Sunteți pe pagina 1din 2

CAPITOLUL I

STRATEGII DE ABORDARE
1

Schimbarea organizaional

Pentru a se menine i dezvolta, organizaiile sunt nevoite s-i creeze structuri capabile
s anticipeze tendinele de evoluie economic i social, n general, precum i modificrile
structurale i de coninut ale pieei, n special. Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a
fondului resurselor umane, reprezint cea mai important activitate managerial cu efecte pe
termen lung. Organizaiile performante aloc resurse financiare considerabile pentru
elaborarea strategiilor, precum i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimbrile organizaionale ale ultimelor trei decenii au condus la creterea capacitii
de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ,
managementul calitii totale, extinderea cercurilor de calitate i a controlui implicit,
planificarea strategic, extinderea comunicrii interne, aplatizarea structurilor ierarhice
(apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social i politic actual impune, n condiiile globalizrii, o competiie
din ce n ce mai acerb, astfel c succesul unei organizaii depinde de capacitatea ei de a se
diferenia de concuren printr-o contribuie multidimensional (Carmen-Aida Huu, 1999, p.
15): s ofere valoare i satisfacie clienilor, s deschid perspective de dezvoltare
profesional i personal pentru angajai, sasigure prosperitatea proprietarilor i investitorilor
i s asigure bunstarea membrilor comunitii din care face parte.
Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte: dinamica populaiei, gradul de
pregtire general i de specialitate a populaiei active, tendinele de dezvoltare a pieei inclusiv a pieei muncii, fenomenul globalizrii, creterea accesului la informaie,
amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu caracter multinaional, creterea
mobilitii lucrtorilor i modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n
contextul previzibilei aderri a Romniei la Uniunea European.
n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este obligat s fac evaluri
privind: propria structur, randamentul fluxurilor de informaie i de resurse, nivelul
performanelor, gradul de adaptare a organizaiei la mediul exterior, capacitatea personalului
de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finana propria restucturare, capacitatea de a
nveti n perfecionare i n recalificarea personalului etc. Strategiile organizaionale decurg
din obiectivele majore care se refer la dezvoltare.

Strategiile au rolul de a pune n valoare competenele angajailor, de a-i pstra pe cei


performani - fora de munc specializat, de a-i forma pe cei care au potenial de dezvoltare
i de a-i ndeprta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac se dorete mbuntirea major a performanei n munc, managerii responsabili
cu resursele umane trebuie s ating succesiv nivelurile urmtoare :
1

nivelul administrativ (personalul administreaz organizaia, fr s fie preocupat


de obiectivul strategic al acesteia);

nivelul operaional (personalul conduce sistemul, dup indicaiile managerilor,


fr nici o contribuie la dezvoltarea acestuia);

aplicarea strategiei (personalul are rspunderea implementrii deciziilor


strategice);

crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor


strategice).

Strategia este necesar pentru c n procesul de atingere a obiectivelor sunt eseniale


continuitatea i predictibilitatea.
Strategia privind resursele umane implic deseori schimbare: noi proceduri de recrutare
i de selecie, noi standarde de evaluare, alte abordri privind promovarea i motivarea.
Rezistena la schimbare este specific oamenilor i, pentru a o depi, sunt necesare: a)
reducerea forelor rezistente care tind s menin starea anterioar i contientizarea nevoilor
pentru perioada urmtoare; b) punerea n aplicare a noului mecanism de funcionare i
promovare a noilor valori i atitudini; c) stabilizarea n noua stare.