Sunteți pe pagina 1din 73

Reproiectarea unui cabinet dentar si a unui laborator de tehnica dentara

CAPITOLUL I
1.PLAN DE AFACERI
NECESITATEA PLANIFICARII LA NIVELUL

MICROECONOMIC

Intreprinzatorii sunt tot mai mult solicitati sa prezinte creditorilor sau virtualilor
asociati, ,,planuri de afaceri scrise'. Bancile, detinatorii de capital, investitorii
particulari, analizeaza indelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau
de participare la investitie, inainte de a lua vreo decizie. In zilele noastre, chiar si
bancile comerciale este de asteptat sa ceara prezentarea ,,planului de afaceri',
inainte de a lua vreo decizie de creditare.
Cu atat mai mult, alte firme si /sau
organizatii care vor lua in considerare o relatie pe termen lung cu firma mica sau
medie, care ar consta intr-o cooperare in productie, aprovizionare sau distributie,
vor fi inclinate sa pretinda un plan de afaceri scris, care sa fie convingator, credibil,
pentru a justifica perfectarea intelegerii de ,,cooperare'.
Unii agenti economici vad in indeplinirea acestei cerinte un exercitiu
academic si, ca urmare, evita sa scrie ,,Planul de afaceri', ceea ce se dove-deste a fi
in detrimentul firmei lor.
Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele exis-tente
si perspectivele de dezvoltare ale unei firme si invita, in acest fel, la sprijinul si
cooperarea unor sustinatori potentiali. Astfel de sustinatori pot fi antreprenori,
creditori si investitori.
Procesul elaborarii unui bun plan de afaceri implica culegerea de informatii
corecte si convingatoare, cat si proiectarea cu claritate a elementelor planului,
inainte de a trece efectiv la scrierea lui.
Executantii trebuie sa aprecieze ce le trebuie: un plan sumar (o schita de 1015 pagini), un plan cadru, dar complet (20-40 pagini), sau un plan detaliat si
operant (peste 40 de pagini).
Sectiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt urmatoarele:
Sumarul, care este planul de afaceri in forma sa cea mai concisa. Acesta cuprinde
toate punctele cheie. Un proiect poate fi pregatit in prealabil ca un ghid pentru
scrierea planului in intregimea sa. Sumarul este acea sectiune a planului care
trebuie sa determine interesul sustinatorilor de a citi planul in intregimea lui.

2.PLANIFICAREA STRATEGICA:
O CALE CATRE SUCCES
Unul dintre conceptele-cheie legate de afaceri aplicabile in practica dentara
moderna il reprezinta planificarea strategica. Asa cum medicul dentist se decide
asupra diagnosticului in functie de care stabileste planul de tratament, la fel se
procedeaza si in cazul inceperii unei afaceri. Planificarea strategica ofera

posibilitatea unei analize sistematice a situatiei in vederea crearii unui plan de


lucru.
Mai rapid, mai bine, mai ieftin. Acesta pare sa fie in zilele noastre motto-ul unei
afaceri, obiective care au fost stabilite cu multi ani in urma de catre Administratia
Nationala Aeronautica si Spatiala Americana. Dar reuseste practica dentara
contemporana sa isi mentina avantajul competitiv urmarind aceste obiective?
In dimineata friguroasa de 28 ianuarie 1986 lansarea navetei spatiale Challenger s-a
soldat cu rezultate dezastruoase. Era cea de-a 25-a lansare, desi toate celelalte
lansari anterioare se desfasurasera fara probleme. Specialistii de la NASA erau
convinsi ca mai repede, mai bine si mai ieftin vor conduce la un success continuu.
Intr-adevar, totul s-a desfasurat mai rapid si costul a fost mai mic, dar oare a fost
mai bine asa? Toti cei 7 astronauti si-au pierdut viata in acest accident la doar 73 de
secunde de la lansare. S-a sugerat ca filosofia NASA sa se schimbe in motto-ul mai
rapid, mai bine, mai ieftin si mai inteligent.
Din aceasta istorioara practicile dentare pot invata multe, dar interpretarea
contemporana trebuie sa se modifice. Sunt dificil de dezbatut conceptele mai
repede si mai bine, acestea traducandu-se cu viteza si calitate, lucruri ce ii
caracterizeaza pe majoritatea americanilor si societatea in ansamblul ei. Dar daca
obiectivul ieftin se refera numai la pret, acesta va fi greu daca nu aproape
imposibil de atins. A fi mai destept presupune a se pune accentual mai mult pe
acordarea asistentei si pe furnizarea serviciilor stomatologice.
Un motto mai bun pentru medicina dentara? Mai bine, mai repede, mai multa
valoare.
Crearea valorii
Meritul oricarui intreprinzator pe piata libera consta in valoarea pe care o percepe
comunitatea. In cazul medicinii dentare comunitatea nu este reprezentata numai de
societate in general ci si de personalul sanitary, de pacienti, de laboratoarele de
tehnica dentara si de furnizorii de materiale stomatologice. Ce valoare are
stomatologia pentru cei pe care ii deserveste?
Cu siguranta ca o practica dentara de success trebuie sa obtina profit ca sa
supravietuiasca pe piata, ca sa ramana o afacere si ca sa continue sa deserveasca
societatea. Pentru a fi profitabila si pentru a fi competitive cat mai mult timp,
prosperitatea trebuie impartasita de catre toti pe cei pe care medicul dentist ii
deserveste- pe pacienti si pe personalul sanitary, iar extern, pe tehnicienii dentari si
pe furnizorii de materiale dentare.
Planificarea strategica
Ce ar insemna ca medicul dentist sa isi inceapa fiecare zi de lucru fara a face
programari? Cat de eficienta si de profitabila ar fi o practica dentara? Pentru ca un
cabinet stomatologic sa poata functiona in parametri normali este astfel necesara o
anumita structura si organizare.

O mare parte din timpul unui medic dentist este dedicata acordarii asistentei
stomatologice pacientului. Necesitatile terapeutice sunt stabilite prin punerea
diagnosticului pe baza istoricului medical al pacientului, pe radiografii si dupa
examenul clinic al cavitatii orale. Acest process de diagnosticare si de tratament ii
este foarte familiar medicului si ajuta la mentinerea productivitatii. Diagnosticul si
planul de tratament sunt analoage conceptului de afacere al planificarii strategice.
Fara un plan de tratament, practica dentara ar fi haotica.
Asa cum tratamentele zilnice depind de programari bine stabilite si succesul de
durata al unei practice dentare depind de strategie si de o planificare strategica.
Planificarea strategica este un process cyclic, bazat pe informatii si date
cuantificabile. Cifrele devin una dintre masurile de comparare a inceputului unei
practici dentare si a nivelului la care ajunge. Planificarea strategica poate fi foarte
calitativa si necesita judecata ca si stabilirea unui plan de tratament. Medicul
dentist este cel care modereaza judecata bazata pe cunostinte personale, pe planuri
si pe doleantele acestuia.
Procesul tine cont de viziunea pe care o are conducerea. In majoritatea practicilor
dentare, managerul se confunda cu proprietarul. In California, proprietarul trebuie
sa fie medic dentist. Astfel, se creaza o situatie in
majoritatea practicilor dentare in care medicul dentist trebuie sa joace doua roluricheie, acela de proprietar si pe cel de producator principal.
Strategia inseamna o modalitate de gandire organizata. Identificarea si
implementarea misiunii, a obiectivelor si a scopurilor constituie inima planificarii
strategice.
Aplicarea planificarii strategice
Problemele care se pun intr-o afacere sunt: Cati bani doreste un medic dentist sa
obtin anual? si Care va fi profitul?
O modalitate de a stabili aceasta este de a incepe cu profitul care se intentioneaza
a se obtine in anul respectiv. Medicul poate alege o cifra a profitului pe care sa o
traduca in activitate zilnica sau chiar in productia realizata intr-o ora. Estimarea se
poate face luandu-se ca variabile anuale principale:

depasirea procentuala

rata de colectare a banilor comparata cu rata de productie

dupa numarul de zile de functionare a cabinetului.

O verificare reala se poate face plecand de la evaluarea performantei avute in


anul anterior si stabilirea performantei intentionate in anul curent. Daca practica
dentara nu s-a ridicat la nivelul asteptat in anul respective, atunci este probabil ca si
in anul urmator sa se soldeze cu aceleasi rezultate daca nu apar modficari
semnificative.
Implementarea

Este foarte incantator sa spui ca un medic dentist este capabil sa


implementeze cu succes un plan strategic in cabinetul stomatologic. Pe parcursul
anilor odata cu capatarea experientei practice medicul dentist devine apt sa
produca profit si sa capete mai multa valoare. Chiar si pentru a deveni medic este
nevoie de educatie si de instruire. Aici se arata importanta unui consultant neutru
care va juca un rol pivotant in obtinerea rezultatelor dorite de medic.
Pentru a formula planul strategic adecvat situatiei va trebui facuta o analiza
valida a practicii. Cheia o constituie diagnosticul fie daca este vorba despre o
problema stomatologica fie despre o afacere.
Implicarea echipei
Majoritatea medicilor dentisti inca lucreaza singuri. Acest lucru nu inseamna
ca nu se va putea schimba in timp. De fapt, tendintele demografice pe care
masurile ADA le puncteaza sunt de la practica solo la practicile care implica 2 sau
mai multi medici dentisti.
Fie ca lucreaza singuri fie ca sunt mai multi medici dentisti, marea
majoritate a medicilor dentisti au angajat personal pentru a putea pastra in buna
functiune cabinetul stomatologic in domeniile clinic si administrative. Astfel,
personalul sanitar se compune din igienisti dentari, asistente si tehnicieni dentari.
Majoritatea cabinetelor stomatologice angajeaza si personal administrativ care sa
se ocupe de programari, de platirea unor taxe, de inventar si de management.
Asa cum medicul dentist implica echipa in manoperele stomatologice
cotidiene, la fel aceasta poate fi inclusa si in procesul de planificare strategica.
Viziunea
In cultura de afacere din zilele noastre, ciclul de planificare debuteaza
adesea cu stabilirea de catre conducere a viziunii de organizare.
Facand analogia planificarii strategice cu planul de tratament, medicul
dentist va aduna informatii pentru a forma baza de date pentru formularea
analizelor, recomandarilor si a deciziilor. In termeni de planificare strategica,
aceasta este o analiza clasica SWOT, care se traduce prin puncte forte, puncte
slabe, posibilitati si impedimente. Acestea sunt echivalentul stabilirii starii actuale si
analizarea riscurilor, beneficiilor si alternativelor. Daca vi se pare ca seamana cu
echivalentul stomatologic al consimtamantui neformal sa stiti ca nu va inselati.
Toate aceste informatii adunate formeaza baza planului de tratament. In termeni de
afaceri, aceasta reprezinta strategia sau strategiile la care cabinetul stomatologic
recurge pentru atingerea obiectivelor. Asa cum planul de tratament stomatologic
este notat pe hartie sau pe calculator, la fel se procedeaza si in stabilirea planului
de afaceri. Pentru a fi folositor, planificarea strategica are nevoie de masuri
calitative si cantitative pentru analizarea actiunilor intentionate si a potentialelor
rezultate. In plus, procesul necesita sa fie iterativ printr-un ciclu periodic pentru a se
valida analizele si presupunerile facute in formularea planului strategic. Detinerea
de modalitati de comparare a performantelor cu ajutorul masuratorilor specifice
poate fi asemanata cu sedintele de control.

3.ELEMENTUL APARTE AL CABINETULUI

Costurile infiintarii unui cabinet stomatologic


Fie ca va fi noua, fie ca aceasta constructie va fi renovata, trebuie sa aveti in minte
lucrurile prioritare - lucruri indispensabile, necesitati si asteptari. Un cabinet dentar
trebuie sa fie un loc confortabil pentru a face mai placuta munca persoanei care
lucreaza acolo si nu in ultimul rand va trebui sa reprezinte un centru care sa aduca
profit. Cabinetul nu este un monument, o opera de arta sau cea mai mare si mai
importanta cladire din lume, ci trebuie sa fie conceputa si dotata cu tot ce este
necesar pentru indeplinirea serviciilor stomatologice.
Crearea unor camere compacte de tratament
Organizarea eficienta a camerelor si planul tridimensional pentru adevarata
functionare ergonomica permite amplasarea unor camere de tratament
confortabile, eficiente si atractive in doar 16 metri patrati. Spatiile compacte si
consolidate vor reduce costurile per camera ale instalatiilor electrice. Cu incaperi de
tratament compactate, sterilizarea va deveni cu adevarat centralizata.
Chiar daca pacientii sunt impresionati, in general, de acordarea asistentei, de
ingrijirea care li se ofera, de intimidate si chiar de tehnologie, suportul lor emotional
poate fi usor modificat in functie de senzatia de confort pe care o da aranjarea
cabinetului ( disconfort dat de aglomeratia din cabinet si de spatiu claustrofobic).
Astfel, pacientii se vor simti sau nu relaxati. Concepeti-va cabinetul dotandu-l cu
echipament simplu si cat mai accesibil ca pret. In plus, nu are nici un sens sa
economisiti bani pe proiect si pe constructie, bani pe care vreti sa ii adaugati pentru
achizitionarea in rate sau integral a unor dispozitive medicale necesare.
In cazul aveti angajati si igienisti dentari, este bine ca si camerele de tratament in
care isi desfasoara si acestia activitatea sa nu fie izolate de cabinet, adica sa nu fie
ferite de ochii pacientilor.ci sa alterneze.
Imbunatatirea dotarilor cabinetului dentar cu aparatura de tehnologie
inalta
Pe langa dotarile cu aparatura medicala de baza precum lampa de fotopolimerizare
si computere, puteti sa adaugati aparat de abraziune cu aer, de electrochirurgie si
instrumentar endodontic. Mai tarziu, cand tehnologia scumpa va ajunge la un pret
mai acceptabil, puteti sa achiztionati aceste dispozitive. Un exemplu classic il
reprezinta tranzitia lampilor foto. Cu 10 ani in urma, preturile lor variau foarte mult
de la o firma la alta. In present, tehnologia si pretul lor s-a stabilizat, ele devenind o
parte integranta a dotarii moderne a unui cabinet. Acelasi lucru se va petrece si cu
camerele si cu uniturile de abrazie cu aer.
Nu in ultimul rand, noul cabinet va trebui sa capete un aspect definitoriu. Noii
pacienti isi vor face impresii despre aranjarea cabinetului, estetica jucand un rol
foarte important. Inca de la intrarea in cabinet, noul venit trebuie sa remarce nota

de calitate pe care o reflecta insusi design-ul acestuia, lucru care contribuie vadit la
cresterea increderii in calitatea serviciului sanitar care i se va presta.
Elementul cheie- controlul
Un element cheie al majoritati practicilor dentare il constituie sistemul de control
pentru monitorizarea evolutiei starii de sanatate orala a pacientului.
Design-ul cabinetului stomatologic si productivitatea acestuia
Design-ul va poate fi efectuat de catre o companie furnizoare de produse
stomatologice;
In acest caz, design-ul va fi :
-ieftin sau gratuit
-nu in mod special conceput pentru a va optimiza stilul de practica
-poate fi scump de echipat
-nu include in mod neaparat desene si alte obiecte artistice
Design-ul cabinetului efectuat de catre o persoana specializata (designer)
-creeaza cabinete stomatologice deosebite ca design
-necesita mai mult timp pentru amenajarea lui
-adesea este costisitor ca pret

4. UTILIZAREA PLANULUI DE AFACERI IN RELATIILE CU MEDIUL EXTERN AL FIRMEI


Intrucat numarul cerintelor si ofertelor de finantare sau al altor tipuri de suport din
afara se extinde, planul de afaceri devine o unealta indispensabila firmei pentru a
putea beneficia de suport din afara firmei.
Finantarea bancara
Bancile, in mod traditional, nu au cerut, formal, planuri de afaceri de la solicitantii
de imprumuturi, bazandu-si increderea pe rapoartele anterioare si actuale privind
activitatea economico-financiara a firmei solicitante de credite. Dar problemele
intervenite prin esecul unor proiecte economice (unele de stat si de mari proportii)
au facut bancile sa devina circumspecte si nedispuse sa mai continue politica
imprumuturilor conform procedurilor traditionale. Un plan de afaceri scris poate
ajuta firma de marime medie, situand-o intr-o pozitie favorabila in stradania sa de a
obtine finantarea, in conditiile intensificarii concurentei in lupta pentru obtinerea de
imprumuturi si credite.
Bancile cer informatii nu numai asupra dimensiunii imprumutului dorit, si pentru
ce scop, dar cer si certitudini asupra rambursarii si dobanzii - deci cand si cum se
face rambursarea imprumutului.

Investitia de capital
Investitorii particulari de capital si alte firme similare nu vor lua in considerare
acordarea sprijinului financiar unei firme care nu prezinta un plan de afaceri scris si
credibil. Spre deosebire de banci, care sunt interesate in mod deosebit in reintrarea
la scadente in posesia capitalului imprumutat si a dobanzilor la acesta, investitorii
doresc sa li se demonstreze inalta profitabilitate a proiectului de investitii propus,
care sa permita recuperarea investitiei la o rata accelerata (20% la 60% anual sau
in cinci pana la maximum sapte ani). In plus, ei vor sa stie cum isi vor recupera
banii investiti, prin vanzarea companiei sau pe alta cale, pentru a se edifica asupra
probabilitatii unei profitabilitati corespunzatoare; investitorii anali-zeaza foarte atent
urmatoarele:
-recordurile inregistrate de firma solicitanta, piata ei de desfacere, persoanele din
conducerea ei si performantele acestora;
-fezabilitatea indeplinirii previziunilor;
-unicitatea produsului si tehnologia lui;
-calitatea managementului.
In timp ce bancile tind sa fie foarte interesate in existenta unor actiuni capabile sa
stea drept garantii ca nu se pierde suma data cu imprumut si ca datoria se poate
plati cash, investitorii sunt foarte interesati in calitatea oamenilor care conduc firma
si in profitabilitatea pe durata cat mai indelungata a acesteia.
Aliantele strategice
Astfel de aranjamente care se pot referi la cercetarea stiintifica aplicativa comuna,
asupra problemelor dezvoltarii produsului si marketingului, de regula si in mod tipic
intre corporatii mari si firme tinere, dar in dezvoltare, au devenit tot mai obisnuite in
ultimii ani.
ACTIVITATEA DE PLANIFICARE
In elaborarea planurilor de afaceri nu exista tipare care sa se potriveasca tuturor
firmelor. Unele scopuri sunt totusi comune. Planurile trebuie sa descrie produsele si
serviciile care trebuie vandute si piata disponibila pentru acestea, sau piata care
trebuie creata daca ea nu exista. Trebuie sa se arate cum se vor fabrica produsele,
ori cum se vor presta serviciile. Daca scopul planului este obtinerea finantarii
proiectelor firmei atunci acesta va prezenta desigur ce suma de bani necesita firma,
cum intelege sa-i cheltuiasca si cum si cand vor transfera investitorii castigul lor din
banii investiti.
Toate planurile de afaceri trebuie sa intruneasca asemenea prevederi intr-o forma
clara, concisa si convingatoare. Cu alte cuvinte, cel ce citeste planul de afaceri
trebuie sa-1 inteleaga si sa fie increzator ca obiectivele planului pot fi indeplinite. Si
daca toate planurile trebuie sa aiba aceste atribute comune, este important sa fie
pregatit bine tot procesul intocmirii si scrierii planului. In acest sens pot fi
nominalizate patru etape importante:

STRANGEREA DATELOR CORESPUNZATOARE


Planurile de afaceri se fac in mod efectiv cu datele pe care se bazeaza firma si
trebuie sa fie corecte si convingatoare.
Procesul de scriere a planului devine mai facil si mai rapid daca datele esentiale
sunt disponibile inainte de a incepe scrierea planului, pentru a nu fi necesara
intreruperea elaborarii acestuia la aparitia unor momente critice din lipsa
informatiilor pertinente.
Prin date esentiale se pot intelege:

Numele exact al firmei, adresa, data si felul inregistrarii, domeniile in care


este pregatita firma sa faca afaceri;

Structura legala a firmei;

Rezumat asupra celor care au intemeiat firma si managerii ei de baza;

Statisticile de piata, inclusiv dimensiunea pietei, tendintele recente de


crestere, numele participantilor principali si factorii de subliniat (pozitivi si
negativi) care ar afecta dezvoltarea viitoare;

Numele competitorilor, cu cat mai multe informatii posibile despre fiecare,


inclusiv vanzarile lor, profiturile, metodele de marketing si distributie si
tendintele inregistrate recent in vanzari

Date cu privire la costul materialelor si al fortei de munca;

Articole scrise in reviste si ziare despre afacerea respectiva;

Evidente scrise despre performantele produselor si


serviciilor
respectivei firme si satisfactia exprimata de clientii
anteriori si
actuali;

Principalii furnizori si conditiile de vanzare ale acestora;

Cercetarea si dezvoltarea, informatii privind proiecte realizate si care se


planifica pentru viitor;

Reglementari si legi care pot afecta afacerile, atat cele pozitive, cat si cele
negative;

5.PROIECTUL DE PLAN
ELABORAREA PROIECTULUI DE PLAN
Trebuie sa fie organizata elaborarea planului de afaceri in sectiuni bine definite.
De regula, planurile de afaceri contin capitole distincte, care se ocupa cu strategia
firmei, produsele si serviciile acesteia, programele de marketing si vanzari,
informatiile de ordin fmanciar.

Proiectarea planului de afaceri cere executantilor sa convina gradul detaliere la


care se va recurge la elaborarea planului defmitiv.
Acest grad de detaliere va rezulta, de altfel, in parte, din marimea si gradul de
maturitate al companiei, cat si din scopul dat al planului de afaceri.
In proiectarea planului de afaceri, evident se cuprinde sumarul acestuia, constituit
de regula din capitole cum sunt:

Sinteza planului;

Firma;

Pietele si concurenta;

Descrierea si analiza produselor si serviciilor;

Vanzarea;

Informatii de ordin financiar;

Anexe.

DETERMINAREA TIPULUI DE PLAN DORIT SAU NECESAR


Cei care scriu pentru prima oara un plan de afaceri intreaba in mod frecvent:
,,Cat de mare si cat de detaliat sa fie?'. Nu exista reguli fixe. Marimea planului va
depinde in mare masura de ceea ce dorim sa reprezinte si sa se realizeze prin el,
precum si de cat de sofisticate si complicate sunt operatiunile pe care le realizeaza
firma in cauza.
In mare, se poate vorbi despre trei tipuri de planuri de afaceri:
Planul sumar (prescurtat)
Pentru cei care urmaresc reinnoirea unei linii de credit sau obtinerea unei
sume mici ca fond de investitii, un plan scurt care evidentiaza schematic modul de
abordare a afacerilor de catre firma si proiectele sale, poate fi corespunzator
scopului propus. De exemplu, daca se urmareste obtinerea unui capital de numai
100.000 dolari SUA pentru efectuarea cercetarilor necesare dezvoltarii unui produs
nou, pentru desfacerea pe o piata existenta, se poate expune totul intr-un plan de
numai 10-15 pagini.
In general, un plan scurt se potriveste cel mai bine firmelor care nu au o
vechime mare, ci se afla intr-o etapa incipienta de dezvoltare. Nu trebuie prezentata
multa istorie si nu este mult de spus, nici cu privire la operatiunile comerciale, daca
acestea nu sunt operatiuni mari. Un plan succint poate fi utilizat si de o firma bine
consolidata care doreste sa testeze viabilitatea unui proiect de investitie; daca
actiunea se confirma a fi promitatoare, se elaboreaza un plan mai detaliat.
Un plan succint poate, de asemenea, sa fie potrivit si pentru un antreprenor
care are un trecut plin de succese. Deci, daca esti un manager cu bune rezultate ale
activitatii anterioare, un capitalist invitat intr-o cooperare este posibil sa nu solicite

la inceput prea multe informatii, asa cum ar face in cazul unui manager
neexperimentat. Un antreprenor de succes, binecunoscut, poate prezenta interes
pentru un capitalist investitor sau finantator, printr-o simpla convorbire telefonica
sau o scurta scrisoare care explica propunerea.
Oricum, ,,planul succint de afaceri' trebuie totusi sa contina suficiente
informatii, care sa convinga bancile potentiale sau suporterii vizati, ca pot intra in
afaceri fara riscuri si respectiv cu perspective de reusita intr-o operatiune
profitabila.
Planul dezvoltat
Un plan de afaceri mai raspandit si devenit traditional este planul mai
dezvoltat, elaborat in 20 de pagini, care sa prezinte mai detaliat operatiunile si
proiectele de viitor ale firmei in cauza. Acest tip de plan devine mai dezirabil in
conditiile in care necesarul de fonduri pentru care se pledeaza este mai mare. De
exemplu, daca se doreste un imprumut de 5 milioane dolari SUA, pentru a demara
un proiect de fabricatie pe baza unei tehnologii de varf, evident este de asteptat ca
investitorul sau finantatorul sa ceara de la solicitant un plan de afaceri mai detaliat,
care sa contina o analiza aprofundata de piata a costurilor de vanzare si promovare,
pentru cercetare-dezvoltare, cat si informatii de ordin fmanciar care sa sustina
propunerile.
Planul de afaceri operational
In cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid
important pentru managementul acestora. El asigura intelegerea de catre toti
managerii a directiilor de actionare ale companiei, precum si rolul lor in atingerea
scopurilor propuse.
Din necesitate, planul operational este mai detaliat, fiind elaborat in 40-100
de pagini. Cu cat este mai detaliat, cu atat este mai sigur ca managerii inteleg rolul
lor si modul de aducere la indeplinire a tuturor actiunilor pana la realizarea telurilor
finale.
STABILIREA RESPONSABILITATILOR
Planul de afaceri poate fi elaborat in diverse feluri. In mod obisnuit, fiecare
manager, responsabil al unui compartiment ca: marketing, vanzari, productie etc.,
trebuie sa scrie partea ce-i apartine. Seful colectivului de elaborare revede
proiectele, discuta inconsistentele cu managerii si revizuieste materialul.
Alta abordare ar fi aceea de a se scrie planul in intregime, ca proiect, de
catre Directorul executiv al firmei, pe care apoi sa-1 dea managementului pentru
observatii si revizuire.
Pot fi insa si alte abordari, in functie de situatia concreta si de problemele
fiecarei firme. Important insa este ca planul de afaceri sa fie elaborat de personalul
firmei, nu de consultanti din afara, care nu sunt sau nu vor putea fi implicati si in
aducerea la indeplinire a planului elaborat.
FIRMA, STRATEGIA SI ECHIPA DE MANAGEMENT A FIRMEI

Orice companie are atat un trecut, cat si o strategie de viitor. O companie


care abia incepe sa functioneze are si ea drept temei o serie de factori care dau
motivatie actiunii echipei manageriale. Chiar daca o astfel de companie nu este
puternica din punct de vedere al produselor si eforturilor de marketing, are o
strategie a ei, chiar daca nu este cea mai buna.
Sectiunea dintr-un plan de afaceri care se ocupa de aceasta problematica vizand
firma, strategia si echipa sa manageriala, imputerniceste managerii sa puna in
actiune toate fortele pentru buna reusita in afaceri. Aceasta sectiune din plan
trebuie sa puna la dispozitie informatii si deci, directii de actiune pentru fiecare din
cei implicati in bunul mers al firmei respective, dinauntrul si din afara acesteia.
Inainte de a-si da acordul pentru finantarea unei firme, creditorul sau
investitorul procedeaza la o verificare amanuntita a fiecarui membru al echipei
manageriale, focalizand cea mai mare atentie asupra presedintelui firmei. Daca
verificarea nu da motive de satisfactie, nu se acorda inprumutul.
De aceea, planul de afaceri trebuie sa prezinte cum este organizata si
condusa firma, indatoririle si responsabilitatile fiecarui membru al echipei
manageriale in realizarea strategiei propuse. Trebuie prezentate si lipsurile cu care
se confrunta echipa manageriala si solutiile prevazute, pentru a demonstra ca
aceasta a fost in masura sa-si analizeze obiectiv propria situatie si este constienta
de masurile cele mai potrivite.
Aceasta sectiune trebuie sa prezinte si problemele fortei de munca,
calificarii sau necesitatilor de calificare, probleme ale contractului colectiv de
munca, ale pensionarii si stimulentelor acordate, relatiile cu sindicatul.

PIATA FIRMEI
Esenta actiunii antreprenoriale consta in a converti o idee in produse la care
sa existe cumparatori care sa le accepte. Zilnic, oameni inventivi si inteligenti vin cu
idei privind fabricarea unor produse deosebite, dar totul este fara importanta daca
nu exista si piata pentru produsele create, identificarea din timp a pietelor de
desfacere este desigur sarcina activitatii de marketing din cadrul firmei, spre
deosebire de aceea de ,,vanzare' propriu-zisa a produselor.
Marketingul se defineste, deci, ca o ,,arta si stiinta' a identificarii nevoilor si
respectiv cererii careia sa-i corespunda oferta concreta de produse si/ sau servicii cu
care vine firma si in baza careia echipa de vanzare trebuie sa determine clientii
interesati sa cumpere efectiv.
Marketingul intr-o firma abordeaza toate domeniile existentei firmei, de la
produs la finantare.Aceasta sectiune a planului de afaceri trebuie sa convinga pe
sustina-torii potentiali ca exista piata pentru produsele firmei in cauza si ca firma
respectiva intelege problemele pe care piata i le ridica.

Se pot reda, in fise anexe, datele sumare privind fiecare membru al echipei
manageriale: varsta, studii, adresa, situatia in familie, copii, pasiuni in timpul liber,
raspunderile si performantele in cadrul firmei etc.
IDENTIFICAREA PIETEI ACCESIBILE
-Care este piata?
La aceasta intrebare se raspunde de regula prin indicarea principalelor categorii
de cumparatori (de exemplu: consumatori de la 28 la 40 ani pentru anumite
articole de imbracaminte sau o retea de restaurante dintr-o anumita categorie
pentru gama de vinuri sau alte produse specifice alimentatiei publice etc.).
Importanta este si necesitatea localizarii cumparatorilor si determinarii modului cum
acestia cumpara, plaseaza comenzile etc.
-Cat de mare este piata?
Trebuie indicat in plan numarul clientilor si dimensiunea afacerilor estimate a fi
realizate. Creditorii cer asemenea informatii pentru a-si aprecia
riscurile si respective, certitudinea recuperarii imprumutului acordat. Ei vor solicita
si aprecieri cu privire la tendinte in ceea ce priveste dimensiunea pietei de
desfacere a solicitantului de credite, care este directia in care evolueaza piata.
Planul trebuie sa indice daca piata este in crestere, stationara sau se ingusteaza. De
regula, investitorii sunt interesati de clientii a caror piata de desfacere este in
expansiune. Trebuie prezentate si cauzele are determina tendinta pietei. Impactul
tendintei respective trebuie de asemenea explicat in planul de afaceri.
-Cum se prezinta concurenta?
Aceasta problema este neglijata, uneori, mai ales de cei care isi considera
produsele si serviciile superioare concurentei. Subestimarea concurentei poate insa
sa fie fatala. Cei care trebuie sa ia in considerare un plan de afaceri sunt preocupati
de dimensiunea si natura concurentei; de aceea, pentru a avea audienta la creditori
si investitori, planul de afaceri trebuie sa prezinte cu claritate care sunt principalii
concurenti si cum opereaza acestia (performantele tehnice si calitatea produselor,
serviciilor oferite, metodelor de marketing, conditiile de comercializare, de piata, de
ambalare si transport etc.), inclusiv cu indicarea slabiciunilor si/sau punctelor lor
forte. O prezentare succinta si onesta a concurentei propriei firme este un element
de credibilitate care nu trebuie neglijat. Deci, este de ajutor in efortul de a convinge
pe creditor sau investitor ca produsele sale intampina concurenta si nu se vand
singure.
INTELEGEREA PIETEI
In afara de prezentarea generala asupra compunerii si organizarii de
desfacere, trebuie sa se demonstreze punctele cheie ale dinamicii pietei, care
sunt:
-Ce motiveaza decizia de cumparare?

Oamenii de regula cumpara spre a dobandi un beneficiu, o convenienta, urmarind


reducerea cheltuielilor de timp si bani. Ei pot cumpara un autoturism luxos ca sa-si
impresioneze cercul de afaceri sau calculatoare pentru a-si reduce personalul sau
eventual pentru a nu-1 creste. Cei care intocmesc planul de afaceri trebuie sa
prezinte in planul respectiv si motivatiile care stau la baza deciziilor de cumparare
ale clientilor pentru produsele si / sau serviciile firmei.
-Cum este segmentata piata?
Segmentarea pietei este foarte importanta, dar uneori este trecuta cu vederea
atat de firmele nou infiintate, cat si de firmele mijlocii existente. Nu poti presupune
ca daca vinzi la un pret cuprins intre nivelurile extreme practicate pe piata (de
exemplu: 75 dolari / UM cand diapazonul preturilor este cuprins intre 50 si 100
dolari / unitatea de produs), vei obtine jumatate din totalitatea tranzactiilor ce se
incheie pe acea piata. Este necesara o analiza mai atenta, care ar putea dezvalui,
de exemplu, ca numai 10% este detinuta de produse din piata cu preturi mai inalte
(de exemplu: intre 90-100 dolari) si ca marea majoritate a vanzarilor sunt acelea
pentru produse destinate consumului de masa (la preturi intre 50-60 dolari / unitate
de produs). In asemenea conditii, care este cota pietei care ar reveni firmei in
cauza, daca se inscrie cu un nivel de pret al vanzarilor de circa 75 dolari / unitate de
produs? Desigur, exemplul este cu totul teoretic, fiind de interes pentru noi
rationamentul.
GRADUL DE PATRUNDERE PE PIATA CU SERVICIUL OFERIT DE FIRMA
In aceasta chestiune, determinant este nivelul de pret obtenabil in pro-cesul
concurentei si in fluctuatia raportului cerere / oferta (cu toti factorii de influenta care
actioneaza), respectiv cat sunt dispusi sa plateasca cumpa-ratorii pentru ceea ce
reprezinta produsul sau serviciul oferit, in comparatie cu cele similare ale
concurentei. Este gresit sa se aprecieze pretul de oferta in functie de costurile
proprii de fabricate.
Pretul maxim de vanzare se determina pornind de la conditiile pietei. Daca
aceasta nu asigura recuperarea costurilor proprii si un eventual profit,
trebuie prezentate solutiile pe care firma le are in vedere (reducerea costu-rilor de
productie, sau reproiectarea produselor pentru a le face mai competitive, ori
reanalizarea tuturor componentelor din pretul de export si anume celor aferente
procesului de comercializare: conditia de livrare, mijlocul de transport ales, nivelul
comisionului pentru intermediari, nivelul dobanzii la vanzarile cu piata amanata,
posibilitatea recuperarii taxelor vamale, obtinerea de subventii sau alte forme de
regim preferential, ca de pilda credite cu dobanda mica, restituirea de taxe etc.).
Alte considerente legate de pozitionarea propriilor produse pe piata careia i
se adreseaza pot fi raspunsurile la urmatoarele intrebari:

Este firma in cauza un ,,leader' in materie de tehnologii in domeniu sau de


fabricatie sau nu este?

Este managementul firmei agresiv in metodele sale de vanzare asumandu-si


riscuri bine calculate si cu masuri corespunzatoare de contracarare sau isi
planifica expansiunea sa progresiva cu prudenta ntr-un ritm lent?

Are firma reputatie pentru prestatiile sale de service rapid, bine organizat, de
calitate ireprosabila, ca o conditie a expansiunii vanzarilor?

Tinde firma respectiva catre produsele de cel mai inalt nivel calitativ intalnit
pe piata si implicit catre cel mai inalt nivel de pret obtenabil sau se
orienteaza catre produse ieftine care sa capteze o parte insemnata a pietei,
la preturi joase?

-Care este strategia de aparare a firmei?


Daca produsele sau serviciile firmei ameninta pe unii din competitorii sai,
atunci firma trebuie sa stie bine cum vor reactiona acestia si care va trebui sa fie si
comportamentul firmei, in consecinta. Daca produsul firmei reprezinta o realizare
semnificativa a unei tehnologii avansate, concurenta se va concentra sa-i intarzie
eforturile proprii de vanzare pana il ajunge din urma tehnologic. Daca piata lor
substantiala este amenintata, concurentii vor reactiona energic, cu importante
resurse financiare, pentru a prelua condu-cerea in materie de competitivitate
tehnica si comerciala.
NEVOIA DE A FACE CERCETAREA PIETEI
Termenul de ,,cercetare' a pietei sugereaza o problematica complexa care
cuprinde atat analize pe baza de retrogresiune, cat si studii
academice.
Deseori, aceasta cercetare poate rezulta direct din acumularea de
date din publicatii, precum sunt statisticile guvernamentale sau ale asociatiilor
si federatiilor industriale.
Informatiile necesare pot sa provina din informatiile pe care le

detin

de la membrii echipei de management din munca desfasurata de ei, inclusiv pentru


alte firme. Daca unii din membrii echipei manageriale au lucrat ori au detinut pozitii
cheie la alte firme din ramura industriala respectiva, ei vor sti care sunt firmele cele
mai importante in domeniul productiei si consumului, deci piata care determina in
mod esential raportul cerere / oferta, cat si modul cum isi adopta cumparatorii
deciziile lor.
Cel mai important aspect al cercetarii de marketing este totusi bagajul de
informatii obtenabil de la cumparatorii potentiali. Cum apreciaza acesti cumparatori
produsul si serviciile pe care le ofera firma in cauza, sau ce apreciaza ei favorabil si
ce anume nefavorabil, cat este de probabil ca ei sa cumpere in conditii diferite si la
preturi diferite.
Cei care au un comert bine consolidat si un cerc de clienti traditionali vor
dobandi cu mai multa usurinta informatiile necesare, decat cei care sunt abia
incepatori.In orice caz, cu cat detii date mai substantiale si mai reale de la
cumparatorii potentiali asupra necesitatilor si preferintelor lor, cu atat este mai
convingatoare sectiunea din Planul de afaceri privind cercetarea pietei.

Deseori salariatii unor firme evita aceasta activitate a cercetarii de piata si


fac simple extrapolari de la date de ordin mult prea general, pentru a ajunge la
concluzii' privind dimensionarea pietei accesibile firmei lor.
O asemenea procedure nu numai ca nu este convingatoare pentru investitori sau
creditori, dar este periculoasa pentru firma, intrucat nu raspunde scopului real al
planificarii, ca instrument intern indispensabil si nu induce activitatea firmei in
directia competitivitatii si profitabilitatii.
PRODUSELE SI SERVICIILE FIRMEI
Planul de afaceri trebuie sa prezinte complet, dar concis, descrierea
produselor si serviciilor oferite de firma si sa explice aspectele esentiale privind felul
cum sunt ele produse si ce scopuri servesc ele. Aceste aspecte sunt necesare
virtualilor sustinatori ai proiectelor firmei (investitori, creditori, viitori asociati etc.),
pentru a-si da seama cum difera produsele si serviciile respective de cele ale
concurentei. Investitorul potential trebuie sa se convinga ca oferta firmei in cauza
este mai buna decat a concurentei.
Scopul acestei sectiuni a planului de afaceri nu este totusi acela de a aprecia
produsele si serviciile, ci de a oferi o analiza concludenta a caracteristicilor de baza
ale produselor si serviciilor si costul obtinerii acestora.

Promovarea:
Aceasta functie sta in centrul factorilor asiguratori de succes in afaceri. Fara
vanzare, totul devine complet neconcludent. Planul de afaceri trebuie sa descrie
metodele de vanzare ale firmei (de exemplu: vanzari directe, prin colet postal, pe
baza de catalog etc.), cum suntinstruiti vanzatorii, conditiile de calificare si
perfectionare a acestora.
Promovarea efectiva prin reclama, publicitate si ,,public
relations' pentru sprijinirea eforturilor de vanzare trebuie de asemenea sa fie
reflectate in planul de afaceri.
Din cauza cheltuielilor substantiale asociate promovarii, planul de afaceri
trebuie sa ia in considerare pe cele optime, care dau maximum de efecte favorabile
la nivelul de costuri propuse.
Informatii financiare
Cele mai importante elemente ale acestei sectiuni sunt proiectele financiare,
prezentate prin rapoarte asupra incasarilor si platilor, profitului si pierderilor,
bilantului contabil. Ca toate acestea sa fie credibile, ele trebuie sa
contureze performantele din perioada trecuta (ale firmei), tendintele acestora si
legatura corecta cu celelalte sectiuni ale Planului, in termeni comparabili vizand
vanzarile, inventarul, costurile vanzarii si alti factori.Pentru planurile menite sa
solicite suport financiar, aceasta sectiune trebuie sa contina o cerere de fonduri
banesti si cat anume, de ce sunt necesare si cum vor fi folosite.Odata formulate
toate aceste consideratii, planul este gata pentru a fi finalizat si prezentat.

Este recomandabila o editare mai extinsa a planului, cu atentie la prezentarea


detaliilor necesare, functie de nevoile firmei si de dependenta ei de sprijinul din
afara al bancilor, creditorilor, investitorilor etc..In mod invariabil insa, pentru toate
firmele, planul de afaceri ramane deosebit de important pentru ghidarea propriei
activitati a firmei, deci primeaza pentru uzul sau intern.Planul de afaceri trebuie
revazut si actualizat cel putin anual.
Un plan de afaceri nu poate sa puna in mod exclusiv accentul pe forta economicofinanciara) a firmei, el trebuie sa fie realist in ce priveste problemele si obstacolele.
Planul de afaceri care are succes este acela care transmite mesajul unor
perspective credibile si al unui potential in crestere al firmei.
Un plan poate pleda pentru fonduri de investitii, pentru acoperirea cheltuielilor
asociate producerii si comercializarii unor produse noi, sau poate pleda pentru
asigurarea unui imprumut bancar pentru procurarea unor echipamente de fabricatie
suplimentare.
Un plan de afaceri trebuie sa fie ca un material de reclama si de sustinere a
vanzarii unei companii si chiar o forma mai directa, organizata si sustinuta cu
detalii, realist in privinta problemelor si obstacolelor, cu solutii de depasire a
acestora. Pentru a-si atinge scopurile propuse, un plan de afaceri presupune:
-prezentarea intentiilor firmei pentru viitorul apropiat si mai

indelungat;

- evidentierea scopurilor si certitudinea indeplinirii lor;


-demonstrarea faptului ca realizarea planului va satisface asteptarile celor
interesati.
CAPITOLUL II
1.CALITATEA SERVICIILOR IN ASISTENTA STOMATOLOGICA

In cadrul conceptului de calitate in serviciile medicale de specialitate


ambulatorii si de stomatologie este important a se identifica si caracteriza factorii
care il conditioneaza:
1.Nevoile populatiei si necesitatea diversificarii si cresterii calitatii serviciilor
medicale in paralel cu cresterea cerintelor;
2.Modul de organizare si functionare a unitatilor
sanitare, respectiv cabinete medicale sau grupuri practic stabilit prin norme si
principii de functionare menite sa asigure desfasurarea in conditii optime a
activitatii medicale;
3.Asigurarea unui mod de financiar adecvat si a unor modalitati de remunerare a
furnizorilor de servicii care sa motiveze calitatea crescuta a actului medical.
Sa analizam succint modul cum fiecare din acesti factori influenteaza calitatea
serviciilor medicale.

1. Nevoile populatiei
Pentru serviciile medicale de stomatologie, deosebit de importanta este
abordarea calitatii din punctul de vedere al consumatorului de ingrijiri de sanatate,
respectiv al nevoilor populatiei. Abordarea calitatii din perspectiva consumatorului
se refera la ce se asteapta pacientii de la serviciile de sanatate in functie de
experienta acestora.
Important pentru managerii din aceste domenii este sa cunoasca :
-cum percep consumatorii serviciul medical acordat;
-cum sa stabileasca standardele si sa masoare calitatea serviciului;
-care sunt etapele pentru imbunatatirea continua a calitatii.
Intrebarile care apar legate de calitatea ingrijirilor in functie de nevoi se refera
la:
a fost serviciul corespunzator?
tratamentul este cel mai bun?
a fost tratamentul oferit intr-o maniera adecvata cu asteptarile consumatorului din
punct de vedere al comportamentului?
a corespuns serviciul nevoilor pacientului? Managerii au in vedere pacientul din
momentul intrarii in cabinetul medical si pana la iesirea din circuit, inclusiv si dupa
aceasta etapa, pentru mentinerea pacientului in ingrijirea echipei respective.
Calitatea inseamna schimbarea atitudinilor si a comportamentelor din serviciile
medicale care sunt integrate in serviciile de sanatate generale.
Pentru a satisface asteptarile pacientului trebuie cunoscute nevoile
sale. Exista trei tipuri de nevoi:
1. Nevoi existente care nu sunt resimtite sau recunoscute de pacient ca nevoi ale
sale;
2. Nevoi resimtite care nu conduc la cererea de servicii care sa raspunda acestor
nevoi;
3. Nevoi

care

genereaza utilizarea

serviciilor de sanatate.

Este foarte important sa fie satisfacute nevoile pacientului care produc


cerere, chiar daca au sanse variabile de succes. Aceasta depinde, printre altele, de
oferta corespunzatoare de servicii si de calitatea lor.
Utilizatorul, respectiv populatia, va alege acele servicii care ii satisfac cel
mai bine nevoile. Mai mult, pacientul poate profita de acest contact, pentru a utiliza
si alte servicii care ii satisfac nevoi care nu produc cerere sau sunt neresimtite.
In ciuda multitudinii de servicii ramane intotdeauna o parte din nevoi care nu este
satisfacuta. Aceasta se poate datora faptului ca oferta nu corespunde cererii sau
unui diagnostic eronat sau unei calitati scazute a serviciilor. Sistemul de servicii

alternative (automedicatie, familie, vindecatori) vor satisface acele nevoi care nu


sunt satisfacute de catre sistemul formal.
Populatia judeca serviciile medicale prin comparare cu alte unitati similare
si, daca serviciile respective corespund cu asteptarile lor, consumatorii considera
atractiv serviciul. Costul insatisfactiei pacientului este mare deoarece presupune o
publicitate nefavorabila pe piata competitionala, cu repercusiuni asupra eficientei
serviciului medical sau de stomatologie, din ambulatoriul de specialitate.
Etapele pentru a atinge calitatea din punctul de vedere al pacientului sunt:
depistarea cauzelor insatisfactiei si stabilirea masurilor corrective precum si a
directiilor de modificare a problemelor aparute;
implicarea intregului personal in analiza serviciului si implicit a procesului calitatii;
profesionistii pot chestiona consumatorii asupra asteptarilor acestora si pot
negocia ce se poate oferi pentru fiecare etapa a procesului in vederea obtinerii
actului medical solicitat;
utilizarea analizei procesului pentru a identifica unde sunt deficientele in raport cu
standardele acceptate si identificarea activitatilor care necesita corecturi;
utilizarea metodelor de cercetare a pietei in sanatate pentru identificarea
caracteristicilor cu importanta pentru consumatorii de ingrijiri de sanatate
ambulatorii;
elaborarea de standarde pentru aceste caracteristici;
aplicarea de masuri corective unde se depisteaza calitatea redusa a serviciului.
Politicile de sanatate in serviciile medicale ambulatorii de specialitate si de
stomatologie se regasesc in politicile de practica si se refera in principal la
aspectele urmatoare:
-program de lucru in beneficiul consumatorilor de servicii medicale de specialitate
ambulatorii si de stomatologie;
-controlul respectarii programarii pacientilor;
-educatia pentru sanatate a pacientilor;
-dezvoltarea ingrijirilor pediatrice si educarea parintilor pentru preventie ;
-asigurarea si respectarea standardelor de calitate cu includerea si a controlului
infectiilor pentru protectia pacientilor.
2. Organizarea si functionarea unitatilor sanitare care acorda servicii de
specialitate ambulatorii si de stomatologie au un impact direct asupra calitatii
serviciilor acordate facand parte din structura si proces.
Organizarea cabinetelor medicale se poate face sub mai multe forme : - cabinet
medical individual;

- cabinete medicale grupate;


- cabinete medicale asociate;
- societate civila medicala.
In cadrul cabinetului medical individual, medicul titular isi exercita profesia,
putand avea ca salariati sau colaboratori medici sau alta categorie de personal.
Cabinetele medicale grupate rezulta prin gruparea cabinetelor medicale
individuale, urmarindu-se obtinerea unor facilitati economice comune, dar
pastrandu-se individualitatea acestora in raport cu tertii.
Cabinetele medicale asociate iau nastere prin asocierea cabinetelor individuale,
obtinandu-se exercitarea activitatii in comun si asigurarea accesului permanent al
pacientilor la servicii medicale complete.
Societatea civila medicala sau grupul de practica este formata din doi sau mai
multi medici asociati, avand ca salariati colaboratori medici sau alta categorie de
personal.
Medicul sau grupul de medici pot opta pentru una din aceste forme de organizare,
dar denumirea cabinetului medical va reflecta obligatoriu specificul activitatilor care
se vor desfasura, inscrise in autorizatia de libera practica a medicului, eliberata in
conditiile legii.
In cazul eventualelor prejudicii aduse pacientilor, medicul sau personalul medical
care isi desfasoara activitatea in cadrul cabinetului medical raspunde in mod
individual, potrivit legii, pentru deciziile profesionale.
Infiintarea si organizarea unui cabinet medical de specialitate ridica probleme
conceptuale, de finantare si de politica de practica. Patronul, care frecvent este
medicul, va decide daca el insusi va fi manager sau va delega
functia unui specialist in management. O prima etapa este stabilirea obiectivelor
pentru practica medicala.
Pentru a stabili aceste obiective, medicul va parcurge etapele urmatoare (Betty L.
Finkbeiner, C.A. Finkbeiner):
-va defini conceptul de ingrijiri medicale de specialitate sau stomatologice si
conceptul de afacere pe care urmeaza sa il aplice in cabinet;
-va dezvolta obiectivele generale de practica care vor fi separate in obiective
specifice cu scopul realizarii performantei cabinetului;
-va formula si dezvolta politicile de practica care vor fi formulate in concordanta cu
politicile de sanatate ale guvernului si cu legislatia existenta si care se vor adresa
viitorilor angajati si pacienti;
-va dezvolta un plan de actiuni pentru a realiza obiectivele formulate; acest plan va
cuprinde pasii in realizarea cabinetului de la aprobari pana la receptia cabinetului,
inclusiv angajarea personalului; pentru urmarirea actiunilor din plan, medicul va

elabora un grafic Gantt, in care se vor include perioadele de timp necesare fiecarei
actiuni si costul fiecarei etape; de asemenea, graficul vizualizeaza neconcordantele
aparute si abaterile de la planificare;
-va elabora si dezvolta principiile in afaceri care formuleaza obiective legate de
activitatile comerciale si publicitare ale cabinetului; medicul va preciza in valoare
monetara cheltuielile si costurile;
-va elabora standardele de calitate pentru ingrijirile medicale in concordanta cu
standardele stabilite de organizatiile specializate in domeniu, care vor fi respectate
de viitorii membrii ai echipei medicale; aceste standarde devin obligatorii si vor fi
modificate odata cu introducerea unor noi tehnici sau echipamente de specialitate
sau stomatologice;
-va dezvolta programul de planificare a resurselor umane, care va include
recrutarea/selectarea/angajarea personalului si va stabili modalitatile de
remunerare si de formare a personalului angajat; de asemenea, se va defini
componenta echipei medicale in numar, specialitati, asistente medicale, asistente
de profilaxie, jurist, contabil cu timp de lucru partial sau complet, manager pentru
afacerile cabinetului, etc;
-va elabora sistemul informational din interiorul si exteriorul serviciului medical sau
stomatologic.
Sistemul informational obligatoriu pentru orice serviciu medical ambulatoriu
reprezinta colectarea, prelucrarea si analiza elementelor care furnizeaza informatii
utile, precise si in timpul solicitat, prin instrumente specifice (esential computerul cu
anexele sale).
Medicul si managerul vor stabili documentele medicale si administrativ-contabile
care vor insoti pacientul de la intrarea in serviciul medical si care vor ramane in
arhiva cabinetului.
Pentru controlul planificarii proiectelor individuale si mai ales a celor complexe se
poate folosi graficul Gantt. Acesta a fost creat de catre unul din fondatorii
managementului stiintific american, Henry L. Gantt (1861-1919) in anul 1917.
Ideea lui Gantt a fost extrem de simpla. In mod traditional planificarea unei actiuni
complexe incepea cu prima etapa si mergea pas cu pas pana la sfarsit. Gantt a
propus sa se inceapa cu etapa finala. S-a intrebat care este ultima etapa pentru a
finaliza actiunea si cand trebuie inceputa pentru incadrarea in termenul propus. A
trecut apoi la etapa anterioara, mergand pas cu pas pana la inceput.
Rezultatele acestei analize sunt de obicei reprezentate grafic sub forma unor bare
paralele, fiecare reprezentand o anumita activitate. Exista doua tipuri de astfel de
bare, unele reprezinta activitatile care pot fi facute numai dupa ce o alta activitate a
fost executata anterior, iar altele reprezinta activitatile care nu sunt dependente de
realizarea unor activitati anterioare.
Totusi, fiecare din aceste activitati trebuie
sa inceapa intr-un anumit moment pentru a se putea realiza obiectivul final la timp.

Pentru programe mai complexe se poate folosi graficul drumului critic sau graficul
PERT (diferentele intre cele doua metode sunt minore si mai mult tehnice). Metoda
drumului critic este utilizata pentru activitati repetitive, atunci cand se cunosc
secventele si duratele, iar diagrama PERT se foloseste la prima planificare a unei
activitati. Aceste metode pleaca de la ideea ca in cazul oricarui proiect major exista
un ,,drum critic', adica o secventa de etape care dureaza cel mai mult si care nu
poate fi usor grabita sau intrerupta.
Un rol important in evolutia serviciilor medicale ambulatorii de specialitate si de
stomatologie il au politicile de practica care includ principiile de functionare ale
cabinetului care vor fi respectate de toti angajatii.
Cele mai importante principii de practica medicala in ambulatoriu sunt:
-respectarea unei atitudini morale si etice fata de pacienti si fata de membrii echipei
medicale;
-programarea orelor de consultatie si a orelor pentru rezolvarea unor urgente
solicitate de pacienti;
-respectarea orelor de programare a pacientilor;
-stabilirea numarului de pacienti care pot fi rezolvati optim intr-o perioada
de timp; se considera ca un numar prea mare de pacienti conduce la furnizarea de
ingrijiri medicale neperformante;
-limitarea ariilor de practica in concordanta cu specializarea obtinuta de medici
pentru a oferi ingrijiri de calitate;
-inlocuirea unui medic care nu este disponibil (concediu, boala, inclus in alte
activitati) cu un alt membru din echipa;
-politici in stabilirea modalitatilor de plata a ingrijirilor oferite consumatorilor;
-atitudinea adecvata a medicilor fata de copii si parinti in perioada tratamentului si
a controlului preventiv;
-evitarea infectiilor prin respectarea principiilor de igiena si normelor sanitare;
-politici de control a infectiilor prin monitorizare, evaluare si aplicare de masuri
corective;
-mentinerea performantei serviciului prin formarea si dezvoltarea personalului in
raport cu nevoile.
Politicile de practica si etapele prezentate anterior trebuie sa se regaseasca in
strucrura cabinetului medical. De asemenea, structura serviciului medical este in
functie de complexitatea activitatilor planificate si a gradului de specializare a
profesionistilor.
In elaborarea bugetului unui cabinet medical privat se recomanda folosirea unei
fise care se completeaza lunar. In aceasta fisa se impart pe capitole veniturile si
cheltuielile. In prima parte se tree veniturile si cheltuielile totale, cu prezentarea

diferentei dintre ele. In partea a doua se detaliaza veniturile, iar in partea a treia
cheltuielile. Acestea din urma vor fi prezentate pe capitole, dupa cum urmeaza :
-salarii si diferite stimulente acordate angajatilor;
-asigurare;
-cumparare de echipamente;
-cheltuieli de intretinere;
-taxe achitate;
-cheltuieli pentru telefon, corespondenta;
-cheltuieli pentru transport, calatorii;
-cheltuieli pentru formarea si dezvoltarea angajatilor;
-diferite contributii;
-cheltuieli pentru marketing.
In fiecare luna se analizeaza pierderile si castigurile pentru a putea calcula
profitul.
Un rol important in functionalitatea cabinetului, mai ales in structura grupului de
practica, il are managerul. Activitatea acestuia trebuie sa cuprinda urmatoarele
aspecte:
-elaborarea si mentinerea unui program de lucru care poate fi flexibil;
-asigurarea urgentelor 24 de ore;
-respectarea programarii pacientilor;
-urmarirea standardelor de calitate;
-evaluarea nevoilor consumatorilor de servicii medicale din comunitate;
-asigurarea serviciului cu personal calificat;
-elaborarea programului de formare a angajatilor;
-asigurarea cu aparatura corespunzatoare, echipamente si materiale;
-asigurarea desfasurarii activitatii in siguranta pentru angajati si pentru pacienti;
-urmarirea respectarii drepturilor pacientilor;
-rezolvarea plangerilor pacientilor;
-includerea in programul serviciului a diferitelor activitati din comunitate;
-elaborarea bugetului si a activitatilor fmanciare;
-activitati de marketing.

Aceste activitati sunt elaborate cu participarea managerilor de la diferitele


niveluri si in functie de activitate sunt consultati angajatii si pacientii. Un
management participativ este ideal pentru performanta cabinetului.

2.RISCUL FINANCIAR AL FIRMEI


Riscul financiar caracterizeaza variabilitatea indicatorilor de rezultate sub
incidenta structurii financiare a firmei. Capitalul unei firme este format din:
- capitalul propriu
- capitalul imprumutat
ce se deosebesc fundamental prin costul pe care-l genereaza. O firma care recurge
la imprumuturi trebuie sa suporte si cheltuielile financiare aferente.
Indatorarea firmei, prin marimea si costul ei, antreneaza o variabilitate a
rezultatelor, semnifica deci riscul financiar.
ANALIZA RISCULUI FINANCIAR

Evaluarea riscului financiar se face cu ajutorul:


indicatorului de pozitie (absolut si relativ) fata de pragul de rentabilitate global:
coeficientul de elasticitate;
Se evalueaza datele redate in bilantul contabil, facandu-se conexiunea bilant
contabil si bilant financiar. Se parcurg etapele analizandu-se:
A. BILANTUL CONTABIL si BILANTUL FINANCIAR
1. BILANT CONTABIL SI BILANT FINANCIAR
Obiectiv: Determinarea si cuantificarea unui numar limitat de marimi
semnificative
Mijloace:
* Reclasificarea posturiior contabile,
* Regrupare;
* Retratare.
Limite: Analistul extern poate sa se informeze asupra continutului anumitor
posturi contabile:
- Provizii?
- Ai datorii?
- Alte creante?

- Datorii fiscale si sociale?


Analistul este dezarmat in fata manipularilor posibile ale informatiilor contabile:
-Politica de amortizare;
-Evaluarea stocurilor;
-Imaginea fidela si principiul de prudenta.
Reactii:
Teste de coerenta: control intern; Comparatii/sectoare; Anexe.
2. RETRATAREA BILANTULUI CONTABIL
Remarca: Datoriile sunt singurele posturi contabile evaluate (evaluabile) cu
certitudine la data stabilirii bilantului.
Datorii: Obligatii fata de terti.
Variabilitatea rentabilitatii capitalului propriu sub incidenta politicii financiare
a firmei se face analizand datele:
3. ANALIZA BILANTULUI in analiza riscului:
-structura financiara / echilibru financiar; -lichiditati si solvabilitate.
In analiza rentabilitatii:
-rentabilitate economica;
-rentabilitate financiara.
Limite:
-caracterul static si instantaneu; -principii contabile; -aspecte juridice si fiscale.

ACTIV

PASIV

UTILIZARI (mijloace)

RESURSE

ACTIVE
1MOBILIZATE

CAPITAL PROPRIU

- Necorporale
- corporale
-financiare

PROVIZII PENTRU

RISCURI SI
ACTIVE
CIRCULANTE

CHELTUIELI

- stocuri
- creante

DATORII

- lichiditati
4. BILANTUL CONTABIL
ACTIV - MIJLOACE PUSE IN LUCRU
PASIV - ORIGINEA RESURSELOR UTILIZATE
UNELE OBLIGATII NU AU CARACTER DE DATORIE DAR SUNT CONSIDERATE
ANGAJAMENTE:
-angajamente de credit
-efectele de scont neajunse la scadenta
-cautiuni acordate.
5. EFECTELE DE SCONT NEAJUNSE LA SCADENTA
Obiective:
- a afirma caracterul de credit de trezorerie;
-a permite o masurare a nevoilor de finantare a ciclului de functionare (credit
client). Mijloace:
-reintegrarea in post;
-clientii si conturile atasate;
-contabilizarea unei datorii de trezorerie fata de stabilirile bancare sau financiare;
-importanta relativa
-informatii pe filiale si participatii;
-consolidarea conturilor prealabile analizei.
6. ELIMINAREA ACTIVELOR FICTIVE
Obiective:
- a nu supraevalua activul net contabil :ANC=TA Dpts(total activ minus datorii pe
termen scurt care marcheaza in mod normal averea unei societati);
- a afirma caracterul de cheltuieli
Mijloace:

- analiza detaliata;
imobilizari incorporate;
contul de regularizare.
Exemple:
- cheltuieli de instalare;
- cheltuieli de repartizat;
- prime de rambursat.
Limite:
Ambiguitatea:
fondurilor comerciale;
cheltuieli de cercetare si dezvoltare;
cheltuieli de constatare in avans;
Punerea in practica:
eliminarea din activ;
deductia din capitalul propriu
Se constata urmatoarele: cu cat nivelul riscului este mai ridicat, cu atat se
pot opera reduceri importante ale acestuia pentru un cost relativ scazut, si invers,
cu cat nivelul riscului devine neglijabil, cu atat reducerea la minimum a acestuia
devine mai costisitoare. Pornind de la aceasta optica, se poate ajunge la un nivel de
acceptabilitate a riscului, corespunzand echilibrului economic. Deoarece societatea
manifesta, in general, aversiune pentru risc, acesta trebuie minimizat pe cat este
posibil, chiar daca mentinerea la un nivel ridicat presupune castiguri superioare
minimului de pierderi. Limita reducerii riscului ar putea fi definita ca un punct, dupa
care o reducere aditionala ar deveni foarte importanta, in cazul in care reducerea
riscului este foarte mica.
Echilibrul risc-avantaj. Teoriile economice au demonstrat ca, presupunand o
scara a pierderilor si castigurilor indirecte identice, egalitatea pantelor celor doua
curbe sugereaza un optim economic; deci o unitate monetara cheltuita suplimentar
pentru a obtine noi avantaje nu este mai eficienta decat o unitate monetara
cheltuita pentru reducerea riscului.
In echilibrul risc-avantaj se poate afirma ca riscul este acceptabil in
comparatie cu avantajele pe care le-ar putea implica. Cu toate acestea,
determinarea riscurilor denota incertitudini relative in evaluarea riscului, pe de o
parte, si in calculul avantajelor, pe de alta parte; consecintele din a doua categorie
sunt de multe ori mai mari decat primele.

Examinarea distincta a fiecarui caz presupune, in viziunea lui W.D. Rowe, ca


nu exista o metoda unica de stabilire a nivelului de acceptabilitate a riscului. O
examinare individuala a fiecarui caz in parte, prin utilizarea combinarii acestor
metode, ar reprezenta cea mai buna solutie. A fost elaborat, astfel, un proces
compus din patru etape succesive, pentru analizarea acceptabilitatii riscului;
primele trei reiau, intr-o anumita masura, metodele pe care le-am prezentat
anterior, a patra aduce un element de noutate, fiind luata in considerare repartitia
riscului. Atunci cand o analiza a costului este favorabila, este posibil ca riscul sa fie
repartizat inechitabil in societate; este cazul celor care suporta un risc si nu
beneficiaza de nici un avantaj, si invers, de cei care beneficiaza de avantaje
economice si sociale si nu sunt expusi riscului. Un risc care, in anumite conditii sau
in general, ar putea fi acceptabil pentru indivizi, poate deveni inacceptabil datorita
impunerii intr-o maniera inechitabila pentru acestia.
Un risc nu reprezinta un singur nivel accepabil, ci mai multe. Se pune insa
intrebarea: pentru cine este acceptabil? Nivelul de acceptabilitate este propriu
fiecarui individ, functie de perceptia acestuia, gradul de cunoastere si evaluare a
dimensiunii si intensitatii unui fenomen sau actiune generatoare de risc.
3.RESURSELE UMANE

Formarea si instruirea resurselor umane pentru asigurarea calitatii


O caracteristica importanta a sistemelor de sanatate care au reusit sa asigure o
buna calitate a serviciilor de sanatate consta in preocuparea centrala pentru
formarea, instruirea si planificarea resurselor umane. Atingerea obiectivelor de
calitate depinde in mare masura de o forta de munca bine instruita si motivata, cu o
pregatire corespunzatoare si cu o distribuire adecvata in teritoriu. Pentru aceasta
trebuie sa existe o politica nationala si strategii bine definite pentru cresterea
eficientei educatiei continue a profesionistilor din sanatate.
Succesul oricarui program care isi propune imbunatatirea fortei de munca depinde
atat de structurile institutionale abilitate cu formarea si instruirea, cat si de
existenta unor lideri cu abilitati de comunicare, delegare, negociere si evaluare.
In aceasta viziune se impune recunoasterea rolului managementului sanitar ca
profesie de baza in sistemul de sanatate.
Asigurarea calitatii in practica medicala este un concept profesional initiat si
controlat de insusi corpul profesional. Asigurarea calitatii este considerata suma
proceselor de evaluare si stimulare a calitatii practicii medicale prin masurarea
rezultatelor si compararea lor cu criteriile curente si cerintele asistentei medicale.
Asigurarea calitatii poate da rezultatele asteptate doar daca fiecare profesionist
accepta ca practica sa sa fie supusa evaluarii de membrii profesiei si compararii cu
cerintele si criteriile stabilite pentru ingrijirea medicala.
In practica medicala, criteriile se bazeaza pe consensul din interiorul profesiei
privind metoda si rezultatul activitatilor profesionale. Criteriile profesionale reflecta
nivelul profesional acceptabil stabilit al nivelului ingrijirii medicale si care sa poata fi

atins. Criteriile profesionale au drept scop imbunatatirea ingrijirii medicale si nu


reducerea costurilor, dar ar putea contribui la aceasta din urma. In procesul
asigurarii calitatii criteriile utilizate trebuie dezvoltate si perfectionate de corpul
profesional insusi.
Organizatiile profesionale si stiintifice trebuie sa stabileasca
criterii de calitate pentru specialitatea lor.
Un program de asigurare a calitatii in practica medicala se
desfasoara in etape. In mod normal etapizarea este urmatoarea:
- identificarea si selectarea unei probleme de calitate;
- identificarea indicatorilor;
- pregatirea criteriilor;
- pregatirea instrumentelor pentru inregistrarea datelor;
- inregistrarea datelor;
- analiza si evaluarea calitatii pe baza datelor inregistrate;
- compararea rezultatelor evaluarii datelor cu criteriile curente;
- luarea de masuri pentru imbunatatirea calitatii pe baza evaluarii datelor
inregistrare;
- verificarea rezultatelor masurilor luate pentru imbunatatirea calitatii;
- identificarea urmatoarei probleme de calitate pe baza evaluarii rezultatelor
masurilor anterioare.
Resursele umane din sanatate se compun esential din doua grupuri: medicii si
asistentii medicali (nursele). Daca medicii au in toate tarile pregatire universitara,
nursele au o pregatire diferita, de la o tara la alta, de la studii medii pana la studii
universitare de tip colegiu. In cele ce urmeaza ne vom ocupa doar de pregatirea
post-baza a celor doua categorii profesionale.
Medicii. Instruirea si practica medicilor este caracterizata de nevoia de a intruni
anumite criterii strict definite privind munca sistemica, documentarea si evaluarea
rezultatelor practicii lor. Asigurarea calitatii prin evaluarea si adaptarea
performantei in practica medicala este o obligatie etica si morala, pentru fiecare
medic, pe parcursul intregii sale cariere profesionale, dar fundamental aceasta va fi
o responsabilitate voluntara. Un medic care nu reuseste sa-si indeplineasca aceasta
obligatie trebuie sa beneficieze de consiliere din partea corpului profesional, dar nu
va suferi actiuni disciplinare, conform recomandarilor Cartei asigurarii calitatii in
practica medicala a Uniunii Europene.
Proiectele pentru asigurarea calitatii in practica medicala a medicilor specialisti
pot fi initiate in doua moduri;
a) printr-o abordare interna sau de jos in sus, cand un medic sau un grup de medici
isi analizeaza propriile rezultate si propun proiecte pentru imbunatatirea loc;

b) printr-o abordare externa sau de sus in jos, realizata de catre institutii sau corpuri
profesionale.
Pentru implementarea proiectelor de asigurare a calitatii, medicii trebuie sa
elaboreze in practica lor instrumentele necesare. Un astfel de instrument este o
buna inregistrare a datelor medicale. Datele despre examinare, diagnostic,
tratament si evolutie trebuie colectate intr-o maniera bine structurata.
Accesibilitatea la aceste date a corpului profesional este o conditie obligatorie care
trebuie implementata in practica medicala curenta.
Pentru a se obtine rezultatele scontate, calitatea informatiilor despre sanatate
trebuie monitorizata. Astfel, in Anglia, Centrul National pentru Calitatea Informatiei
monitorizeaza initiativele care se iau pentru orientarea corpului profesional medical
si a publicului, in sensul unei evaluari juste a calitatii informatiei primite. Se
sugereaza de catre unii autori, chiar infiintarea unei Companii Onorifice a Maestrilor
Informatiilor despre sanatate ca si a unei Biblioteci Electronice Nationale pentru
sanatate (J.A.Gray, 2000).
Instruirea profesionala postuniversitara este o cerinta de baza pentru asigurarea
calitatii. Activitati, precum colectarea si evaluarea datelor, implementarea
proiectelor de asigurare a calitatii sunt parti integrante ale practicii curente.
Educatia medicala continua a medicilor specialisti este o conditie fundamentala
pentru mentinerea calitatii practicii medicale.
Participarea medicilor specialisti
la astfel de programe de educatie medicala continua trebuie incurajata si
inregistrata. Inregistrarea trebuie sa fie facuta de autoritatea de coordonare
profesionala la nivel national. Autoritatea de coordonare profesionala poate fi
constituita ca o combinatie intre organizatii competente din punct de vedere
profesional, stiintific si universitar, ca un birou national sau colegiu sau ca o
autoritate publica controlata de membrii profesiei. Sarcinile autoritatii de
coordonare profesionala sunt stabilirea standardelor nationale si supravegherea la
nivel national a urmatoarelor:
- structura educatiei medicale continue;
- aportul profesional;
- disponibilitatile la educatia medicala continua, evaluarea si acreditarea educatiei
medicale continue;
- asigurarea calitatii educatiei medicale continue;
- garantarea independentei financiare a educatiei medicale continue.
Aceste organisme profesionale elaboreaza un sistem de punctaj care evalueaza
participarea medicilor specialisti la educatia continua pentru fiecare specialitate in
parte (Uniunea Europeana a Medicilor Specialisti, 1996). In cadrul programelor de
educatie medicala continua, programele de asigurare a calitatii practicii medicale
trebuie intensificate pentru a constitui o parte integranta a programelor oferite in
acest domeniu.
I. Aspecte ale continutului asigurarii:

1.Sanatatea si boala: principii, manifestari, valori, valorizare (general)


2.Diagnostic: principii, metode, instrumente, management, evaluare
(general)
3.Tratament: principii, metode, instrumente, management, evaluare
(general)
4.Asistenta medicala la nivel individual si asistenta medicala pentru
populatie
5.Capacitati si cunostinte pentru a intelege problemele de la punctele 1-4

A. 1. Organizarea serviciilor de sanatate


2. Strategii de sanatate
3. Legislatie sanitara
4. Finantarea serviciilor de sanatate
5. Practica medicala
6. Capacitati si cunostinte pentru a intelege problemele de la punctele A.1 A5
B. 1. Istoria ideilor, principiilor si activitatilor in domeniul asigurarii calitatii
2. Conceptul de calitate: trecut, prezent, viitor
3. Conceptul de asigurare a calitatii: trecut, prezent, viitor
4. Principii si metode de evaluare a furnizarii serviciilor de sanatate
5. Instrumente si metode pentru asigurarea calitatii in serviciile de sanatate
C.1. Istoria ghidurilor de practica (in general si in domeniul serviciilor medicale)
2. Ghiduri de practica: principii, calitati, cum se folosesc si probleme
3. Situatia actuala in domeniul elaborarii ghidurilor de practica
4. Cunostinte necesare in elaborarea ghidurilor de practica si folosirea lor
5. Dezvoltarea viitoare a ghidurilor de practica in serviciile de sanatate
D. 1. Informatii referitoare la serviciile de sanatate: descriere, calitati, probleme
2. Tehnologia informatiei in asigurarea calitatii: concepte, instrumente
3. Cunostinte necesare pentru lucrul cu datele (in general si in serviciile de
sanatate)
4. Cunostinte necesare in analiza calitatilor datelor (in general si in serviciile de
sanatate)
5. Datele din sistem care se colecteaza: descriere, calitati, probleme

6. Angajarea in procesul de predare-instruire reprezinta un indemn pentru a


invata. Cu cat posibilitatea de implicare a tinerilor medici este de mai mare
anvergura, cu atat va creea dorinta de continuare a educatiei medicale.
7. Toti medicii trebuie sa beneficieze de scutire de impozit pentru cheltuielile de
continuare a educatiei medicale, iar contractele de angajare ale medicilor salariati
trebuie sa asigure suficiente cheltuieli pentru studiu.
8. In multe tari, s-au luat deja masuri satisfacatoare, la un nivel considerabil
avansat. Acestea trebuie extinse, mentionand rolul fundamental al practicarii
profesiunii, independenta membrilor profesiunii in alegerea formei si continutul
educatiei medicale si principiul liberei alegeri.
9. Corpul professional trebuie sa raspunda de coordonarea activitatilor de
continuare a educatiei medicale in Europa, de acreditare a educatiei medicale
continue si a standardelor profesionale.
Instruirea si formarea in managementul sanitar este o caracteristica a sistemelor
de sanatate care au reusit sa asigure o buna calitate a ingrijirilor de sanatate.
Recunoasterea managementului sanitar ca profesie de baza, de sine statatoare si
existenta unui numar corespunzator de persoane cu abilitati sau competente
manageriale sunt conditii esentiale pentru eficientizarea si cresterea calitatii actului
medical. Acest lucru se observa si din faptul ca in ultimii 40 de ani, in toate tarile
dezvoltate managementul sanitar este partener egal al medicinei clinice. Similar, in
Romania, un sondaj de opinie realizat in anul 2000 in randul medicilor releva faptul
ca 56% dintre cei chestionati doresc sa studieze cursuri de management al
spitalului sau cabinetului medical (Centrul pentru Politici si Servicii de Sanatate,
2000).
Managementul serviciilor de sanatate necesita pregatire
specifica, stabilitate si profesionalism pentru a-si atinge obiectivele de calitate.
In majoritatea tarilor, specialistii in managementul serviciilor de sanatate se
formeaza prin programe tip master de 1 - 2 ani sau programe postuniversitare de
competenta in sanatate publica si in managementul sanitar.
Pentru formarea specialistilor in management sanitar si sanatate publica trebuie
sa existe o strategie la nivel national care sa cuprinda:
-evaluarea nevoilor si planificarea formarii personalului in acest domeniu;
-stabilirea criteriilor de recrutare si selectare a acestui personal;
-formarea continua si dezvoltarea personalului.
Programul de formare al specialistilor in sanatate publica si management sanitar
are un caracter multidisciplinar si cuprinde elemente de:
-epidemiologie aplicata in sanatate publica;
-demografie aplicata in sanatate publica;
-legislate in etica;
-biostatistica si informatica medicala;

-managementul serviciilor de sanatate;


-promovarea sanatatii si strategii preventive;
-managementul organizational al resurselor umane;
-management fmanciar;
-economie sanitara;
-politici de sanatate.
Unele module ale acestui program de formare pot li asimilate ca si cursuri de
educatie continua si certificate ca atare.
Formarea si instruirea in nursing. Nursele reprezinta cel mai numeros grup de
persoane care acorda ingrijiri in domeniul sanitar. Cu toate acestea contributia lor la
politica medicala si la acordarea de ingrijiri medicale la toate nivelele este
subdezvoltata. Tocmai de aceea, Organizatia Mondiala a Sanatatii a recomandat
autoritatilor sanitare din tarile membre sa sprijine reteaua de nursing in schimbul de
idei si informatii, in dezvoltarea utilitatilor de conducere, in promovarea nurselor ca
manageri.
Misiunea nursingului in societate este de a ajuta indivizi, familii si grupuri sa-si
determine si sa-si realizeze potentialul fizic, mental si social. Aceasta le cere
nurselor sa dezvolte si sa indeplineasca functii care sa promoveze si sa mentina
starea de sanatate, sa previna imbolnavirile, sa planifice si sa acorde ingrijiri in
timpul bolii si in timpul convalescentei, tinand cont de aspectele fizice, mentale si
sociale ale vietii. Prima functie majora a nursei este de a oferi si administra ingrijiri
de promovare a sanatatii, de prevenire, curative, de recuperare sau de ajutor
indivizilor, familiilor, grupurilor. Pentru asigurarea calitatii ingrijirilor de nursing
trebuie urmate niste etape logice cunoscute sub numele de procesul de nursing:
a) evaluarea nevoilor individului, familiei, grupului si comunitatii si identificarea
resurselor necesare si disponibile pentru a le satisface;
b) identificarea nevoilor care pot fi satisfacute adecvat prin ingrijiri de nursing si a
acelor nevoi care trebuie orientate spre alti profesionisti;
c) stabilirea prioritatilor;
d) planificarea si furnizarea ingrijirilor de nursing necesare;
e) implicarea individului si incurajarea participarii comunitatii de autoingrijire si
autodeterminare in probleme de sanatate;
f) consemnarea datelor si folosirea informatiilor pentru evaluarea rezultatului
ingrijirilor;
g) aplicarea standardelor culturale, etice si profesionale acceptate si adecvate.
Alte functii majore ale nursingului sunt:

-transmiterea de cunostinte catre pacienti sau beneficiari sau catre personalul din
sanatate;
-participarea ca membru al unei echipe multidisciplinare care acorda ingrijiri de
sanatate;
-dezvoltarea practicii nursei printr-o gandire critica si prin cercetare.
Pentru asumarea acestor responsabilitati si functii, Biroul International al Muncii a
recomandat candidatilor la instruirea in nursing sa aiba o educatie completa, care
poate varia de la tara la tara, sa indeplineasca la admitere conditii/calificative
echivalente cu cele cerute de o universitate sau de o alta institutie de invatamant
superior.' Pe langa aceasta, fiecare tara in parte va determina alte caracteristici care
trebuie indeplinite de candidati.
Departamentul de Nursing si Moase de pe langa Biroul pentru Europa al Organizatiei
Mondiale a Sanatatii s-a implicat in redirectionarea practicii nursingului convocand
in 1988 la Viena prima Conferinta Europeana de Nursing, care a constientizat nevoia
reorientarii practicii si educatiei in nursing. Cadrul de baza pentru reglementarea
practicii si educatiei in nursing trebuie sa fie sub controlul unei autoritati de stat guvernul de exemplu - care elaboreaza legile, politicile si regulile. Scopul acestei
reglementari externe este de a proteja publicul prin asigurarea unui inalt nivel al
ingrijirii, prin ameliorarea practicii nurselor, prin dezvoltarea priceperii lor si a
cunostintelor de baza. Reglementarea externa asigura in principal pregatirea de
baza, de specialitate in nursing.
Autoritatile din cadrul profesiei pot reglementa nursingul si nursele ca
profesioniste. Aceasta autoreglare poate avea loc la mai multe niveluri:
-practica individuala
-grup de lucru
-institutie de ingrijiri de sanatate
-institutii superioare
-asociatia nationala a nurselor sau sindicatul.
Organizatiile profesionale elaboreaza programe de educatie continua care trebuie
sa aiba si un sistem de creditare valorica care respecta standardele in domeniu.
Organizatiile profesionale au obligatia inregistrarii cursantilor la nivel national si a
introducerii unui examen de drept de practica, care sa reglementeze ritmicitatea
participarii la programele de educatie continua.
Participarea si inregistrarea
participarii la cursuri este responsabilitatea institutiei in care lucreaza cursantul sau
a organizatiei profesionale care elibereaza dreptul de practica.
Monitorizarea programelor de educatie continua in nursing revine institutiei care
organizeaza programul-autoritatea profesionala sau cea de stat -si unitatii in care
lucreaza participantii. Programele de educatie continua, numite si programe
postbaza trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele domenii:

-educatie in nursing
-nursing comunitar,
-nursing psihiatric si sanatate mintala,
-management in nursing.
Sunt tari ca Anglia, Danemarca, Olanda si Statele Unite ale Americii in care
educatia postbaza se face la nivelul postuniversitar sub forma de masterat si
doctorat.
Educatia continua in nursing trebuie organizata sistematic la toate nivelurile,
acordandu-se prioritate ingrijirilor primare de sanatate. Pentru aceasta, autoritatile
sunt obligate sa adopte reglementari privind invatamantul postbaza, sa elaboreze
standarde si norme care sa asigure calitatea in practica curenta si sa implice la nivel
guvernamental organizatiile profesionale in elaborarea politicilor de sanatate.
Asistenta, ca profesionista, isi asuma raspunderea si isi exercita autoritatea
pentru prestarea directa a ingrijirilor de sanatate. Ea are responsabilitatea de a-si
evalua nevoile personale de continuare a educatiei in practica clinica, in
management, in predare si in cercetare si trebuie sa intreprinda demersurile
necesare pentru a-si indeplini aceste cerinte.
Imbunatatirea educatiei postbaza in nursing presupune urmatoarele actiuni:
- stabilirea unui sistem de educatie continua, care sa garanteze ca cei care predau
si conduc institutiile de educatie si unitatile de practica nu numai ca sunt la curent
cu cunostintele si deprinderile, dar si dobandesc noi si aprofundate cunostinte de
nursing;
- intreprinderea de masuri pentru a creste numarul profesorilor calificati cu
experienta in acordarea ingrijirilor primare de sanatate, pentru a asista la
reorientarea si la pregatirea unor planuri de invatamant relevante;
- identificarea competentelor de care au nevoie nursele profesori si manageri pentru
a satisface nevoile de sanatate ale comunitatii si folosirea acestora ca o baza pentru
definirea directiilor de invatamant;
- facilitarea realizarii obiectivelor de invatamant prin experiente bazate si tintite pe
comunitate;
- orientarea practicii prin focalizarea pe echipa cu dezvoltarea proceselor
multiprofesionale si multisectoriale;
- consolidarea institutiilor postbaza in nursing prin alocarea de resurse suficiente
pentru implementarea noilor programe;
- stabilirea de legaturi intre scolile postbaza, serviciile de sanatate si institutiile de
educatie si dezvoltarea retelei de scoli postbaza pentru colaborarea in privinta
folosirii resurselor, diseminarea cunostintelor si experientelor;

- nursele manager trebuie instruite sa fundamenteze acordarea de ingrijiri pe


nevoile de sanatate ale populatiei si pe participarea activa a acesteia la mentinerea
si promovarea sanatatii;
- nursele manageri trebuie sa aiba autonomie profesionala astfel incat sa-si poata
aloca resursele conform principiilor in acordarea cu preponderenta a ingrijirilor
primare de sanatate;
-cercetarea de nursing trebuie sa fie o parte componenta a tuturor domeniilor
practicii;
RISCURI ALE INVESTITIEI UMANE
Strategia unei firme, obiectivele pe care ne propunem sa le realizam, ne conduc
sa admitem prezenta factorului uman in ecuatia afacerilor si sa intelegem rolul
capitalului uman in structura societatii comerciale.
Cunoscand actiunea si efectele schimbarilor ce apar intr-o firma, managerii nu
trebuie sa trateze oamenii sau mai bine zis personalul ca un alt tip de resurse in
afaceri, ca o alta variabila a relatiilor mix-manageriale, pentru ca personalul condus
cere mai mult de la manager.
Orice firma care doreste sa prospere, sa supravietuiasca schimbarilor ce apar in
mediul economic trebuie sa investeasca in capitalul uman, sa-l educe, sa-i dezvolte
o anumita cultura.
Datorita influentei factorilor exteriori cum ar fi sindicatele, diverse asociatii
profesionale sau cultura mediului de afaceri, fiecare firma raspunde diferit la ideea
de a dezvolta capitalul uman.
Majoritatea firmelor trebuie sa-si construiasca managementul pornind de
la elementul uman. Ele trebuie sa constate ca oamenii sunt flexibili, ca anticipeaza
schimbarile, deci ca este nevoie sa se investeasca in aceste capacitati ca intr-o
alternativa ce genereaza progres si profit.
Pentru a forma un colectiv elastic, solidar, productiv, inovator si cu perspective
reale, trebuie acordata personalului firmei suficienta incredere pentru a impartasi cu
el informatiile, autoritatea si sentimentele pe care le avem in calitate de manageri.
Prin exercitarea rolului de manager va trebui sa stabilim anumite limite pentru a
ne putea pastra dreptul de veto. Nimeni nu tebuie lasat sa spere ca veti renunta la
aceste prerogative.
Este esential ca in munca zilnica sa cerem fiecarui subordonat sa aiba initiativa,
iar in activitatea de conducere vom cere intregului colectiv de a lua initiativa, de a-si
asuma raspunderea si de a forma sub indrumarea noastra un grup solidar.
Un manager trebuie sa ajute colectivul sa ajunga in stadiul in care fiecare membru
ii accepta pe ceilalti cu suficienta incredere reciproca, simt de raspundere si spirit
de colaborare, astfel incat opiniile asupra oricarui subiect sa poata fi exprimate si
discutate.Eventualele conflicte de munca trebuie tratate astfel incat pe viitor ele sa
nu impiedice colaborarea.

Pentru a ne forma un personal capabil sa faca fata socurilor lumii in care traim
vom acorda:
* investitii in personalul pe care-l conducem prin initierea unor programe de
instruire;
* participarea la seminarii si simpozioane in afara firmei;
*investirea profitului sau distribuirea unei cote parte de profit in sistemul de
salarizare pentru a se reduce uniformizarea salariului=> evitarea transferurilor fara
sens si a redistribuirilor;
* o politica continua de educatie socio-profesionala, culturala, stil de viata, in
completare la salariu si functie;
* o informare corecta a personalului.
Este dificil sa ne imaginam o linie de prelucrare schimbandu-se de la productia de
microbuze la cea de produse cosmetice la un anumit moment.
Un manager flexibil, adaptabil, trebuie sa fie capabil sa faca aceasta schimbare
foarte repede transformand talente, calificare, metode, reusind astfel
sa transforme productia oricat de diferita ar fi aceasta.
Oamenii demonstreaza abilitati remarcabile de adaptare la responsabilitatile
generale ce le revin, adaptarea masinilor, a computerelor fiind foarte dificila cand se
face aceasta tranzitie.
Oamenii utilizeaza rapid resursele, produc resurse cu anumite rezultate, ei pot
raspunde sau reactiona de-a lungul unor multitudini de dimensiuni si fara
programarea capitalului, oamenii sunt inventivi, adaptabili, imaginativi, fiind
singurii reprezentanti ai capitalului uman.
Ei sunt singurii capabili sa planifice, coordoneze, organizeze, sa imbunatateasca
performantele, sa controleze functiile esentiale in managementul afacerilor, ei sunt
gata sa fie plini de atitudini valoroase, talente, abilitati, ei sunt singurii care pot
realiza capitalul.
Capitalul in afaceri reprezinta valori pe care le detine firma, valori care aduc
profit. Exista doua forme ale capitalului in afaceri:
capitalul real, format din proprietati hard si soft, care include instalatiile fizice,
echipamentele, proprietatile inventariate etc.
capitalul uman, in care includm oamenii, reputatia noastra in afaceri, cultura
firmei; acesta este un potential invizibil, dificil de identificat, intangibil si
nemasurabil care contribuie mereu la profitul companiei noastre.
Acest capital nu este prezentat niciodata intr-un bilant, nu este masurat si este
aproape imposibil de cuantificat.

Intr-o lume a afacerilor supusa sanselor aleatoare ale riscului, multe firme nu
investesc in capitalul uman.
Majoritatea masinilor, utilajelor se dezintegreaza printr-o utilizare repetata, se
uzeaza, capitalul uman neutilizat la adevarata sa valoare tinde sa se atrofieze si sa
fie scos din uz.
Un manager care a luat cateva decizii de-a lungul carierei lui este adesea mai
putin valoros ca un manager a carui viziune de ansamblu asupra managementului
firmei l-a facut sa pastreze si sa atraga un personal competent caruia i-a acordat o
libertate suficienta incredintandu-i diverse raspunderi, rezistand astfel schimbarilor
mai mult sau mai putin favorabile.
Pentru a diminua riscurile, managerul trebuie sa respecte unele criterii de
orientare asupra societatii comerciale pe care o conduce:
> sa creeze o structure organizatorica flexibila si adaptabila;
> sa se justifice validitatea verigilor administrative cat si numarul lor;
> sa mentina anumite nivele de supraveghere si control;
> sa adapteze atributiile oamenilor carora li se incredinteaza;
> sa adapteze continuu principiile de politica economica, principii ce vor fi utilizate
numai ca instrumente de orientare.
Managementul este si va ramane un proces continuu de evaluare si luare a
deciziilor asupra oamenilor, in esenta a subordonatilor. Este necesar sa ne apreciem
subordonatii pe baza unor analize statistice referitoare la activitatile lor astfel incat
trebuie sa valorificam insusirirle lor deosebite si talentele lor; sa acordam oamenilor
exceptionali posibilitatea sa-si poata aduce contributia maxima; sa studiem pe acei
executanti care sunt buni si mediocri pentru a vedea daca nu. cumva exista
posibilitati pentru a-i ajuta sa se dezvolte; sa-i asistam cand avem posibilitatea, dar
nu trebuie sa ne straduim sa-i schimbam ci sa preluam aptitudinile lor pozitive.
Drumul in care o firma vede si considera capitalul sadit, indica adeseori modul in
care compania va supravietui schimbarilor. Apar doua culturi de afaceri:

cultura extractiva: este adoptata de acele firme care privesc capitalul uman
ca o resursa ce este exploatata;
Prin extractie noi nu avem nevoie sa dezvoltam sau sa educam oamenii, sa le
creem conditii de evolutie sau sa investim in acest capital. Pur si simplu, noi sa
gasim, sa luam si sa epuizam capacitatea.

cultura educationala: este adoptata de acele firme care plaseaza o valoare

mare in potentialul capitalului uman.


Acest capital uman, bine dezvoltat, educat si apreciat la reala sa valoare este
singurul capabil sa faca fata riscurilor conducand la consolidarea pozitiei firmei.
Moduri de dezvoltare ale capitalului uman

Majoritatea firmelor trebuie sa se protejeze la diversele riscuri sau variatii de


schimbari prin :
=> educarea oamenilor ei;
* puterea ei defensiva de schimbare;
=> implementarea unei politici de educare si dezvoltare a capitalului
uman.
Aceasta politica va fi necesar sa cuprinda:
1. Un proces de selectie si evaluare potentiala a resurselor fiecarui individ
Trebuie sa ne schimbam criteriile de selectie, sa renuntam la relatii, protectii sau
alti factori de acest gen, sa reusim sa captam capacitatile, acordandu-le sanse de
reusita, pentru ca oamenii pe care-i formam astazi vor fi o posibila sursa de
stabilitate si echilibru a firmei de maine.
2. Promovarea unor expuneri generale privind situatia firmei
Executivul unei firme moderne trebuie sa fie deosebit de bine informat iar
rezultatul va fi un management de calitate.
Nu este bine sa adoptam o pozitie de informare a diverselor nivele de resurse
umane de felul 'sa le spunem cat au nevoie sa cunoasca'.
Este necesara o cultura educationala proprie ciclica prin insistarea la fiecare nivel
educational de management, nivelelor care-i apartin.
Managerii sunt judecati nu numai prin valoarea cantitativa a productiei (raportul
profit-pierdere), dar si prin dezvoltarea lor de potential uman.
Acesta trebuie sa fie promovat, educat, pastrat si mereu cand apreciem valoric
managerii trebuie sa luam in considerare acest element.
3. Pastrarea discretiei in management
Nu conteaza care este venitul managerilor care conduc firma, managerii vor fi
tratati nu ca o marfa ridicata, scumpa sau ca o veriga a procesului de management
ci ca singurii in masura sa evalueze corect capacitatile oamenilor.
Valoarea unei capacitati umane pentru a rezista si evalua nu trebuie tratata cu
suspiciune, delegarea responsabilitatii fara autoritate nu are sens, la fel si
prelungirea programului de lucru fara un obiectiv bine determinat.
4. Identificarea creativitatii
Managerii trebuie sa aiba libertate de actiune, sa creeze conditiile si procesele de
care au nevoie decat sa li se ceara simplu sa se complice cu cele create de altii.
Creativitatea si imaginatia sunt esentiale in calitatea de a se adapta la
schimbarea conditiilor.
5. Delegarea de autoritate

In cultura manageriala a multor firme se minimalizeaza dorintele de avansare ale


oamenilor generalizandu-se nivelul de constiinta a afacerii, considerandu-se ca:
- managerul este prea selectiv;
- el se gandeste la viitorul propriu;
- el trebuie sa sufere pentru afacerile lui.
Trebuie sa evaluam alternativele si potentialul unui manager valoros. Increderea
fundamentala in oameni, in calitatile lor si dezvoltarea capacitatilor care nu sunt
inca exploatabile trebuie avute in vedere de fiecare manager.
Politica economica a firmei va consta in investitia umana, in dezvoltarea
capitalului.
Modalitati de distrugere a capitalului uman
Multe firme practica o forma represiva de distrugere a capitalului uman. Aceasta
se manifesta prin:
1. Reducerea potentialului uman
Neglijarea eforturilor de management si a contributiilor umane prin inlocuirea
abuziva a lor cu proprietati hard - masini, sisteme, proceduri automatizate si
automatice.
Multi manageri uita ca nici o masina nu poate face vanzare sau conduce si elabora
intreaga strategie de vanzare; pentru aceasta este nevoie de oameni.
2. Incurajarea disputelor
Unii manageri exceleaza prin promovarea rivalitatilor, avantajelor finale sau a
recompenselor finale pe care le acorda anumitor angajati privilegiati. Ei cauta sa-si
asigure succesul eliminand pe cel care a gresit intr-un grup chiar daca in final
rezultatele au fost pozitive. Ei promoveaza viziuni limitate, distrugand psihicul
subordonatilor lor.
2. Pastrarea unor impresii eronate
Trebuie sa acordam oamenilor o sansa pentru evolutie, sa-i privim dinamic. Daca
unul din angajatii nostri greseste trebuie sa-i acordam mereu a doua sansa.
Nu trebuie sa traim cu o impresie eronata despre un anumit individ, trebuie sa ne
gandim ca daca investim intr-o cultura educationala vom observa aparitia unor
identitati ale unor oameni valorosi care nu au avut posibilitatea sa se testeze intr-un
anumit domeniu.
4. Penalizarea evolutiilor pozitive
Managerii motiveaza mereu ca pot obtine rezultate favorabile daca au o anumita
investitie, sau mai mult, au nevoie de o incurajare pentru a se dezvolta, a
generaliza, a sintetiza obiectivele si de a le difuza.

Daca inabusim aceste resurse si indemnuri pozitive prin restrangerea bugetelor


de calatorii limitand delegatiile de serviciu facute in scopul de a vizita expozitii,
simpozioane, targuri:
vom restrange informatiile necesare sa aduca evolutia firmei;
vom pierde din neglijenta;
chiar si cei mai ambitiosi angajati vor fi eventual obositi sa-si bata capul cu zidul
aproape de neinvins al conducerii.
5. Protectia informatiei
Schimbarea unei afaceri, luarea unei decizii rapide presupune o anumita discretie
in pastrarea unui secret.
Protectia firmei este necesara pentru ca avand o piata a actiunilor garantata, cu o
cerere continua pentru produsele si serviciile noastre si o marja confortabila de
profit, pastrarea informatiei este ceva esential, doar managerii care pierd o
considera un joc.
Personalul firmei nu este un copil care face greseli si in care nu putem avea
incredere. Fiecarui nivel ierarhic al unei firme trebuie sa i se acorde o anumita doza
de incredere, pentru ca cea mai apreciata expunere pentru decizia de management
va fi atunci cand vom implica personalul, daruindu-le o anumita doza de cunoastere.
Oamenii au nevoie de informatie, chiar si de o informatie neesentiala, care
promoveaza interesele lor generate si reafirma abilitatea de a detine mai multa
cunoastere decat computerele sau masinile cele mai sofisticate.
6. Eliminarea pedepselor
Majoritatea managerilor considera oamenii o generatie de roboti umani, care
realizeaza grafice, schite, instructii speciale, procese pentru cazul static al unui
automat. Pericolul trecutului a fost ca oamenii deveneau sclavi, pericolul viitorului
este ca omul devine robot'.
Este foarte normal ca managementul sa fie un exercitiu de judecata, discretie, dar
restrictiile ce cauzeza diverse conflicte trebuie eliminate.
Managerul nu trebuie sa fie un birocrat bine reglat, care favorizeaza un anumit
grup si are mereu acordul acestui grup pentru ca acest grup distruge intreaga
creativitate care este sub comanda lui.
7. Formarea unui stil de lucru
Este dificil sa vedem calitatile personalului, partea riscanta intervine in cazul in
care nu recunoastem talentele, capacitatile pe care le conducem si vedem doar
strategia de a obtine profit, sau de a ne dubla capitalul.
Reusita nu inseamna numai maximalizarea profitului prin eliminarea potentialului
uman, cuantificand natura calitativa a acestui potential intr-o maniera artificiala.

Trebuie sa consideram oamenii, sa le evaluam interesele care corespund cu


scopurile lor si se combina in managementul firmei.
8. Eliminarea starilor de tensiune
Tensiunile conflictuale intre sindicate si manageriat agraveaza conditiile existente
in evolutia firmei.
Managerii nu trebuie sa refuze cunoasterea, ei trebuie sa se acomodeze
schimbarii si sa gaseasca mereu solutii favorabile, sa aiba fantezie in afaceri intr-o
lume ce stagneaza si stopeaza progresul.
c. Eliminarea riscurilor prin adaptabilitatea managerului la schimbare
Intr-un climat dominat de schimbare noi trebuie sa fim atenti sa identificam, sa
selectam managerii care au o pozitie elastica, flexibila ce creaza un climat pozitiv cu
o atitudine pozitiva la schimbare:
1. Identificarea resurselor manageriale
Managerii trebuie sa aiba abilitatea de a-si utiliza la maxim resursele si sa faca
fata schimbarilor riscante cu care se confrunta firma.
Managerii ce tin sa specifice procese si tehnici sunt confruntati numai cu idealuri si
nu sunt capabili de finalizare.
2. Orientarea scopului managerului
Resursele managerului sunt de cele mai multe ori scopuri-orientate, ei aleg sa
realizeze aceste scopuri sau incalca regulile ori le deviaza dintr-un capriciu.
Scopul-orientat al managerilor considera ca efectul schimbarii este de a reduce
importanta oricarui proces sau tehnica manageriala si de a dezvolta succesul.
3. Abilitatea de a sintetiza
Nu este necesara doar o sinteza in ansamblul firmei, noi trebuie sa ne facem timp
pentru a ne ocupa de realizarea unor conditii ideale pe care sa le putem controla.
Managerii trebuie sa inteleaga si cu o fractiune de secunda inainte evolutia deciziei
lor.
4. Previziuni
Managerii trebuie sa priveasca constant in viitor evitand orizontul nevoilor lor
imediate, subminand schimbarea sau reducand riscurile pe care le produce un efect
nedorit.Ei trebuie sa posede o calitate speciala denumita viziune, sa aiba abilitatea
de a schimba o perspectiva apropiata in departare si de a se intoarce aproape
instantaneu in prezent.
Managerii trebuie sa dezvolte si sa selecteze talente, talente care sa le realizeze
obiectivele.Neliniaritatea succesului demonstreaza adaptabilitate managementului
si un viitor atractiv pentru ca un manager sa faca fata schimbarilor.Indemanarea de
a schimba managementul firmei focalizeaza atentia manageriala de la detaliere la

sumar, de la termenul apropiat la termenul indepartat si de la profitul firmei la


venitul persoanei.
Managerii deosebiti pot schimba un domeniu unde activitatea este paralizata, pot
ameliora problemele care apar intr-un nivel scazut al productiei, pot ridica nivelul
strategic al firmei.
5. Educatia manageriala
Selectarea unui manager este un proces continuu ce incepe cu o
intalnire initiala inaintea angajarii si se sfarseste cu angajarea. Trebuie sa
identificam constant, sa atragem si sa recompensam managerii.Fiecare atitudine a
managerului trebuie sa fie mereu o decizie optima care sa fie si cea mai buna
posibilitate pe care ei o pot lua in acel moment.Diferenta dintre invingatori si invinsi
cere doar cativa pasi care trebuie precizati:
1. O selectare continua;
2. Respectul pentru aplicarea deciziilor manageriale;
3. Evaluarea frecventa a resurselor;
4. Recunoasterea talentelor;
5. Identificarea obstacolelor;
6. Furnizarea de informatii personalului.
7. Riscurile investitiei umane
In ciuda uriaselor profituri pe care capitalul uman le aduce, noi nu putem sa
investim in oameni fara sa ne asumam anumite riscuri.Capacitatea oamenilor nu a
fost niciodata masurata, trebuie sa ne adaptam unor idei noi:
> umanul aduce adaptabilitate;
> oamenii aduc un pret al valorii nemasurabil;
> oamenii trebuie sa fie educati, ei se atrofiaza cand sunt ignorati;
PARTEA PERSONALA
CAPITOLUL I
I.Analiza SWOT a afacerii
A.Descrierea generala a afacerii:
Am pornit initial de la o analiza SWOT a afacerii actuale :
STRENGHT(puncte tari)
-cabinet situat in apropierea pietei Abator
-distanta de 50 m de statia tramvaiului nr.101
-distanta de 500 m de centrul comercial Billa si de 50 m de Universall

-pacientii cunosc cabinetul de aprox 4 ani si il recomanda cu placere si familiei sau


prietenilor
-calitatea foarte buna a materialelor consumabile folosite care determina implicit
calitatea superioara a procedurilor stomatologice
-implicarea personalului medical actual in satisfacerea nevoilor pacientului
-profesionalism al personalului medical si al tehnicienilor de laborator
WEAKNESSES(puncte slabe)
-apartament inchiriat-chirie 250 Euro/luna
-lipsa imbunatatirilor care sa creeze un confort maxim al pacientilor respectiv
gresie, faianta,
-inexistenta a 2 grupuri sanitare-pentru pacienti si personalul medical
-hol ingust insuficient folosit ca si sala de asteptare pentru pacienti
-imposibilitatea de a aduce imbunatatiri unui spatiu care nu este proprietate
-inexistenta unui acces direct stradal cu deranjul vecinilor de catre pacientii mai
galagiosi
-inexistenta unei firme aplicata la exterior care sa ateste prezenta cabinetului
-dificultatea pacientilor de a gasi rapid cabinetul prin explicatiile telefonice
-spatiu util insuficient atat in cabinet cat si in laboratorul de tehnnica dentara
-personal angajat insuficient-1 asistenta medicala si 4 tehnicieni de tehnica dentara
OPPORTUNITIES(oportunitati)
-posibilitatea de a achizitiona un spatiu destinat cabinetului si laboratorului de
tehnica dentara
-scaderea costurilor cu 250 Euro/luna care reprezinta chiria actuala
THREATS(amenintarile)
-posibilitatea de a nu mai putea activa intr-un cabinet dentar fara acces direct din
exterior din 1 Ianuarie 2006
-proprietarii se pot razgandi oricand in ceea ce priveste valoarea chiriei sau
destinatia viitoare a apartamentului
Pentru rezolvarea intr-o prima etapa a punctelor slabe am estimat un
buget pentru:
- achizitionarea unei locuinte
- amenajarea locuintei inclusiv modificari de exterior si interior
-

mobilarea si dotarea cabinetului si a viitorului laborator

n acest sens se urmareste:


a)achizitionarea unui apartament cu 3-4 camere si o suprafata utila de peste 70
mp
b)deschiderea unui cabinet dentar si a unui laborator de tehnica dentara in
aceasta noua locatie, care sa asigure confortul maxim pentru pacientii si personalul
medical.
c)dotarea noului cabinet si laborator de tehnica dentara cu ultimile noutati in
domeniu:
-unit dentar ultramodern 10 000-12 000 Euro
-radioviziograf in valoare de aprox 9 000 Euro
-apex finder in valoare de aprox 1 000 Euro
Noua achizitie trebuie sa tina seama de urmatoarele conditii:
-existenta unei sali de asteptare pentru pacienti:
-spatiul suficient in cabinetul dentar propriu-zis
-camera pentru sterilizarea instrumentarului stomatologic
-laboratorul de tehnica dentara
-camera de turnate a lucrarilor protetice
-2 grupuri sanitare
-birou protocol
-posibilitatea amenajarii accesului din exterior
B.Studiu de piata
Criteriile de alegere a locului unde va fi amplasat urmatorul cabinet sunt:
-prezenta sau nu a concurentei
- apropierea de scoli,licee,fabrici care poate influenta fluxul pacientilor in cabinet
-trafic pietonal,
-acces mijloace de transport,
-imagine favorabila a mediului din jur(ex: nu in apropiere de ghena),
-imagine atractiva a cladirii
-fara restrictii de parcare
-lipsa zgomotului in jurul cladirii unde va fi amplasat cabinetul
-curatenie

Factorii ce influenteaza alegerea zonei :


1. Preferinte personale avantaje sociale,costul vietii, importanta factorului de
sanatate si a factorului educational al populatiei
2. Caracteristice economice-venitul mediu
3. Demografice:-distributia pe varste,stil de viata,obiceiuri sociale
Dupa stabilirea tuturor criteriilor de cautare a spatiului si de evaluare a pietei si a
concurentei s-a gasit solutia ideala: achizitionarea unui spatiu sau a unui
apartament menit sa satisfaca toate nevoile viitoarei afaceri.
C.Analiza SWOT a viitoarei afaceri :
STRENGHT(Punctele tari):

1.Ce tin de locatie:

Zona optima Bd.1 MAI cu 2 cabinete dentare pe o raza de 1000 m.

Prezenta liceului C.N.C la 200 m de cabinet

Prezenta a 3 cabinete medicale de medicina de familie: dr.Visoiu G,dr.Gont M.


Si dr.Chiru Ion.

Prezenta spitalului CFR la aprox 500 m distanta

Centrul de Medicina navala la 200-300 m distanta

Statia mijloacelor de transport nr.2 si nr.5 la aprox 20 m distanta

Trecere de pietoni la 30 m distanta de cabinet

Distanta mica fata de locuinta personala a medicilor(10-15 min)

Bloc aproximativ nou construit( de 16 ani)

Prezenta in numar suficient a locurilor de parcare in apropierea cabinetului

Prezenta locurilor de parcare in apropierea cabinetului

2. Ce tin de apartament in sine:


Apartamentul este spatios ,aerisit,cu o suprafata utila de 76 mp si prezinta:
a) 3 camere propriu-zise:
-sufrageria 22 mp care va gazdui cabinetul dentar propriu-zis
-un dormitor de 16 mp care va fi sediul viitorului laborator de tehnica dentara

-al II-lea dormitor de 12 mp care va reprezenta camera de turnare a laboratorului


pot,2 grupuri sanitare, 1 boxa cu directa legatura cu unul din dormitoare(util mai
ales pentru pozitionarea compresorului dar este si un spatiu generos de depozitare12 mp)
b) 1 bucatarie care va fi transformata in sala de asteptare pentru pacienti
c)un hol de 11 mp unde se vor organiza spatii de depozitare si un vestiar pentru
personalul medical
d)2 grupuri sanitare-unul pentru pacienti si unul pentru personalul medical
e)balcon de 4,5 mp a carui destinatie va fi locul de luat masa al personalului
medical
f)boxa situata sub dormitor si sufragerie care va reprezenta spatiu de depozitare si
va fi utila pentru pozitionarea compresorului.
3.Pentru pacienti:
-locatia cabinetului in apropierea fie a locuintei-exista foarte multe blocuri in jur,fie
a locului de munca (Centrul de medicina navala,Spitalul CFR,dispensare)fie in
apropiere de locul unde studiaza(liceu SNC,scoala nr. 16)
-asigurarea de servicii stomatologice complete : extractii,obturatii
fizionomice,obturatii de canale,lucrari protetice de portelan,implante
-personal calificat
-urmarirea pacientilor si a evolutiei acestora in timp
-confort sporit prin imbunatatiri de ultima ora ale cabinetului(televizor in sala de
asteptare,achizitionarea de fotolii comode,masua servit cafea, reviste si ziare la
dispozitia pacientului)
-asigurarea prioritatii in tratarea urgentelor stomatologice in cadrul programului
(intre orele 08.00-20.00).
-baza de date in calculator cu numele pacientilor si exemplificarea procedurilor
efectuate anterior in cabinetul dentar
-facilitarea diagnosticului cu ajutorul radioviziografului astfel incat pacientii nu se
mai deplaseaza in alte locatii ca sa efectueaze radiografii dentare

4.Pentru personalul medical angajat:


-loc de munca placut ca si ambient,
-reputatie locala,
-salarii oferite intre 700-800 RON
-daruri si prime cu ocazia aniversarilor,de Craciun de valoarea unui salariu

-conditii de munca un cadru placut dar si competitiv,


-siguranta postului,incadrare cu carte de munca
-posibilitati de perfectionare:organizare de trainning-uri sau trimiterea personalului
medical la specializarile din domeniu
5.Generale:
-posibilitati materiale ale pacientilor din zona
-lipsa competitorilor directi: prezenta a doar 2 cabinete dentare pe o raza de 10001500 m dar nici unul nu are vedere la bulevard
-profesionalism,siguranta actului medical
-crearea unei camere de protocol

WEAKNESSES(Punctele slabe):
a)ce tin de cabinetul nou infiintat:
-intarzierea aprobarilor pentru realizarea accesului din exterior
-personal insuficient
-se poate ajunge la o insuficienta a fondurilor necesare pentru amenajare prin
existenta unor cheltuieli neprevazute,
-necunoasterea de catre pacientii din zona a medicilor care activeaza in cabinetul
nou deschis
-insuficienta promovare a cabinetului nou deschis sau a serviciilor medicale
desfasurate in acesta
b)ce tin de existenta concurentei:
-cabinete deschise de multi ani care ar explica inertia pacientilor de a continua
tratarea la acelasi cabinet dar si aducerea familiei tot aici
-increderea pacientilor in medicii cu experienta si vechime de activitate in zona
-legaturi puternice create intre medic si pacient bazate pe confidentialitate si
confort
OPPORTUNITIES(Oportunitatile)

a)locatia cabinetului:
-langa un liceu-flux crescut de pacienti mai ales daca exista si oferte in acest sens
-langa o policlinica

-langa un cabinet de medicina generala


-

deschiderea unor noi centre comerciale in jura sa


deschiderea unei fabrici in apropierea cabinetului dentar

numar mare de turisti din timpul verii care prefer sa-si rezolve in Romania
problemele stomatologice
-

deschiderea unei farmacii in apropierea cabinetui

crearea unei piete in apropierea cabinetului

crearea unor spatii de joaca pentru copii in apropierea cabinetului

THREATS(Amenintarile)

Pot fi reprezentate de:

-deschiderea unui (unor)alt cabinet dentar in apropiere,


-finantare superioara a cabinetului(cabinetelor)
- contract cu CJAS
-oferte mai bune pentru pacienti(concretizate in preturi mai mici la anumite
proceduri stomatologice ,
2.BUGET TOTAL DE INVESTITII

O evaluare la timpul ei poate conduce la majorarea profitului in timp ce o


evaluare facuta la un moment neoportun poate conduce la diminuarea lui.
Astfel, asa cum pentru determinarea impozitului pe cladiri o evaluare pentru
inregistrarea in contabilitate conduce la scaderea impozitului pe cladiri de la 8% la
1% tot asa o evaluare facuta pentru majorarea capitalului social poate conduce la
cheltuieli nedeductibile impozitate cu 16% -deci cheltuieli financiare in exces.

Evaluarea financiara in situatia actuala a constat in veniturile si cheltuielile


actuale,respectiv:
VENITURI

CHELTUIELI

a)cabinet:

-rata apartament-360 Euro/luna timp 25 ani

-4pac/zi x 4 obturatii canal (80)=320 RON

-rata credit amenajari int+ext-200 Euro/luna


timp 15 ani

-3 pac/zi x 3 obturatii compozit(60)=180


-3 pac /zi x 1 extractie(40)=120
-6 elem ceramica/zi x 40 Euro=240 Euro
-10 elem remanium/zi x 40 Ron= 400 Ron
-1 proteza/zi x 180 Ron=180 Ron
-1 proteza scheletata/sapt x 200 Euro=200
Euro

-dobanzi credit+comisioane 20 Euro/luna


-energie electrica 600 Ron/luna
-intretinere 300 Ron/luna
-salarii 3000 Ron/luna
-CAS+CASS-1200 Ron/luna
-detergenti,consumabile san-200 Ron/luna

b) laborator:

-materiale stomatologice-2000 Ron/luna

-6 elem ceramica/zi x 40 Euro=240 Euro

-materiale necesare in laboratorul de tehnica


dentara-3500 Ron/luna

-10 elem remanium/zi x 40 Ron= 400 Ron


-1 proteza/zi x 180 Ron=180 Ron
-1 proteza scheletata/sapt x 200 Euro=200
Euro

-rata aparatura medicala achiyitionata prin


credit-Medicredit/Libra -400 Euro/luna timp de
5 ani

c)proprii-salariu partener
1000 Euro/luna
Gestiunea riscului:
Tipurile de risc luate in calcul in aceasta afacere sunt:
-pur

-speculativ-incertitudinea privind proprietatea(spargeri,dezastre),


-personalul-ineficient
-clientii-rau platnici,nemultumiti
Riscurile si problemele majore:

Incapacitate de sustinere a unui pret competitiv,

Inmposibilitatea de a introduce servicii noi,

dificultatea unei cresteri financiare rapide in primii doi ani

Bugetele:

De venituri si cheltuieli:Venituri 5000-6000 euro si cheltuieli 2000-3000 euro

Cheltuieli de capital(achizitionarea de aparatura de ultima ora,amenajari sau


imbunatatiri) cu ajutorul Libra bank sau Medicredit

Buget flexibil : 1000-2000 Euro lunar

Buget lunar suplimentar:1000 euro


CAPITOLUL II

I.CABINET SI LABORATOR - TRECUT, PREZENT SI VIITOR


TRECUT
-locatie in cartierul Abator ,printre blocuri,fara vedere la un bd principal
-marimea spatiului insuficienta doar 50 mp si 2 camere in care se afla
cabinetul si respectiv laboratorul,
-dotarea cabinetului este acceptabila dar nu de ultima generatie
-spatiu insuficient in laborator pentru nr. de angajati actual
-disconfort al pacientilor prin inexistenta unei sali de asteptare proporiuzise

PREZENT
- se urmareste continuarea activitatii in cabinetul actual, concomitent cu
inaintarea pentru aprobare a actelor pentru obtinerea acordului primariei
pentru realizarea accesului din exterior
-achizitionarea materialelor necesare imbunatatirilor de interior si
exterior(fatada)-ex: comanda de usi si ferestre pentru noul cabinet si
laborator,inchidere balcon ,etc

VIITOR
- Se doreste dezvoltarea unui centru stomatologic de permanenta
-tipul de clientela vizat (populatia tinta): pacientii de orice varsta
cresterea nr de ore lucrate in cabinet- prin prezenta a doua ture care sa
asigure o asistenta dentara completa pe parcursul zilei,

-un anumit numar de angajati( 2 asistente, 1secretara,5 tehnicieni


dentari),dotare in plus cu aparatura de ultima ora,
-amenajari si imbunatatiri care sa tina permanent pasul cu ideea de
noutate

Situatia actuala spatiu achziitionat:

Imaginea viitoare a cabinetului din exterior ( Randare 3D):

2.MODIFICARI EXTERIOARE SI INTERIOARE CONFORM NORMELOR UE

Sistem de climatizare pentru cabinet si laborator

Amenajarea unei scari la nivelul zonei de acces:

Pavarea de la trotuarul existent pana la zona de acces a cabinetului

Crearea unui spatiu de primire al pacientilor birou, secretara

Amenajarea in hol a unui birou de primire oaspeti, furnizori

Creearea unui spatiu destinat sterilizarii instrumentarului stomatologic prin


compartimentarea uneia din camere

3.MODIFICARI DE ASPECT,SPATIALITATE SI COMPARTIMENTARE


Amplasarea instrumentarului de lucru

Din nefericire, pentru a castiga timp cu pregatirea si sterilizarea instrumentarului,


majoritatea medicilor dentisti nu fac altceva decat sa incerce sa mareasca viteza
sistemului pe care il au in loc sa isi imbunatateasca sistemul insusi. Cresterea doar
a vitezei nu este o solutie deoarece intregul proces nu se va desfasura mai repede
decat cea mai lenta etapa a sa.
Pentru a creste viteza de desfasurare a procesului, multi medici achizitioneaza un
sterilizator de capacitate mica si cu viteza mare. Contrar asteptarilor, acesta nu va
grabi procesul de sterilizare pe ansamblu.
Un alt remediu propus il reprezint mai multe cutii de sterilizare intr-una singura, cu
sistemul sau complicat. Sterilizarea se efectueaza cel mai bine atunci cand sistemul
este usor. Viteza, simplicitatea si increderea sunt elementele-cheie le unei sterilizari
reusite. Nu este nevoie sa cheltuiti foarte multi bani pentru a obtine o sterilizare
optimizata!

Primul pas pentru o sterilizare reusita il constituie simplificarea sistemului de


asezare a instrumentarului in cutii. Mai intai, se stabileste un numar mic de
activitati stomatologice frecvent desfasurate- de exemplu, protetice, endodontice,
chirurgie orala, consultatii si igienizare orala., dupa care se ordoneaza
instrumentarul in cutiile de sterilizare.
Figura 1. Sistemul de cutii
marcate creste performanta
cabinetului
Atunci cand instrumentele sunt
introduce in casete, prin aceasta
eliminate manuirea lor si astfel,
contaminarea. Succesul acestei
strategii depinde de 2 preconditii.
Prima conditie se refera la faptul
ca cimenturile si rasinile trebuie
indepartate de pe instrumentar
inainte de a le pune la sterilizat,
iar cea de-a doua conditie consta
in aceea ca instrumentarul nu
trebuie lasat sa se usuce complet
inainte de a fi introdus in
autoclav.
Etapele pentru asigurarea unui sistem eficient de sterilizare
1.

Prespalarea instrumentarului pentru a indeparta si dizolva resturile organice

2.
Spalarea instrumentarului cu solutii speciale de indepartare a detritusurilor
organice si de distrugere a germenilor microbieni
3.

Autoclavarea sau uscarea cu caldura uscata a instrumentarului, dupa caz

Prespalarea instrumentarului este deosebit de importanta in vederea efectuarii


sterilizarii. Aceasta consta in introducerea instrumentarului folosit la manoperele
stomatologice intr-un vas in care s-a introdus o solutie diluata enzimatica sau
caustica. Daca doriti sa tratati anumite instrumente, de exemplu freze (figura 2), la
caldura uscata, acestea pot fi segregate intr-o etapa anterioara.

Figura 2. Cutiile pentru freze permite sterilizarea cu aer cald


Spalarea instrumentarului este urmatoarea etapa a procesului de sterilizare. O
metoda simpla si logica o reprezinta introducerea instrumentarului in masina de
spalat vase.
Figura 3. Masina de spalat
instrumentarul
In ceea ce priveste cuptorul de
sterilizare, referindu-ne la autoclav,
ceea ce conteaza este marimea. Un
cuptor mai mare este mai bun
deoarece un aparat in care se pot
introduce sapte sau mai multe casete
si pentru care procesul de sterilizare se
desfasoara lent s dovedeste a fi mult
mai rapid decat un aparat de inalta
viteza care sterilizeaza o caseta o
data.
Sterilizarea nu trebuie sa fie un proces
dificil. El se poate organiza cu succes
prin simplificarea etapelor de pregatire
a instrumentarului. Increderea in buna
sterilizare a instrumentarului si
economia de timp facuta in etapele de lucru trebuie sa va fie principalele obiective.
Odata aceste lucruri puse la punct, viteza si usurinta intrebuintarii vor veni de la
sine.
Daca doriti sa mariti viteza sistemului, acest lucru se va face prin simpla reducere a
timpului de desfasurare a fiecarei faze. Din fericire, acest lucru a devenit posibil
recent prin aparitia autoclavelor cu capacitate si viteza mare. Prima reducere
importanta in timpii de procesare ai autoclavului reiese din introducerea SciCan
Statim, prin intrebuintarea unei camere cu volum mic-o singura caseta. Recent, au
fost introduse unituri precum Tuttnauer 2540 EHS sau Barnstead PV Dry, ambele
crescand viteza de lucru si prezentand un volum corespunzator al camerei. Fiecare
dintre aceste autoclave prezinta avantajele combinate ale incaperii pentru mai
multe casete si ale preincalzirii rapide, similare dar nu la fel de rapide precum
cunoscutele unituri Statim. In plus, capacitatea mare a acestor autoclave
compenseaza reducerea modesta a timpului.
Sase modalitati de a va face departamentul de igiena profitabil
1. Indeplinirea obiectivelor de productie de catre igienistul dentar.
Manoperele primare pe care trebuie sa le indeplineasca igienistul sunt sedinte de
parodontologie, efectuarea de sigilari dentare si sedinte care sa include efectuare
de radiografii dentare retroalveolare sau panoramice.

2. Integrarea in practica a unui program de terapie parodontala


nechirurgicala
Cheltuiti timp si bani pentru a va pune la current cu ultimele noutati de terapie
parodontala nechirurgicala. Invatati despre toate aspectele terapiei: cum sa
diagnosticati correct afectiunea, stabilirea planului de tratament, asigurarea de
sanatate valabila, tratarea afectiunii.
3. Stabiliti si implementati o responsabilitate a muncii de coordinator al
mentinerii igienei dentare
Responsabilitati pe care trebuie sa le indeplineasca persoana respectiva:

Programarea sedintelor de igienizare

Confirmarea tuturor sedintelor de igienizare

Notite despre confirmarea programarilor facute in avans

Notite despre pacienti care au fost tratati anterior dar care, dintr-un anume
motiv, trebuie sa mai reprogramati

Contactarea tuturor acestor pacienti care au fost tratati pentru prezentarea


lor la control si la sedintele de igienizare

Daca pacientii respective nu pot fi contactati telephonic, coordonatorul de


igiena trebuie sa le trimita o scrisoare pozitiva, educationala, impreuna cu o
brosura despre tratamente stomatologice, care sa aiba drept scop incurajarea
pacientului sa contacteze cabinetul dentar pentru a fi programat.

4. Angajarea unei asistente igieniste


Asistenta trebuie sa: invite pacientul pe scaunul dentar, sa faca o trecere a
istoricului medical, sa faca radiografii la nevoie
Igienistul: trebuie sa acorde consultatie, sa inregistreze datele, sa efectueze
manopere de profilaxie inclusiv fluorizare (cand se preteaza), sa apeleze la camera
intraorala daca este necesar, sa poarte o discutie sau sa ii tina pacientului o lectie
de educatie sanitara
Asistenta: sa lustruiasca obturatii dentare,sa se ocupe de instruirea pacientului
pentru la domiciliu, sa stabileasca urmatoarea programare.
5. Programarea fiecarui pacient in functie de nevoile sale personale
Nu faceti programari generalizate, ci individualizati-le. Lasati igienista sa stabileasca
cat de mult timp trebuie acordat fiecarui pacient.
6. Studieresa codurile CDT-2 pe 1995 stabilite de ADA
Ordonati asigurarile dupa cod si notati fiecare manopera cu codul specificat de ADA.

Aranjament tipic al cabinetului dentar cu spatiu scump si irosit

Un aranjament minutios al incaperii confera mai multa spatialitate si o


productivitate crescuta intr-o camera de dimensiuni mai mici dotata cu echipament
nu foarte scump

O aranjare tridimensionala a spatiului utilat reduce necesitatile de deplasare pentru


procurarea instrumentarului si materialelor necesare de lucru.
Tipuri de aranjamente a aparaturii in cabinetul dentar
Stabilirea tipului de aranjament al aparaturii in cabinet reprezinta unul dintre primii
pasi care trebuie facuti pentru imbunatatirea starii de sanatate generala si pentru
cresterea performantei practicii dumneavoastra. Un medic dentist poate folosi
instrumentarul doar 10 % din perioada de timp, dar amplasarea acestuia ocupa
restul camerei.

Tipul de distributie intr-o parte:


Avantaje:
-pentru incaperi de dimensiuni mai mici
-pacienti mai putin speriati de instrumentar care nu se va afla in aria lor vizuala
Dezavantaje:
-dezinfectia/ curatirea mesei de lucru este mai intensive
-medicul si asistenta trebuia sa lucreze efectuand miscari pe un arc de cerc mai
mare de 180 grade
-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta
-miscarile dreapta-stanga restranse
-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare
-utilitatile speciale se vor amplasa mai greu
Distributia transversala:

Avantaje:
-asistenta are culoar liber ca sa se deplaseze pentru instrumentar si materiale
-spatiu sufficient pentru utilitati speciale
-pacientii nu vor fi speriati la vederea instrumentarului
-pentru dentisti este buna pozitia de la ora 7 si este ok si pozitia de ora 11
-miscarile dreapta-stanga se pot efectua bine
Dezavantaje:
-dezinfectia/curatenia incaperii va fi laborioasa
-medicul si asistenta trebuie sa lucreze pe un arc de cerc mai mare de 180 grade
-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta
-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare
-utilarea este costisitoare ca pret

Distributia pe deasupra pacientului

Avantaje:
-pentru incaperi de dimensiuni mai mici
-utilarea nu este costisitoare ca pret
-spatiu valabil pentru utilari speciale
-instrumentarul se afla la mana la pozitia ora 12
Dezavantaje:
-dezinfectia/curatenia incaperii va fi laborioasa
-medicul si asistenta trebuie sa lucreze pe un arc de cerc mai mare de 180 grade
-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta
-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare

Distributia pe deasupra capului

Avantaje:
-pentru incaperi de dimensiuni mai mici
-utilarea nu este costisitoare ca pret
-spatiu valabil pentru utilari speciale
-instrumentarul se afla la mana la pozitia ora 12
-asistenta are culoar liber ca sa se deplaseze pentru instrumentar si materiale
-pentru dentisti este buna pozitia de la ora 7 si cea de la ora 12
-medicul si asistenta se deplaseaza pe un arc de cerc mai mic de 90 grade
-pacientii nu vor fi speriati la vederea instrumentarului
-miscarile dreapta-stanga se pot efectua excellent
Dezavantaje:
-instrumentarul se afla la mana ne-dominanta a medicului

Alegerea unei pozitii optime de lucru pentru sanatatea medicului


Pozitia de lucru de pe scaun a medicului dentist si inventarea turbinei cu aer sunt
cunoscute drept varsta de aur a medicinii dentare. Aceste inovatii sunt importante
pentru ca ele au ajutat la reducerea numarului de cocoase datorate pozitiilor
vicioase de lucru ale medicilor dentisti.

Figura 1
Durerile de coloana vertebrala sunt considerate ca afectiuni profesionale.Studiile au
constatat ca acestea se datoreaza duratei prelungite de lucru in pozitie sezanda.
Pentru a descoperi cum sa minimizam problemele cauzate de pozitia sezanda si sa
dobandim maximum de beneficiu pe care aceasta il ofera, este nevoie sa aflam
ceva mai multe lucruri despre coloana vertebrala.
Multi experti in domeniu considerand ca a sta in sezut nu este, de fapt, o pozitie
deosebit de sanatoasa, dar este totusi cea mai practica.
Coloana vertebrala a omului si suportul sau muscular reprezinta structuri ce ajuta la
miscare. Discurile noastre absorbante de soc trebuie sa prezinte motilitate pentru a
putea fi hranite adecvat.
De vreme ce nu exista nici o pozitie de lucru perfecta inseamna ca nu exista
nici un scaun perfect. Astfel, daca scaunul inseamna speranta noastra pentru a
avea o practica dentara productiva, ce ar trebui noi sa studiem ca sa putem
imbunatati pozitia?
Incepand din facultate, tinerii practicieni dentari invata sa se acomodeze cu
instrumentarul si piesele de lucru. Pozitia de lucru nu este un subiect foarte

dezvoltat, aceasta reducandu-se la una de importanta mica sau, mai rau, poate sa
fie si ignorata. Dupa absolvirea facultatii, tinerii medici dentisti devin preocupati de
cum sa isi infiinteze un cabinet stomatologic, date fiind preturile mari ale
instrumentelor si aparaturii stomatologice , despre modalitatile cum sa atraga
pacientii si din nou, se plaseaza pe ultimul loc alegerea pozitiei de lucru.

Figura 2 - Pozitii necorespuzatoare ale medicilor


Scaunul medicului
Talpa scaunului medicului trebuie sa fie suficient de rezistenta ca sa faca fata
stresurilor repetate la care este supus de-a lungul anilor. De asemeni, scaunul
trebuie sa fie usor de reglat pentru a putea imbunatati accesul vizual al medicului si
sa se adapteze modificarii pozitiei pacientului in fotoliul dentar. Talpa scaunului
trebuie sa fie compacta astfel incat rotitele acestuia sa nu interfere cu picioarele, cu
comenzile la picior ale fotoliului dentar sau cu fotoliul pacientului.Pentru a putea fi
usor reglabil, scaunul medicului trebuie sa fie prevazut cu un ansamblu hidraulic cu
piston care sa permita efectuarea unei game largi de miscari. Se recomanda ca un
medic dentist mai scund ca inaltime sa isi regleze scaunul intre 16 si 21 inch, iar
unul inalt sa il regleze intre 21 si 26 de inch. Asistenta trebuie sa isi regleze scaunul
intre 20 si 31 de inch, in functie de inaltimea medicului. In majoritatea cabinetelor
stomatologice din America de Nord, asistenta isi va avea pozitionat scaunul cu cel
putin 4 inch mai sus decat medicul pentru a nu impiedica accesul vizual la cavitatea
orala a pacientului.

Figurile 3 a si b O varietate crescuta de pozitii acceptate ca ergonomice si care


asigura o flexibilitate crescuta pentru practicant.
In zilele noastre se pare ca fiecare produs care este introdus in viata noastra este
descris ca ergonomic. De prea multe ori, aceasta reclama la ergonomie se
datoreaza unor modificari minore aduse produsului de baza sau, chiar mai rau, doar
se reintroduce pe piata un produs cu eticheta de nou. Cand ne referim la un scaun
ergonomic, prin aceasta intelegem a avea tapiteria moale, lucru complet gresit.
Adevarata ergonomie consta in insusi ansamblul scaunului. Designul de scaun
cascada, unul dintr-o serie de concepte ergonomice, este un principiu esential.

Figura 4 Pozitia sezand in cascada


Scaunul dumneavoastra trebuie conceput astfel incat pozitia de sezut sa poata fi
usor ridicata fara a restrictiona circulatia sanguina a picioarelor. Aceasta permite
operatorului sa mentina o pozitie de proclinatie si de ridicare si sa transmita
picioarelor o parte din sprijinul corpului. Aceasta pozitie se numeste pozitie
sezanda echilibrata de picioare(leg balanced sitting).

Figura 5 Pozitie sezanda echilibrata de picioare

Figura 6b Scaun cu 3 cai de reglare si cu reglare separata a inaltimii spatelui.


Medicii dentisti au, de obicei, tendinta spre proclinatie. Astfel, mecanismul de suport
al scaunului trebuie sa corecteze aceasta problema. Scaunul trebuie ajustat spre
pozitia inainte pentru a mentine curbura naturala a coloanei vertebrale. Majoritatea
asa-numitelor fotolii dentare nu permit aceasta postura, fiind in schimb doar
variante acoperite cu vinilin ale scaunului clasic de birou. Scaunele pentru medicii
dentisti corect concepute trebuie sa permita o inclinatie spre inainte a suportului nu
mai mica de 20 de grade. Ajustarea trebuie sa se faca rapid si sa se conformeze cat
mai multor pozitii.
Figura 7-Puternica proclinatie a spatarului scaunului este cerinta unica pentru
scaunul medicului dentist
Mecanismul lombar trebuie sa permita o serie
de ajustari pentru sprijinul lombar al coloanei
vertebrale a medicului. Spatarul nu trebuie sa
fie prea inalt pentru a impiedica curbura
naturala a coloanei vertebrale. Multe scaune
moderne pentru medicii dentisti sunt echipate
cu spatar care este prea inalt si prea lat ca sa
permita flexibilitatea coloanei vertebrale.
Aceasta interfera cu mobilitatea umarului.
Latimea excesiva este o problema
suplimentara care impiedica pozitia de lucru
de la ora 7.

Figura 8- Sprijin lombar cu libertatea umarului


Optiuni de personalizare: Bratele scaunului reprezinta un subiect controversat,
multi medici si experti simtind ca acestea sunt esentiale pentru sanatate si confort.
Unii medici genralisti cred ca absenta sausuportul inadecvat al bratelor constituie
un factor primar contributor al afectiunilor toracale. Capacitatea de a adauga
suporturi pentru brate care sa fie ajustabile ca inaltime este o optiune pe care orice
scaun modern o poate furniza.
4.AMENAJAREA CABINETULUI SI A ALABORATORULUI CU APARATURA DE
ULTIMA GENERATIE

Achizitionarea celui de-al doi-lea unit(scaun stomatologic)-9900 Euro

a)Scaun
tip electromecanic:
-cu ridicare verticala pe grupul hidric
-miscare de: sus-jos la scaun
sus-jos spatarului-trendelemburg sincronizat
- sezut rotativ
- tetiera dublu articulata cu sistem pneumatic de blocare
-inaltime- minima scaun: 42 cm.
- maxima: 82 cm
-sistem de securitate la coborarea scaunului, spatarului, la suportul de furtune
si pentru instrumente in rotire
b)pedala

controleaza miscarile

scaunului

intoarcere la zero

schimba sensul rotire al micromotorului

fixare imagine camera intraorala

c)unit: sistem colibri

bratul articulat cu piston de gaz cu blocare automata pneumatica, cu


articulatii care permit plasarea sa in pozitie trans-toracica

aspirator chirurgical

micromotor electric cu fibra

2 locatii cu fibra

seringa cu 6 functii

detartror

boiler apa

d)scaun ergonomic pentru medic


Achizitionarea unui radioviziograf si a unei camere
intraorale foto

Prezentare
- aparat
portabil pentru radiografii dentare
- posibilitate de lucru cu film sau RVG
- display pentru afisare tuturor informatiilor referitoare la expunere

- presetari pentru adulti si copii


- doza mica de radiatii permite protectia pacientului dar si a medicului
- comenzile sunt intuitive, facand aparatul simplu si usor de folosit
- omologat in Romania
- aparatul nu necesita amenajari speciale ale incaperii (usa captusita cu plumb sau
pereti baritati)
- nu este necesar acordul vecinilor
- dimensiuni in mm: 197x147x145,5

Achizitionarea unui preparator mecanic de canale prevazut cu apex finder

Motor cu piesa de mana pentru endodontie pentru medicii generalisti, pentru


tratamentul endodontic cu ace rotative de nichel titaniu ProTaper, ProFile si System
GT. Realizeaza reductia turatiei (de la 120 rpm la 800 rpm) si protejeaza acul prin
sistemul de torque control, auto reverse si indicator de torque. Opereaza nu doar
conectat la priza, ci si cu baterie. Piesa de mana are reductie 16:1, cap miniatural si

greutate redusa. Piesa cu micromotorul si cablul au impreuna 92 g. Se poate folosi


fara pedala, ci din tasta ONOFF la deget.

Achizitionarea dispozitiv electronic pentru luarea culorii dintilor

Achizitionarea unui fiziodispener pentru implantologie

Fiziodispenserul prezinta:
Display alfanumeric cu luminozitate excelenta ce afiseaza toti parametrii
de tratament importanti.
Microprocesor integrat ce controleaza permanent viteza motorului si torsiunea,
rezultand un control optim al fortei aplicate, precizie totala si actiune continua a
motorului chiar si la viteze foarte mici.
Torsiunea constanta si corecta este obtinuta cu ajutorul microprocesorului integrat.
Pompa integrata pentru solutie fiziologica salina .
Achizitionarea mobilierului specific unui cabinet dentar(aprox 2000 Euro)

Dotarea laboratorului de tehnica dentara

Achizitionarea unui aparat de turnare a metalului(4500 Euro):


Ciclul de lucru este controlat de microprocesor. Usor de folosit si manevrabilitate
sporita. Topire economica; temperaturi pana la 1550C. Secvente rapide de turnare
de la 3 la 10 minute. Alimentare cu apa: 2l/min. Dimensiuni: 34/58/64 cm si 58kg.
Achizionarea unui cuptor pentru ars ceramica(5000 Euro)

- cuptor cu 100 de programe


- programe predefinite pentru tehnici Vita

- cresterea temperaturii poate fi programata in minute si secunde sau grade Celsius


- dimensiune 420x220x320 mm
- greutate: 11.0 kg
- dimensiune camera de ardere: 90 mm diametru, 55 mm inaltime
- temperatura maxima: 1190 C
- clasa: Safety Class I
- greutate pompa vacuum: 6.4 kg
Achizitionarea de noi micromotoare:(2000-3000 RON)