Sunteți pe pagina 1din 8

Analiza diagnostic a mediului de afaceri

1. Explicai rolul analizei diagnostic pentru organizaie.


Diagnosticul ntreprinderii presupune o evaluare a riscurilor i oportunit ilor activit ii i
are ca obiectiv identificarea punctelor slabe ale activitii, pentru a le corecta i a
punctelor forte, pentru a le exploata cu rezultate mai bune.
Aceasta analiza este util nu numai de situa ia n care aceasta are dificulti, respectiv
disfuncionaliti, ci i atunci cnd firma nregistreaz rezultate satisfctoare, dar se
dorete mbuntirea performanelor.
Analiza diagnostic strategic este un proces structurat n patru etape:
- Analiza mediului extern care are ca scop evidenierea oportunitilor i restriciilor pe care mediul
extern le ofer firmei;
- Analiza competenei firmei care are ca scop evidenierea forelor i slbiciunilor;
- Strategiii ( Analiza SWOT si Modelul Porter ).
Analiza SWOT este o metod de audit a organizaiei i a mediului unei entiti care-l ajut pe specialist
(marketeri) s se concentreze asupra aspectelor relevante. Ea poate fi folosit mpreun cu alte metode
de audit i analize cum ar fi modelul Porter.
Ca metoda de diagnosticare putem folosi Modelul lui Porter care este cel mai citat autor
din domeniul economiei i afacerilor. Ideile sale sunt cel mai mult aplicate n practic, iar
modelele sale au devenit pietre de temelie n domeniul strategiei.
Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategic a domeniului
de activitate n care opereaz o firm. Acest model define te cinci fore ce determin
intensitatea competiionala, ce duce la determinarea atractivitii pie ei, n acest context
aceasta este echivalentul profitabilit ii.
Cele cinci fore includ trei fore din cadrul competi iei orizontale
-

ameninarea produselor de substituie;

ameninarea intrrilor noilor competitori;


ameninarea firmelor competitoare existente n cadrul sectorului de activitate
i dou fore din cadrul competiiei verticale;
capacitatea de negociere a furnizorilor;
capacitatea de negociere a clienilor.

Alte surse:
Analiza diagnostic n afacerile comerciale - profesor universitar dr. Constantin
A.BOB Facultatea de comer (catedra de comer ). Administrarea afacerilor
comerciale.
S-l nelegem pe Michael Porter. Ghid esen ial despre concurena i strategie autor Joan Magretta.

2. Explicai necesitatea evalurii unei ntreprinderi.


Activitatea de evaluare presupune calcularea si stabilirea unui pre care sa poat fi utilizat
ntr-o tranzacie ntre vnztor si cumprtor.
Evaluarea este o activitate efectuat de profesioni ti care respect ni te principii, metode
i standarde specifice prin care se determin o valoare pentru proprietate sau
ntreprinderea respectiv.
Ea poate fi clasificat n mai multe criterii n func ie de: scopul urmrit, de obiectul
evalurii, de metoda utilizat sau n funcie de beneficiarii evalurii.
Cteva exemple privind momentele n care se necesit o evaluare n cadrul unei firme :
- la schimbarea dreptului de proprietate asupra firmei;
- la schimbarea mrimii i structurii capitalului;
- la schimbarea numrului i componentei asocia ilor si ac ionarilor;
- n aciuni juridice cu scop patrimonial ( faliment, succesiune, etc );
- n caz de litigii.
ntrebri i rspunsuri - Examen CECCAR 2012 - EVALUARE ECONOMICA (Corpul
Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati)
3. Definii micromediul i prezentai componenii acestuia.
Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afecteaz in mod direct
ntreprinderea i asupra crora se poate exercita un anume control. Influen nd deciziile,
strategiile i tacticile de marketing, schimbrile din acest mediu au o deosebita
semnificaie pentru marketeri.
Componentele micromediului sunt:
- furnizorii de mrfuri
Sunt reprezentai de diveri ageni economici care, n baza relaiilor contractuale asigur
ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, mrfuri echipament, ma ini,
utilaje etc.
- prestatorii de servicii
Reprezint persoanele juridice sau fizice care ofer o gam larg de servicii utile
realizrii obiectului de activitate al firmei. Exemple: firme de transport, firme de publicitate,
servicii bancare.
- furnizorii forei de munc
Sunt agenii de mediu care influeneaz considerabil activitatea ntreprinderii datorita
rolului factorului uman n procesul muncii.
n sfera acestor factori intr: oficiile pentru plasarea for ei de munc, bursa locurilor de
munc pentru student.
clienii
Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt
oferite pentru consum / utilizare mrfuri, produse realizate de ntreprindere.

n aceast categorie intr: consumatorii/utilizatorii, ntreprinderile comerciale, agen iile


guvernamentale etc.
concurena
Poate fi reprezentat de firme sau persoane fizice care i disput aceea i categorie de
clieni, iar n situaii frecvente, aceeai furnizori sau prestatori de servicii.
- organismele publice
Sunt reprezentate de asociaiile profesionale, ale consumatorilor, organismele de
stat publice si locale, fata de care ntreprinderile au obliga ii legale.
MICROMEDIUL FIRMEI - Universitatea Valahia Facultatea de tiine economice
4. Prezentai conceptul de strategie financiar.
Strategia Financiar a organizaiei este aceea prin intermediul creia se stabilesc
obiective care s asigure rentabilitatea, profitabilitatea i lichiditatea acesteia la
nivelul considerat optim. Strategia financiara este guvernata de strategia generala a
organizaiei i poate fi considerat cea mai important component, deoarece o firm nu
poate funciona fr resurse financiare.
Principalele componentele strategiei financiare:
- Strategii financiari - cele persoane care au responsabilitatea cea mai mare pentru
succesul sau eecul financiar i implicit al ntregii activiti a firmei
- Misiunea financiara este reprezentata de punctul de vedere al managementului
financiar despre ce trebuie fac firma. Ea trebuie comunicat att public ( pentru
acionari sau cei care vor sa devin, institu iile de credit ) ct i intern (pentru pers. Din
interiorul firmei), astfel nct salariaii i ac ionarii s n eleag ct mai bine activit ile
specifice pe care firma le desfoar.
- Obiectivele acestea decurg din misiunea financiar. Stabilirea acestora va fi
rezultatul unor calcule si analize, in care punctele forte si slabe ale firmei, precum si
oportunitile i pericolele mediului extern reprezint elementele esen iale.
- Opiunile financiare strategice - se elaboreaz n urma unei analize, in
interdependenta, a punctelor forte si slabe ale firmei, precum i a oportunit ilor i
pericolelor din mediul extern acesteia. Din analiza comparativa a activit ii interne a
firmei, din care rezulta punctele forte si slabe ale acesteia, cu mediul extern in care
funcioneaz firma, pot fi identificate principalele op iuni strategice financiare pentru
realizarea obiectivelor propuse, astfel
5. Prezentai obiectivele i mijloacele de realizare ale diagnosticului resurselor
umane. Argumentai necesitatea acestuia.
Analiza diagnostic are un caracter multidisciplinar folosind metode si tehnici preluate
din alte discipline (matematica, statistica, marketing, cibernetica, contabilitate, sociologie,
psihologie). Metodele analizei diagnostic pot fi clasificate dup mai multe crierii si anume:
- metoda directa se realizeaz prin contactul direct, nemijlocit al celor ce efectueaz
diagnosticul cu fenomenele analizate si presupune o aten ie deosebita in culegerea,

nregistrarea i prelucrarea datelor. Analizeaz fenomenele sub raport calitativ i sunt


acele metode care vizeaz esena fenomenului;
- metoda analizei economice folosete evidentele tehnico-operative, contabile i
statistice i analizeaz fenomenele sub raport cantitativ, i au ca obiect cuantificarea
influentelor elementelor sau factorilor care explic fenomenul.
- metoda mixt - combin metoda direct cu metoda analizei economice.
Printre metodele folosite in cadrul analizei diagnostic trebuie enumerate si metodele
specifice analizei calitative1, care vizeaz esena fenomenului i legturile cauzale:
1. diviziunea sau descompunerea rezultatelor - aceasta metod const in
descompunerea fenomenelor si proceselor cercetate in elementele lor componente,
stabilind contribuia lor la modificarea totala a fenomenelor studiate si localizarea in timp si
spaiu a provenienei rezultatelor i a cauzelor acestora.
2. gruparea - ca metod de cercetare a analizei, gruparea separa colectivitatea
cercetat pe categorii omogene de uniti, dup varia ia unuia sau mai multor caracteristici
alese n funcie de scopul cercetrii i de natura fenomenului studiat (de ex. gruparea
forei de munc pe categorii, vechime, sex, meserii, calificare, stabilitate etc.)
3. comparaia const in studierea fenomenelor, proceselor si rezultatelor
economice si financiare prin prisma unui criteriu de referin i n stabilirea de asemnri
i deosebiri ntre acestea. n funcie de criteriul care st la baza compara iei distingem:
- comparaia n timp;
- comparaia n spaiu;
- comparaii mixte (n timp i spaiu);
- comparaii fa de un criteriu prestabilit: programe , norme, standarde;
- comparaii cu caracter special, pentru care intervin alte criterii n afara celor de mai
sus.
4.Benchmarkingul sub acest nume este cunoscut procesul de cutare a
excelenei, a unor performane superioare n raport cu concurena, prin aplicarea unor
metode performante care permit ntreprinderii s-i amelioreze performanele i s creeze
un avantaj concurenial. mprumutat din geometrie, termenul "benchmark" ] semnifica un
reper utilizat ca punct de referin (norm) pentru compara ii (msurare i evaluare).
Modelarea fenomenului studiat prin aceasta metod se ofer o descriere simplificat a
fenomenului sau procesului pe care l reprezint. Din punct de vedere al formei de
reprezentare a fenomenului se disting trei tipuri de modele: imitative, analogice si
simbolice.
Modelele imitative sunt reprezentate de fotografii, har i, machete de obicei la o alta
scar. Modelele analogice sunt reprezentate de grafice prin care se reprezinta evolu ii,
structuri i tendine ale fenomenelor studiate. Cele mai folosite tipuri de grafice sunt
cronogramele, diagramele, histogramele si diagramele geografice.
Modelele simbolice sunt reprezentate de simboluri (litere, cifre etc.) pentru reprezentarea
fenomenelor analizate si apar in cele mai multe situa ii sub forma de ecua ii matematice.
Metodele utilizate se grupeaz astfel: - deterministe: programarea liniar, programarea
dinamic, teoria deciziei, teoria jocurilor, teoria drumului critic;
- probabiliste: lanurile Markov, teoria firelor de a teptare, metode PERT;
- simulative: metoda Monte Carlo etc.
1
4

Alte metode de analiza i diagnostic:


- metode matematice: calculul diferenial, derivatele etc.;
- metoda calculului marginal;
Adiional metodelor prezentate, in practica se utilizeaz i modelele generale ale
echilibrului economico - financiar pentru analiza diagnostic a unei entiti patrimoniale,
dintre care:
1. echilibrul economico - financiar al ntreprinderii se realizeaz atunci cnd se
recupereaz integral mijloacele consumate, respectiv atunci cnd veniturile sunt egale cu
cheltuielile.
2. analiza creanelor i obligaiilor n sistemul echilibrului financiar n care se
abordeaz, in principal, corelarea sumelor crean elor i respectiv obliga iilor cu termenele
de ncasare si respectiv de plata.
3. analiza solvabilitii si capacitaii de plata se abordeaz deoarece sunt elemente
ale lichiditii unei ntreprinderi, prin care se eviden iaz proprietatea ce o are partea
materiala a capitalului de a se transforma in bani.
Specialitii n domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s
includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiza propriu-zis
i de elaborare a diagnosticului i a programului de ac iuni (postdiagnosticul).
STUDII DE CAZ:
6. Prezentai factorii de macromediu n cadrul unei entit i alese de
dumneavoastr.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai
utilizate forme de analiza a unei afaceri. Prin SWOT se analizeaza si se evalueaza
impactul punctelor forte (strengths) si a slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor
(opportunities) si a amenintarilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principala a
acestei analize reprezinta listarea si evaluarea acestor puncte:
1. Punctele forte ale organizatiei: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizatie
sa fie mai competitiva decat concurentii sai de pe piata. Punctele tari pot lua forma unor
produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau detinerea
strategica a unor resurse in plus fata de concurenta. In esenta, punctele forte sunt resurse,
capacitati si competente de baza pe care organizatia le are in posesie si pe care le poate
utiliza in mod eficient pentru a-si atinge obiectivele de performanta.
2. Puncte slabe: un punct slab reprezinta o limitare, un defect in cadrul organizatiei, care
o va impedica in realizarea obiectivelor sale: capacitati inferioare, resurse insuficiente in
comparatie cu concurenta etc.
3. Oportunitati: oportunitatile includ orice perspectiva favorabila in mediul organizatiei,
precum o tendinta, o piata, o schimbare sau o nevoie trecuta cu vederea, care sustine
cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si consolideze pozitia
concurentiala.
4. Ameninri: O amenintare include orice situatie nefavorabila, tendinta sau modificare
iminenta in mediul organizatiei, care este daunatoare sau pune in pericol capacitatea
companiei de a concura pe piata. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei

constrangeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii
organizatiei.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale:
- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial,
organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatii produselor/serviciilor, pregatirea personalului.
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei
avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de piata;
- posedarea unor abilitai comerciale deosebite;
- existenta unei imagini favorabile despre firma;
- posibilitatea de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile produse n mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
B. Cu privire la "Punctele slabe" poteniale:
- inexistenta unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competentei manageriale;
- deteriorarea continua a pozitiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n perceptia detinatorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
- reducerea ponderii pe piata;
- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea
ngust);
- atentie precumpanitoare data problemelor curente n detrimentul celor de perspectiva.
Probleme de urmarit la analiza mediului:
A. Cu privire la "Oportunitati" potentiale:
- cresterea rapida a pietei;
- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
- posibilitati de integrare verticala;
- manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;
- posibilitati de ncheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;
- posibilitati de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la "Amenintari" potentiale:
- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- schimbari demografice nefavorabile;
6

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;


- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
- intrarea unor noi competitori pe piata;
- cererea crescnda pentru produse de substitutie;
- presiunea crescnda a concurentei;
- puterea crescnda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri
Prezentai analiza SWOT i exemplificai pentru o societate.
Analiza SWOT a magazinului Kaufland Giurgiu
Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comer cu amnuntul din
Germania. Kaufland este o divizie a concernului german Schwarz-Gruppe (Schwarz
Beteiligungs GmbH), din care fac parte i alte re ele cunoscute, ca Lidl, KaufMarkt i
Handelshof; cu peste 200.000 de angajai n toat Europa. Kaufland deine peste 1000 de
magazine n Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaia, Bulgaria i Romnia.
n data de 17 martie 2010 a avut loc inagurarea celui de-al 50 lea magazin KAUFLAND, in
Giurgiu, acesta fiind primul hypermarket din Giurgiu. Magazinul este urias, frumos,
interesant, aduce un aer nou de civilizatie intrun magazin, preturi extrem de atractive mult
mai ieftine decat cam prin orice alt loc din cate am vazut noi. Maine 18, va avea loc si
deschiderea oficiala pentru cumparatori si cu certitudine ca va fi un aflux de clienti cum nu
s-a mai vazut de mult timp
Un punct forte pentru Kaufland l reprezint raioanele de produse proaspete. Pentru carne,
mezeluri, brnzeturi i produse lactate sau legume i fructe, Kaufland garanteaza clienilor
si prospeime absolut i calitate la preturi minime.
Nu numai preurile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland att de atractiv.
Deosebita amabilitate a angajailor, ct i multiplele garanii i servicii arat c la Kaufland
se pune foarte mult accentul pe satisfacia clienilor si.
n urma analizei pe care am efectuat-o asupra magazinului Kaufland Giurgiu am tras
urmatoarele concluzii.
Punctele forte:
Primul hypermarket din Giurgiu
Preturi atractive si o gama variata de produse
Calitate garantata la raioanele cu produse proaspete
Amabilitatea angajatorilor care pun accentual pe satisfactia clientilor
Creearea de locuri de munca si implicarea in diverse proiecte socio-culturale in oras
Lider in vanzari
Dezvoltarea infrastructurii in zona si atragerea de noi lanturi de magazine de electronice,
electrocasnice si IT&C in acelasi loc
Punctele slabe:
Amplasamentul la marginea orasului il face inaccesibil pentru o parte din locuitorii orasului
Cresterea traficului in zon
Oportunitati:
Societatea are posibilitatea extinderii ca si suprafata dar si de construire a unor cladiri noi
pentru birouri
Amenintari
Presiunea tot mai crescanda a concurentei
7

Oprirea aprovizionarii in zilele de ninsoare abundenta , din cauza inchiderii drumul care
face legatura cu Bucuresti
CONCLUZII:
n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se
poateconcluziona c societatea S.C. Kaufland Romania S.C.S:
Este o societate profitabila
Are o diversitate de produse adaptate la cerin ele consumatorului
Pret competitiv
A obtinut profit constant
Are posibilitate de dezovoltare
Atragerea de noi client prin participarea in finantarea diferitelor activitati
culturale,sociologice si de mediu.

7. Pe baza datelor furnizate de bilanul contabil i contul de profit i pierdere din cadrul
cursului (capitolul 9), calculai i interpretai rezultatele pentru indicatorii din tabelele
rmase necompletate.
8. Elaborai bilanul social pe baza datelor din cadrul cursului prezentate n cadrul
subcapitolului 10.9.

Not: pentru ntrebrile teoretice se solicit argumente proprii i referin ele


bibliografice utilizate la finalul fiecrui subiect. Subiectele se prezint n ordine.

Conf. univ. dr. Alina Ciuhureanu