Sunteți pe pagina 1din 67

Cap.

1. INOVAREA NECESITATE, CONCEPT, MODELE , TIPOLOGII


1.1. Necesitatea inovrii
Necesitatea inovrii este dat de cerinele i exigenele dezvoltrii i managementul
noilor produse i servicii, care sunt determinate de existena competiiei internaionale, a creterii
cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapid a dezvoltrii tehnologice i de noile norme i
standarde privind protecia mediului, bune practici etc.
Obiectivele majore ale societii bazate pe cunoatere sunt producerea cunoaterii, n
principal prin cercetarea tiinific, transmiterea prin educaie i formare profesional,
diseminarea prin tehnologiile informaionale i utilizarea inovrii.
ntr-o economie n care cunoaterea ncepe s fie adevaratul capital i cel mai important
motor al dezvoltrii, companiile se confrunt cu noi provocri, n ceea ce privete perfomana i
responsabilitatea.
Pentru a rspunde provocrilor, firmele trebuie s si impun standarde ridicate i o
disciplina strict, care s asigure deplina integrare a lor n aria global de competitivitate.
Economia bazat pe cunoatere se sprijn pe managementul cunoaterii pentru toate
procesele umane i diseminarea fr precedent a cunoaterii ctre toi cetenii.
Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunotinelor, utilizeaz conceptul de
capital intelectual prin care se identific i se definesc bunurile, activele intangibile
cunotintele care pot fi transformate n venit - de care organizaia economic depinde n zilele
noastre atat de mult. Inovarea este n special unul dintre factorii fundamentali ai noii economii.
Noua economie se refer att la noile modele organizaionale, ct i la noile tehnologii. De
asemenea, una dintre cele mai izbitoare schimbri este determinat de dinamismul activitilor,
de constanta inovare i de viteza de adaptare, care devin norme de funcionare.
Noua economie nseamn mai mult dect nalta tehnologie i Internet, ea presupune
utilizarea n mod creativ i eficient a inovrii.Inovarea este larg recunoscut ca proces esenial
pentru succesul ntreprinderilor i afacerilor, asigurnd cretere, sustenabilitate i competitivitate.
Inovarea este concretizat dac ideile noi sunt implementate n noi produse, servicii i
procese, care gsesc o utilizare real pe pia. De aceea, succesul comercial este din ce n ce mai
dependent de capacitatea companiei de a crea noi produse, servicii i procese.
Pentru a se adapta rapid schimbrilor, firmele trebuie s fie capabile s prevad noile
tendine sau chiar s le determine, n scopul configurrii de noi afaceri.
Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima data, n 1942, mecanismele i
factorii procesului de inovare, argumentnd c spiritul antreprenorial i posibilitatea obinerii
unui profit de monopol temporar ar putea stimula introducerea noilor produse pe pia sau
reducerea costurilor de producie. A denumit acest fenomen distrugere creativ, fenomen prin
care structura de pia anterioar este sfrmat pentru a se face loc unui inovator de succes.
n perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetrii-dezvoltrii, caracterizate prin
lipsa coordonrii i colaborrii dintre decidenii strategiilor tiinei i cei ai strategiilor industriale
i numai la sfritul deceniului al 8-lea s-a trecut la strategii ale inovrii. La nceputul deceniului
al 9-lea au aprut noi elemente n strategiile tiinei, datorit naterii i consolidrii treptate a
relaiilor dintre instituiile de cercetare i industrie i creterii relevanei cercetrii strategice. n
1

anii 70 ai secolului XX, n gandirea managerial american s-au conturat dou tendine tehnice
inovatoare
Prima a aprut dup recesiunea din SUA din anii 70 i ca urmare a recunoaterii
superioritii practicii manageriale japoneze. Companiile americane s-au str duit s adopte
practici care s conduc la o nalt productivitate, la o calitate superioar i la o excelent
politic de inovare. Creterea riscului n afaceri s-a reflectat n evaluarea unui economist
american care a considerat c industria american i-a pierdut curajul i echipele manageriale au
devenit precaute, afacerile continund s creasc numai pe moment.
Cea de a doua tendin a fost creterea remarcabil a capitalului industrial de risc.
Investiiile publice i private de risc au crescut exponenial n anii 80 ai secolului XX stimulnd
creterea culturii antreprenoriale tehnice la un nivel foarte rar ntlnit anterior.
Dup anul 1990 a aparut clar politica de inovare care presupune coordonarea activitii
tuturor decidenilor strategici n cercetare dezvoltare i n industrie. Un studiu efectuat n anul
1995 de ctre un comitet de conducere din SUA asupra evoluiei a 50 de companii n perioada
1955-1995 a evideniat c printre cauzele care au blocat dezvoltarea continu a unor companii,
dei acestea dispuneau de resurse masive, precum i de acces la consultan de specialitate i
nalt tehnologie, a fost i aceea c nu au neles rolul procesului de inovare.
Realizarea obiectivului strategic stabilit la Lisabona 2000 (aplicare ncepnd cu 1
Decembrie 2009), ca Uniunea European s devin pn n 2010 cea mai performant i
competitiv economie din lume, presupune intensificarea preocuprilor n domeniul inovrii.
Concluziile Consiliului European extraordinar de la Lisabona au atras atenia asupra necesitii
extragerii din efortul de cercetare maximum de beneficiu pentru inovare, la nivel naional i
comunitar; crerii unui mediu favorabil pornirii i dezvoltrii de afaceri inovatoare. Prin
stabilirea programului tematic intitulat Planul de aplicare a tehnologiei i prin adoptarea unui
program orizontal pentru Promovarea inovrii i ncurajarea participrii ntreprinderilor Mici i
Mijlocii (IMM) n procesul inovrii, Comisia European a demonstrat c politica de inovare
trebuie conceput ntr-un cadru complex care s promoveze capacitile de inovare i de
cercetare ntr-un mod integrator care s constituie o punte de legtur ntre cercetare, industrie i
antreprenoriat.Strategia pentru inovare a UE este construit n jurul a cinci prioriti, ce pot
constitui/ alctui o abordare strategic ampl pentru a promova inovarea n secolul 21:
a) Mobilizarea oamenilor s inoveze
b) Declanarea inovrilor n organizaii/ntreprinderi/firme
c) Crearea i aplicarea cunotinelor
d) Aplicarea inovrilor pentru a rspunde provocrilor globale i sociale
e) mbuntirea managementului i a msurilor pentru implementarea politicilor pentru
inovare
a) Mobilizarea oamenilor s inoveze implic:
o Sistemele de educaie i pregtire ar trebui s doteze persoanele cu voina de a nva
i dezvolta o gam larg de aptitudini necesare pentru inovare n toate formele, cu
flexibilitate pentru a mbunti aptitudinile i de a se adapta la schimbrile
condiiilor de pia. Pentru a promova un loc de munc inovator, asigurai-v c
politicile de angajare faciliteaz eficient schimbarea organizaional.
o Provocarea consumatorilor n a fi participani activi n procesul de inovare.
o Promovarea unei culturi antreprenoriale prin nsuirea aptitudinilor i atitudinilor
necesare pentru o ntreprindere creativ.
b) Declanarea inovrilor n organizaii/ntreprinderi/firme
o Asigurarea unor condiii cadru care susin competiia, sunt favorabile inovrii i se
susin reciproc.
2

o Mobilizarea finanrii pentru inovare, prin facilitarea intrrii pe piee funcionale


financiar ct i prin facilitarea accesului la finanare pentru firmele noi, n special
pentru stadiile incipiente de inovare. ncurajai diseminarea bunelor practici n
reportarea investiiilor necorporale i dezvoltarea unor abordri favorabile de pia
pentru a susine inovarea.
o Promovarea pieelor deschise, un sector competitiv i dinamic de afaceri i o cultur
sntoas de asumare a riscului ct i o activitate creativ. Promovarea inovrii n
firme mici i mijlocii, n special n cele noi.
c) Crearea i aplicarea cunotinelor :
o Furnizarea unei investiii suficiente ntr-un sistem public eficient de cercetare i
mbuntire a guvernrii instituiilor de cercetare. Asigur coerena ntre sursele
multi-nivel ale finanrii pentru C&D.
o Asigur ca o infrastructur modern i de ncredere ce susine inovarea este
prezent, acompaniat de ctre cadrele de reglementare ce sprijin un acces deschis
la reele i la competiia de pe pia. Creeaz o politic potrivit i un mediu de
reglementare ce permite dezvoltarea responsabil a tehnologiilor ct i convergena
acestora.
o Faciliteaz fluxul eficient de cunotine i ncurajeaz dezvoltarea de reele i piee
care ajut la crearea, circularea i diseminarea cunotinelor, mpreun cu un sistem
eficient al drepturilor de proprietate intelectual.
o Gzduiete inovarea n sectorul public la toate nivelurile guvernamentale pentru a
mbunti furnizarea de servicii publice, mbunti eficiena, acoperirea i
echitatea, ct i pentru crearea unor externaliti pozitive n restul economiei.
d) Aplicarea inovrilor rspunde provocrilor globale i sociale
o mbuntirea cooperrii internaionale i tiinifice i transferul tehnologic,
incluznd prin dezvoltarea mecanismelor internaionale finanarea inovrii i
mprirea costurilor.
o Furnizarea unui regim previzibil de politici ce furnizeaz flexibilitate i stimulente
pentru a se adresa provocrilor globale prin inovare i n rile n dezvoltare, ct i
ncurajarea inveniei i adoptarea tehnologiilor cost-beneficiu eficiente.
o Stimularea inovrii ca instrument pentru dezvoltarea, ntrirea fundaiilor pentru
inovare n rile cu un venit sczut, incluznd accesul convenabil la tehnologiile
moderne. Promovarea spiritului antreprenorial n economie, i permiterea
antreprenorilor s experimenteze, investeasc i s lrgeasc aria activitilor
creative, n special n jurul agriculturii.
e. mbuntirea managementului i a msurilor de implementare a politicilor pentru inovare
o Asigurarea coerenei politice prin tratarea inovrii ca o componenta central a
politicii de management, cu o bun conducere la niveluri politice ridicate. Ajut
actorii regionali i locali n a stimula inovarea, prin coordonarea eforturilor
regionale cu cele naionale.
o Luarea de decizii bazate pe necesiti obiective i responsabilitate politic prin
recunoaterea masurilor ca element central al agendei de inovare.
Din cele de mai sus se constat spectrul larg al conceptului de inovare prin
evidenierea nevoii de o mai bun corelare ntre oferte i cereri, inclusiv rolul pieelor. Mai
mult, aciunile strategice determinate de politic comun a rilor membre a UE vor reflecta
natura schimbtoare a inovrii. Acest lucru implic o evideniere n urmtoarele domenii:
- Rolul strategic al inovrii n determinarea unei creteri mai puternice, mai curate i
mai corecte a creativitii i competitivitii.
- Educaia i strategiile de formare adaptate nevoilor societii de astzi pentru a
determina persoanele din societate s fie creative, s se angajeze n inovare i s
beneficieze de ceea ce va rezulta pe baz de proprietate intelectual.
- Mai mare atenie dat crerii i dezvoltrii de noi firme cu valoare adugat mare i
3

*
*
*
*
*

rolul acestora n promovarea inovrii competitive i crearea de noi locuri de munc.


- Sublinierea rolului fundamental al cercetrii tiinifice n furnizarea fundamentului
pentru o inovaie radical ca investiie n viitorul societii.
- mbuntirea mecanismelor de ncurajare a diseminrii i aplicare a cunotinelor prin
buna funcionare a reelelor i a pieelor.
- Noi abordri i mecanisme de guvernare pentru cooperare internaional n tiin i
tehnologie pentru a ajuta la abordarea unor provocri globale i pentru a mpri
n lupta pentru supravieuire organizaiile se vd obligate s pun accentul pe inovare.
Principalele avantaje realizate n urma lansrii de produse noi sunt:
se constituie ntr-o surs de venituri pe termen lung;
contribuie la reducerea dependenei fa de un singur produs;
contribuie la mbuntirea imaginii firmei aducndu-i o aur de inovator";
se pot constitui n soluii de valorificare superioar a actualelor produse
contribuie la creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie existente n
intervalele fr cerere;
pot exploata din plin un sistem de distribuie deja bine pus la punct.

1.2. Definiii i noiuni ale inovrii


Datorit complexitii procesului de inovare i a diversitii modului de apariie a
inovrii, a fost necesar s fie adoptate unele convenii pentru a se asigura definiii operaionale,
care s poat fi utilizate n analiza inovrii.
Schumpeter include n inovare urmtoarele:
crearea unui nou produs;
introducerea unei noi metode de fabricaie;
intrarea pe o pia nou (sau crearea unei noi piee);
apelarea la o nou materie prim;
o nou organizare a firmei.
n conformitate cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea const n:
nnoirea i lrgirea gamei de produse, servicii i piee asociate
stabilirea de noi metode de producie, de aprovizionare i distribuie
introducerea de schimbri n management, organizarea muncii, condiiile de
munc i instruirea personalului
n acord cu manualul Oslo [1] inovarea este implementarea unui produs nou sau
semnificativ mbuntit (bun sau serviciu), sau proces, o nou metod de marketing, ori o nou
metod organizaional. Aceast definiie larg a inovrii cuprinde o gam extins de posibile
inovaii. O inovare poate fi definit mai restrns ca fiind implementarea a unuia sau a mai multor
tipuri de inovaii, de exemplu inovaiile privind produsele i procesele. Aceast definiie mai
restrns poate fi relaionat cu definiia inovrii de produse i servicii tehnologice. Cerina
minim a unei inovaii este ca produsul, procesul, metoda de marketing i metoda
organizaional s fie noi (sau semnificativ mbuntite).
O alt definiie consider inovarea drept procesul global de creativitate tehnologic i
comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou
produs, proces sau activitate de service acceptate de pia1.

Regis Larue de Tournemine n Strategies technologiques e processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87

Conform firmei 3M, inovarea este aplicarea practic a unei idei creative, care se
materializeaz n sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor.
Guvernul Romniei, n Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanei
Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, definete
inovarea: o activitate orientat ctre generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor cercetriidezvoltrii n sfera economic i social
Activitile inovative sunt toate acelea care au caracter tiinific, tehnologic,
organizaional, financiar i comercial i care actualizeaz, sau sunt orientate s conduc la
implementarea inovaiilor. Unele activiti inovative conin n ele noutate, n timp ce altele sunt
doar activiti auxiliare care sunt necesare pentru implementarea inovaiilor. Activitile de
inovare cuprind i cercetarea dezvoltarea, care nu sunt direct legate de dezvoltarea unei inovri
specifice. O trstur obinuit a unei inovaii este ca aceasta s poat fi implementat,
valorificat. Un produs nou sau mbuntit se consider valorificat cnd acesta este introdus pe
pia. Procesele noi, noile metode de marketing i organizaionale sunt implementate cnd
acestea ajung s fie utilizate n activitatea curent a firmei.
Activitile inovative sunt foarte diversificate, n funcie de natura lor din cadrul firmei.
Unele companii promoveaz proiecte de inovare bine definite, aa cum este dezvoltarea i
introducerea unui nou produs, n timp ce altele performeaz mbuntiri continue a produselor,
proceselor i operaiilor lor.
Firma inovativ este aceea care a implementat o inovaie ntr-o anumit perioad de timp.
Firma inovativ n domeniul produselor i proceselor este aceea care a implementat un produs
sau proces noi ori mbuntite, ntr-o anumit perioad de timp.

1.3. Modele privind managementului inovrii


Evoluia teoriilor managementului inovrii poate fi explicat prin creterea importanei
componenilor sociali n explicarea inovrii, bazat, la nceput, doar pe forme tangibile de
capital. Aceast includere progresiv a participanilor sociali poate fi ilustrat prin trecerea n
revist a cinci teorii succesive, considerate importante de ctre specialitii n domeniul inovrii1:

inovarea derivat din tiin (technology push);

inovarea rezultat din necesitile pieei (market pull);

inovarea derivat din legturile dintre participanii pieelor;

inovarea derivat din reelele tehnologice;

inovarea derivat din reelele sociale.


O prim teorie explicit a managementului inovrii este dat de technology push theory
sau engineering theory. Conform acestei teorii, oportunitile inovrii (oportunitile de
mbuntire ale produselor sau proceselor de fabricaie) se regsesc n asimilarea rezultatelor
cercetrii. Cercetarea fundamental i industrial sunt surse ale unor procese i produse noi
sau mbuntite. Producerea i asimilarea cercetrii urmeaz o secven linear - de la
cercetare, la definirea produsului, la definirea specificaiilor de producie, la aplicarea
tehnologiei i, inclusiv la obinerea brevetelor de invenie i a publicaiilor tiinifice.

C&D

DESIGN &
ENGINEERING

PRODUCIE

MARKETING

VNZRI

Limitrile soluiilor inginereti, dinspre zona de cercetare, au fost recunoscute n anii


1960. Alternativa, ca surs de idei pentru identificarea de noi soluii, a provenit din pia.
Acest fapt a condus la definirea unei noi teorii a inovrii - market pull theory. Conform
acesteia, dei se recunoate rolul central al cercetrii ca surs de cunoatere la dezvoltarea i
mbuntirea produselor i proceselor, se introduce recunoaterea importanei factorilor
organizatorici - realizarea tehnologic fiind considerat o condiie necesar a inovrii, dar nu
suficient pentru succesul inovrii.
NEVOILE
PIEEI

MARKETING

C&D

VNZRI

PRODUCIE

Enunarea unei noi teorii a inovrii - chain-link theories - a fost necesar pentru a
explica faptul c legturile dintre cunoatere i pia nu sunt automate, aa cum se presupune
n teoriile market push i market pull ale inovrii. Aceast nou teorie a cunoscut dou faze de
dezvoltare:
1. la nceputul anilor 80, caracterizat prin acordarea unei atenii sporite legturilor
dintre cercetare i piaa prin intermediul ingineriei, produciei, dezvoltrii
tehnologice, marketing-ului i vnzrilor;
2. la sfritul anilor 80, caracterizat prin creterea importanei informaiei generat
prin legturile existente ntre firm pe de o parte i furnizori i clienii acesteia, pe
de alt parte.
C e rce tare
C u n o a ?tere

P ia ?a

In v e n ?ie

D e s ig n
d e ta lia t
te st

p o te n?ial
d e sig n

P ro d u ctie

D istrib u tie
and
m a rk e tin

: L e g tu r d ire ct d e la ?i c tre cerceta re c tre p ro b le m e in in v e n ?ie ?i d e sig n


: Su p o rtu l o fe rit c e rc et rii ?tiin ?ific e d e c tre instru m e nte,e c h ip a m e n te e tcs
S : Sp rijin ire a c e rc e t riip o rn in d d e la a rii a le d e z v o lt rii p ro d u s u lu i

D
I

n perioada anilor 90, o nou teorie a reelelor tehnologice ale managementului


inovrii a fost dezvoltat de un nou grup de experi, cunoscut sub denumirea de - sisteme de
inovare. n cadrul acestei teorii, teoreticienii au presupus c firmele inovatoare sunt legate la
un grup de entiti organizat n reele prin care se asigur un schimb de informaie
diversificat. n acest fel, se accentueaz importana surselor de informare externe firmei clieni, furnizori, consultani, institute de cercetare-dezvoltare, universiti, agenii
guvernamentale etc.

Universitate
C&T
Centre

IP

Furnizori

INDUSTRIE

Utilizatori

Guvern

Teoria reelei sociale a managementului inovrii se bazeaz pe:


asocierea dintre faptul c inovarea este determinat deopotriv de cercetare
(technology push theory) ct i de interaciunea neordonat dintre firme i ali
participani (technological networks theory).
un nou mod de abordare - cunoaterea are un rol crucial n stimularea inovrii ca
urmare a acumulrii n timp de cunotine tehnice, de utilizarea infrastructurii i
tehnologiilor de comunicare prin care cunoaterea este disponibil la nivel
mondial.
Evoluia managementului inovrii din perspectiva abordrii tehnologice spre
perspectiva abordrii reelei sociale a fost condus de provocrile generate prin transformarea
informaiei n cunoatere.

1.3. Componente ale cercetriidezvoltri i tipologia inovaiilor


Activitile de inovare cuprind i cercetarea dezvoltarea, care nu sunt direct legate de
dezvoltarea unei inovri specifice. Activitile desfurate n cadrul cercetrii-dezvoltrii se
difereniaz prin sfera de cuprindere, obiectivele urmrite i coninutul lor n:
a) cercetare tiinific fundamental sau cercetare de baz.
b) cercetare aplicativ
c) dezvoltarea experimental.
a)Cercetare tiinific fundamental sau cercetare de baz are ce obiectiv lrgirea
sistemului de cunotine existente, revizuirea acestuia sau conturarea unor domenii noi ale
cunoaterii. Ea se materializeaz n descoperiri ce implic identificarea i conceptualizarea de
legi n realitatea fizic i social, necunoscute pn n momentul elaborrii lor. De exemplu, o
ntreprindere productoare de medicamente poate s organizeze cercetri fundamentale privind
funcionarea sistemului imunitar. Din punctul de vedere al domeniilor abordate, cercetarea
7

fundamental este orientat, cnd cercetrile se deruleaz ntr-un domeniu bine delimitat i pe o
problematic precizat sau prospectiv cnd domeniul de cercetare este foarte larg bazndu-se pe
o abordare interdisciplinar.
b)Cercetarea aplicativ integreaz demersurile de obinere a noi cunotine sau metode
prin operaionalizarea rezultatelor cercetrii fundamentale sau pornind de la o situaie
preexistent n sfera produselor,tehnologiilor i proceselor care au o aplicabilitate direct n
cadrul ntreprinderilor. Produsul final al activitii de cercetare dezvoltare este invenia definit
ca o creaie intelectual concretizat ntr-o idee,schi sau un model pentru un produs ,proces sau
sistem, nou sau mbuntit, care prezint un progres fa de stadiul actual i nu fost fcut
public sau brevetat.
c)Dezvoltarea experimental reunete toate activitile ce au ca scop operaionalizarea
cunotinelor tiinifice i tehnice rezultate din cercetarea aplicativ sau fundamental sub forma
produselor i tehnologiilor. Ea include:
ingineria tehnologic-cuprinde demersurile ce au ca scop elaborarea documentaiei
tehnice necesare realizrii prototipurilor, instalaiilor etc;
activitatea constructiv experimental-include eforturile de execuie propriu-zis a
instalaiilor experimentale i activitile de omologare;
introducerea n fabricaie a noilor produse.
Dac se are n vedere obiectul inovrii se definesc patru tipuri de inovare: inovarea de
produs, inovarea de proces, inovarea de marketing i inovarea organizaional.
Inovarea de produs i de proces sunt strns legate de conceptul inovrii tehnologice de
produs sau proces. Inovarea de marketing i cea organizaional acoper o gam larg de
inovaii, care pot excede limitele definiiilor de mai sus.
Inovarea de produs este introducerea unui bun sau serviciu, care sunt noi sau
semnificativ mbuntite, cu respectarea caracteristicilor sau inteniei de utilizare a lor. Aceasta
include mbuntirile semnificative din specificaiile tehnice, componente i materiale, software
ncoroporat, utilizarea prietenoas i alte caracteristici funcionale. Inovarea de produs poate
utiliza o nou cunoatere sau noi tehnologii, ori poate fi bazat pe utilizri noi sau pe combinarea
cunoaterii i tehnologiilor existente. Termenul produs este utilizat pentru acoperirea unei
game largi de bunuri i servicii. Inovarea de produs include att introducerea de noi bunuri i
servicii, ct i mbuntiri semnificative n caracterisiticile funcionale i de utilizare a bunurilor
i serviciilor existente.
Noile produse sunt bunuri i servicii care difer semnificativ, prin caracteristicile lor de
produsele realizate anterior. Primele microprocesoare i camere digitale au fost exemple de
produse utiliznd noi tehnologii. Primul MP3 player portabil, care combin standarde existente
de software cu tehnologia miniaturizrii hard dive ului, a fost un nou produs combinnd
tehnologii existente.
Dezvoltarea unei noi utilizri a unui produs, cu schimbri minore n specificaiile tehnice
ale sale, este o inovare de produs. Ca un exemplu este introducerea unui nou detergent utiliznd
compoziii chimice existente.
mbuntiri semnificative la produsele existente pot apare prin schimbri n materiale,
componente i alte caracteristici care cresc performana. Introducerea sistemului de frnare ABS
i a sistemului de navigaie GPS (Global Positioning System), sau a altor mbuntiri la
automobile reprezint exemple de inovare de produs, constnd n schimbri pariale sau adugri
la acesta a unui numr de subsisteme tehnice integrate.
8

Inovarea de produs n domeniul serviciilor poate include mbuntiri semnificative n


modul n care acestea sunt prestate (de exemplu, n ceea ce privete eficiena i rapiditatea lor),
adugarea de noi funcii sau caracteristici la serviciile existente, sau introducerea integral de noi
servicii. Exemplu n acest sens sunt mbunatirile semnificative n serviciile de Internet banking,
cum sunt acelea care ofer o vitez crescut i o mai uoar utilizare.
Inovarea de proces este implementarea unei metode noi sau semnificativ mbuntite de
producie sau de livrare i dup definiie se adreseaz clar proceselor tehnologice. Aceasta
include schimbri semnificative n tehnici, echipamente i/sau software.
n cadrul inovrii de proces se pot distinge:
- Inovrile de flux tehnologic, viznd operaiunile de flux i nlnuirea lor. Cteva
exemple n acest sens pot fi: automatizarea asamblrii n industria automobilelor, nlocuirea
rabotrii cu frezarea, legarea mainii cu comand numeric de ordinatorul de proiectare etc.
- Inovrile de procedeu de fabricaie, care schimb n totalitate modul de fabricaie.
Inovaiile de proces pot fi orientate ctre reducerea costurilor unitare, creterea calitii,
sau producia ori livrarea de produse noi sau semnificativ mbuntite. Metodele de producie
implic tehnici, echipamente i software, care sunt utilizate la producia bunurilor i serviciilor.
Exemple de noi metode de producie sunt implementarea de echipament nou de automatizare sau
introducerea proiectrii asistate de calculator la dezvoltarea noilor produse. Inovarea de proces
nu este imediat sesizat de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante s se bucure ceva
mai mult timp de avantajele obinute pe seama ei.
Inovarea de marketing este implementarea unei noi metode de marketing implicnd
schimbri semnificative n design ul i ambalarea produsului, n promovarea sau politica de
pre a acestuia. Inovaiile de marketing vizeaz o mai bun adresare nevoilor consumatorilor,
deschiznd noi piee, sau noi poziii ale produselor pe pia. n consecin, noile design-uri
rezultate ca urmare a inovrii trebuie protejate n mod evident prin nregistrarea la Oficiul de
proprietate industrial - OSIM pe plan naional.Design-ul nregistrat permite manifestarea
plenar pe pia a beneficiului dat de dreptul exclusiv de exploatare conferit titularului, cu
avantaje de natur concurenial care sunt evidente.
Dezvoltarea i/ sau adoptarea de noi modele i metode de marketing contribuie de
asemenea la creterea puterii competitive a unei companii.
Inovarea organizaional este implementarea unei noi metode organizaionale n practica
de afaceri a firmei, n organizarea locurilor de munc i a relaiilor externe. Inovaiile
organizaionale pot fi menite s creasc performana firmei prin reducerea costurilor
administrative sau a celor tranzacionale, s mbunteasc climatul de munc sau s scad
costurile de achiziie.
Inovarea organizaional poate presupune regndirea obiectivului principal al activitii
companiei sau redefinirea rolului anumitor membri ai colectivului, responsabilitile acestora i
mijloacele de stimulare stilizate. Ea vizeaz sporirea capacitii inovatoare a companiei sau a
indicatorilor de performan, cum sunt calitatea i eficiena fluxurilor de producie, cu efect
pozitiv asupra competitivitii. Inovarea organizaional include i modelul de inovare n afaceri
care va fi prezentat n capitolul urmtor.
Dup gradul de intensitate al schimbrii deosebim inovaii de ruptur , de adaptare
sau doar inovaii curente de ameliorare. Ne referim cel mai adesea la inovaiile de proces sau la
cele de produs, dar fr ndoial c se vor putea gsii exemple i pentru celelalte tipuri deja
prezentate.
9

Pentru a nelege acest mod de abordare, va trebui s prezentm la nceput evoluia n


timp a unei tehnologii, din momentul n care ea este propus pieii i pn cnd, din diverse
motive, ea dispare. Istoria tehnologiei ne arat c absolut toate parcurg acelai ciclu de via, n
care se pot identifica urmtoarele etape, reprezentate grafic n fig. 1.1.
tehnologii nscnde (sau emergente),
tehnologii evolutive,
tehnologii mature,
tehnologii n declin,
tehnologii depite.

Fig.1.1. Curba logistic de evoluie a unei tehnologii


Curba din fig. 1.1. poarta numele de curb logistic deoarece n intervalul OABC ea este
definit printr-o ecuaie numit de matematicieni logistic.
Pe logistica se disting mai multe zone:
OA = perioada de iniiere, tehnologia este nou, nc nu este bine pus la punct i nu s-a
impus;
AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este n plin avnt i se impune;
BC = perioada de plafonare, tehnologia si-a atins limitele;
CD = tehnologia ncepe s piard, ncet, ncet, teren.
DE = perioada de extincie, tehnologia este eliminat (atenie! CD nu mai respect
ecuaia logisticii).
Pornind de aici, se pot defini cu uurin cele trei tipuri de inovare amintite mai nainte.
Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s devin
din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor materii prime,
apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod continuu, n zilele
noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu unul cumprat cu 4-5 ani
n urm. Pe diagrama din fig. 1.1., ele pot aprea n special n zona AB, dar i ulterior, dei din
ce n ce mai rar pe msur ce ne apropiem de punctul D. Un exemplu este cel al PC-urilor, care
se mbuntesc aproape din 6 n 6 luni, principiul lor de construcie rmnnd ns acelai, ca
dovad posibilitatea de a le upgrada. Un alt exemplu ar putea fi cel al automobilelor. Dac facem
abstracie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial
neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe "mici" mbuntiri.
Inovaiile de adaptare sunt cele care, meninnd principiile de baz ale produsului,
realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia sau mai multor
subsisteme ale sale (fig. 1.2.).

10

Fig.1.2. Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecionare (curba punctat


reprezint inovaia de adaptare)sau nlocuire (ruptur, cea de a doua curb)
Cel mai adesea, inovaiile de adaptare apar n situaiile n care tehnologia sau produsul n
cauz a atins plafonul posibil de dezvoltare n vechea form.
Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte principii,
ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare. nlocuirea cablurilor de cupru din
circuitele telefonice cu cabluri din fibr optic este o inovaie de adaptare. n schimb, telefonia
3G care s permit o transmisie concomitent audio i video, va fi o inovaie de ruptur. La fel,
nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o
inovaie de ruptur.
Cel mai adesea, apariia inovaiei de ruptur este factorul care determin dispariia vechii
tehnologii pe care o va nlocui n timp.
Concluziile trase n urma analizei efectelor strategiei de inovare asupra competitorilor pot
conduce la identificarea de noi oportuniti i prioriti de viitor ale companiei. Dac compania
identific i repune n valoare o dimensiune a procesului inovrii neglijat anterior, se modific
bazele competiiei n desfurare cu reconfigurarea pe pia a competitorilor.

11

Cap.2. INOVAREA MODELULUI DE AFACERI


2.1.Componentele modelului de afaceri
n 2003, Apple a lansat pe pia iPod-urile i magazinul virtual iTunes, revoluionnd
industria divertismentului portabil, crend o nou pia i transformnd complet compania. n
numai trei an, combinaia iPod/iTunes a atins o valoare de aproape 10 miliarde de dolari,
reprezentnd aproape 50% din veniturile Apple. Capitalizarea de pia a Apple a explodat, de la
aproximativ 1 miliard de dolari la nceputul anului 2003, la peste 150 de miliarde de dolari la
finalul anului 2007.
Aceast poveste de succes este foarte cunoscut, ns mai puin cunoscut este faptul c nu
Apple a fost prima firm care a lansat pe pia aparatele de muzic digital. O companie pe
nume Diamond Multimedia a lansat, n 1998, aparatul Rio. Alt firm, Mest Data, a lansat Cabo
64 n anul 2000. Ambele produse funcionau bine, erau portabile i aveau un aspect atrgtor.
Aadar, de ce a reuit iPod, i nu Kio sau Cabo?
Apple nu s-a mulumit s ia o tehnologie bun i s-o ambaleze ntr-un model interesant,
ci a fcut ceva mai inteligent. A luat o tehnologie bun i a ambalat-o ntr-un model de afaceri
deosebit. Adevrata inovaie a Apple a fost intermedierea i facilitarea descrcrilor de muzic
digital. n acest scop, compania a construit un model de afaceri revoluionar, care combina
elementele hardware, software i de servicii. Aceast abordare a funcionat precum celebrul
model al Gillette (cu lamele i aparatul de ras): Apple practic a fcut cadou lamele (serviciul
de muzic iTunes, cu o marj de profit redus) la achiziionarea aparatului de ras (aparatul
iPod, cu o marj de profit ridicat). Acest model a reinventat definiia valorii i le-a prezentat
clienilor un nou concept de confort.
Inovaiile la nivelul modelelor de afaceri au remodelat industrii ntregi i au redistribuit
miliarde de dolari. Lanurile de magazine Wal-Mart i Target au ptruns pe pia cu modele
comerciale inovatoare i acum reprezint 75% din valoarea total a sectorului comerului cu
amnuntul din Statele Unite. Liniile aeriene ieftine din Statele Unite au ajuns, dintr-un mic punct
pe ecranul radarelor, la 55% din valoarea de pia a tuturor transportatorilor. 11 din cele 27 de
companii nfiinate n ultimii 25 de ani care au ajuns n Fortune 5002 n ultimii zece ani au reuit
aceast performan prin inovarea modelului de afaceri.
Cu toate acestea, sunt rare cazurile n care o companie consacrat, precum Apple, i
reinventeaz modelul de afaceri. O analiz a principalelor inovaii ale corporaiilor bine ancorate
pe pia, n ultimul deceniu, arat c foarte puine inovaii au avut drept obiect modelul de
afaceri. Un studiu recent al Asociaiei Americane de Management arat c maximum 10% din
investiiile pentru inovaii ale companiilor internaionale sunt alocate dezvoltrii de noi modele
de afaceri.
Toat lumea vorbete, ns, despre modelele de afaceri. Un sondaj din 2005 al Unitii de
Informaii Economice informa c peste 50% dintre directori consider c inovarea modelului de
afaceri va deveni mai important pentru succes dect inovarea n materie de produse sau servicii.
Un sondaj al IBM din anul 2008, realizat n rndul mai multor directori executivi, reflect
aceleai rezultate. Aproape toi directorii intervievai au declarat c trebuie s i adapteze
modelele de afaceri, iar peste dou treimi au declarat c este nevoie de modificri semnificative.
n aceast perioad dificil din punct de vedere economic, unii directori analizeaz deja o serie
de modele de afaceri inovatoare, pentru a realiza o schimbare permanent la nivelul pieelor.

Un clasament al celor mai mari companii americane dup cifra de afaceri, ntocmit de prestigioasa revist Fortune (n.tr.).

*Preluare material din Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen i Henning Kagermann -Reinventarea modelului
de afaceri

12

Directorii de nivel superior ai companiilor cu experien se confrunt, deci, cu o ntrebare


frustrant: De ce ne este att de greu s ne hotrm s mergem n direcia noii creteri pe care
ne-o poate asigura inovarea modelului de afaceri? Cercetrile noastre evideniaz dou
probleme. Prima const n absena unei definiii. Dinamica i procesele dezvoltrii modelelor de
afaceri au fost studiate mult prea superficial. n al doilea rnd, puine companii i neleg
suficient de bine modelul de afaceri existent (premisele de dezvoltare a acestuia,
interdependenele sale inerente, punctele forte i punctele slabe). Prin urmare, ele nu vor ti cnd
i pot urma cu succes activitatea principal i cnd au nevoie de un nou model de afaceri.
Dup dezbaterea acestor probleme cu zeci de companii, am constatat c noile modele de
afaceri sunt deseori neinteresante, la nceput, pentru decidenii interni i externi. Pentru a vedea
dincolo de limitele actualitii i a ptrunde n sfera inovaiei, companiile au nevoie de un
itinerar.
Itinerarul propus de noi const n trei etape foarte simple. Prima const n a nelege c
succesul ncepe prin ignorarea complet a modelelor de afaceri. Primul pas ctre succes este s
v gndii la oportunitatea satisfacerii unui client adevrat, care are nevoie de un anumit
serviciu. A doua etap const n construirea unei diagrame, care s ilustreze modul n care
compania dumneavoastr va satisface nevoia respectiv, obinnd un profit. n modelul nostru,
aceast diagram are patru elemente. A treia etap const n compararea modelului respectiv cu
modelul actual, pentru a vedea ce i ct trebuie s schimbai pentru a profita de aceast ans.
Dup parcurgerea acestor etape, vei ti dac putei folosi modelul i organizarea existent sau
dac trebuie s executai noul model la nivelul unei uniti complet separate. Fiecare companie
de succes satisface deja o nevoie real a clienilor, cu un model de afaceri eficace, indiferent
dac acesta este neles n mod explicit sau nu.
Din punctul nostru de vedere, un model de afaceri este format din patru elemente care se
ntreptrund i se condiioneaz reciproc i care, mpreun, creeaz i ofer valoare.

Propunerea de valoare pentru clieni.

Formula profitului. Modelul genereaz valoare pentru compania


dumneavoastr, prin factori precum modelul de venituri, structura de cost, marjele i viteza de
rotaie a stocurilor.

Resursele

Procesele cheie.
Propunerea de valoare fcut clientului (PV)

O companie de succes este una care a gsit o modalitate de a crea valoare pentru
clieni, adic un mod de a-i ajuta clienii s fac un lucru important. Prin lucru ne referim la
o problem fundamental ntr-o situaie dat, care are nevoie de o soluie. Dup ce am neles
problema i dimensiunile sale, inclusiv ntregul proces care trebuie parcurs pentru rezolvarea
acesteia, putem proiecta oferta. Modelul i ajut pe clieni s realizeze un lucru de care alte
oferte nu in cont.
Exemplu: Minute Clinics le permite pacienilor s se prezinte la cabinet fr
programare, asigurnd prezena permanent a asistentelor medicale, pentru tratarea
problemelor de sntate minore.
Cu ct problema este mai important pentru client, cu ct este mai mic nivelul de
satisfacie a clientului n condiiile opiunilor actuale pentru rezolvarea problemei i cu ct
soluia dumneavoastr este mai bun dect alternativele existente, cu att PV va fi mai mare. Am
constatat c oportunitile pentru crearea unei PV sunt maxime atunci cnd produsele i
serviciile alternative nu au fost proiectate pe baza problemei reale, iar dumneavoastr putei
proiecta o ofert care s asigure o rezolvare perfect pentru situaia respectiv. Vom reveni
ulterior asupra acestui aspect.

13

Fig.2.1.Elementele unui model de afaceri


Formula profitului
Formula profitului este schema care definete modul n care compania creeaz valoare
pentru ea nsi n timp ce le ofer valoare clienilor i este format din:
Modelul de venituri: pre x volum
Structura costurilor: costuri directe, costuri indirecte, economii de scar. Structura
costurilor va fi determinat n principal de costul resurse- lor-cheie necesare modelului de
afaceri.
Modelul de marj: n funcie de volumul i structura de cost ateptate, contribuia
necesar pentru fiecare tranzacie, pentru obinerea profiturilor dorite.
Viteza de rotaie a resurselor: ct de repede trebuie rotite stocurile, imobilizrile i
alte active i, n general, ct de bine trebuie s ne folosim resursele pentru a obine volumul
de producie ateptat i profiturile dorite.
Exemplu: Maina ieftin a grupului Tata, Nano, este profitabil fiindc firma a redus
numeroase elemente de cost, a acceptat marje brute inferioare valorilor obinuite i a
vndut maina n cantiti mari pe piaa sa int: persoane care cumprau maini pentru
prima dat, pe pieele emergente.
De multe ori se consider c termenii formul de profit i model de afaceri sunt
interanjabili, ns obinerea profitului este doar o component a modelului. Considerm c este
mai util s se nceap prin stabilirea preului necesar pentru a asigura PV i, apoi, s se mearg n
sens invers, pentru a determina costurile variabile i marjele brute. Apoi, se vor putea stabili
volumul de producie i viteza de rotaie necesare pentru obinerea profiturilor dorite.
14

Resursele-cheie
Resursele-cheie sunt active precum: oamenii, tehnologia, produsele, unitile de
producie, echipamentele, canalele i mrcile necesare pentru furnizarea propunerii de valoare
ctre grupul de clieni-int. n acest caz, importante sunt elementele-cheie care creeaz valoare
pentru consumator i companie i modul n care interacioneaz aceste elemente. (Fiecare
companie are, de asemenea, resurse generice, care nu creeaz difereniere competitiv.)
Procesele-cheie
Companiile de succes dispun de procese operaionale i manageriale care le permit s
ofere valoare astfel nct s i poat repeta cu succes aciunile i s-i poat mri volumul de
producie. Printre acestea se pot numra activiti recurente precum instruirea, dezvoltarea,
fabricaia, planificarea bugetar, programarea, vnzrile i serviciile. Procesele-cheie cuprind, de
asemenea, regulile, normele i indicatorii de performan ai unei companii.
Exemplu: Pentru ca Tata Motors s ndeplineasc cerinele formulei de profit pentru
Nano, au trebuit reconcepute modul de proiectare, modul de fabricaie i modul de
distribuie a unei maini. Firma i-a redefinit strategia privind furnizorii, optnd pentru
externalizarea a 85% dintre componentele Nano i utilizarea unui numr de vnztori cu
aproape 60% mai mic dect n mod normal, pentru reducerea costurilor de tranzacionare.
Aceste patru elemente sunt componentele de baz ale oricrei afaceri. Propunerea de
valoare pentru clieni i formula de profit definesc valoarea pentru client i, respectiv, pentru
companie, iar resursele i procesele-cheie descriu modul n care acea valoare va fi oferit att
clientului, ct i companiei.
Orict de simplu ar prea acest cadru, puterea sa se datoreaz interdependenelor
complexe ale prilor sale. Modificrile majore aduse oricruia dintre aceste patru elemente
afecteaz celelalte elemente i, desigur, ntregul sistem. ntreprinderile de succes instituie un
cadru, mai mult sau mai puin stabil, n care aceste elemente se coreleaz reciproc ntr-un mod
coerent i complementar.

2.2.Cum se construiesc noi modele de afaceri


Pentru a ilustra elementele modelului de afaceri, vom analiza factorii care se afl n
spatele inovaiilor revoluionare ale dou companii, privind modelul de afaceri.
Crearea unei propuneri de valoare pentru clieni
Un model de afaceri nu se poate inventa sau reinventa fr a identifica mai nti o
propunere clar de valoare pentru clieni. De multe ori, aceasta poate fi determinat de o simpl
constatare. Imaginai-v pentru o clip c v aflai pe o osea din Mumbai, ntr-o zi ploioas i
observai numrul mare de scutere care se strecoar printre maini. V uitai mai bine i
observai c pe scutere se afl, n marea majoritate, familii ntregi, deci i prini, i copii. V
vei gndi, desigur: Ce nebunie! sau Aa se ntmpl lucrurile n rile n curs de dezvoltare,
oamenii se descurc i ei cum pot.
Atunci cnd Ratan Tata, preedintele Tata Group, a observat aceast scen, a identificat o
problem esenial care trebuia rezolvat: o alternativ mai sigur pentru familiile care foloseau
scutere. Ratan Tata a neles c cea mai ieftin main din India costa de cel puin cinci ori mai
mult dect un scuter, iar multe dintre aceste familii nu-i permiteau un autoturism. O alternativ
ieftin, mai sigur, adecvat tuturor condiiilor meteorologice, pentru familiile care mergeau pe
scutere a reprezentat o propunere de valoare puternic, care putea fi atrgtoare pentru zecile de
milioane de persoane care nu fceau nc parte din categoria cumprtorilor de autoturisme. De
asemenea, Ratan Tata i-a dat seama c modelul de afaceri al Tata Motors nu putea fi utilizat
pentru dezvoltarea unui astfel de produs, n condiiile limitelor de pre.
De cealalt parte a spectrului pieei, Hilti, un productor din Liechtenstein de instrumente
electrice de nalt calitate pentru industria construciilor, a reanalizat serviciile oferite majoritii
15

clienilor si. Un antreprenor ctig bani finaliznd proiecte. Dac instrumentele necesare nu
sunt disponibile i nu funcioneaz corespunztor, proiectul nu se poate finaliza. Antreprenorii
nu ctig bani deinnd instrumente, ci folosindu-le ct mai eficient. Hilti i putea ajuta pe
antreprenori s-i ating scopurile, vnznd utilizarea instrumentelor, nu instrumentele n sine:
putea gestiona stocul de instrumente al clienilor si, oferind cel mai bun instrument la
momentul potrivit i asigurnd rapid servicii de reparaii, nlocuire i perfecionare, n schimbul
unei taxe lunare. Pentru a-i ndeplini propunerea de valoare, compania a trebuit s creeze un
program de gestionare a parcului de instrumente i, totodat, s se reorienteze, de la fabricaie i
distribuie ctre sectorul serviciilor. Aceasta a nsemnat c Hilti a trebuit s construiasc o nou
formul de profit i s dezvolte noi resurse i noi procese.
Cel mai important atribut al propunerii de valoare pentru clieni este precizia - ct de bine
rezolv problema existent - i nimic altceva. ns aceast precizie este deseori obiectivul cel
mai greu de atins. Companiile care ncearc s creeze ceva nou nu reuesc s se concentreze pe
o anumit activitate. Eforturile se dilueaz n ncercarea de a atinge numeroase obiective, iar
companiile care fac prea multe lucruri nu fac nimic bine n realitate.
Una dintre modalitile de a genera o propunere de valoare precis const n a analiza
cele patru bariere principale care i mpiedic pe oameni s-i rezolve anumite probleme: lipsa
banilor, problemele de acces, competenele sau timpul. Productorul de programe informatice
Intuit a conceput programul QuickBooks ca rspuns la nevoia proprietarilor de mici ntreprinderi
de a evita lipsa de lichiditi. Satisfcnd aceast nevoie printr-un program contabil extrem de
simplificat, Intuit a distrus bariera competenelor, care i mpiedica pe proprietarii de mici
ntreprinderi, fr pregtire n domeniu, s utilizeze programe de contabilitate mai complicate.
Minute Clinics, furnizorul de servicii de asisten medical n interiorul farmaciilor, a distrus
bariera de timp care i mpiedica pe oameni s mearg la medic atunci cnd aveau o problem
minor de sntate, punnd la dispoziie asistente medicale pentru ale cror servicii nu era
nevoie de programare.
Conceperea unei formule de profit
Ratan Tata tia c singurul mod de a determina familiile indiene s renune la scutere i
s-i cumpere maini consta n a distruge bariera lipsei banilor, reducnd considerabil preul
unei maini. Ratan Tata s-a ntrebat dac ar putea schimba situaia, producnd o main care s
coste aproximativ 2.500 de dolari americani, mai puin de jumtate dect cea mai ieftin main
de pe pia. Desigur, aceast consideraie a avut influene semnificative asupra formulei de
profit, impunnd att o reducere puternic a marjei brute, ct i diminuarea radical a multor
elemente din structura de cost. Ratan Tata tia, ns, c va putea ctiga bani n condiiile unei
creteri spectaculoase a volumului vnzrilor i tia, de asemenea, c numrul clienilor
poteniali era foarte mare.
Pentru Hilti, trecerea la un program de management al resurselor a implicat trecerea
instrumentelor din bilanurile clienilor n bilanul propriu i generarea de venituri printr-un
sistem de nchiriere/abonament. n schimbul unei taxe lunare, clienii puteau avea la dispoziie o
mare varietate de instrumente, cu reparaiile i ntreinerea incluse. Aceasta implica modificri
fundamentale la nivelul tuturor componentelor de baz ale formulei de profit: fluxul de venituri
(preurile, ealonarea plilor i abordarea volumelor), structura de cost (inclusiv dezvoltarea
vnzrilor i costurile managementului resurselor), marjele i viteza de tranzacionare.
Identificarea proceselor i resurselor-cheie
Dup formularea propunerii de valoare pentru clieni i pentru ntreprindere, firmele
trebuie s analizeze resursele i procesele-cheie necesare pentru furnizarea acelei valori. De
exemplu, pentru o firm de servicii profesionale, resursele-cheie sunt n general resursele
umane, iar procesele-cheie se refer, desigur, la oameni (de exemplu, instruirea i dezvoltarea). Pentru o firm productoare, resursele-cheie pot fi reprezentate de mrcile puternice i
de distribuitorii cu amnuntul, n timp ce printre procesele de baz se numr consolidarea
mrcii i gestionarea canalelor de distribuie.
De multe ori, diferena nu este marcat att de resurse sau de procese, la nivel
16

individual, ct de relaia dintre ele. Companiile trebuie s i integreze aproape ntotdeauna


resursele i procesele-cheie ntr-un mod unic, astfel nct s ofere o rezolvare perfect la
problema unei categorii de clieni. n acest demers, ele creeaz aproape ntotdeauna un avantaj
competitiv durabil. Concentrarea pe propunerea de valoare i pe formula de profit evideniaz
modul n care acele resurse i procese trebuie s se ntreptrund. De exemplu, majoritatea
spitalelor nespecializate ofer o propunere de valoare care ar putea fi formulat astfel: Facem
orice, pentru oricine. Rezolvarea tuturor problemelor, tuturor oamenilor, le impune acestor
spitale s dispun de o gam vast de resurse (specialiti, echipamente i aa mai departe),
care nu pot fi combinate ntr-un mod unic. Rezultatul nu este numai lipsa diferenierii, ci i
lipsa satisfaciei.
Dimpotriv, un spital care se axeaz pe o propunere de valoare specific i poate integra
resursele i procesele ntr-un mod unic, care s atrag clienii. Spitalul National Jewish Health
din Denver este organizat, de exemplu, n jurul unei propuneri de valoare de ni, care ar putea
fi caracterizat astfel: Dac suferii de o afeciune a sistemului pulmonar, venii la noi. Vom
stabili cauza principal i v vom prescrie un tratament eficient. Specializarea i-a permis acestui spital s dezvolte procese care integreaz modalitile de colaborare ntre specialiti i
echipamentele specializate.
Pentru ca Tata Motors s ndeplineasc cerinele propunerii de valoare pentru clieni i
ale formulei de profit n cazul Nano, au trebuit reconcepute proiectarea, fabricaia i distribuia
unei maini. Tata a constituit o echip mic, format din ingineri relativ tineri, a cror gndire nu
ar fi fost influenat i constrns de formulele de profit existente, aa cum s-ar fi ntmplat n
cazul proiectanilor mai experimentai. Aceast echip a redus la minimum numrul pieselor
vehiculului, ceea ce a condus la economii de costuri semnificative. Totodat, Tata i-a
reconceput strategia de aprovizionare, alegnd s externalizeze producia a 85% dintre
componentele Nano i s utilizeze cu aproape 60% mai puini furnizori dect de obicei, pentru a
reduce costurile de tranzacionare i a-i asigura economii de scar superioare.
La cellalt capt al liniei de fabricaie, Tata a gndit un mod complet nou de asamblare i
distribuire a mainilor. Planul consta n a livra componentele modulare ale vehiculelor ctre o
reea mixt de uzine de asamblare deinute de companie sau independente, care s le
construiasc la comand. Proiectarea, construcia, distribuia i serviciile pentru autoturismul
Nano aveau s fie unele complet noi, care nu ar fi putut fi realizate fr un nou model de afaceri.
De asemenea, Ratan Tata avea s contribuie i la rezolvarea problemelor legate de circulaia
rutier mult prea aglomerat.
Hilti i-a valorificat ansa de a revoluiona sectorul economic n care activa i de a
obine profit prin transformarea produselor n servicii. n loc s vnd instrumente (la preuri
din ce n ce mai mici), Hilti vinde un serviciu bazat pe principiul avei instrumentul care v
trebuie chiar atunci cnd v trebuie, fr s v facei probleme pentru reparaii sau
depozitare". O astfel de modificare radical a propunerii de valoare pentru clieni a impus
schimbarea tuturor componentelor modelului de afaceri.
Un
productor
tradiional
de
Serviciile de management al resurselor
instrumente electrice
oferite de Hilti
Comercializarea de instrumente electrice Propunerea de nchirierea unui parc cuprinztor de
i accesorii industriale i profesionale
pentru
a
mri
valoare pentru instrumente,
productivitatea antreprenorilor
clieni
Marje reduse,
Vitez mare de rotaie a stocurilor

Formula
profit

de

Marje mai mari;


Active cu valoare ridicat;
Pli lunare pentru ntreinerea
instrumentelor, reparaii i nlocuire

Canal de distribuie, fabrici cu costuri Resursele


prin
vnzri
directe,
i Abordare
reduse n ri n curs de dezvoltare, procesele-cheie managementul
resurselor,
sisteme
cercetare-dezvoltare.
informatizate pentru gestiunea stocurilor
i reparaii, depozitare.
17

Pentru Hilti, cea mai mare provocare a constat n a-i nva agenii de vnzri s fac o
activitate complet nou. Managementul resurselor nu se poate vinde ntr-o jumtate de or. Este
nevoie de zile, sptmni, chiar i luni de ntlniri pentru a convinge clienii s cumpere un
program n locul unui produs. Dintr-o dat, agenii de vnzri obinuii s se ntlneasc cu efi
de echip i cu responsabili cu achiziiile, n diverse locaii, s-au vzut aezai n birouri i n sli
de conferine, mpreun cu preedini de companii i directori executivi.
Mai mult, serviciile de nchiriere necesit resurse noi (oameni noi, sisteme informatice
mai solide i alte tehnologii noi), pentru a proiecta i dezvolta pachetele corespunztoare i,
apoi, pentru a ajunge la un acord privind plile lunare. Hilti avea nevoie de un proces pentru a
putea gestiona seturi mari de instrumente ntr-un mod mai eficient i mai economic dect o
fceau clienii si. Pentru aceasta, erau necesare depozitarea, un sistem de gestiune a stocurilor i
aprovizionarea cu instrumente de schimb. Pentru a facilita gestiunea clienilor, Hilti a lansat un
site web care le permitea antreprenorilor s vad toate instrumentele din cadrul parcului i rata
de utilizare. Avnd la dispoziie aceste informaii, managerii puteau gestiona cu uurin
costurile asociate activelor respective.

2.3.Cnd este nevoie de un nou model de afaceri


Fiecare companie de succes funcioneaz deja n baza unui model de afaceri eficient.
Printr-o identificare sistematic a tuturor prilor componente, directorii executivi pot nelege
felul n care acest model realizeaz n mod profitabil o puternic propunere de valoare, folosind
anumite resurse-cheie i procese-cheie. Dup aceast analiz, ei pot aprecia ct de bine s-ar
putea folosi acelai model pentru a realiza o PV complet diferit i de ce anume ar avea nevoie
pentru a putea construi unul nou, dac ar fi cazul, pentru a-i putea capitaliza oportunitile.
Companiile consacrate nu trebuie s abordeze n mod superficial inovaiile n domeniul
modelului de afaceri. Ele pot crea frecvent produse noi, capabile s afecteze concurena, fr a
trebui s-i schimbe fundamental propriul model de afaceri. De exemplu, Procter & Gamble a
dezvoltat o serie de inovaii care au schimbat complet piaa, lansnd produse precum mopul de
unic folosin Swiffer i dezodorizantul de camer Febreze. Ambele inovaii dezvolt modelul
de afaceri existent al P&G i profit de dominaia acestei firme n domeniul consumabilelor
casnice.
Marile modele de afaceri pot remodela o ntreag industrie i pot genera o cretere
spectaculoas. Multe companii gsesc, ns, c inovarea modelului de afaceri este o sarcin
dificil. Managerii nu i neleg prea bine modelul actual, pentru a putea ti cnd sau cum
trebuie schimbat.
Pentru a stabili dac firma dumneavoastr trebuie s-i schimbe modelul de afaceri,
Johnson, Christensen i Kagermann recomand parcurgerea urmtoarelor etape:
Formulai elementele graie crora modelul actual are succes, De exemplu: ce
problem a clienilor rezolv el? Cum aduce bani n firm?
Observai semnalele potrivit crora modelul dumneavoastr trebuie schimbat,
precum prezena ta orizont a unor concureni noi i redutabili.
Hotri-v dac merit s depunei eforturi pentru reinventarea modelului de
afaceri. Rspunsul este afirmativ doar dac noul model modific sectorul
economic sau ntreaga pia.
Exist, ns, momentul n care o nou cretere impune nu numai aventurarea pe piee
necunoscute, ci i in modele de afaceri necunoscute.
Cnd? Rspunsul scurt este: Atunci cnd trebuie aduse modificri semnificative tuturor
celor patru elemente ale modelului existent. Procedeul nu este, ns, att de simplu, ci trebuie
efectuat o analiz. Acestea fiind spuse, am observat cinci circumstane strategice (tabelul 2.2.)
care impun deseori modificarea modelului de afaceri.
18

Tabelul 2.2.Identificarea momentului n care poate fi necesar un nou model


ansa de a...

Nevoia de a...

Satisface nevoile unor grupuri mari, pentru care


Se apra de perturbrile externe.
soluiile actuale sunt prea costisitoare sau prea
complicate.
Exemplu
Exemplu
Scopul Nano este acela de a-i nzestra cu maini pe n urm cu o generaie, uzinele mici au
consumatorii cu venituri reduse de pe pieele ameninat marile oelrii, producnd oel la
emergente.
preuri mult mai mici.
Capitaliza noile tehnologii sau de a utiliza Reaciona la modificrile concureniale.
tehnologiile existente pe piee noi.
Exemplu
Exemplu
O companie dezvolt o utilizare comercial pentru o Productorul de instrumente electrice Hilti a
tehnologie conceput iniial n scopuri militare.
trecut de la vnzarea la nchirierea utilajelor
sale, parial fiindc piaa instrumentelor de
Imprima necesitate unei activiti care nu este calitate ridicat fusese invadat de nou-venii
care nu ofereau produse fiabile.
perceput ca atare n prezent.
Exemplu
FedEx s-a axat pe ndeplinirea unei nevoi
nesatisfcute pn la momentul respectiv: livrarea
coletelor ntr-un mod mai rapid i mai sigur dect
orice alt serviciu.
1. ansa de a satisface, printr-o inovaie fulminant, necesitile unor grupuri mari de clieni
poteniali care sunt exclui complet de pe o pia, fiindc soluiile existente sunt prea scumpe sau
complicate pentru ei. Aici intr i oportunitatea democratizrii produselor pe pieele emergente
(sau ansa de a ajunge la partea inferioar a piramidei), precum n cazul mainii Nano de la Tata
Group.
2. ansa de a valorifica o tehnologie complet nou, nzestrnd-o cu un nou model de afaceri
(Apple i aparatele de redare a fiierelor MP3) sau ansa de a utiliza o tehnologie deja testat,
introducnd-o pe o pia complet nou (de exemplu, prin oferirea tehnologiilor militare n sfera
comercial sau invers).
3. ansa de a propune rezolvarea unei probleme care nu a fost contientizat nc. Acest
lucru se ntmpl frecvent n sectoarele n care companiile se specializeaz pe produse sau pe
categorii de clieni, mbuntindu-i n permanen produsele existente i ajungnd, n timp, la
banalizare. Abordarea unei probleme nc nerecunoscute le permite companiilor s redefineasc
profitabilitatea sectorului. De exemplu, atunci cnd a ptruns pe piaa livrrii coletelor, FedEx nu
a ncercat s concureze prin preuri mai mici sau printr-un marketing mai bun, ci s-a concentrat
pe satisfacerea unei nevoi complet nesatisfcute, i anume nevoia clienilor de a primi coletele
mult mai rapid i cu mai mult siguran dect n cazul oricrui alt serviciu. Pentru aceasta, a
trebuit s i integreze procesele i resursele-cheie ntr-un mod mult mai eficient. Modelul de
afaceri determinat de aceast abordare a nzestrat FedEx cu un avantaj competitiv important, iar
UPS a avut nevoie de muli ani pentru a-1 copia.
4. Necesitatea combaterii companiilor care lanseaz inovaii, cu costuri inferioare. Dac
Nano are succes, ali productori de autoturisme se vor vedea pui n pericol, la fel cum, n urm
cu o generaie, uzinele mici au ameninat marile oelrii, producnd oel la costuri mult mai mici.
5. Necesitatea de a reaciona la modificarea bazei concurenei. n mod inevitabil, elementele
definitorii pentru o soluie acceptabil pe pia se modific de-a lungul timpului, conducnd la
banalizarea segmentelor de baz ale pieei. Hilti a trebuit s-i schimbe modelul de afaceri,
printre altele din cauza costurilor globale de producie mai mici, fiindc nou-veniii care ofereau
o calitate acceptabil ncepuser s ptrund pe piaa instrumentelor electrice de bun calitate.
Regulile, normele i indicatorii de performan sunt, de multe ori, ultimul obstacol n

19

dezvoltarea unui model de afaceri. Iat cteva dintre aceste elemente:


Aspecte financiare

Marja brut

Dimensiunea oportunitii

Preul unitar

Marja unitar

Durata de amortizare

Calculele privind valoarea actualizat net

Investiiile pentru costurile fixe

Elementele de creditare
Aspecte operaionale

Calitatea produsului finit

Calitatea furnizorilor

Fabricaia n regim intern fa de fabricaia externalizat

Serviciile pentru clieni

Canalele

Durata de prelucrare

Rulajul
Alte aspecte

Preul

Cerinele de performan

Ciclurile de dezvoltare a produselor

Baza recompenselor i stimulentelor pentru angajai


Parametrii de marc
Acestea reprezint prima linie de aprare mpotriva nrdcinrii oricrui nou model ntro ntreprindere existent. n orice companie, expresia fundamental a modelului de baz dispare
de multe ori n memoria colectiv, ns ea supravieuiete prin regulile, normele i indicatorii
instituii pentru protejarea strii de fapt (de exemplu, Marja brut trebuie s fie de 40%").
Este posibil ca acestea s nu fie concepute definitiv pn dup primele probe ale noului
produs sau serviciu. De altfel, aa este i corect. Modelele de afaceri trebuie s fie flexibile i s
se poat schimba n primii ani.
Desigur, companiile nu trebuie s i reinventeze modelele de afaceri dac nu au
ncredere c ansa este suficient de mare pentru a merita acest efort. Pe de alt parte, instituirea
unui model nou de afaceri nu are sens dac respectivul model, n afara faptului c este nou
pentru companie, nu este nou sau nu produce modificri la nivelul sectorului economic sau al
pieei. Altfel, s-ar pierde timp i bani.
Urmtoarele patru ntrebri v vor ajuta s apreciai dac inovarea modelului de afaceri
va conduce la rezultate acceptabile. Oferirea unui rspuns afirmativ la toate acestea crete
semnificativ ansele obinerii de succes:

Putei ataa acestei activiti o propunere de valoare atrgtoare i bine orientat


ctre clieni?

Putei concepe un model n care toate elementele - propunerea de valoare pentru


clieni, formula de profit, resursele-cheie i procesele-cheie - se combin pentru a realiza
activitatea ntr-un mod ct mai eficient?

Putei crea un nou proces de dezvoltare a afacerii, neafectat de influenele deseori


negative ale principalului dumneavoastr domeniu de activitate?

Noul model de afaceri i va afecta pe concureni?


Crearea unui nou model pentru o nou afacere nu nseamn c modelul actual este pus n
pericol sau trebuie schimbat.
Nu avei ntotdeauna nevoie de un model de afaceri nou pentru a capitaliza o ans de a
schimba mersul lucrurilor. Uneori, o companie constat c modelul su actual este revoluionar
pe o pia nou, aa cum s-a ntmplat cu P&G i produsul Swiffer. Cnd este suficient modelul
20

vechi? Atunci cnd putei satisface noua propunere de valoare pentru clieni:
cu formula de profit actual
folosind majoritatea resurselor i proceselor-cheie actuale, dac nu pe toate
folosind aceiai indicatori, reguli i norme de baz pe care le folosii i n prezent
pentru a v desfura activitatea
De regul, companiile noi care au succes i modific modelul de afaceri de aproximativ
patru ori pn a atinge profitabilitatea. Dei un proces bine calibrat al modelului de afaceri i al
inovaiilor poate scurta acest ciclu, companiile consacrate, de succes, trebuie s accepte eecurile
iniiale i s fie capabile s implementeze msuri corective. ntr-adevr, companiile trebuie s se
axeze att pe nvare i pe ajustare, ct i pe execuie. Le recomandm companiilor cu noi
modele de afaceri s fie rbdtoare n cazul creterii (pentru ca oportunitatea de pia s se poat
dezvolta), ns nerbdtoare n cazul profitului (ca validare imediat a funcionalitii
modelului). O afacere profitabil arat cel mai bine c modelul este viabil.
ncercrile de cretere transformatoare ale companiilor consacrate se datoreaz de regul
inovaiilor privind produsele sau tehnologiile. Eforturile acestora se caracterizeaz deseori prin
cicluri prelungite de dezvoltare i prin ncercri repetate de a gsi o pia. Dup cum sugereaz
povestea despre iPod-ul creat de Apple cu care am deschis acest articol, ntreprinderile cu
adevrat transformatoare nu se rezum niciodat la descoperirea i comercializarea unei
tehnologii mree. Succesul lor se datoreaz ambalrii noii tehnologii ntr-un model de afaceri
adecvat i puternic.
Bob Higgins, fondatorul i partenerul principal al Highland Capital Partners, a ntlnit
att succese, ct i eecuri n cei 20 de ani de experien. Din punctul su de vedere, importana
i puterea inovrii modelului de afaceri pot fi descrise astfel: Consider c eum atunci cnd
susinem tehnologia i reuim atunci cnd susinem noile modele de afaceri.

21

Cap. 3. POLITICA DE PRODUS


3.1. Noiunea de produs
Produsul este orice lucru care poate fi oferit pe pia , n vederea satisfacerii unei nevoi
sau dorine.
Produsele oferite pe pia pot fi bunuri materiale ( automobile, cri) , servicii (aranjarea
prului ,concerte) , persoane ( Michael Jordan , Barbara Streisand ), locuri ( Hawai,Veneia ) ,
organizaii (American Heart Association ,Girl Scouts) sau idei (planificarea familial , conducerea
auto preventiv ) .
n optica marketingului, produsul reprezint un ansamblu de elemente materiale i
imateriale, care ndeplinesc funciile de utilizare i funciile de apreciere pe care le dorete
cumprtorul avnd capacitatea de a satisface anumite nevoi.
Elementele materiale se refer la suportul fizic al produsului, la anumite caracteristici
tehnice i fizice, cum sunt: greutatea, volumul, durata de via, compoziia, etc.
Elementele imateriale sunt atributele calitative i simbolice (imagine, valoare, publicitate,
etc.) percepute de ctre consumator.
Funciile de utilizare corespund unei folosine utilitare a produsului. De exemplu, pentru
un ceas, aceast folosin se va referi la indicarea orei, eventual a zilei din sptmn i a datei.
Funciile de apreciere (de prestigiu) confer obiectului o valoare de simbol i un rol de
comunicare. Ele au un efect psihic asupra utilizatorului (de exemplu, ncredere n sine) i asupra
persoanelor care identific respectivul utilizator.
Atunci cnd i elaboreaz oferta de pia , firma trebuie s ia n considerare cele cinci
niveluri pe care poate fi plasat un produs ( figura 3.1).

Avantaj

Fig. 3.1. Cele cinci niveluri ale unui produs


Fiecare nivel aduce un nou plus de valoare pentru cumprtor , iar toate cinci constituie
ceea ce se cheam ierarhia valorilor pentru consumator . Nivelul cel mai important este
reprezentat de avantajul principal : serviciul sau beneficiul fundamental pe care l achiziioneaz ,
de fapt , consumatorul . Oaspetele unui hotel cumpr odihn i somn . Cumprtorul unui
burghiu achiziioneaz guri . Firmele trebuie s se considere furnizori de avantaje .
Ajungnd la al doilea nivel firma trebuie s transforme avantajul principal ntr-un produs de
baz . Astfel , o camer de hotel include pat , baie prosoape , birou , msu de toalet i dulap .
La nivelul al treilea , firma realizeaz produsul ateptat , respectiv setul de atribute i
22

condiii la care consumatorii se ateapt i pe care , n mod normal , le accept atunci cnd cumpr
produsul . De exemplu , persoanele cazate la hotel se ateapt ca lenjeria de pat s fie proaspt i
schimbat , prosoapele s fie curate , becurile s funcioneze i n camer s fie ct de ct linite .
Cum majoritatea hotelurilor satisfac toate aceste condiii minime , turistul nu va avea , n mod
normal , vreo preferin i se va duce la hotelul cel mai convenabil sau mai ieftin .
Ajungnd la al patrulea nivel , firma realizeaz un produs mbuntit , care depete
ateptrile consumatorilor . Un hotel i poate mbuntii oferta incluznd n camer un televizor
cu telecomand , flori proaspete , servicii rapide de cazare , eliberare operativ a camerelor , servicii
de mas i de camer corespunztoare etc. n prezent , concurena se desfoar n primul rnd la
nivelul mbuntirii produsului. Pentru a-i mbuntii oferta , firma trebuie s analizeze ntregul
sistem de consum al cumprtorului , adic modul n care cumprtorul unui produs reuete s-i
satisfac nevoia prin utilizarea acestuia . Astfel , firma va identifica numeroase posibiliti de a-i
mbuntii oferta ntr-un mod eficace . Potrivit lui T. Levitt Noua concuren nu se desfoar
ntre ceea ce produc firmele n fabricile lor , ci ntre ceea ce adaug ele la oferta proprie , sub
forma ambalrii , serviciilor , publicitii , finanrii , condiiilor de livrare , depozitrii i a altor
lucruri apreciate de consumatori .
La nivelul al cincilea se afl produsul potenial , care conine toate mbuntirile i
transformrile pe care le-ar putea suferi un produs n viitor. Dac noiunea de produs mbuntit
corespunde coninutului actual al produsului , cea de produs potenial subliniaz posibila sa
evoluie viitoare . La acest nivel firmele caut permanent noi modaliti de a-i satisface clienii i
de a-i individualiza ofertele . Recenta apariie a hotelurilor cu apartamente complete , unde turistul
ocup un grup de camere , reprezint o transformare novatoare a produsului hotelier tradiional.
Unele firme de mare succes vin cu avantaje care nu doar satisfac clientela ci o surprind n
mod plcut. ncntarea e o chestiune de depire a ateptrilor i a dorinelor obinuite cu avantaje
nesperate . De exemplu , turitii gsesc n camere de hotel dulciuri pe pern , un coule cu fructe
sau un DVD player . Oaspeii hotelurilor Ritz-Carlton , de pild , sunt surprini de atenia ce li se
acord i de modul n care sunt servii .
Orice produs se afl ntr-o anumit relaie cu alte produse . Ierarhia produselor pornete de
la nevoile de baz , urcnd pn la articolele specifice care satisfac acele nevoi. ntr-o asemenea
ierarhie se pot identifica apte niveluri pe care le vom defini n continuare , lund ca exemplu
asigurarea de via :
1. Familia de nevoi: Nevoia general care st la baza existenei unei familii de produse . Exemplu
: sigurana .
2. Familia de produse: Toate clasele de produse care satisfac o nevoie n condiii rezonabile de
eficien . Exemplu : economiile i venitul .
3. Clasa de produse: O grup de produse din cadrul familiei de produse , ntre care exist un
anumit grad de coeren funcional . Exemplu : instrumentele financiare .
4. Linia de produs: O grup de produse din cadrul unei clase de produse , ntre care exist o
legtur strns , dat de faptul c ndeplinesc aceeai funcie , sunt destinate aceleiai categorii
de cumprtori , sunt comercializate prin aceleai canale sau se ncadreaz n acelai interval de
pre . Exemplu : asigurarea de via .
5. Tipul de produse: O grup de articole din cadrul unei linii de produse , care au aceeai form .
Exemplu : asigurarea de via la termen .
6. Marca: Denumirea asociat unuia sau mai multor articole componente ale liniei de produse ,
folosit pentru identificarea sursei sau a naturii articolului . Exemplu : Prudential.
7. Articolul ( denumit i unitate de pstrare n stoc sau variant de produs ) : Un lucru distinct ,
aparinnd unei mrci sau linii de produse , care are o mrime , un pre , un aspect sau alte
atribute specifice . Exemplu : asigurarea de via , la termen , cu posibilitatea rennoirii , oferit
de firma Prudential .

23

3.2. Clasificarea produselor


De regul , specialitii clasific produsele n funcie de caracteristicile acestora : durabilitate
, tangibilitate i destinaie (consum individual sau industrial). Pentru fiecare tip de produs exist o
strategie specific a mixului de marketing.
DURABILITATEA I TANGIBILITATEA . Folosindu-se criteriul durabilitii i tangibilitii ,
produsele pot fi mprite n trei categorii :
Bunuri de scurt folosin ( perisabile ) : Bunurile de scurt folosin sunt bunuri tangibile care se
consum , de regul , dup una sau cteva utilizri. Exemplu : berea , spunul , sarea . Dat fiind c
se consum repede i sunt achiziionate frecvent , este indicat ca ele s fie disponibile n ct mai
multe locuri , s se practice pentru ele marje comerciale mici i s li se fac masiv publicitate ,
pentru a stimula consumul de prob i a atrage preferinele cumprtorilor .
Bunuri de folosin ndelungat: bunurile de folosin ndelungat sunt bunuri tangibile care de
regul supravieuiesc mai multor utilizri. Exemple : frigiderele, mainile-unelte , mbrcmintea
. Ele necesit o vnzare i o servire mai personal , o marj comercial mai ridicat i mai multe
garanii din partea vnztorului .
Servicii : serviciile sunt intangibile , inseparabile , variabile i perisabile . Prin urmare , ele
presupun un control calitativ mai strict , credibilitate din partea prestatorului i adaptabilitate.
Exemple : serviciile de coafur i de reparaii .
CLASIFICAREA BUNURILOR DE LARG CONSUM . Consumatorii cumpr o gam vast de
produse. n funcie de obiceiurile consumatorilor , acestea pot fi mprite n : bunuri de uz curent ,
bunuri comparabile , specialiti i bunuri fr cutare .
Bunurile de uz curent sunt bunuri pe care , de regul , consumatorul le achiziioneaz
frecvent , imediat i cu un efort minim . Exemple : produsele de tutungerie , spunurile , ziarele.
Bunurile de uz curent se pot mpri , la rndul lor , n bunuri principale ( de baz ) , bunuri de
moment i bunuri de urgen.
Bunurile comparabile sunt bunuri pe care cumprtorul , n procesul seleciei i
achiziionrii lor , le compar , de regul , folosindu-se de criterii cum ar fi : gradul de adecvare cu
nevoile proprii , calitatea , preul sau stilul . Exemple : mobila , mbrcmintea , mainile uzate ,
aparatele electrocasnice scumpe .Bunurile comparabile se pot mpri n bunuri omogene i bunuri
eterogene.
Specialitile sunt bunuri cu caracteristici unice sau cu elemente unice de identificare a
mrcii , pentru a cror achiziionare un numr semnificativ de cumprtori sunt dispui s fac un
efort special . Exemple : anumite mrci i tipuri de a articole de lux , automobile , componente
stereo , echipamente fotografice i costume pentru brbai .
Bunurile fr cutare sunt mrfuri pe care cumprtorul nu le cunoate sau , chiar dac le
cunoate , n mod normal , nu se gndete s i le procure . Produsele noi precum detectoarele de
fum i roboii de buctrie nu au cutare pn cnd consumatorii nu sunt informai de existena lor
prin intermediul publicitii . n categoria bunurilor cunoscute , dar care nu sunt cutate , intr
asigurrile de via , locurile de veci , pietrele funerare i enciclopediile .
Aceste bunuri necesit un substanial efort de marketing , sub forma publicitii i a vnzrii
personale . Cteva dintre cele mai sofisticate tehnici de vnzare personal i au originea n
provocrile presupuse de vnzarea bunurilor fr cutare .
CLASIFICAREA BUNURILOR INDUSTRIALE. Organizaiile cumpr o mare varietate de
bunuri i servicii . Bunurile industriale se pot clasifica n funcie de modul n care sunt folosite n
cadrul procesului de producie i de costurile lor relative. Putem distinge patru categorii de
asemenea bunuri : materiale i subansamble , bunuri de producie , furnituri i servicii industriale.
Materialele i subansamblele sunt bunuri care intr n totalitate n componena produsului
realizat de firm . Ele se mpart n dou categorii : materii prime respectiv materiale i componente
semifabricate. Materiile prime se mpart , la rndul lor , n produse agricole ( gru , bumbac ,
animale , fructe , legume ) i produse naturale ( pete , cherestea , iei , minereu de fier ) , fiecare
vnzndu- se ntr-un mod diferit. Materialele i componentele semifabricate se mpart n materiale
24

componente ( fier , fire textile , ciment , cabluri ) i subansamble sau componente ( motorae ,
anvelope , piese turnate ) .
Bunurile de producie sunt bunuri durabile care ajut la realizarea i la gestionarea
produsului finit .Ele se mpart n instalaii i echipamente.
Instalaiile constau n cldiri ( fabrici , birouri ) i utilaje ( generatoare , maini de gurit ,
calculatoare de mare putere , lifturi ) . Instalaiile au o importan major i sunt achiziionate , de
regul direct de la productor dup o lung perioad de negociere .
Echipamentele constau n maini i instrumente deplasabile ( unelte , motostivuitoare ) i
dotri de birou ( calculatoare personale , birouri ) . Aceste tipuri de echipament nu intr n
componena produsului finit . Ele ajut efectiv la desfurarea procesului de producie i au o durat
de via mai scurt dect cea a instalaiilor , dar mai lung dect cea a furniturilor de operare .
Furniturile i serviciile industriale sunt bunuri i servicii cu o durat de via scurt , care
ajut la realizarea i gestionarea produsului finit . Furniturile sunt de dou tipuri : furnituri de
operare ( lubrifiani , crbuni , hrtie de scris , creioane ) i articole de ntreinere i reparaie (
vopsea , cuie , mturi ) . n domeniu industrial , furniturile sunt echivalentul bunurilor de uz curent ,
ele sunt achiziionate regulat , cu un minim de efort . n categoria serviciilor industriale intr
serviciile de ntreinere i reparaie ( splarea geamurilor , repararea mainilor de scris ) i
serviciile de consultan ( de probleme juridice , manageriale , de publicitate )

3.3. Conceptul ciclului de via al produsului


Odat cu scurgerea timpului , omul elaboreaz noi i mbuntite modaliti de satisfacere a
nevoilor de baz , cu consecina c , pe msur ce sunt introduse noile produse , cele vechi sunt
depite i , n cele din urm , sunt date uitrii . n timp , ciclul se repet , i noul produs va suferi
soarta celui vechi pe care l-a nlocuit cndva . Din multe puncte de vedere , acest proces se
aseamn ciclului de via omenesc , cu fazele sale de natere , cretere , maturitate , btrnee i
moarte i a generat conceptul ciclului de via al produsului .
n mod tradiional , ciclul de via al produsului este reprezentat ca avnd patru faze
fundamentale ( figura 3.2 ) :
Vnzri

Profit

Lansare Cretere

Maturitate

Declin

Timp

Fig. 3.2. Etapele ciclului de viaa al produsului


Dac reprezentarea PLC ( Product Life-Cycle-Ciclul de via al produsului ) reflect o
realitate , atunci , evident, schimbarea inflexiunii curbei n punctul A prevestete o cretere
exponenial, n punctul B, o nivelare a cererii, iar n punctul C o diminuare care sugereaz fie o
nnoire a produsului , fie nlocuirea sa. Dei utilitatea conceptului PLC este uneori contestat,
criticile tind s reflecte mai debrab eecul nelegerii conceptului, dect presupunerii naive c toate
produsele vor prezenta curbe n form de S perfect simetrice .
25

Ciclul de via al produsului cuprinde patru etape prin care trece de la lansarea pe pia pn
la dispariia sa.
a.Lansarea
Aceasta este perioada imediat dup lansarea unui nou produs, timp n care creterea
vnzrilor se face de cele mai multe ori foarte lent. Produsul este nou i netestat, astfel nct
consumatorii nu au ncredere n el i sunt reticeni la cumprare. Va fi cumprat numai de
consumatori cei mai receptivi ,care l vor ncerca. Astfel, ncasrile din vnzarea unui nou produs
vor fi sczute, ns costurile vor fi probabil mari. Nu numai c va avea cheltuieli mari cu
promovarea, ns este posibil ca la acest nivel ntreprinderea s nu fi reuit s ating eficiena
maxim n utilizarea capacitilor de producie astfel nct nu se va putea bucura de avantajele
economiei de mas. Ca rezultat, multe produse nregistreaz pierderi la acest nivel, astfel nct
ntreprinderea trebuie s gseasc resursele necesare trecerii prin aceast perioad dificil.
Foarte multe produse nu trec de aceast etap. Dac cei care au ncercat produsul nu au fost
mulumii de el nu vor mai repeta cumprarea i nici nu vor recomanda produsul prietenilor i
cunotinelor, astfel nct vnzrile vor scdea. Decolarea este punctul n care produsul care ofer
consumatorilor beneficii reale a supravieuit i trece n perioada de cretere rapid a vnzrilor, n
timp ce produsele dovedite nesatisfctoare vor fi retrase de pe pia.
b.Creterea
O dat dovedit satisfacerea nevoilor clienilor, vnzrile vor fi alimentate de cumprrile
repetate i de reclama oral i vor crete rapid pe msura atragerii de noi clieni. ncepe s apar
profitul pe msur ce vnzrile cresc mai repede dect costurile. Convini c produsul poate avea
succes, pe pia apar concurenii, copiind mare parte din ideea de baz a pionierului, dar
introducnd, probabil, i caracteristici noi. Pe msur ce piaa crete, noi concureni i pot crete
vnzrile prin atragerea de noi clieni, evitndu-se escaladarea preurilor, astfel nct toat lumea
poate nregistra profit. Pe msur ce piaa ajunge la maturitate i din ce n ce mai puini cumprtori
cumpr produsul pentru prima dat, ncepe rzboiul preurilor, subminndu-se astfel profiturile.
c.Maturitatea
Este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete. Aceast ncetinire duce la supraproducie
n domeniul respectiv, astfel nct concurenii vor ncerca s-i atrag clienii celuilalt, oferind
produse mai ieftine i mrind eforturile promoionale. Pe msur ce aceste activiti concureniale
se nteesc, competitorii mai puin eficieni sunt scoi de pe pia (punctul de oscilaie), rmnnd
numai actorii cei mai puternici care vor domina o pia stabil.
Saturare apare n timpul etapei de maturitate, n momentul n care creterea vnzrilor
ajunge la zero. De aici nainte nu va mai exist o cretere a dimensiunilor pieei, orice nou
consumator aprut pe pia nlocuind doar pe unul care a renunat s mai cumpere produsul, iar
vnzrile const doar n cumprri repetate ale clienilor existeni sau cumprri de nlocuire.
Se pot face profituri mari i n aceast etap, deoarece veniturile sunt mari, iar costurile pot
fi meninute la un nivel acceptabil datorit economiei de scar att la producie ct i n activitile
promoionale.
d.Declinul
Perioada de declin este perioada n care vnzrile unui produs ncep s scad. De obicei
acest lucru se petrece atunci cnd apare un nlocuitor care ofer consumatorilor beneficii sporite
astfel nct acetia i ndreapt preferinele spre noul produs. Activitile concureniale ncep s se
intensifice n aceast etap, pentru c firmele rmase se bat pentru un numr din ce n ce mai mic de
consumatori. Din aceast cauz, profitabilitatea este afectat, iar organizaiile ncep s se gndeasc
dac mai merit s rmn pe pia. Unii decid s prseasc piaa, n timp ce alii i reduc
distribuia i cheltuielile de promovare i se concentreaz pe segmentele rmase.
Datorit schimbrilor caracteristicilor pieei n etapele ciclului de via al produsului, sunt
necesare abordri diferite ale activitilor de marketing corespunztoare fiecrei etape.
n etapa de introducere firma care a lansat noul produs trebuie s-l fac ct mai cunoscut
unui numr ct mai mare de persoane i s-i ncurajeze pe potenialii consumatori s-l ncerce,
astfel nct s se ating etapa creterii profitabile n cel mai scurt timp. Trebuie utilizat strategia
26

complex pentru atingerea acestui obiectiv. n mod normal, trebuie pornit la drum cu un produs de
baz, care satisface o nevoie a consumatorului, fr a oferi trsturi adiionale. Acestea pot fi
adugate ulterior pe msur ce ncep s se dezvolte gusturile i preferinele consumatorilor i se
ntrevd clar segmentele de pia. Rareori preul fixat acoper costurile, dar n funcie de natura
produsului i a potenialilor concureni sunt recomandate dou strategii: strategia preului maxim const n fixarea unui pre iniial mare, n vederea reducerii acestuia pe msura dezvoltrii pieei, n
timp ce strategia preului promoional prevede stabilirea unui pre mai mic dect cel care poate fi
meninut pe termen lung, astfel nct s se dezvolte piaa ct mai repede. Adesea este foarte greu
s-i convingi pe distribuitori s preia un produs nou; acetia sunt ngrijorai c pot investi timp i
bani ntr-un produs care nu le va aduce profit pe termen lung. De aceea, este recomandabil
distribuirea pentru nceput prin cteva puncte de desfacere, dect lansarea pe scar larg nc de la
introducerea produsului pe pia. Activitile promoionale trebuie s fie foarte selective i
ndreptate mai ales ctre distribuitori (pentru ai ncuraja s preia produsul), dar i spre consumatorii
finali. Unele tehnici de promovare a vnzrilor pot fi foarte utile n impulsionarea consumatorilor
s ncerce un nou produs.
n etapa de cretere este foarte important pentru organizaia care a introdus un nou produs s
ncerce s-i maximizeze piaa pentru a putea face fa concurenilor care ncep s intre pe pia.
Acest lucru implic de obicei sacrificarea profiturilor pe termen scurt, deoarece sunt necesare
cheltuieli sporite pentru mbuntirea produsului i a distribuiei, precum i pentru intensificarea
publicitii pentru a atinge piaa de mas. Reclama ia locul vnzrilor promoionale n vederea
stabilirii unei imaginii de marc puternice care va deveni un bun deosebit n faza de maturitate. Va
fi poate nevoie s se reduc puin preurile pentru a atrage consumatorii sensibili la pre. Dar abia n
etapa de maturitate va fi necesar abordarea unei politici de preuri agresive n vederea nlturrii
concurenei.
La maturitate sunt suficiente oportuniti pentru unii concureni de a opera profitabil, cu
toate c n general liderul pieei opereaz mai profitabil dect restul. Este important pentru
companie s ncerce s-i maximizeze profitul deoarece nu prea mai exist perspective de mrire a
pieei. Pot fi introduse noi linii de produse care s atrag anumite segmente din totalul pieei.
Preurile trebuie fixate astfel nct s fie cel puin la fel de convenabile, dac nu este posibil s fie
mai mici dect ale concurenei, ns aceast politic nu trebuie dus la extrem pentru a nu se afecta
profitabilitatea. Promovarea este o tehnic alternativ la reducerea preurilor Publicitatea este util
pentru a ntri imaginea i beneficiile aduse de marc, n timp ce vnzrile promoionale i pot
convinge pe consumatori s prseasc firmele concurente.
n etapa de declin nu mai exist prea mult potenial astfel nct este important pentru firme
s-i minimizeze cheltuielile de marketing i folosirea acestor resurse pentru sprijinirea altor
produse aflate n etapele anterioare. Concurena devine din ce n ce mai acerb, astfel c deseori
este necesar reducerea preurilor i va fi probabil necesar reducerea gamei de produse oferite i
reinute doar articolele care sunt nc pe gustul celui mai mare segment de pia rmas. Cheltuielile
promoionale trebuie reduse la minimum i ndreptate doar spre segmentul rmas, iar spre sfrit
pot fi reduse complet. Acest tip de strategie este cunoscut sub numele de strategia seceriului.
Viteza cu care trebuie implementat aceast strategie depinde mai nti de viteza cu care scade
cererea i apoi de reaciile concurenilor. Dac acetia prsesc rapid piaa, timpul n care
organizaia poate rmne va crete.
Cu toate acestea , observnd variaiile cererii, se poate anticipa nceputul creterii ,
maturitii i btrneii i , astfel , se pot modifica n mod corespunztor factorii de intrare ( de
exemplu reducerea cheltuielilor de publicitate n timpul fazei de cretere , simultan cu intensificarea
produciei i a distribuiei fizice ; intensificarea promovrii vnzrilor n faza de maturitate ;
retragerea produsului cnd se instaleaz btrneea). n tabelul 3.1. prezentm o sintez a modului
n care diverse caracteristici , cum ar fi fluxul de lichiditi ( cash flow ) sau competiia , variaz n
funcie de fazele ciclului de via al produselor i a implicaiilor acestora n administrarea mixului
de marketing .
27

Tabelul 3.1. Ca
aracteristiciile fazelor ciclului
c
de via
v
al proddusului
Lansaree
Crretere
Matturitate
Declin
D
CARACTTERISTICI
Vnzrii
Profiturii
Flux de lichiditi
Clieni
Concureeni
ACIUN
NI-CHEIE
Strategiee
Costuri
dee
marketinng
Marketiingul punee
accentull pe:
Stabilireea preurilorr
Distribuuie
Produciie

Sczute
Neglijabile
Negativ
Primii
care
adopt
produsull
Civa

Raapide
Nivvel de vrf
Mooderat
Piaa de mas

Uorr n declin
ncep s scad
Ridicat
n mas
m

Nuumrul lor este


n ccretere

Muli rivali
prod
dusul

Lrgirea
pieei
Foarte mari
m

Pttrunderea
pe
piaa
Maari (procen
ntual
sunnt n declin )
Preeferina peentru
maarc
Preeurile
se
meenin constan
nte
Inttensiv
m
mbuntit

Aprrarea segmeentului
de pia
n sccdere

Prroductivitatee

Loiaalitatea fa de
marcc
Preu
urile
rmn
consstante/cresc
Inten
nsiv
Extin
nderea poziiei

Pstrarea
im
maginii
Prreurile cressc

Contien
ntizare
a produsului
Preuri n
nalte
Neuniforrm
La nivellul de
baz

n
n declin
Sccad spre zerro
Scczut
Pu
uini
imit

Muli
M
rivvali
in
ntr pe pia

n
n scdere

Seelectiv
Raionalizare
R
e

S
Spre deosebbire de ciclu
ul de via uuman , nu see poate preciza durata fa
fazelor ciclu
ului de via
al produusului-neexiistnd echivaalente ale sttatisticilor pentru
p
produ
usele noi . M
Mai mult , vnztorii au
la ndem
mn posibillitatea de a practica euutanasia , dispersndu
d
u-se discret dde produsele care n-au
trit laa ateptrilee dorite sau , dimpotriv , de a le prrelungi viaaa , printr-unn proces de rentinerire.
r
Analogiia este util , cu condiiia s nu se uuite c ea reeprezint o generalizare
g
e . Ea nu nee mai spune
nimic deespre durataa fiecrei fazze date.

3.4.Au
uditul poliiticii de prrodus
M
Managerii trebuie s cunoasc vvnzrile ii profiturilee corespunzztoare fieccrui articoll
componnent al liniiei de prod
duse de carre se ocup, pentru a afla ce aarticole treb
buie create,
meninuute, fructificcate sau elim
minate. De asemenea, ei trebuie s
s cunoasc profilul pieeei fiecruii
produs. n figura 3.3. este prezentat
p
uun grafic all raportuluii vnzri-prrofituri pen
ntru o liniee
compuss din cinci produse.

50
40
30

Vnzri

20

Profiluri

10
0
1

Fiig.3.3. Con
ntribuia prroduselor la
l vnzrilee i profiturrile unei lin
nii
P
Primului prrodus i rev
vin 50% dinn totalul vnzrilor i 30% din prrofituri. Priimelor dou
28
8

produse le revin 80% din vnzri i 60% din profiturile totale. Dac aceste dou produse ar avea
de suferit din pricina unui concurent, vnzrile i profiturile aduse de linia respectiv ar putea
scdea dramatic. Din cauza concentrrii vnzrilor pe cteva articole, linia de produse devine
vulnerabil. Articolele respective trebuie urmrite cu atenie i protejate.
n schimb, ultimul produs contribuie cu doar 5% la veniturile i profiturile liniei.
Managerul poate lua decizia eliminrii produsului din cadrul liniei, dac produsul n cauz nu
dispune de un potenial de cretere remarcabil.
Managerul trebuie s analizeze i poziia pe care linia sa de produse o ocup n raport cu
liniile de produse ale concurenilor. S lum un exemplu. Firma X produce carton. Acest produs
are drept caracteristici principale greutatea i calitatea finisajului. Cartonul este oferit, de regul,
la greutile standard de 90, 120, 150 i 180 uniti de greutate (grame pe metru ptrat). Finisajul
are trei caliti: inferioar, medie i superioar. Pe harta produselor din figura 3.4. este redat locul
pe care l ocup articolele realizate de firma X i cele ale concurenilor A, B, C i D. Concurentul
A vinde dou articole din clasa de greutate foarte mare, al cror finisaj este de calitate medie i
inferioar. Concurentul B ofer patru articole diferite ca greutate i calitate a finisajului.
Concurentul C ofer trei articole, a cror greutate crete o dat cu calitatea finisajului.
Concurentul D vinde i el trei articole cu greutate mic, dar cu diverse grade de calitate a
finisajului. n fine, firma X ofer trei articole care variaz ca greutate i calitate a finisajului.

Panouri

Superioar

Medie

Inferioar

Tiprituri
Articolede
papetrie

Calitate

Mic(90g)
Greutate

Medie
(150g)

Mare
(150g)

Superioar
(150g)

Fig.3.4. - Harta produsului pentru o linie de carton


Harta produselor se utilizeaz la elaborarea strategiei de marketing pentru linia de
produse. Ea ne arat cu ce produse concureaz articolele firmei X. De exemplu, cartonul cu
greutate mic i calitate medie realizat de firma X concureaz mpotriva cartoanelor produse de
firmele B i D. Cartonul su cu greutate mare i calitate medie nu are un concurent direct. Harta
relev i posibilitile de realizare a unor produse noi. De exemplu, nici un productor nu ofer
un carton cu greutate mare i calitate inferioar. Dac firma X apreciaz c exist o cerere mare
pentru acest carton, c aceast cerere este nesatisfcut i c poate realiza acest produs la un cost
sczut, ea l poate aduga la linia de produse existent.
Un alt avantaj pe care l ofer elaborarea hrii produselor l constituie posibilitatea de a
identifica segmentele pieei. n figura 4.6. sunt prezentate, dup criteriul greutii i al calitii,
tipurile de carton preferate de industria poligrafic, cea a materialelor publicitare i cea
productoare de articole de papetrie.
Potrivit acestei hri, poziia firmei X favorizeaz deservirea industriei poligrafice.
Deservirea celorlalte dou sectoare este mai puin eficient, ns firma ar putea realiza cteva
29

tipuri noi de carton care s satisfac nevoile acestora.

3.5.Strategii de produs
4.5.1. Decizii privind linia de produse
O gam de produse este format din mai multe linii de produse. Linia de produse este
format din articole nrudite prin faptul c ndeplinesc o funcie asemntoare, sunt destinate
acelorai categorii de cumprtori, sunt comercializate prin aceleai canale sau intr n aceeai
categorie de pre. Gama de produse a unei companii are o anumit lrgime , lungime , profunzime i
omogenitate
Lrgimea sortimentului se refer la numrul liniilor de produse realizate de firm.
Lungimea sortimentului se refer la numrul total al produselor .
Profunzimea sortimental se refer la numrul variantelor care exist pentru fiecare
produs component al unei linii .
Omogenitatea sortimental se refer la legturile care exist ntre diferitele linii de
produse n ceea ce privete destinaia lor final, cerinele de producie , canalele de distribuie i
alte aspecte
Cele patru dimensiuni menionate mai sus ajut la definirea strategiei de produs a firmei .
Ea i poate extinde activitatea n patru moduri : crend noi linii de produse i lrgindu-se astfel
sortimentul ; lungindu-i liniile deja existente ; crend noi variante de produs ; n fine , sporind
sau reducnd omogenitatea sortimental , dup cum dorete s-i creeze o reputaie solid ntrunul sau mai multe domenii .
4.5.1.1. Lungimea liniei de produse

Una dintre problemele cu care se confrunt managerii liniilor de produse este cea a
stabilirii lungimii optime a acestora. O linie este prea scurt dac profiturile pot crete prin
adugarea unor articole noi i este prea lung dac profiturile pot spori prin eliminarea unor
articole existente.
Obiectivele firmei influeneaz lungimea liniei de produse. Firmele care urmresc s
cucereasc o poziie dominant pe pia i s dezvolte piaa posed linii de produse mai lungi.
Ele se arat mai puin preocupate atunci cnd unele articole nu aduc profiturile ateptate. Firmele
care pun accentul pe profitabilitate posed linii mai scurte, formate din produse alese cu grij.
n timp, lungimea liniilor de produse tinde s creasc. Dezvoltarea capacitilor de
producie l oblig pe manager s creeze noi articole. Fora de vnzri i distribuitorii exercit, la
rndul lor, presiuni asupra firmei, oblignd-o s realizeze o linie de produse ct mai complet,
care s satisfac nevoile clienilor. Managerul va aduga la linia de produse existent o serie de
articole noi n sperana c vnzrile i profiturile vor crete.
Dar, pe msur ce apar noi articole, cresc cteva categorii de costuri: cele de proiectare i
realizare, de pstrare n stoc, de modificare a procesului tehnologic, de prelucrare a comenzilor,
de transport i de promovare. n cele din urm, cineva tot va trebui s opreasc aceast nmulire
a produselor. Uneori, conducerea firmei o va face din cauza lipsei fondurilor sau a capacitilor
de producie. Alteori, eful departamentului de control financiar ar putea avea semne de ntrebare
cu privire la rentabilitate liniei i va solicita efectuarea unui studiu, n urma cruia se va
identifica, probabil, un mare numr de articole nerentabile. O asemenea succesiune de procese de
cretere a liniei de produse, urmat de o epurare masiv a acesteia, se poate repeta de mai multe
ori.
O firm i poate mri lungimea liniei de produse n dou moduri: prin extinderea liniei
sau prin completarea acesteia.
A. Extinderea liniei de produse
O linie de produse a unei firme acoper o anumit parte din ntreaga gam posibil. De
exemplu, automobilele BMW sunt poziionate pe segmentul de preuri mari al pieei
30

automobilelor. Extinderea liniei presupune lungirea acesteia dincolo de poziia actual. Firma i
poate extinde linia de produse n aval, n amonte sau n ambele sensuri.
Extinderea n aval. Multe firme poziionate iniial pe segmentul superior al pieei, i
extind ulterior linia de produse n aval. Adeseori, firmele adaug modele noi la partea inferioar
a liniei, din motive publicitare. De exemplu, compania Sears poate anuna c ofer aparate de aer
condiionat al cror pre pornete de la 240 $. General Motors poate face reclam unui nou
Chevrolet care cost numai 9000 $. Aceste modele de atac sau promoionale au rolul de ai
atrage pe cumprtori la punctele de vnzare unde, dup ce vd modelele mai bune, renun la
cele promoionale n favoarea acestora. Strategia menionat trebuie, ns, folosit cu atenie.
Dei lipsite de alte accesorii, articolele promoionale trebuie s susin imaginea de calitate a
mrcii. De asemenea, vnztorul trebuie s dein n stoc modelul promoional atunci cnd i se
face reclam. Consumatorii nu trebuie s aib sentimentul c au fost momii.
O firm i poate extinde n aval linia de produse pentru oricare dintre motivele
urmtoare:

este atacat de un concurent pe segmentul superior i decide s contra atace,


invadnd segmentul inferior al concurentului;

consider c, pe segmentul superior, ritmul de cretere s-a diminuat;

a ptruns iniial pe segmentul superior, pentru a-i face o imagine de calitate cu


intenia de a se extinde ulterior, n aval;

adaug la partea inferioar a liniei un articol nou cu scopul de a umple un gol


aprut pe pia, care, n alte condiii, ar fi atras un nou concurent.
Atunci cnd realizeaz o extindere n aval, firma i asum anumite riscuri. Noul articol
destinat segmentului inferior al pieei le poate nghii pe cele destinate segmentului superior,
adic articolul inferior poate atrage o parte din vnzrile articolelor cu pre mai ridicat. n plus,
articolul inferior i-ar putea provoca pe concureni s ptrund pe segmentul superior. Ori, este
posibil ca distribuitorii cu care lucreaz firma s nu fie dispui sau capabili s comercializeze
produse inferioare, fie pentru c sunt mai puin rentabile, fie pentru c le afecteaz imaginea.
Extinderea n amonte. Firmele care opereaz pe segmentul inferior al pieei i pot
propune, la un moment dat, s ptrund pe segmentul superior, atrase fiind de rata superioar a
creterii, de marjele mai mari sau, pur i simplu, de posibilitatea de a deveni firme cu o gam
complet de produse.
Extinderea n amonte poate fi riscant. Este posibil ca firmele concurente s ocupe o
poziie solid pe segmentul superior i s contraatace n aval. Este posibil, de asemenea, ca
potenialii clieni s nu cread c o firm care a deservit pn atunci segmentul inferior al pieei
este capabil s realizeze bunuri de calitate superioar. n fine agenilor de vnzri i
distribuitorilor firmei le pot lipsi talentul i pregtirea necesar pentru servirea segmentului
superior al pieei.
Extinderea n ambele sensuri. Firmele care deservesc mijlocul pieei ar putea lua
hotrrea de a-i extinde liniile de produse n ambele direcii. Grupul Marriott Hotel a apelat la o
asemenea strategie. Pe lng hotelurile cu tarife medii, grupul a creat linia Marriott Marquis,
destinat servirii clienilor cu venituri mari; linia Courtyard, destinat servirii clienilor cu
venituri medii i linia Fairfield Inns, destinat servirii clienilor cu venituri mai mici. Fiecare linie
de hoteluri are o pia int distinct. Aceast strategie presupune, ns, un risc major: unii clieni
se vor caza n hotelurile de categorie inferioar n momentul n care i vor da seama c acestea le
pot oferi cam tot ce i doresc, dar la tarife mai mici. Totui, este mult mai bine ca Marriott s-i
pstreze clienii, chiar dac acetia trec la o categorie de hotel inferioar, dect s-i piard n
favoarea concurenilor.
B. Completarea liniei
O linie de produse poate fi extins prin adugarea unor articole din aceeai gam.
Completarea liniei se poate face din mai multe motive: ncercarea de majorare a profitului;
ncercarea de a-i satisface pe distribuitorii nemulumii de faptul c pierd clieni deoarece liniei i
lipsesc unele articole, ncercarea de a folosi capacitile de producie excedentare; ncercarea de a
31

deveni principala firm cu o linie de produse complet sau ncercarea de a umple golurile aprute
pe pia, cu scopul de a-i ine la distan pe concureni.
Aceast strategie este ns total contraindicat dac provoac nghiirea produselor firmei
ntre ele i apariia confuziei n rndul consumatorilor. Orice produs trebuie s aib ceva vizibil
diferit de celelalte produse. Potrivit legii lui Weber, cumprtorii observ mai greu diferenele
relative dect diferenele absolute. Ei percep deosebirea dintre o scndur de 2m i una de 3m,
dar nu i diferena dintre o scndur cu lungimea de 2,9m i una de 3m. Firma trebuie s se
asigure c noile articole se caracterizeaz prin ceva vizibil diferit.
De asemenea, firma trebuie s verifice dac articolul propus satisface o nevoie a pieei i
nu pur i simplu o nevoie intern a sa. Din momentul n care managerul a decis crearea unui
articol nou, care urmeaz s fie vndut la un anumit pre, inginerii trec la proiectarea acestuia.
Preul propus va fi cel care va dicta modul cum va arta produsul, i nu invers.
C.Epurarea liniei de produse
Managerii liniilor de produse trebuie s identifice periodic articolele la care trebuie s
renune. Epurarea este dictat de dou situaii. n primul rnd, ea se realizeaz atunci cnd linia
conine produse care contribuie la scderea profiturilor. Articolele nerentabile se pot identifica
prin analiza desfacerilor i a costurilor.
n al doilea rnd, epurarea liniilor de produse se realizeaz atunci cnd firma nu dispune
de capaciti de producie suficiente. Managerul va trebui, n acest caz, s se concentreze asupra
articolelor care aduc cele mai mari profituri. De regul, firmele i scurteaz liniile de producie
atunci cnd cererea este mic i le lungesc atunci cnd cererea stagneaz.
4.5.1.2. Modernizarea unei linii de produse

Chiar i atunci cnd lungimea sa este adecvat, este posibil ca linia de produse s necesite
msuri de modernizare. Problema este dac modernizarea trebuie s fie realizat treptat sau dintro dat. Modernizarea gradual permite firmei s observe n ce msur noul stil este acceptat de
clienii i distribuitorii si. n plus, efortul financiar nu este att de mare. Pe de alt parte ns,
aceast abordare permite concurenilor s observe schimbrile fcute, determinndu-i s-i
modernizeze liniile proprii.
Pe pieele cu o dinamic accentuat, modernizarea produselor are loc n permanen.
Firmele aduc mbuntiri produselor cu scopul de a ncuraja migrarea cumprtorilor spre
articole mai scumpe, de calitate superioar. Firmele care produc microprocesoare, cum ar fi Intel
sau Motorola i companiile productoare de software, precum Microsoft sau Lotus, lanseaz
permanent pe pia versiuni mbuntite ale produselor lor. Una dintre problemele majore cu
care se confrunt aceste firme este cea a programrii lansrii pe pia a versiunilor mbuntite,
astfel nct aceasta s nu aib loc nici prea devreme (afectnd vnzrile articolelor existente
deja), nici prea trziu (dup ce concurena i-a creat o bun reputaie pentru produsele
perfecionate).
4.5.1.3 Stabilirea elementelor de atracie ale liniilor de produse

De regul, managerul alege unul sau mai multe articole componente ale liniei, care s
reprezinte elementele de baz ale publicitii. El poate scoate n eviden modelele promoionale,
cu pre mai sczut, folosindu-le ca elemente de atragere a clienilor.
Alteori, managerii fac reclam unor articole superioare, sporind prestigiul liniei de
produse. Uneori, se constat c articolele de la un capt al liniei se vnd bine, iar cele de la
cellalt capt se vnd prost. n acest caz, firma ar putea ncerca s stimuleze cererea pentru
mrfurile care se vnd mai greu, n special dac acestea sunt produse ntr-o unitate care nu
lucreaz din cauza lipsei de cerere. Cu asemenea situaie s-a confruntat firma Honeywell, atunci
cnd calculatoarele sale de dimensiuni medii nu se vindeau la fel de bine ca i cele de mari
dimensiuni. Lucrurile nu sunt ntotdeauna att de simple. De pild, se poate susine c firma ar
trebui s fac publicitate articolelor care se vnd bine, n loc s ncerce s stimuleze cererea
foarte redus.
32

3.5.2. Condiionarea i ambalarea


O decizie importanta n cadrul politicii de produs o reprezint alegerea ambalajului si /
sau a modului de condiionare. Ambalarea este o activitate ce se extinde asupra proiectrii,
producerii i utilizrii recipientelor sau a materialelor de protejare (ambalare) a produsului.
n activitatea practica, ambalajul si condiionarea sunt confundate. n timp ce ambalajul
este nveliul care permite prezentarea, manevrarea, conservarea sau stocarea produsului anterior
condiionat, condiionarea este operaia prin care un produs este adus n anumite condiii de
puritate, umiditate, temperatura pentru a fi prezentat consumatorului (n cutie, n borcan, n sticla
etc.). Produsul necondiionat este desemnat ca fiind n vrac. De exemplu, se poate vorbi de
sucuri condiionate n cutii de carton de 1l ambalate n pachete de cte ase cutii.
Ambalajul unui produs poate fi de baz, secundar (care se arunc nainte de utilizare) i
de transport - depozitare.
Ambalarea produsului cuprinde toate activitile de proiectare i realizare a ambalajului
unui produs, avnd numeroase funcii care sunt redate n tabelul 3.2. Aceste funcii sunt mai
mult sau mai puin importante, n funcie de produs.
Tabelul 3.2. Funciile ambalrii
Funcia
Descriere
1.Protecie
Principala funcie a ambalajului este de a proteja produsul de la punctul de
fizica
producie la cel de utilizare. Produsul se poate deteriora n timpul
transportului, pe durata depozitrii sau n raftul magazinului.
2. Pstrare
Ambalajul servete la pstrarea produsului ntr-o forma adecvat
transportului, manipulrii si depozitrii.
3.Protecie
Ambalajul are diferite funcii sanitare viznd reducerea deteriorrii i
sanitar
pierderea valorii nutritive.
4. Comunicare Ambalajul permite furnizarea informaiilor despre coninutul produsului,
cerinele de manipulare i indicaii de folosire pentru utilizatorii finali.
Ambalajul poate servi i ca mijloc de promovare, atrgnd atenia
potenialului cumprtor i interesul acestuia de a cumpra produsul.
5. Utilizare
Ambalajele permit combinarea diferitelor posibiliti de ambalare pentru
ca produsul s fie utilizat n mod ct mai eficient. De exemplu, ciocolata
se ambaleaz individual, apoi se mpacheteaz n cutii de 24 buci i se
transport n loturi de cte 12 cutii de transport i eventual pe palete.
6. Protecie Ambalajul poate contribui la reducerea sustragerilor din locul de stocare
contra
(magnetizare, semnale de alarm).
sustragerilor
7. Divizare Ambalajul permite divizarea coninutului pentru o ct mai uoar
i distribuire
distribuire si folosire.
Conceperea ambalajului definete ce fel de ambalaj urmeaz a se utiliza i ce funcii
trebuie acesta s ndeplineasc (de protecie, un nou dozaj, furnizarea de informaii despre
productor, produs, mod de manipulare i transport etc.). Cu ocazia proiectrii ambalajului se
definesc dimensiunile, forma, materialele ce se vor utiliza, culorile, informaiile i marca ce vor
apare pe ambalaj. n luarea deciziei referitoare la ambalaj trebuie sa se tina seama de o serie
de factori:
- costul ambalajului;
- materialul folosit;
- imaginea dorita pentru firma;
- modul de apariie a etichetei;
- mod de mpachetare (individuala sau multipla);
- standardizare sau nu a ambalajului;
- impactul asupra mediului nconjurtor;
33

- corelarea cu celelalte elemente de marketing (pre, distribuie, publicitate etc.);


- sigurana conferita produsului etc.
Alegerea ambalajului se poate face plecnd de la o grila ce reunete posibilitile de
realizare a acestuia din punct de vedere - de exemplu - al materialului, al formatului si al
sistemului de nchidere (tab.3.3.)

Material/Forma
Cutie cubica
Cutie
paralelipipedica
Cilindru
Sac
Punga
Sistemul
de
nchidere

Tabelul 3.3. Grila de evaluare a ambalajului


Carton
Mucava
Pnza
Metal

Cu adeziv

tanare

Coasere

Balamale

Lemn

Batere
cuie

Se supun apoi analizei alternativele posibile i se gsete n final soluia optima n funcie
de scopul urmrit.
n decursul conceperii i proiectrii ambalajului se pune un accent deosebit pe punerea de
acord a tuturor elementelor pe care le implic acesta cu structura mixului de marketing: cu
preul, reclama, publicitatea, distribuia, logistica .a. Ca i produsul, ambalajul se supune unor
teste funcionale, comerciale i de pia.
Eticheta poate fi simpl, fiind ataat produsului sau complex, fiind o parte a
ambalajului, purtnd semnele produsului sau a mrcii, coninnd un volum mai mare de
informaii.
Ca i n cazul mrcilor, legat de ambalaj exist un cadru juridic adecvat n privina
utilizrii etichetelor, n acord cu reglementrile internaionale existente i a celor naionale (care
sunt aliniate la primele). Aceste elemente sunt eseniale i n momentul lurii deciziei de a
ptrunde pe piaa internaional.

34

Cap. 4. MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ASIMILAREA N FABRICAIE A


NOILOR PRODUSE
4.1. Procesul asimilrii de produse noi.
Asimilarea n fabricaie a noilor produse se poate face pe trei ci:
prin concepie proprie
pe baza licenelor de fabricaie
pe baza modelelor de referin
Prima cale este cea mai radical de nnoire a produciei i presupune o intens activitate
de cercetare n departamentele specifice. Rezultatele acestei cercetri trebuie s se concretizeze
n produse originale superioare celor aflate n fabricaie i pe pia. Aceast cale de asimilare
ns comport dou riscuri.
Primul risc const n faptul c nu ntotdeauna rezultatele cercetrii se finalizeaz conform
scopului dorit.
Al doilea risc este determinat de faptul c n aceiai perioad de timp un productor poate
s ajung mai repede la acelai rezultat.
n cazul reuitei ns productorul noului produs va beneficia de o perioad de
exclusivitate, de o maxim competitivitate, de drepturile de brevet interzicndu-se astfel copierea
produsului precum i un avans n cercetare fa de ceilali concureni. De regul aceast cale de
asimilare n fabricaie a noilor produse este specific ntreprinderilor mari care au departamente
specifice i care au o for financiar corespunztoare.
Asimilarea n fabricaie pe baza licenelor de fabricaie presupune cumprarea licenei
pentru un anumit produs, adic dreptul de a fabrica precum i documentaia de fabricaie.
Presupune mai puine riscuri i un grad mai mare de certitudine a reuitei ntruct exist o
experien prealabil a furnizorului de licen. Pe baza licenelor de fabricaie pot fi introduse n
producie produsele ce pot fi apreciate ca cele mai bune pe plan mondial .
Ele pot fi copiate ntocmai sau pot fi mbuntite mai departe n perioada de asimilare.
Utilizarea acestor ci presupune un mare efort financiar din partea ntreprinderii care cumpr
licena.
Asimilarea pe baza modelelor de referin presupune cumprarea unui produs aflat pe
pia i studierea acestuia n vederea conceperii unui produs asemntor dar nu identic ntruct
produsul este aprat prin brevet. Aceast metod este cea mai des practicat dar prezint riscul c
datorit lipsei documentaiei de fabricaie perioada de asimilare n producie se lungete existnd
riscul apariiei pe pia a produsului care este deja uzat.
Introducerea produselor noi implic o mare doz de risc pentru ntreprindere i este un proces
mult mai dificil i costisitor dect administrarea produselor existente. Un produs nou este un
produs care prin caracteristicile sale se deosebete de produsele aflate pe pia.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape(fig.
4.1.):
1.formularea idei de produs- poate avea surse interne (top management, departament
de cercetare-dezvoltare, departament de vnzri) sau externe (concurena, distribuitori, furnizori,
clieni, universiti i centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ brainstormingul,
analiza valorii, analiza morfologic, sondajele etc.
2.analiza preliminar - etapa n care se urmrete: oportunitatea de dezvoltare a
produsului pe o pia nou sau de penetrare pe o pia existent i compatibilitatea ideii de
produs nou cu obiectivele ntreprinderii i resursele de care dispune;
3.crearea i testarea conceptului de produs.

35

n caz dde rspuns negativ


n
Figura nr. 4.1. Proocesul dezv
voltrii nou
ului produss
Sursaa: A.R.Mordden, Elemen
nts of Markeeting, 3rd Edition,
E
DP Publicationn LTD, Lond
don,1993,
p.129.
4.analizaa fezabilitii - urm
mrete deteerminarea eficienei
e
eeconomice ale nouluii
produs i estimeazz pentru o perioad de 3-5 anii urmtorii indicatori: venituri din
d vnzri;;
costuri dde produciie; cheltuieli de marketting; profitu
uri estimate;; VAN, RIR
R, durata dee recuperaree
a investtiiei .a.;
ului - presuupune transp
punerea ideeii ntr-o forrm concreet, fizic ii
5. crearea produsu
are loc ddoar dac iddeea de prod
dus a trecutt cu bine de analiza eco
onomic antterioar.
6. testarrea de pia
.
7. comerrcializarea-- se realizeaaz dup ce produsul a primit avizzul de lansarre pe pia
ntr-un studdiu realizat n SUA dee Naional Industrial
I
Conference
C
Board au fost
f
stabiliii
urmtorrii factori cee stau la bazza eecului llansrii produselor noi, n ordineaa importaneei lor:
-analiza incorect a pieei;
-defectelle produsulu
ui;
-costuri mai
m mari deect cele antticipate;
-alegereaa greit a momentului
m
i lansrii;
-reacia concurenei
c
i;
-aciuni de
d marketin
ng insuficiennte;
-fora dee vnzare neeadecvat;
-distribuuie neadecv
vat.
n replic, Booz, Allen i Ham
milton au prropus mai muli factoori care co
ontribuie laa
succesuul unui nou produs:
p
-produsuul s fie adaptat la nevooile pieei;
-produsuul s aib atrribute funcionale intrinseci;
-produsuul s fie rezu
ultatul unei superioriti tehnologice;
-produsuul s fie spriijinit de top managemeent;
-produsuul s fie reallizat prin prrocese de fabricaie noi;
-structurra organizaiiei s fie addaptat pentrru realizarea noului proodus;
-mediul concureniaal s fie favoorabil.
36
6

Indiferent de modul n care sunt structurai factorii care determin eecul sau succesul
unui produs nou, concluzia este aceea: eecul este rezultatul ignoranei sau neglijenei
manageriale.

4.2.Etape n procesul dezvoltrii noilor produse


4.2.1. Cutarea ideilor de produse noi
Stimularea elaborrii ideilor vine, de regul, din partea pieei, cnd produsele
ntreprinderii nu mai sunt competitive sau cnd necesitile clienilor s-au modificat. Cutarea de
idei ncepe n primul rnd cu folosirea surselor interne i externe ntreprinderii.
A. Sursele i metodele interne de generare a ideilor
Vom trata foarte succint sursele i metodele interne de generare a ideilor, pentru c ele
sunt responsabilitatea productorilor. Institutele de cercetare de marketing sunt rareori implicate
n activitile interne de creare a produselor noi.
I. Analiza Tendinelor Sociale (Social trend analysis)
O tehnic relativ simpl const n examinarea tendinelor sociale i ecologice din cadrul
populaiei. Orientarea spre sport, spre alimentaie organic, spre produse light sau spre
calculatoare i Internet poate oferi numeroase pretexte pentru imaginarea unor produse noi.
II.Brainstorming-ul
Este o tehnic de rezolvare a problemelor n cadrul unui grup. Experii din interiorul
firmei, care au fost selecionai de productor, stau la o mas i i imagineaz liber tot felul de
idei i soluii posibile la o problem. Important este ca oamenii s fie ct mai dezinhibai, s nu
califice n vreun fel ideile celorlali i s avanseze soluii ct mai multe i mai neobinuite
(Osborne, 1963, p. 14).
III. Sinectica
O form mai structurat i mai extins de brainstorming este sinectica.n cadrul acesteia,
mecanismul de generare a noilor idei este analogia. edinele de sinectic sunt lungi. Susintorii
metodei consider c oboseala determin o cretere a creativitii.
IV. Asumarea rolului consumatorului cu probleme
Membrii departamentelor de dezvoltare a produselor se transform n consumatori i
pretind a fi afectai de problemele pe care firma lor ncearc s le rezolve. Ei poart branuri sau
plasturi, folosesc ape de gur sau spunuri antibacteriene, cu scopul de a nelege mai bine
trebuinele consumatorilor. Angajaii firmelor care aprovizioneaz restaurantele McDonalds cu
echipamente de buctrie sunt trimii s lucreze n buctriile lanului de fast-food, folosind
echipamente curente sau prototipuri.
V.Analiza Morfologic
Morfologia este studiul structurii i formei, aplicat la un anumit domeniu tematic.n
cadrul procesului de elaborare a unor concepte pentru produse noi, Morfologia presupune crearea
unor combinaii ntre dou sau mai multe atribute, ca n Tabelul 4.1.
Paii sunt urmtorii: se alege o list de atribute relevante, apoi se elaboreaz o list ct
mai ampl de alternative posibile pentru fiecare atribut. Se construiesc seturi de combinaii relevante ntre alternative, cu utilizarea unei singure alternative pentru fiecare atribut.
Salcher (1978, p. 207-211) descrie un procedeu de elaborare a ideilor, compus din patru
faze:
Faza 1: Evaluarea realizat de experi
Reprezentani ai productorului se reunesc n grupuri care urmresc generarea de idei
noi cu ajutorul unor tehnici precum brainstorming-ul, sinectica etc. Participanii sunt directori,
efi ai departamentelor de marketing, comunicare, .producie sau vnzri, designeri i, eventual,
cercettori de marketing angajai n firm.
37

Tabelul 4.1 Analiza Morfologic pentru un produs cosmetic

Faza 2: Evaluarea ideilor de ctre consumatori


Se organizeaz focus-grupuri cu consumatori. n cadrul lor, se exploreaz atractivitatea
ideilor elaborate de experi i se caut eventuale idei suplimentare de produse.
Faza 3: Evaluarea realizat de experi
Se reunete grupul de experi care, din totalitatea ideilor generate, selecteaz trei idei,
considerate a fi cele mai promitoare.
Faza 4: Evaluarea de ctre management
Conducerea firmei alege ideea pe care o consider a fi cea mai bun.
Alte surse interne ce pot fi utilizate:
- rapoartele deservirii clienilor;
- interpelrile clienilor;
- reclamaiile clienilor;
- rezultate din cercetare - dezvoltare;
- chestionarea colaboratorilor externi.
B.Sursele i metodele externe
Sursele i metodele externe se bazeaz pe intervievarea consumatorilor n principal.
Aproape 28% din ideile de produse noi provin de la clieni. De regul, este preferat abordarea
calitativ, care este, eventual, urmat de msurarea cantitativ a rezultatului calitativ. Exist trei
tipuri de abordri:
I.
Analiza trebuinelor;
II.
Analiza spaiului perceptiv;
III.
Analiza etnografic.
I.Analiza Trebuinelor
Aceast abordare cuprinde un set de metode ce ncearc s descopere trebuinele
nesatisfcute sau insuficient satisfcute. Principala deosebire ntre aceste metode const n
modalitatea prin care ele ncearc s identifice trebuinele. Exist dou categorii de abordri. O
abordare mai puin bun este cea prin care oamenii sunt ntrebai ce probleme au i, implicit, ce
i doresc de la un anumit produs. Aceast abordare este centrat spre produs. O alt abordare,
mult mai bun, este orientat spre funciuni. Oamenii sunt ntrebai cum ndeplinesc anumite
funciuni, fr s fac referin la nite produse anume. S examinm mai ndeaproape cele dou
abordri.
38

a.Identificarea trebuinelor prin intermediul produsului


n cadrul acestei abordri, distingem: Analiza Inventarului de Probleme, Tehnica Listrii
Atributelor i tehnicile proiective.
1.Analiza Inventarului de Probleme (Tuli i Hawkins, 1987, p. 624-625) debuteaz cu
focus-grupuri n cadrul crora respondenii sunt rugai s menioneze toate problemele pe care le
ntmpin la o anumit categorie de produse, spre exemplu la cremele pentru ngrijirea pielii.
Discuia pornete de la general ctre concret, de fiecare dat accentul fiind pus pe probleme cum
ar fi:

Modul de via;

Deprinderile privind igiena personal;

Utilizarea produselor de ngrijire a pielii;

Rezultatul utilizrii (comportamentul pielii n diferite situaii);

Curarea pielii de substanele utilizate;

Rezultatul currii.
Inventarierea se ncheie cu o sintez a problemelor pe care le ridic produsul, pe capitole
tematice, cum ar fi:
Probleme medicale;
Probleme legate de uurina sau confortul utilizrii;
Probleme legate de efectul pe piele;
Probleme legate de efecte sociale i psihologice (miros, strlucire etc.);
Probleme legate de ambalaj;
Probleme legate de pre.
Aceast sintez se poate face chiar n timpul alocat focus-grupului. Ea este transmis
respondenilor mpreun cu solicitarea de a face sugestii de mbuntire. Se realizeaz o list a
sugestiilor i se supun discuiei de grup. Scopul este ca sugestiile s vizeze noi produse care pot
elimina eficient problemele menionate.
O alt modalitate presupune transformarea listei de probleme n propoziii lacunare, care
trebuie completate ulterior de ctre respondeni. S presupunem c discuia a generat urmtoarele
trei probleme care pot aprea la o crem:
Este inadecvat la o suferin specific a pielii."
Nu miroase bine.
Nu intr bine n piele."
Se construiesc propoziii lacunare, cu urmtorul format:
Crema ___________este inadecvat la o suferin a pielii."
Crema ___________ nu are un parfum deosebit."
Crema ___________ nu intr bine n piele."
Se alege un eantion reprezentativ de respondeni - ntre 200 i 400 de utilizatori-int.
Cei chestionai sunt rugai s completeze propoziiile, indicnd tipuri de creme (nu mrci). Dac
18% din respondeni menioneaz cremele de protecie solar ca fiind inadecvate la suferine
specifice ale pielii, iar 10% spun despre cremele de plante c nu au un parfum deosebit,
nseamn c exist o pia potenial real, att pentru o crem solar adecvat unor tipuri de
suferin a pielii, ct i pentru o crem din plante cu un parfum special.
2.Tehnica Listrii Atributelor seamn cu Inventarul de Probleme. Se folosesc n special
interviuri individuale n profunzime, iar scopul const n listarea ct mai multor atribute ale unei
categorii de produs. S presupunem c ne intereseaz articolele de nclminte. Categoria
include pantofi sport, mocasini, ghete, cizme, clpari, pantofi de lac, tenii etc. Gsirea
atributelor este mult ajutat de Metoda Grilei Repertoriale. Fiecare membru al eantionului
primete o list cu trei tipuri de nclminte, de exemplu: ghete, tenii, pantofi de lac.
Respondentul este rugat s numeasc un atribut comun pentru dou nclri (de exemplu, pentru
ghete i pantofi), atribut pe care cea de-a treia nu l are. Rspunsul ar putea fi in piciorul bine.
Apoi, respondentul este rugat s evalueze toate celelalte obiecte de nclminte, n funcie de
39

aceast dimensiune. Procesul se repet cu alte trei obiecte de nclminte, pn la epuizarea


tuturor combinaiilor sau pn cnd nu mai apar atribute noi. Rspunsurile genereaz o list a
diferitelor atribute pe care utilizatorii le folosesc atunci cnd evalueaz obiecte de nclminte.
Atributele aplicabile pantofilor sport, de pild, pot fi modificate sistematic, pentru a vedea n ce
msur aceti pantofi ar putea fi mbuntii.
Mrimea eantionului este de 20 pn la maximum 40 de persoane. De regul, un
respondent identific maximum 15-20 de atribute.
3.Tehnicile proiective. n cazul n care utilizarea produsului determin o implicare
emoional semnificativ, Analiza Trebuinelor este mai greu de realizat sub forma unor ntrebri
directe, referitoare la ceea ce ateapt oamenii de la produs. Spre exemplu, muli oameni ar putea
avea reineri dac li s-ar cere s detalieze trebuinele lor legate de lenjeria intim, de metodele
contraceptive, de produsele cosmetice destinate ngrijirii intime, de hrtia igienic, de buturile
alcoolice, de reviste etc. Reticenele pot fi depite prin interviuri individuale (nu focus-grupuri),
cu utilizarea unor tehnici proiective precum Asociativul Verbal, Testul de Completare, Tehnica
Persoanei a Treia, Tehnica Anticipaiei etc. ntr-un studiu viznd posibilitile de inovare n
domeniul deodorantelor, s-a pus urmtoarea ntrebare: V rugm s v gndii la viitor. Peste 20
de ani, cum vor dori copiii dumneavoastr s combat efectele transpiraiei? Ce produse vor avea
la dispoziie? Cum vor aciona aceste produse? Cum vor arta? Cnd i unde vor fi folosite?".
Ideile enumerate de respondeni au inclus: comprimate orale care opresc transpiraia i elimin
mirosul neplcut, variante miniaturale ale actualelor spray-uri i stick-uri, mbrcminte cu
celule odorante activate n contact cu transpiraia emergent, deodorante care nu las urme pe
haine etc. Aceste proiecii futuriste semnalau de fapt trebuine prezente i au putut fi folosite
pentru mbuntiri n materie de deodorante.
Principalul dezavantaj al identificrii trebuinelor prin intermediul produsului const n
faptul c se obine un numr relativ redus de trebuine ale consumatorului legate de un numr
redus de situaii de utilizare. Metoda nu furnizeaz detalii. Concentrarea asupra produsului, adic
asupra trsturilor produsului, limiteaz mult aria de trebuine. Aa cum vom vedea,
concentrarea asupra funciunilor (asupra iodului n care oamenii doresc s realizeze anumite
operaii) ofer un acces mai tofund i mai larg n sfera trebuinelor.
b.Identificarea trebuinelor prin intermediul funciunilor
O tehnic extrem de util este Vocea Clientului - VOC (Voice of the Customer). Metoda
const n interviuri situaionale structurate, realizate n mod individual i avnd ca scop
explorarea n profunzime a trebuinelor generale i specifice ale consumatorului (Griffin, 2000,
p. 266-268). In loc s l ntrebe direct pe consumator care sunt trebuinele sale, cei care apeleaz
la tehnica VOC pun ntrebri indirecte, referitoare la metodele obinuite pe care le aplic
respondenii n scopul rezolvrii unor probleme date.
Spre exemplu, dac le ntrebm pe gospodine ce folosesc pentru splat, putem obine
urmtorii itemi: spun, detergent, balsam i nlbitor. Dac le ntrebm ns cum spal, fr s
solicitm enumerarea unor articole, s-ar putea s aflm numeroase variante neateptate - perie,
spun de cas, combinaii de detergeni, clor etc. Punnd ntrebri despre motivele pentru care
folosesc aceste produse, vom afla trebuine sau nevoi specifice ale consumatorilor. Se
inventariaz toate trsturile specifice ale fiecrui produs menionat. Apoi, se exploreaz
avantajele, dezavantajele i beneficiile specifice ale fiecrui produs. Cele mai importante sunt
ntrebrile care surprind de ce diferite trsturi ale produsului sunt bune sau nesatisfctoare, ce
probleme rezolv fiecare trstur i n ce msur trstura respectiv poate crea alte probleme.
Spre exemplu, interviul ncepe prin a ruga respondentul s relateze cum a decurs ultima
operaie de splare pe care a efectuat-o acas. Se pun ntrebri exploratorii: ce, cum, de ce, ce a
fost bine, ce nu a funcionat etc. Apoi, respondentul este ntrebat cum ar ndeplini operaiunea de
splare ntr-o varietate de situaii diferite, mai precis cu toate genurile de rufe. Aceste situaii
sunt construite pentru acoperirea tuturor dimensiunilor de performan ateptate de consumatori
de la un anumit produs. Se exploreaz pe larg momentele de satisfacie i insatisfacie asociate
cu diferitele situaii de splare. Potrivit lui Griffin (2000, p. 268), exist trei pai pentru succesul
40

acestei metode, i anume: (1) este esenial, s-i ntrebm pe consumatori despre funciuni (cum
fac), i nu despre trsturi (ce vor s fac); (2) interviul trebuie pstrat n domeniul realitii - o
persoan care nu spal nu are ce s relateze; (3) trebuie puse ntrebri ct mai detaliate privind
diferite situaii de utilizare, ntrebrile generale duc la menionarea unor trebuine generale, iar
trebuinele generale nu ajut la crearea unor produse noi. Sau, cel puin, nu ajut la fel de mult ca
detaliile trebuinelor.
II. Analiza Spaiului Perceptiv
Ne amintim de hrile perceptive din capitolul referitor la poziionare. O hart perceptiv
are la baz dimensiunile principale utilizate de consumatori n evaluarea pieei unui produs.
Dimensiunile alctuiesc o matrice, n interiorul creia sunt poziionate diferitele mrci sau
produse, precum i segmentele de consumatori interesate de anumite categorii de mrci sau
produse. Figura 4.2 red un exemplu de hart perceptiv pentru mrci de cafea i segmente de
consumatori cu diferite preferine legate de cafea. Harta pune n eviden existena unor spaii la
nivelul crora apar anumite probleme - n unele exist produse, dar cererea este prea mic (puini
consumatori interesai), iar n altele cererea este mai mare (mai muli consumatori interesai), dar
oferta este prea mic (produsele sunt prea puine).
Cafea slab

Figura 4.2 Harta ipotetic a mrcilor de cafea


Pe hart, segmentele de consumatori sunt reprezentate prin cercuri, iar mrcile-prin
puncte ngroate. Observm c n cuadrantul din stnga sus exist un segment de consumatori (4)
care ar dori o cafea de trie medie la un pre sub mediu; nu exist ns nici o marc n stare s
satisfac preferina acestui grup. Interesant este ns segmentul 3, care ar dori o cafea slab la
pre mediu. Cererea nu este acoperit. Aceast trebuin ne poate da ideea crerii unui produs
nou de cafea tip light, cu un coninut redus de cafein.
III. Analiza Etnografica
Etnografia analizeaz relaia dintre cultur i comportament. Din punct de vedere
metodologic, n cercetarea de marketing, abordarea etnografic presupune observarea direct a
consumatorului, n contextul natural al achiziiei i utilizrii produselor.
41

n esen, Etnografia este o metod calitativ. Dar ea se deosebete de alte metode


calitative tradiionale (focus-grupuri, interviuri n profunzime) prin cteva caracteristici eseniale,
evideniate de Mariampolski (1998, p. 185-186):

Studiaz consumatorul n contexte naturale (la domiciliu, la locul de munc, n magazin,


n locuri publice), nu n situaii artificiale, de laborator;

Folosete observarea direct a comportamentului ca pe o tehnic** de culegere a


datelor, care vine n completarea interviurilor i discuiilor de grup;

Nu ngrdete spaiul de manifestare a comportamentului persoanei observate;

Exploreaz un ciclu de utilizare, consum sau cumprare a unui produs, fie n mod
integral, fie sub forma unui fragment al relaiei dintre consumator i produs (o zi din viaa...);

Analizeaz ntregul context al utilizrii unui produs - cu alte cuvinte, unitatea principal
de analiz este spaiul observat, nu individul (ca n metodele calitative tradiionale).
Ce fel de date culegem n cadrul unui studiu etnografic? Mariampolski (1998, p. 196)
evideniaz cele mai importante metode i tipuri de date colectate.
Metode

Hrtie i creion pentru notarea observaiilor;

nregistrare audio/video;

Fotografiere;

Cronometre, balane de cntrit i alte instrumente de msurare;

Jurnale personale ale celor observai;

Chestionare administrate la sfritul vizitei.


Tipuri de date

Descrieri ale comportamentului i sentimentelor respondenilor;

Interpretri ale limbajului corporal al respondenilor;

Descrierea spaiului (site-ului) observat i a caracteristicilor sale;

Urme fizice - ca de pild uzura plitei, cauzat de curarea repetat; numrul i


ncrengtura de cabluri de calculatoare i printere; indexurile de pe contoare de energie electric,
ap, maini de copiat etc.;

Subiectele discutate de persoanele observate;

Rspunsurile respondenilor la ntrebri din chestionar;

Materiale documentare ale site-ului - ca de pild reete culinare, liste cu remedii tipice
utilizate n cazul diferitelor afeciuni sau inventare de metode pentru scos pete, splat rufe,
curat covoare etc., utilizate n mod sistematic n acel loc.
n general, muli clieni sunt sceptici n legtur cu disponibilitatea respondenilor de a
se lsa observai n spaiul lor de via. Scepticismul nu este lipsit de temei. Dar experiena
cercetrilor recente de marketing, inclusiv din Romnia, arat c oamenii sunt dispui s permit
accesul la observarea vieii lor private, dac sunt informai corect despre scopul observrii, dac
sunt recompensai, dac au ncredere c informaiile culese nu sunt folosite mpotriva lor, dac
spaiul lor de via nu e invadat de muli observatori i dac observatorii nu devin deranjani n
exercitarea activitii lor de observare.
Metoda etnografic are numeroase avantaje, dar i neajunsuri (care ns nu fac obiectul
prezentului capitol). Observarea natural a comportamentului consumatorului s-a dovedit a fi
extrem de util n generarea ideilor pentru produse noi. n cursul observrii participative, pot fi
surprinse detalii i nuane inedite ale modului n care oamenii cumpr sau folosesc diferite
produse. Aceste detalii, de multe ori surprinztoare, conin n germene trebuine necunoscute,
capabile s genereze soluii inovatoare.
Concurenii
Circa 30% dintre ideile de produse noi provin din analiza produselor concurente.
Compania poate urmri reclamele concurenilor sau alte aciuni promoionale ale acestora pentru
a afla punctele-cheie" ale produsului lor. Companiile cumpra produsele concurente, la
demonteaz ca s vad cum funcioneaz, le analizeaz vnzrile i decid dac trebuie s
introduc i ele un produs nou. De exemplu, cnd a proiectat modelul plin de succes Tau-rus,
42

firma Ford a analizat n amnunt mai mult de 50 de modele concurente, cutnd lucruri pe care
s le copieze sau s le mbunteasc. La fel a fcut i cnd are reproiectat modelul Taurus n
1992.
Distribuitori, furnizori i alii
Distribuitorii vin n contact cu piaa i pot furniza informaii despre problemele
consumatorilor i posibilitatea lansrii unor produse noi. Furnizorii pot informa compania despre
noile concepte, tehnici i materiale ce pot fi folosite pentru a crea produse noi. Alte surse de idei
includ revistele, expoziiile i seminariile de specialitate, ageniile guvernamentale, consultanii
n problema produselor noi, ageniile de publicitate, firmele care realizeaz studii de pia,
laboratoarele comerciale, universitile, inventatorii etc.
Ca surse externe pot fi utilizate:
- publicri n revistele de specialitate, comunicrile i publicaiile altor instituii;
- inventatori, proprietari de licene, oficii de brevetare i specialiti n brevete;
- consilieri de marketing i consultani de inovaii.
Procedeele creative conduc la o multitudine de propuneri care ofer indicii asupra
inovaiei i mbuntirilor produselor.

4.2.2 Alegerea preliminar / brut a ideilor de produs


O verificare a ideilor de produse noi are loc n primul rnd ca alegere general, n care
fiecare idee va fi apreciat dup criteriile de evaluare date. Principalele criterii dup care se face
filtrarea se refer la:
* modul n care produsul s-ar ncadra n operaiunile curente ale ntreprinderii;
* mrimea i potenialul pieei produsului;
* mediul concurenial existent;
* cerinele tehnice i de producie necesare fabricrii;
* impactul financiar al investiiei;
* cadrul legislativ existent;
* dac produsul prezint un avantaj diferenial substanial;
* dac este ntr-adevr o inovaie sau reprezint un avans tehnologic;
* cum anume va fi ajutat firma s ating i s menin poziia de lider n ramur;
* dac poate fi protejat prin patente.
O metod des utilizat, care este n msur s asigure obiectivitate lurii deciziei prin
cuprinderea a numeroase criterii, att cantitative, ct i calitative este metoda scoringului. n
tabelul 4.2. este redat o schem a acestui metode pentru evaluarea ideilor de produs, care
presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Stabilirea criteriilor de evaluare: aduce ntreprinderea la un numitor comun n ceea
ce privete luarea deciziilor. Trebuie avut grij ca aceste criterii s nu fie interdependente.
2. Stabilirea coeficienilor de ponderare: rezult din faptul c diferite criterii au, de
regul, importan diferit n procesul decizional. Coeficienii de ponderare corespunztori vor fi
stabilii ntr-o edin de grup cu departamentele, respectiv cu persoanele participante pentru
fiecare criteriu de evaluare.
3. Acordarea punctajului pentru fiecare idee de produs.
4. Se determin scorul global prin nsumarea scorurilor individuale aferente fiecrui
criteriu obinute prin multiplicarea coeficienilor de ponderare cu punctajul.
Scorul global este o unitate de msur pentru decizia de continuare sau de eliminare a
ideii respective de produs. Se poate realiza prin stabilirea anterioar a unui coeficient minim
(pentru suma coeficieni i ponderai dar i pentru atingerea unor puncte minime ale criteriilor de
evaluare alese, de exemplu, al volumului necesar de investiii), care trebuie atins de fiecare idee
de produs. De asemenea, poate fi prestabilit un anumit numr de produse. n acest caz, vor fi
urmrite n continuare ideile de produs cu cel mai ridicat scor.
43

Tabel 4.2.Schema procedeului de evaluare pentru ierarhizarea ideilor de produs


Idee de produs / concept de produs nr.
Criterii de evaluare
Coeficieni de Punctaj
Scor
ponderare
(1 - 10)
Criterii referitoare la ntreprindere
- realizabil tehnic
-volumul investiiei
Criterii referitoare la pia
- valoare de utilitate
- obinerea a noi segmente de clieni
- utilizarea reelei de distribuie actuale
Criterii referitoare la concuren
- dobndirea unor avantaje concureniale
- imitarea concurenei
- aciuni ale concurenei
Criterii referitoare la mediu
-compatibilitatea cu normele de protecie a
mediului
- influene conjuncturale
Suma punctelor ponderate
Alegerea general a ideilor de produs pe baza sistemului amintit mai sus are avantajul
c, la situaia specific ntreprinderii, se ia n considerare faptul c poate s stabileasc singur
criteriile relevante de evaluare. Mai departe, procedeul este n stare s includ o multitudine de
criterii calitative i cantitative i s determine decizia pro sau contra anumitor idei de produs
(pentru toi participanii) transparent i reexecutabila. Prezint totui i dezavantajul c
procedeul opereaz cu aprecieri subiective (de exemplu la comunicarea/ indicarea criteriilor de
evaluare a coeficienilor de ponderare, la stabilirea punctajelor i deciziei referitoare la marja de
toleran, precum i cheltuiala relativ mare pentru manipulare. Pe total, ns, procedeul oblig
participanii responsabili de decizie s dezvluie toate criteriile de evaluare i s se confrunte cu
aprecierea altor participani.
Procedeul a fost n timp modificat prin numeroase ajustri i adaptat condiiilor specifice
din ntreprindere. Procedeul poate fi completat i cizelat n continuare i prin alte tehnici de
decizie, mai ales analize ale valorii de utilitate i de probabilitate, calcul risc - utilitate, analiz,
senzitivitate i altele.

4.2.3 Dezvoltarea i validarea conceptelor de produs


Dup ncheierea trierii preliminare, va rmne n evaluare doar un numr mic de idei de
produs, care vor fi urmrite de ctre managerul de produs. Este necesar definitivarea
conceptelor detaliate despre produs, pe baza fiecrei idei de produs. Un concept de produs este
format dintr-o descriere mai precis produsului, mai ales a poziionrii urmrite, a
caracterizrii avantajelor faa de alte produse, a identificrii segmentelor (clientelei)
corespunztoare i a situaiei de utilizare.
Conceptul de produs este o descriere n cuvinte sau o prezentare vizual a unei noi idei
de produs. Orice concept include trsturile i beneficiile primare ale produsului. Conceptul
nfieaz caracteristicile eseniale ale produsului fr exagerri, fr utilizarea unor tehnici de
vnzare i fr adaos publicitar. Sarcina cea mai important a conceptului const n prezentarea
ideii centrale a produsului ntr-o form ct mai simpl i realist, astfel nct s favorizeze
nelegerea maxim de ctre consumator a ideii viitorului produs. Pe aceast baz, se poate
44

evalua cu ncredere reacia consumatorului fa de noul produs. Este important s reinem c un


concept de produs include principalele beneficii pe care produsul respectiv le ofer
consumatorilor. Prezentarea exhaustiv a beneficiilor este esenial pentru evaluarea corect i
complet a noului produs de ctre consumatorul potenial.
Intr-o faz ulterioar, se urmrete poziionarea produsului pe pia. n acest moment, din
multitudinea de beneficii este ales acela care prezint cea mai mare importan pentru
consumatori. Beneficiul central face ca produsul nostru s ocupe un loc distinct i apreciat n
mintea consumatorului-int. Pn la alegerea beneficiului esenial, toate beneficiile noului
produs pot fi definite ca fiind concepte de beneficii pentru poziionare.
n concluzie, nainte de a exista produsul, exist conceptul su, iar n momentul n care se
impune poziionarea produsului pe pia, sarcina marketingului const n identificarea unor
concepte de beneficii potenial utilizabile pentru poziionare.
Punctul de plecare pentru obinerea conceptului de produs este iar utilitatea prezentat n
faa clientului. Pentru poziionarea dorit a produsul respectiv a mrcii, este necesar
identificarea n spaiul de percepere al clienilor deosebirilor de produs i iniierea plasrii noului
produs n "spaiul de produs.
Conceptul de produs poate fi n diferite grade de concretizare. De obicei se alctuiete o
schi, o imagine sau un desen al produsului viitor care, mpreun cu un comentariu verbal pe
marginea produsului, face posibil o imaginare a conceptului de produs. n funcie de
posibiliti, pot fi obinute n aceast faz chiar modele, prototipuri, eventual o seri-test
experimental.
Conceptele de produs, ca i conceptele de beneficii, au o atractivitate diferit n rndul
consumatorilor. Simpla elaborare a acestor concepte n cadrul unor cercetri sau n timpul
activitii departamentelor specializate ale firmei nu garanteaz succesul de pia al viitorului
produs. De aceea, orice concept trebuie testat pentru verificarea viabilitii i potenialului su de
pia.
Din punct de vedere al coninutului, exist dou tipuri de teste de concept: testarea
conceptelor pentru produse noi i testarea conceptelor de beneficii pentru viitoarea poziionare a
produsului.
Testarea conceptelor de produs urmrete obinerea reaciilor consumatorilor fa de noi
idei sau concepte de produse. Testele ncearc s verifice dac viitorii consumatori neleg ideea
produsului, dac o apreciaz i dac ar putea fi tentai s cumpere viitorul produs.
Testarea conceptelor de beneficii ncearc s identifice beneficiul cel mai puternic care
poate conduce la poziionarea cea mai avantajoas a produsului i care va trebui subliniat n
reclam.
Sub raportul formei, testele de concept pot fi verbale, vizuale sau bazate pe un prototip
provizoriu al produsului. Testul verbal este pur descriptiv. Noul produs este prezentat exclusiv n
cuvinte. Testul vizual presupune combinarea descrierii cu ilustraii vizuale, ca de pild o
ilustraie pentru un proiect de reclam tiprit. Testul cu prototip folosete un simulacru de
produs, exclusiv cu intenia de a ajuta consumatorul s neleag ct mai bine ideea produsului.
n cazul testelor de concept, accentul se pune pe capacitatea acestora de a prezice
probabilitatea acceptrii unui nou produs de ctre potenialii consumatori. Baza prediciei o
constituie rspunsurile subiecilor la ntrebri care msoar intenia lor de a cumpra sau de a
utiliza produsul. Dar predicia este n general o art precar, iar declaraia inteniei
comportamentale nu se traduce ntotdeauna n comportament real. Multe concepte de produs au
obinut scoruri reduse n faza de testare, dar au reuit s devin succese de pia. Altele,
acceptate cu entuziasm de respondeni n testul de produs, au rmas nevndute pe rafturi.
Valoarea predictiv a inteniei comportamentale trebuie privit cu rezerve. De regul,
produsele cu desvrire noi sunt acceptate de un numr mic de persoane interesate. Scorurile de
acceptan s-ar putea s fie mediocre. Blankenship i Breen (1993, p. 347) citeaz studii care
arat c respondenii au dificulti n a anticipa utilizarea unui produs nou de ctre ei sau
familiile lor. Informaiile de care dispun n ceea ce privete produsul sunt mult prea limitate. Ele
45

rmn limitate chiar i dup prima utilizare a produsului.


Simpla expunere a consumatorilor la un concept nou de produs determin o sensibilizare
fa de produsul respectiv i o exagerare a inteniei de a-l folosi. Se pare c supraestimarea
inteniei de cumprare tinde s varieze n funcie de vrst. Pn la 45 de ani, oamenii tind s
cumpere produse noi mai frecvent dect declar c vor cumpra. ntre 45-54 de ani, intenia de
cumprare tinde s coincid oarecum cu comportamentul, iar dup 55 de ani, oamenii au tendina
s cumpere mai puin dect spun c au de gnd s cumpere.
Cum putem depi limitele predictive ale inteniei consumatorilor? Soluia este s nu ne
bazm pe predicie, ci pe explicaia prediciei. Aa cum vom arta n capitolul' de analiz a
rezultatelor cercetrii, intenia de acceptare a unui produs nou trebuie corelat cu informaii
privind trebuina consumatorilor pentru produsul respectiv, cu informaii referitoare la unicitatea
produsului, dar si cu alte variabile care ne pot ajuta s verificm acurateea declaraiei de
acceptan i s o corectm n mod ascendent sau descendent, dup caz.
Testele de concept pot avea de la unul pn la peste cinci obiective principale:

Determinarea reaciei consumatorilor fa de concept.


Acest obiectiv presupune aflarea gradului de acceptan de care beneficiaz conceptul i
identificarea segmentelor de pia care ar putea fi interesate. Rezultatele cercetrii trebuie s
stabileasc dac exist suficient interes pentru conceptul respectiv, dac sunt justificate eforturile
ulterioare n scopul dezvoltrii produsului.

Predicia ratei de ncercare, n cazul n care produsul va fi lansat pe pia.

Identificarea unor posibile neajunsuri majore ale conceptului, care ar putea determina
eecul pe pia al viitorului produs. Spre exemplu, conceptul de marmelad cu arom de whisky
sau de alte buturi alcoolice a fost respins de consumatori din cauza incompatibilitii dintre
marmelad i alcool. S-a considerat c aceast incompatibilitate va mpiedica produsul s ctige
popularitate. n schimb, conceptul de cartofi prjii cu diferite arome a fost considerat infailibil i
a dobndit o imens popularitate (Morden, 1996, p. 128).

Determinarea modului n care conceptul ai putea fi mbuntit. Aceast direcie de


testare ofer informaii foarte utile despre ajustrile necesare i despre modul n care conceptul ar
putea fi dezvoltat n continuare, n aa fel nct s-i sporeasc atractivitatea n rndul
consumatorilor.

Selecionarea celui mai performant concept. Adesea, firmele testeaz mai multe concepte
sau mai multe variante ale aceluiai concept. Scopul testrii este evaluarea comparativ i
selectarea celui mai bun concept (concept screening).
De regul, testarea conceptelor se face prin intermediul cercetrii cantitative. Aceast
abordare este necesar datorit faptului c scopul principal al testrii este estimarea volumetric
a anselor produsului pe pia.
Cercetarea calitativ poate avea i ea un rol important, ndeosebi n nelegerea mai bun
a motivelor de acceptan ori de respingere sau n determinarea modului n care conceptul ar
putea fi mbuntit.
Metodologia testrii cuprinde dou aspecte: (1) cerine legate de modul de prezentare a
conceptelor n cadrul testrii i (2) cerine legate de ntrebrile care trebuie puse n chestionar.
Cele dou cerine sunt asemntoare, att pentru testarea conceptului de produs, ct i pentru
testarea conceptului de beneficiu.
Modul de prezentare a conceptelor
Modul de prezentare include cerine legate de:
1.
Coninutul conceptului;
2.
Calitatea execuiei;
3.
Identificarea sau omiterea mrcii;
4.
Specificarea sau nespecificarea preului;
5.
Numrul de concepte care pot fi testate.
Coninutul conceptului
Un concept tipic este reprezentat de un carton A4 sau A3 care cuprinde un titlu, o
46

descriere (body copy) i o ilustraie, ca n exemplul de mai jos:


Titlu: O nou butur cola cu arom de viine
Descriere: Un important productor de buturi cola a realizat o nou butur
rcoritoare, care combin aroma de viine cu aroma obinuit de cola. Aceast butur
rcoritoare acidulat cu arom de viine se va putea gsi pretutindeni acolo unde se vnd buturi
rcoritoare, preul fiind identic cu al altor buturi rcoritoare bine cunoscute."
Ilustraie: Produsul i/sau imagini care exprim poziionarea (copii, veselie, familie etc.)
Titlul trebuie s fie o afirmaie declarativ simpl, far conotaii publicitare. El trebuie s
comunice clar scopul conceptului i s fie uor de neles.
Descrierea (body copy) trebuie s fie ct mai scurt: trei sau patru propoziii nsumnd
maximum 80 de cuvinte. Textul trebuie s se concentreze asupra ideii principale i s nu prezinte
o inflaie de beneficii sau superlative non-informative care nu fac dect s ngreuneze procesul
de comunicare. Ideile trebuie redactate n propoziii active, nu pasive, ct mai simple i mai
scurte. Se va evita orice terminologie specializat, care ar putea fi nefamiliar i generatoare de
confuzie. Stilul trebuie s evite suscitarea unor reacii de plictiseal, confuzie, admiraie sau a
altor reacii care ar putea influena n mod nedorit atitudinea consumatorilor fa de concept.
Din punct de vedere al coninutului, descrierea trebuie:

S menioneze categoria de produs din care face parte conceptul;

S comunice n limbaj direct caracteristicile care i imprim produsului un caracter


inovator;

S listeze setul de beneficii principale;

S evidenieze atributele prin care noul produs se distinge de altele n cadrul categoriei.
Dac testm un concept de beneficiu pentru poziionare publicitar, atunci stilul de
redactare al descrierii trebuie s aib o tent publicitar, ca n exemplul de mai jos:
Aceast nou cola cu arom de viine este o butur rcoritoare acidulat, cu un gust de
excepie i o savoare unic de cola cu viine. Va putea fi gsit la toate punctele de desfacere de
unde cumprai n mod obinuit buturile rcoritoare, la acelai pre ca al altor mrci cunoscute
din aceeai categorie. Un produs al unei firme renumite de buturi rcoritoare."
Un alt exemplu de descriere a unui produs: batoane cu ciocolat cu coninut sporit n
lapte i umplutur de iaurt.
- Scopul ntrebuinrii: multifuncional, poate fi folosit pe post de aperitiv, partysnack;
- Avantaje ale produsului: srac n calorii, coninut extrem de sczut n zahr, se poate
pstra la temperatura camerei datorit ambalajului special;
- Segmente ale clientelei: adepii tineri ai ciocolatei (sau care au rmas tineri), precum i
contienii "pofticioi";
- Poziionarea produsului: sntos, plcut la gust, tent sportiv.
Ilustraia poate include produsul sau anumite imagini care s exprime poziionarea
produsului n funcie de beneficiul ales. Spre exemplu, imaginile ar putea reflecta scene de bun
dispoziie, copii care beau cu sete, o familie la mas. Scena bunei dispoziii reflect o poziionare
n funcie de un beneficiu emoional, copiii exprim poziionarea n funcie de un beneficiu
senzorial (stingerea setei), iar familia portretizeaz poziionarea n funcie de beneficiul
suportului social oferit de grupul familial.
n cadrul unor piee de produse puternic impulsionate de imagini, ar putea fi util
nlocuirea pozei produsului cu imagini care s reflecte poziionarea produsului (Bond i Debacq,
1998, p. 780). Dar elementul creativ prezent n imagini poate avea consecine incontrolabile
asupra reaciilor consumatorilor fa de conceptul de produs sau beneficiu.
Nici poza produsului nu este neaprat obligatorie. n cazul unor produse arhicunoscute ca de pild cafea, detergent etc. - o ilustraie a produsului nu va aduce nimic n plus la descrierea
conceptului. Pentru estimarea reaciei pure a consumatorilor fa de un concept de produs sau de
beneficiu este preferabil prezentarea natural a conceptului (fr adaos ilustrativ).
47

Calitatea execuiei
Literele, fotografiile, eventualele desene ale produsului trebuie s fie de cea mai bun
calitate. Conceptele care sufer din punct de vedere execuional s-ar putea s fie depunctate din
cauza calitii precare a execuiei i nu ca urmare a caracteristicilor intrinseci ale conceptului.
Dac testarea include mai multe concepte, toate conceptele testate trebuie s aib aceeai
calitate execuional.
Identificarea sau omiterea mrcii?
Conceptele pot fi testate cu sau fr specificarea mrcii. Unii specialiti consider c
trebuie evaluat atractivitatea nud sau nativ a produsului, iar specificarea mrcii ar denatura
aceast evaluare. Alii spun c ideea produsului nu poate fi evaluat n absena mrcii i a
productorului. Se pare c specificarea mrcii reduce nivelul de discriminare n cadrul testului.
Consumatorii dau scoruri mai mici la toate atributele mrcii respinse i scoruri mai mari la toate
atributele mrcii preferate. Efectul net este o uoar reducere a discriminrii (Bond i Debacq,
1998, p. 781).
Decizia privind ascunderea sau deconspirarea mrcii depinde de obiectivul testului.
Testarea conceptelor pentru variante noi ale unei mrci impune specificarea numelui mrcii.
Dac testm un produs complet nou i nu avem nc o strategie de branding clar, putem testa
produsul fr specificarea mrcii. n acest caz, se pun ntrebri privind potrivirea produsului cu o
anumit marc sau cu un anumit productor. Testarea marcat i nemarcat a aceluiai concept n
cadrul aceluiai test este imposibil. n afara unor cazuri restrnse, cnd strategia de branding e
nc nedefinitivat, testele de concept cu specificarea mrcii sunt mai bune dect cele care omit
numele mrcii. Specificarea mrcii introduce o not de realism, care compenseaz eventualele
dezavantaje legate de scderea nivelului de discriminare.
Testare cu sau fr pre?
Conceptele pot fi testate cu sau fr specificarea preului. Evident, acelai concept nu
poate fi testat i cu, i fr pre n cadrul aceluiai test. Specificarea preului ar apropia i mai
mult conceptul de realitate. Dar, de cele mai multe ori, productorul nu este n msur s
specifice preul, pentru c nu cunoate marja detailistului i deci nu tie cu ct se va vinde
produsul n magazin.
n al doilea rnd, necunoaterea granielor de sensibilitate ale consumatorilor la pre poate
duce la fixarea unor preuri greite, care suprim interesul consumatorilor fa de produs. Pe de
alt parte, neprecizarea preului nu mpiedic respondenii s includ o impresie" de pre n
evaluarea conceptului. n general, este greu de stabilit n ce msur consumatorii au avut n
minte un pre la momentul evalurii conceptului i este i mai greu s msurm influena preului
presupus asupra acceptanei conceptului.
Soluia recomandabil este s testm conceptele fr specificarea preului sau oferind
doar o indicaie general asupra nivelului de pre - ca de pild: produsul poate fi gsit la un pre
identic cu cel al altor mrci cunoscute (renumite) de...(categoria respectiv).
Cte concepte pot fi incluse n test?
n principiu, putem testa cte concepte dorim. Dar testarea trebuie s fie monadic. Cu
alte cuvinte, un consumator evalueaz un singur concept. Dac exist mai multe concepte,
fiecare va fi evaluat de un eantion independent, iar conceptul ctigtor este cel care obine
scorurile cele mai bune. Nu este nici practic, nici economic pentru productor s testeze mai mult
de 3-4 concepte n cadrul aceluiai test.
Structura chestionarului
Prezentm n continuare un chestionar tipic de testare a conceptelor. Cu mici adaptri,
chestionarul poate fi utilizat att pentru testarea conceptelor de produse, ct i pentru testarea
unor concepte de beneficii de poziionare sau concepte de afirmaii de poziionare publicitar.

48

CHESTIONAR Testarea conceptelor


I. ntrebri de selecie a respondenilor eligibili (screening)
II. Prezentarea conceptului
III. ntrebri de baz
1.
Intenia de cumprare
2.
Comunicabilitate
3.
Credibilitatea beneficiilor
4.
Unicitatea produsului
5.
Relevana produsului pentru trebuinele personale ale consumatorului
6.
Decalajul dintre noul produs i produsele existente
7.
Frecvena cumprrii
8.
Cantitatea ce va fi cumprat
9.
Motivaia inteniei de cumprare
IV.
ntrebri diagnostice specifice conceptului
1.
Avantaje
2.
Dezavantaje
3.
Baterie de afirmaii legate de aspecte specifice ale conceptului i evaluarea lor de
ctre consumator pe o scal de acord/dezacord
4.
Alte ntrebri diagnostice
V.
ntrebri demografice
Sfritul chestionarului
Acestea sunt ntrebri care asigur intrarea n eantion a consumatorilor vizai pentru
viitorul produs. Targetul ar putea fi definit prin anumite caracteristici socio-demografice i prin
gradul n care consum categoria de produse din care face parte noul concept. Vor fi excluse
persoanele care lucreaz n pres, marketing, publicitate i n producia sau distribuia categoriei
de produs din care face parte conceptul.
Dup testarea conceptului cu ajutorul clienilor i al comercianilor, se vor ntreprinde, n
cazul n care conceptul nu a fost respins, mbuntiri ale produsului. Acest lucru este valabil
pentru o poziionare clar i consecven a produsului/mrcii pe pia fa de produsele
concurente i pentru o stabilire ct mai exact a preului.
Testarea conceptului produsului este neglijat de muli ntreprinztori i n acest caz
poate aprea pericolul urmtor: colaboratorii managerului de produs s fie n aa msur
convini de propriile lor idei i concepte de produs, nct s omit testele amnunite. O testare
este cu att mai recomandat, cu ct n aceast faz se pot descoperi greeli de estimare i se pot
corecta greeli de planificare.

4.2.4.Activitatea de concepie a noilor produse


n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale activitii de concepie. n
general, activitatea de concepie este descris ca avnd drept obiectiv definirea unui produs care
are o funcionalitate particular i care este n conformitate cu anumite specificaii.
Norma NF L00-007 definete concepia unui produs ca fiind o activitate creatoare care,
plecnd de la nevoile exprimate, mijloacele existente i posibilitile tehnologice, conduce la
definirea unui produs care satisface aceste nevoi i care este realizabil din punct de vedere
industrial.
AQAP3 precizeaz faptul c este vorba despre un demers ce const n definirea
sarcinilor ce trebuiesc realizate i rezolvarea problemelor cu scopul de a crea un produs destinat
satisfacerii nevoilor exprimate.
Bonnardel consider c aceast activitate este o activitate pur mental, orientat
pe

Allied Quality Assurance Procedure: Sistem de management al calitii conform documentaiei normative NATO

49

realizarea obiectivelor,focalizat pe aspectele pertinente ale produsului...ceea ce conduce la


nelegerea necesitii de a construi progresiv o reprezentarea precis a scopului concepiei.
n cazul n care echipa de concepie nu dispune de nicio procedur care s poat fi
aplicat pentru atingerea scopului, aceast situaie o va obliga s adopte o strategie ce vizeaz
elaborarea unui rspuns.
n anumite situaii ale concepiei, mai precis atunci cnd produsul este deja cunoscut,
echipa de concepie va avea la dispoziie nite proceduri predefinite. ns, cu toate acestea,
activitatea de concepie este, i va fi o activitate complex.
Lanzara afirm c a concepe presupune definirea unei probleme. O parte important a
activiti de concepie este consacrat n general structurrii problemei, iar n rest cutrii de
soluii .De cele mai multe ori exist mai multe rspunsuri la o problem de concepie. Echipa de
concepie va alege soluiile care vor fi evaluate n funcie de criteriile stabilite de cel care a
comandat produsul, i de ponderea pe care o are fiecare criteriu. Acest proces de evaluare se va
realiza pe tot parcursul procesului de concepie al unui produs.
Plecnd de la analiza diferitelor metode de concepie a produselor (ex. Vladimir Hubka ,
Pahl&Betitz ,David Ullman sau Ameziane Aoussat ) i aportul diferitelor discipline care intervin
pe parcursul procesului precum i de la funciile pe care le au n cadrul procesului de realizare a
unui produs industrial, se poate nelege mecanismul acestei transformri de la idee pn la
produs.
Trei elemente sunt necesare n cadrul mecanismului de concepie al unui produs. Primele
dou (descrierea mediului viitorului produs i descrierea caracteristicilor) au la baz o activitate
centrat pe produs. Cea de-a treia (managementul de proiect) are la baz o activitate orientat pe
proiectul de concepie i reprezint organizarea tuturor aciunilor ce se vor desfura pentru
descriere mediului i a caracteristicilor produsului precum i stabilirea instrumentelor de analiz
a conformitii soluiei n raport cu cerinele.
n teza sa de doctorat Qualit en conception de produits nouveaux Remy Gautier [49] a
identificat dou tipuri de funcii ale sistemului de concepie al produselor pe de o parte, funcia
de management al informaiilor legate de perechea nevoie- produs, care corespunde descrierii
mediului i a caracteristicilor produsului i pe de alt parte, funcia de gestiune a resurselor, a
mijloacelor umane i materiale, a costurilor i a termenelor, care corespunde managementului de
proiect.
Descrierea mediului unui produs urmrete ceea ce face respectivul produs. Scopul
acestei activiti este de a actualiza cerinele utilizatorilor.
Descrierea caracteristicilor urmrete ceea ce este produsul, sau astfel spus aspectele
funcionale i structurale ale produsului.
Managementul de proiect va urmri modul n care va fi realizat produsul
Modelul clasic al ciclului de concepie al unui produs cuprinde ase faze:
planificarea proiectului,
identificarea i traducerea necesitii,
cercetarea creativ de soluii,
concepia preliminar,
concepia detaliat,
evaluarea i alegerea soluiilor.
Analiza comportamentelor cognitive a artat c identificarea problemei nu este prealabil
elaborrii soluiei, ci ele se desfoar simultan. Astfel, demersul clasic de concepie
(funcional, structural, apoi fizic) a unui produs nu este adoptat n realitate de ctre inginerii
de concepie. Soluiile fizice experimentate n trecut sunt propuse nc din faza de definire
funcional. De altfel, ansamblul global al produsului este divizat n diferite subansambluri care
sunt concepute n mod independent. n consecin, i n mod inevitabil, nu vor putea lipsi
contradiciile i antagonismele, atunci cnd se reunesc aceste subansambluri n vederea
constituirii produsului finit. Inginerii de concepie vor trebui s accepte deci unele compromisuri,
alternd funcionalitile produsului. Se asist aadar, n cursul fazei de concepie detaliat, la o
50

succesiune de cicluri de descoperire a problemei, de cercetare a soluiilor, apoi de integrare, mai


mult sau mai puin satisfctoare a acestor soluii ale elementelor structurale deja concepute. n
raport cu amploarea soluiilor folosite se vor putea aduce modificri deciziilor luate n cursul
fazei de concepie preliminar, sau chiar va trebui reluat faza de cercetare a soluiilor.
O multitudine de metode i mijloace destinate concepiei produselor au fost dezvoltate i
introduse n ultimii ani n ntreprinderile cu tehnologie avansat din rile puternic
industrializate, n scopul mbuntirii competitivitii lor. Consecinele folosirii acestora sunt
indiscutabile. Fr ele nu ar fi posibil reducerea duratei ciclului de dezvoltare, reducerea
costurilor, ct i mbuntirea calitii i fiabilitii produselor. Contextul economic actual
impune continuarea cercetrilor asupra metodelor i mijloacelor folosite n ciclul de concepie al
unui produs.
n raport cu metodele i mijloacele menionate, teoria de rezolvare a problemelor
inventive, TRIZ (Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch) sau TIPS (Theory of Inventive
Problem Solving) trebuie s-i gseasc locul n ciclul de concepie al unui produs, pentru
rezolvarea problemelor de inovare, acolo unde metod este performanta. Diferitele mijloace
dezvoltate n cadrul acestei metode pot acoperi ntregul ciclu de concepie al produsului:
pentru identificarea problemei: chestionar, legi de evoluie;
pentru formularea problemei: enunarea contradiciei tehnice, construcia modelului
cmp-substan (Su-Field), enunarea contradiciei fizice;
pentru dezvoltarea de concepte: cele 40 principii, matricea de rezolvare a contradiciilor,
soluii standard, principii de separare, efecte fizice;
pentru evaluare: rezultatul ultim ideal;
pentru aplicare.
Metoda TRIZ combin avantajele a dou tipuri de concepie, reducnd ineria psihologic
care blocheaz apariia de noi idei i utiliznd mijloace analitice bazate pe cunotine, pentru
multiplicarea emergenei conceptelor inovante. De menionat c TRIZ nu nlocuiete celelalte
metode, ci se plaseaz complementar acestora, prin aptitudinea sa de a genera idei purttoare de
soluii. TRIZ se integreaz perfect n demersul de concepie al unui produs, iar asocierea sa cu
alte mijloace precum Quality Function Deployment-QFD, Analiza funcional tehnic, Analiza
modurilor de defectare, a efectelor i criticitii lor i Robust Design aduce avantaje competitive
importante.
n urma analizrii metodelor i mijloacelor de concepie inovanta a produselor, fr
pretenia de cuprindere exhaustiv, acestea pot fi grupate pe cele cinci faze. Cteva observaii
eseniale pot fi fcute n urma acestei treceri n revist a principalelor metode i mijloace de
concepie novatorie a unui produs:
nici una dintre metodele citate n faza de dezvoltare de concepte nu permite sau nu
faciliteaz cercetarea unei soluii n afara domeniului de expertiz al inginerilor de
concepie sau al ntreprinderii de care aparin;
nu exist o filiaie natural i simpl ntre aceste categorii diferite de metode i mijloace
i succesiunea de etape ale demersului de rezolvare a problemei;
aceste metode sunt foarte eficiente n primele dou etape, ct i n ultima, n schimb etapa
de cercetare a ideilor i a conceptelor nu are ca suport dect metode bazate pe psihologie,
puin sistematice i lipsite de reproductibilitate;
uneori complementare, adesea prea puin exploatate, QFD, brainstorming, AMDEC i
analiza funcional prezint numeroase atracii i se dovedesc a fi mijloacele cele mai
capabile s ajute ntreprinderile n cutarea perpetu de inovare, dar cheia acesteia rezid
n idee i nici unul dintre aceste mijloace nu ajunge s propun o soluie la aceast
problem.
Activitatea de proiectare se materializeaz n documentaia de proiectare denumit i
documentaie constructiv. Aceasta cuprinde:
- proiectul de ansamblu
- desenele de execuie
51

- diferite scheme
- caietul de sarcini
Proiectul de ansamblu este alctuit din piese scrise i desenate, desene de ansamblu ale
produsului din diferite unghiuri, calcule i consideraii de dimensionare a prilor componente
ale produsului,o verificare prin calcule a posibilitilor de atingere a parametrilor tehnici din
tema de proiectare precum i o serie de calcule economice.
Este indicat c acest proiect de ansamblu s fie elaborat n mai multe variante potrivit mai
multor soluii constructive pentru a exista posibilitatea alegerii variantei optime.
Desenele de execuie se elaboreaz pentru fiecare reper n parte. Acesta este desenul piesei
cu cotele, dimensiunile respective, toleranele tehnice cu indicarea materialului din care se
execut piesa precizndu-se i consumul net de materiale.
Aceste desene vor servi ulterior la elaborarea procesului tehnologic al produsului, iar n
cursul fabricaiei vor servi drept ghid executanilor.
Pentru reprezentarea grafic a construciei i funcionalitii produsului se elaboreaz i o
serie de scheme:
schema de montaj de subansamble
schema de ansamblu a produsului finit
scheme electrice
scheme cinematice
scheme hidraulice
desene de instalare a produsului i de geometrie a fundaiei
Caietul de sarcini cuprinde diferite condiii tehnice privind instalarea i exploatarea
produsului atunci cnd acestea nu sunt precizate n diferite standarde de stat.
Verificarea documentaiei de proiectare a comportrii n exploatare a viitorului produs se
face prin experimentarea prototipului. Acesta este un exemplar de prob executat n atelierul de
prob al ntreprinderii sau institutului de profil dup o tehnologie aproximativ cu utilajele i
personalul acestuia.
Prin experimentarea prototipului se urmrete dac a fost elaborat n conformitate cu
documentaia constructiv . Dac d rezultate corespunztoare la toate probele prevzute n
caietul de sarcini,dac produsul se situeaz la un nivel de calitate comparabil cu produsele
similare fabricate n strintate,dac se ndeplinesc condiiile de protecie a muncii, dac se
justific alegerea materialelor i a toleranelor, o comisie de omologare alctuit din
reprezentanii productorului i a participanilor beneficiarului avizeaz favorabil dosarul de
omologare a prototipului.
n urma acestei omologri preliminare sau de prototip ntreprinderea productoare poate
s treac la urmtoarea etap.

4.2.5 Analiza fezabilitii noilor produse


n faza de testare precedent au fost identificate acele concepte ale produsului care
prezentau anse favorabile de intrare pe pia, dar numai la prima vedere. n urmtoarea faz, cea
a alegerii exacte, trebuie efectuate analize de rentabilitate pentru ideile rmase. Este necesar ca
vnzrile i costurile preconizate pentru fiecare perioad de planificare s fie mai precis evaluate.
Pe baza acestor fluxuri de date se va aplica practica calculului investii (de exemplu, analiza
Break-even, metoda valorii actualizate, rata intern de rentabilitate,durata de recuperare a
investiiei) care ncearc s stabileasc atuurile diverselor concepte de produs.
La baza planificrii profitului st aprecierea vnzrilor i costurilor fiecrui concept.
Pentru prognozele cifrei de afaceri sunt evaluate corespunztor valorile ateptate ale vnzrilor.
Valoarea vnzrilor este tipic sectorului i poate prezenta deseori particulariti. Pe piaa
bunurilor de consum trebuie estimate nivelul vnzrilor promoionale, cele de tatonare,
precum i ratele de recumprare n decursul timpului. La bunurile de folosin ndelungat,
52

avnd n vedere intervalele de cumprare mai mari, sunt folosite pentru prognoza cifrei de
afaceri, n primul rnd, evaluarea cumprrilor iniiale i a necesitailor de nlocuire. n
domeniul bunurilor de investiii, clientela potenial este msurabil; aici sunt posibile ,pentru
prognozarea cifrei de afaceri, i evaluri referitoare la probabilitatea cumprrii pentru fiecare
segment al clientelei. Evaluarea costurilor cuprinde toate costurile adiacente conceptului din
domeniile cercetrii-dezvoltrii, al produciei, al marketingul i al administraiei.
Tabelul 4.3 prezint un exemplu de planificare a profitului. Dac pe baza cumprrilor
promoionale, a celor de prob, reluate i a celor de piese schimb au fost evaluate rezultatele
vnzrilor (eventual ca valori minime), trebuie sczute costurile de producie variabile (cel mai
adesea ca valoare procentual din valoarea vnzrilor; aici, de exemplu, 25%). n continuare
trebuie evaluat fiecare nivel al structurii costurilor variabile, proporionale i fixe.
Tabelul 4.3.Exemplu de planificare a profitului pentru produse noi
Mil.USD
INDICATOR
Vnzri
Costuri de producie variabile (45%)
Marja pe costurile variabile I
Costuri variabile de marketing
Marja pe costurile variabile II
Marja pe costurile variabile III
Costuri de cercetare- dezvoltare
Costuri de marketing fixe
Rezultatul net
Rezultatul net actualizat (i=10%)
Rezultatul final cumulat

1
0
0
0
0
0
0
0
1,0
0
-1,0
-1,0
-1,0

2
2
0,9
1,1
0,5
1
0,2
0,8
0
1
-0,2
-0,18
-1,18

ANUL
3
4
1,8
2,2
0,7
2,3
0,4
1,9
0
1
0,9
0,74
-0,44

4
5
2,25
3,75
0,9
2,85
0,5
2,35
0
1
1,35
1,01
0,57

5
6
2,6
4,5
1,0
3,5
0,6
2,9
0
1
1,9
1,30
1,87

La o planificare a ctigului dup acest model trebuie avute n vedere dou aspecte:
- Nivelurile vnzrilor i ale costurilor pentru fiecare an sunt afectate de riscuri
importante. Aceasta vizeaz mai ales exactitatea evalurii formrii preului, precum i a reaciilor
comerului i ale concurenei. De aceea este necesar aflarea valorilor cifrei de afaceri i a
costurilor din punctul de vedere al probabilitii i distingerea lor corespunztoare;
- Datele calculate ale rezultatului trebuie puse n relaie cu obiectivele (economice) de
marketing i ale ntreprinderii. Trebuie evaluat dac, cu ajutorul noilor produse, se pot atinge
obiectivele n legtur cu cifra de afaceri, segmentul de pia i rentabilitate, i ct de ridicat este
riscul de investiie.
Dup ncheierea analizei de rentabilitate, conducerea ntreprinderii trebuie s decid
asupra renunrii la conceptul de produs sau dac acesta va fi continuat. n cazul negativ,
ideea de produs va fi total abandonat. n cazul unei decizii pozitive vor fi stabilite i
implementate msuri pentru perfecionare a conceptului scris pn acum doar n linii generale.

4.2.6.Crearea produsului. Pregtirea fabricaiei


Aceasta va cuprinde:
-pregtirea tehnologic
-pregtirea materialelor i organizatoric
Pregtirea tehnologic a fabricaiei comport o serie de activiti ce privesc:
-elaborarea procesului tehnologic al produsului
53

-alegerea utilajelor i a SDV-urilor existente n ntreprindere sau care urmeaz a fi executate de


propria secie de sculrie
-elaborarea metodelor de controlul calitii
-stabilirea duratelor de execuie a operaiilor.
Aceast faz a pregtirii fabricaiei este foarte important i de justa rezolvare a problemelor
amintite va depinde eficiena fabricrii noului produs.
Elaborarea procesului tehnologic constituie prima aciune n cadrul pregtirii tehnologice a
fabricaiei; prin procesul tehnologic nelegnd, succesiunea operaiilor de prelucrri i montaj
executate ntr-o anumit ordine pentru obinerea produsului.
Pentru fiecare pies component a produsului se elaboreaz marrutul piesei prin care se
precizeaz: seciile, atelierele, liniile de fabricaie prin care vor trece acesta n ordinea parcurgerii
lor. Marrutul este detaliat sub forma unei scheme flux tehnologic prin care se precizeaz pentru
fiecare secie sau atelier, operaiile n ordinea lor precum i locurile de munc pe care se vor
executa.
Elaborarea procesului tehnologic impune o ampl aciune de documentare n legtur cu
procedeele tehnologice ce s-ar putea executa pentru obinerea produsului ntruct progresul
tehnologic actual creeaz posibilitatea ca una i aceeai pies s fie realizat prin mai multe
procedee tehnologice.
n vederea alegerii procedeului tehnologic trebuie s se foloseasc un complex de criterii
cum ar fi: costul produsului, calitatea acestuia , posibilitile folosirii utilajului existent n
ntreprinderi, condiiile de protecie a muncii , efortul valutar necesar achiziionrii din afara a
unor utilaje sau materii prime deficitare.
Un criteriu esenial de alegere a procedeului tehnologic l constituie volumul anual al
produsului (mrimea seriei de fabricaie) ntruct sub aspectul costurilor de producie acestea pot
fi diferite potrivit mai multor procedee tehnologice pentru o anumit mrime a seriei de
fabricaie.
De exemplu n cazul turnrii pieselor utiliznd procedeul clasic de turnare(C1) i cel n
cochilie (C2), experiena a demonstrat c exist un anumit volum anual al produciei pentru care
cele dou procedee tehnologice se difereniaz.
Costul unitar
(mii lei/buc)

50
40

C1

30

C2

20
10
0

1000

2000

4000

8000

q
(buc/an)

Figura 4.3. Evoluia costului unitar n funcie de volumul produciei n cazul procedeului
de turnare clasic i n cochilie
Se constat c pentru un volum de piese turnate pn la 4000 buci este avantajos
procedeul clasic, iar dup 4000 buci pe an devine mai eficient procedeul modern de turnare n
cochilie. Cum volumul anual al produciei este o chestiune de perspectiv n alegerea
procedeului tehnologic pentru realizarea produsului trebuie s se in cont de aceste lucruri.
n vederea alegerii procedeului tehnologic de urmat se poate folosi un singur criteriu de
departajare sau mai multe criterii judecate simultan.
54

n ceea ce privete alegerea procedeului tehnologic folosind un singur criteriu, n general


acest criteriu este dat de costul produsului, este vorba mai precis de costul tehnologic al
fabricaiei, respectiv acel cost care va nsuma numai acele cheltuieli specifice fiecrui procedeu
tehnologic n parte.
Avndu-se n vedere dependena acestor cheltuieli n funcie de volumul produciei ele se
mpart n dou mari grupe:
- cheltuielile directe proporionale cu volumul produciei(cheltuieli variabile) V
- cheltuieli neproporionale cu volumul produciei (cheltuieli convenional constante) K
Avndu-se n vedere aceast clasificare a cheltuielilor cuprinse n costul tehnologic al
produsului, costul anual (C) va fi egal:
C = VQ+K (1)
Sau costul unitar (c) :
K
c V
Q
(2)
Prima relaie reprezint ecuaia unei drepte avnd panta egal cu costul variabil (v), iar
relaia 2 este ecuaia unei hiperbole echilaterale a crei reprezentare grafic este redat n figura
4.4 .
Cost
a

unitar

b
c

Fig. 4.4. Curba evoluiei costului unitar


Considerndu-se dou tehnologii T1 i T2, n vederea alegerii uneia dintre ele exist
urmtoarele posibiliti (fig.4.5.):
a)K1< K2
Cost
V1<V2
CT1
T1>T2

K1

CT2

K2

55

b)K1<K2
V1=V2

Cost
CT2

T1>T2

CT1

K2

K1

c)K1<K2
V1>V2

CT1

Cost

CT2
K2

T1>T2

K1

T2> T1

Qcr
Q

Fig.4.5.Reprezentarea ecuaiei costurilor tehnologice pentru dou variante tehnologice


Dac notm Qcr volumul critic,el sa va stabili egalnd ecuaiile costului total al fiecrei
variante tehnologice:
CT1 = V1Q + K1
CT2 = V2Q + K1
CT1 = CT2 V1Q + K1=V2Q + K2
Q

cr

1
V V
1
2

Q(V1-V2) = K2 - K1
O problema care trebuie rezolvat este legat de folosirea unor utilaje noi. n alegerea
acestora trebuie s se respecte anumite condiii i anume:
- dimensiunile i caracteristicile funcionale ale mainilor s fie corespunztoare
dimensiunilor i configuraiilor semifabricatelor ce vor fi prelucrate;
- capacitile de producie ale noilor utilaje s fie corelate cu capacitile utilajelor existente;
- mainile i SDV-urile trebuie s asigure calitatea execuiilor n limitele toleranelor
prevzute n documentaia de proiectare;
- costul prelucrrii s fie minim.
Sub aspectul eficienei realizrii noului produs tot n aceast etap trebuie s se decid
asupra necesitii utilizrii mainilor i SDV-urilor speciale ntr-o anumit pondere comparativ
cu cele universale.
Mainile i SDV-urile speciale sunt mijloace tehnice de mare productivitate i de mare
precizie proiectate anume pentru executarea unor operaii la anumite repere.
Reglarea mainilor speciale pentru trecerea la un nou lot de piese este o chestiune de
durat i de aceea se impune ca opririle pentru aceste reglri s fie la un nivel minim.
56

Toate aceste maini i SDV-urile speciale sunt compatibile cu producia de serie mare i n
mas. n celelalte cazuri se dovedete eficient folosirea mainilor i SDV-urilor universale care
nu prezint un nivel ridicat al productivitii muncii dar au o arie de utilizare mai larg. La
alegerea ntre ponderea utilajelor i SDV-urilor speciale i a celor universale se poate utiliza o
metodologie (utiliznd costul tehnologic) ca i la alegerea procedeului tehnologic.
Pregtirea tehnologic a noului produs se materializeaz n documentaia tehnologic a
acestuia. Documentul de baz care consemneaz procesul tehnologic l constituie fia
tehnologic.
Se ntocmete pentru fiecare pies component a produsului finit i cuprinde urmtoarele
elemente:
- denumirea piesei i a reperului;
- produsul finit n componena cruia intr piesa respectiv;
- materialul din care se execut piesa i consumul specific pe pies.
Se prezint i o schi a piesei cu indicarea cotelor i a toleranelor. n continuare se nscriu
operaiile n ordinea n care se execut. Pentru fiecare operaie se precizeaz locul de munc sau
maina pe care se execut operaia, SDV-urile ce trebuie utilizate, regimul tehnologic, categoria
de ncadrare a lucrrilor i duratele de execuie n minute.
n condiiile fabricaiei n serii mari n locul fiei tehnologice se ntocmete un document
mult mai analitic denumit planul de operaie. n cadru acestuia fiecare operaie este descompus
pe faze, iar pentru fiecare faz se precizeaz regimul tehnologic, SDV-urile utilizate i duratele
de execuie n minute a fazei respective.
Planul de operaii conine n general urmtoarele elemente:
- schia piesei respective cu indicarea suprafeei de prelucrat la faza n cauz;
- utilajul cu caracteristicile lui;
- desfurarea succesiv a fazelor;
- date amnunite despre execuia fazei (regim tehnologic, SDV-uri utilizate i durata de
execuie a fazei).
Pentru a se evita orice confuzie n procesul de prelucrare n schia piesei se traseaz cu un
contur mai accentuat suprafaa la care se refer fiecare faz de prelucrare.
n cazul ntreprinderilor care realizeaz producie de unicate n locul fiei tehnologice se
ntocmete fia de lucru singular. Acest document servete la stabilirea sumar a desfurrii
procesului tehnologic pentru un procedeu de lucru dat. Conine cam aceleai elemente ca i fia
tehnologic, dar cu mai puine detalii.
Documentaia tehnologic a produsului mai cuprinde:
a) fia consumurilor specifice de materiale n care se nscriu toate materialele cu
caracteristicile lor folosite la fabricarea produselor i cu consumul specific de material pe
unitatea de produs finit. Acest document va servi la stabilirea necesarului de aprovizionat i
n contabilitate la calculaia costurilor;
b) fia de consum specific de manoper n care se nscrie consumul de munc vie pe unitatea
de produs finit difereniat pe meserii i categorii de ncadrare precum i utilajele folosite.
Acest document va servi ulterior la determinarea necesarului de muncitori direct productivi
i la ntocmirea planului de ncrcare al utilajelor;
c) fia de consum de SDV-uri;
d) lista SDV-urilor speciale care reprezint echiparea tehnologic a fabricaiei produselor.
Pregtirea tehnologic a fabricaiei este urmat de pregtirea material i organizatoric.
Pentru scurtarea duratei asimilrii n fabricaie a noului produs este indicat ca cele dou etape ale
pregtirii fabricaiei s se execute ct mai mult posibil n paralel n sensul c pe msur ce se
avanseaz cu pregtirea tehnologic s se procedeze i la pregtirea material i organizatoric.
Una din problemele importante ale pregtirii materiale i organizatorice se refer la
asigurarea utilajului de producie. Daca noul produs se executa pe mainile existente n secii este
necesar verificarea strii tehnologice a acestora i executarea interveniilor prevzute n planul
de revizii i reparaii. Dac este necesar modernizarea sau amplasarea unor utilaje este necesar
57

ca prin grija seciei mecano-energetice aceste lucrri s fie finalizate naintea termenului de
lansare n fabricaie a noului produs.
Aceeai problem trebuie soluionat de acelai compartiment pentru utilajele noi.
Concomitent secia de sculrie trebuie s execute de calitate corespunztoare SDV-uri speciale,
SDV-uri proiectate n procesul de pregtire tehnologic a fabricaiei.
Pentru constituirea sau completarea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate,
compartimentul de specialitate trebuie s ncheie contractele cu furnizorii i s execute
aprovizionarea.
Problemele deosebite se ridic n aceast etap n legtur cu asigurarea forei de munc
pentru nceperea fabricaiei, chiar dac noul produs se va realiza n seciile existente nlocuind
vechiul produs cu fora de munca din dotare.
Cel mai des se pune problema specializrii unei pri din personal pentru familiarizarea
acestuia cu noile tehnologii i pentru deprinderea unor metode de lucru specifice.
Pregtirea fabricaiei i odat cu aceasta ntregul ciclu al asimilrii n fabricaie pentru un
nou produs se ncheie cu executarea, experimentarea i omologarea seriei 0. Seria 0 reprezint un
prim lot de prob din noul produs spre deosebire de prototip care se realizeaz dup o tehnologie
aproximativ, utilajul i personalul atelierelor de prototipuri din ntreprindere sau institutul de
proiectare prin care se verific concepia constructiv a produsului, executarea i experimentarea
seriei 0 urmeaz s verifice calitatea pregtirii fabricaiei acesteia.
Seria 0 se va executa chiar n seciile de fabricaie de ctre muncitorii care vor lucra ulterior
la fabricarea produsului i dup o tehnologie elaborat n toate detaliile. La omologarea final
sau de serie 0, comisia de omologare verific printre altele dac au fost efectuate cu rezultate
corespunztoare ncercrile sau probele de anduran (rezisten n timp) i de fiabilitate
prevzute n standarde sau n normele interne ale ntreprinderii productoare sau n lipsa acestora
cele prevzute de proiectant i nscrise n caietul de sarcini.
Comisia de omologare verific dac toate reperele i operaiile la acestea au fost efectuate la
locul de munc unde urmeaz s aib loc fabricaia de serie i n condiiile prevzute de
documentaia tehnologic, verific dac se asigur ncadrarea n consumurile specifice stabilite,
dac se respect normele pe linia proteciei muncii i dac s-a inut seama de recomandrile
aceleiai comisii fcute cu ocazia omologrii preliminare sau de prototip. Dup omologarea
seriei 0 noul produs se lanseaz n fabricaia curent.

4.2.7. Testul de produs. Testul de pia.


Un test de produs este un test al proprietilor produsului cu ajutorul unor
persoane alese pentru testare, n condiii controlate.
Cu aceast ocazie, persoanele care efectueaz testarea sunt confruntate cu produsul i
sunt puse n situaia de a se exprima n legtur cu unele caracteristici ale produsului. Se
deosebesc dou forme de teste de produs:
- Testul complet privete produsul n totalitatea sa, pentru a-i face o impresie asupra
acceptrii ntregului concept;
- Testul parial cerceteaz unele trsturi alese ale produsului, de exemplu: calitatea,
preul, gustul, marca sau ambalajul.
Ambele procedee de testare sunt aplicate deseori ca teste oarbe, persoanelor nefiindu-le
indicate mrcile. De aici ncolo, testul poate fi continuat ca test uni- (numai un produs le este
prezentat persoanelor) sau multivariat. Ca avantaj, trebuie amintit faptul c testul de produs este
un procedeu relativ rapid i ieftin. Indicaiile obinute pe aceast cale ofer indicii valoroase n
vederea mbuntirii conceptului de produs. Ca dezavantaj, trebuie precizat faptul c, de
regul, condiiile de testare nu corespund condiiilor reale de cumprare.4

Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998

58

In condiiile n care introducerea pe piaa naional este legat de un risc mare, poate fi
luat n considerare efectuarea unui test de pia.
Un test de pia este o verificare a vnzrii produselor ntr-o zon de testare, cu
angajarea ntregului instrumentar al marketingului.
Pentru aceasta va fi aleas o zon reprezentativ pentru piaa naional (de exemplu,
fiecare jude), iar ntregul instrumentar va fi aplicat n condiii reale. Pe aceast ca!e va fi testat
reacia clienilor la strategia de produs i de marketing. Abia dup ce produsul testat se va dovedi
n domeniul de testare ca fiind corespunztor, acesta va fi introdus definitiv pe piaa naional.
Avantajele testului de pia constau n asigurarea contra riscurilor, posibilitatea
mbuntirii produsului i a msurilor de marketing, precum i ntr-o analiz a barierelor de
cumprare pentru consumatorii finali i comerciani. Ca dezavantaje se observ c testul de
pia este foarte costisitor, concurena afl devreme de inteniile (de introducere de produse) ale
ntreprinderii, ea poate influena intenionat rezultatul testului, poate planifica contramsuri
asemntoare n propria-i politic de produs i este dificil de a controla factorii de influen pe
piaa de testare (influene deranjante asupra mediului i ndeosebi reacii concureniale). Testele
de pia trebuie efectuate pe pieele saturate ale bunurilor de consum, pe care introducerea de noi
bunuri sau mrci se afl n legtur cu un important volum al investiiei, precum i cu un
corespunztor risc al investiiei (de exemplu, piaa detergenilor, igrilor i cotidianelor).
Un test de pia intenioneaz s testeze reaciile utilizatorilor finali i ai comerului fa
de noul produs. Dac de introducerea noilor produse sunt legate msuri comerciale speciale (de
exemplu, stimularea cerinei de vnzare sau plasri speciale) i acestea trebuie s fie verificate n
prealabil, se recomand testele Store.
ntr-un test Store sunt analizate efectele msurilor comerciale n tipurile de ntreprinderi
comerciale alese, puse n condiii reale de desfurare. Avantajele acestor teste constau n faptul
c ele reflect (ieftin) situaia de cumprare i ofer puncte de apreciere, pentru mbuntirea
msurilor adiacente n corelaie cu comerul. Ca dezavantaj se remarc reprezentarea
defectuoas a efectelor sale (adesea nu sunt testate dect puine locuri de cumprare).
Dac conceptul de produs trece de testul anterior, urmeaz etapa crerii produsului, n
care conceptul de produs este transformat ntr-un produs fizic.
In anii '80, Philips Consumer Electronics, Sony i Matsushita i-au unit forele cu scopul
de a realiza un format standard pentru sistemele multimedia ce utilizau compact-discuri. Din
aceast colaborare au rezultat CD-urile interactive (CD-i).
CD player-ul se conecteaz la un televizor, interfaa utilizatorului fiind o telecomand.
Scopurile iniiale ale CD-i erau jocurile i urmrirea filmelor la TV, dar i alte aplicaii au
devenit posibile (teleshopping).
Firma Philips recunoate c, la fel ca n cazul oricrei noi tehnologii, potenialul
utilizrii noului produs pentru efectuarea cumprturilor de la domiciliu trebuie s fie
demonstrat. Iniial, firmele care practic vnzarea prin cataloage nu i vor nlocui de bun voie
cataloagele tiprite pe hrtie cu noile CD-uri nainte de a fi sigure c sistemul de vnzare cu
ajutorul tehnicii multimedia funcioneaz.
Philips a lansat proiectul HOMESTEAD (Home Shopping by Television and Discs) ESPRIT n iunie 1992, implicnd numeroase organizaii: Freemans, una din cele mai mari firme de
vnzare pe baz de cataloage din Marea Britanie, Page & Mov, un operator de turism, banca
Barclays i Little Big One, o companie audio-vizual din Belgia.
Barclays i Little Big One au primit cte un set multimedia" dezvoltat anterior de
Philips. Setul a fost proiectat pentru a fi uor de manevrat i pentru a-i permite companiei
utilizatoare s realizeze cataloage multimedia pe CD. Rezultatele testelor efectuate cu ajutorul
consumatorilor au fost foarte ncurajatoare: de exemplu, catalogul de mod Freeman arta haine
i accesorii n plin micare, permind clienilor s vizualizeze ntreg catalogul sau s selecteze
direct partea care i interesa. Catalogul Page & Moy i ajuta pe utilizatori s-i planifice
croazierele, care erau ilustrate pe ecran cu imagini reale; operatorul l putea plimba" pe client pe
vasele de croazier aparinnd diferitelor companii, afind n acelai timp itinerariul i condiiile
59

de rezervare.
Philips a demarat ulterior o testare extensiv a consumatorilor, la mijlocul anului 1994,
cea mai mare ntreprins vreodat- 5.500 de gospodrii au primii cataloagele Freeman, Page &
Moy i Barclays la un loc cu un chestionar menit s nregistreze rspunsurile clienilor. Circa
300 de gospodrii nu utilizaser niciodat un CD-i, iar rspunsurile acestora erau foarte
importante pentru obinerea informaiilor n legtur cu modalitile de promovare a noului
produs n cazul unor non-utilizatori de CD-uri. Asemenea teste se pot dovedi scumpe, dar
feedback-ul obinut de la potenialii clieni este de nepreuit pentru a ajuta firma s pregteasc
etapele urmtoare ale programului de creare a noilor produse.
Cnd proiecteaz un produs, o companie trebuie s aib n vedere mai mult dect simpla
creare a unui produs care s satisfac nevoile i dorinele consumatorilor. Adesea, companiile i
proiecteaz noile produse fr prea mare atenie - principalul lor scop este crearea unor produse
care s satisfac clientul. Proiectele sunt apoi supuse compartimentului de producie, inginerii
trebuind s gseasc cele mai bune soluii pentru a realiza produsul respectiv.
n ultimul timp, multe companii au adoptat o nou viziune asupra crerii produsului,
numit proiectare pentru uurarea produciei i a asamblrii (PUPA). n acest fel, companiile
creeaz produse care, n acelai timp, satisfac dorinele consumatorilor i sunt uor de realizat.
Aceasta nseamn nu numai costuri mai sczute, dar i o calitate mai ridicat. De exemplu, Texas
Instruments a reproiectat un dispozitiv de ochire n infrarou pe care l furniza Pentagonului.
Noul produs necesit 75 de componente mai puin, cu 78% mai puine operaiuni de asamblare i
85% mai puin timp de asamblare. Noul produs reducea foarte mult costurile i timpul de
producie i, mai mult, funciona mai bine. Astfel, PUPA poate fi un mijloc eficient de scurtare a
perioadei de creare a produsului i de a oferi o calitate superioar la un pre mai mic.
O dat ce produsul trece testele funcionale i cele efectuate pe consumatori, urmtoarea
etap este testul de pia. Acum produsul i programul de marketing sunt introduse n situaii de
pia mai concrete.5
Testul de pia permite firmei s identifice eventualele neajunsuri i s afle dac este
nevoie de mai multe informaii nainte de a ncepe producerea pe scar larg. Scopul testului de
pia este acela de a testa produsul n situaii concrete de pia. Dar el permite companiei s-i
testeze ntregul program de marketing pentru produsul respectiv: strategia de poziionare,
publicitate, distribuie, pre, adoptare a mrcii, ambalare i buget. Compania utilizeaz testul de
pia pentru a afla cum vor reaciona consumatorii i distribuitorii la manipularea, utilizarea i
achiziionarea produsului. Rezultatele pot fi folosite pentru a face estimri mai apropiate de
adevr privind vnzrile i profiturile. Astfel, un bun test de pia poate furniza informaii
valoroase despre succesul potenial al produsului i programului de marketing.
Amploarea testului de pia depinde de natura produsului. Costurile acestor teste pot fi
enorme i, de asemenea, realizarea lor necesit timp. Dac costurile de dezvoltare i introducere
pe pia a produsului sunt sczute sau dac directorii cred n succesul noului produs, compania
poate s realizeze puine teste de pia sau s nu le efectueze deloc. Modificrile minore ale
produselor existente sau imitarea produselor de succes ale concurenilor nu necesit, de
asemenea, teste. Dar dac introducerea noului produs cere investiii mari sau dac directorii nu
sunt convini de succesul produsului sau programului de marketing, compania trebuie s
efectueze multe teste de pia. De fapt, unele produse sau programe de marketing sunt testate,
retrase, modificate sau retestate de mai multe ori, pe o perioad de civa ani nainte de a fi
introduse pe pia. Costurile acestor teste sunt ridicate, dar sunt minore comparativ cu costurile
unui eec".
Astfel, chiar dac o companie testeaz sau nu pieele, numrul de teste efectuate depinde,
pe de o parte, de costul i riscul introducerii produsului i, pe de alt parte, de costurile testelor i
presiunea timpului. Metodele de testare a pieei difer de la un produs la altul i de la o pia la
alta, fiecare metod avnd avantajele i dezavantajele ei.

Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998

60

Companiile aleg, de obicei, una din cele trei variante de teste de pia: testul-standard,
testul controlat sau simularea.
A.Testul-standard
Testele standard analizeaz noul produs n situaii similare celor cu care acesta s-ar
confrunta n cazul unei lansri pe scar larg. Compania alege un numr de orae reprezentative,
unde fora sa de vnzare ncearc s conving vnztorii s impun i s promoveze produsul pe
pia. Compania realizeaz o ampl campanie publicitar pe aceste piee i utilizeaz anchete
pentru consumatori i distribuitori i alte metode pentru msurarea performanelor produsului.
Compania utilizeaz apoi rezultatele pentru a estima vnzrile i profiturile la nivel naional,
pentru a descoperi problemele poteniale n legtur cu produsul i pentru a pune n practic
programul de marketing.
Testele standard au anumite neajunsuri. n primul rnd, ele necesit timp ndelungat,
uneori chiar 1-3 ani. Dac testele se dovedesc a nu fi necesare, compania pierde luni n care ar fi
putut s vnd i s obin profit. n al doilea rnd, testele de acest tip sunt foarte costisitoare. n
fine, ele ofer concurenilor o imagine a noului produs cu mult nainte ca acesta s fie introdus
pe scar larg. Muli concureni ar putea analiza produsul i rezultatele testului de pia. Ei ar
putea avea timp s pregteasc strategiile defensive i ar putea chiar s realizeze un produs mai
bun dect cel care urmeaz a fi lansat pe pia. De exemplu, naintea lansrii sale n Marea
Britanie, produsul Carnation Coffee-Mate a fost testat pe pia 6 ani. Acest lucru a oferit firmei
concurente Cadbury posibilitatea de a crea i introduce propriul produs Marvel care s
concureze direct cu Coffee-Mate.
Mai mult, concurena ncearc uneori s distorsioneze rezultatele testului de pia,
scznd propriile preuri n zonele n care se desfoar acesta, crescnd cheltuielile de
promovare sau chiar cumprnd ntreaga cantitate din produsul testat. De aceea, astzi, multe
companii utilizeaz alte metode de testare: testele controlate i simulrile.
B.Testul controlat
Cteva firme specializate n studii de pia in sub observaie un panel de magazine care
ofer produse noi n schimbul unei taxe. Compania care testeaz noul produs trebuie s specifice
numrul de magazine i zonele unde dorete s fac testarea. Firma specializat livreaz
produsul magazinelor respective i controleaz localizarea acestora n spaiul de desfacere,
aciunile de promovare a vnzrilor i preurile practicate, n concordan cu programele
elaborate. Se analizeaz apoi rezultatele pentru a determina impactul acestor factori asupra
cererii.
Acest tip de teste sunt realizate mai ales n S.U.A. Sisteme de genul Nielsen Scantrak i
Information Resources Inc. (IRI) Behaviour Scan urmresc comportamentul individual. IRI, de
exemplu, supravegheaz un panel de consumatori din anumite zone i utilizeaz
microcalculatoare pentru a msura audiena televiziunii n fiecare gospodrie din panel, putnd
transmite, cu ajutorul televiziunii, mesaje publicitare speciale ctre gospodriile testate.
Consumatorii selectai cumpr de la anumite magazine i prezint la cumprare carduri
speciale. Informaiile despre fiecare achiziie sunt transmise la un computer central, unde sunt
combinate cu informaiile demografice i cu cele privind audiena TV ale fiecrui consumator.
Astfel sunt furnizate rapoarte sptmnale pentru fiecare magazin privind vnzrile noului
produs. Mai mult, sistemul poate furniza i informaii privind achiziiile repetate i reaciile
fiecrui tip de consumator etc.
Testele controlate necesit mai puin timp dect testele standard (6 luni-1 an) i, de
obicei, sunt mai ieftine (un test ca cel prezentat cost n S.U.A. ntre 200.000 i 2 milioane $).
Unele companii consider ns c dezavantajul acestui test este acela al numrului limitat de
orae mici i consumatori utilizai, testul putnd astfel s nu fie reprezentativ. i, de asemenea,
ca i n cazul testelor standard, concurena ia cunotin de noul produs nainte ca acesta s fie
introdus pe scar larg.
C.Simularea
Companiile pot testa produsele i ntr-un mediu simulat. Compania sau firma
61

specializat n studierea pieei prezint unui eantion de consumatori reclame pentru o serie de
produse, printre care i noul produs testat. Consumatorilor li se d o sum de bani i sunt invitai
s achiziioneze produsele dorite dintre cele prezentate. Simularea demonstreaz eficiena
reclamei noului produs comparativ cu cea a produselor concurente. Specialitii chestioneaz apoi
consumatorii n legtur cu motivele alegerii lor. Cteva sptmni mai trziu ei interogheaz
consumatorii la telefon pentru a afla atitudinea fa de produs, utilizare, satisfacia lor i inteniile
de achiziie. Utiliznd modele computerizate sofisticate, specialitii estimeaz vnzrile
naionale extrapolnd rezultatele testului.
Simulrile elimin unele dintre dezavantajele testelor anterioare. Ele cost, de obicei,
mult mai puin (35.000-75.000 $), sunt rapide (8 sptmni) i feresc produsul de privirile"
concurenilor. Dar, din cauza eantionului mic i a mediului simulat, se consider c nu ofer
informaii de ncredere. Aceste teste sunt uneori utilizate ca preteste" de piaa, deoarece sunt
rapide i ieftine. Dac rezultatele pretestului sunt clar pozitive, produsul poate fi introdus fr
vreo alt testare. Dac rezultatele sunt foarte slabe, se poate renuna la produs sau acesta poate fi
reproiectat sau retestat Daca rezultatele sunt promitoare, dar neclare, produsul i programul de
marketing pot fi mai departe testate printr-una din primele dou metode.
Testarea bunurilor industriale
Testare pe piaa poate fi aplicata si in cazul bunurilor industriale ,metoda aleasa fiind in
funcie de tipul bunului testat. Bunurile industriale costisitoare si noile tehnologii vor fi supuse
in mod normal testrii alfa si beta. Testul alfa ,se refera la testare produsului in interiorul firmei
productoare ,pentru msurarea i mbuntirea performanelor ,fiabilitii ,designului i
costului de exploatare .Dac rezultatele sunt satisfctoare , compania va iniia testul beta , ceea
ce presupune ca potenialii utilizatori sa efectueze teste confideniale la sediul propriu. Testul
beta ofer avantaje att furnizorilor,ct si celor care efectueaz verificare. Personalul tehnic al
furnizorului observa cum este utilizat produsul la locul de testare metoda care duce adesea la
descoperirea unor probleme neateptate privind cerinele de sigurana si condiiile de ntreinere.
Furnizorul va solicita personalului de la locul de testare sa-si exprime eventuala intenie de
cumprare ,precum si diverse alte opinii rezultate in urma testrii .
Cei care realizeaz testarea beneficiaz i ei de o serie de avantaje: pot influena
designul produsului ,pot ctiga experiena cu noul produs naintea concurenilor ,pot obine o
reducere de pre in schimbul cooperrii i i pot mbuntii reputaia ca pionieri in domeniul
tehnologiei6.Furnizorii trebuie sa interpreteze cu atenie rezultatele testelor beta ,deoarece
numrul punctelor de testare disponibile este foarte redus, nefiind alese aleatoriu ,iar testele sunt
oarecum individualizate pentru fiecare loc,limitndu-se deci posibilitatea de generalizare. Un alt
risc este acela ca beneficiarii nesatisfcui da comportarea produsului testat pot lsa sa scape
opinii nefavorabile despre acesta.
Firmele productoare de bunuri industriale mai utilizeaz si alte metode pentru testarea
noilor produse, cum ar fi testele de utilizare a produsului, expoziiile comerciale, saloanele de
prezentare, testele standard sau controlate.
A.Testele de utilizare a produsului. Firma selecteaz un grup mic de cumprtori
poteniali care sunt de acord s utilizeze noul produs o perioad limitat de timp. Personalul
tehnic al productorului supravegheaz modul de utilizare a produsului. Productorul afl
nevoile de instruire i asisten ale clientului. Dup test, el ncearc s afle inteniile de
cumprare i alte reacii.
B.Expoziiile comerciale. Aceste manifestri atrag un numr mare de cumprtori care
vizioneaz noile produse n cteva zile. Productorul poate observa reacia cumprtorilor
poteniali i poate evalua interesul sau inteniile lor de cumprare.
C.Saloanele de prezentare. Aici produsul st alturi de alte produse, unele concurente.

Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998

62

Metoda d posibilitatea evalurii preferinelor i ofer informaii despre pre. Dezavantajele sunt
ca clienii ar putea dori sa lanseze comenzi care nu pot fi satisfcute ,iar acetia nu reprezint
ntotdeauna piaa int
D.Testele standard i controlate. Acestea sunt utilizate pentru a msura potenialul
noilor produse industriale. Firma are o ofert limitat de produse pe care le livreaz agenilor
pentru vnzare ntr-un numr restrns de zone geografice. Compania realizeaz promovarea
vnzrilor, publicitate puternic etc. Aceste teste dau posibilitatea testrii produsului i
programului su de marketing n mediul real al pieei.

4.2.8. Comercializarea
Dac se studiaz impunerea produsului la nivelul consumatorilor, acceptarea produsului
trebuie analizat atent. Important este modul n care consumatorii afl de existena produsului
nou sau iau decizia de a-l achiziiona. Procesul de adoptare este definit ca fiind procesul mental
pe care-l parcurge un individ de la obinerea primelor informaii despre existena unei inovaii,
pn la adoptarea ei final, iar adoptarea ca fiind decizia unei persoane de a deveni un utilizator
obinuit al produsului.
Procesul de adoptare a noilor produse pleac de la presupunerea c pentru preluarea
inovaiilor, consumatorul parcurge cinci etape:
1. Atenia: consumatorul afl de existena unui nou produs, dar i lipsesc informaiile
despre el;
2. Interesul: persoanele-int se intereseaz de noul produs i caut informaii
specifice;
3. Evaluarea: persoanele-int evalueaz produsul i se decid pentru acceptarea sau
respingerea produsului;
4. Experiment: persoanele-int cumpr produsul pentru prima dat, cu scopul de a-l
ncerca (cumprare de prob);
5. Adoptarea : persoanele-int se decid s cumpere produsul din nou (cumprare
repetat).
De o deosebit importan pentru procesul de adoptare este analiza factorilor si
determinani. Aici trebuie studiate influenele surselor specifice de informaie, caracteristicile
sociodemografice i economice ale persoanelor inta, caracteristicile psihologice ale persoanelor
i grupurilor, imaginea ntreprinderii, ale avantajelor de produs percepute i ale celorlali factori
contextuali n procesul de preluare a inovaiei de produs.
Acest model sugereaz c firma care lanseaz pe pia un produs nou ar trebui s se
gndeasc la modul n care-l poate ajuta pe consumator s parcurg aceste etape. Un productor
de televizoare cu ecran LCD poate constata c muli consumatori ajuni n faza interesului nu
trec n faza urmtoare din cauza nesiguranei i investiiei mari. Dac aceti consumatori ar fi
dispui s utilizeze televizorul cu ecran LCD pe o perioad de prob n schimbul unei taxe
simbolice, productorul ar trebui s le ofere aceast posibilitate, la sfritul perioadei clienii
putnd s opteze pentru achiziionarea televizoarelor.
Oamenii difer semnificativ n promptitudinea cu care caut noi produse. n fiecare
domeniu exist acceptani timpurii ai unui nou produs, alte persoane adopt produsele noi mult
mai trziu. S-a ajuns astfel la clasificarea consumatorilor dup tipul de adoptare a inovaiilor (fig.
nr. 4.6).

63

Fig. 4.6. Clasificarea consumatorilor dup tipul de adoptare a inovaiilor


Dup un start lent, un numr tot mai mare de oameni adopt noul produs. Numrul
adoptanilor atinge un nivel maxim i apoi nregistreaz o scdere pe msur ce rmn tot mai
puini acceptani ai respectivului produs. Inovatorii reprezint 2,5% din totalul cumprtorilor
care adopt cel mai rapid noua idee. Urmeaz acceptani timpurii -13,5%, majoritatea timpurie 34%, majoritatea trzie-34% i ntrziaii-16%.
Cele 5 grupuri de acceptani au trsturi diferite. Inovatorii caut idei noi asumndu-i
un anumit risc. Acceptanii timpurii sunt lideri de opinie n comunitatea lor i adopt rapid ideile
noi, dar cu mult atenie. Majoritatea timpurie este circumspect: dei sunt rareori lideri
persoanele din aceast categorie adopt ideile noi naintea oamenilor obinuii. Majoritatea trzie
este sceptic: persoanele respective adopt o inovaie numai dup ce majoritatea oamenilor au
ncercat-o. ntrziaii sunt legai de tradiie: adopt inovaia numai dup ce aceasta devine ea
nsi o component a tradiiei.
Pentru a stimula procesul de difuziune a inovaiilor de produs, aceasta nsemnnd
adoptarea inovaiei n decursul timpului, este foarte util identificarea, descrierea inovatorilor i
acceptanilor timpurii, deoarece s-a demonstrat c aceste dou categorii se deosebesc
fundamental de celelalte categorii prin caracteristici specifice. Ei prezint un nalt interes pentru
produs i un comportament de informare specific (de exemplu, consultarea publicaiilor de
specialitate), i, datorit importanei deosebite a publicitii "fa n fa", sunt de baz pentru
nnoirea produsului, deoarece prin statutul lor de majoritate (timpurie sau trzie) sunt recunoscui
ca experi i promovatori de idei.
Prin urmare , succesul sau eecul depind n mare msur att de viteza cu care putem
iniia vnzrile , ct i de capacitatea de a identifica anticipat pe cei dinti care vor adopta
produsul. Cu toate acestea , este aproape imposibil s se precizeze toate caracteristicile acestora
, in diferite contexte , fapt demonstrat de lipsa de corelaie dintre constatrile mai multor studii.
O asemenea lips de corelaie nu invalideaz utilitatea conceptului . El subliniaz numai
necesitatea prezenei unor persoane experimentate n interfaa produs-pia ( indiferent de cum
definim produsul i piaa ), care s-i foloseasc cunotinele i experiena pentru a vedea n
ce mod acest concept fundamental i poate fi de folos .
Rolul influenei personale este distinctiv n adoptarea noilor produse. Influena
personal descrie efectul declaraiilor fcute de o anumit persoan asupra atitudinilor altora sau
a probabilitii de achiziie. Consumatorii se consult ntre ei n legtur cu opiniile despre noile
produse i mrci comerciale, iar sfatul altora poate influena puternic comportamentul
consumatorului. Influena personal are o importan mai mare n etapa de evaluare din cadrul
procesului de adoptare dect n alte etape. Ea are un efect mai mare asupra acceptanilor trzii
dect asupra celor timpurii i este mult mai important n situaiile de cumprare riscante dect n
situaiile de siguran.
i caracteristicile produsului au influen asupra ratei de adoptare unele produse sunt
64

adoptate imediat de cumprtori, n timp ce altele au nevoie de timp mai lung pentru a fi
acceptate.
Caracteristicile care influeneaz n principal rata de adoptare a inovaiilor sunt:
- Avantajul relativ: gradul n care inovaia apare ca fiind superioar produselor
existente.
- Compatibilitatea: gradul n care inovaia corespunde valorilor i ateptrilor
potenialilor consumatori.
- Complexitatea : gradul n care inovaia este neleas.
- Difuzarea : gradul n care inovaia poate fi ncercat pe o baz limitat.
- Comunicabilitatea : gradul n care rezultatele utilizrii inovaiei pot fi observate
sau descrise altora.
Alte caracteristici care influeneaz rata adoptrii sunt costurile iniiale ori de
exploatare, riscul i nesigurana, aprobarea social i eforturile liderilor de opinie. Firma care
lanseaz un produs nou trebuie s analizeze toi aceti factori cnd proiecteaz produsul i
programele de marketing corespunztoare acestuia.
Pentru estimarea evoluiei vnzrilor se pot folosi o serie de modele. Cele mai
cunoscute sunt modelul Fourt-Woodlock i modelul lui Parfitt&Collins. Modelul FourtWoodlock pleac de la principiul c evoluia curbei prilor de pia cumulate tinde ctre un
punct maximal. Creterile succesive pot fi estimate cu ajutorul relaiei:

Q t r Q 1 r

t 1

n care :
Qt creterea vnzrilor cumulate
r - rata de penetrare a pieei poteniale
Q - procentul din numrul total de cumprtori care constituie piaa potenial a
produsului
t anul sau perioada.
Modelul lui Parfitt&Collins pleac de la considerentul c exist un punct de maxim att
n faza de ncercare ct i n faza de recumprare. Structura modelului este urmtoarea:
S=pxrxb
n care:
p-rata de penetrare
r-rata de recumprare
b-indicele puterii de cumprare.
Dac pieele sunt segmentate,cotele de pia trebuie determinate pentru fiecare segment
i nsumate apoi prin ponderarea cu indicele puterii de cumprare.
Concepii asemntoare sunt valabile i pentru impunerea inovrii produselor n
comer. Trebuie evideniat faptul c muli comerciani i-au centralizat ntre timp furnizrile,
astfel nct tipul ideal al procesului de adoptare nu mai este valabil. Acceptarea in comer a
noilor produse este o problem central a productorului n domeniul bunurilor de consum. Se
recomand ca n timpul procesului de dezvoltare a produselor s se menin un contact strns cu
punctele de desfacere alese pentru a putea prentmpina la timp reticenele la cumprare.
Testele de pia ofer conducerii informaiile necesare pentru a lua o decizie final n
legtur cu lansarea noului produs.
Comercializarea - adic introducerea noului produs pe pia -presupune costuri ridicate.
Compania va fi nevoit s construiasc sau s nchirieze capacitile de producie. Ea trebuie s
aib suficiente resurse pentru a ncepe producia. i trebuie s dispun de milioane de dolari
pentru publicitate i promovarea vnzrilor n primul an. O companie care lanseaz un produs
nou trebuie s ia patru decizii.
Cnd?
In comercializarea unui nou produs,momentul intrrii pe pia reprezint o decizie
important.
65

Prima decizie se refer la momentul lansrii. Dac va lua din vnzrile altor produse ale
companiei, lansarea trebuie amnat. Dac mai poate fi mbuntit sau dac economia se afl n
recesiune, de asemenea mai trebuie ateptat.7
Unde?
Compania trebuie s decid dac dorete s lanseze noul produs ntr-o singur zon, n
mai multe zone, pe piaa naional sau internaional. Numai puine companii au ncrederea,
capitalul i capacitatea de a lansa produse noi pe plan naional sau internaional. Ele i vor
extinde treptat piaa. Firmele mici aleg un ora atractiv i realizeaz o campanie puternic de
publicitate pentru a intra pe pia. Ele pot apoi ataca" alte orae, rnd pe rnd. Companiile mai
mari pot introduce produsul ntr-o ntreag regiune, continund apoi cu o alta .a.m.d.
Companiile cu reele naionale de distribuie, ca de exemplu cele de automobile, lanseaz, de
obicei, noile modele pe piaa naional.
Companiile cu sisteme internaionale de distribuie introduc din ce n ce mai mult
produsele la scar internaional. P&G face acest lucru, dei nainte lansa n mod obinuit
produsul pe piaa american. Dac produsul avea succes, concurenii de peste ocean copiau
produsul i l lansau pe pieele lor naionale nainte ca P&G s-i extind distribuia la nivel
global.
Compania P&G a introdus produsul Pampers Phases pe mai multe piee naionale n
decurs de o lun de la lansarea sa n S.U.A. i-a planificat s l distribuie n 90 de ri n numai
un an de la introducere. Aceast expansiune ultrarapid a ntrit poziia mrcii pe pia pn s
reacioneze concurenii strini. P&G a aplicat de atunci lansarea la nivel internaional pentru alte
cteva produse noi.
Cui?
Compania trebuie s direcioneze distribuia i promovarea ctre categoriile de
consumatori care reprezint cei mai buni clieni poteniali. Acetia trebuie gsii de ctre firm
nc din primele etape ale studierii i testrii pieei. Compania i va concentra eforturile n
special asupra celor ce au adoptat produsul de curnd, celor care l utilizeaz frecvent i asupra
liderilor de opinie. Acetia din urm sunt foarte importani deoarece au o influen deosebit
asupra celorlali cumprtori.
Primii consumatori potentiali ai unui nou produs vor intruni ,in varianta ideala
urmatoarele caracteristici:

Sunt printre cei care adopt de timpuriu produsul

Sunt utilizatori frecveni

Sunt lideri de opinie

Pot fi abordai la un pre ridicat


Puine sunt grupurile care s ntruneasc simultan condiiile. Compania trebuie s
evalueze ,din punct de vedere al acestor caracteristici ,diversele grupuri poteniale existente i s
se orienteze ctre cel mai bun.Scopul este sa se realizeze cat mai repede vnzri importante ,
pentru a motiva fora de vnzare si a atrage ali clieni.
Cum?
Compania trebuie s aib i un plan de aciune pentru lansarea noului produs pe pieele
selectate. Cnd Spillers Foods a lansat mncarea pentru cini GoodLife Breakfast, care era un
produs original. Fiind primul de acest tip pe piaa american, firma a trebuit s se concentreze
asupra educrii i convingerii cumprtorilor. Baza planului de aciune au constituit-o mostrele.
Cutii de prob au fost livrate unor magazine; presa naional i local a fost invitat la lansare.
Veterinarilor li s-au trimis prospecte referitoare la noul produs. Un clip publicitar a fost difuzat
de dou posturi naionale de televiziune. De asemenea, s-a realizat un interviu la radio cu un

Ph. Kotler, Managementul Marketingului,Editura Teora , Bucuresti ,1997

66

specialist n nutriia animalelor, interviu din care s-au selectat fragmente i pentru emisiunile de
tiri. n primvara lui '94 a nceput campania de publicitate la televiziune. Strategia de
comunicare nu a constat numai n promovarea puternic din punct de vedere cantitativ, ci i n
concentrarea asupra unor canale din mass media care s ajung" la publicul vizat.
Pentru programarea si coordonare numeroaselor activitati legate de lansare unui nou
produs, conducerea poate utiliza diverse tehnici de planificare ,cum ar fi programarea pe baza
drumului critic.

67