Critici ale noului management public

Pollitt (1990) i axeaz criticile pe faptul c NMP este un model puternic ideologizant (asumpiile pe care se
bazeaz, anume faptul c sectorul public este similar celui privat, sunt false);
sectorul public funcioneaz dup o etic diferit care este aceea a servirii interesului public, al
ceteanului i nu a furnizrii de servicii adresate unor clieni; interesele clienilor i cetenilor pot s
nu coincid la un moment dat, ori sectorul public are datoria de a servi interesului cetenilor care este
n acelai timp mai general, dar i mai difuz neputnd fii ntotdeauna definit cu acuratee prin indicatori
i obiective specifice;
specificul sectorului public (imposibilitatea stabilirii de obiective clare i indicatori de performan
profitabilitatea nu poate fi un criteriu, ceteanul nu este un simplu client, introducerea mecanismelor de
pia nu funcioneaz n toate cazurile). Managementul public nu poate fi doar o simpl modalitate
economic de maximizare a satisfaciei clientului (McKinney i Howard, 1998). Sectorul public nu
este dator doar cu att: el trebuie s reconcilieze o multitudine de valori i interese, s redistribuie
resursele conform unor principii echitabile i s asigure respectarea valorilor constituionale.
Etosul sectorului public (angajare pe via, respectarea procedurilor, salarizare n funcie de poziia
ocupat, fidelizare fa de sistem) a fost alterat de introducerea sistemelor pecuniare bazate pe
performan ce au condus adesea la stimulente perverse individualizare, pierderea spiritului lucrului n
echip, a responsabilitii colectives.

Diferene ntre conceptul de cetean i cel de client/utilizator al serviciilor publice

Un cetean poate fi conceput ca o concentrare de drepturi i obligaii n peroana unui individ, n cadrul unui stat
constituional, de drept i n cadrul unei ierarhii de legi i reglementri.
Un client este definit prin nevoile ce rezid ntr-un individ i satisfacerea acestor nevoi ntr-o situaie de pia de
furnizare i cerere de bunuri i servicii i ntr-o ierarhie a nevoilor, atunci cnd exist disponibilitatea individului
de a plti.
Ceteanul este parte a unui contract social, n timp ce clientul este parte a unui contract pe pia.
Pollitt i Bouckaert, 1995, p. 6
Responsabilitatea n sectorul public este mediat de politicieni, funcionarii i ageniile sunt responsabili n faa
oamenilor politici, iar acetia n faa electoratului; managerialismul altereaz acest lan al responsabilitii
problematiznd integrarea obiectivelor fiecrei agenii n programul de guvernare i fcndu-i pe managerii
ageniilor dezagregate responsabili n principal n faa clienilor i a autoritii contractante imediat superioare,
dar strict n litera contractului ncheiat cu aceasta. Pe de alt parte, autoritatea superioar (departamentul
ministerial) nu are capacitatea (resursele umane, expertiza) de a monitoriza activitatea ageniilor, ceea ce face ca

responsabilitatea politic a acestora s fie slab, ele fiind evaluate mai degrab de ctre clieni, n ca litate de
furnizoare de servicii. Totui, integrarea serviciilor ntr-un program coerent de guvernare se estompeaz,
ageniile devin cvasi-autonome, iar responsabilitatea n faa politicienilor i a cetenilor este diluat. (Un
exemplu din administraia public local n Capital este acela al concesionrii ntreinerii strzilor ctre firme
private; acestea sunt n special responsabile n faa Primriei cu care au ncheiat contract, iar aceasta din urm ar
trebui s monitorizeze respectarea obligaiilor contractuale de ctre firmele concesionare; totui, multe firme
intr n contact direct cu clienii, stabilind linii telefonice pentru sugestii i reclamaii i ncercnd s obin feedback-ul acestora; n timp ce practica poate fi apreciat, totui, datoria monitorizrii respectrii prevederilor
contractuale revine Primriei care, la rndul ei, d seama n faa comunitii. Clienii nu au stimulente pentru a se
implica n aciuni n beneficiul comunitii, iar existena liniilor pentru reclamaii i sugestii nu poate substitui
obligaia Primrie de a verfica, cu expertiz tehnic, ndeplinirea contractului. Lipsa apelurilor de reclamaii nu
este un indicator valid pentru calitatea serviciilor prestate, ci poate denota doar lipsa stimulentelor individuale
pentru aciuni civice.) n aceste condiii, leadership-ul ministerial, politic, devine important fiindc canalizeaz
serviciile ageniilor nspre realizarea programului politic de guvernare.

NMP face parte din prima generaie de reforme ale sectorului public, fiind ghidat de eficientizarea acestuia, n
special prin reducerea costurilor; totui sectorul public nu poate fi ghidat doar de creterea cantitii produselor
(output-urilor), serviciilor oferite, ci ar trebui s fie orientat pe creterea calitii vieii dect de creterea
cantitii i calitii serviciului oferit. Creterea calitii vieii comport ns dou probleme: n primul rnd este
vorba de abordarea integrat a unor probleme sociale care transgreseaz liniile simplu delimitate ale diverselor
servicii (preocuparea excesiv pentru outputs produse - n detrimentul rezultatelor - outcomes schimbri ale
condiiilor, comportamentelor, atitudinilor, consecine ale implementrii unor programe), iar n al doilea rnd se
pune problema distribuirii, a alocrii echitabile a serviciilor. Ambele probleme au tins s fie ignorate de NMP
preocupat mai ales de eficientizare n sens strict economic. Un exemplu poate fi cel al nvmntului superior
romnesc unde finanarea se acord, n cea mai mare parte, pe student echivalent colarizat. Totui, acesta este
doar un output, nefiind legat n mod direct de creterea calitii serviciului public pentru cetean. Un astfel de
rezultat ar fi creterea gradului de angajare a absolvenilor, eficiena acestora (salariul obinut) i chiar beneficiile
sociale pe care le aduc societii (invenii, descoperiri tiinifice, creterea productivitii asociat cunoaterii
etc.)

Dunleavy i colab. (2006) argumenteaz c, prin re-structurarea serviciului public a crescut complexitatea
instituional i au sczut capacitile autonome (competenele) cetenilor n rezolvarea problemelor
publice (multiplicarea ageniilor deruteaz cetenii care nu mai tiu unde s se adreseze), ceea ce a condus la
eecul NMP n soluionarea problemelor sociale. Raportul OECD, 2004, afirm c acolo unde serviciu public
este difereniat i fragmentat, exist un cost ridicat al capacitii de aciune colectiv.
Dezagregarea a fots urmat reinteagrarea unor servicii sub controld epartamental pentru a putea fi urmrite
politici guvernamentale. Competiia s-a meninut, dar indirect prin msurarea performanei i stabilirea de
clasamente, n timp ce stimularea se menine, dar creaz la rndul ei probleme ce ine de creterea inegalitilor
n sectorul public i performan inegal.

Rezultate ale evalurii reformelor de management public n Noua Zeeland

Noua Zeeland a fost unul dintreprimele state care au aplicat noile reforme procednd i la evaluri ale
consecinelor acestora supra sectorului public. Mai jos vom prezenta ctvea dintre concluziile cercetrii:
Puncte tari
Producie mai eficient a bunurilor i serviciilor;
Un sector public mai sensibil cerinelor consumatorilor, livrnd servicii de calitate superioar;
Disciplin financiar sporit;
Control fiscal mbuntit;

Puncte slabe
Alinierea produselor (outputs) cu rezultatele (outcomes);
Slaba aliniere a strategiilor bugetare i cheltuielilor ageniilor;
Potenialul conflict ntre interesul cumprtorului i el al deintorilor drepturilor de proprietate (ntre client i
cetean);
Probleme de specificare detaliat a contractelor i a elementelor neprevzute n contractarea produselor (outputurilor);
Consecine neprevzute ale noului regim (pierderea spiritului de echip);
Performan inegal a ageniilor i departamentelor guvernamentale.

Msuri de ameliorare
1. integrarea furnizrii de servicii de-alungul unor agenii diferite;
2. soluionarea fragmentrii i integrarea diverselor programe funcionale la nivelul ageniilor;
3. mbuntirea sistemului de formare i dezvoltare profesional a funcionarilor publici.
Ministers of State Services and Finance, 2002, apud. Matheson i Kwon, Public management in flux. Trends and
differences across OECD countries, n Bovaird i Loffler (eds.), 2003, Public Management and Governace,
Routledge, London, p. 41 - 52.
Tendine reversibile ale NMP
Dunleavy observ c o parte din tendinele de reformare specifice NMP au stagnat, ba chiar unele procese au
devenit reversibile dup ce s-a constat c mult ateptata eficien de fapt a dus la slbirea poziiei publice i
imposibilitatea implementrii unor politici coerente n folosul cetenilor. Un moment de o importan crucial lau constituit atacurile teroriste din septembrie 2001 asupra Statelor Unite. Tedinele reversibile se manifest prin:

 Re-absorbia n sectorul public a unor activiti ce fuseser contractate n sectorul privat (outsourced)
re-naionalizarea companiei ce se ocup de infrastructura feroviar n Marea Britanie i a securitii
aeroportuare n Statele Unite dup atacurile de la 11 Septembrie.
O alt tendin a fost aceea, contrar fragmentrii (sau dezagregrii), de re-unificare a diverselor
agenii pentru promovarea unor politici coerente; i de data aceasta exemplul Departamentului de
Securitate Intern n Statele Unite, aprut ca urmare a atacurilor din 11 Septembrie, prin unificarea a
aproximativ 22 de agenii federale fragmentate ce vizau aspecte diferite ale siguranei interne.
Fragmentarea propus de NMP a condus la duplicarea multor ierarhii, la ineficien i imposibilitatea
adoptrii unor politici coerente; exemplul ageniilor de reglementare feroviar n Marea Britanie, n
numr de 3, acoperind domenii fragmentate (balcanizare; birocraii de tip boutique): sigurana feroviar,
licenierea companiilor de transport feroviar i investiia n infrastructura feroviar.
Toate aceste schimbri nseamn mutarea accentului de pe eficiena de tip business a unitii administrative (care
a condus la dezagregare i fragmentare) pe oferirea de servicii de calitate cetenilor, clienilor programelor
publice. Eficiena rezulta n special din economia realizat prin scdera costurilor i competitivitate; totui,
fragmentarea a condus la crearea unor domenii de servicii publice artificiale, la balcanizarea serviciilor i
apariia de birocraii de tip boutique care instituionalizau propriile domenii de activitate, propriile funciuni,
fr a exista neaprat o necesitate real, venit dinspre societate, n privina domeniului respectiv.
Unificarea ageniilor i abordarea holistic a multor servicii publice devine posibilprin utilizarea n contextul
guvernrii

noilor

mijloace

informaionale.

Influena

mediilor

comunicaionale

moderne

asupra

managementului public se realizeaz printr-o arie larg de schimbri cognitive, comportamentale,

organizaionale, politice i culturale legate de sistemele informaionale guvernarea erei digitale (Dunleavy et
all., 2005). Guvernarea erei digitale a propus, n schimb, o centrare pe nevoile clientului i eliminarea birocraiei,
nu att prin introducerea competiiei, ct prin folosirea mijloacelor informaionale n furnizarea serviciilor
publice. Astfel, apar servicii ce economisesc timpul i faciliteaz accesul clienilor, de tipul one stop.
Furnizarea serviciilor de tipul one-stop mbrac forme diferite, incluznd ghiee unice (one-stop agencies
- multiple servicii administrative sunt furnizate de personal co-localizat), ferestre web unice (o interfa
integrat centrat pe client unde servicii multiple sunt integrate electronic). De asemenea, astfel de servicii
presupun o transparen sporit a proceselor manageriale publice.
NMP nu a putut determina agilitatea guvernrii de a se adapta noilor provocri globale, de a i reactualiza
structurile pentru a rspunde unor nevoi n schimbare i volatilitii mediului exterior. El a rmas pre preocupat
pentru eficien i reducerea costurilor, pierznd din vedere tocmai specificul sectorului public i mecanismele
de guvernare n favoarea unor tehnici de eficientizare ce nu se pot ns substitui proceselor complexe de decizii
colective i implementare responsabil.