COMPETENE SOCIALE

I CIVICE
Suport de curs

Cuprins:
I. COMPETENELE SOCIALE

1. Capacitatea de a separa viaa profesional de viaa de familie.

2. Capacitatea de a stabili relaii sociale profunde i durabile.
a. Inteligena emoional. Empatia
b. Capacitatea de a comunica constructiv cu ceilali: asertivitatea.
3. Capacitatea de asumare a rolului de leader

II. COMPETENELE CIVICE

1. Capacitatea de a relaiona cu instituiile din domeniul public

2. Capacitatea de implicare n rezolvarea problemelor comunitii.
3. Capacitatea de a comunica n mediul organizaional
4. Capacitatea de a cunoate i folosi oportunitile oferite de ctre UE

I. COMPETENE SOCIALE

1. CAPACITATEA DE SEPARARE A VIEII PROFESIONALE DE VIAA DE FAMILIE

IDENTIFICAREA ROLURILOR
De-a lungul vieii, o persoan joac mai multe roluri, corespunztoare unor domenii
diferite. Viaa fiecrei persoane este alctuit din mai multe segmente: segmentul personal
(familia, prietenii, activitile recreative, dezvoltarea personal etc.), segmentul profesional,
segmentul educaional etc., care se suprapun i se influeneaz reciproc.
Fiecare rol reprezint un set de drepturi, ndatoriri, ateptri, norme i
comportamente pe care o persoan trebuie s le ndeplineasc.
Desigur, ponderea acestor roluri nu este identic pentru toat lumea. La aceeai
vrst, unii consider c ntemeierea unei familii este prioritar, alii investesc cel mai mult n
dezvoltarea carierei, alii n dezvoltarea spiritual sau n trirea vieii la maximum adic n
prieteni, chefuri, cltorii, testarea senzaiilor tari etc., cu ideea c la btrnee nu se mai poate
face aa ceva.
n fiecare moment al vieii, fiecare dintre noi ne asumm mai multe sau mai puine
dintre aceste roluri, ceea ce ne ajut s ne definim ca persoane. Pe de alt parte, rolurile
asumate vor influena modul n care ne comportm, cu cine i cum interacionm, cum gndim
i cum simim. Pe scurt, sarcinile specifice fiecrei etape de via influeneaz modul n care ne
organizm timpul i viaa.

Exerciiu practic:

nainte de a merge mai departe, ia un pix i o agend i f o list cu toate rolurile pe

care le ai n acest moment al vieii tale. Pentru a-i fi mai uor, te poi gndi la cum arat o zi
obinuit din viaa ta, ce sarcini ai de ndeplinit i cum s-ar putea numi rolul tu n fiecare caz.
Adaug apoi lucrurile pe care le faci n week-end, n vacane sau de srbtori, precum i acele
evenimente la care participi de una-dou ori pe an. Gsete un nume i pentru aceste roluri.
Continu n acest fel pn ce le-ai identificat pe toate.

Rol: __________________________________
Atribuii:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Rol: __________________________________
Atribuii:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

DEFINIREA I CLARIFICAREA ROLURILOR

Psihologul Donald Super a identificat nou roluri care se regsesc n majoritatea
vieii fiecruia dintre noi, aproape de-a lungul ntregii viei. Acestea sunt:
1. rolul de copil: ncepe dup natere i ine atta timp ct prinii sunt n via;
2. rolul de persoan care nva: elev, student, persoan implicat n activiti de
nvare pe tot parcursul vieii;
3. rolul de persoan care se relaxeaz, se destinde, se distreaz;
4. rolul de cetean: n relaie cu ara de origine sau de reziden, dar i cu
comunitatea local;
5. rolul de angajat din momentul nceperii vieii profesionale;
6. rolul de so/soie sau partener de via din momentul n care o persoan este
implicat ntr-o relaie stabil;
7. rolul de ntemeietor de familie: din momentul n care relaia devine oficial;
8. rolul de printe: din momentul apariiei primului copil;
9. rolul de pensionar: marcheaz finalul vieii profesionale active.
Poi folosi lista de mai sus pentru a revizui lista creat de tine anterior, pentru a
grupa diferite roluri pe categorii sau pentru a completa lista respectiv
Evident, n fiecare moment al vieii, ne asumm o parte dintre aceste roluri, n timp
ce altele lipsesc din acea perioad a existenei noastre (de exemplu, la 30 de ani nu oricine este
cstorit sau are copii dar poate fi angajat, poate s i ajute prinii, poate fi o persoan care
ncearc s i ating potenialul, un cetean care ajut comunitatea n care triete prin

activiti de voluntariat etc.). Lista de mai sus nu este una complet - exist i roluri care nu
sunt incluse aici, dar care pot exista n viaa noast (de exemplu, rolul de frate, pacient etc.).
ECHILIBRUL DINTRE VIAA PERSONAL I CEA PROFESIONAL
Diferitele roluri pe care le jucm n via se influeneaz reciproc.
O via personal echilibrat poate mbunti funcionarea n mediul ocupaional
(de exemplu, sunt linitit/ c ntreaga familie este sntoas, m pot baza pe faptul c, n caz
de urgen, soul/soia va prelua, fr reprouri, unele dintre sarcinile mele; n cazul n care a
avea ansa s promovez, familia m va susine: pot lucra mai mult, pot dedica mai mult timp
perfecionrii profesionale etc.).
La fel, o via profesional echilibrat poate avea efecte pozitive asupra vieii
private (lucrez eficient, m neleg bine cu colegii, efii m apreciaz deci, cnd m duc acas,
m pot dedica linitit/ familiei, fr s mi fie team c ceva nu este n regul la serviciu).
Ideal ar fi ca viaa privat i cea profesional s fie tot timpul ntr-o armonie
perfect. ns, n realitate, lucrurile nu stau tocmai aa. n cazul n care sarcinile aferente
acestor roluri interfereaz sau intr n conflict, se rupe echilibrul dintre viaa privat i cea
profesional.
Situaia conflictual dintre rolurile private i cele profesionale este problematic n
sensul n care atribuiile celor dou sfere sunt incompatibile din diverse puncte de vedere adic viaa profesional (personal) devine mai dificil din cauza rolurilor asumate n viaa
privat (profesional).
CAUZELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PERSONAL I CEA PROFESIONAL
Instalarea dezechilibrului dintre viaa personal i cea profesional poate avea
foarte multe cauze. Cele mai importante sunt:
a. asumarea unui numr prea mare de roluri;
b. asumarea unui numr prea mic de roluri;
c. rolurile asumate sunt prea complexe/dificile;
d. rolurile nu sunt bine definite;
e. conflictul dintre roluri etc.
De multe ori ns, nemulumirea cu condiia prezent se datoreaz faptului c
rolurile pe care le deinem nu se potrivesc cu ceea ce ne dorim.

De exemplu, s ne imaginm o persoan care dorete o via n care s poat aloca

mai mult timp familiei, creterii copiilor, s poat petrece mai mult timp citind, cltorind etc.
n realitate ns, trebuie s i ntrein singur familia. Datorit condiiilor ocupaionale
prezente, este nevoit s accepte s lucreze la un loc de munc care nu i place, care este prea
stresant, unde nu se simte mplinit i apreciat etc.
Aceast contradicie ntre dorine i condiia real de via poate duce la conflicte i
stres semnificative, care pot afecta echilibrul din viaa persoanei. De multe ori suntem att de
nemulumii, nct nici nu ne dm seama de unde provine problema. n consecin, vom alege
strategii nepotrivite de a rezolva situaia.
Exist o legtur foarte strns ntre numrul de roluri asumate, importana lor
pentru persoan, natura lor i timpul alocat practicrii acestora. Dac toate aceste aspecte se
potrivesc, se instaleaz echilibrul.
n cazul n care apar nepotriviri, dac rolurile sunt prea solicitante, prea multe, prea
complexe i depesc capacitatea persoanei de a le gestiona eficient pe o perioad lung de
timp, apare dezechilibrul.

EFECTELE DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PRIVAT I CEA PROFESIONAL

Instalarea unui asemenea conflict poate avea efecte negative serioase att asupra
vieii profesionale (de exemplu, absenteism, abandon, performane sczute, dorina de a
schimba locul de munc), ct i asupra vieii personale (conflicte n familie, probleme de
sntate, scderea calitii vieii fizice i psihice etc.).
De cele mai multe ori, aceste efecte negative culmineaz n reacii de stres foarte
intense care cuprind ntreaga via a persoanei respective. De exemplu, 88% dintre angajaii
americani susin c mediul stresant de la locul de munc le afecteaz sntatea; patru din cinci
angajai germani susin c datorit solicitrilor exagerate de la serviciu i din viaa personal,
aproape tot timpul sunt foarte stresai. Ca urmare, un numr considerabil de angajai apeleaz
la calmante sau alcool ca s se poat liniti, destinde i dormi.
La fel, schimbrile sociale din cadrul vieii private pot duce i ele la stres. Competiia
social i profesional foreaz familia s lucreze din ce n ce mai mult. Astfel, n majoritatea
familiilor, ambii prini lucreaz; copiii petrec mai mult timp cu televizorul sau calculatorul
dect cu prinii. ndemnul social de a produce bunuri, de a dovedi bunstare financiar (o cas
mai mare i mai bine ntreinut, main mai performant, vacane mai scumpe) impune un
ritm din ce n ce mai susinut, ceea ce poate duce la senzaia c suntem mereu n criz de timp.
6

Din acest motiv, n multe familii apar conflicte, fiindc partenerii nu reuesc s comunice
suficient i adecvat ntre ei, i neglijeaz viaa social (familia extins, prietenii etc.),
dezvoltarea personal etc.
Un exemplu tipic de dezechilibru provenit n sfera ocupaional care afecteaz viaa
privat este cel al dependenei de munc (n limba englez workaholism). n acest caz, din
diverse motive, persoana ncepe s lucreze din ce n ce mai mult, compulsiv (se simte constrns
s lucreze), nemaiputnd controla meninerea echilibrului dintre cele dou domenii de via.
Treptat, persoanele semnificative ncep s se implice din ce n ce mai puin n viaa comun,
ofer din ce n ce mai puin sprijin etc. n cele din urm, persoana dependent de munc
rmne fr prieteni, fr persoane pe care poate conta singura surs de stabilitate i de
satisfacie rmnnd munca, domeniu n care va ncepe s investeasc i mai mult. Astfel se
instaleaz un dezechilibru izbitor: viaa persoanei se limiteaz doar la sfera vieii profesionale
(asemntor celebrului slogan: Birou - Pat - Birou - Pat).
Un alt exemplu n care epuizarea excesiv la locul de munc are efecte negative
asupra vieii private este fenomenul burnout. n acest caz, condiiile locului de munc
depesc capacitatea persoanei de a face fa cerinelor, ceea ce poate duce la:
epuizare emoional;
detaare de obiectul muncii i de persoanele implicate n munc (colegi, parteneri
de munc, clieni, pacieni, studeni, elevi etc.);
scderea performanelor personale i profesionale.
De exemplu, un medic care are un loc de munc foarte solicitant (muli pacieni,
multe grzi, multe consultaii, puin timp liber pentru recuperarea energiei, nu dispune de
suport emoional etc.), ar putea simi c situaia l depete. Treptat, devine dezinteresat de
tot ce se petrece n jurul su, ncepe s lucreze mecanic, ca un robot, fr s fie empatic
(nelegtor) cu pacienii, nu mai poate comunica eficient cu colegii, are mereu impresia c ceea
ce face nu are valoare, c nu mai poate lucra la fel de eficient ca nainte etc. Aceast tulburare i
afecteaz persoanei att viaa profesional, ct i cea privat. Un astfel de om va resimi
probleme emoionale, fizice, sociale i n domeniul vieii private oboseal exagerat, iritare,
emoii negative intense etc.
Efectele burnout-ului sunt i ele extrem de severe. Simptomele cele mai frecvent
ntlnite n acest caz sunt:

 la nivelul sntii fizice: mbolnviri mai frecvente, dureri de cap, dureri

musculare, probleme gastrointestinale, hiperventilare, oboseal cronic, probleme sexuale,
tulburri de somn, boli cardiovasculare;
la nivelul sntii emoionale: tulburri de anxietate, depresie, furie, frustrare,
tristee, dezamgire;
la nivel comportamental: abuz de substane, incapacitatea de a stabili i atinge
scopuri;
la nivel profesional: nemulumirea cu locul de munc, absenteism, ostilitate fa
de colegi i persoanele implicate n munc, dorina de a schimba locul de munc etc.

TIPURI DE STRES LEGAT DE ROLURILE DEINUTE:

1. Ambiguitatea de rol: atribuiile aferente unui anumit rol sunt vagi, neclare sau
slab-definite (de exemplu, un angajat care nu tie exact care sunt atribuiile sale, adic ce se
ateapt de la el, ce i cum trebuie s fac).
2. Conflictul de rol: ateptrile fa de diverse roluri sunt contradictorii sau nu se
potrivesc, ceea ce mpiedic funcionarea eficient a persoanei (de exemplu, cazul n care
persoana este un printe afectuos i, n acelai timp, un ef rece, nemilos).
3. Neconcordana dintre roluri: este specific situaiilor n care persoana care
deine rolul i d seama c ateptrile generale fa de rol sunt contrare condiiilor,
atitudinilor, aptitudinilor i normelor sale (exemple de cazuri: o persoan care este mpotriva
avortului lucreaz la o clinic unde se efectueaz aceste proceduri; cei care devin prini fr s
i doreasc acest lucru i probabil c, cel puin o vreme, nu vor fi foarte fericii n acest rol;
cineva este promovat ntr-o funcie mai important (i cu mai multe ndatoriri), dei de fapt i
dorete o via linitit, caz n care, indiferent de valoarea obiectiv a promovrii, persoana
respectiv nu va fi fericit).
4. Suprancrcarea de rol: se refer la cazurile n care atribuiile rolului sunt
exagerate i persoana nu le poate ndeplini sau este capabil s le ndeplineasc, dar ntr-o
perioad mai ndelungat.
5. Subncrcarea de rol: este specific cazurilor n care persoana deine fie un
numr prea mic de roluri, fie rolurile deinute sunt prea simple pentru capacitile i condiia de
via. Literatura de specialitate arat c un numr mai mare de roluri este asociat cu o sntate
mental mai bun. Acest lucru devine evident, mai ales n cazul situaiilor de tranziie, de
exemplu, pensionarea. Cu ct persoana care urmeaz s se pensioneze deine mai multe roluri,

cu att trecerea la viaa de pensionar va fi mai lin. n caz contrar, poate aprea situaia n care
noul pensionar nu-i mai gsete locul, nu are preocupri, se plictisete, se simte inutil etc.
6. Incompetena: resursele (cunotine i abiliti) persoanei sunt nepotrivite cu
cerinele rolului.
7. Supra-calificarea: este cazul n care persoana n cauz deine mai multe resurse
dect cerinele locului de munc (de exemplu, un astrofizician care este nevoit s lucreze ca
ofer de taxi).

EFECTELE DE TERMEN SCURT I LUNG ALE STRESULUI LEGAT DE ROLURILE

DEINUTE:
a. nemulumirea cu rolul deinut (n mediul profesional sau privat);
b. scderea productivitii i a performanelor n domeniul respectiv, dar i n
domeniile colaterale;
c. sindromul Burnout;
d. anxietate, tensiune, iritare, furie, frustrare, sentimentul de neajutorare etc.
e. absenteism, evitarea frecventrii mediilor n care trebuie practicat rolul respectiv
(de exemplu, un brbat/so care este stresat de problemele creterii copilului nou-nscut, va
aloca mai mult timp serviciului sau prietenilor);
f. mbolnviri;
g. creterea ansei de a fi implicat n accidente i vtmri;
h. schimbarea locului de munc sau a mediului familial (reflecia asupra posibilitii
unui divor);
i. schimbarea profesiei.
TEHNICI PENTRU AMELIORAREA DEZECHILIBRULUI DINTRE VIAA PERSONAL I
CEA PROFESIONAL
Donald Super a dezvoltat o metod foarte eficient prin care putem ameliora
aceast problem. Metoda poate fi folosit pentru:
a. identificarea sursei de nemulumire;
b. identificarea ariilor unde se poate interveni pentru a ameliora problema;
c. identificarea unor medii n care persoana se poate dezvolta.
Aceast metod poate fi aplicat:
n orice moment al vieii, n scop constatativ (roluri curente) sau
9

 n scop de conturare a viitorului (roluri ideale).

Ideea central a acestei tehnici este urmtoarea: persoana este ndemnat s
identifice n prezent rolurile pe care le deine. n continuare, va trebui s ilustreze grafic
importana pe care o au aceste roluri pentru ea, precum i timpul pe care l aloc fiecrui rol.
Etapele aplicrii metodei:
1. identificarea rolurilor asumate n momentul de fa;
2. stabilirea importanei fiecrui rol (se aleg culori diferite pentru a ilustra acest
lucru culori nchise pentru roluri importante i deschise pentru rolurile pe care persoana nu le
consider prea importante);
3. stabilirea timpului alocat fiecrui rol n parte.
Din aceast diagram va reiei care este sursa nemulumirii de exemplu, alocm
prea mult timp unui rol care nu este important pentru noi sau prea puin timp i energie unor
roluri pe care le considerm foarte importante.

10

2. CAPACITATEA DE A STABILI RELAII SOCIALE PROFUNDE I DURABILE

A. INTELIGENA EMOIONAL. EMPATIA

NOIUNI INTRODUCTIVE
Viaa de familie este prima coal a emoiilor. n acest creuzet intim nvm s
recunoatem att emoiile proprii, ct i reaciile celorlali la emoiile noastre; cum s gndim
aceste emoii i cum s ne alegem reaciile; cum s citim i s ne exprimm speranele i
temerile.
Aceast coal emoional nu nseamn doar ce le spun prinii copiilor lor sau ceea
ce fac pentru ei; ea presupune de asemenea modelele oferite de prini n ce privete felul de ai trata propriile emoii. D. Goleman.
Literatura de specialitate n domeniul studiului emoiilor pozitive i distructive, al
inteligenei emoionale i al empatiei este foarte bogat i cuprinde nume sonore.
Matthieu Ricard, un clugr budist tibetan (care deine n acelai timp un doctorat
n biologie), scrie despre perspectiva budista asupra emoiilor. Diferitele criterii de definire
depind de perspectiva, filozofia morala, budismul si psihologia venind fiecare cu propriile
rspunsuri.
Paul Ekman, psiholog de la Universitatea California din San Francisco si expert de
talie mondial n exprimarea facial a afectelor, a fost un pionier al examinrii tiinifice a
dinamicii elementare a emoiilor. El este adeptul unei perspective darwiniste, o perspectiv
care sugereaz c emoiile distructive rmn n repertoriul sentimentelor umane ca un
compromis al evoluiei n lupta pentru supravieuire.
Pentru concluzii mai detaliate din neurologie, ne putem ndrepta atenia ctre
Richard Davidson de la Universitatea Madison, unul dintre fondatorii domeniului neurologiei
afectelor. El prezint descoperiri care scot n eviden acele circuite ale creierului implicate
ntr-o serie de emoii distructive, de la nevoia unui dependent la frica paralizanta a unui pacient
care sufer de o fobie. ns informaiile sale se refer i la o alt arie de interes promitoare:
zonele din creier care inhib nclinaiile distructive, precum i acelea care nlocuiesc
sentimentele perturbatoare cu linitea sau bucuria.
Cu toii avem o gam comun de sentimente, care fac parte din zestrea noastr
genetic, dar suntem diferii n privina exprimrii lor sau a valorii acordate anumitor
sentimente. O perspectiv transcultural vine din partea Jeannei Tsai, psiholog la Universitatea
Stanford, ale crei cercetri se concentreaz asupra diferenelor dintre culturi n privina
11

felului n care oamenii triesc emoiile. Descoperirile ei ne reamintesc c trebuie s inem

seama de diferenele dintre oameni chiar i atunci cnd cutm mijloace universale pentru a
alunga ameninarea emoiilor negative.
Odat cu analizarea dinamicii care st la baza tendinelor noastre distructive, putem
s gsim i soluii. n acest sens, l putem studia pe Mark Greenberg, psiholog la Universitatea
Pennsylvania i un pionier n organizarea programelor dedicate educaiei sociale i emoionale.
El scrie despre programele colare pentru copii, menite s i iniieze pe acetia n elementele
fundamentale ale instruirii emoionale, ajutndu-i s-i controleze emoiile distructive, n loc s
le permit acelor impulsuri s le dicteze reaciile.
ABILITILE INTERPERSONALE
Abilitile interpersonale reprezint abilitile de a nelege, influena, convinge sau
motiva ali oameni i fac parte din domeniul mai complex al inteligenei emoionale.
Exist anumite reguli care se aplic tuturor de exemplu toi oamenii sunt sensibili
la ascultarea activ i reacioneaz la eforturile de a stabili ceea ce se numete rapport.
Cunoaterea acestor reguli conduce la dezvoltarea competenelor sociale ale unei persoane,
ajutnd-o s stabileasc relaii sociale profunde i durabile.

EMPATIA. CE ESTE?
Empatia reprezint abilitatea de a nelege, a fi contient de sentimentele,
gndurile i experienele unei alte persoane conform dicionarului Websters (1993). Este
abilitatea de a-i citi pe ceilali intrnd n rezonan cu ei.
Empatia implic att aspecte cognitive, ct i afective. Componentele afective se
refer la o rezonan emoional (a simi ce simte o alt persoan) care poate s fie sau nu
contient. Aceast component afectiv coexist cu cea cognitiv, care presupune a face un
raionament cu privire la starea emoional a celuilalt i a posibilelor cauze ale acesteia,
pstrnd n acelai timp distincia ntre noi i cellalt. (The Social Neuroscience of Empathy edited by Jean Decety and William Ickes).
Primul pas este concentrarea ateniei asupra celuilalt, ncercnd s-l ascultm cu
adevrat, s-i nelegem aciunile i emoiile.
Primele noastre abiliti empatice se formeaz cnd ncepem s facem diferena
ntre noi i alii. Pentru a manifesta empatie, trebuie s nelegem diferenele dintre noi i alte
persoane.

12

Empatia nu este acelai lucru cu simpatia. n cazul simpatiei, pierdem distana critic
dintre noi i alte persoane i se poate ntmpla s simim exact acelai lucru pe care l simt ei.
Empatia sntoas este o abilitate vital pentru dezvoltarea i meninerea unor
relaii interpersonale profunde i durabile. Se afl, de asemenea, n centrul unui mediu
profesional funcional, n centrul comunitii i al familiei.
DE CE ESTE IMPORTANT EMPATIA?
n lumea complex i grbit a zilelor noastre, empatia devine tot mai important
pe zi ce trece. A fi cu adevrat ateni la ceilali poate fi consumator de timp i cere motivaie i
implicare. Cu toate acestea, pe termen lung, empatia are numeroase avantaje, deoarece
conduce la o comunicare mai bun.
Pe plan profesional, acolo unde exist empatie, conflictele sunt reduse i
productivitatea crete. Empatia conduce la crearea unui climat de colaborare. O persoan
empatic este de ajutor altora n rezolvarea conflictelor.
ntr-o lume plin de provocri, unde negocierea este important, avem nevoie de
toat empatia de care suntem n stare. Orice sfat va fi mai uor acceptat dac este furnizat cu
empatie.
De asemenea, empatia ajut persoana care posed aceast abilitate s-i cameze pe
ceilali cnd sunt furioi, s-i nveseleasc atunci cnd sunt triti i s le dea curaj atunci cnd se
tem. Ca urmare compania lor va fi cutat i preferat att pe plan personal ct i profesional.

CUM NE PUTEM DEZVOLTA EMPATIA

Un factor-cheie n dezvoltarea abilitilor empatice este intenia contient de a fi
ateni la ceilali. Acest lucru cere motivaia de a asculta cu adevrat i a nelege ceea ce ni se
spune, n loc s ne grbim i s venim cu propriile noastre interpretri.
Alte strategii de dezvoltare a empatiei:

Pune-te n pielea altei persoane. Poi face acest lucru n

urma unei interaciuni, a unei conversaii sau n urma unui proces mai
complicat, cum ar fi un job-shadowing-ul. Gsete modaliti prin care
pentru o perioad scurt de timp, poi experimenta efectiv ceea ce triete o
alt persoan.
13


ncearc s nelegi solicitrile cu care se confrunt alte
persoane (ex: colegi de munc);

Adreseaz ntrebri. Dac o persoan face o afirmaie cu

care i vine greu s relaionezi, adreseaz ntrebri suplimentare: interesant.
mi poi spune mai multe? Aceast abordare te poate ajuta s nelegi mai
bine persoana respectiv i o poate ajuta i pe ea s se neleag mai bine.

Aplic strategia: caut intenia pozitiv. Cnd

comportamentul cuiva te afecteaz negativ, petrece cteva momente
ncercnd s gseti cteva posibile intenii pzitive ale persoanei respective.
De cele mai multe ori oamenii nu ne rnesc intenionat. De asemenea, dac
intenia adevrat a persoanei era negativ, ea va fi pus n dificultate i
motivat s se schimbe de ctre atitudinea noastr de a cuta intenia
pozitiv.

Exerseaz-i abilitile empatice ncercnd s te pui n

pielea celui mai dificil coleg / colaborator / angajat.

ine un jurnal. Pe msur ce trieti diferite experiene,

adaug comentarii referitoare la emoii i sentimente.

Cultiv o atitudine de curiozitate sincer fa de emoiile i

sentimentele celorlali.

Cnd auzi un cuvnt sau o fraz care denumete o emoie

a unei persoane, ncearc s-i aminteti o situaie similar n care ai trit o
asemenea emoie i tu.
Cnd o persoan ncepe s ne povesteasc situaia sa, sistemul nostru limbic caut
imediat n memorie eventuale momente n care am trit aceleai lucruri i am simit la fel. Dar a
simi interior este doar primul pas; trebuie s ncercm apoi s dm un nume emoiei. Limbajul
sentimentelor servete apoi ca suport pentru empatie.
Cercetrile sugereaz faptul c avem un creier conectat special pentru a manifesta
empatie. Pe msur ce cunoatem mai bine o persoan, cu preferinele i experienele ei,
devine mai uor s manifestm empatie fa de ea.

14

B. CAPACITATEA DE A COMUNICA CONSTRUCTIV CU CEILALI. ASERTIVITATEA

Singurele drepturi pe care le avem sunt cele pe care ni le asumm, nu cele care ne
sunt date de alii. Anonim
Cnd se vorbete despre comunicare eficient, fie n discuiile libere, fie n literatura
de specialitate, ntlnim frecvent noiunea de comunicare asertiv sau comportament asertiv.
Conceptul de asertivitate nseamn, n principiu, a spune "nu" fr s te simi
vinovat. Mai nuanat, comunicarea asertiv este cea prin care spui ceea ce ai de spus, n mod
ferm, spontan, sincer i direct, pstrndu-i demnitatea i drepturile i, n acelai timp, fr s-l
jigneti pe cellalt - deci fr s-l ataci ca persoan, ci referindu-te strict la comportamentul su,
din acel moment.
S fii asertiv pe de alt parte, nseamn s i exprimi sentimentele ntr-un fel care
crete la maximum ansele de a obine ceea ce vrei. S fii asertiv nseamn s fii proactiv, adic
s faci lucrurile s se ntmple, n loc s le lai s se ntmple de la sine.
S nu fii asertiv poate avea cteva consecine:
- s te simi furios pe tine;
- s te enervezi pe cineva care ar fi trebuit s ghiceasc ce nevoi ai;
- s pori cu tine sentimente de vinovie i frustrare, pentru c nu te exprimi n
totalitate.
Asertivitatea nu este un comportament natural, cu care ne natem. n mod natural
ne comportm i comunicm submisiv sau agresiv; asertivitatea este un comportament i un
mod de comunicare educat - deci o abilitate care trebuie cunoscut i apoi exersat. Dac am
plasa pe o scal cele dou extreme - submisiv i agresiv - comportamentul asertiv nu se afl, aa
cum ne-am atepta, la mijloc. Comportamentul asertiv este mult mai aproape de cel agresiv,
dar se difereniaz de comportamentul agresiv prin faptul c nu ncalc drepturile i libertile
celuilalt. De asemenea, comportamentul asertiv analizeaz comportamentul celuilalt i nu
persoana lui.
Oamenii al cror comportament natural este submisiv sunt i cei care reuesc cel
mai greu s comunice asertiv, fiindc le este team tot timpul i nu au curajul s abordeze un
mod de comunicare att de ndeprtat i de contrar comportamentului lor natural.
Ca s putem deveni asertivi, trebuie s trecem printr-un pas obligatoriu: s nvm
s comunicm. Dar, nici abilitile de comunicare nu sunt uor de dobndit. Dac ntrebi
15

oamenii din 100 de companii care este cea mai important problem n organizaia lor,
rspunsul este, n aproape toate cazurile: comunicarea. Iar problemele de comunicare sunt
cauzate de trei mari prejudeci, care exist n aproape toate organizaiile:
- c e uor s comunici;
- c pentru a comunica e suficient s transmii un mesaj;
- c, dac ai transmis mesajul acela "e clar" c oamenii vor nelege exact
ceea ce ai vrut s neleag.
Dar comunicarea nseamn mai mult dect transmiterea unui mesaj; nseamn
transmitere, recepie i feedback - aceasta este comunicarea complet.
Nu conteaz ce spunem noi; conteaz ceea ce a neles receptorul; acesta este
lucrul cel mai important n comunicare. Scopul pentru care comunicm nu este s transmitem
un mesaj, ci s primim un rspuns sau s obinem un rezultat: o schimbare de atitudine, de
comportament, o modificare a strii actuale etc., iar receptorul se comport ulterior n funcie
de ceea ce a neles, nu n funcie de ceea ce i-am spus. nainte de asertivitate, trebuie s ne
asigurm c mesajul a fost neles de cellalt exact aa cum ne ateptam s fie neles; dup
aceea vedem dac mai continum discuia sau nu.
Ca sa fii asertiv, trebuie s-i susii drepturile. Trecnd la pasul urmtor nvarea
comportamentului asertiv - trebuie s ncepem contientiznd faptul c avem fa de ceilali un
set de drepturi pe care trebuie s ni le susinem. De asemenea, fiindc a fi asertiv nu nseamn
s fii agresiv, trebuie s contientizm faptul c i ceilali, la rndul lor, au aceleai drepturi, de
care trebuie s inem cont.
Pentru ca drepturile noastre s fie respectate, trebuie s ni le construim n timp,
nvndu-i pe ceilali s ne trateze aa cum dorim. Una dintre legile relaionrii spune c felul
n care eti tratat de ceilali este o consecin a felului n care te-ai comportat anterior. De
aceea, este recomandat comunicarea asertiv nc din startul unei relaii cu o alt persoan.
O alt regul a comunicrii asertive este personalizarea - cel care transmite mesajul
i asum responsabilitatea pentru ceea ce spune. De asemenea, mesajul trebuie s fie exprimat
direct i pe loc, altfel exist riscul ca persoana vizat s nu mai recunoasc, mai trziu, c aa sau ntmplat lucrurile. n cazul n care mesajul este un feedback negativ, nu trebuie dat
niciodat n prezena altora - fiindc i afecteaz celuilalt stima de sine - ci ntre patru ochi, n alt
birou; de asemenea, mesajul trebuie completat cu o sugestie sau o propunere de
comportament.
Deprinderea de a comunica asertiv se formeaz n timp i trebuie exersat, dar nu n
mod rigid. Dac vrem s ne evalum asertivitatea, nu trebuie s ne ntrebm dac am avut
16

acest comportament n orice situaie, ci ct de des am fost asertivi. Ca s ne testm, trebuie

doar s ne punem cteva ntrebri, precum: "Ce fel de climat construiesc n jurul meu? Cum m
trateaz colegii i eful? M vd respectat? Prerea mea conteaz? Sunt luat n serios?".
Chiar dac este dificil s devii asertiv, beneficiile unui asemenea comportament
merit tot efortul. n primul rnd, obinem lucrurile la care avem dreptul, iar n al doilea rnd
evitm disconfortul i sentimentul de vinovie pe care-l avem cnd spunem "nu". Un alt
beneficiu al comportamentului asertiv este faptul c ne crete ncrederea n noi nine i autorespectul.
Comportamentul asertiv presupune curaj, exprimarea nevoilor, dorinelor,
sentimentelor i preferinelor ntr-un mod deschis i onest, fr nclcarea drepturilor tale sau a
celor din jurul tu. Comportamentul asertiv demonstreaz respect fa de sine, dar i fa de
ceilali, promoveaz autodezvluirea, autocontrolul i aprecierea pozitiv a valorii de sine.
Pentru a defini corect un comportament asertiv trebuie s inem cont de trei
factori: (Cottraux)
- descrierea comportamentului verbal i nonverbal;
- intenia subiectului i sistemul su de credine;
- contextul social n care se desfoar comportamentul.

Tendina companiilor aflate n expansiune pe o pia competiional este aceea de a

atrage n poziiile-cheie nu numai persoane bine pregtite profesional, cu un istoric de munc
impresionant, ci i persoane asertive, care s dea un nou "suflu" echipei n care se vor integra.
Asertivitatea a devenit important n selecia profesional deoarece face parte din atitudinea
nvingtorului i circumscrie comportamentul nostru social n limitele acceptanei.
Cum poi aciona n virtutea asertivitii? Trebuie s fii direct, s-i exprimi
gndurile, ideile sau nevoile, fr s simi c ar trebui s te scuzi pentru ele. Trebuie s-i asumi
responsabilitatea propriilor opinii, care nu sunt, ntr-adevr, adevruri universale, ns sunt
opiniile tale. Trebuie s fii calm i sub control, s nu-i lai pe alii s-i influeneze rspunsul. De
asemenea, politeea i obiectivitatea trebuie s caracterizeze rspunsul tu; trebuie s evii
atacurile personale.
Pentru a avea o poziie asertiv, exist strategii pe care poate muli dintre noi le-am
aplicat fr s fim contieni de ele. Una dintre aceste strategii este aceea a "discului stricat",
folosit pentru a obine rspunsul dorit la o cerere justificat. Trebuie doar s stabileti clar
care este obiectivul i s repei, n diferite forme i contexte, respectiva cerere pn ajungi la
rezultatul dorit.
17

Alt tehnic este aceea de abordare a criticismului. Uneori este dificil s primeti
critici fr s rspunzi emoional la acestea i fr s ai tendina de a avea o replic la fel de
critic. Pentru a evita aceste lucruri, trebuie diminuat potenialul critic al discuiei prin punerea
accentului pe coninutul critic, nu pe comportamentul criticului, prin controlul propriilor emoii
negative. Interlocutorul nu trebuie ntrerupt, el trebuie lsat s spun tot ceea ce are de spus.
Trebuie s i confirmi partenerului faptul c l asculi i c ai neles ce vrea s spun. Critica
trebuie acceptat; poi fi de acord cu ea mcar parial sau n principiu. Ultimul pas este acela de
a te concentra pe rezolvarea problemei mpreun cu interlocutorul, de a gsi soluii practice
mpreun cu acesta.
O alt strategie este aceea de a nva s spui "nu". Oricine are dreptul s spun
"nu". n timp ce spui "nu", trebuie s ai n minte ct te poate costa un "da" nedorit, ca timp,
stres, resurse. Trebuie s fii calm i sigur pe tine i convins c este ceea ce-i doreti.

Asertivitatea este un comportament care se poate nva prin autocunoatere i

prin exerciiu. O dat dobndit, aceast achiziie ne face s ne simim mai bine n pielea
noastr i s devenim mult mai eficieni.

Valorile legate de asertivitate

1. Contientizare de sine - Cunoaterea propriilor obiective i comportamente,
raiunile care determin aceste comportamente.
2. Acceptare de sine - Perspectiv pozitiv n faa greelilor i slbiciunilor omeneti
de care persoana d dovad.
3. Onestitate - Expresie verbal i nonverbal congruent i autentic a gndurilor,
emoiilor i inteniilor.
4. Empatie - nelegerea i acceptarea experienelor i emoiilor celorlali ca valide
din punctul lor de vedere.
5. Responsabilitate - Asumarea proprietii asupra propriilor gnduri, emoii, nevoi,
dorine i expectaii, asumarea proprietii asupra consecinelor aciunilor sale.
6. Mutualitate - Acceptarea unei alte persoane ca egal i demonstrarea deschiderii
de a negocia de pe o poziie win win (ctigi ctigi).
18

Caracteristicile comportamentului asertiv:

- exprim clar dorinele, nevoile i drepturile proprii, fr s lezeze imaginea de sine
a interlocutorului;
- exprimarea (verbal sau non-verbal) este direct, clar, nelsnd loc
ambiguitilor;
- exprim clar, n mod direct, emoiile, sentimentele, gndurile;
- interlocutorii iau n considerare scopurile, dorinele celorlali interlocutori,
exprimnd n acelai timp respect i empatie fa de acetia;
- persoana care manifest un comportament asertiv este dispus s ajung la un
compromis, care poate duce la o comunicare eficient, din care toate prile implicate au de
ctigat;
- comunicarea non-verbal este flexibil i adaptat permanent nevoilor i
contextelor.
Consecinele comportamentului asertiv:
- asigur respectul i deschiderea spre comunicare a interlocutorilor, asigurnd
astfel relaii interumane pozitive, de durat;
- asigur un oarecare control asupra comunicrii, astfel oferind i un sentiment de
confort i siguran;
- gndurile, emoiile, comportamentele din timpul comunicrii sunt pozitive etc.

DREPTURILE ASERTIVE:
- am dreptul s fiu singurul judector al propriilor comportamente, gnduri i
emoii i s fiu responsabil pentru iniierea i consecinele lor. Comportamentul celorlali m
poate influena, dar n ultim instan eu decid cum reacionez la fiecare situaie i cum o
tratez. Eu sunt singurul care are cu adevrat puterea de a-i schimba gndurile, sentimentele i
comportamentul.
- am dreptul s nu ofer explicaii sau justificri ale comportamentului meu. Ceilali
i pot exprima dezaprobarea sau dezacordul, eu am opiunea s nu in cont de prerea lor sau
19

s caut un compromis rezonabil. Ceilali pot ncerca s mi manipuleze aciunile i sentimentele

cernd justificri pentru ele sau ncercnd s m conving c nu am dreptate, dar eu rmn
singurul judector al comportamentului meu.
- am dreptul s m rzgndesc fr s m simt vinovat. Ceilali pot ncerca s m
manipuleze, cerndu-mi o justificare sau acuzndu-m de iresponsabilitate. Este opiunea mea
dac ofer o explicaie i mi asum consecinele posibile ale aciunii mele.
- am dreptul s decid dac sunt responsabil de rezolvarea problemelor altor
persoane. Am dreptul s decid dac i ct m implic. Poate c aciunile mele au cauzat indirect
probleme celorlali, ns este responsabilitatea lor s i le gestioneze, aa cum i eu sunt
responsabil de gestionarea propriilor probleme. Dac nu mi recunosc acest drept asertiv,
ceilali pot s mi manipuleze gndurile i sentimentele, nvinovindu-m pentru problemele
lor.
- am dreptul s fac greeli i s fiu responsabil pentru ele. Sunt om, aadar supus
greelii. Ceilali pot ncerca s m manipuleze, s m conving c greelile mele sunt de neiertat
i c trebuie s pltesc pentru ele. Dac las asta s se ntmple, comportamentul meu viitor va
fi influenat de greelile trecutului i deciziile mele vor fi dictate de opiniile celor din jur.
- am dreptul s cer ceea ce vreau (recunoscnd dreptul celorlali de a spune nu).
- am dreptul s iau decizii i s fiu rspunztor pentru ele.
- am dreptul s fiu independent.
- am dreptul s spun nu tiu.
- am dreptul s spun nu neleg.
- am dreptul s spun nu-mi pas.
- am dreptul s intru n relaii cu ceilali fr s fiu dependent de prerile,
aprobrile i confirmrile lor.
- am dreptul s am intimitatea mea.
- am dreptul s spun NU sau DA fr s m simt vinovat.

20

LIMBAJUL TRUPULUI N COMUNICAREA ASERTIV

Persoana asertiv are o postur calm, deschis, cu minile pe lng corp sau
aezate n poal.
Muchii faciali vor fi de asemenea relaxai, manifestnd sinceritate, ncredere i
receptivitate. Persoana asertiv i ntmpin pe ceilali cu un zmbet sincer, ridicnd i
cobornd sprncenele (aceste expresii sunt ntlnite inclusiv n lumea primatelor). Acest din
urm semn nu este manifestat dac nu ne place persoana. Aceste mesaje nonverbale nu sunt
de obicei nregistrate dect la nivel subcontient, dar sunt foarte importante n relaiile sociale.
Micrile vor fi relaxate i constante. O persoan asertiv va avea tendina de a se
nclina uor ctre interlocutorul su, dar i va ine capul drept, ntr-o manier receptiv mai
degrab dect agresiv. O astfel de persoan se va simi confortabil cu o distan
interpersonal mai redus dect o persoan non-asertiv, fr a invada totui spaiul personal
al celeilalte persoane.
Gesturile vor fi adecvate conversaiei, fr manierisme sau ticuri. De obicei palmele
sunt inute la vedere (ca un semn c nu este nimic de ascuns).
Contactul vizual este direct i frecvent, manifestnd atenie i interes.
Tonul vocii este adecvat situaiei. Poate fi uor cobort i constant, dar uor de
auzit.
CTEVA CONSIDERAII DE FINAL
Este posibil s fim n orice situaie asertivi? Teoretic da, practic probabil c nu.
Exist situaii cnd discernmntul ne va spune c este mai nelept s cedm, dei avem
senzaia c ne clcm pe inim; alteori reaciile i sentimentele noastre vor fi mai puternice
dect noi i ne vor mpinge spre fapte sau vorbe pe care mai trziu le vom regreta; la fel cum n
alte ocazii ne vom lsa s alunecm pe panta manipulrii din obinuin, slbiciune sau
exasperare. Vestea bun este c, oricare ar fi rezultatul, nu trebuie s ne simim automat
vinovai. Cealalt veste bun este c avem ntotdeauna o alt opiune.
A fi asertiv este o chestiune de exerciiu, dar i de atitudine. O persoan asertiv
caut respect i nelegerea propriilor opinii, sentimente i aciuni, dar le i ofer n egal
msur celorlali. Ea interacioneaz n mod matur cu cei pe care i consider agresivi, defensivi,
acuzatori sau manipulatori.

21

Este dispus s trateze problemele, diferenele de opinii sau conflictele cu crile pe

fa i ntr-o manier care nu las loc de interpretare. O caracterizeaz propoziiile afirmative,
care ncep cu eu nu n sensul egocentric, ci n sensul de asumare i clarificare a propriilor
sentimente, nevoi sau decizii. i asum riscul de a nu fi neleas sau acceptat ca atare i
aciunile sale nu sunt dictate de teama de respingere sau dezaprobare. Crede n merit s mi
apr drepturile, la fel cum i cei din jur merit s fac la fel.
Agresivitatea este alimentat de faptul c nu obinem ceea ce vrem i suntem
frustrai. Normal, oamenilor le va plcea s se afle n preajma oamenilor asertivi pentru c tiu
c vor fi tratai corect i cu respect. MAI ales, accept c i ceilali au aceleai drepturi. nva-i
i te vor respecta pentru asta Cere oamenilor s fie maximul din ce pot fi i astfel vei face
lumea din jur mai bun.
Compromisul i negocierea sunt 2 lucruri foarte importante pentru o persoan
asertiv.
De ce este nevoie s fii asertiv?
Pentru a scpa de manipularea la care eti supus n fiecare zi. Majoritatea
manipulrilor nu sunt intenionate i contiente.

22

3. CAPACITATEA DE ASUMARE A ROLULUI DE LIDER

Exist numeroase definiii i accepiuni ale liderului si ale leadership-ului.

Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai
multe sensuri: a conduce; a ndrepta; a determina; a ndruma; a dirija; a arata drumul; a nsoi.
Ce nelegem prin leadership? Arta conducerii se definete prin procesul complex de
leadership, care se refera la participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber
consimita), avnd ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. In esen, leadership-ul este procesul
prin care se exercit influena n sensul de capacitate de a-i convinge pe ali oameni de a te
urma ( leadership = leader + followers).
Astfel ca liderul este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul
acestuia.
Care este portretul ideal al unui lider?
Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu:
militar, educaional, business, in religie, sport, politica, al minoritilor, n mass media, n
situaii de munc etc.).
Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se
aplica la toate categoriile:
-

capacitate de anticipare (vizionar)

creativitate, originalitate
pregtire diversificata, cunotine foarte bune
sociabilitate, abilitate in relaiile interpersonale
disponibilitate la schimbri
capacitate de asumare a riscurilor
ncredere in sine, control emoional
dorina de realizare
fora de comunicare
Liderul este responsabil fata de:

sine
participani
profesie
23

organizaie
In esen, liderul: Inspira si stimuleaz membrii grupului, convingndu-i sa-i urmeze
viziunea, aciunile, ideile (followership).
Este urmat pentru c:
-

dobndete ncredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta

relaii
dovedete competenta si integritate
ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor si a relaiilor cu
acetia, este atent la ei si la problemele lor.

Leadershipul reprezint un atribut dorit si cerut de organizaii managerilor lor.

Liderii au ncredere in forele lor proprii si genereaz ncredere celorlali. In preajma
adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni si gsesc munca mai interesanta.
Leadershipul se afla in relaie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi si ii
folosesc in mod alternativ, nsa leadershipul si managementul reprezint de fapt dimensiuni
distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezint capacitatea de a determina
oameni sa acioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizaionale prin planificare, organizare si orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o
persoana poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider.
Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) si mai puin
conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu ateapt ca liderii sa vina spre ele. Ele caut in mod activ persoane cu
potenial de a deveni lideri si, in timpul carierei lor ii pun in situaii proiectate pentru ale
dezvolta potenialul.
Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta nseamn
sa comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea si sunt dedicai
transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura ndeplinirea planurilor prin control si
rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri si alte instrumente;
identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Managerii sunt nite persoane care sunt investii in nite poziii care cer derularea
unor activiti de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate
personaliti. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformiti. Managerii pot fi lideri in sensul de a
manifesta leadership, in sensul de a-i face pe alii s-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea
si transmite o viziune, de a-i nsuflei pe oameni etc. Liderii pot fi oameni investii cu funcii
24

manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea funciilor managementului, actele de
leadership nu neaprat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale.
Teorii in abordarea leadership-ului
1. Teoria liderilor nnscui Liderii se nasc, nu se fac. Conform acestei abordari liderul
are trsturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi lideri dect cei care s-au nascut
cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de
abiliti si competente in ceea ce priveste leadershipul.
2. Teoria trsturilor personale Liderii difera de oamenii echipei lor prin anumite
caracteristici. S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale
sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca
liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti.
Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost
discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.
3. Abordarea situaional Situatia va determina cine va fi liderul. Aceasta abordare se
bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difera in functie de situatie,
ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a liderilor.
4. Teoria rolului funcional - Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie
preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru
mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza
logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci
cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului
cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va conduce
numai in situatiile in care este cel mai competent.
5. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,
democratic si laissez-faire. O clasificare a liderilor se poate face dupa urmatoarele
criterii:- dupa stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutru; -dupa rolul in
procesul de conducere: lider formal, informal

25

Mituri despre lideri si leadership

1. Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) in realitate arta de a conduce
poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii lider.
Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar
leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit.
2. Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vrf in realitate leadership-ul tine
de moment, de situaie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cand
propune o soluie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).
3. Liderul controleaz, manipuleaz in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu
obliga; liderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaz, nu limiteaza si nu descalifica;
liderii creeaz si provoac, nu manipuleaz.
4. Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri
diferite pentru ca stilul nu nseamn unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil
propriu, unic.
5. Liderul n-are voie sa greeasc complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata
liderilor, doar ca ei, in general tiu sa le abordeze ca feedback la aciunile lor si nu ca pe
nite catastrofe. Greelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a
invata.
6. Liderul ia ntotdeauna decizia cea mai bun, acioneaz ntotdeauna cel mai eficient ar
fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si liderii sunt supusi greselilor, dar au
flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca
sa-si poat atinge obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma
responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin
reuite.
7. Seful este lider in realitate oamenii nu urmeaz titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu
confer leadership.
8. Leadership nseamn doar liderul singur in realitate nu poti fi lider daca nimeni nu te
urmeaz; leadership = leader + oameni care il urmeaz; followership-ul se castiga nu se
obine de-a gata.
9. Odat ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider in realitate, nu toata lumea te va urma.
Oamenii sunt foarte diferii si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala.
ntotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar
aceasta va duce la divergenta inteniilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i
vor urma pe lideri sau nu-i vor urma ntotdeauna.

26

ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR

Un alt aspect al vieii de grup, foarte important pentru nelegerea
comportamentului, pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru mbuntirea
activitii sale este modul in care sunt ndeplinite diferite roluri.
Exista 3 categorii de roluri:
1. Roluri de formare si de meninere a grupului - cele care contribuie la ntemeierea
relaiilor i a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca). Aceste roluri sunt
necesare grupului pentru a se menine ca grup.
- ncurajare - presupune a fi prietenos, cald, deschis ctre ceilali, a aprecia ideile
celorlali, de a fi de acord cu si a accepta contribuiile celorlali.
- mediere a armoniza, a concilia diferenele de opinie, a face compromisuri.
- moderare a ncerca sa obtina si contribuia unui alt membru al grupului,
spunnd: Nu am auzit inca parerea lui Ion sau a pune la dispozitie un anume tip de vorbire
pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca.
- fixarea standardelor emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca in
alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.
- a urma grupul a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideile
celorlali, jucnd rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultator.
- a elibera tensiunea a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrage
atenia de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute.
2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul in munca sa (latura
sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru ndreptarea grupului ctre atingerea
obiectivelor sale.
- a iniia a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau
obiectivelor grupului, a propune noi activitati.
- a cuta informaii a cere fapte relevante sau informaii autorizate.
- a da informaii a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega
experiena personala in mod pertinent de sarcinile grupului.
- a oferi opinii a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.
- a clarifica a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple.
27

- a coordona a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa

adune laolalta idei si sugestii.
- a orienta a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a
formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.
- a testa a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa
intreprinda o actiune.
- a rezuma a rezuma continutul discutiei precedente.
Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este
indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu,
o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar
deseori, cnd membrii unui grup nu se neleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar
putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind
necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare, de asemenea, adevarat faptul ca unii se simt
mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa
joace acelai rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui
individ ca mediator sau cel care-si exprima parerea, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol
se poate invata cnd persoana respectiva este constienta de acest lucru.
3. Roluri individuale - deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se
potrivesc cu niciuna dintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric
care in literatura de specialitate se numeste rol nefunctional. Acest comportament nu
aduce nici o contributie grupului, ci satisface numai nevoi personale.
- blocare a interveni in discuie cu un subiect tangent, a cita experienta
personala fara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care
grupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.
- agresiune a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grup
sau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivele celorlalti, a
denigra statutul celorlalti.
- a cuta cu orice pret aprecierea a incerca sa atragi atentia asupra ta vorbind
prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.
- interventii speciale a introduce sau sustine idei legate de interese proprii, fara
motiv, ncercnd sa treci drept inteleptul casei, buricul pamantului, etc.
- a se retrage a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive, a
sopti unora la ureche, etc.

28

- a domina a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii

membri impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.
Teoria Tannenbaum Schmidt
Pentru multa lume, cuvntul conducere implica faptul ca o persoana dicteaz, ia
deciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupului cu ajutorul
membrilor si. Lucreaz ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini
sarcina, construiete echipa si satisface nevoi individuale.
Ca lideri, v-ar fi de folos sa tii care sunt opiunile pe care le avei atunci cnd
trebuie sa luai decizii sau sa rezolvai o problema. In acest sens teoria Tannenbaum Schmidt
v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luai in considerare factorii situaionali, mai ales
variabilele cum sunt timpul pe care l avei la dispoziie, complexitatea problemei sau natura ei
speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa nelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in
organizaii care lucreaz in mod caracteristic in situatii de criza, organizaii care prin definiie au
foarte puin timp la dispoziie i n care exist dimensiunea via - moarte, cum ar fi serviciul de
urgenta sau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iar grupul
este instruit sa reacioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor
sau a incendiilor din pduri confirm faptul c oamenii se ateapt ca un singur om s asigure
conducerea ferma si hotrt.
In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care
depind de organizaie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul
inflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa
stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce
trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta. Fiind in acelasi timp si perceptiv
si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema.
Teoria Tannenbaum Schmidt:
1. Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.
2. Liderul propune decizia.
3. Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.
4. Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.
5. Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.
6. Liderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.
7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

29

STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR

1. Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: Eu sunt seful si spun sa. Aceasta
decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca
toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii
cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au
adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.
2. O alternativa ar fi votul: da-urile si nu-urile. Prin definitie exista o opozitie din
constructie, adica nu-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila
si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in
momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei.
3. O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica
marturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa
doreasc s investeasc timpul necesar afirmrii propriilor preri si ascultarea prerii
celorlali.
4. Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana.
In consecin, calitatea rezultatului depinde de selecia componentei grupului, in care
prezenta unor experi este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un
anumit domeniu este acea persoana care poseda cunotine, pe baza crora poate
rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o msur mult mai mare dect se pot gsi
in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea
unei anumite probleme dect o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai
eficient dect un nceptor.
Cei trei C in luarea deciziilor in grup
Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baza pentru luarea
deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste
deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii
prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate
lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat
conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie
prin consens.
Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai
bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul
motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:
- care este inteleasa de toata lumea
30

la care nu se opune nimeni

care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau

1. Conflictul - Multa lume asociaz conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi

mania, violenta si deci reacia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa
ca, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ
este influenat de forte opuse.
Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile
interese si de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grup face
publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrul grupului ajuta la
clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru cei care trebuie sa ia decizia.
Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict in asa fel incat vor produce decizii de grup
de calitate.
2. Confruntarea - Cand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu
cineva? Nu recent, daca sunteti ca majoritatea oamenilor. Totusi, a putea sa te confrunti cu o
situatie, un individ sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna a
folosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.
Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam.
Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se
afla in situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile in ceea ce
priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoastem valorile,
am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa le afirmam direct. Cand incercam
sa clarificam poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multa indrazneala
decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte si devenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga
nimic.
Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu,
interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelor personale in
orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simple pentru folosirea
intereselor personale intr-o confruntare productiva:
- Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimentele proprii) si
care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.
- Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.
- Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joaca nici un rol.
- Implicati-va in rezolvarea conflictului cautarea unei solutii din care sa castige toata lumea
sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord.

31

3. Consensul - Confruntarea ofer membrilor posibilitatea de a aduce informatii,

obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute
despre meritele relative ale informaiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal
consensul apare cnd grupul este din nou impreuna.
Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta
nseamn pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens
necesita timp, rbdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la
definiia deciziei de grup eficiente decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se
opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul putem demonstra contributia
consensului la producerea unei asemenea decizii.

Diferene intre lideri si manageri

Lideri
Sunt interesati de viitor
Interesati de schimbare
Preocupati de lucruri pe termen lung
Preocupati de viziune
Intreaba ce?
Tendinta de a mputernici subordonaii
Simplifica lucrurile
Folosesc intuitia
Viziune ampla ce include si aspectele sociale
Eficacitate atingerea obiectivelor

Manageri
Interesai de prezent
Prefer stabilitatea
Preocupai de lucruri pe termen scurt
Preocupai de norme si regulamente,
instruciuni
Cum?
Tendina de a controla
Prefera complexitatea
Folosesc logica
Preocupai de problemele organizaiei
Eficienta rezultate/cost

STILURI DE LEADERSHIP
Atunci cnd conduci o echip, contient sau nu, foloseti un stil de leadership. Din
punctul de vedere al rolului pe care l ndeplinete cel mai adesea ntr-o echipa liderul, stilul pe
care l adopt n coordonarea unei echipe este fie focalizat pe relaie (aa numitul stil
democratic), fie focalizat pe sarcin/ scop (aa numitul stil directiv).
Adesea se pune ntrebarea care stil de leadership este cel mai potrivit? iar
rspunsul recomandabil este: ambele abordri sunt utile, condiia este s le folosim n
contextele potrivite. i, probabil, cel mai adesea este indicat s se fac un melanj ntre cele
dou.
32

Printre factorii care determin alegerea unui anumit stil de leadership se regsesc:
- contextul - stilul de leadership depinde foarte mult de contextul n care va fi
aplicat.
- nivelul de influen necesar - influena necesar este n strns legtur cu nivelul
de educaie i abilitile liderului.
- coninutul - bineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printrun stil directiv, altele ntr-un mod indirect. Se spune c aciunile liderului vorbesc att de tare
nct lumea nu mai aude ceea ce spune el.
- cultura - patternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol
esenial n deciziile pe care le iau indivizii. De obicei, cultura este relevat de credinele i
valorile oamenilor, respectiv organizaiilor. n cazul unei organizaii cu o cultur bine stabilit,
de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip democratic, participativ.
- liderul n sine - stilul depinde n cele din urm de omul care l adopt. Credinele i
valorile liderului determin n mare msur stilul su de conducere.
Conform teoriei lui Bernard Bass exist 3 clase mari de leadership:
1. laissez-faire (care de fapt nu este leadership pur, este caracterizat prin evitarea
deciziilor i implicrii, nu se apr poziia, punctul de vedere).
2. tranzacional lideri focalizai pe aciuni, scopuri precise.
3. transformaional - liderii lucreaz mai mult la nivel de viziune.
De asemenea, n ultimele dou clase se regsesc alte subclase, dup cum urmeaz:
1. Din leadershipul tranzacional fac parte:
- management by exception (MBE) - intervenia se face doar dac se deviaz de la
plan, dac ceva nu merge bine, prin feedback care direcioneaz ntr-un sens aciunile
ulterioare.
- recompensa condiionat - se contracteaz o recompens n cazul ndeplinirii
obiectivelor propuse - recompensa contra efortul depus; totodat se ofer distincii
suplimentare pentru excelen.
2. Din leadershipul transformaional fac parte:
- management by objective (MBO) ofer o imagine clar asupra obiectivelor
propuse i se adopt un plan pentru ndeplinirea lor; se ncurajeaz folosirea abilitilor
oamenilor.

33

- stimularea intelectual - se influeneaz ideile oamenilor, se caut noi abordri

la probleme; se pune accentul pe soluionarea cu elegan a problemelor, pe inteligen i
logic.
- inspiraional - liderul motiveaz oamenii i i influeneaz n a da tot ce au mai
bun n ei i ceva n plus; focalizarea este pe credine potenatoare, valori i viziune.
- focalizarea individual - fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este
consiliat n procesele de coaching; se ofer atenie personalizat pentru membrii care au fost
neglijai.
- charismatic/ vizionar - se merge mai departe dect viziunea pn la a influena la
nivelul de misiune personal, de sim al datoriei i rspunderii fa de sine i fa de
comunitate; focalizarea este la cel mai nalt nivel personal identitate/ spiritual.

Construirea unei viziuni

Viziunea reprezinta o imagine vie atat a unei viitoare destinatii cat si a calatoriei
pana la acea destinatie. Este bogata in detalii si sentimente: stii cum va arata sau cum va suna,
cum te vei simti si cum va fi cand vei reusi sa ajungi la destinatie. Construirea unei viziuni
presupune creativitate. Este strans legata de lucruri in care suntem direct implicati. O viziune
porneste adesea de la o problema. O data identificata problema, se contureaza diverse scenarii
de solutionare.
Viziunea se construieste pe baza:
-

Experientelor trecute
Valorilor personale
Ascultarii celorlati apropiati, colegi, clienti
Reflectiei personale propria intuitie, abilitatea de a face legaturi si de a generaliza

Pentru a construi o viziune trebuie sa ne adncim in subiect sau problema astfel

incat mintea sa fie angajata complet. Asta nseamn ca dezvoltam viziuni despre lucuri in care
suntem deja implicai. Implicarea trebuie sa fie att mentala cat si psihica. Odata ce mintea este
angajata in prospectarea viitorului, ncepe sa dezvolte scenarii. Mici fragmente din ceea ce s-ar
putea intampla devin imagini vii. Aceste imagini contin cantitati mari de informatie. Imaginea
este utila in timp ce liderul se indreapta catre tinta, testeaza posibile scenarii si raspunde la
intrebari consultand viziunea.
34

Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei, imaginatiei,

instrospectiei si intuitiei.
Transminterea unei viziuni
Odat ce viziunea este viu perceputa, un lider trebuie sa fie capabil sa o comunice.
Liderii simt nevoia de a comunica viziunea pentru ca ei cred cu trie in ea si sunt hotrai s
acioneze pentru ea. Pentru a comunica viziunea liderii au nevoie s prezinte ideile eficient.
Cum poi pregti o prezentare a viziunii tale:
-

Scrie o declaraie clar i concis a viziunii tale, care sa poat fi prezentata in mai puin de 5
minute. Asigura-te de construcia logica, claritate si simplitate.
Gsete exemple care sa ilustreze punctul central. Acestea pot fi intamplari eroice cum ar fi
evenimente istorice bine cunoscute, evenimente locale cu care majoritatea sunt
familiarizai sau exemple de interes uman care sa fac apel la sentimente. Integreaz aceste
ilustraii in mesajul principal.
Creeaz una sau doua metafore care sa ilustreze ceea ce spui. Acestea ar trebui sa fie lucruri
care sa aib legtur cu cei cu care comunici si sa fie vii si amuzante.
Identifica o fraza cheie. Aceasta poate fi un vers dintr-o poezie sau o parte dintr-un cantec,
imn sau document istoric care se potriveste cu ceea ce transmiti. Integreaza citatele sau
frazele cheie in prezentarea principala.
Exerseaz prezentarea pana in punctul in care te simti confortabil cu ea. Confortul
inseamana abilitatea de a-ti transmite sentimentele dorite depasind teama de a vorbi.

35

II. COMPETENE CIVICE

1. CAPACITATEA DE A RELAIONA CU INSTITUIILE DIN DOMENIUL PUBLIC
Relaia cu instituiile publice trebuie s fac parte din strategia de comunicare
extern a unei organizaii. Acesta pot fi asimilate unui anumit tip special de public int, cruia i
sunt transmise mesaje specifice, prin canale specifice.
Care ar fi totui beneficiile unei bune comunicri cu instituiile publice?
Pot avea controlul parial asupra domeniului de care ine activitatea organizaiei
(social, educaional, sntate etc.)
Pot fi surse valoroase de informaii / statistici necesare n activitatea organizaiei
Pot avea obiective care se suprapun cu cele ale organizaiei
Prin asociere / colaborare (de exemplu, n cadrul unui eveniment), organizaia
poate cpta vizibilitate
Pot facilita accesul la beneficiarii activitilor organizaiei sau la publicul int
Pot fi surse de finanare pentru proiectele organizaiei.
La rndul lor, instituiile publice ncep s neleag importana comunicrii cu
organizaiile externe - n special, mediul de afaceri i mediul ONG. Deja, departamente , birouri
sau comisii dedicate relaiilor cu partenerii externi ncep s apar n organigrama instituiilor
publice.
Pentru o mai bun nelegere a funcionrii instituiilor publice, prezentm o
schem a administraiei publice centrale i locale, dup Constantin Brtianu [2003]

36

Acestora li se adaug i o serie de instituii care nu fac parte din administraie, dar sunt
finanate din bugetul de stat: universiti, politie, spitale, judectorii, institute de cercetare etc.
O strategie de comunicare a acestora se realizeaz ntr-un mod similar cu strategia
de comunicare extern prezentat n capitolul anterior, despre Comunicarea organizaional.
Menionm ns cteva exemple de bune practici n comunicarea cu instituiile
publice:

Meninerea unei baze de date actualizate cu persoanele cheie din

Trimiterea de newslettere

instituie
/ rapoarte anuale sau semestriale ale

organizaiei

Invitarea persoanelor cheie la evenimente ale organizaiei

ntlniri fa-n-fa cu persoanele cheie din instituiile publice pentru a

discuta posibilitile de colaborare / parteneriat

Folosirea cu atenie maxim a comunicrii formale, protocolare (scrisori,

cereri, referate etc.)

Construirea unei relaii n mediul online cu instituia respectiv

(promovare reciproc pe conturile de Facebook, Twitter, paginile online etc.)

Realizarea de evenimente sau campanii mpreun cu instituiile publice

O bun utilizare a instrumentelor clasice de relaii publice

Accesul la informaii de interes public

Spre deosebire de relaiile uzuale ntre diverse instituii (cum ar fi ntre un ONG i o
companie), relaia cu instituiile publice prezint un strat suplimentar, derivat din obligaiile
acestora fa de societate.
Instituiile publice ar putea fi vzute ca o societate pe aciuni, unde fiecare dintre
noi are "cumprate", pe baza taxelor pltite ctre stat, cteva aciuni. ntr-un mod asemntor
companiilor care "dau raportul" n faa acionarilor i sunt considerate responsabile pentru
modul n care gestioneaz fondurile, instituiile publice sunt obligate s i asume
responsabilitatea n faa publicului.

37

Dreptul accesului la informaii publice este considerat un drept fundamental al

cetenilor Romniei, fiind menionat i n Constituie. Din anul 2001, a aprut i un instrument
pentru transformarea acestui drept ntr-o realitate: Legea 544/2001 privind accesul la
informaii de interes public. Prin acest act legislativ, se confer oricrui cetean dreptul de a
cere i obine informaii legate de activitatea instituiilor publice.
Dei uneori criticat, imperfect, pe alocuri neclar, Legea i normele de aplicare
aferente a nsemnat un pas important n garantarea transparenei instituionale.
Art. 1 "Accesul liber i nengrdit al persoanei la orice informaii de interes public,
definite astfel prin prezenta lege, constituie unul dintre principiile fundamentale ale relaiilor
dintre persoane i autoritile publice, n conformitate cu Constituia Romniei i cu
documentele internaionale ratificate de Parlamentul Romniei."
Cererile de informare public au devenit astfel un instrument din ce n ce mai folosit
de ctre mass-media i mediul ONG pentru comunicarea cu instituiile publice.

Care sunt informaiile publice care pot fi solicitate pe baza

acestei legi?
Prin informaie de interes public se nelege orice informaie care privete
activitile sau rezult din activitile unei autoriti publice sau instituii publice, indiferent de
suportul ori de forma sau de modul de exprimare a informaiei. Practic, informaiile publice
sunt cele care vizeaz orice activitate realizat folosind bani publici.
Prin autoritate sau instituie public se nelege orice autoritate ori instituie public
ce utilizeaz sau administreaz resurse financiare publice, orice regie autonom, companie
naional, precum i orice societate comercial aflat sub autoritatea unei autoriti publice
centrale ori locale i la care statul romn sau, dup caz, o unitate administrativ-teritorial este
acionar unic ori majoritar.
Dei legea nu o prevede n mod explicit, n practica judiciar s-a dat ctig de
cauz i celor care au solicitat informaii despre cheltuirea banilor de ctre firme ctre care sau subcontractat servicii specifice ale instituiei publice (de exemplu, servicii de consiliere
juridic).

38

Exist o serie de informaii pe care instituiile publice sunt obligate s le publice

chiar i n absena unei cereri explicite. n general, acestea sunt publicate pe site-ul fiecrei
instituii:
a) actele normative care reglementeaz organizarea i funcionarea autoritii sau
instituiei publice;
b) structura organizatoric, atribuiile departamentelor, programul de funcionare,
programul de audiene al autoritii sau instituiei publice;
c) numele i prenumele persoanelor din conducerea autoritii sau a instituiei
publice i ale funcionarului responsabil cu difuzarea informaiilor publice;
d) coordonatele de contact ale autoritii sau instituiei publice, respectiv:
denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail i adresa paginii de Internet;
e) sursele financiare, bugetul i bilanul contabil;
f) programele i strategiile proprii;
g) lista cuprinznd documentele de interes public;
h) lista cuprinznd categoriile de documente produse i/sau gestionate, potrivit
legii;
i) modalitile de contestare a deciziei autoritii sau a instituiei publice n situaia
n care persoana se consider vtmat n privina dreptului de acces la informaiile de interes
public solicitate.

Care sunt informaiile care la care nu avei acces?

Dei pot fi solicitate orice fel de informaii, instituiile publice au dreptul s refuze s
furnizeze informaii din urmtoarele categorii:
a) informaiile din domeniul aprrii naionale, siguranei i ordinii publice, dac fac
parte din categoriile informaiilor clasificate, potrivit legii;
b) informaiile privind deliberrile autoritilor, precum i cele care privesc
interesele economice i politice ale Romniei, dac fac parte din categoria informaiilor
clasificate, potrivit legii;
c) informaiile privind activitile comerciale sau financiare, dac publicitatea
acestora aduce atingere dreptului de proprietate intelectual ori industrial, precum i
principiului concurenei loiale, potrivit legii;
d) informaiile cu privire la datele personale, potrivit legii;

39

e) informaiile privind procedura n timpul anchetei penale sau disciplinare, dac se

pericliteaz rezultatul anchetei, se dezvluie surse confideniale ori se pun n pericol viaa,
integritatea corporal, sntatea unei persoane n urma anchetei efectuate sau n curs de
desfurare;
f) informaiile privind procedurile judiciare, dac publicitatea acestora aduce
atingere asigurrii unui proces echitabil ori interesului legitim al oricreia dintre prile
implicate n proces;
g) informaiile a cror publicare prejudiciaz msurile de protecie a tinerilor.
Legea cuprinde ns i o precizare important: Informaiile care favorizeaz sau
ascund nclcarea legii de ctre o autoritate sau o instituie public nu pot fi incluse n categoria
informaiilor clasificate i constituie informaii de interes public.

Cine este responsabil s ofere aceste informaii?

Fiecare instituie public are obligaia s desemneze cel puin dou persoane
responsabile pentru furnizarea acestor informaii - una pentru relaia cu mass media, care
beneficiaz de o serie de privilegii n ceea ce privete informarea public (de exemplu,
participarea la evenimente publice, la conferine de pres, rspuns mai rapid pentru
informaiile solicitate verbal) i o a doua persoan responsabil s ofere rspuns cererilor
formulate de public.
Vei gsi numele acestor responsabili pe site-urile instituiilor, alturi de datele lor
de contact.

40

Cum formulai o cerere de informaii publice?

Informaiile pot fi solicitate verbal sau n scris, n funcie de complexitatea
rspunsurilor. n cazul n care se solicit informaii complexe sau pentru a cror centralizare
necesit un timp mai ndelungat, atunci se recomand realizarea cererii n scris.
Instituiile publice sunt obligate s publice, pe site-urile proprii, modelele de cereri.
Solicitanii ns nu sunt obligai s le respecte, atta timp ct cererea lor include urmtoarele
elemente:

Numele i prenumele solicitantului

Informaiile solicitate

Modalitatea de contact sau n care pot fi comunicate informaiile

Semntura
Inclusiv cererile trimise prin email, care respect aceste caracteristici, sunt
considerate valide i trebuie s primeasc un numr de nregistrare.
Foarte important: nu este nevoie s justificai sau s explicai de ce avei nevoie de
informaiile respective. De asemenea, cererea nu creeaz nici o obligaie de a folosi
informaiile. n schimb, este posibil s fii contactat de ctre responsabilul de informaii publice
al instituii pentru clarificri suplimentare asupra informaiilor cerute.

n ct timp vei primi rspunsul?

Termenul legal de rspuns este de 10 zile de la solicitare. Termenul poate fi extins i
pn la 30 de zile dac volumul solicitat de informaii este mare, dar instituia este obligat s
v anune acest lucru nainte de expirarea celor 10 zile.
n cazul n care informaia este publicat din oficiu, vei primi informaiile solicitate
sau sursa unde acestea pot fi gsite n maximum 5 zile.
n cazul n care rspunsul este negativ - n sensul c informaiile nu sunt considerate
a fi de interes public - vei primi rspunsul n maximum 5 zile. Rspunsul trebuie s indice i
motivele pentru care informaia a fost ncadrat n Articolul 12 al Legii, respectiv articolul care
indic informaiile exceptate de la accesul publicului (vezi mai sus).
41

Ce putei s facei dac suntei nemulumii de rspuns?

n cazul n care considerai c vi s-a refuzat n mod nejustificat accesul la informaii
sau c acesta ntrzie dincolo de limita legal, putei formula o reclamaie administrativ.
Modelul pentru aceasta va putea fi gsit tot pe site-ul instituiei. Reclamaia poate fi fcut n
maximum 30 de zile de la luarea la cunotin a refuzului explicit sau tacit al angajailor
desemnai n cadrul instituiei pentru aplicarea prevederilor Legii 544/2001.
De asemenea, instituia poate fi acionat n judecat, fr ca reclamaia
administrativ s fie un pas anterior obligatoriu.

42

2. CAPACITATEA DE IMPLICARE N REZOLVAREA PROBLEMELOR COMUNITII

Abilitatea de a rezolva probleme este esenial nu numai n viaa personal, ci i n
cea profesional: de la alegerea partenerului de via, creterea copiilor, schimbarea stilului de
via, la alegerea carierei potrivite, dezvoltarea unor abiliti prin care putem ine pasul cu
dezvoltarea tehnologiei i schimbrile radicale n piaa muncii, la meninerea unei performane
ridicate etc.
De cele mai multe ori, un loc de munc presupune gsirea soluiei potrivite la
diverse probleme: diagnosticarea i tratarea unei boli, asistarea elevilor n nsuirea unei
materii, formularea unui contract avantajos pentru toate prile implicate, soluionarea unui
proces, completarea unei fie, rezolvarea problemelor cu care se confrunt un client etc., iar
gsirea soluiei potrivite presupune parcurgerea procesului de rezolvare de probleme.
Orice proces de rezolvare de probleme implic civa pai foarte importani:
nelegerea problemei i a scopului pe care vrem s l atingem prin rezolvarea
problemei Conceptul de problem
Crearea/Gsirea ct mai multor rezolvri posibile
Obinerea a ct mai multor informaii despre posibilele rezultate finale
Ponderarea elementelor pro i contra, stabilirea unui bilan care va facilita luarea
deciziei
Procesul Rezolutiv
O abordare structurat a procesului rezolutiv poate fi reprezentat astfel:

Recunoaterea
problemei

Identificarea i
definirea problemei

Generarea de
soluii alternative

n caz de eec,
reluarea procesului

Evaluarea
efectelor

43

Evaluarea
alternativelor

Implementarea
soluiilor alese

Deci etapele rezolvrii unei probleme sunt:

1. recunoaterea problemei;
2. identificarea i definirea problemei;
3. generarea unor soluii alternative;
4. evaluarea soluiilor generate i luarea deciziei;
5. punerea n aplicare a soluiei selecionate;
6. evaluarea consecinelor aplicrii soluiei/efectelor;
7. n cazul eecului, reluarea ntregului proces rezolutiv.

REZOLVAREA PROBLEMELOR PRIN ACCENTUAREA PUNCTELOR FORTE

De obicei cnd ne confruntm cu o problem sau cu o situaie problematic, ne
concentrm pe remedierea aspectelor negative. Aceast abordare este adesea extrem de
eficient. Exist i situaii n care ncercarea de a identifica aspectele care nu funcioneaz i
remedierea lor ar fi total contra-productiv ar necesita prea mult timp sau rezultatele nu ar fi
suficient de bune.
ns exist situaii n care metoda cea mai eficient este mai puin obinuit, i
anume: concentrarea mai degrab pe caliti (puncte forte) i pe dezvoltarea lor, dect pe
remedierea defectelor. n acest caz, se identific aspectele care funcioneaz i se capitalizeaz
pe acestea. Aceast procedur poate fi extrem de eficient, fiindc astfel se pot dezvolta i
rafina caliti deosebite, care deseori pot fi condiia succesului.
Aceast tehnic se bazeaz pe o metod de rezolvare de probleme, dezvoltat de
David Cooperrider la mijlocul anilor 19801. n aceast abordare, se analizeaz aspectele care
funcioneaz i nu ceea ce nu funcioneaz.
Diferenele dintre cele dou tipuri de abordri pot fi sumarizate astfel:

Rezolvare de probleme
(focalizare pe aspectele care nu
funcioneaz)
Identificarea problemei
Analiza cauzelor problemei

Evaluarea potenialului
(Appreciative Inquiry)

Identificarea aspectelor pozitive ale situaiei

Proiecia n viitor a posibilelor soluii care ar putea
avea efecte pozitive ce s-ar putea ntmpla
Analiza soluiilor propuse i Discuii despre ce ar trebui s se ntmple
conceperea unei strategii
Implementarea soluiei alese
Pe baza discuiilor de mai sus, gsirea unei soluii
care se va implementa n vederea rezolvrii situaiei
44

Etapele metodei
1. Definirea problemei
Identificarea exact a problemei care urmeaz s fie rezolvat, ns nu printr-o
prism negativ, ci printr-una pozitiv. De exemplu, n loc s definim situaia ca O disfuncie n
performane profesionale, o vom aborda ca pe o situaie n care Se ncearc eficientizarea
performanelor profesionale. Aceast reformulare simpl a aceleiai situaii va avea efecte
extrem de diferite n cadrul procesului de rezolvare de probleme.
Aplicai aceast metod doar n cazurile n care situaia v permite (nu v lsai
constrni de metod).
Dac aspectele negative sunt prea multe, prea grave sau necesit intervenie
imediat, abordai metoda standard de rezolvare de probleme, eventual n combinaie cu
aceasta.
2. Identificarea aspectelor care funcioneaz
n aceast etap, va trebui s identificai ct mai multe aspecte i procese care
funcioneaz eficient n momentul de fa i s analizai retrospectiv cauzele pentru care
acestea funcioneaz eficient i n prezent.
Pornind de la exemplul dat la etapa 1, ai putea trece la:
identificarea persoanelor care avut i au performane profesionale ridicate;
identificarea motivelor pentru care acestea continu s funcioneze eficient;
identificarea metodelor prin care ai putut motiva, n trecut, persoane s lucreze
mai eficient etc.
Pentru a facilita procesul, putei implementa i metoda Brainstorming.

3. Proiecia n viitor a posibilelor soluii care ar putea avea efecte pozitive

n aceast etap, participanii sunt ndemnai s i imagineze ce s-ar putea
ntmpla pe viitor, dac aspectele pozitive identificate n etapa anterioar ar fi implementate.
Pe calapodul exemplului de mai sus, ar fi util s v imaginai dac aceleai strategii
folosite i n trecut pentru mbuntirea performanelor profesionale s-ar potrivi i n
momentul de fa. Putei combina mai multe soluii pentru a gsi metodele cele mai creative i
eficiente (cum ar fi Brainstorming). De exemplu, poate c ai constatat c n trecut participarea
la cursuri de perfecionare a avut un efect pozitiv asupra performanei profesionale. Dar poate
45

c asemenea cursuri de specialitate, combinate cu edine de coaching individual, ar fi mult mai

eficiente pe viitor.

4. Conceperea unei strategii de rezolvare a problemei

Se analizeaz i se evalueaz rezultatele obinute n etapa anterioar. Apoi,
concepei un plan strategic prin care putei atinge ceea ce v-ai imaginat.

5. Faza de implementare
n aceast etap, se implementeaz strategiile concepute anterior, innd minte tot
timpul c obiectivul major este atingerea strii ideale (proiecia de viitor din faza a 3-a).
Aspectele eseniale ale acestei metode sunt cele de la fazele 1, 2 i 3.
Etapele 4 i 5 pot fi regsite i n metoda obinuit de rezolvare a problemelor, care
se bazeaz pe remedierea disfunciilor.

46

3. CAPACITATEA DE A COMUNICA N MEDIUL ORGANIZAIONAL

Comunicarea organiza ional

n general, discuiile despre comunicare ncep cu o definiie - sau, mai bine spus, cu
5 sau 6 definiii - asupra conceptului de "comunicare". Pentru c acesta nu este un demers
academic, vom apela la nelegerea intuitiv a comunicrii i vom alege, n schimb, s apelm la
o bine-cunoscut schem a comunicrii care ne va permite s abordm n mod practic fiecare
dintre aspectele comunicrii.
Cel mai cunoscut model de comunicare, n teoria comunicrii, este modelul
Shannon-Weaver, pe care orice student n domeniu l nva de la primele cursuri din anul I.
Prima variant nvat este aceasta:
Schema 1 Modelul comunicrii Shannon-Weaver

La o or urmtoare, cursanilor li se vorbete despre un concept aprut iniial n

testarea tehnologiilor militare i folosit pentru mbuntirea razei de tragere a mitralierelor
prin ajustarea intei n funcie de rezultat. Conceptul este cunoscut astzi sub numele de
feedback. Cea de-a doua variant a schemei arat n felul urmtor:

feedback

Schema 2 Modelul revizuit al comunicrii, Shannon Weaver

47

Feedbackul presupune un rspuns din partea receptorului, prin care se poate testa
dac mesajul a fost sau nu corect recepionat, iar apoi corect neles, ceea ce poate conduce la
readaptare a mesajului sau o retransmitere a lui pe alte canale de comunicare.

Un act de comunicare poate fi eficient doar dac se analizeaz cu atenie fiecare

seciune a modelului comunicrii.
Emitor:
Cine este organizaia? Care i sunt valorile? Ce viziune are? Care este locul ei n
societate? Care este locul su n viaa angajatului? Cum mi transmit eu identitatea n mod
grafic i cu ce logo mi doresc s fiu asociat?
Fr un rspuns la aceste ntrebri, orice act de comunicare, indiferent ct de bine
alctuit, va fi ineficient i va lsa o impresie confuz, derutant, asupra celor care primesc
mesajul.
Mesajul:
Mesajul este ceea ce i dorete emitorul s transmit: o informaie, o atitudine, o
valoare, chiar i o emoie.
Codorul:
Codorul este modalitatea prin care intenia de a spune ceva se transform ntr-un
mesaj propriu-zis. n general, intenia de a spune ceva este codat n cuvinte. Dar nu mereu.
Uneori, mesajul (o emoie) poate fi transmis i printr-o imagine sau printr-o melodie. La un nivel
mai tehnic al comunicrii, mesajul va fi i transformat ntr-un semnal (de exemplu, cnd vorbim
la telefon, cuvintele noastre devin semnale electrice , deci sunt "codate" printr-un mecanism
aflat n receptor, apoi decodate printr-un mecanism aflat la cellalt receptor).
Semnalul:
Semnalul este ceea ce rezult dup codificarea informaiei. Cea mai intuitiv
modalitate de a face diferena dintre mesaj i semnal este aceasta: de cte ori ai avut intenia
s spunei ceva, dar cuvintele v-au trdat i a ieit cu totul altceva? Aceasta este i diferena
dintre mesaj i semnal.
n acest punct, ntrebrile la care trebuie s gsim rspuns sunt: cum fac s
transform informaia pe care doresc s o transmit ntr-o form care s mi respecte ct mai fidel
48

inteniile? Putem alege s folosim un mesaj clasic, text, un reportaj, o campanie intern, un joc
etc.
Canalul de comunicare:
n acest punct ne ntrebm cum transmitem ceea ce avem de transmis? Folosim un
email, apelm la o edin, la comunicarea interpersonal, la un afi enorm ct toat cldirea?
Fiecare canal de comunicare are avantajele i dezavantajele sale i nici unul dintre ele nu se
potrivete n toate situaiile. De exemplu, dac dorim s informm membrii organizaiei c
standul organizaiei de la un trg extern a fost votat "cel mai frumos", nu ar fi indicat s facem
acest lucru nici ntr-o edin, i nici printr-un anun audio, deoarece aceste canale de
comunicare nu ofer posibilitatea transmiterii de imagini.
Zgomotul de fond:
Zgomotul de fond este un concept preluat din inginerie (este suficient s v gndii
la o conversaie la telefon unde nu se nelege nimic deoarece n spate se aud sunetele unei
strzi aglomerate), dar are un neles mult mai larg n cmpul comunicrii. Astfel, cnd vorbim
de zgomot de fond, ntrebarea la care trebuie s rspundem este "care sunt elementele care
ngreuneaz nelegerea mesajului meu"?
Dac am o tire important i vreau s o transmit prin email, sunt convins c nu se
pierde printre alte 10 informaii pe car le transmit prin acelai email? Dac pun un anun pe
portalul intern, sunt convins c este suficient de vizibil sau exist alte elemente care "fur
ochii"? Dac am convocat o edin, oare nu ar fi o idee bun s nchid telefonul astfel nct s
nu sune ncontinuu?
Semnalul alterat:
n mod evident, nu tot ceea ce transmitem este recepionat nedistorsionat. Uneori,
semnalul este alterat de simple probleme tehnice ale canalului (de exemplu, cei care stau n
spate la o ntlnire unde nu merge microfonul, nu vor nelege dect o mic parte din cele
spuse). De cele mai multe ori, recepia celor transmise este ngreunat de diversele distrageri
ale "zgomotului de fond".
O corect identificare i nlturare a zgomotului de fond aduce dup sine i o mai
bun "recepie" a semnalului iniial.
Decodor:
Decodorul funcioneaz n acelai mod ca i codorul. n transmiterea unui mesaj,
este foarte important s ne asigurm c toat lumea l primete n aceeai "cheie". Ceea ce

49

pentru unii poate fi o glum, pentru alii poate fi o jignire - singura diferen const n felul n
care a fost decodat mesajul.
Pentru analiza transmiterii mesajului n aceast poriune a comunicrii, trebuie s
fim ateni la urmtoarele aspecte: am fost suficieni de clari n ceea ce privete inteniile de
comunicare? Poate fi interpretat altfel? Cum pot s m asigur c publicul meu int deine cheia
nelegerii acestuia?

Receptorul:
n final, rspunsul la ultima ntrebare, legat de Receptor, ne permite s facem
distincia absolut esenial ntre dou tipuri de comunicare: comunicarea intern i
comunicarea extern.
De fapt, a cunoate receptorul mesajului este locul de unde trebuie s plece orice
tip de comunicare. Doar n msura n care ne cunoatem publicul int, putem gsi cele mai
bune modaliti de a concepe i transmite un mesaj. Pentru aceasta, trebuie s avem ct mai
clare rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Cui m adresez?
Ce interese are publicul meu int?
Ce probleme are?
Ce este relevant pentru el, din tot ceea ce am s i transmit?
Care este atitudinea publicului meu int fa de organizaie?
Cum arat o zi obinuit din viaa publicului meu int? Ce tabieturi are? Care este
momentul zilei n care sunt cei mai receptivi?
Cum se informeaz?
Care sunt valorile sale?
Care este nivelul de cunoatere al publicului int n domeniul despre care i
vorbesc?
Rspunsurile la aceste ntrebri vor servi drept ghid pentru formularea mesajului
(este important nu ceea ce vreau s zic, ci ceea ce este relevant pentru receptor), pentru
alegerea canalului (care este modalitatea prin care pot ajunge cel mai uor la publicul meu?),
pentru ndeprtarea zgomotului de fond (ce trebuie s fac pentru a m asigura c este atent?)
i pentru recepionarea ct mai fidel a mesajului (cum m asigur c suntem pe aceeai lungime
de und?)

50

Comunicarea intern
n comunicarea intern, "Receptorul" din schem este membru al organizaiei. Este
important s nu considerai "receptorii" ca fiind angajaii sau sub-alternii. "Receptori" trebuie
s fie i conducerea organizaiei - preedinte, director etc. - deoarece mecanismul de
comunicare intern trebuie s funcioneze n ambele sensuri.
Canalele obinuite de comunicare intern sunt:

edinele

Emailurile interne

Panourile din cldire

Newslettere

Memo-uri pe hrtie

Portaluri

Posterele motivaionale

Evenimentele interne

Rapoartele de activitate

Felicitrile trimise cu diverse ocazii

Un loc important l ocup identitatea vizual a companiei: cu ct este mai coerent
i mai apropiat de valorile angajailor, cu att mai facil este asumarea acesteia de ctre
angajai.

Comunicarea extern
Publicul comunicrii externe este mult mai diversificat dect cel al comunicrii
interne, i, prin urmare, la fel vor fi i mesajele / canalele de comunicare folosite pentru a
transmite mesaje ctre acesta.
Public extern poate fi:

Poteniali clieni

Sponsorii

Partenerii instituionali

Beneficiarii

Presa

Autoritile locale

Poteniali angajai
51

"Fanii" de pe Facebook ai organizaiei

Etc.
n funcie de ct de bine cunoatem acest public i de analiza segmentelor
comunicrii din schema prezentat mai sus, putem decide care sunt mesajele pe care dorim s
le transmitem acestora i care este cea mai bun modalitate de a face acest lucru.
Un loc special n comunicarea extern, cu o importan deosebit pentru imaginea
organizaiei, l ocup comunicarea cu presa, creia i vom acorda atenie n cele ce urmeaz.

Care sunt mesajele care intereseaz presa?

Criteriile jurnalistice de msurare a valorii de tire sunt i cele care ghideaz
specialistul PR n filtrarea subiectelor pentru comunicat de pres. Acestea sunt:

Proximitate temporal i spaial: s se fi ntmplat aproape i s se fi ntmplat

recent

Relevan: subiectul tratat s aib o influen direct sau aproape direct asupra
vieilor cititorilor
Impact: cu ct consecinele sunt mai profunde, cu att cresc ansele prelurii
acestor informaii n pres
Conflict: un subiect care strnete reacii opuse prin tradiie se va bucura de mai
mult atenie n comparaie cu restul
Interesul uman: poveti de via cu care publicul poate empatiza
Recorduri (subiecte despre cea mai veche, cea mai mare, cea mai rapid etc.)
Legtura cu un subiect fierbinte, eventual dintr-un domeniu paralel sau nrudit

52

Conferinele de pres
Dac activitile media ar fi cotate pe o scal Richter, asemenea cutremurelor,
conferinele de pres ar avea n jur de 7 grade. Pentru convocarea unei conferine de pres este
nevoie de o informaie cu adevrat valoroas i bine explicat, de ctre un vorbitor carismatic i
priceput.
Conferina trebuie programat ntr-un interval lipsit de alte evenimente, astfel nct
jurnalitii s nu fie pui n situaia s aleag ntre dou sau mai multe locaii n care trebuie s
fie prezeni.
O specie mai deosebit a conferinei de pres este excursia de pres: aceasta
mbrac forma unui tur ghidat sau al sitului unui proiect, fiind o modalitate formal i informal
prin care jurnalitii pot afla mai multe despre un anumit proiect sau un eveniment.
Reguli de baz n relaia cu jurnalitii

Cnd suntei contactai de jurnaliti, trebuie s fie fii contieni de cteva aspecte
eseniale ale profesiunii jurnalistice.
Jurnalitii sunt tot timpul sub presiunea timpului, ceea ce nseamn c vor trebui s
intre ct mai repede n subiect i c au nevoie de rspunsuri prompte. Sunt obinuii s pun
numeroase ntrebri, s pun informaiile primite sub semnul ntrebrii i s afle detalii care nu
le sunt menionate de bun voie; n acest caz, o atitudine plin de tact i politicoas este cea
mai bun strategie.
Un jurnalist nu este nici inferior, nici superior ambii servesc societatea, n feluri
diferite. Mai mult, din cauz c n meseria lor iau contact cu persoane din diverse straturi
sociale, jurnalitii sunt mai puin impresionai de rang profesional, titluri academice, funcii,
statut, premii onorifice, i mai degrab impresionai de calitile personale autentice. Jurnalitii
judec oamenii foarte repede.
Scopul publicaiei sau canalului media pentru care lucreaz este acela de a produce
profit, i cu ct audiena atras pe un anumit subiect este mai mare, cu att venitul companiei
va fi mai mare. Aceasta nseamn c subiectele vor fi judecate n funcie de impactul pe care l
au asupra publicului, sau asupra unui anumit tip de public.
Pentru o colaborare ct mai de succes cu presa, este recomandat ca:
53

S artai bunvoin i deschidere

S nu oferii punctele de vedere n afara domeniului de competene

S fii contient de presiunea timpului n meseria jurnalistului

S l ajute pe jurnalist s gseasc punctele de interes ale proiectului /

informaiei / evenimentului, astfel nct i el, la rndul lui, s poat s aib argumente n
faa editorului care selecteaz subiectele ce vor fi publicate

S nu se supere atunci cnd n publicaia respectiv apare doar o mic

parte din interviu; de numeroase ori, o mare parte a interviului i este necesar jurnalistului
ca informaii de background, pentru a nelege mai bine domeniul, iar acel timp petrecut
explicnd i va dovedi utilitatea mai trziu

S se atepte la erori, mai ales n cazul n care jurnalistul este strin

domeniului

54

4. CAPACITATEA DE A CUNOATE I FOLOSI FACILITILE UNIUNII EUROPENE

Oportuniti educaionale i profesionale

n continuare se gsete o selecie de linkuri ctre site-uri ce prezint oportuniti
interesante din domeniile educaional i profesional. Acestea reprezint resurse utile att
pentru dezvoltarea personal i profesional individual, ct i pentru dezvoltarea
organizaional.
A cunoate aceste resurse reprezint un prim pas pentru utilizarea lor i n acelai
timp o important competen civic.
Finanri pentru activiti culturale

Principalul instrument financiar al Uniunii Europene pentru ncurajarea activitilor

culturale este programul Cultura 2007, care a dispus de un buget total, n perioada 2007-2013,
de 400 de milioane de euro
Programul Cultura (2007-2013) sprijin cooperarea cultural la nivel european,
prin promovarea mobilitii persoanelor care activeaz n sectorul cultural, ncurajarea
circulaiei operelor i produselor artistice i culturale i promovarea dialogului intercultural
Cine poate aplica?
instituii publice
organizaii ale societii civile firme cu activitate principal n domeniul culturii
Persoanele fizice nu pot depune cereri de finanare.

55

Pentru ce tipuri de activiti se pot solicita fonduri?

Programul sprijin cu precdere:

proiectele culturale
organizaiile active la nivel european n domeniul culturii (granturi operaionale)
activitile de analiz, colectarea i difuzarea informaiilor, precum i optimizarea
impactului proiectelor din domeniul cooperrii culturale
Pe lng aceste componente, Programul mai finaneaz i:
decernarea de premii de excelen n domeniile patrimoniului cultural,
arhitecturii, literaturii i muzicii
Capitalele Europene ale Culturii
cooperarea Uniunii Europene cu organizaii internaionale, precum UNESCO,
ONU Aliana Civilizaiilor sau Consiliul Europei
aciuni speciale, cum ar fi Proiectul pilot pentru mobilitatea artitilor
punctele de contact cultural din toate cele 37 de ri participante
Cine gestioneaz programul i de unde pot afla mai multe informaii?
Programul este gestionat de Direcia General pentru Educaie i Cultur a Comisiei
Europene mpreun cu Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur. La nivel
naional, punctele de contact cultural din toate rile participante sunt responsabile de
promovarea Programului i de facilitarea accesului operatorilor culturali la acesta.

Informaii pentru Programul Cultura n Romnia: http://www.cultura2007.ro

56

Finanare pentru mediul audio-vizual

Programul MEDIA sprijin n fiecare an 300 de proiecte noi de film european, iar
jumtate din filmele europene care ruleaz n cinematografe apar cu sprijinul Programului
MEDIA.
Sectorul audiovizual european are un rol important n conturarea ceteniei
europene deoarece este unul dintre principalii vectori de transmitere a valorilor europene ctre
cetenii europeni i n special ctre tineri.
Bugetul Programului MEDIA pentru perioada 2007-2013 este de aproximativ 755
milioane Euro.

Ce se poate finana prin Programul MEDIA?

Formare n domeniul audio-vizual
Dezvoltare pentru finanare direct a realizrii de proiecte audio-video
(filme, documentare, animaie etc.)
Distribuie - distribuia la nivel european al filmelor european
Promovare a productorilor i distribuitorilor audio-vizuali independeni
Noi tehnologii de distribuie
Accesul la tehnologie digital

Cum pot afla mai multe informaii?

Programul MEDIA n Romnia: http://www.media-romania.eu/

57

Burse de studiu. Finanri. Programe de schimb internaional

http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/index.html
Programul Comenius sprijin financiar realizarea de parteneriate colare, proiecte
de formare a personalului didactic, reele de parteneriat colar, precum i participarea la stagii
de formare iniial i continu pentru a crete calitatea i a consolida dimensiunea european n
educaie.
Se adreseaz instituiilor de nvmnt preuniversitar de stat i private (de la
grdinie la scoli postliceale) i tuturor membrilor comunitii educaionale care i desfoar
activitatea n acest sector: elevilor, tuturor categoriilor de personal didactic, precum i
autoritilor locale, asociaiilor de prini sau ONG-urilor care activeaz n domeniul
educaional.
http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/descriere/index.html
Tineret n Aciune este un program al Uniunii europene care are ca scop s
promoveze atitudinea civic n rndul tinerilor i dezvoltarea sentimentului de solidaritate,
sprijinind nelegerea reciproc i contribuind la mbuntirea capacitii de aciune a
organizaiilor de tineret n societatea civil.
Programul se adreseaz organizaiilor neguvernamentale, instituiilor publice (altele
dect cele de educaie) implicate n lucrul cu tinerii i grupurilor de tineri care sunt reprezentate
de aceste dou tipuri de entiti.
Voluntariat
http://www.voluntareuropean.ro/
Site-ul voluntareuropean.ro ofer informaii detaliate cu privire la Serviciul
European de Voluntariat.
Serviciul European de Voluntariat (SEV sau EVS European Voluntary Service) este
un program al Comisiei Europene, finanat prin programul Tineret in Aciune, care sprijin
serviciul de voluntariat transnaional al tinerilor.
SEV permite tinerilor cu vrste cuprinse intre 18 si 30 de ani s desfoare stagii de
voluntariat pentru perioade de la cteva sptmni pana la 12 luni in organizaii dintr-o alta
58

tara dect tara lor de reedina, de regula tari din cadrul UE nsa si alte tari partenere in acest
program.
SEV aspir la dezvoltarea coeziunii sociale, a solidaritii, tolerantei si nelegerii
reciproce intre tinerii europeni, totodat promovnd cetenia activa. Dincolo de participarea la
proiecte venite in sprijinul comunitarilor locale din tarile gazda, SEV este in primul rnd un
serviciu de nvare adresat tinerilor europeni: prin intermediul experienelor de nvare nonformala, acetia i mbuntesc sau capt competente pentru dezvoltarea lor personal,
educaional si profesional, ct i pentru mai buna lor integrare social. Voluntarii deprind noi
abiliti i limbi strine, descoperind n acelai timp alte culturi. Anual, cteva mii de tineri
europeni se modeleaz pe ei nii prin astfel de stagii SEV!
Stagiile SEV se deruleaz ntotdeauna pe baza unui proiect scris si implementat fie
de organizaia gazda, fie de cea de trimitere, finanat de agenia naionala din tara respectiva.
Orice proiect SEV include cel puin trei actori principali:
Voluntarul tnrul care va derula stagiul de voluntariat intr-o organizaie dintro tara UE sau partenera in program, diferita de tara sa de reedin;
Organizaia de trimitere o organizaie acreditata pentru acest rol, din tara de
reedina a tnrului, care se ocupa de trimiterea lui si care asigura comunicarea cu organizaia
gazda, susinnd voluntarul in toate procedurile premergtoare plecrii sale, dar si pe parcursul
sau dup ncheierea stagiului de voluntariat;
Organizaia gazd organizaia (organizaie non-profit sau instituie) care
deruleaz proiectul SEV in cadrul cruia voluntarul i va derula activitatea pe perioada stagiului
de voluntariat SEV.

Universiti din strintate

http://www.riuf.ro/index.php?page=for_visitors_list
Aceast pagin web conine lista i link-uri ctre paginile web ale instituiilor de
nvmnt superior care au participat la Trgul Internaional al Universitilor (RIUF) i Burse
de studiu, Finanri, Programe de schimb internaional.

59

http://www.roburse.ro/index.php
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, prin Centrul National pentru Burse de
Studii n Strintate, gestioneaz diverse programe de finanare pentru stagii de studii sau
cercetare n strintate.
Acest site este util tinerilor care intenioneaz s urmeze un program de studii
universitare, postuniversitare sau postdoctorale n strintate.

http://www.edrc.ro/projects.jsp?project_id=18
Programul de burse al Universitii Central Europene se adreseaz studenilor aflai
n ultimul an de studiu sau absolvenilor care au obinut diploma de licen n cadrul unei
instituii de nvmnt superior acreditate.
Programul ofer programe de masterat i doctorat. Cursurile, cu predare n limba
englez, se vor ine la sediul universitii din Budapesta.

http://www.anpcdefp.ro/tempus/index.html
Programul Tempus a fost lansat de Comisia European n 1990, n vederea sprijinirii
modernizrii nvmntului superior i ncurajrii mobilitii universitare n spaiul UE i statele
partenere din jurul Uniunii Europene.
Se adreseaz universitilor, cadrelor didactice, studenilor i asociaiilor studeneti
ale studenilor, cercettorilor, autoritilor din administraia public central i local etc.

http://www.daad.ro/
Biroul German pentru Schimburi Academice prezint oferta educaional a
universitilor din Germania, burse de masterat i doctorat, precum i posibilitatea nscrierii n
reeaua de absolveni ai instituiilor de nvmnt din Germania.
Informaiile exist numai n limbile englez i german, nu exist versiune n limba
romn.

60

http://www.study-in-italy.it/index.html
Acest site prezint tipuri de instituii de nvmnt superior din Italia, proceduri de
admitere, programe colare, diferite tipuri de diplome i calificri, informaii despre viaa
studeneasc, servicii sociale i societatea italian.
Informaiile exist numai n limba englez.
http://www.bursemaster.ro/index.asp
Acest site conine informaii despre bursele de studiu disponibile n Statele Unite
ale Americii, universiti americane, conferine i asociaii studeneti.
De asemenea, are o seciune de ndrumri practice pentru scrierea unui CV, a unei
scrisori de intenie, pregtirea unui interviu etc.
http://www.robertorocca.org/ro/scholarships/romania.aspx
Bursele Roberto Rocca sunt acordate studenilor n inginerie din Argentina, Brazilia,
Columbia, China, Italia, Japonia, Mexic, Romnia i Venezuela. Cu toate c programul din fiecare
ar are particularitile sale, n toate cazurile bursele sunt acordate exclusiv studenilor care
studiaz la universiti din ara de origine.
Programele locale sunt gestionate de departamentele de Resurse Umane din cadrul
companiilor sponsor din fiecare ar.

61

REFERINE BIBLIOGRAFICE:

Armonizarea carierei cu viaa de familie Metode online de promovare a

sntii mintale la locul de munc suport de curs realizat de Cognitrom, Cluj-Napoca

Develop your assertiveness, Bisop, S. (2007). London: Kogan Page.

Emotional Intelligence in Action - Training and Coaching Activities for Leaders

and Managers, MARCIA HUGHES, L. BONITA PATTERSON, JAMES BRADFORD TERRELL

Emoiile distructive, dialog tiinific cu Dalai Lama consemnat de ctre Daniel

Goleman, Curtea Veche Publishing, 2005

The manager's pocket guide to Emotional Intelligence. From Management to

Leadership By Emily A. Sterrett, Ph.D., HRD PRESS, Amherst

Managementul instituiilor publice, Curs, Constantin Brtianu, Bucureti, 2003

62