Sunteți pe pagina 1din 28

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURS A FIRMEI

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul


firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele
elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma
reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i
servicii.
b) Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect
spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de
conducere, soluii organizatorice noi .a. este apanajul exclusiv al omului.
c) Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur
hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii, cnd
ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic-financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate,
obin performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor
materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele
fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre
ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al
ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.
CREATIVITATEA RESURSEI UMANE N CADRUL FIRMEI
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate
nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor.
Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti, se desprinde concluzia c
principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n
schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri
pe baza acestora.
Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate grafic n figura 1.

Noi produse, tehnologii soluii


organizatorice

INOVARE

INO-VAIE

Soluionarea
problemei

TIMP

CREATIVITATE
PRO-PU-NERE

GENERAREA IDEII

Fig.1 Raporturile dintre creativitate i inovare


(Sursa: Webber R).

Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate


activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nere-zumndu-se la produse i tehnologii. El vizeaz
i sisteme informaionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale .a.
Facem aceast precizare ntruct exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la
activitile de producie, cu toate c n ultimul timp pe plan mondial se manifest o cert tendin
de proliferare a celorlalte categorii de invenii i inovaii.
Aptitudinea de a fi creativ, adic de a genera idei noi, se ntlnete la orice fiin uman.
Subliniem acest aspect ntruct exist o opinie destul de larg rspndit, bazat n fapt pe teoria
elitelor, potrivit creia numai anumite persoane ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea
de a fi creativ variaz de la o persoan la alta sub influena unui ansamblu de factori, dintre care
menionm ca deosebit de important educaia primit. n acest sens cunoscutul sociolog francez
2

Michael Crozier sublinia c Problema educaiei este problema cheie n ceea ce privete toate
dificultile (inovaiei n.n) cu condiia ns de a nelege n sensul cel mai cuprinztor".
Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative pot fi
recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai frecvente simptome ale
creativitii sunt cuprinse n tabelul 1.
Simptome ale creativitii
TABELUL 1.
Nr.
crt.
1

Simptome
Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi
cercettori situaii, fenomene, informaii evidente, cele care se presupun nelese de la sine,
n vederea modificrii lor;

Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii


indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent.

Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele:

Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n


realizarea ideilor noi;

Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr" meninerea
strii de lucru precedente n ntreprindere.
Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea

care intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat ns numai de


aptitudinea creativ a persoanalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur
apreciabil de conducerea firmei.
Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din ntreprinderi se poate utiliza un
sistem de indicatori, din care cei mai importani sunt cuprini n tabelul 2.
Indicatori ai inovrii
TABELUL 2.
Nr.crt.
1
2
3
4
5
6

Indicatori
Numrul total al inveniilor existente;
Numrul total al inveniilor aplicate;
Cheltuieli pentru invenii;
Volumul total al economiilor postcalculate pentru invenii;
Volumul total al ncasrilor valutare realizate din valorificarea inveniilor;
Numrul total al inovaiilor existente;
3

7
8
9
10

Numrul total al inovaiilor aplicate;


Cheltuieli pentru inovaii;
Volumul recompenselor pentru inovatori;
Volumul total al economiilor postcalculate pentru inovaii.
Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite" de

tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfecionri.
Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set
de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor ntreprinderii, ct l
specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed
la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.
O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al firmelor o reprezint
utilizarea metodelor de stimulare i nvare" a creativitii pentru personal din ntreprinderi
cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic,
Delbecq.
Reguli de amplificare a inovrii
TABELUL 3
Nr.

Reguli

crt.
1

Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, ndeosebi ntre cei aflai n
raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit;

Recunoaterea i ncurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare;

Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul firmei;

Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor.

Crearea posibilitii creatorilor de a munci independent;

Toleran fa de eecurile creatorilor;

Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total;

Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri

10

creative;
4

Trecerea cu vederea de care manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor


Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau

facilitate prin aplicarea inovaiilor.


SELECIA I NCADRAREA PERSONALULUI
NOIUNI DE BAZ, PREMISE I CRITERII DE SELECIONARE I
NCADRARE
4

Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de


personal, ce se desfoar cu participarea managementului firmei sau se efectueaz nemijlocit de
ctre aceasta.
Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O veritabil ncadrare a
personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu
sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. Pentru accelerarea integrrii n noua
colectivitate, luarea n considerare a aspectelor psiho- sociologice implicate este esenial.
_______Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg
persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor
formalitilor necesare.
Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-o msur
apreciabil calitatea resurselor umane ale ntreprinderii, n ultima instan resursa sa hotrtoare.
Din examinarea practicii autohtone i mondiale ale managementului resurselor umane
rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente, ce
reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de
selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele se
recomand s constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea
personaului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii
obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor. n ntreprinderile unde diplomele, vechimea i
postul anterior sunt doar premise pentru declanarea procesului de selecie, calitile,
cunotinele i aptitudinile reprezint, realmente, fundamentul deciziilor de selecie i ncadrare.
n cea mai mare msur se ntlnete aceast situaie pentru muncitorii din ntreprinderile din
rile dezvoltate. Pentru celelalte categorii de personal deciziile de selecie i ncadrare se
bazeaz adesea pe luarea n considerare a calitilor, cunotinelor etc, mpreun cu unul sau mai
multe din celelalte elemente menionate.

METODE I TEHNICI DE SELECIE A PERSONALULUI


n condiiile efecturii seleciei, n principal, pe baza calitilor, cunotinelor,
deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz
un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica
potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient
obiectivele .sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul firmei.
Metodele i tehnicile se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se
efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce
se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie
din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se
determin, folosind o aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii
de baz ale personalului - timp de reacie, ndemnare senzorial, acuitate vizual i cromatic;
intelectuale - memoria formelor, atenia distributiv. Spre exemplu, pentru msurarea memoriei
voluntare se poate folosi aparatul Tachitoscop". Unele din aceste elemente se testeaz cu
ajutorul bateriilor de teste creion-hrtie. De exemplu, pentru testarea ateniei distributive se
folosesc teste tip Praga. Evident, testele menionate sunt valabile i pentru alte categorii de
personal.
Proba practic este modalitatea clasic de selecie. Persoana care solicit ocuparea
respectivului post, dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin diplom, efectueaz o
anumit perioad, de la cteva zeci de minute la cteva zile, n funcie de complexitatea i natura
sarcinilor circumscrise postului respectiv.
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii
cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de
probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara
acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel
de prob practic - i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din
rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de
cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul
creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus, este de regul concursul, anunat din timp i
desfurat conform prevederilor legii.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de

acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor
firmei.
Pentru evaluarea calitilor intelectuale ale candidailor la posturile de managi ment se
folosesc o serie de teste viznd determinarea capacitii de memoran nivelul de inteligen a
potenialului de comunicare, abilitii de a negocia etc. D exemplu, pentru msurarea nivelului
de dezvoltare a inteligenei se utilizeaz cel m, frecvent teste de inteligen general, cum ar fi
testele Wechsler, Binet - Standfor .a.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin inte mediul
discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor d cunotine alctuite din
ntrebri axate asupra aspectelor considerate absoli necesare n realizarea viitoarei muncii .a. De
exemplu, un chestionar pentr cunotinele manageriale trebuie neaprat s cuprind ntrebri
privind funciil managementului, funciunile ntreprinderii, decizia, stilul de conducere, delegare
etc. Chestionarele trebuie alctuite difereniat, avnd n vedere caracteristicii funciilor n care
ncadreaz postul respectiv.
Determinarea aptitudinilor pe care le posed un candidat la un post managerii este mai
dificil, ntruct numai confruntarea cu situaii reale de conducere ofer indicaii convingtoare
asupra acestei laturi deosebit de importante a potenialuli managerului. Anumii indici se pot
obine i cu testele special concepute pentr evaluarea aptitudinilor bazate, de regul, pe
prezentarea de cazuri pe care cadrel de conducere le soluioneaz. Uneori se utilizeaz i
chestionare sau teste ce cuprin cazuri cu mai multe soluii, din care trebuie aleas cea mai corect
i argumentat opiune. De reinut, c valorile care se cer pentru elementele menionate sunt
diferite variind, n special, n funcie de locul postului respectiv n piramida ierarhic
ntreprinderii.
Din cele prezentate rezult c n selecia managerilor se poate apela la un con plex de
metode i tehnici. Pe lng acestea, un rol important l au i celelalt elemente: studiile,
experiena, rezultatele obinute n perioada precedent. n aces scop, prezentarea la concursul de
selecie a candidatului este precedat de ntoc mirea unui dosar n care se gsesc informaii
referitoare la toate aceste elemente. P baza ansamblului informaiilor obinute se recomand s se
adopte, se ia decizia d selecionare a managerului.

FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI


Prin formarea personalului, n calitate de activitate, desemnm ansamblul proceselor prin
care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de ntreprindere, cunotinele,
7

aptitudinile, deprinderile i compartimentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare


respectivei firme.
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a
pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora
salariaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate
de ntreprindere, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n
domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a
obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
MODALITI DE FORMARE I PERFECIONARE
Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i
coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri
serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare
a personalului n ntreprindere se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte
cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din
muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de
nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz
cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor.
n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se
amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii managerilor i
specialitilor, ale cror cunotiine, aptitudini i comportamente necesit o nnoire radical.
Firmele care ignor sau subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor
economice i chiar falimentului.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de
ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o
singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru
formarea de specialiti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanilor asupra
coninutului procesului de pregtire continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg
schimb de opinii ntre participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n
faptul c persoanele n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele
greuti n realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regul, implic dou-trei subperioade de pregtire n instituia
cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n ntreprindere. Avantajele sale
8

constau n legarea mai strns a procesului de pregtire de activitile firmei n diminuarea


problemelor cauzate de absena personalului, dat fiind scurtarea perioadei compacte n care
lipsete i la schimbarea rapid a abordrilor manageriale.
Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie
programele organizate i desfurate n cadrul firmei (on the spot") la care pot participa un
numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii
firmei.
METODE DIDACTICE UTILIZATE N FORMAREA I PERFECIONAREA
PERSONALULUI
Calitatea formrii i perfecionrii personalului firmei depinde ntr-o proporie apreciabil
de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu
precdere participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii
principale:
-

clasice

moderne sau active

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i
seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii
acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman,
ignornd n bun msur componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt,
condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de
aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de
sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri
dinamice n legtur cu utilizarea unor metode etc. ntre metodele active semnalm cazul i
simularea managerial. Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat
pentru prima dat la Universitatea din Harvard. Tehnologia utilizrii cazului este aparent simpl.
Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n urma studierii lui formuleaz, fiecare, un
punct de vedere. Reunit n plenul su, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza i
dezvoltarea cazului n vederea conturrii celei mai adecvate soluii.
Reuita folosirii acestei metode depinde, n principal, de trei factori: calitatea cazului n
sine, componena grupului i competena animatorului. Un caz se consider bun, atunci cnd
ntrunete simultan urmtoarele caliti: reflect o situaie real dintr-o firm; se preteaz la o

analiz cu implicaii semnificative din punctul de vedere considerat; n soluionarea cazului


contribuia major revine grupului implicat.
Pentru ca grupul ce dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficient, acesta
trebuie s fie eterogen din punctul de vedere al specialitilor i chiar profesiunilor, vrstei,
temperamentului etc.
n ceea ce privete animatorul ideal misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv - ca
fond dar - dar directiv - ca form. Atitudine nedirectiv - ca fond semnific abinerea de a emite
judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd libertatea de exprimare a
participanilor n cadrul unei atmosfere per-misive. Atitudine directiv - ca form se refer la
impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o faz la alta a soluionrii
cazului.
Principalele rezultate ale utilizrii cazului constau n dezvoltarea aptitudinilor de analiz,
de formulare a unor puncte de vedere i decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a
conlucra i combate n condiiile muncii n gurp.
Simularea reprezint o alt metod activ, de regul mult mai complex, care situeaz
participanii la procesul de nvmnt n situaii similare celor din practic, acetia trebuind s ia
decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare celor din
unitile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii
abordabile i soluionabile n mod Independent, de fiecare participant. Asemenea simulri
deosebit de eficiente reprezint proiectele de elaborare a produselor manageriale n A.S.E.
Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate din ntreprinderi, care reclam
pentru soluionare contribuia mai multor persoane.
Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile manageriale pe
baz de calculator, n care sunt modelate principalele sale activiti. Jocul managerial reprezint
o simulare dinamic, ce const ntr-o succesiune de situaii, determinate prin deciziile i aciunile
participanilor, analoage derulrii activitilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizrii acestei
metode sunt: asigur nsuirea abordrii firmei ca un sistem, ofer posibilitatea efecturii de
experimente manageriale i economice controlabile, asigur formarea ntr-o perioad scurt,
datorit comprimrii" timpului prin simulare de aptitudini, care n ntreprinderi ar dura sensibil
mai mult.
Evident, cazul i simularea nu epuizeaz gama metodelor active. Se mai pot utiliza i
altele, cum ar fi metoda incidenei, bateriile de teste etc. n ntreprinderile romneti, folosirea
metodelor active se afl nc ntr-o faz incipient de unde decurge necesitatea unor eforturi
intense i operativ depuse n aceast privin.

10

Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare l perfecionare a


personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai multe elemente:
-

coninutul, programelor este strns legat de munca participanilor din firm n


condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia

problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor;

participanii la programe dispun n cadrul firmei, de libertatea l competena de a


utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;

participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i
realizarea obiectivelor individuale i compartimentului din care fac parte;

personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n


munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i
metode.

Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al firmei i de


compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil att derularea n condiii superioare
a formrii i perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii firmei.
EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI
DEFINIREA EVALURII I METODE DE EVALUARE
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora
se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
conturrii perspectivelor de promovare.
Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra
funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport
informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind
personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul
profil al firmei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie
apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil
competitivitatea firmei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul ntreprinderii.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor

11

firmei asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra
realizrii lor pe toate planurile.
Evaluarea, datorit amploarei i complexitii implicaiilor sale, cunoate o constant
extindere n ntreprinderea modern. De altfel, dup opinia unor specialiti, problema numrul
unu a managementului ntreprinderii este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea
de noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia i altele.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n ntreprinderea modern o
reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de
aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de
postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea
funcional.
Notaia, ca metod de evaluare a personalului din firmei , const n acordarea unei note
care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. n
societilor comerciale sau regiile autonome, aceast metod este rar utilizat. n schimb, n
numeroase ntreprinderi din alte ri se folosete pe scar larg, datorit aparenei sale tiinifice,
pretndu-se la calcularea de medii, abateri, la elaborarea de grafice etc.
Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz
principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective.
Aprecierea global se concretizeaz n calificative.
Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu
cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele
constatate.
Firete, utilizarea acestei metode presupune existena unor descrieri de posturi judicios
ntocmite, inclusiv a unor specificaii ale posturilor, n care se nscriu calitile, cunotinele,
aptitudinile i deprinderile necesare realizrii n bune condiii a obiectivelor circumscrise
acestora. Dac lipsete aceast premis, ntocmirea descrierilor i specificaiilor posturilor
reprezint prima etap a utilizrii aprecierii funcionale.
n faza urmtoare se elaboreaz profilul titularului postului, ce cuprinde calitile,
cunotinele, aptitudinile i deprinderile pe care efectiv le posed. Prin asamblare cu specificaia
postului se obine canavaua aprecierii conparative Examinarea comparativ a coninutului celor
dou piese permite evidenierea neconcordanelor i, pe aceast baz, msurile de eliminare care
vizeaz fie modificarea parial a coninutului postului- mai rar- fie perfecionarea, promovarea,
retrogradarea etc.,a persoanei evaluate.
12

Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o


msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de
personal din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o
pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de
posturi.
ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul,
testele de autoevaluare i centrul de evaluare.
Cazul presupune, ca metod de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care
examineaz munca persoanei n cauz, adic a cazului", de regul n vederea lurii unei decizii
importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de
evaluare se alctuiete din 5-7 persoane, ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali
manageri i specialiti n probleme de personal de la compartimentul de specialitate.
Desfurarea procesului de evaluare ncepe cu reunirea de informaii cu caracter
preliminar privind persoana respectiv, munca depus, comportamentul su .a. Dup ce
membrii comisiei cunosc n linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se
trece a faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare este necesar ca interviul s se deruleze
ntr-o atmosfer destins, favorabil exprimrii libere, fr reticene, de ctre persoana
intervievat. n cursul interviului membrii comisiei adreseaz ntrebri de natur s ofere indicii
asupra potenialului persoanei i comportamentului su. Urmeaz faza a treia, n care se
analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c
se desfoar sub form de reflecii tcute", fiecare component exprimndu-i n scris
constatrile i judecile de valoare. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de
fiecare membru al comisiei i elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. n funcie de
evaluarea efectuat de grup se propune i alternativa decizional considerat cea mai indicat
privind persoana evaluat.
Avantajele folosirii acestei metode constau n rigurozitate, eliminarea n mare msur a
subiectivismului i caracterul su multilateral.
Metoda testelor de autoevaluare const ntr-una sau mai multe baterii de teste, special
concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor
n cauz indicii importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar
rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat
n grila de evaluare pus la dispoziie odat cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu reprezint o metod ci un sistem specializat de evaluare,
inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea
persoanei n cauz timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale,
13

teste psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri,
prezentri orale asupra anumitor probleme de management din ntreprindere etc. n perioada n
care persoana n cauz d aceste probe, singur sau mpreun cu alte persoane n aceeai situaie,
este observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat,
care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final, pe baza rapoartelor
ntocmite de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final nsoit de o recomandare
privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat.
Acest sistem deosebit de complex de evaluare a nceput s fie utilizat n rile dezvoltate
n deceniu Vll-lea. n S.U.A. se evalueaz prin acest sistem, conform informaiilor furnizate de
Asociaia American de Management (AMA), aproximativ 15.000 persoane anual.
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode
adecvate i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura
evalurii, ct i din caracteristicile firmei, prezentate sintetic n tabelul 4.
Premise ale unei evaluri riguroase
TABELUL 4.
Nr.
crt.
1

Premise
Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor
deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale.

Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau
care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n
acelai mod.

Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de


lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice
postului respectiv.

Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n
evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea
abordrii difereniate.

Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile


ndoielnice, nesigure, se resping sau se au n vedere cu mult circumspecie.

Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de


recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a
rezultatelor evalurii.

14

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor tipice de evaluare
(vezi tabelul 5) care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.
Erori tipice de evaluare
TABELUL 5
Nr.
crt.
1

Elemente
Deosebiri sensibile de optici, temperament, ntre cadrele care evalueaz, unii foarte critici,
alii dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi etc, diferite
n mare msur;

Evaluatorii simpatizeaz n msur diferit persoanele supuse evalurii, ceea ce se reflect


n criteriile utilizate i n concluziile finale;

Supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad, ceea ce modific realismul


evalurilor i ncurajeaz oportunismul salariailor evaluai, n sensul modificrii n bine a
eforturilor i comportamentului n perioada care precede evaluarea;

Dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii evaluai,
chiar dac evaluarea nu corespunde integral realitii;

Tendinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii contradictorii, ceea ce se


manifest printr-o mbuntire general, artificial a rezultatelor evalurii;

Incompetena evaluatorului, care nu cunoate bine metodele de evaluare i nu are


aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex;

Manifestarea efectului holo", ce semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ


a persoanei evaluate este att de puternic, nct iradiaz asupra celorlalte, denaturndu-le
n ochii evaluatorilor, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu;

Modificare intenionat a coninutului evalurii n vederea favorizrii sau defavorizrii


deciziei ce va urma evalurii.

CONCEPTE, TENDINE I CARACTERISTICI DE PROMOVARE A PERSONALULUI


O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint
promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
15

personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i
gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i compen-tene,
responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul
societii comerciale sau regiei i ntr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principial sunt aceleai ca i la selecionarea sa:
studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele
contemporane se manifest trei tendine principale.
a)

Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O atare tendin

absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o


amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare este specific ntreprinderilor din rile
cu un nivel de dezvoltare mai sczut, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n
general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate
absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator, a tensiunilor pe care le
genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. nsei companiile japoneze,
cunoscute pentru tradiionalismul lor, i modific n ritm alert optica asupra promovrii
personalului.
b)

Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire.

Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile,
bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea
apariiei de situaii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie
pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are
importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca dealtfel i al promovrii pe
baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare
persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de
incompeten. Cu alte cuvinte, un component ai ntreprinderii va fi promovat n condiiile
ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine
sunt superioare potenialului su.
c)

Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se

manifest n managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura,
sa, promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile
personalului, abordate n evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate
acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de
16

capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional,


prezint potenial actual sau latent, de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor
posturi superioare.
Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea
rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite; creeaz o atmosfer
emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.
n societile comerciale i regiile din Romnia se manifest cu prioritate primele dou
tendine.
Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv ceea ce se reflect negativ asupra
funcionalitii i performanelor firmelor. Prin recenta trecere la contractul de management, prin
normalizarea treptat a relaiilor dintre management i sindicate se elimin cauze majore ale
promovrilor nefundamentate ale salariaiilor n societile comerciale de stat i n regie.
MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI
Fr ndoial c o component major a managementului firmei o reprezint motivarea
personalului. Un prim argument pe care se bazeaz aceast afirmaie l constituie rolul motivrii
de a fi suportul antrenrii personalului. n fapt, calitatea motivrii personalului condiioneaz
ntr-o msur hotrtoare concretizarea funciilor managementului situate n amonte de antrenare
- previziunea, organizarea i coordonarea - precum i eficacitatea evalurii care urmeaz
antrenrii i, prin intermediul acestora, nsi eficiena ntregii ntreprinderi.
Motivarea personalului prezint o importan deosebit i din punct de vedere al fiecrei
persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui anumit post
n cadrul firmei - unde i petrec cea mai mare parte din viaa activ salariaii - depind sensibil de
gradul de motivare.
Motivarea personalului firmei const n corelarea satisfaciilor sale, rezultate din
participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor.
Coninutul i formele motivrii se bazeaz, n ultim instan, pe premisele care se
consider c fundamenteaz aciunile i comportarea componenilor organizaiei. Din acest punct
de vedere - potrivit sociologului Douglas Mc Gregor - la baza deciziilor i comportrii
managementului a exercitrii funciilor procesului de conducere, exist, contient sau
incontient, dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii x i y (vezi tabelul
6.)
Ulterior, un cunoscut specialist francez n management Octave Glinier a completat
aceste dou teorii cu teoria z, care reprezint o combinare a teoriilor x i y. Potrivit lui Glinier,
17

omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor cuprinse n
cele dou teorii formulate de Mc Gregor.
Abordarea motivrii ntr-o optic managerial modern impune ns luarea n considerare
a ansamblului elementelor eseniale ce intervin n procesul motivrii. n consecin, abordarea
motivrii se bazeaz pe luarea n considerare a sistemelor de interese materiale pe care le au
firma, grupurile din cadrul su salariaii. Dup cum se tie, interesele materiale reprezint
necesiti sociale condiionate i determinate istoricete. Atunci cnd subiecii economici sunt
contieni de interesele materiale i le trateaz ca atare, acestea ndeplinesc rolul de stimuli ai
muncii indivizilor, grupurilor de salariai i firmei n ansamblul su.
POSTULATELE TEORIILOR x" i y"
TABELUL 6.
Nr.

Teoria "x"
Teoria "y"
crt.
1
n procesul muncii omul (obinuit) mediu este Pentru omul mediu efectuarea de eforturi
predispus spre delsare, evitnd-o, muncind ct fizice i intelectuale n procesul muncii este
2

mai puin posibil;


tot att de normal ca i odihna sau distracia;
Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt
asumarea de responsabiliti, prefer s fie singurele
condus;

mijloace

pentru

determina

participarea omului mediu la realizarea


indiferent

obiectivelor firmei;
la n condiii normale, omul mediu nva nu

necesitile organizaiei din care face parte;

numai s accepte i s exercite sarcini i

Omul

mediu

este

egoist,

responsabiliti, dar le asum din proprie


4

Prin

natura

sa,

omul

mediu

se

iniiativ;
opune Asumarea

schimbrilor n cadrul organizaiei n care este depinde


5

de
de

sarcini

motivaiile

responsabiliti
pozitive,

de

integrat
recompensele asociate lor;
Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, n condiiile firmelor moderne potenialul
ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. intelectual al omului mediu este utilizat doar
pentru a fi determinat s depun eforturile parial;
necesare realizrii obiectivelor unitii
n strns legtur cu interesele materiale este necesar s fie avute n vedere i celelalte

elemente care determin comportamentul oamenilor, necesitile de stim, siguran, afeciuni,


apartenena la grup, autorealizarea etc. ntre acestea exist anumite raporturi, structurndu-se,

18

potrivit studiilor efectuate de sociologi, n scri motivaionale. Astfel, potrivit cercetrilor lui
Maslow exist cinci categorii de necesiti, prezentate n tabelul 7.
Pentru a se obine maximum de efecte motivaionale, este necesar ca satisfacerea
categoriilor de necesiti enunate s se efectueze succesiv, innd cont de interdependenele
dintre ele, de faptul c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea,
mai intens, s se poat manifesta la nivelul maxim. De asemenea, din grafic reiese c singurele
necesiti care nu se epuizeaz sunt cele privind autorealizarea, adic cele nemijlocit legate de
procesul i rezultatele muncii depuse i de recunoaterea lor social.

19

Scara motivaional a lui Maslow


TABELUL 7.
Nr.

Categorii de necesiti

crt.
1 Necesiti fiziologice elementare, ce se refer la asigurarea hranei, apei, mbrcmintei,
adpostului;
2

Necesiti de securitate i siguran, referitoare la persoana sa, la munc, la situaia


material viitoare etc;

Necesiti de contacte umane i de afiliere de grup, de natur s dea posibilitatea


manifestrii omului ca fiin uman, s comunice idei, impresii, s primeasc informaii
etc;

Necesitatea de a avea un statut social cert, onorabil, de a fi stimat, pornind de la faptul c


omul se definete prin raportare la ceilali;

Necesitatea de autorealizare, ce se refer la valorificarea potenialului fiecrui individ,


la concretizarea lui n cadrul unui proces i cu rezultate generatoare de satisfacii, de
manifestare a capacitii sale de creaie etc.
Cunoaterea ierarhiei elementelor motivaionale nu este suficient. Motivarea nu trebuie

abordat la modul general, potrivit unor scheme predeterminate. Motivarea este un proces cu un
pronunat caracter particular, ce implic luarea n considerare a ansamblului factorilor implicai
n fiecare firm, a modalitilor i valorilor specifice fiecreia. n acest sens, trebuie menionat o
abordare mai recent, ulterioar cercetrilor lui Maslow sau Herzberg denumit contigency",
ce stabilete o serie de corelaii ntre caracteristicile managementului i condiiile existente n
fiecare firm, astfel nct s se asigure, printr-o motivare difereniat, mobilizarea potenialului
personalului la un nalt nivel.
n aceast privin, specialistul Gutstein, pe baza unei foarte interesante abordri
cibernetice a omului n procesul muncii, argumenteaz c principiul de baz al unei motivri
eficiente este principiul de relevan, adic de adecvare a stimulului la interesele i necesitile
individului sau grupelor de indivizi, ceea ce permite ca munca i preocuprile acestuia s fie
orientate n direcia care ofer rezultate optime din punct de vedere al firmei.
n condiiile trecerii la economia de pia, a privatizrii societilor comerciale i
nfiinrii de ntreprinderi private, ndeosebi mici i mijlocii, motivarea personalului devine i
mai complex, managerii trebuind s manifeste o creativitate deosebit, colabornd strns cu
sindicatele, adunarea acionarilor i consiliul de administraie.

Pentru motivarea personalului se pot utiliza mai multe forme de salarizare. Forma de
salarizare a muncii reprezint procedura de determinare a veniturilor salariailor, menit s
asigure o strns corelare ntre realizrile n procesul muncii i mrimea veniturilor obinute.
Salarizarea n acord asigur plata personalului n raport cu cantitatea produselor sau
serviciilor pe care le realizeaz sau presteaz n timpul programului de lucru.
Concret, salariul se determin prin nmulirea tarifului pe unitatea de produs sau lucrare
cu numrul unitilor de produs sau de lucrare realizate. n funcie de condiiile concrete,
existente n fiecare firm, se poate aplica una din cele patru variante de salarizare n acord.
Salarizarea n regie sau dup timp se face n funcie de timpul efectiv lucrat, stabilinduse fiecrui salariat un salariu orar sau lunar n funcie de calificarea sa, complexitatea sarcinilor
i responsabilitile ce-i revin n cadrul ntreprinderii.
Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale, mai rar utilizat n firmele
industriale, se calculeaz prin aplicarea respectivelor procente sau tarife la valoarea achiziiilor
vnzrilor sau prestrilor de servicii.
Adoptarea formei salariale depinde de condiiile concrete din fiecare societate comercial
sau regie i de optica personalului din cadrul su i a sindicatului care-l reprezint.
Forma de salarizare recomandabil n condiiile tranziiei la economia de pia este
acordul. Firete, baza normat pentru utilizarea sa o constituie existena i practicarea unor
norme riguroase, ceea ce din pcate nu se reuete n multe firme.
COMUNICAIILE N CADRUL FIRMEI
Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea rolului
managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce n actualitate
comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i,
concomitent, condiie a unui climat organizational i motivational adecvat realizrii obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz
numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s
comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte" de postul
su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i
utilizat n cadrul firmei.

DEFINIREA COMUNICAIEI 1
1 Adesea, n literatura de specialitate, se fac confuzii ntre comunicare, ca proces de transmitere (vehiculare) a informaiei
ntre emitor i receptor i comunicaie, ca rezultat firesc al unui asemenea proces.

Numeroasele definiii date comunicaiei (dup RE. Dance , peste 90, n mare parte
diferite) relev faptul c, la nivelul unei firme, ntre centrele generatoare i furnizoare de
informaii i cele beneficiare se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i,
implicit, derularea proceselor de management i execuie.
Aflat (situat) la baza coordonrii - ca funcie a managementului - comunicarea este un proces
de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane,
unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
La nivelul firmei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv grupaje de canale de
comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul
deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor firmei este generat, n
principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei i subsistemelor
sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea NOULUI
economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit starea de spirit a organizaiei, cu
consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor;
- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; comunicaiile au rolul unor
decizii, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea
acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s
permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz
aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele roluri pe care
acesta le ndeplinete n cadrul firmei:
- un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);
- un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt);
- un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).
PRINCIPALELE ABORDRI ALE COMUNICAIEI
Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei firme au constituit obiectul
(subiectul) unor ample cercetri, localizate, n principal, n anii 40-50. Axate pe aspecte de natur

psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic


principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele:
a)

Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat (liniar), procesul de

comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce


efecte?. i are sorgintea n abordarea clasic a colii compor-tiste (behavioriste) - schema stimulrspuns. Comunicarea este vzut" ca traseul unui stimul (informaie) ce provoac un rspuns
(impactul asupra receptorului).
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea c se introduc i
se utilizeaz noiunile de codificare" i decodificare", ce permit explicitarea numeroaselor
blocaje ale comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat
pentru a putea fi utilizat n domenii variate - matematic, biologie, mecanic, electronic,
lingvistic.
c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feed-back-ul (informaia
retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului
comunicaiei; nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener, mbogit i prin alte elemente
i____

ce in de complexitatea deosebit a proceselor de comunicare.


Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele fundamentale ale procesului de
comunicare, ct i legturile dintre ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra
sistemului informaional i managementului, n ansamblul su.
COMPONENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE
Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul
urmtoarelor componente:
- emitorul;
- mesajul;
- canalul;
- receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz
comunicaia.
Mesajul, reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce
mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal).
Canalul, este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul,
executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului
informaional.

De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam complexe


operaii de codificare i decodificare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz
la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea
informaiei ce face obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificare, emitorul apeleaz la
simboluri variate - sunete, litere, cifre gesturi etc. - pentru a transmite i a se face neles de ctre
receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur, interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor
ntr-o informaie pertinent. Foarte important este faptul c, n anumite situaii, decodificarea
este influenat de maniera n care sunt interpretate simbolurile de ctre receptor, de semnificaia
lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele.
De asemenea, n contextul procesului de comunicare apar i unii factori perturbatori, ce
se manifest pe traseul emitor - receptor i care pot provoca dis-funcionaliti majore n
derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje etc. Astfel de factori perturbatori sunt att
obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare - telefon, interfon, videofon, TV,
instalaii de dispecerizare, calculator, fax, telefax - , capacitatea redus a canalelor de
comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i subiectivi (atenia mai sczut
acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire a managerilor
i executanilor, intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului informaiilor transmise
etc).
TIPOLOGIA COMUNICAIILOR
Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul firmei este justificat de existena mai multor
criterii de clasificare, precum:
a) canalul de comunicare
- comunicaii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu
caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru executarea proceselor de
munc;
- comunicaii informale, stabilite spontan ntre posturi i compartimente i reflectate n informaii
neoficiale cu caracter personal sau general.
b) direcie (sens)
- comunicaii verticale descendente se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz
n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente sarcini ori n solicitarea de informaii cu
privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent autoritar ori participativ.
- comunicaii verticale ascendente, stabilite ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora
acetia din urm intr n posesia" reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a

mesajelor transmise de sus n jos", pe verticala sistemului de management. Totodat, sunt


furnizate informaii pertinente cu privire la starea" domeniilor conduse (realizri, abateri,
resurse .a.m.d).
- comunicaii orizontale, regsite ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel
ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ele vizeaz conlucrarea, consultarea
pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe ori pentru ndeplinirea unor obiective
comune.
- comunicaii oblice apar, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicaiile de acest
gen mbrac forma unor indicaii metodologice transmise de un post sau compartiment n
legtur cu derularea activitilor altor posturi sau compartimente
c) coninut
- comunicaii operatorii, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor circumscrise unor posturi
de execuie sau de management. Iau forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru
exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale.
- comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritatea realizarea obiectivelor individuale
circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit
asupra crerii i meninerii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii
obiectivelor firmei i componentelor sale.
- comunicaii generale, referitoare la piaa firmei, la strategia i politica sa, la punctele sale
forte i slabe
- comunicaii motivaionale, vehiculate ntre manageri i executani n legtur cu funciunea
de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare,
administraie etc.).
d) mod de transmitere
- comunicaii verbale, cele mai frecvente, pun n valoare capacitatea managerilor de a se
exprima i de a asculta i mbrac" forma unor comunicaii individuale ori colective.
- comunicaii non-verbale, ce dein aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se
primesc ntr-o conversaie, permit perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv,
kinestetic ori olfactiv (VAKO).
Dac tipologia comunicaiilor este aa de divers, tot aa se manifest i reelele de
comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului sunt egali;
b) reele centralizate (n Y" sau n stea"), ntre membrii grupului existnd relaii de supra
sau subordonare, deci acetia sunt inegali

Reeaua sub form de cerc" corespunde unui stil participativ de management i


faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan" diminueaz sensibil posibilitile de
comunicare manager - subordonat.
La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management
i la nivelul crora comunicaiile sunt foarte dificil de realizat.
DEFICIENE MAJORE N PROCESUL DE COMUNICARE
Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii este, adesea, influenat de apariia i
manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori deja abordai n acest
subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n
maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile
situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea
bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de
contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere comunicaionale se
refer la:
a) bariera de limbaj, exprimare
- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit,
gesturi, expresia feei, poziia corpului etc).
- incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional.
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) bariere de recepie
- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
- ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;
- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorului) de transmitere a
mesajului;
- recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane din cadrul firmei, a aceluiai
mesaj.
c) bariere contextuale
- perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile exercitate de mediu asupra
receptorului.(zgomot, climatul organizational etc)
d) bariere mixte
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaie
redus sau nul.

Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii, ntre care


filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai
importante .
MODALITI DE AMPLIFICARE A EFICACITII COMUNICAIILOR
Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncionalitilor majore ale
sistemului de comunicaii necesit acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n
ultimii ani consider ca prioritare urmtoarele modaliti:
a) motivarea adecvat a comunicrii prin:
- determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii;
- clasificarea ideilor nainte de debutul procesului de comunicare;
- stabilirea oportunitii comunicaiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea
acestora.
b) asigurarea unei comunicri clare, concise, n sensul:
- cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor informaionale;
- utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot diminua curiozitatea i
interesul receptorului;
- folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe, reducndu- se la minimum distorsiunea;
- asigurrii unui nivel corespunztor de redundan n ceea ce privete transmiterea mesajelor
complexe, complicate i de mare importan, n sensul repetrii acestor mesaje n moduri diferite
i apelarea unor canale diferite;
c ) perfecionarea managerilor, ndeosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de
transmitere i receptare a acestora n cadrul firmei, cadrul i climatul organizational a .
d ) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, ndeosebi la manageri corelarea
organizrii formale cu organizarea infrmala.
e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam folosirea
pe scar larg a edinei i delegrii, concomitent cu o puternic descentralizare a procesului
decizional.
f) perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea c e privete fle-xibilizarea, ct i n
ceea ce privete aplatisarea sa. Este unanim recunoscut faptul c structura organizatoric
reprezint componenta cu cel mai ridicat grad de implicare n asigurarea eficacitii
comunicaiilor - condiie a realizrii obiectivelor firmei i subsistemelor sale.

g) raionalizarea sistemului informaional astfel nct acesta s faciliteze transferul rapid i


eficace al informaiilor de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i
aciunilor.
h) informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de folosire
a calculatorului electronic n tratarea informaiilor i valorificarea acestora n procese
decizionale i acionale corespunztoare.