Total Productive Maintenance (TPM): uma ferramenta

eficaz na busca da perda zero

A TPM ou Manuteno Produtiva Total tem como principal objetivo a reduo dos custos de manuteno
dos meios de produo, o que muito importante, pois o maior desafio de qualquer empresa, seja qual for
sua dimenso, reduzir seus custos para que possa sobreviver no atual contexto de globalizao

No incio dos anos 70, nascia no Japo a Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM) com o objetivo principal de aumentar a rentabilidade dos negcios atravs da eliminao das falhas
por quebras de equipamentos, reduzindo o tempo gasto para preparao dos equipamentos, mantendo a
velocidade do maquinrio, eliminando pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos.
(WILLMOT, 1994). Isso culmina num aumento da Eficcia geral dos equipamentos, indicador de melhorias
alcanadas atravs da aplicao da ferramenta.
A Manuteno Produtiva Total compreende um abrangente conjunto de atividades de manuteno que
visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma fbrica. A Palavra "Total"
significa que toda a fbrica est envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a Gerncia, at os
operrios. A implantao de um programa TPM necessita do envolvimento de todos, no somente de alguns
grupos de pessoas. Ela depende essencialmente da aceitao da direo da fbrica, que por sua vez deve
difundir seus conceitos e dar suporte para que o programa evolua positivamente.
Segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa:
Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da eficincia do sistema
produtivo;
Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o zero-acidente, zero-defeito
e zero-falha em todo ciclo de vida de um sistema de produo;
Abranger todos departamentos, incluindo produo, desenvolvimento, marketing e administrao;
Exigir envolvimento completo, desde a direo at o cho de fbrica;
Atingir perda-zero atravs das atividades de pequenos grupos.
O Sistema Toyota de Produo classifica as perdas em sete categorias: Transporte; Estoque; Espera;
Movimentao; Correo; Processamento; e Superproduo. Esta classificao auxilia na identificao e
eliminao dos desperdcios e pode ser mais bem definida da seguinte forma:
Transporte: Utilizao de recursos para a movimentao de materiais, produtos em processo ou
acabados. Geralmente ocorre quando as distncias entre postos de trabalho so muito grandes.
Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventrio entre processos, de matria-prima e de produtos
acabados. Muitas vezes so utilizados para minimizar o impacto das ineficincias produtivas.
Espera: Tempo desperdiado por paradas de equipamentos e mo-de-obra para esperar pelo prximo
ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc. As quebras de equipamentos levam a grandes perdas por espera.
Movimentao: Desperdcio relacionado s movimentaes dos operadores. Grandes distncias entre os
comandos dos equipamentos, local de alimentao de material e posies de operao so as principais
causas de gerao deste tipo de desperdcio.

Correo: Tambm denominada como retrabalho, qualquer tipo de atividade realizada com o objetivo
de corrigir alguma falha, seja, no produto, no ajuste dos equipamentos ou em suas caractersticas.
Processamento: Atividades de fabricao que no agregam valor ao produto final. Incluem-se aqui as
anotaes, marcaes indicativas, amarrao de lotes que so feitas pelo operador e que no incorporam
nenhuma caracterstica ao produto.
Superproduo: Os clientes s esto dispostos a pagar pelo que pediram e quando pediram, qualquer
coisa produzida a mais, no gerar faturamento e acarretar em outro desperdcio, o de estoque.
Cada uma das categorias apresentadas tem suas particularidades e demandam uma forma especfica de
atuao para sua mitigao ou eliminao, portanto importante se classificar corretamente as perdas para
que as aes sejam eficazes.

Os atalhos para a implantao da TPM

Por Haroldo Ribeiro
Embora no Japo e Estados Unidos exista uma adeso vertiginosa por parte das indstrias para a
Manuteno Produtiva Total (TPM), no resto do mundo so poucas as empresas que tm implantado esta
ferramenta de gesto, embora haja um elevado potencial de ganho com relao eliminao de perdas e,
por conseguinte, aumento do rendimento de seus ativos industriais. Os motivos comumente encontrados
para justificar a tmida adeso das indstrias implantao da TPM so: falta de informao; ceticismo em
relao aos resultados; dificuldade para entender a metodologia; saturao de ferramentas gerenciais
sacrificando a mdia gerncia; complexidade para a sua introduo de acordo com o que a empresa
realmente necessita; presso para resultados em curto prazo; cultura ultrapassada voltada para o controle
dos custos da rea de manuteno; repasse, por vezes sem planejamento, de atividades da Manuteno
para os operadores.
Este artigo apresenta um resumo de experincias de implantao da TPM garantindo a sua plena aplicao
com o menor custo e tempo. No escopo deste artigo detalhar todas as etapas de implantao
representadas na figura, porm apresentar dicas para que a implantao ocorra de maneira mais rpida e
com menor desgaste.
Sensibilizao das pessoas estratgicas - No primeiro momento h necessidade de se sensibilizar a alta
e mdia direo da empresa para a implantao da TPM. Uma tcnica muito usada a apresentao de uma
palestra com durao entre duas e quatro horas. Normalmente proferida por uma especialista no assunto.
Estruturao do Comit de TPM - Uma vez aprovada a idia de se implantar formado um comit
interdepartamental para coordenar a TPM na empresa. A estruturao do Comit contempla as seguintes
aes:
Realizar um Diagnstico - A realizao de um diagnstico verificando o que a empresa tem, o que precisa
melhorar e o que necessita ser introduzido o primeiro passo para a implantao da TPM. Este diagnstico
pode ser feito utilizando os itens de verificao da Tabela I.

Tabela I - Itens de verificao para Diagnstico visando a Implantao da TPM

Pilar
Melhorias Individuais

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Educao e Treinamento
Melhoria no Projeto

Itens de Verificao

H registro de todas as Perdas de Produo (comparar com as 16 grandes perdas relacionadas pela TPM)?

H benchmarkings conhecidos?

Os ndices decorrentes destas perdas esto compatveis com benchmarkings?

Tem havido evoluo satisfatria nestes ndices?

H levantamentos dos problemas crnicos dos equipamentos?

H uma tratativa sistemtica para os problemas crnicos?

Os operadores conhecem e obedecem aos limites dos equipamentos?

H procedimentos operacionais?

Os procedimentos operacionais so praticados por todos?

Como esto as responsabilidades e habilidades dos operadores com relao ao equipamento aos seguintes
aspectos: Limpeza; Lubrificao; Inspeo; Pequenos Reparos; Pintura; Sugesto de melhorias;
Conhecimento do equipamento?

H uma poltica adequada de manuteno (manuteno de acordo com a confiabilidade e custos)?

Como esto o histrico e o planejamento da manuteno?

Como est a equipe de manuteno em termos quantitativos, qualitativos e agilidade de atendimento?

Como est o balanceamento entre os servios de corretiva e de preventiva?

H um plano de treinamento de acordo com uma matriz de necessidades de operadores e manutentores?

Os treinamentos esto sendo executados conforme o planejado?

H um sistema para cadastrar melhorias a serem exigidas na aquisio de novos equipamentos?

Os novos equipamentos so adquiridos com base no custo do ciclo de vida (aquisio, Transporte,
Instalao, Operaes, Manuteno, Treinamento, Estoque de sobressalentes, Custos de ferramentas e
equipamentos de teste, Reforma e alienao, Custos com Aspectos Ambientais)?

Capacitao do Gestor e do Comit

Capacitao do Gestor e do Comit - O gestor de TPM deve ser um profissional devidamente experiente
em gesto de processos (produo, manuteno, engenharia, qualidade, TPM, Just-in-Time, Lean
Manufacturing, Kaizen, etc.). Pode se dedicar exclusivamente ao TPM ou no, depende do porte e
caractersticas da empresa. O Comit composto preferencialmente por integrantes das reas de
produo, manuteno, engenharia e recursos humanos, e dedicam apenas parte do seu tempo para as
tarefas estratgicas da TPM, que podem ser distribudas de acordo com cada um dos pilares, alm das
atividades promocionais. A capacitao iniciada atravs de um treinamento mnimo de 24 horas, e
complementado por leituras e visitas outras empresas. Uma consultoria externa normalmente
responsvel em capacitar o comit e orienta-lo na escolha da literatura e visitas. O comit pode analisar
softwares de manuteno utilizados no mercado, os padres de monitoramento de TPM usados nas
empresas e Benchmarkings existentes em literaturas ou divulgados pelas empresas.
Elaborao do Plano de Implantao - A metodologia tradicional de implantao da TPM, proposta pelo
JIPM, foi desenvolvida partindo do pressuposto de que a TPM deve ser adotada como uma filosofia
gerencial da empresa, concorrente com outras filosofias ou Sistemas de Produo, tais como: TQC (Total
Quality Control); APO (Administrao Por Objetivo); JIT (Just-In-Time); WCM (World Class Manufacturing);
Lean Manufacturing, etc. Este pr-requisito tem causado uma certa resistncia das direes de empresas
na sua adoo, uma vez que h uma tendncia de se chocar com algo que j vem fazendo parte da cultura
da organizao. Outra questo, conseqente tambm desta concepo da JIPM, introduzir pacotes de
aes que muitas vezes no so compatveis com a necessidade e realidade das empresas. Desta forma,
sugerimos que aps formar uma boa massa crtica, o comit elabore um plano ttico de implantao. Este
plano ainda no contempla metas para resultados operacionais. O diagnstico feito anteriormente serve
para delinear este plano, principalmente nos seguintes aspectos:

Dependendo do modelo de gesto da empresa, utilizar a TPM como uma ferramenta (e no

obrigatoriamente como uma filosofia) - A diferena prtica desta escolha est na amplitude do
envolvimento das pessoas, no s no sentido vertical, mas tambm no sentido horizontal. TPM como
ferramenta no um guarda-chuva, logo no ser a TPM que delimitar a implementao e atuao de
outras ferramentas gerenciais ou programas estratgicos. Desta forma, ter uma amplitude mais restrita
rea operacional. As ferramentas existentes dos sistemas de qualidade, segurana e meio ambiente
continuaro tendo a sua independncia. Porm, podero incorporar alguns detalhes que fazem parte de
uma boa gesto dos ativos industriais, propostos pela TPM. Evidentemente, a utilizao da TPM como
filosofia tende a gerar melhores resultados quando comparada com a utilizao como ferramenta, haja vista
que, ampliando a sua importncia, o investimento e o nvel de comprometimento da alta direo tendem a
ser maior. O problema que , vista apenas esta forma, muitas empresas nem ousam em faz-la.
Ter como foco a reduo de perdas - Representando a produtividade com uma equao, onde o
numerador o volume de produo e o denominador o custo, observa-se que a TPM gera maior
produtividade, atuando no numerador atravs da melhor utilizao do tempo (aumento da disponibilidade do
equipamento, da performance e da qualidade) e no seu denominador atravs da reduo de perdas
materiais e de energia (matria-prima, refugo, ferramentas, insumos, etc.). Ou seja, na prtica a TPM deve
ser vista como uma ferramenta para atacar perdas. Muitas vezes, esta reduo de perdas no pode ser
convertida nos indicadores da TPM, em funo da caracterstica do equipamento ou processo. Neste caso,
a sugesto simplesmente levantar e atacar as perdas, medindo a sua evoluo.
Utilizar o 5S como base para a TPM - A literatura clssica de TPM existente no Brasil (a maioria na lngua
inglesa), basicamente oriunda do Japo. Nela, o 5S tratado de maneira muito discreta dentro do pilar
"Manuteno Autnoma". No Brasil e em empresas que tm srios problemas de ordem comportamental e
cultural, os quais esto espelhados nos aspectos de desperdcio, desarrumao, sujeira, acidentes,
doenas ocupacionais e indisciplina, o 5S deve ser tratado como uma base para mudana dos hbitos,
atitudes e valores das pessoas repercutindo numa preparao ambiental propcia implantao da TPM. 5S
um conjunto de cinco atividades que visam aperfeioar o comportamento das pessoas, refletindo numa
mudana de hbitos e atitudes e melhorando os valores ticos e morais.
Iniciar a implantao pela Manuteno Autnoma - A alternativa de implantar a TPM pela Manuteno
Autnoma tem sido a mais comum na cultura ocidental. A vantagem que a implantao sai de uma
discusso filosfica e entra no campo da praticidade. O cuidado maior que muitas vezes esta alternativa
tem se limitado a passar para os operadores algumas tarefas que pertencem equipe de Manuteno,
porm com os seguintes agravantes:
No dada a devida capacitao aos operadores - Os operadores se sentem explorados, uma vez
que no entendem porque esto realizando tarefas que no pertencem sua funo.
No feita uma atualizao na descrio da funo do operador - No dado aos operadores o
ferramental necessrio e adequado.
No h um cuidado para garantir que novos operadores ou substitutos tenham a mesma formao e
habilidade - O plano de treinamento de operadores genrico, ou seja, no especializa os
operadores de acordo com as necessidades da rea e do seu perfil.
Escolher como Equipamento Piloto aquele que apresente maior potencial de ganho - Apesar de parecer
bvio, o inicio de implantao da TPM nem sempre ocorre em equipamentos que apresentam maior
potencial de ganho, como os gargalos de produo, em funo de sua capacidade; aqueles com maior
incidncia de quebras, afetando o ritmo de produo e gerando estoques em excesso; ou aqueles cujo
defeito ou falha gera riscos de exploso ou contaminao do meio ambiente. Alem destes fatores, vale a
pena levantar as perspectivas de uso futuro, uma vez que pode ser escolhido um equipamento ou planta
piloto que est obsoleto e com seus dias contados.

Anncio de Deciso da implantao - Uma vez formatado, o plano de implantao submetido uma
validao pela alta direo. Feitos os possveis ajustes, a direo anuncia definitivamente a implantao da
TPM utilizando-se de reunies e comunicados (Comunicao Interna, E-mail, Folhetos). Nesta deciso a
direo demonstrar o seu comprometimento na implementao da TPM.
Treinamento Introdutrio - Quando a TPM implementada como ferramenta no h necessidade de difundir
os seus conceitos para toda a empresa, mas sim para as pessoas que estaro diretamente envolvidas,
principalmente do equipamento piloto.
Preparao - Aps o treinamento introdutrio o Comit um grupo maior para participar das discusses,
levantamento os ndices atuais do equipamento piloto (corrigindo ou confirmando ndices levantados na fase
de diagnstico ou os existentes at ento). Estes ndices podem ser comparados com Benchmarkings e
serviro para a definio de metas de resultados operacionais, complementando o plano de implantao
(tambm chamado Plano Diretor).
Normalmente o plano diretor de implantao de TPM contm metas de mdio e longo prazos, isto decorre
do anseio da empresa em se adequar aos parmetros do Prmio TPM. Sabemos que na cultura oriental a
autodisciplina um trao muito forte. Na cultura ocidental os resultados de curto prazo so essenciais para
motivar as pessoas, principalmente as lideranas. Logo, a definio de metas de curto prazo e o seu
desdobramento em todos os nveis uma estratgia que normalmente d certo. A realizao de eventos
peridicos de debate e reconhecimento fundamental para tornar o processo de implantao vivo. Uma vez
treinadas as pessoas diretamente relacionadas ao equipamento piloto, feito o lanamento da TPM, em
uma cerimnia liderada pelo nmero 1.
Realizao e monitoramento das atividades da TPM - A partir do lanamento da TPM so realizadas as
atividades previstas em cada pilar, as quais no sero discutidas neste trabalho, em funo de sua
extenso. Porm, ocorrem obedecendo ao conceito de melhoria contnua ou do ciclo PDCA:
Plan (Planejar) - Elaborao de um plano de ao
Do (Executar) - Eliminao de problemas e implementao de melhorias
Check (Verificar) - Auditorias e Acompanhamento no dia-a-dia
Action (Ao Corretiva) - Estabelecimento de novas metas de acordo com os resultados e objetivos
Para garantir a prtica da TPM com melhoria contnua fundamental a implementao de auditorias,
principalmente para validar cada etapa da manuteno autnoma. Para tanto devem ser formados auditores
de TPM (lderes da manuteno e da engenharia) e definidos os critrios de avaliao. Pode ser criado um
selo especfico que demonstra em qual estgio da Manuteno Autnoma o equipamento se encontra. Uma
grande dificuldade na conduo e avaliao da TPM a sincronia entre os pilares. Pela sua complexidade e
por depender de cada empresa este problema no ser discutido neste trabalho.
Introduo de Outros equipamentos na TPM - normal ao se iniciar a TPM em um equipamento piloto uma
vontade de estend-la aos demais equipamentos. H que se ter uma preocupao em conter os nimos,
uma vez que a experincia tem sido frustrante neste sentido. H vrios fatores que limitam a velocidade de
replicar a TPM para os demais equipamentos:
Tendncia de se elevar o custo de manuteno
Tendncia de queda de produo em funo de treinamentos de operadores e parada do
equipamento para a Limpeza Inicial
Falta de tempo por parte da equipe de manuteno para treinar adequadamente os operadores
No h necessidade de se implantar a TPM em todos os equipamentos
A experincia com a TPM no equipamento piloto provavelmente no est consolidada o suficiente
para ser ampliada outros equipamentos.
No h necessidade de se concluir todas as etapas da Manuteno Autnoma no equipamento Piloto para
estender a TPM para os demais equipamentos. Recomendamos que aps a certificao da etapa da quarta

etapa da Manuteno Autnoma (Inspeo Geral), a rea de manuteno seja consultada para iniciar a
implantao gradativa em outros equipamentos.
Fundamentos para o sucesso da implantao - Uma implantao bem sucedida da TPM ocorrer se os
seguintes fundamentos forem atendidos:
Liderana do Nmero 1Independente se a TPM ser implantado como filosofia ou como ferramental
gerencial, indiscutvel a necessidade do nmero 1 liderar a implantao. com muita freqncia que o
responsvel pela coordenao da TPM nas empresas seja algum da rea de manuteno. At a, no h
problema. Porm, a conduo da TPM uma atividade indelegvel da rea de produo, pois a esta
pertencem os ativos industriais. O papel do nmero 1 oferecer todo o apoio financeiro e cobrar resultados
rea de produo. Isto deve ocorrer com uma freqncia mensal no primeiro semestre, podendo se
estender para uma freqncia menor ao longo do tempo. Esta cobrana no deve se limitar anlise de
relatrios, mas tambm a presena fsica do nmero 1 nos equipamentos TPM, para verificar o estgio de
implantao in-loco, conversando com operadores e manutentores, sentindo o clima motivacional.
Boa estruturao da Funo Manuteno
Chamamos a ateno para a necessidade de uma boa estruturao da Funo Manuteno, para o
sucesso da TPM, mesmo quando s est sendo implantado o pilar de Manuteno Autnoma. Exemplo:
Boa qualificao terica e prtica dos manutentores
Agilidade no atendimento
Capacidade de resolver problemas crnicos
Boa poltica de sobressalentes
Procedimentos e Ferramental adequados
Histrico do equipamento atualizado e confivel
Definio de uma poltica de atendimento aos equipamentos (corretiva, preventiva de acordo com o
tempo e preventiva de acordo com as condies fsicas).
A Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM) uma tcnica tratada dentro da TPM. Caso haja
discusses filosficas, ideolgicas e at poltica no sentido de colocar a RCM acima da TPM, no importa. O
que interessa se h uma relao adequada entre o custo da manuteno e os benefcios promovidos a
partir desta tcnica.
TPM muito mais mudana de comportamento que introduo de novas tecnologias
Este o aspecto mais importante da TPM, principalmente para a cultura ocidental, onde trabalhar o "querer"
uma tarefa mais rdua que trabalhar no "saber". A mudana de comportamento o segredo do sucesso
da TPM. Isto no se limita somente aos nveis operacionais. Muitas vezes a viso distorcida de que a TPM
representa perda de poder, leva as lideranas a resistirem na sua implantao. A rea de manuteno pode
entender que aps a implantao da TPM os equipamentos no tero mais necessidade de tantos
manutentores, significando com isto uma reduo de seu poder. Por outro lado, a rea de produo pode
entender que a rea de manuteno est conseguindo impor para os operadores tarefas intrinsecamente
relacionadas manuteno. Este receio repassado para os nveis operacionais gerando possveis
resistncias.
Haroldo Ribeiro engenheiro mecnico com especializao em manuteno mecnica. consultor
especializado em 5S e TPM e autor de vrios livros sobre os temas -pdca@terra.com.br