Sunteți pe pagina 1din 19

REZISTENA LA SCHIMBARE

N INSTITUIILE ADMINISTRAIEI
PUBLICE
Ciprian TRIPON

Ciprian TRIPON
Lect. univ. dr., Departamentul de Administraie Public,
Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia
Tel.: 0040-264-431.361
E-mail: tripon@fspac.ro

Resistance to Change
in Public Institutions
Abstract
Resistance to change is one of the most fundamental obstacles in the implementation of any
organizational change. The aim of this article is to
offer a theoretical model that will enable any organization and its management to measure and assess
the level, type and causes of its resistance to change
and, on this basis, to tailor its organization development program accordingly.
This theoretical model was tested on six public
institutions from three different counties in Romania,
and the presentation and discussion of the results
represents the bulk of this paper.
Keywords: organizational change and development, resistance to change, organizational
structure and culture, motivation and communication in organizations, leadership, conflict and conflict
management.

Revista Transilvan
de tiine Administrative
2(35)/2014, pp. 141-159

141

1. Introducere
Lucrarea de fa are drept obiectiv principal studierea rezistenei la schimbare
n cadrul instituiilor de administraie public din Romnia. Altfel spus, ceea ce am
dorit s realizm prin cercetarea noastr este testarea unui model care s permit
evaluarea/msurarea nivelului i tipului de rezisten la schimbare al unei organizaii n funcie de diferii denominani organizaionali (descrii mai pe larg mai jos),
model care s ofere informaiile necesare pentru implementarea unei schimbri organizaionale sau pentru alctuirea unui plan de dezvoltare organizaional. Altfel
plnuieti/ aplici o schimbare ntr-o organizaie care are un nivel ridicat de rezisten
la schimbare fa de o organizaie unde rezistena este mai mic. Resursele implicate
sunt diferite, stadiile de pregtire ale schimbrii sunt diferite, perioada de timp difer,
expectanele sunt altele.
Obiectivele specifice ale materialului de fa se refer la interaciunea/co-variaia
dintre rezistena la schimbare, pe de-o parte, i nou dimensiuni organizaionale, pe
de alta. Aceste dimensiuni au fost alese pe baza teoriilor prezente n literatura de
specialitate la ora actual, teorii care postuleaz existena unei relaii clare ntre aceste
caracteristici organizaionale i fenomenul rezistenei la schimbare. Altfel spus, rezistena la schimbare este amplificat sau redus, cauzele sale sunt favorizate sau defavorizate, modurile sale de manifestare sunt potenate sau restrnse de aceste dimensiuni
organizaionale. Ceea ce a urmrit cercetarea noastr, pe organizaiile analizate, este s
identifice dac exist relaii statistice semnificative ntre elementele modelului nostru
teoretic i rezistena la schimbare sau nu.
nainte de a vorbi despre rezistena la schimbare trebuie s analizm cteva concepte
conexe. Mai nti este necesar s definim domeniul n interiorul cruia se poart discuia i anume organizaia. Exist numeroase definiii i puncte de vedere; paradigma
adoptat n cadrul cercetrii de fa este cea sistemic: organizaia este un sistem deschis
(angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul), de tip biologic (se
nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/
involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate
social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze
relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de
ctre membrii si (Robbins, 1996, p. 5). Aceast abordare este mprtit de muli
ali autori (Finneman, Gabriel i Simms, 2012; French i Bell, 1999; Morgan, 2006) i
reprezint sistemul de referin pentru abordarea specific teoriilor organizaionale,
abordare adoptat i de ctre materialul de fa.
Urmtoarele concepte care se cer definite pentru a putea nelege problematica rezistenei la schimbare sunt cele de schimbare i dezvoltare organizaional. Schimbarea
organizaional poate fi definit drept o stare de tranziie ntre starea actual i o
stare viitoare spre care tinde organizaia (Cummings i Worley, 2000, p. 24). Evident,
exist multe alte definiii (Lewin, 1951; Kanter, 1996; Golembiewski, 1993; French i
Bell, 1999; Salminen, 2000; Burke, Lake i Paine, 2009; Anderson, 2012; Cheung-Judge
142

i Holbeche, 2012; Jones, 2013) ns considerm c, pentru scopurile acestui articol,


definiia amintit mai sus este suficient1.
Dezvoltarea organizaional cunoate i ea, la fel ca i schimbarea, o serie impresionant de definiii. Cea pe care am ales s o redm aici i aparine lui Beckard
dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat, (2) la nivelul ntregii organizaii
i (3) condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei prin (5) intervenii planificate n procesele organizaionale folosind cunotinele
tiinelor comportamentale (Beckhard apud French i Bell, 1999, p. 24). Chiar dac se
numr printre aa-numitele definiii clasice considerm c este cea mai potrivit
pentru nelegerea fenomenului dezvoltrii organizaionale.
Este momentul s mbinm cele trei mari concepte discutate pn acum: organizaia,
fiind un sistem deschis de tip biologic, este supus influenei mediului su extern i,
ca atare, trebuie s se adapteze la fluctuaiile acestuia. Acest lucru nsemn c trebuie
s se schimbe pentru a supravieui i a progresa; altfel spus, trebuie s implementeze
mai multe schimbri organizaionale. Pe termen lung, acestea sunt integrate ntr-un
plan strategic la nivelul ntregii organizaii dezvoltarea organizaional.
Implementarea schimbrilor organizaionale ntmpin i genereaz multiple probleme. Una dintre acestea (poate cea mai important) este rezistena la schimbare toate
schimbrile organizaionale, indiferent ct de bine sunt gndite sau implementate,
produc un anumit nivel de rezisten la schimbare. Extrapolnd, putem spune c putem
msura succesul unei schimbri prin nivelul de rezisten generat cu ct acesta este
mai mic cu att schimbarea are un succes mai mare. Acest lucru presupune, evident,
msurarea rezistenei la schimbare, ceea ce este exact ce i propune cercetarea de fa.
Mai nti, s ncadrm teoretic acest concept. Conform lui Andrew Leigh rezistena
la schimbare este orice comportament care ncearc s menin status-quo-ul n faa
presiunilor care ncearc s-l modifice (1997, p. 69). Din nou, am ales aceast definiie
general pentru c le include pe toate celelalte i este suficient de explicit.
Literatura de specialitate care trateaz rezistena de schimbare este strns legat de
problematica schimbrii organizaionale. De la celebrul studiu al lui Coch i French
(1948) aceste fenomene au reprezentat principala preocupare pentru o ntreag pleiad de autori. Amintim aici doar pe Lewin (1951), Leavitt (apud Androniceanu, 1998),
Golembiewski (1993), French i Bell (1999), Burke (2002), Lawrence (1969), Shephard
(apud King i Anderson, 1995), DuBrin (1974), Kotter i Schlesinger (apud Jones, 2013),
Leigh (1997), King i Anderson (1995). Principalele probleme studiate s-au referit la
cauzele care genereaz rezistena la schimbare i la mijloacele prin care aceasta poate
fi depit. Cercetarea noastr se focalizeaz asupra primului aspect, ncercnd s
identifice anumite dimensiuni organizaionale care genereaz, influeneaz i explic
rezistena la schimbare.
1 Celelate probleme asociate schimbrii organizaionale (tipologii, forme, coninut, direcie,
evaluare, etc.) nu ar face dect s ne complice discursul, deci nu vor fi tratate aici.

143

Baza teoretic pentru modelul de fa este reprezentat de teoriile lui Andrew Leigh
(1997) i Ramnarayan i Tao (2011). Leigh (1997, p. 72) consider c exist nu mai puin
de 13 cauze ale acestui fenomen:
1. Dorina de a nu pierde ceva de valoare;
2. Factori de ordin istoric experiena cu alte schimbri;
3. Modul n care schimbarea este prezentat i implementat;
4. Nenelegeri n ceea ce privete natura schimbrii i consecinele sale lipsa de
informaii; nu se consider c schimbarea poate aduce beneficii;
5. Convingerea c schimbarea nu are sens pentru organizaie;
6. Nesigurana n ceea ce privete libertatea de a face lucrurile diferit;
7. Lipsa abilitilor n ceea ce privete adoptarea deciziei;
8. Lipsa de experien n implementarea schimbrii;
9. Legturile psihologice i sociale existente fa de modul n care organizaia
arat i se comport n prezent; puternice norme de grup;
10. Starea general de mulumire cu modul n care stau lucrurile acum;
11. Atitudinea sindicatelor;
12. Frustrarea cauzat de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de
incertitudine; i
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistai-i!
Dac analizm mai atent acest model putem observa c, de fapt, cele 13 elemente
ale sale pot fi reduse la dou mari categorii: cauze raionale/obiective i cauze nonraionale, subiective.
Aceast afirmaie este susinut i de Ramnarayan i Tao (2011, pp. 45-54) care
consider c exist trei mari tipuri de rezisten la schimbare n funcie de sursele/
cauzele care le genereaz:
1. Rezistena cognitiv la schimbare. Aceasta apare atunci cnd schimbarea nu este
bine explicat, subiecii si nenelegnd raiunile pentru care starea prezent de fapt
trebuie modificat (necesitatea schimbrii), scopul schimbrii sau consecinele acestuia
pentru fiecare dintre ei ca individ sau pentru grupurile profesionale din care fac parte.
Evident, este vorba despre situaiile n care procesul comunicaional este deficitar,
schimbarea nu este bine pregtit/prezentat i informaiile sunt insuficiente sau neconvingtoare.
2. Rezistena afectiv la schimbare. Aceasta apare atunci cnd participanii la schimbare au format un ataament emoional fa de anumite lucruri care vor fi implicate
n schimbare nu vor s renune la ceva de valoare. O alt situaie n care acest tip de
rezisten se manifest este cnd participanii la schimbare simt c aceasta este prea
profund, prea radical, prea mare eforturile pentru a se acomoda cu cerinele schimbrii sunt prea mari. Sumariznd, acest tip de rezisten se manifest cnd subiecii
schimbrii fie sunt ataai sentimental de anumite aspecte ale realitii organizaionale
care vor fi modificate de ctre schimbare, fie cnd teama fa de schimbare depete
un anumit nivel i genereaz un sentiment de insecuritate n snul participanilor la
schimbare.
144

3. Rezistena personal la schimbare. Acest tip de rezisten la schimbare apare n


situaiile n care participanii la schimbare nu au ncredere n agenii schimbrii. Este
posibil ca oamenii s nu aib o problem cu schimbarea n sine ns au o problem cu
persoana care conduce planul de schimbare. Aceast atitudine poate s fie rezultatul
unei nencrederi generalizate n managementul organizaiei respective, poate s fie
cauzat de experiene negative cu persoana respectiv sau, pur i simplu, de motive
personale. Evident, acest ultim tip de rezisten la schimbare este cel mai dificil de
depit i controlat.
2. Modelul teoretic aplicat
Modelul ncearc s aprecieze evoluia rezistenei la schimbare n funcie de anumii
denominani organizaionali. Fenomenul rezistenei la schimbare n sine este msurat
pornind de la teoria lui Andrew Leigh. La o analiz mai atent se poate observa c toi
cei 13 factori (ca i cei prezentai n alte teorii care se refer la rezistena la schimbare)
pot fi grupai n dou mari categorii: factori/cauze raionale/obiective i factori/cauze non-raionale/subiective. Drept urmare, n cadrul cercetrii am mprit rezistena
la schimbare (RST, adic rezistena la schimbare total) n dou: RSA (rezisten la
schimbare afectiv, cauzat de factorii subiectivi) i RSR (rezistena la schimbare raional, cauzat de factorii obiectivi). Am folosit doar 10 ntrebri (5 pentru fiecare tip
de rezisten) pentru c exist o suprapunere ntre anumite dimensiuni din modelul
lui Leigh, suprapunere care genereaz confuzie n rspunsuri.
Cteva cuvinte despre construcia modelului. Am ales aceste dimensiuni pentru
c am considerat c sunt cele care au cea mai mare legtur cu nivelul de rezisten la
schimbare. De asemenea, adugarea altor factori nu ar fi adus informaii semnificative n
plus. Cu alte cuvinte exist i alte componente organizaionale ns acestea sunt incluse
n dimensiunile modelului (de exemplu, procesul de luare a deciziei este acoperit de
centralizare, formalizare, stil de conducere, distana fa de putere).
Un aspect important care se cere discutat aici: toi factorii modelului sunt endogeni
spaiului organizaional. Este evident ns c schimbarea i rezistena la schimbare sunt
influenate i de factori exogeni, din afara organizaiei. Problema pe care am ntmpinato a fost imposibilitatea practic de a izola i apoi msura factorii respectivi (exogeni).
Drept urmare, am ncercat s i includem n ecuaie n dou forme: (a) prin caracteristicile sociale, demografice i culturale msurate la sfritul chestionarului (sex, vrst,
vechime, nivel i tip de studii, mediu de provenien, statut familial, etc.) i (b) prin
organizaiile selectate; am ales instituii publice din trei zone diferite (teoretic, cel puin)
din punct de vedere cultural i demografic judeele Cluj, Covasna i Satu-Mare. Ideea
era urmtoarea: exist corelaii ntre factorii individuali socio-economico-demografici
i rezistena la schimbare. De asemenea, asumpia era c vor exista valori diferite ntre
organizaii n funcie de judeul de provenien (mediul n care evolueaz organizaia).
Un alt factor studiat indirect este mrimea organizaiei nu apare ca atare n chestionar ns am ales organizaii de mrimi diferite primrii de municipii i consilii
judeene.
145

Pe scurt, modelul teoretic folosit poate fi reprezentat astfel:


RST=f(S, Mun., STR, CO, L, C, Mr., M, Com., Ex.)
Unde:
RST rezistena la schimbare total (alctuit din RSA i RSR)
S scopul organizaiei
Mun. munc (procesul muncii)
STR. structura organizaional (cu componentele ei CX complexitate, Form.
formalizare i Centr. centralizare)
CO cultura organizaional (cu cele 5 dimensiuni ale modelului lui Hofstede)
L leadership (cu dimensiunile LP leadership orientat pe persoan i LS leadership orientat pe sarcin, conform modelului Blake-Mouton)
C conflicte (mediu conflictual)
Mr. mrimea organizaiei
M Motivaia personalului
Com. comunicarea organizaional
Ex factorii exogeni, adic variabilele individuale sociale, economice i demografice
i arealul/mediul fiecrei organizaii studiate cele trei judee
Dac privim atent formula de mai sus (o funcie) se poate observa c nu am acordat
ponderi factorilor i nici direcie relaiei. Altfel spus, nu am precizat care factor este
mai important i nici n ce sens influeneaz el rezistena la schimbare. Motivul este
simplu: literatura de specialitate ofer o sumedenie de interpretri aa c am preferat
s ateptm i s vedem ce vor spune datele. Att ponderea (importana) ct i direcia
n care dimensiunile din cadrul modelului influeneaz nivelul rezistenei la schimbare
sunt discutate (n msura n care datele permit) n analiza ipotezelor.
Concluzionnd, modelul teoretic folosit a pus la un loc o serie de dimensiuni structurale i funcionale ale unei organizaii i ncearc s analizeze dac exist o legtur
ntre acestea i rezistena la schimbare.
Teoriile care au stat la baza celor nou dimensiuni le aparin lui Robbins scopul,
structura (Robbins, 1996), Hackman, Lawler i Oldham munca (apud Jex i Britt, 2008),
Hofstede cultura organizaional (Hofstede i Hofstede, 2005), Blake i Mouton
leadershipul (apud Cole, 2004), Shephard conflictul organizaional (apud Morgan,
2006), Hatch i Robbins mrimea organizaiei (Robbins, 1996; Hatch, 2006), Latham
motivaia (apud Rice i Cooper, 2010), McShane i Von Glinow comunicarea organizaional (McShane i Von Glinow, 2009).
3. Metodologie
Eantionul a fost construit n trei faze. n prima faz a fost ales tipul de instituie
public am ales primrii i consilii judeene, datorit profilului complex al acestor
instituii, care acoper o gam mult mai variat de activiti. n a doua faz au fost alese
instituiile publice n care s fie aplicate chestionarele, optndu-se pentru Primriile
din localitile reedin de jude i Consiliile Judeene din Cluj, Covasna i Satu-Mare.
146

n a treia faz au fost distribuite aleatoriu n fiecare instituie cte 100 de chestionare
(la nceperea programului, primilor 100 de angajai care s-au prezentat la serviciu).
Cercetarea s-a derulat n perioada 2012-2013.
Tabelul 1: Chestionarele pe instituii
Instituia
Primria Cluj-Napoca
Consiliul Judeean Cluj
Primria Sf. Gheorghe
Consiliul Judeean Covasna
Primria Satu Mare
Consiliul Judeean Satu Mare
Total

Chestionare
trimise
100
100
100
100
100
100
600

Chestionare
distribuite
100
100
85
87
100
92
564

Chestionare
returnate
39
54
44
56
65
36
294

Rata
de rspuns (%)
39.00
54.00
51.76
64.36
65.00
39.13
52.13

Chestionarul cuprinde 95 de ntrebri. Primele 83 sunt ntrebri legate de aspectele


organizaionale, ultimele 12 fiind ntrebri de identificare.
Aspectele organizaionale investigate au fost grupate pe 18 dimensiuni. Pentru fiecare item s-a folosit o scal de tip Likert cu 5 variante de rspuns. Valoarea fiecrei
dimensiuni va fi obinut ca medie a valorilor pe toi itemii componeni.
Ipotezele care au stat la baza cercetrii sunt urmtoarele:
Ipoteza 1. RST (rezistena la schimbare total) este corelat negativ cu scopul organizaiei cu ct acesta este mai clar i mai bine definit cu att rezistena la schimbare
ar trebui s fie mai redus.
Ipoteza 2. RST este corelat pozitiv cu munca cu ct munca este perceput ca fiind
mai de rutin cu att crete i rezistena la schimbare.
Ipoteza 3. Complexitatea (cu toate cele trei dimensiuni ale sale) este corelat pozitiv
cu RST. Formalizarea este i ea corelat pozitiv cu RST. Centralizarea este i ea corelat pozitiv cu RST. Deci ipoteza noastr este RST este corelat pozitiv cu o structur
organizaional cu un grad nalt de complexitate, formalizare i centralizare.
Ipoteza 4. Cultura organizaional este o dimensiune complex, are cinci caracteristici. Colectivismul este corelat pozitiv cu RST. La fel este i distan fa de putere. Din
punct de vedere al dimensiunii care se refer la atitudinea fa de incertitudine avem
tot o legtur pozitiv cu ct nivelul de evitare a incertitudinii este mai mare cu att
este mai mare i rezistena la schimbare. Masculinitatea are i ea o relaie pozitiv cu
rezistena la schimbare. n sfrit, orientarea pe termen scurt coreleaz negativ cu RST.
Drept urmare, ipoteza nostr este: RST este corelat pozitiv cu o cultur organizaional
colectivist, cu o distan mare fa de putere, cu un nivel nalt de evitare a incertitudinii, cu accente mai degrab masculine dect feminine i cu o orientare pe termen lung.
Ipoteza 5. RST este corelat pozitiv cu stilul de conducere 9,1 cu ct orientarea fa
de oameni este mai sczut cu att sporete nivelul de rezisten la schimbare.
Ipoteza 6. RST este corelat pozitiv cu un mediu organizaional conflictual i n
care se folosesc metode autoritare de rezolvare a conflictelor cu ct angajaii tind s
147

considere mediul n care lucreaz drept unul conflictual i n care conflictele se rezolv
prin folosirea autoritii formale de ctre management, cu att nivelul de rezisten la
schimbare este mai mare.
Ipoteza 7. Incertitudinea teoretic fa de legtura dintre RST i mrimea organizaiei
ne-a determinat s form o ipotez n legtur cu aceti doi termeni: RST nu are nici
o legtur cu mrimea organizaional.
Ipoteza 8. RST este corelat negativ cu motivaia cu ct nivelul motivaional al
angajailor este mai nalt, cu att rezisten la schimbare n organizaia respectiv este
mai sczut.
Ipoteza 9. RST este corelat negativ cu comunicarea cu ct comunicarea este mai
bun ntr-o organizaie cu att nivelul de rezisten la schimbare al acesteia este mai
redus.
4. Analiza datelor
n cele ce urmeaz vom prezenta o imagine general a datelor obinute i apoi vom
discuta, pe scurt, fiecare ipotez n parte. Mai nti, Tabelul 2 prezint valorile pe dimensiuni pentru fiecare instituie. Dup cum se poate observa, diferenele nu sunt foarte
mari ns exist cteva dimensiuni pentru care nregistrm diferene semnificative.
Tabelul 2: Valorile pe dimensiuni pentru fiecare instituie
Nr.
Dimensiune
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

S
CX
M
CONF
CENT
RSR
RSA
RST
FORM
COM
IND
FEM
INC
DP
ORI
MUNCA
LP
LS

Primria
Cluj-Napoca
3.6872
3.2770
3.4084
2.7762
2.9514
2.7543
2.8154
2.7400
3.4270
3.5090
2.8446
3.1786
2.7297
3.1014
3.4189
3.2410
3.3590
3.6154

Consiliu
judeean
Cluj
3.5660
2.9279
2.9937
2.7296
3.0231
2.9882
3.0453
3.0220
3.1882
3.2778
2.6934
3.1346
2.6765
3.0755
3.5337
3.2113
3.3037
3.7308

Primria
Sf. Gheorghe
3.7810
3.2619
3.3995
2.7480
2.9227
2.9302
3.0000
2.9463
3.2651
3.3016
2.6369
3.1607
2.8721
3.0061
3.6786
3.5571
3.2318
3.5524

Cod
Consiliu
Judeean
Covasna
3.7929
3.2682
3.1195
2.7284
3.0963
3.0643
3.0182
3.0418
3.1529
3.1458
2.6273
3.1528
2.8318
2.9861
3.6455
3.4370
3.0655
3.5491

Primria
Satu Mare
3.4687
3.2636
3.2381
2.9576
3.0857
3.0585
3.0444
3.0540
3.1057
3.0303
2.7454
3.1429
2.9727
3.1000
3.3929
3.2892
3.1143
3.3750

Consiliu
Judeean
Satu Mare
3.7771
3.2778
3.4063
2.7476
2.9389
2.9143
2.8588
2.8794
3.5143
3.3429
2.8472
3.0139
2.7574
3.0588
3.5500
3.5706
3.4167
3.8625

Total
3.6616
3.2049
3.2371
2.7863
3.0136
2.9726
2.9797
2.9691
3.2526
3.2446
2.7220
3.1336
2.8145
3.0538
3.5361
3.3686
3.2282
3.5880

Pentru fiecare dintre acestea vom prezenta cazurile extreme, adic valorile cele mai
mari sau cele mai mici (n ultim instan cu cele mai mari diferene). Complexitate
148

Consiliul Judeean Cluj nregistreaz cele mai sczute valori pe aceast dimensiune.
Motivaie Consiliul Judeean Cluj nregistreaz din nou cele mai sczute valori, urmat
de Consiliul Judeean Covasna. Consiliul Judeean Satu-Mare i Primria Cluj-Napoca
sunt organizaiile care nregistreaz valorile cele mai mari pe dimensiunea Feminitate/
Masculinitate cultura organizaional fiind mai degrab feminin dect masculin. Cu
privire la calitatea comunicrii organizaionale, Primria Cluj-Napoca obine scorul cel
mai bun are comunicarea cea mai bun, iar Primria Satu-Mare cel mai mic. n ceea
ce privete gradul de evitare a incertitudinii, acesta este cel mai mare pentru Primria
Satu-Mare. Leadership orientarea pe persoan cele mai mici valori sunt nregistrate de Consiliul Judeean Covasna i Primria Satu-Mare. Leadership orientarea pe
sarcin cea mai mare valoare este obinut de Consiliul Judeean Satu-Mare iar cea
mai mic de Primria Satu-Mare.
Trebuie remarcat faptul c nu exist diferene ntre instituii generate de influena
factorilor exogeni caracteristici demografice ale comunitilor n care funcioneaz
respectivele organizaii (structura pe naionaliti, specificitatea culturii gazd, dezvoltarea economic, diferene n ceea ce privete nivelul de trai) dup cum ne ateptam iniial.
n ceea ce privete rezistena la schimbare, valorile obinute pe ntreaga populaie
studiat sunt prezentate n Figura 1.
Media valorii acestei dimensiuni 2.97, apropiat de media teoretic (3.00) indic
o valoare moderat a rezistenei la schimbare, funcionarii publici din eantion nefiind
nici deschii schimbrii nici opui acesteia. Remarcabil este gruparea acestei atitudini
n jurul mediei, distribuia fiind boltit (cu boltire nalt Kurtosis 1.927) iar abaterea
standard foarte mic.
Exist un numr restrns de oponeni fermi ai schimbrii sau de adepi necondiionai ai acesteia. O posibil explicaie este legat de faptul c funcionarii publici
reprezint o populaie omogen, dincolo de faptul c lucreaz n instituii i localiti
diferite (fapt susinut i de diferenele mici prezentate n tabelele anterioare).
n ceea ce privete valoarea aproape de media teoretic a rezistenei la schimbare,
ne-am fi ateptat ca aceasta s fie mai mare avnd n vedere schimbrile prin care
a trecut sistemul administrativ romnesc (reduceri salariale, reducerea posturilor)
ns aici am msurat rezistena la schimbarea organizaional propus din interiorul
organizaiei (vezi modul n care au fost formulate ntrebrile) i nu la cea manifestat
fa de schimbrile venite de la Guvern. Acest fapt n sine poate explica omogenitatea
rspunsurilor pe aceast dimensiune.
Cu alte cuvinte, vrem s subliniem din nou faptul c scopul acestei cercetri este
analiza influenei factorilor endogeni asupra rezistenei la schimbare, singurii factori
exogeni luai n considerare fiind cei referitori la locaia diferit (n comuniti diferite
vezi afirmaiile de mai sus) a instituiilor studiate.

149

Figura 1: Valorile generale ale rezistenei la schimbare


Tabelul 3: Ierarhia factorilor de rezisten la schimbare
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Item
Schimbrile nu sunt bine explicate.
Nu vrem s pierdem ceva de valoare.
Nesigurana cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit.
Schimbrile au consecine negative.
Experienele cu alte schimbri sunt negative.
Sunt mulumit fa de modul n care stau lucrurile.
Schimbarea aduce incertitudine.
Agenii schimbrii nu au experien.
Sindicatul se opune schimbrii.
RS pentru c e propus de conducere.

Medie
3.1541
3.1345
3.1190
3.0306
3.0172
2.9966
2.9450
2.9116
2.7163
2.6928

Cea mai important cauz a rezistenei la schimbare se refer la modul n care


schimbrile sunt explicate, fapt care este n concordan cu literatura de specialitate
din acest domeniu. Evident, dac subiecilor schimbrii nu li se explic necesitatea i
importana schimbrii acetia nu o vor accepta cu uurin. Mai mult dect att, trebuie
comunicat coninutul actului de schimbare.
n domeniul administraiei publice, majoritatea covritoare a schimbrilor sunt de
sus n jos i mbrac forma unor ordine emise de ctre management (organizaional sau
guvernamental). n aceast situaie, ceea ce este surprinztor, nu este poziia acestei
cauze, ci valoarea relativ redus nregistrat conform cercetrii 3.15. Explicaia acestui
din urm fapt este dat de familiarizarea cu acest stil de schimbare sau de comunicare.
150

Pe cel de-al doilea loc se situeaz dorina de a nu pierde ceva de valoare explicabil prin ultimele schimbri majore petrecute n administraia public. A treia cauz a
rezistenei la schimbare se refer la faptul c, datorit specificului instituiilor administrative (multe reguli, regulamente, proceduri), funcionarii publici au prea puin
libertate de aciune.
Factorul cel mai puin important (nr. 10) este n consonan cu explicaiile anterioare
referitoare la rezistena total la schimbare (factorii endogeni i exogeni ai schimbrii).
Aceeai explicaie se poate oferi i factorului nr. 8 puine schimbri majore apar n
instituiile publice la iniiativa conducerii acestora. De asemenea, nu trebuie uitat faptul
c directorii generali ai instituiilor publice n cauz sunt alei, fapt care pune, n ochii
funcionarilor publici, sub semnul ntrebrii competena acestora.
Rolul sindicatului n instituiile publice este unul destul de limitat, principalele
aciuni de pn acum fiind mai degrab legate de revendicri salariale i nu de funcionarea intern a organizaiei. Acest lucru explic de ce sindicatul are o importan
sczut n ceea ce privete rezistena la schimbare n domeniul public.
Un aspect interesant este reprezentat de poziionarea factorilor 5 i 6 care, conform
logicii, ar trebui s fie principalii determinani ai rezistenei la schimbare. Experiena
cu alte schimbri este una foarte apropiat de media teoretic, artnd c schimbrile
anterioare nu au avut consecine majore (nici pozitive nici negative). Rezistena la
schimbare ar trebui s fie mai mare n cazul celor mulumii de starea prezent a lucrurilor i mai mic n cazul celor nemulumii, ns n cazul funcionarilor publici din
eantion starea actual a lucrurilor este privit ca fiind una medie.
Din punct de vedere al celor dou componente ale rezistenei la schimbare (rezistena
la schimbare afectiv i cea raional), nu exist o grupare clar a acestora, factorii raionali ocupnd poziiile 4, 5, 8 i 9. n consecin i scorurile pe cele dou componente
ale rezistenei la schimbare sunt aproape identice.
Tabelul 4: Rezistena la schimbare total pe tip de instituie
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tip Instituie

Itemi
Experienele cu alte schimbri sunt negative.
Schimbrile nu sunt bine explicate.
Schimbrile au consecine negative.
Agenii schimbrii nu au experien.
Sindicatul se opune schimbrii.
Nu vrem s pierdem ceva de valoare.
Nesiguran cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit
Sunt mulumit fa de modul n care stau lucrurile.
Schimbarea aduce incertitudine.
RS pentru c e propus de conducere.

Consiliu
Judeean
3.0414
3.2138
3.1507
2.9795
2.6084
3.0839
3.1438
2.8973
3.0759
2.7671

Primrie

Total

2.9932
3.0952
2.9122
2.8446
2.8219
3.1837
3.0946
3.0946
2.8151
2.6190

3.0172
3.1541
3.0306
2.9116
2.7163
3.1345
3.1190
2.9966
2.9450
2.6928

Tipul de instituie nu influeneaz aproape deloc rezistena la schimbare. Diferene


semnificative exist doar pentru trei factori, iar acestea sunt mici (vezi cmpurile ngroate din Tabelul 4). Cei de la consiliile judeene se tem ntr-o mai mare msur de
151

faptul c schimbrile au consecine negative i aduc incertitudine. n primrii poziia


sindicatului fa de schimbare are o importan mai mare (sindicatele fiind mai active).

Nr.
Crt.

Primria
Cluj-Napoca

Consiliu judeean Cluj

Primria
Sf. Gheorghe

Consiliu
Judeean
Covasna

Primria
Satu Mare

Consiliu
Judeean
Satu Mare

Total

Tabelul 5: Factorii de rezisten la schimbare pe fiecare instituie

1
2
3
4
5
6

2.8919
3.0000
2.5385
2.4872
2.7568
3.0256

3.0000
3.3148
3.1111
2.9259
2.5577
3.2264

2.8864
3.1628
2.9773
2.8182
2.7727
3.2955

3.1250
3.2143
3.2321
3.1250
2.6250
3.2143

3.1231
3.1077
3.0923
3.0769
2.8923
3.2031

2.9722
3.0571
3.0833
2.8333
2.6571
2.6471

3.0172
3.1541
3.0306
2.9116
2.7163
3.1345

Experienele cu alte schimbri sunt negative.


Schimbrile nu sunt bine explicate.
Schimbrile au consecine negative.
Agenii schimbrii nu au experien.
Sindicatul se opune schimbrii.
Nu vrem s pierdem ceva de valoare.
Nesiguran cu privire la libertatea de a
7
face lucrurile diferit
Sunt mulumit fa de modul n care stau
8
lucrurile.
9 Schimbarea aduce incertitudine.
10 RS pentru c e propus de conducere.

2.8974 3.2963 3.1818 3.3214 3.1538 2.6389 3.1190


3.2564 2.9259 3.1591 2.5714 2.9538 3.3611 2.9966
2.4615 3.0185 2.8095 3.1636 3.0308 3.0278 2.9450
2.4359 2.7407 2.4773 2.8036 2.8281 2.7500 2.6928

La fel ca n cazul Tabelului 2, exist mai muli factori pentru care se nregistreaz diferene semnificative. Primul dintre acetia se refer la consecinele negative ale
schimbrii, valoarea cea mai mic fiind nregistrat n cazul Primriei Cluj-Napoca iar
cea mai mare n cazul Consiliului Judeean Covasna. Experiena agenilor schimbrii
este considerat a fi cea mai mic la Consiliul Judeean Covasna i cea mai mare la
Primria Cluj-Napoca. Pentru factorul nu vrem s pierdem ceva de valoare media
cea mai mic se gsete n cazul Consiliului Judeean Satu-Mare i tot acolo exist cea
mai mic nesiguran cu privire la libertatea de a face lucrurile diferit. Cei mai mulumii fa de modul n care stau lucrurile sunt cei de la Consiliul Judeean Satu-Mare
urmai de cei de la Primria Cluj-Napoca. La polul opus se situeaz Consiliul Judeean
Covasna (2.57). Cel mai puin de acord cu afirmaia conform creia schimbarea aduce
incertitudine sunt cei de la Primria Cluj-Napoca (2.46).
n continuare vom analiza cum (i dac) cele 9 dimensiuni ale modelului teoretic
propus coreleaz cu rezistena la schimbare total (RST) i vom discuta datele obinute.
Dup cum se poate observa din datele Tabelului 6, doar 5 dimensiuni sunt corelate
semnificativ cu rezistena la schimbare: gradul de evitare a incertitudinii, comunicarea,
orientarea pe termen lung, leadership orientat pe persoan i scop. Valorile corelaiilor
sunt mici, indicnd o slab legtur ntre variabile (valoarea coeficientului Pearson fiind
de maxim 0.244). Din punct de vedere al direciei relaiei, rezistena la schimbare este
cu att mai mare cu ct gradul de evitare a incertitudinii este mai mare, ceea ce este
susinut de teorie. Conform lui Hofstede, organizaiile cu un grad nalt de evitare a
incertitudinilor pun accent pe reguli, regulamente, proceduri i pe pstrarea status-quoului. De asemenea, aceste organizaii pun un mare accent pe existena unei planificri
detaliate n toate domeniile stabilitatea este ncurajat. Toate aceste caracteristici,
evident, genereaz o rezisten mai mare la schimbare.
152

Tabelul 6: Corelaii RST cu celelalte dimensiuni


RST
INC
COM
ORI
LP
S
M
CONF
F
MUNCA
CENT
FEM
DP
CX
IND
LS

Pearson Correlation
.244
-.158
.148
-.142
-.140
-.087
.074
.073
.071
.062
.020
-.016
.014
-.011
.010

Sig. (2-tailed)
.000
.010
.017
.018
.020
.157
.235
.244
.244
.316
.744
.798
.824
.864
.876

N
262
262
262
276
274
269
259
257
272
265
261
259
264
263
270

Situaia este identic n ceea ce privete orientarea pe termen lung. Orientarea pe


termen lung se refer la meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare material,
amnarea gratificrii. O astfel de abordare genereaz rezisten la schimbare.
Rezistena la schimbare crete pe msur ce procesul comunicaional este mai prost.
Aceast relaie este susinut de majoritatea literaturii de specialitate referitoare la
schimbare (Lewin, 1951; Golembiewski, 1993; Greiner apud Cummings i Worley, 2000):
dac o schimbare nu este bine comunicat, dac subiecii acesteia nu neleg i nu au
suficiente informaii despre ea, rezistena lor va fi semnificativ sporit.
Conform teoriei lui Blake-Mouton, leadership-ul orientat pe persoan acoper o
diversitate mare de probleme incluznd: preocuparea pentru stabilirea sau aprecierea
valorii personale a fiecrui individ n parte, asigurarea unor condiii bune de munc,
gradul de implicare i de angajare n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, nevoia de
securitate i de siguran, un sistem corect de salarizare i de beneficii suplimentare,
precum i relaiile sociale, profesionale i de orice alt natur. Evident, cu ct preocuparea pentru aceste probleme este mai mic, rezistena la schimbare crete iar angajaii
se simt neglijai. Aceast relaie este susinut i de literatura referitoare la schimbare
care recomand implicarea angajailor, de o manier coparticipativ n implementarea
schimbrii organizaionale (Kotter-Schlesinger apud Jones, 2013; Greiner apud Cummings i Worley, 2000).
Cu ct scopurile organizaiei sunt mai puin cunoscute i aprobate de ctre angajai,
cu att rezistena la schimbare crete. n situaia n care nu sunt cunoscute scopurile
organizaionale, este dificil pentru angajai s contientizeze semnificaia schimbrii
pentru organizaie sau dac aceasta este benefic pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

153

Tabelul 7: Corelaii RST cu itemii dimensiunilor organizaionale


Nr.

Item

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46

Viaa linitit este mai important.


Informaiile sunt o resurs rar.
E greu s lucrezi cu cineva din alt departament (CX).
Beneficiile pe termen lung sunt mai importante dect avantajele de moment.
Sunt consultat de superior (DP).
Tradiiile trebuie respectate.
Armonia trebuie meninut cu orice pre (IND).
Pentru superior nimic nu este mai important dect echipa.
Conflictele se rezolv doar dac intervine eful (Conf).
Diviziunea muncii n funcie de obiective (CX).
Munca mi cere s fiu creativ (Munca).
Angajaii neleg prioritile.
n instituie sunt multe conflicte (Conf).
Sarcinile se realizeaz standard (F).
Mulumirea fa de ansele de promovare existente (M)
mi consult efii pentru fiecare aspect (Cent).
Diviziune flexibil (CX)
Informaia circul pe canale informale.
tiu care sunt scopurile.
Regulamentele nu trebuie nclcate.
Salarizare echitabil
Deciziile majore trebuie luate de superiori.
Cnd oamenii eueaz vina le aparine n ntregime.
neleg obiectivele.
Superiorul i gestioneaz bine timpul.
Funcia de conducere trebuie nsoit de privilegii.
Am puine acte i rapoarte de ntocmit.
Opinia mea este respectat.
Acord cu obiectivele.
Relaie armonioas cu superiorul.
Rezolvarea se face prin apel la regulamente.
Cnd am o sarcin de ndeplinit nu in cont de relaiile cu colegii.
Prefer s fiu cumptat n aciuni.
Superiorul ajut angajaii pentru mbuntirea activitii.
Am relatii bune cu colegii.
Spirit de echip.
Managerii trebuie s se gndeasc la nevoile fiecrui angajat.
Superiorul ncurajeaz angajaii s participe la luarea deciziei.
Informaiile sunt precise i corecte.
Este uor s obii informaii de la alte departamente.
Obiective clar definite.
Nimic nu este mai important dect ndeplinirea sarcinilor.
Liniile de comunicare ctre efi sunt deschise.
Nu exist conflicte nerezolvate.
E uor s ajungem la consens.
Superiorul m ajut cnd am sarcini noi.

154

RST
Pearson
Sig.
Correlation (2-tailed)
.325*
0
.251*
0
.187*
0.002
.177*
0.004
.157*
0.01
.154*
0.012
.150*
0.013
-.147*
0.014
.146*
0.015
-.142*
0.018
.142*
0.018
-.140*
0.019
.139*
0.021
.137*
0.025
-.124*
0.041
.122*
0.046
-.120*
0.046
0.118
0.053
-0.114
0.058
0.113
0.065
-0.111
0.066
0.107
0.076
0.103
0.088
-0.102
0.091
-0.101
0.094
-0.1
0.098
0.097
0.108
-0.096
0.111
-0.095
0.115
-0.088
0.141
0.089
0.152
0.087
0.159
-0.082
0.178
-0.077
0.202
0.074
0.219
-0.075
0.225
0.075
0.225
-0.073
0.226
-0.072
0.244
-0.071
0.246
-0.07
0.247
0.068
0.257
-0.07
0.258
-0.065
0.277
-0.064
0.289
-0.06
0.317

Nr.
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72

Item
Superiorul corecteaz greelile chiar dac relaia cu angajaii...
Conducerea controleaz detaliile.
eful este preocupat de fiecare detaliu.
Conflictele se rezolv prin compromis.
Compartimentele au autonomie.
Coordonarea inter-departamente e uoar.
Ideile noi nu trebuie suprimate.
Este important s fac economii, s-mi ndeplinesc obligaiile sociale.
A dori s particip la stabilirea obiectivelor.
Munca presupune activiti variate.
Regulile acoper toate situaiile.
Dezvoltare personal.
Poi s fii bun manager fr s le tii pe toate.
Relaia angajat-angajator trebuie s se bazeze pe avantaje reciproce.
Sunt mulumit de veniturile mele.
Superiorul urmrete de aproape ndeplinirea sarcinilor.
Angajaii sunt reticeni n a critica.
Salariu n funcie de munca depus.
Respectarea regulilor = Succes
Mediul este confortabil.
Munca presupune mult responsabilitate.
Obin informaiile de care am nevoie.
Sunt confruntat rar cu situaii noi.
mi place ce fac la locul de munc.
Superiorul este o persoan analitic.
Instituia trebuie s ofere oportuniti de avansare.

RST
Pearson
Sig.
Correlation (2-tailed)
0.059
0.324
0.052
0.396
0.048
0.429
-0.047
0.442
0.046
0.458
-0.046
0.459
-0.043
0.482
0.041
0.501
0.039
0.512
0.038
0.524
0.039
0.532
-0.034
0.579
-0.031
0.618
0.025
0.69
-0.023
0.699
-0.021
0.724
0.019
0.764
-0.016
0.797
-0.016
0.797
0.012
0.839
-0.006
0.919
-0.006
0.923
-0.006
0.924
0.006
0.926
0.003
0.967
-0.001
0.981

Not: * Corelaia este semnificativ la 0.05.


** Corelaia este semnificativ la 0.01.

Trecnd la un alt nivel al analizei, cobornd de la nivelul dimensiunilor la nivelul


componentelor fiecreia, identificm 17 itemi care sunt corelai semnificativ cu rezistena la schimbare (vezi Tabelul 7, factorii notai cu asterisc). Itemii marcai n tabel se
refer la dimensiunile care nu au fost discutate n tabelul anterior. Conform gruprii
acestora, se observ c structura organizaional este aspectul care contribuie cu cei
mai muli itemi (complexitate, centralizare, formalizare).
Din punct de vedere al complexitii reiese c rezistena la schimbare sporete n
funcie de dificultatea cooperrii cu o persoan din alt departament i scade dac diviziunea muncii se face n funcie de obiective sau este flexibil (Robbins, 1996). Standardizarea genereaz, la rndul ei, un grad nalt de rezisten la schimbare: diviziunea
operaional a muncii care duce la standardizare genereaz un grad redus de flexibilitate n mentalitatea angajailor fapt care creeaz o predispoziie spre un nivel nalt
al rezistenei la schimbare. n concordan cu acest aspect este i centralizarea (mi
consult efii n privina fiecrui aspect al muncii mele) cu ct autonomia este mai
sczut cu att atitudinea resursei umane este mai rigid.
155

Mulumirea fa de ansele de promovare, factor legat de dimensiunea motivaie,


influeneaz negativ nivelul de rezisten la schimbare: cu ct ansele de promovare
sunt considerate a fi mai mari cu att scade nivelul de rezisten la schimbare.
Atunci cnd n organizaie exist conflicte sau cnd acestea se rezolv doar dac
intervine eful, rezistena la schimbare crete. Conform teoriei lui Shephard (apud King
i Anderson, 1995) referitoare la managementul conflictelor doar dou metode (negocierea i rezolvarea problemelor) presupun cooperarea i consensul. Intervenia efului ca
unic msur de rezolvare a conflictelor, nu recurge nici la negociere i nici la rezolvarea
problemelor, este o metod mai degrab de tip autoritar, de sus n jos, care se bazeaz
pe diferena de putere, genernd un nivel nalt de rezisten la schimbare. Faptul c
n instituie sunt multe conflicte este o manifestare a unui grad sczut de confort n
rndurile resursei umane, ceea ce genereaz creterea rezistenei la schimbare.
Cultura organizaional reprezint unul dintre factorii care afecteaz cel mai mult
procesul schimbrii organizaionale. Dimensiunea distana fa de putere (conform
modelului lui Hofstede) include relaia dintre superior i subordonat. Conform datelor,
cu ct superiorul i consult mai mult subordonaii n luarea deciziilor mai importante,
cu att crete rezistena la schimbare. O posibil explicaie a acestei situaii poate consta
n faptul c aceast consultare duce la o mulumire fa de starea prezent, reducnd
dorina de schimbare.
n ceea ce privete dimensiunea individualism/colectivism este logic c dorina de
a menine armonia cu orice pre reduce apetitul pentru schimbare, orice modificare
fiind susceptibil de a tulbura armonia.
Mai sus am vzut c standardizarea contribuie la creterea rezistenei la schimbare.
Pe de alt parte, cerinele pentru mai mult creativitate induc acelai efect. Funcionarii
publici din acest eantion doresc s ajung la un echilibru ntre standardizarea specific
i necesar administraiei publice i creativitate.
Analiznd pe rnd ipotezele care stau la baza acestui studiu putem spune urmtoarele:
Ipoteza 1. Scopul coreleaz negativ cu RST (vezi Tabelul 6), deci ipoteza se confirm.
Ipoteza 2. Pe baza datelor analizate nu exist o relaie statistic semnificativ ntre
munc i RST. Direcia relaiei este pozitiv (Tabelul 6). Ipoteza se infirm (nu exist o
relaie semnificativ) ns se confirm direcia relaiei.
Ipoteza 3. Aceast ipotez se confirm, structura organizaional demostrndu-se
a fi legat de RST (Tabelele 6 i 7).
Ipoteza 4. Conform analizei datelor exist o corelaie clar ntre nivelul RST i cultura
organizaiei, deci ipoteza se confirm. n ceea ce privete direcia, datele susin parial
afirmaiile teoretice care au stat la baza ipotezei. Direcia relaiei se confirm pentru
dimensiunile referitoare la incertitudine, orientare pe terme lung/scurt i individualism/
colectivism; nu se confirm pentru distana fa de putere i nici pentru dimensiunea
masculinitate/feminitate (Tabelele 6 i 7).
Ipoteza 5. Aceast ipotez se confirm exist o relaie semnificativ ntre RST i
stilul de leadership i relaia este negativ n ceea ce privete LP (leadershipul orientat
156

pe persoan). Ipoteza iniial se referea la stilul 9,1, cel orientat pe sarcin, dar putem
considera faptul c stilul de conducere orientat pe persoane se dovedete a avea o
conexiune negativ cu RST drept o confirmare indirect a ipotezei noastre.
Ipoteza 6. Pe baza analizei datelor putem afirma c aceast ipotez nu s-a confirmat,
neexistnd legturi statistic semnificative ntre acest dimensiune organizaional i
RST. Relaia s-a dovedit a fi una pozitiv (Tabelul 6).
Ipoteza 7. Aceast ipotez s-a confirmat. Pe baza datelor de care dispunem la ora
actual se poate afirma c nu exist nicio legtur ntre mrimea unei organizaii i
RST (surprinztor, nici alte dimensiuni organizaionale nu par a fi afectate de mrimea
organizaiei).
Ipoteza 8. Aceast ipotez se infirm. Conform datelor, nu exist o legtur statistic
semnificativ ntre motivaie i RST. Direcia relaiei este negativ.
Ipoteza 9. Aceast ipotez se confirm, existnd o corelaie semnificativ ntre comunicarea organizaional i RST. Corelaia este una negativ deci se confirm i partea
din ipotez referitoare la direcia relaiei.
5. Concluzii
Una dintre cele mai importante (i mai clare din perspectiva datelor) concluzii se
refer la comportamentul comun (relativ) al organizaiilor studiate. Diferenele dintre
ele nu sunt mari ceea ce contrazice una dintre asumpiile modelului. Altfel spus, dac
scorurile obinute pe majoritatea dimensiunilor nu difer n funcie de zona unde i
desfoar activitatea respectiva instituie nseamn c influena unei categorii de factori
exogeni (importana mediului organizaiei n ceea ce privete comportamentul su) este
redus, n cel mai bun caz. Instituiile, fie c sunt din Cluj, Satu-Mare sau Covasna, nu
nregistreaz specificiti accentuate pe niciuna dintre dimensiuni, inclusiv pentru RST.
Continund aceast discuie se poate observa c nici al doilea factor exogen (caracteristicile individuale sociale, demografice i economice) nu influeneaz foarte mult
funcionarea organizaiei (excepiile, dei valorile sunt mici, fiind studiile i funcia de
conducere/execuie). Din nou, ateptarea era ca aceste variabile s aib o pondere mai
mare n influenarea rezistenei la schimbare i a activitii organizaionale pe cele 9
dimensiuni.
Analiznd valorile obinute pentru rezistena la schimbare observm c aceasta este
n jurul mediei (RST 2,97) pentru toate organizaiile studiate. Acest lucru nsemn c
dimensiunea mrimea organizaiei nu joac un rol important n explicarea fenomenului de rezisten la schimbare.
O alt concluzie important se refer la omogenitatea valorilor nregistrate pe toate dimensiunile studiate, inclusiv RST. O posibil interpretare a acestui fapt poate fi:
instituiile administraiei publice din Romnia au tendina s aib un comportament
similar datorit specificului activitii. Toate organizaiile fac aproximativ acelai lucru,
sunt supuse acelorai reglementri, ascult de aceleai legi. Asemnrile sunt mai mari
dect deosebirile, variaiile pe dimensiuni fiind n interiorul unei identiti comune.
157

Ceea ce conteaz n primul rnd este c sunt instituii publice iar deosebirile punctuale
vin pe locul doi ca importan.
n ceea ce privete celelalte dimensiuni se poate afirma (vezi Tabelele 6 i 7) c
modelul este susinut de date. Conform ateptrilor, cultura organizaional nregistreaz destul de multe corelaii cu nivelul de rezisten la schimbare (dei valorile sunt
mai mici dect ne ateptam iniial). La fel i comunicarea i structura organizaional.
Toi aceti factori, conform literaturii de specialitate, ne ateptam s aib o influen
apreciabil asupra valorii totale a rezistenei la schimbare. Este de remarcat, ns, c
printre factorii care nregistreaz valori bune este i dimensiunea scop. O posibil explicaie poate consta n faptul c aceast dimensiune beneficiaz de un efect de siaj
de pe urma comunicrii: pentru ca scopurile s fie cunoscute i nelese trebuie s existe
un sistem de comunicare bun.
Surprinztor, motivaia nu coreleaz semnificativ cu rezistena la schimbare, dei
valoarea nregistrat este de 3,24 pe ntregul eantion. Datele de care dispunem la
acest moment nu pot s explice de ce motivaia (care, logic, ar trebui s fie un factor
important n determinarea nivelului de rezisten la schimbare) nu pare s aib o importan mare pentru RST. O posibil explicaie ar consta n faptul c, n ultima vreme,
motivaia funcionarilor publici este mai degrab afectat de factori exogeni instituiilor
lor (modificri legislative, reduceri salariale) dect de factori endogeni.
Un alt aspect care merit a fi comentat este nivelul total de rezisten la schimbare
2,97. Acest factor este foarte apropiat de media teoretic i pare a contrazice expectanele:
ne-am fi ateptat ca, avnd n vedere toate schimbrile prin care a trecut sectorul public,
rezistena la schimbare s fie mai mare. Explicaia poate consta n faptul c ntrebrile
din chestionar se refereau mai ales la schimbrile organizaionale care sunt iniiate de
ctre ageni ai schimbrii din interiorul instituiei i nu la cele legislative, din mediu.
n ceea ce privete dimensiunile referitoare la munc i conflict, influena lor asupra
RST este una sczut. Se nscriu i ele n tendina general omogen: nu exist diferenieri pe organizaii.
Sumariznd, factorii care influeneaz cel mai mult rezistena la schimbare sunt:
scopul, cultura organizaional, structura organizaional, comunicarea i leadershipul. Factorii cu cea mai mic influen asupra rezistenei la schimbare sunt cei exogeni
(ambele categorii) i mrimea organizaiei.
n ncheiere considerm c scopul acestei cercetri (testarea modelului teoretic folosit
i a legturii acestuia cu rezistena la schimbare) a fost atins. Evident, extinderea cercetrii i rafinarea ulterioar a modelului teoretic vor aduce mbuntiri actualei abordri.
Intenia noastr este, mai nti, de a rafina instrumentul de colectare a informaiilor
(chestionarul) astfel nct suprapunerile care exist ntre anumii itemi ai modelului
s nu distorsioneze datele. Apoi, intenionm s extindem aria cercetrii la nivel naional, studiind i restul de primrii de municipiu i consilii judeene. Acest lucru ar
spori considerabil cantitatea de date analizate ceea ce ar putea modifica semnificativ
rezultatele cercetrii. De asemenea, ne-ar permite extrapolarea concluziilor la nivel
naional, fapt care ar mbunti pertinena afirmaiilor legate de fenomenele studiate.
158

Bibliografie:
1. Anderson, D.L. (ed.), Cases and Exercises in Organization Development & Change, Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2012.
2. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Bucureti: Editura All, 1998.
3. Burke, W.W., Lake, D.G. i Paine, J.W. (eds.), Organization Change: A Comprehensive
Reader, San Francisco: Jossey-Bass, 2009.
4. Burke, W.W., Organization Change, Theory and Practice, Londra: Sage Publications, 2002.
5. Cheung-Judge, M.Y. i Holbeche, L., Organization Development: A Practitioners Guide to
OD and HR, Londra: Kogan Page, 2012.
6. Coch, L. i French, J.R.P., Overcoming Resistance to Change, 1948, Human Relations,
vol. 1, nr. 4, pp. 512-532.
7. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: Editura tiina, 2004.
8. Cummings, G.T. i Worley, G.C., Essentials of Organization Development and Change,
Stamford: Cengage Learning, 2000.
9. DuBrin, A., Fundamentals of Organizational Behaviour: An Applied Perspective, New York:
Pergamon Press, 1974.
10. Finneman, S., Gabriel, Y. i Sims, D., Organizing & Organizations, Thousand Oaks: Sage
Publications, 2012.
11. French, W. i Bell, H.C., Organization Development: Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.
12. Golembiewski, T.R., Approaches to Planned Change: Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions, New Brunswick: Transaction Publishers, 1993.
13. Hatch, M.J., Organization Theory, Oxford: Oxford University Press, 2006.
14. Hofstede, G. i Hofstede, G.J., Cultures and Organizations. Software of the Mind, New
York: McGraw Hill, 2005.
15. Jex, S.M. i Britt, T.W., Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008.
16. Jones, G.R., Organizational Theory, Design and Change, New Jersey: Pearson Education,
2013.
17. Kanter, R.M., The Change Masters, International Thomson Business Press, 1996.
18. King, N. i Anderson, N., Innovation and Change in Organisations, Londra: Routledge, 1995.
19. Lawrence, P., How to Deal with Resistance to Change, 1969, Harvard Business Review,
Ianuarie Februarie, pp. 115-122.
20. Leigh, A., Eective Change, Londra: Institute of Personnel Management, 1997.
21. Lewin, K., Field Theory in Social Change, New York: Harper & Row, 1951.
22. McShane, S. and Von Glinow, M.A., Organizational Behavior, ediia a 2-a, McGraw-Hill, 2009.
23. Morgan, G., Images of Organization, Thosusand Oaks: Sage Publications, 2006.
24. Ramnarayan, S. i Rao, T.V., Organization Development. Accelerating Learning and Transformation, Thosusand Oaks: Sage Publications, 2011.
25. Rice, R.E. i Cooper, S.D., Organizations and Unusual Routines: A Systems Analysis of
Dysfunctional Feedback Processes, Cambridge: Cambridge University Press, 2010.
26. Robbins, P.S., Organization Theory, ediia a 2-a, Englewood Clis, NJ: Prentice Hall
Inc., 1996.
27. Salminen, A., Implementing Organizational and Operational Change, Helsinki: Finnish
Academy of Technology, 2000.

159