UNIVERSITATEA ''LUCIAN BLAGA'' SIBIU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COORDONATOR
Prof. univ . dr. ing. DAN MANIU DUSE

Masterand
Ungureanu Camelia-Ionela

3 . Descrieti in detaliu procesul de selectie in vederea angajarii ,la care ati

participat .Faceti comentarii cu privire la aspectele pozitive si negative sesizate
si punctati posibile masuri de inbunatatire referitoare la :
- necesitatea si oportunitatea infiintarii unui nou post ,post existent ;
- fisa postului ;
- prospectarea interna ,externa ;
- trierea candidatilor ;
- interviul ;
- teste aplicate ;
- decizia finala ,angajarea/neangajarea.
In anul 2004 conform Legii108/1999 s-a infiintat in cadrul Ministerului
Muncii,Solidaritatii Sociale si Familiei ,Inspectia Munci Bucuresti cu reprezentare
in teritoriu- Inspectoratele Teritoriale de Munca institutii cu personalitate juridica .
In vederea conducerii activitatii economice si administrative a inspectoratelor s-a
creat postul de contabil sef. Postul nou infintat de contabil sef a fost scos la concursul
organizat la Bucuresti de catre IPM. ,prezentind urmatoarele cerinte:
- pregatire superioara in domeniul economic
- experienta in domeniul financiar contabil
- vechime in domeniu de 5 ani
- cunosinte ale regulilor bancare, operare calculator ,notiuni de cunoastere a
limbilor straine
- experiente in coordonarea unei echipe de contabili
Fisa postului de contabil sef prevede urmatoarele atributii ;
- elaboreaza fisa postului si stabileste sarcinile pentru personalul din subordine
- organizeaza inpreuna cu inspectorii sefi adjuncti activitatea de preluare ,
verificare si implementare a documentelor privind urmarirea si incasarea
comisionului , tarifelor, taxelor si amenzilor in conformitate cu prevederile
legale in vigoare
- asigura respectare normelor contabile , a stocarii si pastrarii sub forma suportilor
tehnici si controlului datelor inregistrate in contabilitate in toate situatiile in care
sunt utilizate sistemele d prelucrare automata a datelor .
- organizeaza inventarierea patrimoniului conform prevederilor legale in vigoare .
Inspectia Muncii Bucuresti a procedat la transmiterea anuntului de concurs la
ITM> in scopul prospectarii interne a posibilitatilor de angajare ( ITM nou infintat a
preluat prin transfer personalul a doua institutii Camera de Munca si Inspectoratul
de Stat pentru Protectia Muncii ) ,a recrutarii interne si in acelas timp a dispus
afisarea anuntului la sediul Inspectoratului in vederea prospectarii externe a
posibilitatilor de angajare .
La concurs s-au inscris trei candidati , toti din afara institutiei si s-a desfasurat
in trei etape :
- o etapa eleminatorie cu privire la un test scris
o etapa de verificare a cunostintelor de operare pe calculator
- un interviu
Interviul a constat in prezentarea in fata unei comisii formate din 5 persoane cu
functii de conducere din cadrul Ministerului Muncii , Solidaritatii Sociale si
Familiei si al Inspectiei Muncii cu intrebari referitoare la ;
- pregatirea scolara si profesionala

- experienta profesionala
- posturile ocupate
- functiile indeplinite
- legislatia in domeniu , modul de rezolvare a unor situatii imaginare.
Rezultatul concursului s-a transmis la Inspectorat si candidatului considerat admis
in termen de 5 zile de la desfasurarea concursului .
7. Evaluarea performantelor , definitii , criterii de evaluare si standardele de
performanta pentru postul de inspector resurse umane
Criterii de evaluare ;
- caracteristici ;
- surse de informatii;
Evaluarea performantei
O alta activitate ce urmeaza sa se dezvolte o reprezinte managementul
performantei implicand evaluarea performantei actuale, stabilirea obiectivelor
individuale si ale compartimentelor, asigurarea unor programe adecvate de
instruire, recompensare in functie de performanta realizata.
Analiza si evaluarea performantei se va face periodic, avand ca obiective
principale:
Promovarea performantei de calitate
Cresterea motivatiei personalului
Asigurarea de personal competent si bine pregatit
Evaluarea eficacitatii procesului de selectie
Obtinerea de informatii privind resursele umane
Pasul urmator dupa evaluarea posturilor va fi dezvoltarea unor sisteme de
salarizare eficente avand urmatoarele obiective:
Incurajarea salariatilor buni sa ramana in organizatie
Asigurarea unei echitati interne salariale (posturile cu valoare egala
pentru organizatie sa fie recompensate in mod egal)
Flexibilitate suficienta pentru a recompensa performanta si
penaliza greselile
Operarea cu costuri minime
Procesul si caracteristicile evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea
rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc
responsabilitatile de serviciu. Evaluarea poate fi benefica atat organizatiei cat si
indivizilor numai daca este efectuata in mod corect.

EVALUAREA RESURSELOR
UMANE

Rezultatele, performantele obtinute de

RU
Evaluarea performantelor obtinute.
Selectia si orientarea caierei RU
Evaluarea comportamentului
Evaluarea potentialului si a capacitatii de
evolutie

Factori care influenteaza metode si tehnici utilizate:

istoria si cultura organizatiei;
marimea si domeniul de activitate;
orientarile strategice si sistemul de angajare
salarizarea si promovarea
Evaluarea performantelor permite depistarea punctelor slabe, a potentialului si
nevoilor de pregatire profesionala ale organizatiei. Pentru evaluarea performantelor
angajatilor este necesara determinarea prealabila a criteriilor si a standardelor de
performanta.
Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea celor mai
importante caracteristici de personalitate, a responsabilitatilor si tipurilor de
activitati specifice fiecarui post. Criteriile se compara cu standardele, care
reprezinta nivelul dorit al performantelor.
Avantaje ale aplicarii sistemului de evaluare:
stimularea angajatilor buni
inlaturarea angajatilor cu rezultate sub nivelul minim al
standardelor
dimensionarea salariilor si sponsorilor (larg folosita in SUA; peste
80% din companiile americane au sisteme proprii de evaluare a
personalului angajat)
Efecte ale aplicarii sistemului:

nu toate evaluarile au efect pozitiv, motiv al testarii acestei

activitati;
exista riscul exagerarii, prin utilizarea de catre manageri a unor
sisteme de testare sofisticate ;
apare probabilitatea de a se utiliza metode de evaluare si standarde
de performanta arbitrare (in functie de interesele celor ce le-au
elaborat vizand in primul rand aspecte cantitative) ;
Evaluarea performantelor, desi este necesara, nu este nici usora si nici
necontroversata. Pentru ca rezultatele evaluarii sa fie aplicate corect, o astfel de
activitate trebuie corelata cu o tehnologie de evaluare avansata, apelandu-se la
logica si "bun simt" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanta si a
metodelor folosite.
In plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai
de personalul specializat. Utilizarea lor de catre nespecialisti poate duce la efecte
contrare celor urmarite. De aceea, primul pas ar consta in formarea personalului
specializat si dezvoltarea suportului motivational al celor ce vor fi supusi
procesului de evaluare.
Caracteristicile evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care angajatii isi
indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest
procedeu mai este numit clasificarea/evaluarea angajatilor sau evaluarea
rezultatelor.
Procedeul de evaluare a performantelor este definit ca fiind un ansamblu
de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, (intr-un sistem de
ierarhie mananageriala) privind comportamentul profesional al personalului
organizatiei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor
caracteristici:
-proceduri de evaluare folosite sunt in concordanta cu modul in care
organizatia concepe sa faca afaceri, organizeaza activitatile si isi
orienteaza personalul propiu;
-standardizarea procedurilor se asigura prin formarea evaluarilor,
utilizarea documentelor scrise sau mijloacelor audiovizuale,elaborarea si
controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;
-utilizarea informatiilor fiabile (pentru ca aprecierile sa fie corecte) ;
- respectarea ierarhiei manageriale, obtinerea informatiilor si efectuarea
evaluarii performantelor utilizeaza in mod obligatoriu sistemul de ierarhie
manageriala existent;
-comportamentul profesional presupune ca procedurile utilizate sa fie
suficient de fiabile incat sa evite distorsionarea rezultatelor ca urmare a
influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.
Metode folosite:
1. validitatea rezultatelor(capacitatea de a reflecta adevarul)
2. fidelitatea determinarilor(capacitatea de a furniza rezultate identice
la o aplicare repetata);
3. echivalenta rezultatelor (evaluari independente ajung la acelasi
rezultat);
4. omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi
instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat) ;
5. sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura
diferenta reala dintre subiecti).

Obiectivele, criteriile si standardele de performanta:

Criterii de performanta
Se refera la
rezultatele si evenimentele trecute (care au fost obtinute sau au
loc intr-o perioada determinata) ;
potentialul de viitor.
Caracteristici :
Sa fie precis formulate, (sa nu presupuna generalitati) ;
Sa fie un numar limitat (folosirea a prea multor criterii duce la
nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror
revelanta este mult diminuata) ;
Sa fie clar enuntate (sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei
evaluati)
Sa fie masurate (contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult
diminuata) ;
Sa fie aplicate tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau
functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.
Criterii de performanta (exemple) :
caracteristicile personale (aptitudini, comportament si
personalitate) ;
competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului)
caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate,
autocontrol)
interesul pentru resurse alocate postului ;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitate la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echipa;
delegarea responsabilitatilor si antrenarea postului
comunicare (receptare si transmiterea informatiilor).
Standardele de performanta
Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al
performantelor. Standardele de performanta, care elemente de referinta in
aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite
activitatile.
Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat
de bine. Aceste caracteristici sunt bine definite prin urmatorii indicatori :
cantitate (cat de mult sau cat de multe)
calitate (cat de bine sau cat de complet)
cost (cat va fi cheltuiala implicata)

 timp (cand va fi realizat obiectivul)

utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate)
mod de realizare (cum vor fi utilizate activitatile).
Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti
cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa
se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.
Calificativele folosite, au urmatoarele semnificatii :
- foarte bun, de exceptie (FB) persoana este atat de buna in
indeplinirea criteriilor functiei, incat este nevoie de o apreciere
speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul
personalului, acest salariat se situeaza in primii 2-5%.
- bun (B) performanta se situeaza in limitele superioare ale
standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati ;
- satisfacator (M) performanta este la nivelul minim al
standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este un nivel minim
cercetabil al performantelor.
- slab (S) performanta este sub limita minima a standardului ;
- foarte slab (FS) performanta este cu mult sub standard. In acest
caz se pune in mod serios problema daca persoana respectiva se
mai poate indrepta si daca mai poate fi mentinuta in acest post.
6. DESCRIETI CU ATENTIE UN CONFLICT DE MUNCA :
-participanti
-problematica
-desfasurarea negocierilor
-modul de solutionare
Conflictele de munca ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia
negocierii contractelor colective de munca sunt conflicte referitoare la interesele cu
caracter personal ,social sau economic ale salariatilor sunt denumite conflicte de
interese.
Conflictele de munca ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau indeplinirea
unor obligatii ce decurg din legi sau alte acte normative ,precum si din contractele
colective de munca si cele individuale care sunt conflicte referitoare la drepturile
salariatilor si sunt denumite conflicte de drepturi .
Dintr-un (studiu de caz ) aparut la untatea SC SAMTRONIC SA
a) Participanti la conflict sunt ;
- pe de o parte salariatii reprezentati ai sindicatului
- pe de alta parte ,patronatul ,reprezentat de Consiliul de Administratie .
b) Problematica conflictului este urmatoarea ;

Dupa privatizarea o subramura a vechi institutii parea sa mearga foarte bine.

Societatea a inceput sa faca ,noi recrutari de personal si sa platesac datoriile catre
bugetul de stat , iesind din categoria ,,gaurilor negre,, deoarece si-a achitat si
datoriile restante ale finantelor publice salariul mediu al angajatilor a ajuns la o
valoare care reprezinta aproape dublu unui salariu de medic debutant sau a unui
profesor ,salariul fiind peste 18% pe ramura ,acordindu-se sporuri de toate
tipurile .Sindicalistii nu sunt multumiti si au solicitat prin -reprezentantul lor
sindical majorarii salariale nejustificate ce se cumuleaza intro medie
suplimentara de peste 30%.
Problema aparuta in acest caz nu a fost solutionata deoarece conducera
institutiei a declarat ca nu poate satisface in intregime cererea sindicalistilor si nu
are cum sa majoreze salariile cu procentele solicitate .
Este vorba de un conflict de interese declansat de faptul ca unitatea nu acepta
revendicarile formulate de salariati situatie prevazuta de articolul 12 alineatul
b) al Legii 168/1999.
c) Desfasurarea negocierilor
Ca orice conflict de munca si cel prezentat a inceput cu prezentarea
revendicarilor
sindicalistii au cerut cresterea anuala cu 30% a salariilor
- patronatul reprezentant legal al organului de conducere Consiliul de
Administratie a declarat ca nu poate satisface in intregime cererea
salariatilor.
Pentru ca cifrele oferite de conducere au fost insuficiente , nici una dintre parti nu
a procedat la reducera pretentiilor , s-a declarat o greva de advertisment si timp de o
ora productia a fost oprita . Liderul sindical s-a declarat convins ca exist resurse
economice pentru a fi sustinute maririle salariale , iar reprezentantii conduceri nu au
aceptat nici acum revendicarile .Pentru ca ,in continuare , nu s-a ajuns la un consens
-la interval de o saptamana s-a declansat greva propriu zisa .
Conflictul de a ajuns la faza in care s-a inpus medierea conflictului de catre
autoritati .La masa tratativelor -liga sindicala si conducera uzinei a stat pe post de
mediator subprefectul judetului , secondat de directorul Directiei de Dialog , Familie
si Solidaritate Sociala si directorul Agentiei Judetene pentru Ocupare si Formare
Profesionala .
Directorul Directiei pentru Dialog ,Familie si Solidaritate Sociala a aratat ca
acest conflict a respectat in tocmai etapele prevazute de lege .Discutia de la Prefectura
a fost foarte aprinsa in mod special intre liderul sindical care la acuzat pe
presedintele Consiliului de Administratie ca ii trateaza pe oameni cu lipsa de respect
si presedintele Consiliului de Administratie-suparat de acuzatiile salariatilor .
In urma asistentei acordate celor doi parteneri de negociere in scopul ajungeri la
o intelegere s-a stabilit un pachet de masuri la indemina celor doua parti :
- intrucit miscarile sindicale pot duce la pierderea clientilor , fapt dovedit
de reducerea comenzilor si de aparitia unei alte firme care face
demersuri pentru a deschide o alta hala de productie, s-a hotarit sa se
convoace urgent Adunarea Generala a Actionarilor de la SAMTRONIC
SA.
- Modul de solutionare a conflictului ,stabilit de Adunarea Generala a
Actionarilor consta in aplicarea metodei conpromisului o cale de
mijloc , intre cooperare si satisfacerea intereselor proprii, ambele parti
avind interese nesatisfacute in aceeasi proportie .

S-a ajuns la urmatoarele concluzii , care au fost urmate de reluarea lucrului :

- s-au operat schimbari la nivelul conducerii executive , prin modificarea
organigramei .
- orice masura salariala nu se poate face decit prin cresterea
productivitatii
- muncitorii au admis o crestere salariala mai mica decit cea ceruta initial
, dar cu pastrarea tuturor salariatilor
12. Programul de pregatire a salariatilor si managerilor
Pregatirea profesionala este o investitie profitabila in resursele umane ale unei
organizatii,efectele ei putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva . Ea
conduce la cresterea performantelor salariale si la adaptarea la schimbarile
structurale sociale si tehnologice .
Pregatirea profesionala reprezinta procesul de instruire pe parcursul caruia
participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare dobandirii unei
activitati .
Cel care incepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere
urmatoarele aspecte :
- elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi
aplicate la locul de munca al cursantului .Ele au rolul de a
orienta , de a explicita cauzele si de a promova realizari
,performante .
- experienta este o componenta importanta a procesului de
pregatire profesionala .Cel ce concepe programul va avea in
vedere participarea activa a cursantilor .
20. Tipuri de strategii (orientate spre investitii valorice si spre resurse
Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane se
deosebesc trei tipuri de strategii:
- strategie de personal orientat spre investiii valorice,
- strategie de personal orientat spre setul de valori asumate in
toate domeniile
- strategie de personal orientat spre resurse
. Tipuri de strategii de investiii asumate in toate domeniile
Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.
. are o serie de avantaje ce privesc:
- diminuarea rezistenei la schimbare
- permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind
utilizarea eficient a resurselor umane
- reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului
n momentul introducerii de noi tehnologii
- sensibilizarea personalului n legtur cu problemele
dezvoltrii strategiei firmei
- creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a
firmei la modificrile determinate de pia.
-

. Tipologia setului de valori asumate si pe valori

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor,
dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a
potenionalului acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are
avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz
concret l gsim n cadrul firmei SC Samtronic SA, unde au fost selectate un numr
de 16 valori relevante, dintre care amintim:
- dorina de echitate sau dreptate
- principiul performanei
- realizarea personal n cadrul i n afara muncii
- relaiile sociale
- informarea i comunicarea
- dorina de siguran
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca de exemplu:
- valori tradiionale
- valori noi
- stri existente n cadrul firmei
- stri care trebuie s existe n prezent
- stri care trebuie s existe n viitor
Tipologia spre resurse
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar
conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane
sau posibilitile de asigurare cu personal,influeneaz considerabil coninutul
strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i
informaiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a
managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare
ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
21. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul
resurselor umane
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui
proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i
direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal
necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar
n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.