Sunteți pe pagina 1din 36

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MARKETING

PLAN DE MARKETING
pentru

Studente:Georgescu Mirela
Gheorghita Alexandrina
Grupa 1736,seria B

Bucuresti 2012

CUPRINS
1

Expunere introductiva
1 Prezentarea orasului Bucuresti
2 Prezentarea hotelului JW MARRIOTT GRAND HOTEL

Analiza mediului de marketing


1 Analiza mediului extern de marketing (Analiza PEST
2 Segmentarea
3 Tintirea
4 Concurenta
5 Pozitionarea
3 Analiza SWOT a Hotelului Marriott
4 Ipoteze i evaluari
5 Obiective de marketing
6 Strategii de marketing
1 Strategia de produs
2 Strategia de pret
3 Strategia de promovare
4 Strategia de distributie
7 Bugetul de marketing
8 Program de marketing
9 Revizia i controlul
1 Controlul cantitativ cota de piata
2 Controlul calitativ chestionar
3 Monitorizare si controlul planului de marketing
Bibliografie

1. Expunere introductiva
1. Prezentarea orasului Bucuresti
Capitala Romaniei este un oras enorm, al saselea ca marime dintre metropolele Uniunii
Europene, dupa Londra, Paris, Berlin, Roma si Madrid si inaintea Budapestei, Pragai si
Varsoviei. Este, de asemenea, centrul urban cel mai populat intre Viena si Istanbul, pe un teritoriu
de doua ori mai mare ca Franta.
Istoric:
1. Originea orasului a fost o asezare mica, aflata pe rutele de transhumanta ale ciobanilor,
care convergeau spre vadurile dintre raurile Arges si Dambovita. Fondatorul legendar al primei
asezari este considerat ciobanul Bucur (nume de origine traco-daca, prezent si in limba
albaneza).
Localitatea devine cetate de scaun si capitala Valahiei sub domnia lui Vlad Tepes, in
secolul al XV-lea, iar pe parcursul urmatoarelor cinci secole se dezvolt ca targ oriental si centru
administrativ sub dominatia Imperiului Otoman.
2. Orasul a fost modernizat catre sfarsitul secolului al XIXlea in stil european in timpul domniei Regelui Carol I, ajungand la
zenit in ce priveste nivelul de stralucire si sofisticare, in perioada
interbelica.

Regele Carol I al Romaniei (1881-1914), ctitorul Bucurestiului


modern (carte postala din anii 1900, colectia Valentin Mandache)
3. In timpul regimului comunist venit la putere dupa razboi, populatia capitalei a crescut,
iar aceasta a devenit un oras industrializat, in detrimentul patrimoniului si traditiilor sale,
suferind distrugeri imense in timpul aplicarii politicilor comuniste de inginerie sociala si
industrializare fortata.

4. Dezvoltarea economica intensa din primul deceniu al secolului al XXI-lea transforma


radical Bucurestiul in momentul de fata, punand in miscare un nou influx de populatie, creand
tensiuni sociale enorme si determinand o dezvoltare neuniforma. Orasul se afla acum la
o rascruce majora a evolutiei sale, avand premisele de a deveni fie un frumos oras european, fie o
aglomerare urbana de mana a doua, de la periferia estica a Uniunii Europene.
Arhitectura:
1. Bucurestiul are doar cateva cladiri care dateaza de dinaintea secolului al XIX-lea:
cateva biserici, ruinele curtii domnesti Curtea Veche sau Hanul lui Manuc (in stil otoman de
secol XVIII, desi ridicat la sfarsitul epocii napoleoniene), punct de popas pentru caravanele
comerciale otomane.

Hanul lui Manuc, una din putinele cladiri de patrimoniu in stil otoman ramase in Bucuresti
2. Arhitectura de tip mic Paris, datand din timpul domniei lui Carol I, care a facut faima
orasului. Acest tip de proprietate de epoca este, probabil, cel mai reprezentativ pentru piata
caselor de patrimoniu din Bucuresti. Cladirile se gasesc in zone diverse si au preturi si grade
diferite de sofisticare arhitectonica, eventualele lor proiecte de renovare/restaurare putand oferi
cele mai satisfacatoare rezultate din toate initiativele de acest gen care ar putea fi intreprinse in
Bucuresti.

3. Perioada de aur, din anii interbelici, cand se construiesc cladiri in stil neoromanesc, art
deco, clasicist si modernist

Cladiri din perioada de aur (interbelica) a Bucurestiului (carte postala veche, colectia
Valentin Mandache)
4. Perioada comunista, a locuintelor sociale (aparitia cartierelor mari, ca Drumul Taberei
sau Pantelimonul) si a constructiilor cu mesaj triumfalist-ideologic (Casa Poporului, Casa
Scanteii)

Casa Scanteii (termenul rusesc pentru "scanteie" este "iskra - numele primului ziar bolsevic,
al lui Lenin), edificiu in stil sovietic, numit astazi Casa Presei Libere

5. Perioada de dupa anul 2000 constructii haotice, in stil asa-zis modern, tipic
Orientului Mijlociu sau fostului spatiu sovietic
Economie:
Bucurestiul este motorul economic al Romaniei, un oras care concentreaza aproape 15 la
suta din populatia de 21 de milioane de locuitori ai tarii si produce 19 la suta din produsul intern
brut al acesteia, precum si un sfert din productia ei industriala (sinteza de date statistice din
2006-07). Cu toate acestea, dezvoltarea orasului este mult ingreunata de trei factori principali:
*coruptia omniprezenta, *birocratia abuziva si *infrastructura de transport nedezvoltata,
incompatibila cu statutul unui oras modern. Sistemul de sosele, ca peste tot in restul tarii, a fost
conceput pentru nivelul traficului din anii 60 si din aceast cauza se afla acum in plina
deteriorare. Nici un guvern postcomunist nu a acordat atentie si nu a investit suficient in
infrastructura de transport, iar acest lucru a avut consecinte dezastruoase pentru dezvoltarea
viitoare a orasului. Sectorul de constructii constituie inca un domeniu cu o evolutie spectaculoasa
din anul 2000, insa afectat mult de criza economica survenita in cel de-al doilea semestru al
anului 2008. In concluzie, Bucurestiul are un potential economic imens, care, din pacate, este
compromis de o infrastructura invechita, de coruptie si de lipsa unei viziuni guvernamentale.
Societate:
1. Bucurestiul are o componenta sociala tipica oraselor de colonizare a noilor pamanturi
destelenite (in genul vestului Statelor Unite, stepei pontice a Rusiei, sau Siberiei), aflate intr-un
proces de dezvoltare rapida. Trebuie tinut cont de faptul ca orasul s-a format dintr-o modesta
localitate comerciala orientala, provinciala, la mijlocul secolului al XIX-lea, ajungand a sasea
metropola din Uniunea Europeana, dupa un secol si jumtate. O asemenea transformare urbana
ultra-accelerata aminteste de cea a oraselor de frontier din Lumea Noua, de pe continentul
american, sau de noile orase mari rusesti, aparute in secolul al XIX-lea in stepa din zona Marii
Negre sau in Siberia, pe locurile vechilor asezari bastinase. Acest lucru le imprima locuitorilor
Bucurestiului o psihologie sociala dinamica speciala, caracterizata printr-o inclinatie spre
adoptarea rapida a inovatiilor, in detrimentul traditiilor si patrimoniului, precum si tolerarea
privatiunilor si inegalitatilor de ordin social.

2. Bucurestiul functioneaza ca un creuzet cultural al tarii, in care oameni din comunitatile


din toate regiunile Romaniei (cu o suprafata aproape cat Marea Britanie si diferente regionale
puternice) si-au facut din acest oras propriul camin, de-a lungul timpului.
3. Bucurestiul este, de asemenea, un centru multietnic si multicultural. Pentru cea mai
mare parte a istoriei sale si pana in perioada comunista, a avut o mentalitate foarte cosmopolita,
gazduind comunitati mari si diverse, precum evrei, germani, maghiari, italieni, tigani sau rusi.
4. Perioada comunista a fost martora unei romanizari fortate aproape totale, a orasului
rezultatul politicilor de industrializare care necesitau forta de munca din mediul rural, precum si
al emigrarii populatiei sale evreiesti si de alte etnii, fenomen incurajat mult de regimul nationalcomunist al lui Ceausescu.
5. Perioada postcomunista marcheaza o noua cosmopolitanizare a Bucurestiului, cu
muncitori expatriati care sosesc aici si aparitia unor noi comunitati de imigranti, precum arabii,
chinezii si vietnamezii, urmati, pe masura dezvoltarii economice, de indieni, pachistanezi si
africani.
2. Prezentarea hotelului JW MARRIOTT GRAND HOTEL
Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat n luna noiembrie 2000 i reprezint a
2050-a proprietate a concernului Marriott.
Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care opereaz sub marca J. W.
Marriott, o clasificare superioar celei clasice de 5 stele, caracterizat prin aa-numitul lux
abordabil. Aceast marc este plasat n cadrul grupului ntre brand-urile Marriott i RitzCarlton, oferind clienilor servicii de lux personalizate.
Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincii, localizate
astfel: 21 n Statele Unite, 9 n Asia, 6 n America Latin, 3 n Orientul Apropiat i unul n
Europa, la Bucureti.
Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenei a gzduit, printre
alii, pe regele Spaniei, preedintele Italiei, actria Nicole Kidman, cntareul Julio Iglesias, n
brand-ul J. W. Marriott a fost decis de ctre conducerea Marriott Internaional n urma
rezultatelor pozitive obinute de unitatea din Bucureti. Acestea au fost demonstrate i de un

sondaj efectuat printre clienii hotelului bucuretean, care a indicat o rat a satisfaciei acestora
de 98%.
Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel i desfoar activitatea n Calea 13
Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureti 050726, Romnia.
Misiunea si viziunea hotelului const n operaii hoteliere precum activiti de contact
nemijlocit cu clientela (front-office n sens larg), activiti cu caracter birocratic,recepie,
serviciul de etaj i serviciul de alimentaie; departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care
se adaug departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; activiti operaionale,
reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile generatoare de ncasri); activiti
funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de
administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care nregistreaz numai
costuri), i nchirieri de spaii comerciale.
Este cel mai mare complex de tipul acesta din Romnia cu o suprafa desfurat de
peste de 80.000 m2 accesibil pe13 nivele.
Acionarii Societii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deine hotelul JW Marriott,
sunt, conform ultimelor informaii disponibile, compania austriac din domeniul construciilor
Bauholding Strabag (care deine 51% dintre aciuni n mod direct i 4% n mod indirect), ONT
Carpai (cu 30%) i Alliance Overseas Import-Export, companie controlat de omul de afaceri
libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcioneaz n contract de management cu
o valabilitate de 30 de ani.
Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numar peste 500 de angajai care i
desfoar activitatea n urmtoarele departamente:
1

Camere i servicii conexe;

Restaurante;

Vnzari i Marketing;

Contabilitate;

Tehnic;

Resurse Umane.

fiecare dintre ele fiind condus de ctre un manager subordonat direct managerului general.
Personalul executiv senior al hotelului alctuiete Comitetul Executiv. Acesta este
responsabil pentru strategia i problemele generale de management ale hotelului. Ei acioneaz
8

ca echip ai carei membrii se ntrunesc o dat pe sptmn, pentru a discuta problemele care
privesc activitatea de ansamblu a hotelului.
J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plcerea s ofere 402 camere DeLuxe, Grand,
Executive i Apartamente, astfel:
253 Camere King Size:
Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60
118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand Double
Double:13, Camere Executive Double Double: 27
23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente Business 7 ,
Apartamente Prezideniale 2
8 Camere Accessible pentru persoane cu disabiliti
1 Etaj Executiv i Executive Lounge
Camerele sunt cele mai ncptoare din ora, n mare parte cu vedere ctre Palatul
Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automat a mesajelor i 2 linii de
telefon, priz pentru computer, seifuri n fiecare camer, mini-bar, detector de fum, sistem de
stingere a incendiilor, aer condiionat, anten satelit, pay TV i HBO.
Majoritatea camerelor au bi cu cabin de du, prevzut cu sistem pentru masaj i cad de
baie separat, usctor de pr, telefon.
Camerele Deluxe sunt camere spaiose, de fapt cele mai spaioase din ora cu o suprafa
medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cad si du separat n baie.
Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea ntr-o camer
Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, buturi
rcoritoare, cafea, ceai, fursecuri i fructe pe durata ntregii zile, urmate de gustri seara. Oaspeii
etajului executiv beneficiaz de check-out expres i serviciu de turn down.
Camerele Grand Executive au o suprafa mai mare, n care spaiul pentu birou,
incluznd i o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabin de du separat de
cad, iar oaspeilor li se ofer pachete VIP n camer; i includ accesul la Executive Lounge
Exista etaje separate pentru fumtori i nefumtori. Etajul 4 este pentru nefumtori.
Hotelul pune la dispoziia clienilor urmtoarele restaurante i baruri:

Cupola The Fusion Experience


Situat la etajul +1, are 210 locuri. La Cupola sunt foarte exigeni, toate felurile de
mncare trebuie s fie gustoase i estetice, ncntnd toate simurile. Meniul este o fuziune
spectaculoas de influene culinare mediteraneene i asiatice, cu accent pe fructe de mare i
pete. La Cupola sunt numai artiti. Program: 630 a.m. - 1100 p.m.
Cucina The Italian Kitchen
Situat la etajul +1, are 115 locuri. Cu un decor rustic i buctrie deschis, Cucina
servete mncare italian ntr-o atmosfera ce amintete de o ferm din Toscana. Mancarea
italian excepional este nsoit de o bogat list de vinuri fine i servit de osptari care
fredoneaz cantonete. Program: 1100 a.m. - 1200 p.m.
Champions The American Sports Bar & Restaurant
Situat la etajul +1, are 149 locuri. Un loc pentru nvingtori, pentru persoane tinere la
suflet i genul activ, care pot veni la Champions pentru prnz, cin, happy hour, petreceri, un joc
de darts sau biliard, sau pentru a viziona pe cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toat
lumea. Champions este unicul restaurant care deine o colecie impresionant de articole i
fotografii autografiate de mari sportivi romni i strini. Program: 1100 a.m. - 0200 a.m.
Vienna Caf The Austrian Coffee House
Situat la etajul +1, are 75 locuri. Ambiana elegant amintindu-ne de tradiia unei
cafenele austriece, o impresionant varietate de sortimente de cafea, prjituri i produse de
patiserie. n fiecare zi se poate asculta la Vienna Caf muzic clasic live. Program: 900 a.m. 1100 p.m.
Pavilion Lounge The International Bar
Situat n holul hotelului, are 83 locuri. Locul unde te poi ntlni cu partenerii de afaceri
sau cu prietenii dup o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktail-urile favorite nsoite de
selecia zilnic de canape-uri ale bucatarului ef. Program: 1200 a.m. - 0200 a.m.
Beer Garden
Are 130 locuri i este deschis din mai pn n septembrie. J. W. Marriott Beer Garden
este locul unde se pot petrece serile relaxante n aer liber cu mici, grtar, salate i bere.
Facilitatile pentru organizare de ntlniri i conferine, i pentru dineuri oferite de J. W.
Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:

10

12 sli de conferin i spaii de expoziie cu echipament tehnic de ultim or, cu o


suprafa flexibil de peste 2000 m2, care poate gzdui pn la 1500 de persoane;
Grand Ballroom 633 m2 divizibili n 4 seciuni, cu un spaiu pentru maximum 650 de
persoane;
Constana Ballroom 350 m2;
Foyer 500 m2;
10 sli adiionale cu dimensiuni cuprinse ntre 16,7 i 92 m 2 cu vedere ctre Palatul
Parlamentului;
Centru de Afaceri hotelul se poate mndri cu centrul de afaceri dotat cu tehnic
performant, servicii de secretariat, spaiu de ntlniri i un departament tehnic pentru
echipamentul necesar clienilor (presupune oferirea serviciilor de comunicaii i
fotocopiere, secretariat i traduceri, echipamente pentru prezentri audiovizuale i
traducere simultan).
Hotelul dispune i de urmtoarele faciliti:
Limuzin cu/fr ofer, Room Service 24 de ore, Safe cu nchidere electronic n fiecare
camer, Cabin de du i cad separate n 80% din camere, Oglind de machiaj n fiecare baie,
Main de gheaa pe fiecare etaj, Serviciu de Concierge/birou de rezervri aeriene, At Your
Service, Salon de frumusee, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou Hertz pentru nchiriere
automobile, Cinci lifturi pentru clieni, Detectoare de fum i sistem de prevenire a incendiilor n
toate zonele publice i n camere, Serviciu de lustruit pantofii n lobby, World Class Health
Academy cel mai modern centru de fitness din Bucureti, Serviciu de Valet Parking la cerere,
Acces la Internet de mare vitez n toate camerele i slile de conferin, Produse cosmetice de
baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW Marriott, Cadou de bun venit n fiecare
camer Executiva i apartament, Serviciu de spltorie i curtorie disponibil 24 de ore,
Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere
pentru toi oaspeii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima or (contra
cost), Plante naturale n toate camerele, Umbrele n toate camerele, Co pentru pantofi n toate
camerele, Muzica live n toate restaurantele i barurile Halate de baie i papuci n toate camerele,
2 telefoane cu 2 linii internaionale, Grand Avenue, galerie luxoas de magazine, Grand Offices,
spaii de birouri de prim clas,si nu n ultimul rnd Cazino.

11

2. Analiza mediului de marketing


1. Analiza mediului extern de marketing (Analiza PEST)
Mediul politico-legislativ
Influena mediului politic asupra deciziilor n domeniul economic este covritoare iar
interesele politice primeaz n fata celor economice de cele mai multe ori. Aceast tendin va fi
accentuat n urmtorii ani. Acorduri internaionale la care Romnia este membru: Naiunile
Unite, Banca Mondiala, Fondul Monetar Internaional,Organizaia Mondial a Comerului,
Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaia pentru
Securitate i Cooperare n Europa,Uniunea European.
Cadrul legislativ:
1

Eficiena cadrului juridic pentru efectuarea unor activiti n baza conveniilor de prestri de
servicii(2001).

Codul muncii: aplicarea noilor prevederi i identificarea soluiilor la problemele aprute n


practic(2005).

Dup 30 octombrie 2007 toate instalaiile IPPC trebuie s dein autorizaii integrate de
mediu.

LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea i combaterea efectelor consumului
produselor din tutun.

Ordonana Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea i desfurarea activitii de turism n


Romnia.

Hotrre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice.

Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice
privind criteriile i metodologia pentru eliberarea licenelor i brevetelor de turism, aprobate
prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001.

12

Mediul economic
Cum trim ntr-o societate n continu dezvoltare, acum chiar i din punct de vedere
economic, putem afirma c exist destule persoane la ora actual care au un nivel de trai
superior datorit unui loc de munc stabil i foarte bine pltit, putndu-i oferii astfel excursii
peste hotare, o cas , o main.
Pregtirea i intrarea n Uniunea Europeana au pus amprenta semnificativ pe domeniul
economic. n aceti ani s-au nregistrat creteri PIB(+4.9%), creteri la producia industrial, s-a
observat de asemenea o cretere la exporturi i importuri, o cretere a depozitelor i a creditelor
neguvernamentale.De curnd se observ o depreciere a leului n faa monezii europene, datorit
creterii accentuate a acesteia.
Mediul socio-cultural
n Romnia costurile salariale sunt relativ sczute cu toate c impozitele i contribuiile
sociale sunt destul de ridicate. Romnia dispune de o fora de munc nalt calificat. Fora de
munc calificat este disponibil n special n sectorul industrial. Majoritatea romnilor vorbesc
o limb strin. Aceasta este limba francez la generaiile mai vechi i limba englez, german
sau rus,spaniol pentru generaiile mai tinere.
O problem serioas n Romnia este pierderea de creiere : romni bine-educai pleac
n strintate pentru salarii mai mari, astfel nct numrul oamenilor nalt calificai este minoritar.
Mediul tehnologic
Factorii tehnologici au o importan deosebit datorit gradului de tehnologizare continuu,
iar n hotelul Marriott se respect acest ritm al dezvoltrii, al schimbrilor, implementnd mereu
noile tehnologii necesare pentru bun desfurare a activitilor din cadrul hotelului. Fiind vorba
despre un hotel de 5* cu un management bine implementat, toate regulile i normele de igien,
tehnologizarea sunt strict respectate.Pentru a facilita o mai bun i rapid monitorizare a
camerelor,clienilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va nlocuii Fidelio, cu o
interfa mai accesibil.
13

Pentru a ine pasul cu tendinele continue de noire a tehnologiei, hotelul a adus recent
televizoare cu plasm Philips, o nou main industriala de splat vesela, sisteme de refrigerare
noi, aparatur electronic nou pentru slile de conferin. Infrastructura este n general de o
calitate precar i prost ntreinut. Romnia are cte un aeroport internaional n Bucureti,
Constana i Timioara i mai multe aeroporturi naionale n Arad, Cluj Napoca, Iai, Oradea,
Satu Mare, Sibiu, Suceava i Targu Mure. Calea ferat este n bun stare iar costul serviciilor de
transport este destul de ieftin n comparaie cu standardele vest europene.
2. Segmentarea
n ansamblul relaiilor sale cu piaa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adreseaz
unui anumit segment al populaiei, respectiv turitii. La rndul lor, turitii pot fi mprii n mai
multe categorii, dup anumite criterii.
Motivaia cltoriei genereaz doua segmente majore de clientel: de afaceri i de
agrement.
Industria ospitalitii din Romnia este n plin expansiune, Bucuretiul fiind vizat n
acest sens. Aici are loc o mare fluctuaie de persoane care sosesc n capital n scop de afaceri
sau leisure.
n Bucureti, participanii la ntlniri de afaceri, delegaii, parlamentarii si delegaiile
oficiale reprezint, n cazul hotelurilor de 4 i 5 stele, aproximativ 80%, iar n cazul hotelurilor
de 3 stele nsemnnd aproximativ 64%.
Hotelul J W Marriott vine s completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de
servicii, axndu-se n principal pe o excelena n servicii, deoarece majoritatea oaspeilor cazai
sunt n interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfurarea unor
conferine, seminarii, simpozioane.Pe de alt parte n hotel mai vin i persoane care doar
tranziteaz Bucuretiul, alegnd astfel un loc de cazare placut i de 5 stele, persoane care sosesc
n grupuri ce viziteaz capitala i atraciile turistice din mprejurimi.
n cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopile de cazare
sunt rezervate de ctre segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mic,
deoarece Bucuretiul nu este o destinaie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigent
fa de calitatea serviciilor prestate.
14

3. Tintirea
Factorii demografici evideniaz structura pe vrste a clienilor ct i a angajailor,
reprezentnd un punct important pentru determinarea calitii serviciilor.
Astfel media de lucru a angajailor este de pn n 30 de ani pentru serviciile realizate n
faa casei i pn la 60 de ani pentru serviciile practicate n spatele casei.
Clienii sunt i ei difereniati observndu-se c majoritatea oaspeilor care utilizeaz
hotelul acesta ca post de cas au vrsta cuprins ntre 40-60 de ani reprezentnd un procentaj
de 65% din clienii hotelului. Restul de 35% se mpart n doua categorii, clieni cu vrste
cuprinse ntre 20-30 de ani, acetia ocupnd un procentaj de 20% i clieni cu vrste cuprinse
ntre 30-40 de ani cu un procentaj de 15%.
Clienii hotelului sunt reprezentani ai unor corporaii, att internaionale, ct i din
Romnia. Au o clientel consolidat de incentive i conferine. n timpul sptmnii gzduiesc
multe simpozioane i conferine.
Clientela de afaceri este atras de hotelurile de lan, al cror produs standard ii este
cunoscut i manifest receptivitate la formulele de fidelizare ale lanurilor hoteliere. Din acest
motiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate n alegerea, de ctre un client
potenial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaa hotelier bucuretean.
Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel l
constituie prezena i disponibilitatea hotelului, precum i dotrile specifice care sunt necesare
pentru organizarea de congrese, conferine i alte manifestri.
Din punct de vedere al naionalitii, pe primul loc se afl cetenii americani, urmai de
germani, austrieci, elveieni, britanici, francezi, italieni i romni.
4. Concurenta
Piaa hotelier bucuretean pune la dispoziia turitilor un numr de 5 hoteluri de 5 stele,
10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele i 6 hoteluri de o stea.
J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concureni directi, pe aceast pia,
hotelurile destinate oamenilor de afaceri, n principal cele integrate altor lanuri hoteliere.
15

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea serviciilor,
rezultatele financiare i evenimentele gzduite), topul hotelurilor romneti este urmtorul:
1

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Radisson Blu Hotel Bucuresti

1. Hilton Athne Palace Bucureti


1. Intercontinental Bucureti
1. Howard Johnson Grand Plaz
1. Crowne Plaza
1. Hotel Sofitel Bucureti
Astfel se constat faptul c, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca i competitorii
direci importani urmtoarele hoteluri (n ordine descrescatoare): Hilton Athne Palace
Bucureti, Intercontinental Bucureti, Howard Johnson Grand Plaz i Sofitel Bucureti. Pentru o
analiz concret i eficient, n continuare sunt prezentate hotelurile menionate, cu categoria de
ncadrare i oferta lor.
Radisson Blu Hotel Bucuresti
Radisson SAS Hotel din Bucureti este situat n centrul oraului, lng cartierul de afaceri
i comercial, cu multe atracii turistice i istorice n apropiere si are o capacitate de 424 camere.
Hotelul este la numai 20 de minute de Aeroportul Internaional Henri Coand, i ofer
camere luxoase i bine utilate, cu Wi-Fi gratuit i multe faciliti superbe.
Radisson SAS gzduiete cel mai mare cazino din Romnia - Platinum Casino, precum i
mai multe magazine exclusive i World Class Health Academy.
Academia este un centru de wellness unde v putei relaxa n bazine acoperite i n aer
liber i s v bucurai de exoticul Spa Bali, care recreeaz ambiana i spiritul Asiei cu cele mai
bune faciliti i o gam larg de tratamente.
Radisson ofer o selecie de restaurante i baruri cu produse alimentare internaionale
diverse, care vor asigura delicii culinare.

16

Hilton Athne Palace Bucuresti


Construit n 1914, hotelul Hilton Athne Palace are o tradiie ndelungat n ceea ce
privete ospitalitatea. Muli ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai nalt nivel, confort i
gastronomie. Recent renovat i redeschis, hotelul ofer o gam larg de servicii pentru oamenii
ce cltoresc n interes de afaceri sau cei care se afl n cautare de relaxare. Hotelul este situat n
inima centrului de afaceri i cumprturi al Bucuretiului, n apropierea centrelor de interes
istoric i cultural, i la distana mic de ambasade, bnci i birouri guvernamentale. Aeroportul
este la o distan de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.
Hotelul Hilton Athne Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu destinaie
executiva, 45 Junior Suites i 15 camere single. Camerele au vedere spre Piaa Revoluiei, Calea
Victoriei sau curtea hotelului.

Toate camerele sunt dotate cu aer condiionat i nclzire

individual reglabile, sistem de nchidere electronic, seifuri, TV cu programe locale i


internaionale prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar i usctor de pr.
Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor i cinci camere sunt accesibile persoanelor cu
handicap. Restaurante i Baruri: La Pergola, Cafe Royal Brasserie, English Bar.
Hotelul include 10 sli cu capaciti pn la 300 de persoane i ofer faciliti pentru
coferine i banchete, incluznd impresionanta sal de bal Le Diplomat i Hilton Meetings
Service.
Salonul multi-funcional Regina Maria (191mp 200 locuri n stil teatru) mpreuna cu
foaierul Collonade constituie un cadru perfect pentru recepii. Centrul de Afaceri pune la
dispoziie computere, imprimante i scannere, precum i servicii de secretariat. Accesul la
internet este posibil din orice camer i n cadrul centrului de afaceri.
Clubul de sntate include: piscin, saun, hidromasaj, centru de fitness, masaj, tratamente
cu parafin i poate fi accesat cu un lift privat de pe fiecare nivel.
n apropierea hotelului se afl terenuri de tenis i jogging, parcuri ideale pentru plimbri.
Parcare gratuit pentru oaspeii hotelului.
Gradul de ocupare al hotelului depete 60% n fiecare an. Venitul mediu pe camere este
85 Euro. Hotelul practic o politic de preuri flexibile ce face ca veniturile hotelului s creasc.

17

Intercontinental Bucuresti
Primul hotel internaional din Bucureti ofer oaspeilor si servicii i confort la un nivel
ce vine odat cu numele Inter-Continental. Este un hotel de 5 stele ce aparine lanului de hoteluri
Intercontinental, fiind, mai bine de treizeci de ani, cea mai nalt cldire din Romnia (circa 80
de metri). Cele trei restaurante ofer produse tradiionale romneti i internaionale la alegere.
Recent renovatul centru de ntlniri de afaceri i centru fitness (piscin nclzit, saun, centru de
frumusee) adaug o not de lux nu aa usor de gsit n aceast parte a lumii.
Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspei, 21 apartamente, 193 de camere cu un
singur pat, 70 de camere duble, 144 de camere pentru nefumtori, restaurant cu specific
internaional i romnesc, sal de fitness, servicii de internet, spltorie, solar, piscin acoperit,
saun.
Howard Johnson Grand PlazaHoward Johnson Grand Plaza este situat in centrul
Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat n centrul oraului, dominnd ntreaga
capital i oferind oaspeilor o panoram uluitoare.
Se afl n imediata vecintate a celor mai apreciate magazine, restaurante i cluburi i a
celor mai importante obiective turistice ale capitalei.
Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a trei ani de renovare
complet a fostului hotel Dorobani. Hotelul a fost ntotdeauna un loc de ntalnire pentru cltorii
n interes de afaceri romni i strini, care au gsit n aceast locaie un beneficiu major, ce le
permite sa fie aproape de toate informatiile si facilitatile necesare.
Hotelul are 18 etaje i 285 de camere i apartamente, cu mobil proiectat i realizat n
Frana, special pentru acest hotel. Cele 9 sli de conferin sunt dotate la cele mai nalte
standarde tehnice.
Crowne Plaza
Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior i 33 de Club
Room, divizate n mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, sli de
conferina (8), parcare, transfer aeroport hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraului gratuit,
18

birou de schimb, serviciu concierge, centru de sntate ( fitness, piscin, saun, jacuzzi, teren de
tenis. Crowne Ballroom este o sal de conferine cu o capacitate de 500 persoane. Hotelul
dispune de asemenea, de restaurante i un bar.
Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitul mediu pe
camer a fost n 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca punct forte slile care dau spre
gardini. Hotelul beneficiaz de mult spaiu verde. Astfel, n ceea ce privete evenimentele,
Crowne Plaza este un concurent puternic.
Hotel Sofitel Bucuresti
Sofitel ofer clienilor si 202 camere, cu 14 apartamente incluse i doua etaje Privilege.
Hotelul propune diferite servicii ntlnite i la competitori: Business Center, serviciul concierge,
transfer gratuit hotel aeroport i hotel clubul de sntate ( Le Club). Hotelul funcioneaz n
cadrul unui complex care include birouri de nchiriat, o galerie pentru cumprturi i un centru
de conferine. World Trade Center este alctuit din galeria comercial, birouri de nchiriat i un
centru de congrese ( 6 saloane de recepie din care 2 modulabile i un amfiteatru de 300 de
locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vnzare restaurant.
Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% i un venit pe camer de 59
USD. Este un hotel cu o imagine bun n rndul clientelei i a publicului larg, este recunoscut ca
un hotel modern.
5. Pozitionare
Dac JW Marriott a putut detrona concureni puternici precum cei enumerai mai sus, n
viitorul apropiat hotelul va trebui s se confrunte cu un concurent puternic pe plan regional, fiind
vorba aici despre noul hotel intrat pe piaa din Romnia, Radisson SAS hotel&resorts. Acest lan
hotelier nou venit pe piaa romneasc promite multe, deci toate hotelurile de 5 stele din
Bucureti ar trebui s i reorganizeze strategiile de management i marketing.
Poziia pe care hotelul Marriott dorete s o menin este aceea de poziie meninutdominant n prezent, pentru c n viitorul apropiat nici nu se mai pune problema unei poziii
dominate deoarece concurena este foarte puternic.

19

Aceste complexe i deservesc propria pia, dar nu au o abordare similar cu cea a


Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel i dorete ceva mai mult: s ofere clienilor
cel mai nalt nivel al serviciilor, o experien de neuitat. Dei nu este localizat att de central ca
alte hoteluri, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are atuurile lui.

3. Analiza SWOT a Hotelului Marriott


Tinand cont de concurenta de pe piata hoteliera in ceea ce priveste hotelurile de 5 stele,
avem nevoie de aceasta analiza care are menirea sa evidentieze punctele forte si punctele slabe
ale hotelului pornind de la amenintarile si oportunitatile mediului extern. In urma rezultatului
analizei conducerea hotelului va sti ce fel de alternativa strategica sa adopte:
Alternative:

Strategii agresive de tipul SO


Strategii de diversificare de tipul ST
Strategii de orientare de tipul WO
Strategii defensive de tipul WT

Puncte forte

SO

ST

Puncte slabe

WO

WT

Oportunitati
Nr.

Amenintari
Grad

Puncte forte

Nota

Infrastructura de comunicatii buna


Personal bine pregatit
Existenta programului de asigurare a calitatii
Programe de dezvoltare strategica
Deschidere fata de comunitatea de afaceri locala si

9
10
9
8
10

importanta
0.10
0.15
0.10
0.05
0.15

6
7
8

nationala si internationala
Experienta profesionala
Cunostinte solide in domeniul in care activeaza
Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare,

9
9
10

0.15
0.05
0.05

1.35
0.45
0.50

lucrul in echipa, leadership etc.)


Caracteristici personale (etica profesionala, auto-

0.05

0.40

Crt.
1
2
3
4
5

disciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de


20

Produse
0.90
1.50
0.90
0.40
1.50

10

presiune, creativitate, optimism, energie)


Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau

asociatii profesionale.
Total Nr.
crt
1
2
3
4
Total

0.05

Puncte slabe

Nota

Perceptia ca fiind un hotel scump


Nu are o locatie buna (lipsa spatiilor verzi)
Nu este un hotel intim
Distanta mare fata de aeroport

6
6
8
9
-

0.45
8.35

Grad

Produse

importanta
0.15
0.20
0.30
0.35
1

0.90
1.20
2.40
3.15
7.65

Din cele doua tabele putem observa ca suma punctelor forte este mai mare decat cea a
punctelor slabe, deci agentia va opta pentru o stategie de tip S.
Nr.
Crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Total
Nr.
crt
1
2
3
4
5
6
Total

Grad

Produse

8
10
9
8
9
10
8
9

importanta
0.05
0.10
0.15
0.05
0.10
0.15
0.15
0.10

0.40
1
1.35
0.40
0.90
1.50
1.20
0.90

7
-

0.05
1

0.35
8

Grad

Produse
2
0.90
1.35
1.35
2.50
1.35
9.45

Oportunitati

Nota

Brand american
Scaderea preturilor pentru a asigura volumul
Notorietatea Marriott in Europa Centrala si de Est
Sediul central Marriott in Washington
Societatea romaneasca in tranzitie
Imaginea hotelului pe plan intern
Contextul geo-politic in care se afla Romania
Promovarea programelor privind serviciile oferite,
cu ajutorul mass-media
Extinderea pe teritoriul Romaniei

Amenintari

Nota

Intrarea unui nou concurent pe aceasta piata


Legislatia si politicile centraliste si nestimulative
Scaderea interesului populatiei pentru turismul

10
9
9

importanta
0.20
0.10
0.15

9
10
9
-

0.15
0.25
0.15
1

urban
Mare presiune finaciara
Competitia practica tarife mai reduse
Concurenta altor hoteluri

21

In urma acestei analize putem observa ca suma amenintarilor este mai mare decat suma
oportunitatilor, deci agentia va opta pentru o strategie de tip T.
Din analiza SWOT ne putem da seama ca hotelul JW MARRIOTT trebuie sa urmeze o
strategie de diversificare de tipul ST, adica sa isi valorifice punctele forte dar sa aiba grija la
amenintarile mediului extern.

4. Ipoteze si evaluari
Ipotezele si evaluarile se refera la prelucrarea datelor obtinute in sectiunile anterioare ale
planului de marketing, estimarea evolutiei lor fiind necesara in vederea prefigurarii obiectivelor
de marketing si a strategiilor de marketing.
In ceea ce priveste cifra de afaceri a hotelulu JW MARRIOTT aceasta a avut o evolutie
descendenta incepand cu anul 2008. Astfel evolutia arata in felul urmator:
Perioada
2007
2008
2009
2010
2011

CA (mil. euro)
40
38
30
24
30

Previziunea evolutiei indicatorului cifra de afaceri pentru perioada 2012-2013

Anul
2007
2008
2009
2010
2011
TOTAL

Modelul liniar al celor mai mici patrate:


CA(milioane euro)
Yi
40
38
30
24
30
162

Xi

Xi*Yi

Xi2

0
1
2
3
4
10

0
38
60
72
120
290

0
1
4
9
16
30

Yi = a + b*Xi
n=5
a = Yi - b*Xi

22

b==

- 3,4

a = 30 (- 3,4)*4 = 43,6
Previziunea cifrei de afaceri pentru perioada 2012 -2013
2012: Y6 = 43,6 + (- 3,4)*5 = 26,6 mil euro
2013: Y7 = 43,6 + (- 3,4)*6 = 23,2 mil euro
Astfel, desi in anul 2011, cifra de afaceri parea sa se redreseze, din cele previzionate mai
sus se pare ca pentru anii 2012 si 2013 se anunta o scadere a cifrei de afaceri. Este oarecum
normal avand in vedere intrarea pe piata hoteliera a Radisson Blu Hotel Bucuresti si existenta a
celorlalte hoteluri concurente care aparent practica tarife mai mici.

5. Obiective de marketing
Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte i
slabe ale acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii hotelului. Obiectivele
strategice ale Hotelului Marriott vizeaz:

Legtura cu piaa:

- poziia hotelului n raport cu competiia;


- cresterea cotei de pia;
- ce clieni vizeaz;
- cresterea notorietatii

Legtura

cu

inventivitatea,

creativitatea

diversificarea serviciilor;
23

angajarea

personalului

Eficiena, atingerea anumitor standarde ;

Resursele materiale i financiare de care dispune;

Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres economic

Nivelul profitului i al cifrei de afaceri;

Performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor;

Inovaia permanent n metodele de lucru i de management

Preocuparea pentru angajai

Motivarea personalului.

Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii

Viziune permanent de dezvoltare durabil

Reea ampl de parteneriate pentru dezvoltarea i valorificarea comunitilor


locale.

Responsabilitatea fa de clieni i de stat;

6. Strategii de marketing
1. Strategia de produs
In cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar ca trebuie sa vorbim despre produsul
de 5 stele, tot ceea ce ofera hotelul se ridica la standarde de 5 stele, chiar daca ne referim la
camere, restaurant, sali de conferinta, clubul de sanatate, salonul de infrumusetare, gradina de
vara, chiar si comportamentul personalului il putem cataloga de cinci stele.
Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre clienti.
Acestia sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personal care este promt
24

de fiecare data la orice cerinta a lor. La un sondaj de opinie facut de catre o revista prin
interogarea clientilor diferitelor hoteluri in legatura cu comportamentul personalului, hotelul
Marriott a iesit ca avand cel mai bun personal.
Nemultumiri sunt si ele dar foarte rare si de cele mai multe ori pot sa apara din cauza
neglijentei companiei care face cazarea pentru un angajat si nu ii explica acestuia ce anume are
achitat si ca alte servicii suplimentare nu-i vor fii decontate.
Alte nemultumiri pot sa apara la organizarea unor evenimente, nu tot timpul se poate
prevenii un eveniment neplacut, unii clienti sunt nemultumiti de modul cum sunt cazati desii de
cele mai multe ori nu cei de la departamentul de rezervari sunt vinovati deoarece acesta la
cererea pentru cazare nu a specificat cum doreste sa fie cazat, nemultumiri mai sunt si la
folosirea cardului de fidelitate chiar daca li s-a explicat ca acele camere gratuite se ofera in
limita disponibilului sau ca nu se pot folosii doua vouchere in acelas timp doar separat.
Deja de piata autohtona si cea internationala Marriott este un brand. De ciclul sau de viata
se ocupa Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte hotelul.
In Bucuresti departamentul de marketing avand-o ca si manager general pe D-na Meda
Vasiliu se ocupa de imaginea hotelului si il promoveaza prin diferite programe pe care le au
organizate in fiecare luna, prin pachete de zile special ( Craciun,Paste,Ziua indragostitilor,Ziua
Recunostintei), prin incheierea de noi contracte cu diferite firme, prin cazarea unei vedete de
talie internationala in hotel .
Hotelul nu prea lanseaza noi produse, ar fii pachetul de weekend deoarece in aceasta
perioada rata medie a cazarilor scade la 50%, si atuci ofera pachete atractive turistilor si
familiilor sa vina in hotel.
Inca din 1998 acest produs de 5 stele s-a instalat pe piata capitalei si gratie calitatii sale a
reusit sa se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind cunoscut pe arii tot
mai largi in tara si strainatate.
Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna calitate
acest lucru este confirmat de cota de piata care a ajuns la 35% ,cea ce este foarte bine pentru un
hotel.
2. Strategia de pret

25

Preturile si tarifele in hotel se calculeaza in functie de piata si fata de competitie, pe langa


acestea se mai urmareste oscilatiile monedei euro dar si inflatia care la noi este intr-o continua
instabilitate.
Elasticitate exista deoarece se tine seama de legatura cu firma cu care se incheie un
contract, cu cat aceasta organiziaza mai multe evenimente pe an si cazeaza persoane in hotel cu
atat tariful negociat in contract va fii mai bun. Daca este vorba despre un client nou atunci se tine
seama de potentialul business al acestuia si se analiziaza ce beneficii poate aduce hotelului atat
pe partea de cazare cat si pe partea de FMB,dupa analizarea acestora vor semna un contract in
care va fii stabilit un tarif. Astfel ca preturile si tarifele pot sa oscileze de la client la client si de
la companie la companie.
De exemplu cand exista un eveniment mare in Bucuresti, targuri internationale la
Romexpo, expozitii, intalniri internationale, preturile sunt mai mari deoarece unul din avantajele
cele mai mari ale hotelului este acela ca se situeaza foarte aproape de complexul Romexpo.
In weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii si pentru
a-si acoperii locurile ramase libere, in aceasta perioada rata medie a locurilor ocupate este de 5060%.
De tarife speciale si servicii suplimentare se bucura doar cei fideli hotelului. De exemplu
au mic dejun sau o masa gratuita in brasserie, tratament special la clubul de sanatate, nopti
gratuite in hotel.
Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu departamentul de
vanzari, in functie de numarul de camere ocupate tarifele vor fii acceptabile.
3. Strategia de promovare
De promovare imaginii hotelului se ocupa tot departamentul de marketing si anume prin
diferite actiuni promotionale cum ar fii:
-

petreceri pentru clienti

mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori

programe de loialitate pentru clienti

ziua portilor deschise

26

Promovare fac si revistele, ziarele si canalele de stiri care preiau informatii cu privire la
evenimentele ce au avut loc in hotel (expozitii,receptii importante,conferinte). Departamentul de
marketing practica si promovarea prin direct marketing-mail, trimitind invitatii clientilor cu
ajutorul internetului,prin posta trimitand brosuri cu evenimentul.
Se adopta ca si strategie si seels-blitz atunci cand se doreste a vinde un pachet unei firme
noi, si atunci se aduce o mica atentie din partea hotelului pentru a reusii sa convinga mai usor
noul client.
Dupa ce planul de marketing este bine stabilit se vorbeste din timp cu acea firma care
face brosurile pentru a fii gata pana la data cand trebue sa aibe loc evenimentul. Aceste brosuri
sunt distribuite doar la companii si ambasade,deoarece hotelul se adreseaza doar unei categorii
de oameni si nu are ca si metoda de promovare fluturasii sau afisurile prin oras.
Actiunile de PR sunt folosite si ele pentru a crea hotelului o reputatie,un renume,o
imagine buna in tara si strainatate.
Astfel de actiuni sunt:
-

cazarea unor vedete internationale:Chippendales, fotbalistii de la Dinamo Kiev,


Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

organizarea unor receptii importante cum a fost anul acesta a D-lui Presedinte
Basescu, Kevin Lane Keller.

cazarea unor oameni importanti din politica: cancelarul Germaniei.

Morten Olsen, selectionerul Danemarcei impreuna cu echipa, deleatia germaniei ,


Presedintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 de membri ai
delegatiei americane la Summit-ul.

4. Strategia de distributie
Distribuia este un element important al mixului de marketing i este definit ca fiind
totalitatea activitilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la consumator
sau, cu alte cuvinte, cuprinde totalitatea activitilor care au loc n spaiul i timpul care separ
prestatorul de servicii de consumator.
n turism, distribuia constituie o prghie important a actului de vnzare a produsului
turistic, de stimulare i atragere a consumatorilor poteniali.
27

Politica de distribuie cuprinde totalitatea deciziilor care se refer la o asigurare a


treptelor de desfacere coordonate cu performanele ntreprinderii, iar obiectul acesteia l
constituie finalitatea actelor de vnzare-cumprare n ceea ce privete alegerea celor mai
indicate canale de distribuie, ct i opiunea pentru ruta optim a micrii produselor.
Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, n turism
consumatorul trebuie s se deplaseze la produs. Aceast diferen este foarte important i are
implicaii n tipul de distribuie, n care informaia are un rol vital (deoarece consumatorii nu pot
verifica produsul din punct de vedere fizic nainte de consum, fiind forai s l descopere prin
informaii referitoare la el). De aceea, n momentul rezervrii sau cumprrii produsului turistic,
ofertanii dau informaii asupra preului, cantitii (numr de locuri), orarul avioanelor, calitatea
(categoria hotelului), condiii de cumprare i proceduri de rezervare. Informaiile se transmit
ageniilor de turism sau turoperatorilor care, la rndul lor, le transmit consumatorilor.
In tara departamentul de marketing accepta ca si canale de distributie doar ziarele si
revistele cu profil economic si turistic,televiziunea prin canalele de stiri, emailul,brosurile care
sunt distribuite doar celor pe care hotelul ii vizeaza(potentialilor clienti). Email-ul este foarte des
utilizat pentru a distribuii o invitatie deoarece fiecare om de afaceri are o adresa de mail pe care o
verifica zilnic si astfel hotelul reduce costurile distriburii de invitatii iar eficienta se vede mai
repede.
Hotelul nu adopta distribuirea de fluturasi sau lipirea de afise prin oras deoarece are niste
targheturi, fiind un hotel de 5 stele se adreseaza doar unei clase sociale.

7. Bugetul de marketing
O importanta deosebita trebuie acordata modului in care se fixeaza bugetele pentru
marketing. Trebuie indelung reflectat asupra cheltuielilor si veniturilor inregistrate. Principalul
obiectiv financiar al oricarei companii, indiferent de piata pe care activeaza este, de a obtine un
profit. Astfel, este important ca valoarea totala a veniturilor dintr-un an sa fie mai mare decat
valoarea cheltuielilor inregistrate in acelasi an. In acest sens vor fi analizate cheltuiele si
veniturile hotelului Marriott pentru perioada 2007-2011.
Tabelul 7.1: Analiza cheltuielilor in perioada 2007-2011
28

Anii

Cheltuieli Totale

Cheltuieli cazare

2007
2008
2009
2010
2011

20 mil euro
18 mil euro
19 mil euro
21 mil euro
20 mil euro

4 mil euro
3 mil euro
5 mil euro
5,5 mil euro
4,5 mil euro

Cheltuieli
alimentatie
12,5 mil euro
9 mil euro
12 mil euro
13 mil euro
11 mil euro

Cheltuieli din
prestari servicii
3,5 mil euro
6 mil euro
2 mil euro
2,5 mil euro
4,5 mil euro

Tabelul. 7.2. Analiza cheltuielilor (%)


Anii

Cheltuieli cazare

Cheltuieli alimentatie

2007
2008
2009
2010
2011

20%
17%
26%
26%
23%

62,5%
50%
63%
62%
55%

Cheltuieli din prestari


servicii
17,5%
33%
11%
12%
22%

Din tabelele de mai sus reiese ca cele mai mari cheltuieli sunt cele destinate alimentatiei
urmate de cheltuielile cu cazarea. Totusi, analizand si veniturile pe aceeasi perioada de timp,
situatia sta invers, veniturile cele mai mari sunt generate de cazarea in hotel.

Tabelul 7.3. Analiza veniturilor in perioada 2007-2011


Anul

Venituri totale

Venituri din

29

Venituri din

Venituri din prestari

(mil. euro)
40
38
35
36
39

2007
2008
2009
2010
2011

cazare (mil. euro)


18
17
15
16
18

alimentatie(mil. euro)
15
12
10
13
11

servicii (mil. euro)


7
9
10
7
10

Tabelul 7.4. Analiza veniturilor (%)


Anul

Venituri din cazare

Venituri din

Venituri din prestari

45%
45%
43%
44%
46%

alimentatie
37%
32%
29%
36%
28%

de servicii
18%
23%
28%
20%
26%

2007
2008
2009
2010
2011

8.Program de marketing
Activitati

Perioada

de Departamentu

promotionale
desfasurare
l responsabil
Crearea
si Martie 2012- Departamentu
imbunatatirea

decembrie

de

imaginii

2012

publice

Persoana

Bugetul

responsabila
PR-ul

10000 euro

relatii hotelului

hotelului prin
conferinte

de

presa
Aparitia

in Ianuarie 2012- Departamentu

reviste
mondene
Contracte

martie 2012
cu Tot anul 2012

tour operatori

de

PR-ul

5000 euro

relatii hotelului

publice
Departamentu

Asistentul

l de marketing

marketing

de 3000 euro

si agentii de
turism online
Personalitati

Mai 2012-iunie Departamentu

cazate la hotel 2012

pentru

publice

notorietate
Cercetari

Februarie

de

15000 euro

relatii hotelului

Departamentu
30

PR-ul

Asistent

200 euro

facute

in 2012-martie

randul

l de cercetari

cercetari

2012

turistilor
pentru
verificarea
satisfactiei
Promovarea
prin

Iunie

2012- Departamentu

direct iulie 2012

mail
Actualizarea

Tot anul 2012

permanenta a
site-ului
Participarea la Aprilie
targul

l de marketing

marketing

Departamentu

Asistent

l de marketing

marketing

2012- Departamentu

de mai 2012

Asistent

l de marketing

Asistent

300 euro

1000 euro

2000 euro

marketing

turism pentru
promovarea
hotelului
Prezentarea

Ianuarie 2012- Departamentu

unor oferte pe decembrie


site-uri

l de marketing

Asistent

20000 euro

marketing

de 2012

specialitate
pentru

a-i

creste profitul
si notorietatea
hotelului
TOTAL

25.000 euro

9.Revizia si control
Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este realizata, prin
totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite.

31

Se va urmari, cu ajutorul unei echipe special angajate, indeplinirea tuturor sarcinilor


inscrise in programul de lansare si respectarea bugetului alocat.
Alte rezultate vor putea fi culese in urma cercetarilor cantitative. Un chestionar va fi
realizat si verificat de o alta echipa in vederea colectarii anumitor date privind reactiile pietei fata
de noul produs, pe un esantion de 200 de persoane, rezultatele caruia vor fi interpretate in
vederea imbunatatirii calitatii serviciilor si satisfacerea nevoilor clientilor si a potentialilor
clienti. Se vor efectua si cercetari calitative pentru a interpreta perceptia oamenilor asupra
produsului turistic, dar si motivatia si decizia de cumparare.
In urma rezultatelor obtinute si a interpretarii acestora vor fi luate masuri de corectare a
deciziilor eronate in scopul atingerii succesului pe piata vizata.
9.1Controlul cantitativ cota de piata

n condiiile actuale, nici o firma nu-i permite s activeze fr a avea o perspectiv clar,
att pe termen scurt ct i pe termen lung, care si asigure subzistena, dar i raionalitatea,
eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic.
Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n macromediul n care
activeaz, firma trebuie s manifeste un anumit comportament, o anumit atitudine, ce se
concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de nfptuire a
acestora, i se reflect n coninutul politicii de marketing a hotelului. n fond, activitatea de
marketing presupune un rzboi continuu cu concurenii, pe care-l ctig cel ce are o strategie
potrivit i care implementeaz permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea
scopurilor pe termen lung.
Inca din 1998 acest produs de 5 stele sa instalat pe piata capitalei si gratie calitatii sale a
reusit sa se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind cunoscut pe arii tot
mai largi in tara si strainatate.
Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna calitate
acest lucru este confirmat de cota de piata de 31% in anul 2011, ceea ce este foarte bine pentru
un hotel.
Rata rentabilitii
Se face analiza posibilitilor hotelului de a realiza profit calculnd:
32

Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri x100


RRC 2011=51222564/123612937x100=41,43
RRC 2012=51769538/130194048x100=39,76
Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriux 100
RRF 2011=51222564/355315861x100=14,41
RRF2012=51769538/303546321x100=17,05
Evaluarea obiectivelor cantitative ale planului de marketing.
Cp= Ca/ Ca(tot)
Cp = cota de piata a hotelului
Ca = totalul serviciilor hotelului in perioada considerate (in euro)
Ca(tot) = totalul serviciilor de pe piata turistica (in euro)
Ca2011 = 36 mil. euro; Ca(tot) = 97 mil. euro
Ca 2011=38 mil
Cp 2011= 36/97 * 100 = 37,11 %
Cp 2012=38/97*100=39,17%

9.2Controlul calitativ chestionar


In vederea evaluarii imaginii turistilor asupra JW MARRIOT GRAND HOTEL am
realizat urmatorul chestionar :
1.

Din ce surse ati aflat de Hotelul JW MARRIOTT?


Internet
Reviste
Agentie de turism
Prieteni
Altele

2.

Care este scopul calatoriei dumneavoastra?


Agrement
Afaceri
Concediu de odihna
Vizita rude/prieteni
Altele

3. Care sunt principalele motive care v-au determinat sa alegeti Hotelul JW MARRIOTT?
Calitatea ridicata a serviciilor
Personalul bine pregatit
33

Notorietatea
Localizarea in central Bucurestiului
Experienta anterioara

4.

Ce mijloace de transport ati utilizat?


Avion
Tren
Masina personala
Alte mijloace

5. Unde ati facut rezervarea?


Online
Prin agentie de turism
Telefonic
La momentul cazarii
6. Care sunt modalitatile de plata pe care le utilizati pentru serviciile oferite de Hotelul JW
MARRIOTT?
Plata cu cardul
Plata cash
Plata online
Alta modalitate
7. Care este parerea dvs. vis- a-vis de serviciile noastre?
Personalul din receptie
Foarte Buna
Camera

Buna

Neutra

Slaba

Foarte Slaba

Foarte Buna
Buna
Personal restaurant

Neutra

Slaba

Foarte Slaba

Foarte Buna
Buna
Diversitatea meniului

Neutra

Slaba

Foarte Slaba

Foarte Buna
Buna
Calitatea produselor

Neutra

Slaba

Foarte Slaba

Foarte Buna
Buna
Eficienta personalului

Neutra

Slaba

Foarte Slaba

Foarte Buna

Neutra

Slaba

Foarte Slaba

Buna

8. Cum apreciati relatia intre tarifele practicate si serviciilor oferite?


tarifele ridicate sunt justificate de calitatea deosebit a serviciilor
34

tarifele ridicate nu sunt justificate de calitatea serviciilor


exista un raport echitabil intre calitatea serviciilor turistice si tarifele practicate

9. Specificati in ordinea preferintei, trei aspecte de care sunteti multumiti in mod special la
Hotelul JW MARRIOTT.
1. .....................................
2. .....................................
3. .....................................
10. Specificati trei aspecte de care sunteti nemultumiti la Hotelul JW MARRIOTT.
1. .
2. .
3. .
11. V-ar placea sa reveniti la Hotelul JW MARRIOTT?
Da
Nu
Poate
Dupa terminarea activitatii de intervievare a celor 50 de persoane s-au desprins urmatoarele
concluzii:70% dintre cei chestionati au perceput activitatea hotelului ca fiind foarte buna,20% au
perceput faptul ca serviciile hotelului nu se ridica indeajuns la nivelul asteptarilor lor,iar 10% au
facut rezervarea la momentul cazarii.
9.3 Monitorizarea si controlul planului de marketing

Din aceast analiz a activitii acestui colos din industria hotelier se poate desprinde
clar ideea c succesul acestuia n afaceri are la baz o excelent fundamentare a politicii
corporatiste precum i nelegerea i utilizarea maxim a oportunitilor de afaceri.
Deasemenea o contribuie important la creterea indicatorilor financiari o aduce
imaginea, longevitatea i reputaia firmei,

meninute i dezvoltate de-a lungul anilor prin

calitatea serviciilor oferite, prin politica principial n afaceri i prin onestitatea fa de toate
categoriile de colaboratori: acionari, angajai, clieni, parteneri de afaceri, autoriti publice.
Din categoria aciunilor care au contribuit la imensa popularitate i dezvoltare a
hotelului Marriott putem meniona:
preocupare permanent pentru extindere, chiar i n perioadele de regres economic
inovaie permanent n metodele de lucru i de management, n dotarea camerelor,
35

n utilizarea mijloacelor informatice, n conceperea politicilor de marketing


preocupare pentru angajai(dezvoltarea profesional, oportuniti pentru carier,
bunstare personal)
cultivarea i meninerea unor valori proprii, transformarea lor n tradiii( o cultur
organizaional stabil i bine implementat, coduri proprii de conduit pentru personal,
coduri de dezvoltare durabil, de etic n afaceri)
reea ampl de parteneriate pentru dezvoltarea i valorificarea comunitilor locale,
pentru rezolvarea problemelor globale ale omenirii( discriminarea, srcia, exploatarea,
epuizarea resurselor)
ajutor acordat celor n cauz n cazul unor cataclisme naturale
viziune permanent de dezvoltare durabil

BIBLIOGRAFIE
1) http://casedeepoca.wordpress.com/2009/12/05/bucuresti-scurta-prezentare-a-celei-de-asasea-mari-metropole-europene/
2) http://moneyexpress.money.ro/articol_19923_16/razboiul_de_cinci_stele_dintre_radisson
3)
4)
5)
6)

___i_marriott.html
http://ro.wikipedia.org/wiki/JW_Marriott
http://www.ziare.com/articole/hotelul+marriott
http://www.mfinate.ro
http://www.capital.ro/index.php?

section=articole&screen=index&id=22351&cauta=contracteze
7) http://www.zf.ro/articol_117316/jw_marriott_bucuresti__printre_cele_mai_profitabile_di
n_europa.html
8) http://www.grand.hotel.marriott.bucuresti.tourneo.ro/F_New/

36