a rezultatelor n acord cu
celelalte coordonate ale proiectului?
- ai menionat categorii variate de beneficiari ai activitilor de diseminare?
- exist nivele diferite la care va avea loc diseminarea?
16. Ai realizat un calendar al proiectului (Gantt Chart) care s prezinte succesiunea
activitilor i raporturile funcionale dintre aceste activiti?
17. Timpul exprimat n durat, etape, termene este planificat n mod realist?
18. Ai cuprins n calendarul proiectului toate activitile pe care urmeaz s le
implementai i ai descris fiecare activitate n form tabelar?
19. Planul financiar (bugetul) proiectului dumneavoastr este riguros i clar?
20. Ai asigurat coerena intern a proiectului (corelaia ntre elementele cheie ale
proiectului: obiective, activiti, plan de evaluare, plan de diseminare a rezultatelor i planul
de asigurare a durabilitii)
21. Semnturile i tampilele necesare au fost aplicate?
22. Au fost anexate toate documentele cerute de finanator?
Faza a doua: Implementarea proiectului
Odat aprobat, proiectul intr n etapa de implementare, adic aplicarea, punerea n
practic a proiectului. Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de
calitatea i eficiena:
coordonatorului de proiect;
echipei de proiect;
felului n care sunt coordonate resursele umane (persoanele sau grupurile ce particip
la
implementarea proiectului).
54

Eficiena procesului de implementare este mai mare, n condiiile n care acest proces
este organizat n trei etape principale i anume:
a. Etapa pregtirii implementrii:
ntlniri de lucru ale echipei de proiect avnd urmtoarele obiective:
- revederea graficului de implementare al proiectului;
- definitivarea responsabilitilor.
aciuni de pregtire, informare, sensibilizarea grupurilor int;
elaborarea unor materiale i instrumente necesare n etapa urmtoare;
constituirea unor grupuri de aciune ce se vor implica n activitile propriu-zise;
organizarea resurselor pentru activitile care se vor desfura.
b. Etapa de desfurare a activitilor propriu-zise:
implic resursele umane, partenerii, grupurile int n activitile ce conduc la
realizarea obiectivelor proiectului;
organizeaz activitile de monitorizare i evaluare, conform prevederilor
proiectului;
face coreciile necesare n cazul frecvent, n care activitile de monitorizare i de
evaluare scot n eviden abateri de la prevederile iniiale ale proiectului; coreciile se pot face
n alocarea resurselor, amploarea activitilor etc., niciodat nu se modific ns obiectivele
proiectului
la sfritul etapei, pot fi introduse activiti care fac trecerea ctre etapa urmtoare:
evaluare intermediar, inventarierea i popularizarea succeselor obinute expoziii i festiviti
etc.
c. Etapa de diseminare a rezultatelor, include:
elaborarea materialelor ce sintetizeaz experiena proiectului;
diseminarea materialelor i promovarea rezultatelor;
aciuni ce reunesc elevi, profesori, prini, membri din comunitate pentru prezentarea
rezultatelor proiectului i iniierea unor noi proiecte;
ntlniri de lucru cu scop de evaluare;
ntlniri cu profesori din alte coli pentru discuii de natur profesional i
mprtirea bunelor practici;
redactarea raportului de evaluare;
elaborarea unor propuneri adresate conducerii colii.
n cursul fiecrei etape, echipa ce a elaborat proiectul colii i rspunde de calitatea
implementrii trebuie s exercite atribuii specifice n raport cu activitile prevzute i cu
resursele umane pe care aceste activiti le implic. ntre acestea, le menionm pe cele de
comunicare, monitorizare i de evaluare, ca fiind eseniale pentru asigurarea unei
implementri de succes.
Managerul de proiect
Managerul de proiect are responsabilitatea de coordonare i integrare a activitilor.
Pentru a-i ndeplini sarcinile profesionale, managerul de proiect trebuie:
s aib aptitudini de comunicare interpersonal puternice;
s fie familiarizat cu activitatea colar, dei nu trebuie s se implice direct n
activitile specifice;
s funcioneze ca o interfaa ntre organizaia proiectului i coal, colabornd cu
managementul colii i alte grupuri neimplicate direct n proiect.
Principalele roluri ale managerilor de proiect constau n:
stabilirea problemei, a scopului, a obiectivelor, a strategiei, a activitilor, estimarea
orarului i a timpilor de realizare, ca i a costurilor;
55

defalcarea pe activiti prin care proiectul este mprit n pachete de lucru.


stabilirea echipei de proiect i alocarea resurselor;
coordonarea activitii echipei de proiect;
coordonarea activitilor i a aciunilor individuale;
controlul proiectului, inclusiv stabilirea modificrilor activitilor, a orarului, a
resurselor etc., n cazul cnd este necesar pentru a asigura atingerea scopului proiectului;
optimizarea utilizrii resurselor;
meninerea unei relaii constante de comunicare cu conducerea organizaiei i
asigurarea permanent a acordului superiorilor (n funcie de autoritatea primit).
Pentru a putea realiza rolul, managerul unui proiect trebuie:
s aib att rspunderea, ct i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului; este
esenial ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie asupra colaboratorilor din
echipa de proiect.
s fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de
conducere a proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).
s beneficieze n permanen de sprijinul conducerii colii care supervizeaz
proiectul.
Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n timpul i
conform bugetului specificat; trebui s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care le
prime te i autoritatea cu care e nvestit. Dac managerul de proiect este n poziia unui
angajat oarecare i nu are nici o autoritate n cadrul organizrii proiectului, atunci altcineva
va rspunde de fapt de proiect. n acest caz managerul proiectului i pierde practic rolul cu
care a fost investit.
De reinut!
Echipa de proiect
Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni care:
au pregtire, abilitai i aptitudini diferite, dar complementare;
doresc s ating acelai scop;
lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planific etc.);
comunic la un nivel nalt;
La nivelul proiectelor se lucreaz n echip datorit avantajelor acestei modaliti de
organizare a activitii. ntre acestea amintim:
individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale;
creterea eficacitii;
creterea calitii;
creterea randamentului;
dezvoltarea i perfecionarea individual;
obinerea satisfaciei n munc;
participarea colectiv n procesul de luare a deciziei;
consolidarea relaiilor inter-individuale;
economia de timp;
economia de bani.
ntr-un proiect echipa este mai eficient deoarece:
exist unui scop comun;
fiecare membru al echipei are roluri i sarcini concrete;
membrii echipei se sprijin i se respect reciproc;
n interiorul echipei se comunic eficient;
exist dorin i participare efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne.
Succesul unui proiect depinde mai mult de uniformitatea i gradul de coagulare a
echipei,
56

dect de vrfurile acesteia. Proiectul reprezint un efort concertat, coordonat, depus pentru
atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte.
Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n
mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin
cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac
proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai
motivai n activitatea de implementare a diferitelor activiti.
De reinut!
Comunicarea
Deschiderea i ntreinerea unor canale de comunicare ntre membrii echipei de proiect
i persoanele cu responsabiliti la nivelul diferitelor activiti ale proiectului este de natur s
faciliteze:
implementarea la timp a activitilor;
utilizarea raional a resurselor;
prevenirea conflictelor.
Asigurarea comunicrii eficiente n interiorul proiectului presupune dou dimensiuni:
a. o dimensiune tehnic
b. o dimensiune ce ine de construirea unei culturi a comunicrii.
a. Aspecte tehnice
Din punct de vedere tehnic, comunicare se poate realiza fie fa n fa, fie virtual.
Comunicare direct include ntlnirile de lucru, seminariile, vizitele, conferinele de pres etc.
Pentru a fi eficient, comunicarea fa n fa presupune:
stabilirea unui calendar clar al ntlnirilor;
buna pregtire a fiecrei ntlniri prin existena unei agende cunoscute n prealabil de
toi participanii;
fiecare ntlnire va fi analizat cu concluzii care vor fi aduse la cunotina tuturor
celor interesai.
ntlnirile virtuale sunt foarte importante avnd n vedere caracterul lor continuu i
costurile reduse.
Pentru aceasta avem la dispoziie e-mail-ul i grupurile de discuii. Grupurile virtuale
de discuii pot include fie toate persoanele implicate n implementarea proiectului, fie
membrii echipei de coordonare a proiectului. ntlnirea virtual are un rol important n:
gestionarea activitii de implementare a activitilor proiectului, dar trebuie privit i ca
modalitate eficient de transmitere a documentelor, rapoartelor, analizelor, informrilor,
msurilor de corecie etc. ntlnirea on-line este modalitate de valorificare a avantajelor
lucrului n echip n pofida distanelor care separ, uneori, persoanele implicate n
implementarea proiectului.
b. Cultura comunicrii
Aceasta presupune disponibilitatea resurselor umane implicate n proiect de a utiliza
mijloacele tehnice de comunicare pe care le au la dispoziie. Astfel, membrii echipei de
proiect trebuie s fi e convini de importana actului de comunicare i s aloce timpul necesar
pentru a comunica. De asemenea, acetia trebuie s cunoasc i s respecte reguli elementare
de comunicare precum concizia, discuia la obiect, respectarea punctului de vedere al altuia,
negocierea aspectelor divergene etc.
Faa n fa sau virtual, comunicarea are un rol important n:
meninea membrilor echipei la curent cu stadiul implementrii proiectului;
cunoaterea pailor care urmeaz s fi e fcui;
identificarea soluiilor pentru depirea momentelor de criz;
consolidarea relaiilor dintre membrii echipei de implementare.

57

Implementarea proiectului. Factori de risc


ntotdeauna exist un risc n timpul realizrii oricrei activiti, riscurile fiind
evenimente care pot interveni, dar care nu au fost contientizate nc. Acestea provin, de
obicei, din trei surse: ipotezele proiectului care nu au fost materializate, ameninrile care s-au
adeverit, factorii externi care nu pot fi controlai de oameni.
Dac faza de planificare a proiectului a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza
de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, niciun
proiect nu se deruleaz n totalitate conform planului. De aceea, managementul i controlul
schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii, prezint o importan crucial pentru reuita
sau respectiv, eecul proiectului. Reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei
promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori de risc, interni
sau externi. Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti
factori putnd fi evitat.
Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece
acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune
mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul propriu-zis al proiectelor.
Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie;
obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos obiective greu de atins,
planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de
echipamente, subdimensionarea bugetului;
absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
ineficiena organizatoric i managerial n derularea proiectului (incapacitatea de
coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/ planificare i echipa
de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre
membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
Factori externi
factori naturali dezastre naturale;
influene economice externe dezechilibre economice, prbuirea monedei
naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul
proiectului;
absena voinei politice pentru implementarea proiectului pentru proiecte derulate
la scar macro;
interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect respingere, reticen,
lipsa acceptrii;
dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul este cazul, spre exemplu,
al unui proiect care urmrete mbuntirea performanei elevilor de coal general din
oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au
dificulti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate
este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare;
nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se
desfoar apare ca urmare a necunoaterii specificului local.
Etapele managementului riscurilor:
- determinarea riscului (evaluare)
- simptomele riscului (diagnostic)
- planul de management al riscului
- instrumente de prevenire
Ameninri/riscuri de luat n considerare:
- greeli fcute n timpul elaborrii proiectului;
58

- estimarea eronat a resurselor necesare pentru proiect;


- sigurana i corupie;
- pierderea imaginii i a credibilitii
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n
faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot
eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte datorit unor factori externi incontrolabili.
Determinarea riscului:
- prejudicii financiare:
o profit mic sau pierderi
o reglementri privind taxele
o intermedieri
o ntrzieri sau anulri de pli
o modificri ale ratei de schimb a cursului
o ncetarea prematur a contractului
- prejudicii pentru proiect:
o buget i program de lucru nerealiste
o condiii neprevzute
o Analiza nerealist a probabilitilor
o Erori i neglijene
- prejudicii din responsabilitate:
o prejudicii cu probabilitate mare
o necunoaterea legilor
o instrumente insuficiente sau necorespunztoare pentru soluionarea
divergenelor
- prejudicii din punct de vedere al siguranei
o aspecte privind securitatea
o violena politic i terorism
o epidemii
o asisten medical insuficient
- prejudicii ale imaginii, reputaiei i alte prejudicii morale
o drepturi de autor, licen i patent
o conflicte n publicarea rezultatelor
o media de rea credin.
n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec, atunci cnd erorile sunt
nscrise n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. n aceast faz,
activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a costurilor i a
activitilor, evaluarea periodic a progresului proiectului i introducerea de aciuni corective
cnd este cazul.
Controlul proiectului
Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii. Pe de alt parte,
nerespectarea planificrii implic probabilitatea unor evoluii necontrolate ale proiectului.
Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz
cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele aspecte
controlate sunt cele la care ne-am referit i n faza de planificare.
Controlul timpului
Primul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. Problemele de
implementare ce in de timp se manifest prin:
nerespectarea termenelor pentru aciuni;
prea multe sarcini aproape gata;
prea multe aciuni prioritare pe list ;
numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei;
59

utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.


Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevzutul. Aceasta sugereaz c un plan care arta bine pe hrtie a fost dat peste cap de
cruda realitate. Este incontestabil c neprevzutul apare. De aceea trebuie s gndim cum
minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea
detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial
riscurile.
Principalele efecte ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea
costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minuioas i evaluare,
acionnd la timpul potrivit;
negociere, cnd e cazul;
acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect;
sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei.
Putem s reducem riscul nerespectrii programrii iniiale prin:
dublarea planificrii cu planuri alternative;
monitorizarea atent a activitilor care conin multe elemente nesigure;
asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte
privind progresul proiectului distribuite la toi membri, ntlniri regulate etc.).
Controlul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul gsirii numrului potrivit
de
persoane cu califi care potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizrii
obiectivelor proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea
corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i
motivai reprezint o parte important a managementului resurselor umane.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil,
mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de contingen i selectarea unei
fore de munc flexibile.
Prin observaie i studiu, managerii trebuie s identifice abilitile existente n
organizaie. Cnd anumite abiliti lipsesc, managerii trebuie s decid dac vor rezolva
aceast nevoie prin instruire, sau prin recrutare.
Desigur, nu orice performan poate fi apreciat, dar managerii nelepi vor ine cont
de ele. Pe baza acestei informaii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare i
pregtire general a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore
ale
managerului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baz:
1. Bugetul iniial a fost bine gndit. Planificarea riguroas este esenial. Un buget
prost ntocmit este un slab instrument de control.
2. Bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului
v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i
s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Prevederea i controlul fluxului de
bani se realizeaz cel mai uor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar. Monitorizarea
presupune existena unui sistem clar de
raportare financiar.
3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului
sunt bine clarificate pentru toi membri echipei. i dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntro criz financiar? Avei de ales dintre mai multe alternative:
- suplimentarea veniturilor proiectului;
60

- nerealizarea n ntregime a obiectivelor;


- nerespectarea calitii;
- nerespectarea planificrii n timp;
- oprirea proiectului.
n general, acestea depesc nivelul de autoritate a managerului de proiect, deci
consultarea forului superior de decizie n organizaie este necesar. Mai ales n cazul opririi
proiectului, decisiv n luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei,
mai degrab dect implicaiile financiare.
Monitorizarea
Activitatea de monitorizare se refer la o constant supraveghere, a implementrii
proiectului, prin care sunt urmrite anumite aspecte, precum:
modul n care se aplic prevederile proiectului,
felul n care sunt folosite resursele, consecinele activitilor din proiect,
problemele care pot s apar etc.
Aadar, monitorizarea este procesul de colectare sistematic i de analizare a
informaiilor cu privire la activitile desfurate n proiect. Monitorizarea ne ajut s
efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent. Informaiile pot reprezenta
indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Monitorizarea nseamn a colecta informaii despre
ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl.
Persoanele care se ocup de monitorizarea unui proiect pot fi membrii consiliului de
conducere a organizaiei, managerii executivi (eful executivului, managerii de programe sau
de proiecte), managerul de personal, orice persoan cu atribuii de supervizare n organizaie,
membrii echipei unui proiect, ali angajai, finanatorii sau consultanii externi.
Metode de colectare a datelor n monitorizare
Monitorizarea se va desfura ntotdeauna pe baza unei grile care conine, n principal,
indicatorii de performan stabilii prin proiect i vizeaz:
progresul realizat n raport cu obiectivele stabilite i termenele stabilite
n cazul proiectelor mai complex, nivelul de asigurare a coerenei dintre diferitele
linii de aciune sau componente ale proiectului;
costurile proiectului si anume concordana dintre costurile preconizate i cele reale;
eficiena proiectului dat de raportul dintre rezultatele obinute i resursele utilizate;
calitatea, anume nivelul de atingere a scopului proiectului.
Pentru a asigura succesul implementrii proiectului, trebuie efectuat o monitorizare
intern fi e de ctre echipa care coordoneaz proiectul, fi e de ctre elevi sau profesori care
particip la activitile sale.
n sensul atingerii obiectivelor proiectului, cei care monitorizeaz trebuie:
s utilizeze instrumente speciale de monitorizare;
s asigure un feedback celor care au participat la activiti;
s redacteze rapoarte de monitorizare, care vor fundamenta eventualele msuri
corective.
Experiena altor proiecte demonstreaz c este deosebit de util folosirea unei grile de
monitorizare, care s includ indicatori legai de:
desfurarea activitilor prevzute n proiect;
modul n care sunt ndeplinite responsabilitile;
modul n care acioneaz participanii la activiti;
comunicarea ntre participanii la proiect;
modul n care sunt folosite resursele prevzute n proiect;
consecinele activitilor prevzute n proiect;
probleme ce apar n implementarea proiectului;
soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
Citii cu atenie grila de monitorizare propus mai jos. Gndii-v la un proiect de
schimbare pe care l desfurai n coala dumneavoastr i la modul n care este asigurat
61

monitorizarea sa. Reflectai la modul n care putei folosi grila de monitorizare urmtoare n
cadrul proiectului dumneavoastr.
Grila de monitorizare
desfurarea activitilor prevzute n proiect;
modul n care sunt ndeplinite responsabilitile;
modul n care acioneaz participanii la activiti;
comunicarea ntre participanii la proiect;
modul n care sunt folosite resursele prevzute;
consecinele activitilor incluse n proiect;
probleme care apar n implementarea proiectului;
soluii care se aplic pentru rezolvarea problemelor aprute.
Statistici
Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. Se
poate
folosi n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de
beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. ntrebrile la care rspundem prin
statistici sunt de obicei: ct de mult? i ci (cte)?Informaiile calitative Acestea se pot referi,
de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul unui seminar de instruire, sfaturile oferite de un
consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc.
Principalele ntrebri la care se rspunde sunt: ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce
am fcut?
Jurnalele Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munc a depus fiecare persoan
implicat n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord
general n privina utilizrii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce au fcut i
ce nu au fcut. ntrebrile la care se rspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a fcut
ce? i cnd?
Observaiile Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct
implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu pregtire
special, observaiile pot avea tendina de a fi subiective. Spre exemplu, dac un instructor
spune c 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte,
aceasta este o observaie obiectiv. Dac ns, spune c participanii s-au implicat din plin i
s-au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea:
ce vd? i ce aud?
Interviuri i chestionare O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea
informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face
rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite
ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot fi nchise sau deschise. Prin ntrebri nchise,
numrul variantelor de rspunsuri posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz.
ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai
greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise,
ct i a celor deschise.
Sistematizarea informaiei
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul
urmtor l reprezint coroborarea informaiilor i a datelor obinute i exprimarea lor ntr-o
form ce poate fi de folos celui care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost
derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost
folosite. Structurarea informaiei se poate realiza n urma discuiilor, n cadrul unor ntlniri
speciale. Un facilitator extern poate fi util n cadrul unor astfel de ntlniri.
Sistematizarea datelor se poate face n form scris, ca o prezentare de statistici i alte
informaii referitoare la ceea ce organizaia a fcut i a realizat. Sistematizarea informaiei
trebuie s se fac ct mai comprehensiv i mai obiectiv posibil. Datele pot conine observaii
62

individuale i interpretri personale ale evenimentelor. n acest caz, o selecie reprezentativ


trebuie alctuit.
Faza a treia: ncheierea proiectului
Multe organizaii consider n mod greit c un proiect se ncheie odat cu terminarea
ultimei activiti programate. Acest lucru poate fi valabil numai dac aceste ultime activiti
sunt cele de evaluare a proiectului i de rapoarte. Ea poate deveni un prim pas vital nspre un
viitor proiect. Totui, evalurile nu se realizeaz doar la ncheierea proiectului. Este bine s le
realizm:
n faza intermediar, ca nite repere ale succesului proiectului, ca s ne corectm
greelile din mers;
n faza de ncheiere a proiectului;
la cteva luni sau chiar la un an dup ncheierea proiectului evaluri de urmrire;
la distane de timp mai mari, succesele i leciile nvate pot aduga aspecte noi
viitoarelor proiecte, contribuind la dezvoltarea organizaional.
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate
i la nivelul de performan dorit.
De reiEvaluarea proiectului
Scopul evalurii proiectelor este acela de a formula aprecieri sistematice i obiective
asupra nivelului de realizare a obiectivelor i a rezultatelor, dar i a modului de implementare.
Procesul de evaluare ofer ansa formulrii unor lecii nvate care vor putea fi ulterior
ncorporate ulterior n procesul decizional.
Evaluarea reprezint aciunea final de msurare a rezultatelor care au fost obinute n
cursul implementrii proiectului n raport cu obiectivele propuse. Evaluarea se desfoar pe
baza datelor oferite de activitatea de monitorizare i a unor criterii dinainte cunoscute i
presupune formularea unor concluzii.
Succesul implementrii unui proiect depinde n mare msur de felul n care sunt
concepute i desfurate activitile de evaluare intern cuprinse n proiect. n cadrul
proiectului trebuie s se regseasc:
evaluri curente (pentru fiecare activitate);
evaluri intermediare (dup fiecare etap a proiectului sau la mijlocul perioadei de
implementare);
evaluri finale (la sfritul proiectului).
Activitile de evaluare pe care le sugeram sunt:
ntlnirile de lucru pentru evaluarea intermediar sau fi nal n care se discut
rezultatele obinute pn la data ntlnirii i sunt trecute n revist punctele cheie pentru
perioada ce urmtoare;
chestionarele de evaluare;
rapoartele de evaluare intermediar i de evaluare final n care pot fi folosite toate
materialele de evaluare redactate pe timpul implementrii proiectului.
Spre deosebire de monitorizare care se concentreaz pe adunarea de informaii
cantitative i calitative, evaluarea presupune emiterea de judeci privind progresul nregistrat
pe calea atingerii obiectivelor propuse.
De reinut!
Necesitatea evalurii
Motivele pentru care activitatea unui proiect/ organizaii este evaluat sunt diverse. O
analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul
organizaiei: membri, consiliu de conducere, angajai, simpatizani) i factori externi
(beneficiari, finanatori, sponsori, contractani, alte organizaii, publicul general). Astfel, la
ntrebarea de ce evalum? putem identifica cauze interne i cauze externe, cteva dintre cele
mai des ntlnite fiind prezentate mai jos:
63

Cauze interne/ Cauze externe


- pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie.
- pentru a obine informaii i feedback privind ceea ce facem.
- pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu standardele de performan
interne, n scopul mbuntirii performanei acesteia.
- ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare.
- pentru c finanatorii doresc s se asigure de faptul c organizaia cheltuiete banii
aa cum a prevzut n cererea de finanare.
- pentru c organizaia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur
servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce
afirm c poate face.
- pentru a arta c suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu.
- pentru aprecierea performanei organizaiei n raport cu standardele de performan
externe.
- pentru a ne compara activitatea cu a altor organizaii similare.
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:
resurse investite;
activiti desfurate;
rezultate obinute;
beneficii realizate;
Evaluarea reprezint emiterea de judecai asupra urmtoarelor aspecte:
dac organizaia i-a atins obiectivele prevzute n proiect i dac nu, de ce;
dac munca (activitatea) a meritat s fi e prestat;
dac a fost bine fcut;
dac resursele au fost bine utilizate;
ce anume a rmas nerezolvat.
O evaluare eficient presupune patru cerine eseniale:
obiectivele s fi e de la bun nceput clare celor evaluai;
monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregii activiti, iar informaiile
trebuie culese i prelucrate cu grij;
cei care fac evaluarea trebuie s doreasc s fi e critici cu activitatea lor i a
organizaiei; evaluarea nu are nici un sens s fi e fcut dac oamenii nu sunt capabili s
admit c au comis greeli sau c nu i-au atins obiectivele;
dup evaluare, oamenii trebuie s-i doreasc s procedeze la schimbrile impuse de
rezultatele evalurii, sau s lase organizaia s produc aceste schimbri.
n cazul oricrui proiect, chiar dac se efectueaz monitorizarea i evaluarea extern,
evaluarea i monitorizarea cu caracter intern sunt obligatorii, ca demersuri ce contribuie n
mod semnificativ la reuita procesului de implementare.
Autoevaluarea
Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant
extern, de aceea autoevaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent ntlnit
printre organizaiile care doresc o evaluare a activitii lor (a nu se confunda cu situaiile cnd
anumite proiecte sunt evaluate de consultani externi angajai pentru aceasta de ctre
finanatorul proiectului). Acest tip de evaluare are anumite avantaje i dezavantaje:
Avantaje:
este mai ieftin;
are o bun nelegere a ceea ce se ntmpl;
cunoaterea elementelor care au stat la baza diverselor decizii;
protecia informaiilor privind buctria intern a organizaiei;
va asigura mai mult motivaie n implementarea recomandrilor rezultate n urma
evalurii;
poate fi un mod de consolidare a echipei.
64

Dezavantaje:
implicare prea mare n activitatea care se evalueaz;
greutate n pstrarea obiectivitii;
implicare n dispute din trecut;
tendina de a folosi aceleai scheme de evaluare;
interesare ntr-un rezultat pozitiv al evalurii;
grad de califi care n general mai mic dect un consultant extern;
credibilitate mai mic.
Evaluarea extern
Acest tip de evaluare poate fi fcut fi e la iniiativa organizaiei evaluate, fie la
iniiativa altor instituii sau organizaii interesate de performana n general a organizaiei
respective, sau pentru un anumit program, proiect fa de care au un anumit interes.
Organizaiile dezvoltate opteaz uneori pentru aceast soluie, dei este mai
costisitoare, din dorina de a asigura obiectivitatea i transparena n relaiile cu clienii.
Aceast metod are att avantaje, ct i dezavantaje.
Avantaje:
ofer un punct de vedere nou, diferit de cel din interior i potenial obiectiv;
va fi probabil mai critic;
mai detaat de problemele cotidiene ale organizaiei,
confer transparen organizaiei.
Dezavantaje:
poate fi primit cu suspiciune sau ostilitate mai ales de ctre cei direct evaluai;
evaluatorul poate fi mai uor indus n eroare, sau poate s nu neleag specifi cul i
problemele organizaiei;
poate fi prea detaat pentru a fi util.
Evaluarea extern se poate face i la iniiativa:
finanatorului unui proiect/ program pentru a se asigura c banii sunt bine cheltuii;
instituiilor sau organismelor guvernamentale sau autoritilor locale n cazul n care
organizaia este beneficiar unui contract pentru asigurarea de servicii publice ntr-un anumit
domeniu sau pentru a se asigura de calitatea serviciilor oferite de respectiva organizaie;
beneficiarilor organizaiei, pentru mbuntirea serviciilor organizaiei etc.
Principiile pe baza crora se face evaluarea extern a proiectelor sunt:
imparialitatea i independena procesului de evaluare de funciile de programare i
de implementare;
credibilitatea evalurii dat de calitatea experilor utilizai, de transparena procesului
de evaluare i de eficiena diseminrii rezultatelor;
participarea la procesul de evaluare a reprezentanilor instituiilor interesate
(stakeholders);
utilitatea datelor identificate i a recomandrilor fcute ctre decideni.
Dac organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, ar fi bine ca aceste
persoane s fi e folosite i la evaluare. Este foarte bine s se stabileasc nc de la nceput
dac persoana solicitat din afar va avea rolul de facilitator n evaluare (ajutnd echipa s
fac evaluarea) sau de evaluator consultant (caz n care se implic direct n evaluare).

65

Etapele procesului de evaluare


Principalele etape ale procesului de evaluare sunt:
1. Pre-evaluarea (planificarea evalurii)
Decizia
- De ce se face;
- Pentru cine se face;
- Ce anume este de evaluat;
- De ctre cine;
- Cum urmeaz s se fac;
- Cnd se evalueaz;
- Ce resurse sunt implicate n evaluare;
- Cum vor fi folosite rezultatele.
Proiectarea (schiarea) evalurii:
- stabilirea a ceea ce este de evaluat;
- alegerea i schiarea metodelor;
- alegerea indicatorilor.
2. Evaluarea propriu-zis
Colectarea informaiilor
- ce anume s-a fcut date cantitative i calitative;
- cum anume s-a fcut chestionare, observare.
Analizarea
- interpretarea informaiilor;
- aprecierea rezultatelor.
Prezentarea
- validarea analizelor i a judecilor;
- elaborarea raportului final de evaluare.
3. Post-evaluarea
Implementarea
- acordul asupra recomandrilor;
- producerea schimbrilor reieite din recomandri.
Feedback
- revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii
Prezentarea raportului de evaluare
Raportul de evaluare pentru un proiect trebuie s cuprind:
obiectivele proiectului;
o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
ce informaii i date au fost colectate i cum au fost ele strnse i analizate;
ce demonstreaz informaiile colectate;
cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
ce alte rezultate au fost atinse;
ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective, au aprut pe parcursul proiectului
i ce anume i propune organizaia s ntreprind n legtur cu ele;
ce recomandri se fac pentru viitor?
Raportul de evaluare trebuie s scoat n eviden cele mai bune aspecte constatate,
precum: ce obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numrul mare al celor care
beneficiaz de activitatea dumneavoastr.
n cadrul unei ntlniri cu echipa dumneavoastr, analizai modul n care se efectueaz
evaluarea n cadrul proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleaz n coala
din care facei parte. Identificai deficienele n acest domeniu. Folosii n acest scop lista de
mai jos.
Reguli n evaluare:
66

stabilirea unor criterii clare, folosirea unor instrumente adecvate, respectarea


termenelor de evaluare;
efectuarea unor evaluri de activiti, evaluri intermediare, evaluri finale;
folosirea unor instrumente specifice (fie de evaluare, instrumente de feed-back, liste
de control, inventare, rapoarte de evaluare, rapoarte de monitorizare);
ncurajarea autoevalurii participanilor la activiti (n special a elevilor);
redactarea unor materiale de evaluare i elaborarea unui raport final al proiectului.
Aplicaii
Materialul a fost prelucrat dup Management instiuional i management de proiect, MECI, Bucureti, 2009

67

S-ar putea să vă placă și