Capitolul 6.

Controlul - funcie a managementului

operaional al produciei

Cuprins
6. Controlul - funcie a managementului operaional al produciei.................................281
6.1. Conceptul de control..................................................................................................281
6.2. Tipologia controlului din unitile industriale.........................................................285
6.3. Controlul produciei...................................................................................................288
6.3.1. Controlul cantitativ al produciei.......................................................................288
6.3.1.1. Conceptul de control cantitativ....................................................................288
6.3.1.2. Obiectul activitii de control cantitativ.....................................................289
6.3.1.3. Forme i metode utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii
programelor de producie..........................................................................................292
6.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite n controlul ndeplinirii programelor de
producie.....................................................................................................................295
6.4. Unitatea metodelor i tehnicilor de management operativ al produciei, n cadrul
unitii industriale.............................................................................................................302
Teste gril...............................................................................................................................308

23

Obiective:

Parcurgerea acestui capitol contribuie la:

cunoaterea trsturilor specifice ale controlului n general i ale controlului
ndeplinirii sarcinilor de producie n special;
opiunea asupra unei forme, tehnici sau metode de control al cantitii n
raport de condiiile de producie;
actualizarea sarcinilor programate n raport de performanele nregistrate;
nelegerea unitii dintre programare-lansare-control i folosirea aspectelor
benefice ale acesteia.

24

6. Controlul - funcie a managementului operaional al

produciei

6.1. Conceptul de control.

Controlul constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor

unei organizaii.
A controla, ca funcie a conducerii operative a produciei, nseamn a stabili standardele
pentru a msura progresul n realizarea obiectivelor, de proiectare a sistemelor
informaionale de reacie (informare, avertizare), de comparare a performanelor
(realizrilor) cu standardele prestabilite (programate), de determinare a abaterilor i de
msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii msurilor de folosire eficient a
resurselor organizaiei.
O aciune bine pregtit (programat) presupune un volum redus de corective, dar
controlul are, n orice situaie, un caracter obiectiv, ciclul previziune, programare, control se
prezint n Fig. 6.1.
Se poate considera c procesul de control const n trei etape principale:
1. Stabilirea standardelor;
2. Msurarea performanei;
3. Introducerea msurilor de corecie.
1. Standardele, n sens larg, reprezint caracteristici ale unui proces (produs) care sunt
reglementate, prescrise anterior desfurrii acestuia, care vizeaz volumul de munc sub
aspect cantitativ i calitativ ntr-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care
descriu modul de desfurare a unei operaii, timpul i resursele necesare.
Standardele sunt de dou categorii: de management (n domeniul previziunii, organizrii
etc.) i tehnice.
Rezult c un standard este un element de referin cu care este comparat rezultatul.
Totui, rezultatul are un caracter unidimensional.

25

Un rezultat de producie poate astfel s se refere la volumul de fabricaie, termene,

costuri. Numrul de elemente de luat n considerare poate deveni rapid prohibit i sarcina de
control imposibil. Se impune o selecie din ansamblul elementelor. Pentru a face alegerea
care va permite stabilirea standardelor sunt, n general, folosite mai multe reguli.

26

27

n primul rnd, standardul trebuie elaborat n funcie de rezultatul scontat. n al doilea

rnd, standardul trebuie raportat la un element important a crui existen condiioneaz
succesul ansamblului. n al treilea rnd, standardul trebuie s fie o sintez a mai multor
elemente pentru a evita o dispersie a ateniei pe care beneficiarul ar putea fi obligat s o dea
unor informaii multiple. n sfrit, trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.
Acest lucru determin dispecerul s organizeze o aciune rapid i adecvat. n afara
acestor reguli se impun dou remarci. Mai nti, trebuie s fie acceptate o anumit libertate
de aciune i o suplee; abordarea standardelor pentru a lua n considerare condiiile
schimbtoare n care se poate gsi o operaie. Totui, dei flexibil, standardul nu trebuie n
orice caz s varieze fr un motiv ntemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul nsui. A
doua remarc este legat de utilizarea unor standarde calitative. Elementele calitative cum ar
fi satisfacia muncitorilor, permit influena asupra aciunii corective i stabilirea unui rspuns
adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie n mod
apreciabil la control, oferind un ajutor important nelegerii i desfurrii operaiilor.
Problema real de interpretare care l determin pe dispecer s privilegieze numai
elementele

cuantificabile

detrimentul

variabilelor

calitative

este

nefavorabil

ntreprinderii.
2. Msurarea performanei

const din compararea realizrilor cu standardele cu

ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Aceast etap de control
presupune corelarea a ce este i ceea ce trebuie s fie. Dac ceea ce rezult din
comparaie nu se ncadreaz n limitele acceptate se impun msuri de corecie.
3. Introducerea msurilor corective se desfoar n raport de nivelul standardului,
precizia msurrii, interpretarea dat cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gndite n avans
sau n mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au generat.
n raport de etapa procesului de producie, controlul poate fi de recepie, control
interfazic sau interoperaional i control final.
n raport de momentul desfurrii controlului acesta poate fi: preventiv, direct (on line)
i postoperativ sau final.
Exist diferite aciuni corective. Prima este relativ la modificarea obiectivului i
influeneaz astfel indirect o modificare a planurilor. A doua aciune vizeaz s modifice
rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau s influeneze rezultatele viitoare (cazul

28

controlului a posteriori). n sfrit, a treia posibilitate const n a nu face nimic; o diferen

ntre obiectiv i rezultat putnd fi datorat numai unui fenomen conjunctural.

6.2. Tipologia controlului din unitile industriale.

1) O prim distincie se poate face ntre controlul din unitile clasice i cele
cibernetice.
Dup orientarea clasic, o organizare bun trebuie s vizeze simplitatea structurilor i
s favorizeze controlul. Pentru aceasta, parcelizarea sarcinilor combinat cu un sistem
formal de autoritate i de responsabilitate trebuie s permit o desfurare precis a muncii.
n acest spirit se d o atenie deosebit detectrii erorilor i corectrii lor atunci cnd au
aprut. Suportul acestui control - sistemul de informare contabil - i va gsi sursele numai
n observaiile cifrate. Opus acestei orientri este ceea ce am numit controlul din unitile
cibernetice. Conform acestei abordri, se construiesc organizaii compuse din uniti
autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informaie. Aceste uniti descoper
necesitile de corecie i iniiaz realizarea automat a acesteia. n aceeai ordine de idei se
plaseaz i controlul euristic, conform cruia unitatea a fost construit astfel nct s
gseasc soluii pentru problemele cu care se poate confrunta. Este vorba despre un control
implicit foarte diferit de cel al orientrii clasice care este rigid i tradiional.
Astfel, n funcie de tipul de unitate i de circumstane va predomina o form de control
asupra alteia. Oricare ar fi situaia, un fapt pare totui c se verific: necesitatea obligaiei de
a controla. Exist o relaie de cauz-efect ntre recurgerea la control i buna funcionare a
unitii. Totui, dincolo de avantajele pe care controlul le poate prezenta pentru eficacitatea
funcionrii, aceasta trebuie s aib caracteristici precise i s mbrace forme diferite.
Operaiile repetitive, specifice n general proceselor de transformare ca cele privind
materiile prime, energia sau informaia, favorizeaz folosirea unor proceduri, programe,
politici al cror scop esenial este s faciliteze controlul minimiznd costurile i riscurile de
eroare. Astfel, imediat ce se descoper o deprtare ntre obiectiv i rezultat, se organizeaz o
aciune corectiv conform unei politici prestabilite.
2) O alt grupare a controlului poate fi controlul operaional i controlul strategic.
Dup natura sarcinii controlate, dup importana obiectivului urmrit, dup gradul de
repetitivitate al operaiilor, este necesar s se foloseasc moduri de corecie adaptate. Astfel,
29

controlul operaiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaii unice), el nsui

diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul
strategiei (sau controlul realizrii obiectivelor generale ale unitii i al politicilor sale de
punere n practic).
Opus controlului operaiilor repetitive se gsete controlul proiectelor. ntr-un proiect n
care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile s fie
ndeplinite n limitele resurselor disponibile. n acest spirit, controlul se va efectua dup
dou dimensiuni: timpul i resursele. Construirea unei rachete este un proiect al crui timp
de realizare este unul dintre elementele critice. Pentru a controla acest element, este necesar
n primul rnd s fie divizat proiectul n etape intermediare; n al doilea rnd, s se
defineasc ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel; n al
treilea rnd, s se repartizeze un dispecer fiecrei grupe; n al patrulea rnd, s se stabileasc
resursele necesare i timpul lor de achiziie; n sfrit, n al cincilea rnd, s se evalueze
timpul de ndeplinire a fiecrei etape ca i datele precise ale realizrii lor.
Pentru a controla timpul sunt folosite, n general, dou metode: diagramele Gantt i
Pert. Diagramele Gantt, binecunoscute dispecerilor de producie, permit s se vizualizeze
avansarea lucrrilor comparat cu previziunile. Metoda Pert este o metod de optimizare
care permite s se minimizeze timpul total de realizare a proiectului i s se pun n eviden
rezervele de timp la nivelul unor activiti necritice.
De asemenea, resursele necesit un control adecvat. Dup natura lor, caracteristicile
procesului de corecie vor fi diferite. Astfel, pentru controlul resurselor de inovaie cum este
cercetarea, este necesar un control simplu care las o libertate apreciabil aciunilor de
corecie. n schimb, controlul resurselor financiare, fie c este vorba de investiii sau de
cheltuieli, face apel la un suport precis i cuantificat.
3) Una din cele mai frecvente structurri a controlului este controlul anticipat i
controlul a posteriori.
Diferitele tipuri de control se pot articula n trei mari categorii: controlul anticipat,
controlul totul sau nimic i controlul a posteriori. n controlul anticipat, care este adesea
prezentat ca fiind una dintre condiiile unui management de calitate, se prezic rezultatele i
se face aciunea corectiv nainte ca operaia s fie n ntregime terminat. n controlul totul
sau nimic, mai uor de realizat dar mai formalizat, operaia nu se poate face dect dup ce a
trecut cu succes prin procesul de filtraj. De exemplu, n anumite procese de producie,
calitatea unui produs este verificat pentru fiecare etap de fabricaie. Produsul nu poate
trece la etapa urmtoare dac nu a primit semnul verde al controlului de calitate. n
30

controlul totul sau nimic, determinarea punctelor de verificare este foarte important. n
sfrit, n controlul a posteriori, cunoscut ntreprinderilor sub form de control bugetar,
rezultatele sunt comparate cu standardele, dup ce sarcina a fost ndeplinit. Acum nu mai
este vorba s se anticipeze evoluia anumitor elemente sau s se filtreze diferitele etape ale
unui proces, ci s se verifice dac rezultatele sunt conform cu obiectivele.
Astfel, n acest tip de control, nu se va ncerca s se influeneze desfurarea operaiei n
curs ci s se amelioreze funcionarea activitilor viitoare.
Pentru a fi pe deplin profitabil, msurarea rezultatului trebuie s aib anumite
caracteristici. Aa cum ne putem atepta, ea trebuie mai nti s fie util, adic s fie
adaptat dispecerului respectiv pentru a-i determina un comportament adecvat aciunilor pe
care unitatea vrea s le realizeze. Apoi, ea trebuie s fie fiabil. Pentru a putea face
comparaii n timp, este necesar ca rezultatele s fie msurate omogen. Aceast condiie,
ndeplinit n general de standardele cantitative, pune problema cnd se folosesc standarde
calitative. ntr-adevr, procedeele de msur, pentru acest tip de standard, nu sunt definite
ndeajuns sau, cel puin, sunt supuse unor manipulri diferite. De asemenea, msurarea
rezultatului trebuie s fie actual. O cifr de afaceri cunoscut cu un an mai trziu nu
prezint nici un interes i poate s duc, n plus, la efecte negative care apar n aciunile
corective prost adaptate. n sfrit, aciunea trebuie s fie economic. Exist un cost al
informaiei. n anumite circumstane, a msura totul i a msura perfect este inutil. Trebuie
s fie gsit un echilibru corect ntre a msura prea mult i nu destul, reinnd ca singur
criteriu costul informaiei i utilitatea sa.

31

6.3. Controlul produciei.

Controlul produciei implic controlul cantitilor de produse, controlul calitii i
controlul costurilor, care toate sunt corelate ntre ele.

6.3.1. Controlul cantitativ al produciei.

6.3.1.1. Conceptul de control cantitativ.
Existena controlului cantitativ este influenat sau chiar determinat de sistemul de
programare utilizat de unitatea economic. Astfel, a controla cantitativ producia nseamn a
controla fluxul de fabricaie, ceea ce presupune programe detaliate, pn la nivelul
operaiilor.
Programele de producie, orict de raional sunt ntocmite, se limiteaz la proiectarea
coordonrii curente a desfurrii proceselor de producie i definesc sarcinile ce urmeaz a
fi executate, diferenele de reper, operaie, maini i zile calendaristice.
Ansamblul de informaii cuprinse n documentele de lansare n fabricaie are calitatea
unor dispoziii scrise, date executanilor pentru realizarea sarcinilor cuprinse n program.
Practica a demonstrat c, orict de bun ar fi organizarea programrii, chiar dac la
stabilirea obiectivelor au fost luate n considerare toate variaiile ce pot surveni n cursul
desfurrii activitii tehnico-productive, apare o serie de perturbri generate de cauze ce nu
pot fi estimate la nceput.
Aceasta presupune urmrirea i controlul calitativ al produciei pentru a se lua deciziile
menite s duc la obinerea rezultatelor prestabilite.
Din cele prezentate rezult c urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii
programelor de producie const n culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor
primare cu privire la funcionarea utilajelor i desfurarea procesului de producie, n
scopul de a evidenia stadiul n care sarcinile de producie lansate n fabricaie au fost
executate.
Subactivitatea de urmrire i controlul cantitativ al sarcinilor de producie reflect
concret modul n care se execut i progreseaz producia programat i lansat n fabricaie.
Pentru a se realiza obiectivele de baz ale acestei subactiviti este necesar a compara
continuu sarcinile programate cu cele realizate.
32

n sfera de activitate a urmririi produciei se include i coordonarea micrii muncii

ntre locurile de munc, precum i prentmpinarea apariiei unor dereglri n procesul de
producie.
Conceptul de urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii programelor de producie
se regsete n literatura de specialitate i sub denumirea de control cantitativ al
produciei.
Circuitul informaional strict al datelor cu privire la programarea produciei cuprinde:
fluxul informaional descendent, care informeaz organele operative i executanii direci
asupra sarcinilor de executat i fluxul informaional ascendent care informeaz factorii de
conducere asupra modului cum s-au executat sarcinile de producie. n timp ce fluxul
informaional ascendent formeaz obiectul urmririi i controlului ndeplinirii sarcinilor de
producie.
O direcie important n organizarea urmririi i controlului produciei este nlocuirea
sistemului orizontal de informare i raportare cu cel piramidal sau selectiv.
Acest lucru presupune o selecionare atent a informaiilor care s permit eliminarea
celor inutile, nesemnificative sau paralele care mresc inutil volumul de date, rpesc mult
timp culegerea, prelucrarea i transmiterea lor i, n final, diminueaz gradul de operativitate
fcnd ca datele furnizate s nu mai aib capacitatea de a nlesni intervenia prompt a
conducerii operative.
n condiiile metodei recomandate trebuie s se acorde maximum de atenie produselor
cu cicluri i costuri mari care se pot determina prin supunerea ntregului nomenclator de
fabricaie testului preferenial tip ABC.
Aceast modalitate de urmrire presupune, de asemenea, luarea deciziilor de reglare i
corelaie a programelor de producie la nivelul managementului operativ i al execuiei n
condiiile respectrii resurselor alocate. n acest mod se scurteaz timpul de eliminare a
factorilor perturbatori i cel de reglare a sistemului produciei.
Toate aceste cerine pot fi ndeplinite prin operaionalizarea metodei de management
prin excepii. Fazele acestei metode, i anume msurarea, selecia, observaia, comparaia i
aciunea, pot fi considerate n totalitate pai ai funciei de control din oricare unitate.

6.3.1.2. Obiectul activitii de control cantitativ.

33

Obiectul activitii de control cantitativ are o dubl semnificaie. Acesta poate fi:

sarcina de producie

locul de munc

Aceast concepie se prezint n Fig. 6.2.

n felul acesta urmrirea i nregistrarea simultan a datelor ofer informaii cu privire la
stadiul ndeplinirii programului de producie, al respectrii termenelor de execuie, precum i
la gradul utilizrii capacitii de producie.
Alturi de mersul produciei este urmrit i modul cum sunt utilizate mijloacele de
munc n procesul de producie.
ntr-o serie de ramuri industriale, cum sunt metalurgia feroas i neferoas, chimia,
energetica, etc., numeroi parametri ce caracterizeaz evoluia i desfurarea procesului de
producie sau prin intermediul aparatelor speciale, acetia fiind transmii factorilor de
decizie. Astfel, se ofer posibilitatea interveniei rapide n cazul apariiei unor anomalii cu
privire la mersul normal al produciei. n ce privete industria prelucrtoare, evidena
ncrcrii utilajului de producie se face pe documente specifice care trebuie inute la zi i
completate n mod riguros.

34

Fig.6.2

35

6.3.1.3. Forme i metode utilizate n urmrirea i controlul

ndeplinirii programelor de producie

n organizarea subactivitii de urmrire i control cantitativ al ndeplinirii programelor

de producie se folosesc dou forme, i anume:

urmrirea pe orizontal;

urmrirea pe vertical

Urmrirea pe orizontal are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structural de

producie (secie, atelier) n care se afl. Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur
unitate structural de producie (secie, atelier) i o multitudine de produse. Alegerea uneia
sau alteia din cele dou forme se face pe baza condiiilor de fabricaie (tipul de producie,
procesul tehnologic, nomenclatura de fabricaie, etc.).
n practica economic din ntreprinderile industriale ntlnim i o form mixt.
Urmrirea i controlul cantitativ se poate face dup mai multe metode:

urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program-grafic;

urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de documente;

urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de stocuri.

Este raional ca toate metodele prezentate s se bazeze pe aplicarea concomitent a

urmtoarelor principii:
a. consemnarea stadiului de execuie a produselor la un loc de munc
sau alt subunitate structural de fabricaie;
b. n raport de nivelul programat;
c. pe acelai suport informaional (document, grafic etc.);
d. n raport de variabila timp.
Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program grafic const n
urmrirea sarcinilor n ordinea n care figureaz n program, pe baza acelorai grafice care
au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alturi de ctre cel programat.
Graficul cel mai utilizat este cel de tip Gantt, tabelar (Fig.6.3) i cumulativ (Fig.6.4).

36

Prod Luna
I.T.
R

I
T
C
I
T
C
I
T
C
I
T
C

Octombrie
1 2 3 4

1
0
6 6

1 2
5 0
6 6

2
5
7

30

6 1
2
2 2

1
8
2

2
4
2

3
1
3

38

2 4

14

3 3

1
1
4

3 6

1
2

1
6

20

Noiembrie
9 1 1
0 1
5 5 5

1
2
5

1
3
5

Decembrie
1 1 1 1 1 1
4 5 6 7 8 9
5 5 5

35 40 45 5
0
7 8 6 6

5
5
6

6
0
6

6
5
7

5 1 1
0 5
7 7 7

45 53 59 6
5
3 2 2 2

7
1
2

7
7
2

8
4
3

7 1 2
4 1
2 2 2

17 21 23 2
5
4 5 3 3

2
7
3

2
9
3

3
2
4

2 4 6

24 29 32 3
5

3
8

4
1

4
5

3 3 3

Fig. 6.3. Graficul tabelar

90
80
70
60
50
40
30
20
10

P1

I.T.
C

5
5

5
10

5
15

5
20

5
25

5
30

5
35

5
40

P2

I.T.
C

6
6

6
12

6
18

7
25

7
32

7
35

8
42

8
55

nivel produse programate

nivel produse realizate
Fig. 6.4. Graficul cumulativ

37

n anumite condiii pentru produse complexe cu cicluri mari se recomand utilizarea, de

asemenea, a graficelor reea (Fig.6.5).
Toate aceste tipuri de grafice redau n mod sintetic evoluia fenomenelor la scara
timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice const n faptul c uureaz i accelereaz
studiul fenomenelor economice, cutarea tendinelor i stabilirea anomaliilor, precum i
pregtirea deciziilor.
Elementele de calcul principale necesare ntocmirii graficelor de urmrire a produciei
sunt: timpii normai pe operaii i elementele componente ale produselor (piese, repere,
subansamble etc.), ciclurile de fabricaie, tipul micrii obiectelor muncii ntre locurile de
munc (paralel, succesiv, mixt), mrimea loturilor de produse i disponibilul de timp al
mainilor i utilajelor.
Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de documente const n folosirea
documentelor economice de execuie care stau la baza declanrii fabricaiei, n notarea
gradului de ndeplinire a sarcinilor de producie.
Indicatorii urmrii sunt aceiai ca n documentele de lansare, respectiv cantitatea
programat, termenul de execuie, durata operaiilor i ciclurile de fabricaie.

38

Aceste documente se centralizeaz pe repere, subansamble, produse sau pe comenzi. n

acest fel se obine o situaie sintetic a realizrilor.
Este de menionat faptul c att programele grafice ct i documentele de execuie se
completeaz cu realizrile numai de ctre personalul nsrcinat cu urmrirea ndeplinirii
programelor de producie i nu de ctre executatnt.
Urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii sarcinilor de producie pe baz de stocuri
se aplic produselor fabricate n serie care sunt alctuite dintr-un numr mare de repere,
piese, etc. care se produc pentru stoc, iar montajul urmeaz a se alimenta din aceste
stocuri, dup o curb de consum bazat pe o planificare riguroas sau dup o curb
determinat prin metode de simulare.
Aceast situaie este frecvent ntlnit n practic atunci cnd consumul de elemente
componente pentru asamblarea produselor se desfoar n ritm nentrerupt, n timp ce
execuia acestor elemente se face n mod discontinuu pe loturi de fabricaie.
n majoritatea ntreprinderilor, subsistemul de urmrire i control cantitativ al
ndeplinirii programelor se desfoar pe comenzi, prin intermediul dispecerilor
coordonatori din cadrul serviciului, programarea, pregtirea i urmrirea produciei. Acetia
asigur principalele informaii n cadrul edinelor operative desfurate zilnic, care au drept
scop coordonarea i reglarea procesului de fabricaie. Aceast concepie de urmrire i
control este expus n Fig. 6.6.
Modalitatea de urmrire prezentat se caracterizeaz prin inoperativitate, informaiile
oferite pentru reglarea procesului de producie fiind incomplete, incorecte i neactuale.
Urmrirea pe baz de evidene i note scrise ale dispecerilor culese pe fluxul de fabricaie
este nu numai tardiv dar i duntoare din punct de vedere al continuitii asistenei tehnice,
deoarece edinele operative zilnice, de minimum o or, imobilizeaz n administraie cadre
tehnice de producie cum ar fi: efii de secie, ateliere etc.

6.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite n controlul ndeplinirii

programelor de producie

Mijloacele tehnice utilizate n domeniul urmririi i controlului cantitativ al ndeplinirii

programelor de producie pot fi clasificate n patru grupe, aa dup cum urmeaz:

instalaii de comunicaie i semnalizare;

39

instalaii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcionrii

utilajelor care asigur producia;

instalaii de nregistrare, colectare i transfer al datelor privind evidena

operativ a produciei;

sistem informatic de conducere operativ a produciei.

Instalaiile de comunicaie i semnalizare permit stabilirea legturilor dintre unitile de

producie i punctele de coordonare a acestora, pe baz acustic, fonic sau vizual.
Instalaiile de legtur cu factorii de decizie i execuie cele mai folosite sunt reelele
telefonice obinuite sau speciale.
Reelele telefonice speciale de dispecerizare realizate cu ajutorul comutatorului de
dispeceri uureaz foarte mult urmrirea produciei ntruct abonaii reelei sau simultan cu
mai muli dintre acetia, intr n legtur, fr intervenia telefonistului.
Cu ajutorul acestei reele telefonice se pot obine consftuiri de dispeceri cu
conductorul seciilor i atelierelor de producie fr ca acetia s se ndeprteze de la locul
de munc.
ntreprinderile mari din ara noastr folosesc metoda managementului operativ al
produciei prin instalaiile radio-tehnice de emisie-recepie, numite tele-speaker.
Ca mijloace rapide de legtur se mai pot folosi n mod curent sistemele telex, fax,
pot pneumatic etc.
Reelele de telecomunicaii sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de semnalizare
luminoas.
Instalaiile de televiziune industrial permit, de asemenea, urmrirea direct a
desfurrii procesului de producie n punctele cheie ale ntreprinderii, intervenindu-se
operativ ori de cte ori apar factori perturbatori ai continuitii procesului de producie.
Instalaii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcionrii utilajelor i
serviciilor care asigur producia.
Colectivul de dispeceri din cadrul compartimentului de P.P.U.P., ca o component a
subsistemului de management operativ al produciei, rezolv situaii de avarie dar i
activiti prospective cum ar fi asigurarea programului de producie cu resursele necesare i
controlul utilizrii eficiente a acestora.

40

n acest scop n practica economic se pot utiliza mijloace care, pe baza solicitrii
mainilor (consumul de curent electric; presiunea, etc.) pot msura intensitatea funcionrii
utilajelor sau, dimpotriv, staionarea acestora. La mainile cu caracter de automate sau
semiautomate aceste instalaii pot fi cuplate i cu aparate de nregistrare a numrului de
produse executate.
Ca exemple de asemenea instalaii putem indica urmtoarele: procesograf,
produktograph, productron, centraliograf, sistemul zuse, etc., care se utilizeaz curent n
multe ri.
Aceste instalaii permit evidenierea riguroas a numrului orelor de funcionare sau de
nefuncionare

pe

cauze

la

nivelul

fiecrui

utilaj,

pentru

anunarea

serviciilor

corespunztoare.
Folosirea acestor mijloace este superioar dac se coreleaz starea utilajelor cu gradul
de ndeplinire a programelor de producie.
41

Eficiena introducerii acestor instalaii se cuantific prin reducerea stagnrilor n

funcionarea utilajelor, creterea timpului tehnologic al acestora i reducerea timpului
auxiliar, posibilitatea efecturii unor analize detaliate a stagnrilor tehnico-organizatorice, pe
cauze.
Instalaii de nregistrare, colectare i transfer al datelor privind evidena operativ a
produciei.
Colectarea datelor se poate face printr-un sistem de claviatur existent la nivelul
centrelor efectorii.
Firmele I.B.M., Olivetti, Siemens i altele produc pe scar larg astfel de instalaii care
permit transmiterea informaiilor la centrele de calcul i la scurt timp dup primirea acestora,
intervenia operativ n cadrul subunitilor de fabricaie, n cazul apariiei abaterilor fa de
programele de producie.
Eficiena folosirii acestor instalaii este apreciabil deoarece se afirm c din totalul
cheltuielilor de conducere operativ a produciei, ponderea celor de eviden operativ este
cuprins ntre 30% i 40%.

Sistemul informatic de management operaional

Scopul folosirii echipamentelor electronice de calcul n procesul managementului
operativ al produciei este crearea unui sistem informatic integrat de dirijare a activitilor de
producie pe baza unui singur sistem de date de intrare i prin corelarea tuturor agendelor de
conducere ntr-un ansamblu coerent.
Baza normativ pentru un astfel de sistem integrat este sistemul datelor de intrare.
Un volum important al acestor date se refer la proiectarea constructiv i tehnologic a
produselor. n prezent, o serie de produse au un caracter de dezvoltare sau de prototip. n
acest caz, frecvena modificrilor impuse de factori interni sau externi ntreprinderii capt
dimensiuni ce necesit un volum important de munc. De asemenea, modificarea normelor
la produse are un efect propagat care genereaz o munc ampl.
Un prim sistem integrat al conducerii operative a produciei se refer la elaborarea
programelor de desfacere, producie i aprovizionare tehnico-material.
n pasul urmtor se pot elabora programele de producie operative n corelaie cu
gestiunea stocurilor, mrimea capacitilor de producie i asigurarea cu for de munc.

42

Asigurarea funcionalitii acestor sisteme impune folosirea pe scar larg a terminalelor

la nivelul compartimentelor funcionale cum ar fi constructorul sau tehnologul ef, dar i a
subunitilor structurale de fabricaie.
Se creeaz astfel bazele teleprelucrrii care reprezint o tehnic caracterizat prin
utilizarea serviciilor unui sistem de calcul de ctre mai muli utilizatori din locuri diferite i
la distan, transmiterea informaiilor realizndu-se prin intermediul sistemului de
telecomunicaii.
Avantajele teleprelucrrii sunt:
a) exploatarea optim a sistemului de calcul datorit accesului multiplu a mai muli
utilizatori;
b) cheltuieli de investiii mai reduse pentru utilizatori;
c) permite aplicarea modului de lucru conversaional i interactiv, ceea ce implic
asistarea lucrrilor n timpul execuiei.
Se poate sublinia faptul c eficiena folosirii sistemelor informatice n activitatea de
management operativ al produciei este determinat de factori cum ar fi: modificrile
survenite n contractele ncheiate, modul de aprovizionare i calitatea materiilor prime,
organizarea locurilor de munc, calificarea personalului corelat cu fluctuaia i disciplina n
munc, posibilitile de cointeresare i/sau cooperarea n producie, starea i limitele
tehnologice ale utilejelor etc. Toi aceti factori se caracterizeaz, n prezent, prin
fluiditate, ceea ce limiteaz n mod relativ i realizrile informatice prin unele uniti
economice.
Mijloacele tehnice propuse pentru urmrirea produciei sunt o realitate practic i n ara
noastr. Astfel, n industria textil i de stofe se utilizeaz sistemul de urmrire automat,
control i sintetizare a parametrilor produciei (SICAP).
Sistemul de urmrire propus a rezolvat una din principalele probleme ale informaticii culegerea automat a datelor n momentul apariiei lor. Instalaia SICAP este off line, iar
prelucrarea lor automat n vederea obinerii unor informaii de sintez fcndu-se cu
ajutorul echipamentelor electronice.

43

Funciunile realizate cu sistemul de urmrire automat, control i sintetizare a

parametrilor produciei sunt:
1. Urmrirea instantanee a funcionrii utilajelor:
a) Ofer posibilitatea urmririi la un punct central a funcionrii fiecrui utilaj
de producie;
b) Execut continuu supravegherea ansamblului de fabricaie i semnalizeaz
automat utilajele oprite pe o cauz codificat pe durata staionrii;
c) Indic i nregistreaz automat procentul de maini n funciune n fiecare
moment, diagrama furnizat prezentnd evoluia n timp a randamentului ntregii secii.
2. Culegerea automat a datelor de producie:
a) execut periodic i la cerere culegerea automat a datelor pentru urmrirea
stadiului de realizare a produciei i prezint aceste informaii;
b) execut periodic i la cerere culegerea automat a datelor necesare
identificrii cauzelor de staionare;
c) execut continuu supravegherea ansamblului de fabricaie i culege automat
date asupra evenimentelor aleatoare ce condiioneaz direct procesul de producie;
d) nregistreaz automat prezena muncitorilor la locul de producie i
fluctuaia de muncitori n timpul schimbului.
3. Prelucrarea datelor de producie, cu ajutorul echipamentelor electronice:
a) Prin prelucrarea periodic a datelor se obin informaii sintetice asupra
dinamicii realizrii programului de producie. Ansamblul informaiilor determinate n
procesul de management operativ al fabricaiei este prezentat n tabloul de bord;
b) Pentru prelucrarea staionrilor se obin informaii asupra utilajelor
staionate i a cauzei de staionare;
c) Prin prelucrarea evenimentelor aleatoare se obin informaii de sintez cu
privire la folosirea utilajelor, evideniindu-se producia realizat pe zone, zilnic i cumulat,
abaterile zilnice de la program, staionarea utilajului n timp pe cauze;
d) Prelucrarea evenimentelor aleatoare face posibil calcularea salariului
muncitorilor pe schimb i lunar;
e) Prin prelucrarea datelor de producie este posibil obinerea situaiei zilnice
privind realizarea programului pe sortimente.

44

4. Afiarea informaiilor de management operativ al fabricaiei pe tabloul de bord al

seciei:
a) tabloul de bord este citit periodic i informaiile sunt afiate, pe baza
principiului managementului prin excepii, urmtoarele informaii fiind necesare n procesul
de conducere operativ a fabricaiei:
- fiecare utilaj cu realizri sub program;
- fiecare grup de maini (zona) cu producie (cumulat) sub program;
- programul la or al ansamblului urmrit;
- realizrile la or - cumulate - ale ansamblului urmrit;
- diferena () a produciei realizate fa de program.
5. Afiarea unor informaii de excepie n seciile de producie. Simulatorul cu
poziionarea pe tabloul de bord a grupelor de maini zonelor sub program semnalizeaz cu
ajutorul unor panouri optice instalate n hala de producie:grupa de maini sub program.
Extinderea utilizrii mijloacelor tehnice artate n practica economic a unitilor
noastre poate constitui o constant a gndirii economice care eficientizeaz ntregul proces
de management operativ al produciei industriale.
Pe baza sistemului prezentat n mod sintetic se pot propune experimentri i n alte
ramuri prelucrtoare.
Implantarea sistemului propus are implicaii n studiul muncii i organizrii locului de
munc, n special cu privire la problemele legate de relaia om-main, care permit
urmrirea variaiei factorilor de influen a procesului, corelarea dintre acetia i cu mrimile
finale cum sunt: coeficientul folosirii fondului de timp disponibil, norma de producie,
tariful orar.
Locul de munc fiind celula sistemului productiv, mbuntirea funcionrii acestuia
poate produce eficientizarea ntregului sistem. n cadrul locului de munc sunt reunii factori
ca mijloace de munc, fora de munc i produse care constituie baze de programare,
organizare, coordonare, antrenare i control pentru ntregul proces productiv.
La nivelul locului de munc se gsesc reunite informaiile primare care caracterizeaz
consumurile de materiale, utilaje, manoper, producie realizat, elemente care stau la baza
evidenei financiar-contabile. Aceste informaii plasate pe ramura de conexiune invers, n
urma centralizrii i prelucrrii lor adecvate, pregtesc deciziile de corectare i continuare a
activitii productive.

45

Folosirea mijloacelor tehnice n activitatea de control cantitativ al ntreprinderii

programelor de producie s-a concretizat n efecte cuantificabile cum ar fi: creterea
volumului fizic al produciei, reducerea costului, sporirea profitului.
De asemenea, apar urmtoarele efecte benefice: mbuntirea activitii personalului de
management operativ al produciei prin obligarea la eviden riguroas, depistarea operativ
a factorilor perturbatori, perfecionarea coordonrii compartimentelor din unitate i
obinerea datelor necesare analizelor de mare profunzime.

6.4. Unitatea metodelor i tehnicilor de management operativ al produciei, n

cadrul unitii industriale.
Managementul operativ al produciei, ca proces de stabilire contient i de atingere a
obiectivelor operaionale cu ajutorul a cinci funcii manageriale de baz utiliznd resursele
materiale (utilaje, materii prime) i for de munc, care au un coninut unic n oricare
unitate industrial, indiferent de tipul de producie al acesteia, tipologia produselor fabricate
i tehnologiile de execuie.
Dei metodele i tehnicile de management operativ sunt specifice unui tip de producie,
produsului sau lucrrii executate, tehnologiei de fabricaie, odat precizate aceste condiii,
instrumentele de management operaional au un caracter unitar la nivelul celor cinci funcii.
Astfel, n condiiile produciei de unicate, cu produse complexe, prevederea
(programarea) se bazeaz pe devansri calendaristice finalizate cu verificarea existenei
factorilor de producie la nivelul obiectivelor operaionale (derivate de ordinul II).
Organizarea ca funcie a managementului operativ, se concretizeaz n constituirea
grupelor omogene de maini (a celulelor flexibile de fabricaie) sau a liniilor tehnologice
polivalente.
Coordonarea presupune calculul parametrilor de management operativ i, n primul
rnd, al duratei ciclului de producie, precum i corelarea calendaristic a subunitilor de
fabricaie pe baza devansrilor, determinate n prima funcie.
Antrenarea asigur declanarea fabricaiei la nivelul subunitilor i contribuie prin
organizare i afectarea eficient a lucrrilor de mare complexitate, la executani de nalt
calificare.

46

Momentele de lansare n fabricaie sunt determinate pe baz de devansri, structurate n

programele de producie sau graficele de execuie.
Controlul se desfoar pe baza datelor calendaristice din programele de producie sau a
graficelor de execuie cu dublu nivel: programat i ndeplinit.
Metodele din sistemul de producie trebuie s se bazeze pe principiul cerere-tragere a
produselor de la centrele de fabricaie anterioare celui de montaj, ordine de fabricaie
primind doar ultimul centru (montajul).
Aceast concepie de baz a metodei J.I.T. (just in time) se deosebete de sistemul clasic
de mpingere a produselor executate, fr a interesa dac ele intr n fabricaie sau
magazie.
Fiecare produs este executat pentru a satisface o cerere care vine de la urmtorul loc de
munc.
Aceast metod de management operativ al produciei presupune gruparea operaiilor
similare n vederea scurtrii timpilor de ateptare. Orice activitate din ntreprindere este
dictat de secia final.
Procesul de fabricaie trebuie raionalizat, simplificat prin eliminarea stocurilor dintre
unitile structurale de fabricaie i a stocurilor de produse finite, producndu-se i livrnduse produse doar la cererea unui beneficiar (consumator).
Deoarece orice produs (pies) este executat doar ntr-o cantitate bine determinat i
neexistnd stocuri intermediare, rebuturile pot compromite producia zilnic i pot conduce
la propunerea de utilizare n plan local a programrii n amonte i nu n aval, a metodei
C.P.M., bazat pe termene minime i nu maxime, a graficelor Gantt, ciclogram sau PERT,
elaborate pe baza termenelor finale de execuie, a celor de livrare sau generic a momentelor
zero.
Constituie un principiu al managementului operativ, precum cel al cunoaterii generale,
declanarea aciunilor de dirijare a fabricaiei, pornind cu momentele finalizatoare ctre cele
de ncepere.

Concepte cheie
Standard, performan, abatere, corectiv, excepie, control cantitativ, form de
urmrire, metoda de control cantitativ, mijloc tehnic de control cantitativ.

47

 ntrebri pentru autoevaluare

1. Analizai urmtoarea gndire a unui dispecer coordonator dintr-o unitate industrial:
Nu exist programarea ci reprogramarea produciei, aceasta este problema esenial a
activitii mele.
2. Putei concepe un sistem de control n afara standardului? Explicai afirmaia sau
negaia.
3. Ce nelegei printr-un sistem informaional de reacie n controlul produciei?
4. n ce const urmrirea n timp util? Dar cea n timp real?
5. Prezentai un exemplu practic de folosire a metodei excepiilor n domeniul
M.O.P.
6. Controlul este sarcina unui compartiment funcional din unitatea industrial sau a
executanilor direci?
7. Ce principii utilizai n conceperea i folosirea documentelor dintr-un sistem
informaional de control al produciei?
8. Ce forme de urmrire a produciei cunoatei i care sunt deosebirile dintre acestea?
9. Descriei cteva condiii de producie dintr-o secie de fabricaie. Ce metod de
control cantitativ recomandai?
10. Care sunt principalele grupe de mijloace tehnice de control cantitativ? Alegei o
grup i cercetai condiiile n care se pot implementa aceste mijloace.
Studiu de caz
Managerul Ionescu T.
Departamentul Control
Ionescu T. se plimba gnditor prin biroul su, fredonnd un cntec pentru a se
destinde. Se simea ca un strin de cnd, cu patru sptmni n urm, fusese angajat ca
manager al departamentului Asigurarea calitii.
n ultima sptmn plecase ntr-o deplasare pentru a participa la un seminar foarte
interesant intitulat Calitate 95, organizat de manageri din firme productive.

48

Nu se gndise pn acum ce presupune o astfel de funcie ntr-o unitate ce i fabric

produsele cu ajutorul a 1200 salariai.
La ntoarcerea de la seminar se lovise nas n nas cu Popescu I., subordonatul su
imediat, ntrebndu-l cum au mers treburile ct a lipsit din unitate. Rspunsul a fost:Oh,
bine , urmat de un zmbet larg.
Ionescu nu-l cunotea foarte bine pe interlocutorul su, de aceea nu a tiut dac acest
rspuns ar trebui s-l liniteasc sau dac trebuia s continue discuia. Nu tia prea bine cum
ar trebui s-i abordeze colegul pentru a crea o relaie de bun colaborare, n condiiile n care
venirea lui pe actualul post i oprise celuilalt posibilitatea de a promova.
Este adevrat ns c el nu dorise nlturarea celuilalt, a crui evaluare a fost de genul:
cunotine tehnice i practice excelente n domeniul calitii, caliti manageriale mediocre.
Ionescu T. a decis s insiste i l-a rugat pe Popescu s-i povesteasc ce s-a ntmplat n
mod exact. Rspunsul lui Popescu a fost urmtorul:
Oh, o problem urgent legat de funcionarea liniei de asamblare. A fost depistat o
zon unde presiunea nregistrat de-a lungul liniei a fost mai mare sau chiar foarte mare,
comparativ cu ce ar fi trebuit s fie. Dar, problema a fost rezolvat imediat. Am avut i pn
acum probleme cu noul echipament, n sensul c am gsit din cnd n cnd, zone cu presiuni
mai ridicate dect cer standardele. Vasilescu A., inspectorul liniei a susinut c ar trebui oprit
linia, pentru a face o verificare a acesteia i a depista problemele. ns Gheorghiu O., maistrul
din zona cu pricina, i-a explicat c sarcinile de producie sunt mult prea mari pentru a risca
oprirea produciei, chiar i n cazul unei rate mai mari a rebuturilor.
Dup ce ne-am sftuit, am hotrt c este preferabil s trimitem un specialist care s
regleze linia n timpul funcionrii ei dect s sistm fabricaia.
Ionescu nu a reacionat n nici un fel, deoarece nu tia dac este o problem grav sau
nu, nefiind nc familiarizat cu tehnologia de fabricaie, dar n acelai timp s-a gndit la ce
discutase cu directorul general la angajare. Acesta i atrsese atenia, n mod direct, asupra
problemei calitii i asupra atitudinii existente n cadrul firmei.
Cuvintele directorului au fost: Trebuie s mbuntim calitatea, deoarece costul
noncalitii este foarte mare i, Ionescule, ai ntregul meu sprijin pentru a gsi o soluie!
Vreau s te ocupi personal de aceste probleme deoarece vreau s stopez cercul vicios,
calitate-productivitate-fluctuaie de personal.
i ddea seama foarte bine c departamentul de asigurare a calitii era tratat cu prea
puin consideraie, n special de personalul productiv.

49

Simea c era timpul s ia msuri, dar nici n-ar fi vrut s rite un rzboi cu cei din
departamentul producie.
Fiind ngrijorat de toate aceste probleme, Ionescu i-a amnat alte ntlniri, pentru a
discuta cu cteva persoane i a lua o hotrre.
n urma discuiilor avute a tras urmtoarele concluzii:
1) De la compartimentul Resurse umane a aflat c operatorul care se ocupa de
funcionarea liniei tocmai fusese transferat de la compartimentul Transport intern, neavnd
o calificare propriu-zis, fiind nvat de maistru s pun linia n funciune i s o
supravegheze. cnd mecanicul ef a testat presiunea liniei, operatorul nu a fost de gsit,
auzind de problema respectiv de la maistru, care i-a artat i materialele rebutate.
2) De la compartimentul de ntreinere i reparaii a aflat c actualul echipament, care
crea probleme privind presiunea, fusese achiziionat acum doi ani, pentru a fi folosit la
fabricarea altui produs. Acesta fusese adaptat liniei, n urm cu ase luni, timp n care au fost
necesare dousprezece intervenii pentru a-l repara sau regla.
Echipamentul fusese adaptat de personalul de la ntreinere i reparaii, dei iniial nu
fusese conceput pentru produsele curente.
Pentru aceasta, cei de la ntreinere i reparaii au fost nevoii s proiecteze o pies
special.
Nu exista nici un fel de programare a interveniilor tehnice pentru aceast pies, iar
componentele acesteia fuseser nlocuite n ultimele ase luni de trei ori.
Timpul de nefuncionare al acestei piese a ajuns la 15% din timpul disponibil al liniei.
3) De la compartimentul aprovizionare-desfacere a aflat c dispozitivul care permitea
fixarea etan a piesei a fost obinut ntr-un interval record din cauza comenzii date n ultimul
moment.
Specialitii firmei gsiser o soluie pentru a evita fisurarea prea rapid a
dispozitivului, dar nu reuiser soluionarea problemei n totalitate. Personalul de la
aprovizionare i spusese lui Ionescu c aveau de gnd s discute aceast problem la
urmtoarea ntlnire cu furnizorul care le proiectase produsul.
4) De la serviciul de proiectare a produselor a aflat c linia, cu toate deficienele
semnalate, era considerat un pas important n creterea volumului produciei i, deci, un
avantaj n faa concurenilor.
5) De la managerul compartimentului producie a aflat c problemele liniei erau
cunoscute, inclusiv maistrului care coordona linia. Funcionarea liniei cu aa-zisele

50

probleme a permis obinerea unui volum de producie record, care a sporit prestigiul
compartimentului, maistrul liniei depind i sarcinile asumate.
n momentul n care Ionescu discuta cu managerul produciei, acesta i-a artat decizia
de promovare a maistrului liniei de asamblare.
Dei aflat sub presiune datorit cerinelor managerului general care dorea o
permanent mbuntire a costurilor i a termenelor de livrare (pentru a crea un avantaj
competitiv) directorul produciei i-a mrturisit lui Ionescu c-i mprtete temerile n ceea
ce privete utilizarea acestui gen de improvizaie la linie.
7) Managerul compartimentului de marketing i-a spus c punerea n funciune a liniei
a ajutat la lsarea n urm a competitorilor principali.
n prezent, a fost lansat o puternic campanie promoional pentru a mri ncrederea
clienilor poteniali i actuali n produsele firmei.
Ca rezultat al acestei campanii, competitorul avea de fcut fa unei avalane de cereri.
Linia trebuia s funcioneze n aceste condiii, mai mult ca oricnd, chiar dac calitatea
produselor obinute pe aceast linie nu se ridica la nivelul calitativ al altor linii.
Avem nevoie de o ptrundere mult mai masiv pe piaa produselor de nalt
tehnologie.
n urma acestor discuii, Ionescu a nceput s-i pun o serie de ntrebri. Ceea ce l
ngrijora cel mai mult era sigurana liniei. Nu-i putea da seama ct fusese hazard pn acum
n funcionarea liniei fr probleme i ct reuise maistrul s elimine cderile.
{tia de la compartimentul producie c testele fcute artau c presiunea nregistrat
de-a lungul liniei nu era periculoas, dar specialitii recunoscuser c nu utilizaser metode
de testare complexe, ci doar simple verificri.
Am putea lsa totul ca pn acum, spernd c nu erau dect probleme inerente
procesului de producie. n timp ce-i lua micul dejun se gndea la evenimentele dimineii.
Sptmna trecut, la seminar, se vorbise despre rolul calitii, productivitate i
calitate, realizarea unei noi atitudini, dar nu-i spusese nimeni ce are de fcut n astfel de
situaii.
Renunase la o slujb foarte bun pentru a lucra n aceast unitate, gndindu-se c
firma acord o importan deosebit calitii i acceptase aceast provocare.
Ceruse i un salariu egal cu cel al managerului compartimentului de producie,
marketing, proiectare produse i era subordonat managerului general.
Deocamdat nu tia cum e mai bine s reacioneze, ce era mai bine s fac.

51

ntrebri:
1) Ce probleme apar n domeniul calitii n cadrul unitii?
2) Ce ar trebui fcut pentru mbuntirea managementului calitii?
3) Ce ar trebui s fac Ionescu?

Teste gril
1. n raport cu etapa procesului de producie, controlul poate fi:
a) preventiv, control interfazic, postoperativ;
b) de recepie, control interfazic i control final;
c) direct, preventiv, postoperativ;
d) preventiv, direct i final;
e) de recepie, preventiv, on line, final.
2. Care sunt etapele procesului de control?
a) stabilirea standardelor, msurarea performantelor, compararea standardelor cu
performanele;
b) msurarea datelor obinute, introducerea msurilor de corecie;
c) stabilirea standardelor, msurarea performanelor, introducerea msurilor de corecie;
d) msurarea performantelor, introducerea msurilor de corecie teoretice;
e) introducerea datelor, msurarea datelor obinute, compararea datelor teoretice cu cele
obinute.
3. n raport de momentul desfurrii controlului, acesta poate fi:
a) control interfazic i control final;
b) preventiv, direct, control interfazic i control final;
c) preventiv, direct i postoperativ;
d) de recepie, control interfazic i control final;
e) preventiv i final.
4. n organizarea subactivitii de urmrire i control cantitativ al ndeplinirii programelor de
producie, se folosesc urmtoarele forme:
a) urmrirea pe vertical i pe orizontal;
b) urmrire pe baz de stocuri i de program grafic;
c) urmrirea pe baz de documente i program grafic;
d) pe baz de program grafic;
e) urmrirea pe baz de documente.
5. Standardele, n cadrul procesului de control, pot fi:
a) tehnice;
b) calitative, cantitative, tehnice, de management;
c) de management
d)calitative, cantitative
e) de management (n domeniul previziunii, organizrii) i tehnice.
52

6. Politicile operaionale cu privire la calitate pot fi:

1) de prevenire;
2) de inspecie;
3) tehnice;
4) manageriale;
5) mari;
6) economice;
7) discrete.
Care din combinaiile de mai jos sunt adevrate:
a) 1,2,3,4,5;
b) 1,2,6,7,5;
c) 3,4,5,6,7;
d) 2,4,5,6,7;
e) 1,2,3,6,7.
7. Urmrirea i controlul cantitativ se pot face dup mai multe metode:
a) pe baz de program grafic, pe baz de documente, pe baz de stocuri;
b) pe baz de program grafic, urmrire pe orizontal, pe baz de stocuri;
c) pe baz de stocuri, pe baz de documente, urmrire pe vertical;
d) urmrire pe vertical, urmrire pe orizontal, pe baz de program grafic;
e) pe baz de program grafic, pe baz de documente, urmrire pe vertical, urmrire pe
orizontal, pe baz de stocuri.
8. Metodele de urmrire i control cantitativ al produciei se bazeaz pe urmtoarele principii:
a) n raport cu variabila cantitate, pe diverse suporturi informaionale;
b) n raport cu nivelul programat, consemnarea stadiului de execuie a produciei la mai
multe subuniti structurale de fabricaie;
c) pe acelai suport informaional, n raport cu variabila timp;
d) consemnarea stadiului de execuie a produselor la un loc de munc, n raport de variabila
timp, pe acelai suport informaional, n raport cu nivelul programat;
e) consemnarea stadiului de execuie a produciei la mai multe locuri de munc, n raport de
nivelul programat, pe acelai suport informaional.
9. Avantajele teleprelucrrii sunt:
1. culegerea automat a datelor de producie;
2. cheltuieli de investiii mai reduse pentru utilizatori;
3. exploatarea eficient a sistemului de calcul datorit accesului multiplu al mai multor
utilizatori;
4. citirea periodic a tabloului de bord;
5. permite aplicarea modului de lucru conversaional i interactiv, ceea ce implic asistarea
lucrrilor n timpul execuiei.
a) 1, 2, 3;
b) 2, 3, 4;
c) 3, 4, 5;
d) 1, 2, 5;
e) 2, 3, 5.
10. Funciunile realizate cu sistemul de urmrire automat, control i sintetizare a parametrilor
produciei pot fi:
53

1. Urmrirea n timp real a funcionrii utilajelor;

2. Afiarea informaiilor de management operaional al fabricaiei pe tabloul de bord al
seciei;
3. Exploatarea optima a sistemului de calcul datorit accesului multiplu al mai multor
utilizatori;
4. Cheltuieli de investiii mai reduse pentru utilizatori;
5. Culegerea automat a datelor de producie;
6. nregistrarea automat a procentului de maini care nu funcioneaz;
7. Prelucrarea datelor de producie cu ajutorul echipamentelor electronice;
8. Afiarea unor informaii de excepie n seciile de producie.
Care sunt funciunile reale ale sistemului de urmrire automat i control?
a) 1, 2, 3, 4, 6;
b) 3, 4, 5, 7, 8;
c) 1, 2, 5, 7, 8;
d) 2, 4, 7, 6, 8;
e) 2, 3, 4, 6, 8.
11. Funcia de culegere automat a datelor de producie realizat de sistemul de urmrire
automat a produciei ofer:
a) posibilitatea urmririi funcionrii fiecrui utilaj de producie la un punct central ;
b) culegerea automat a datelor cu privire la evenimentele aleatoare care condiioneaz
direct procesul de producie;
c) posibilitatea supravegherii continue a fabricaiei semnaliznd automat utilajele oprite;
d) posibilitatea afirii informaiilor de management operaional al fabricaiei pe tabloul de
bord al seciei;
e) posibilitatea prelucrrii datelor de producie cu ajutorul echipamentelor.
12. Funciunea de urmrire instantanee a funcionrii utilajelor ofer:
a) nregistrarea automat a prezentei muncitorilor la locul de producie;
b) date care ajut la calcularea salariului muncitorului pe schimb;
c) posibilitatea urmririi la un punct central al funcionrii fiecrui utilaj de producie;
d) informaii cu privire la realizarea programului de producie;
e) nregistrarea fluctuaiilor de muncitori n timpul schimbului.
13. Controlul cantitativ al produciei presupune
a) stabilirea abaterilor ;
b) msuri de reglare;
c) performane;
d) sisteme informaionale de reacie;
e) compararea standardelor cu performanele.
14. Stocul de alarm care se afla la un moment dat n magazie se determin cu relaia:
a) Sa= SM L1 (Tc/Ta);
b) Sa= SM 1 (Tc/Ta);
c) Sa= SM L1 (Ta/Tc);
d) Sa= SM + L1 (Tc/Ta);
e) Sa= SM L1 + (Tc/Ta) ;
unde: Sa = stocul de siguran
SM = stocul maxim
L = mrimea lotului de fabricaie
54

Tc = ciclul de fabricaie a unui lot de piese de mrime L

Ta = timpul de aprovizionare cu un nou lot de produse n momentul "atingerii" stocului
de siguran

Raspunsuri:
Numar Raspuns
intrebare corect
1
b
2
c
3
c
4
a
5
e

Numar Raspuns Numar Raspuns

intrebare corect intrebare corect
6
e
11
b
7
a
12
c
8
d
13
a
9
e
14
b
10
c

55