Managementul Serviciilor

Draft Suport curs

1CONINUTUL I SFERA DE CUPRINDERE A

SERVICIILOR
1.1 Contribuia serviciilor la crearea avuiei
Teoria economic mparte economia, n mod tradiional n trei sectoare economice:
- secorul primar: agricultura, silvicultura, pescuitul, industria extractiv;
- sectorul secundar: industriile productoare de bunuri de larg consum i de consum
productiv;
- sectorul teriar: sectorul serviciilor: sociale, personale, productive.
Unii economiti identific un al patrulea sector, cel cuaternar, care cuprinde servicii
necomerciale cu caracter social sau intelectual (nvmnt, cercetare). Majoritatea
economitilor ncadreaz aceste componente ale sectorului cuaternar n sectorul teriar.
Termenul de servicii acoper un mare numr de categorii de afaceri. n mod obinuit
se face distincia ntre urmtoarele categorii de servicii:
- servicii de distribuie: comunicaii, transport, comerciale, infrastructur tehnicoedilitar (ap-canalizare, gaze, energie electric);
- servicii ale productorilor - destinate sprijinirii sectoarelor productive: financiare:
(credite, leasing), asigurri, engineering, contabilitate, juridico-legislative,
eviden, cercetare-proiectare, paz i protecie, ntreinere;
- servicii sociale: sntate, educaie, agenii nonguvernamentale, organizaii
nonprofit, servicii cultural educative, serviciile oferite de unitile administrativ
teritoriale, conservarea i protecia mediului etc.
- servicii personale: turistice, curtorie, ntreinere i reparaii, servicii recreative,
servicii domestice, financiar bancare.
Importana i rolul serviciilor n economie a fost abordat de economiti, sociologi,
filosofi i alte categorii sociale. Unii economiti sunt de prere c trecerea de la economia
industrial, la economia postindustrial bazat pe sectorul teriar conduce la ncetinirea sau
stoparea creterii economice. O astfel de viziune potrivit creia serviciile sunt puin sau deloc
productive nu este caracteristic ultimei jumti a secolului XX. Ea poate fi ntlnit la
economitii clasici i la teoreticienii economiei socialiste:
- Adam Smith 1776 - Sectoarele productive includ acele activiti care se
materializeaz ntr-un obiect sau produs marf care poate fi tranzacionat pe pia (vndut).
Sectoarele neproductive (serviciile) includ toate acele activiti care conduc la obinerea unor
utiliti ale cror performane sunt afectate de perisabilitatea pe termen scurt.
- Adam Smith n cartea Avuia naiunilor afirma c munca este productiv numai
dac ea conduce la creterea valorii adugate a bunului sau activitii pentru care a fost
consumat. Altfel spus serviciile preoilor, avocailor, medicilor, ca i ocupaiile din comer
sunt neproductive.
- Alfred Marshall 1920 Serviciile sau alte bunuri care dispar n acelai moment n
care apar, nu contribuie, desigur, la creterea stocului de avuie.
- Marx i Lenin au avut opinii similare privind caracterul neproductiv al comerului,
astfel c rile socialiste au acordat puin atenie serviciilor i industriei serviciilor.
n prezent majoritatea economitilor sunt de acord c serviciile aduc o contribuie
nsemnat la dezvoltarea economic. Serviciile productorilor, de exemplu, au influen
favorabil asupra eficienei economice asupra sectoarelor productive. Mai mult valoarea nou
creat nu este limitat la serviciile destinate produciei bunurilor de consum, ea este specific
i serviciilor destinate creterii calitii vieii de exemplu.

Sectorul serviciilor deine n prezent cea mai mare pondere n majoritatea indicatorilor
macroeconomici n rile dezvoltate, n special n fora de munc ocupat i PIB. Aceast
stare de fapt dureaz doar de cteva decenii. Timp de secole producia agricol a fost
activitatea economic principal a multor ri i rmne o activitate important pentru multe
ri n curs de dezvoltare. Ulterior ea a pierdut teren mai nti n favoarea sectorului secundar,
care n urma revoluiei industriale, din a doua jumtate a secolului 18, a cunoscut o cretere
continu a ponderii n economie, mai nti n rile vest europene, apoi n ntreaga lume. La
nceputul secolului 20 sectorul secundar devenea cel mai important sector economic. Sectorul
serviciilor s-a dezvoltat puternic i a devenit cel mai important participant la PIB n a doua
parte a secolului 20. Astfel, sectorul teriar a nregistrat o cretere puternic a importanei n
economia mondial.
Importana sectorului serviciilor variaz atunci cnd comparm rile dezvoltate cu
cele n curs de dezvoltare (tabelul 1) . Pe ansamblu ns creterea importanei serviciilor n
economia mondial poate fi considerat un trend general.
Tabelul 1 Contribuia sectorului serviciilor n PIB n unele ri dezvoltate, foste
socialiste i n curs de dezvoltare.
%
1980
1990
1999
Belgia
66
69
73
Frana
64
70
Japonia
54
56
Olanda
65
68
74
Marea Britanie 67
74
Bulgaria
32
31
62
Ungaria
34
46
Polonia
44
65
Romania
30
53
Burundi
25
25
30
China
21
31
33
Egipt
45
52
51
India
37
41
46
Mexic
57
64
Sursa: UNCTAD 2001 Handbook of statistics on CDROM
In rile dezvoltate sectorul serviciilor deine peste 70% din PIB. Situaia este uor
diferit n rile est europene, foste socialiste, unde sectorul serviciilor cunoate aceeai
evoluie ca n economiile rilor dezvoltate, ns deine ponderi mai reduse (sub 65%). O
explicaie const n faptul c n fostele ri comuniste sectoarele productive erau considerate
prioritare. Anumite servicii erau privite ca neproductive potrivit gndirii marxist leniniste,
fiind etichetate ca fiind de tip burghez. Doar un mic numr de servicii au fost stimulate, mai
ales acelea care erau strns legate viziunea socialist asupra societii: securitatea social,
educaia, tiina, sportul.
O astfel de viziune a mpiedicat dezvoltarea serviciilor productive i personale, care
constituie o surs important de cretere pentru sectorul serviciilor n economia de pia.
Aceasta explic de ce cteva servicii, ntre care finanele i asigurrile, sunt nc slab
reprezentate n rile foste socialiste comparativ cu rile dezvoltate cu economie de pia.
Odat cu cderea blocului comunist i tranziia rilor membre la economia de pia
putem observa o cretere rapid a contribuiei sectorului teriar n economie, mai ales n
ultimul deceniu al secolului 20.

Situaia este total diferit n TCD i cele slab dezvoltate, unde serviciile dein o
pondere sczut n economie (cu diferenieri de la o ar la alta), chiar dac i n aceste ri
serviciile cunosc o cretere semnificativ.
Creterea importanei serviciilor n economie este reflectat i de ponderea populaiei
ocupate n acest sector. n prezent peste 2/3 din populaia ocupat din rile dezvoltate
lucreaz n acest sector (SUA peste ).
Creterea ponderii serviciilor n economie pare s reprezinte un trend universal care
marcheaz trecerea de la societatea industrial (caracterizat prin mecanizare i automatizare)
la o societate postindustrial bazat pe servicii. Dezvoltarea sectorului secundar a fost astfel
eclipsat de dezvoltarea teriarului.

1.2 Factorii care au determinat creterea sectorului teriar

Este dificil s identificm un factor determinant pentru creterea sectorului teriar,
deoarece o combinaie de mai muli factori au contribuit la aceasta. n general, putem
identifica dou grupe de factori:
factori care au determinat creterea cererii de servicii:
- creterea veniturilor consumatorilor;
- mutaiile sociale care au determinat creterea cererii de servicii;
factori care au determinat diversificarea ofertei de servicii:
- accentuarea specializrii companiilor (creterea importanei serviciilor
productorilor;
- schimbrile tehnologice care au condus la crearea de noi servicii, mai ales din
categoria serviciilor productorilor.
Impactul creterii veniturilor asupra comportamentului de cumprare
n secolul 19 statisticianul Ernst Engel a observat fenomenul numit Legea lui
Engel:
Cnd populaia este srac se aloc cea mai mare parte a veniturilor pentru
satisfacerea nevoilor de baz: alimente i locuin. Cnd veniturile cresc oamenii cheltuie
mai mult pentru hran (se mbuntete structura calitativ a alimentaiei), dar doar pn la
un moment dat (nu toat creterea de venit este alocat satisfacerii nevoilor de baz). Ca
rezultat ponderea cheltuielilor pentru hran scade pe msur ce veniturile cresc. Veniturile
suplimentare sunt cheltuite pentru mbrcminte, activiti recreative, ngrijire personal,
cltorii, bunuri de lux.
Persoanele cu venituri mari tind s cheltuie relativ mai mult pentru servicii i mai
puin pentru achiziionarea de bunuri de consum. Disponibilizarea de venituri suplimentare
are ca rezultat creterea cererii de servicii sociale i personale: petrecerea timpului liber,
servicii private de sntate, hoteluri, restaurante. Totodat au fost dezvoltate noi tipuri de
servicii personale pentru a satisface nevoile populaiei ( de exemplu fitness, infrumuseare,
baby sitting).
Schimbrile sociologice i demografice
Creterea veniturilor i schimbrile n comportamentul consumatorilor au contribuit la
creterea cererii de servicii personale i sociale, iar rolul jucat de familie n prestarea unor
activiti scade ca importan.Unele activiti sau servicii care altdat erau prestate de ctre
consumator, pe cont propriu, sunt asigurate n prezent de furnizorii de servicii: servicii
alimentare, spltorie, nfrumuseare etc. Familia tradiional cu un so care muncete, o soie
casnic i doi sau mai muli copii, a fost nlocuit cu familia modern cu o surs dubl de
venit.
Din momentul n care familiile au avut mai puin timp liber au externalizat o parte din
activitile casnice ctre furnizorii de servicii. Astfel, n loc s ia masa acas sau s spele

singuri maina, membrii familiei merg la restaurant sau la spltoriile pentru maini. Mai mult
atragerea femeilor n activiti economice i creterea procentajului populaiei feminine n
fora de munc, a determinat creterea cererii pentru servicii casnice (cre, babysitting,
guvernant, curenie i ntreinere, prepararea hranei).
Totodat au aprut multe servicii noi, create pentru a satisface nevoile diferitelor
segmente de populaie. Odat cu dublarea veniturilor familiale i cu creterea venitului total
familiile cheltuie mai mult pentru servicii conform legii lui Engel.
O alt tendin legat de schimbrile demografice este creterea speranei de via,
care conduce la mbtrnirea populaiei. Asfel crete cererea de servicii specifice pentru vrsta
a treia: case de ngrijire pentru btrni, servicii medicale specifice, servicii pentru petrecerea
timpului liber specializate (agenii de voiaj). Aceste servicii nu mai sunt organizate ntr-o
manier voluntar, ele tind s devin servicii profesionale.
n fine, o ultim tendin este creterea nevoii de consultani juridici i fiscali, datorit
creterii complexitii vieii i a cadrului legislativ i fiscal.
Creterea importanei serviciilor productorilor
n anii 60 serviciile sociale au avut contribuia cea mai mare la creterea populaiei
ocupate n sectorul teriar. Aceste servicii organizate, de regul, de puterea public cu scopul
asigurrii bunstrii sociale includ: sntatea, educaia, aprarea etc. n anii 70 i 80 creterea
acestor servicii cunoate o ncetinire, iar segmentul serviciilor productorilor se dezvolt
rapid.
Serviciile productorilor sunt servicii utile proceselor de producie a bunurilor i
serviciilor, spre deosebire de serviciile personale sau ale consumatorilor destinate satisfacerii
cererii finale. S-a nregistrat o cretere att a cererii de servicii destinate att sectoarelor
industriale ct i firmelor prestatoare de servicii. Companiile angajeaz firme de avocatur
pentru consultan juridic, firme de consultan pentru rezolvarea unor probleme de
management, firme de advertising pentru organizarea campaniilor promoionale etc. Alte
tipuri de firme de servicii destinate productorilor care au luat amploare sunt: firmele de
ntreinere i reparaii (servicii de mentenan sau engineering), procesarea datelor, transport,
cercetare dezvoltare, securitate i supraveghere etc.
Aceast cretere a serviciilor productorilor arat c serviciile nu tind s nlocuiasc
producia, ci doar o sprijin n producerea valorii adugate. Nu trebuie s minimizm totui
importana serviciilor productorilor, uneori ele nu au doar simplu rol de facilitare ci
contribuie la buna derulare a activitilor de producie.
Trebuie s evideniem faptul c o parte a creterii ponderii sectorului teriar n
economie poate fi atribuit reclasificrii meseriilor din economia naional. n timp ce unele
ntreprinderi productoare executau anumite activiti pe cont propriu, n prezent le-au
externalizat ctre firmele prestatoare de servicii. n timp ce aceste activiti erau incluse
nainte ca i contribuii la outputul sectorului secundar, n prezent , n condiiile externalizrii
ele contribuie la outputul sectorului teriar.
Dezvoltarea tehnologic
Progresul tehnologic a fost un factor important n special n domeniul
microelectronicii i telecomunicaiilor. Dezvoltarea tehnologiilor informaionale nu este
legat direct de creterea importanei serviciilor, ci au avut o anumit contribuie la
diversificarea ofertei de servicii i la crearea nevoii de noi servicii. Dezvoltarea tehnologic a
fcut posibil apariia de noi sectoare prestatoare de servicii: telecomunicaii, dezvoltarea de
instrumente software i de engineering.
Aceste evoluii tehnologice influeneaz continuu asupra modului cum sunt livrate alte
servicii (livrare imediat): servicii de transferuri bancare, comerul electronic, rezervarea

serviciilor turistice sau de transport, informare etc. Noile tehnologii au favorizat apariia
economiilor de scar i au permis crearea de noi servicii complete de produs, pentru a stabili
reele sau servicii de livrare cu costuri adiionale ct mai sczute.

1.3 Definirea i caracteristicile serviciilor

Elaborarea unei definiii simple i cuprinztoare a serviciilor nu este o sarcin tocmai
uoar. Cteva definiii ale serviciilor prezentate in literatura de specialitate sunt:
Serviciile sunt toate acele activiti economice n care outputul nu este reprezentat de
un produs sau o construcie (Quinn i Sagom)
Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este n mod
esenial intangibil i care nu trebuie s aib ca rezultat un transfer de proprietate
(Kotler) - aceast definiie sugereaz c elementul central al serviciilor este
intangibilitatea.
Serviciul este o activitate sau o serie de activiti, mai mult sau mai puin tangibile,
care iau natere n urma interaciunilor dintre client i prestatorul de servicii, i/sau
resursele fizice, bunurile sau sistemele acestuia care sunt furnizate ca soluii la
problemele clienilor (Ch. Grnroos)
Din definiiile prezentate rezult c serviciile sunt activiti sau procese caracterizate
prin dou noiuni centrale:
- intangibilitatea rezultatul unui serviciu nu se materializeaz ntr-un transfer de
proprietate, aa cum se ntmpl n cazul bunurilor materiale (serviciul este un
proces sau o aciune);
- simultaneitatea prestarea serviciului implic prezena att a prestatorului, ct i a
clientului. Ambii joac un rol activ la realizarea serviciului. Producia i consumul
se ntreptrund, iar serviciile iau natere din interaciunea simultan a celor dou
pri.
Astfel putem defini serviciile ca fiind toate acele activiti economice care sunt
intangibile i implic o interaciune care ia natere ntre prestatorul acelei aciuni i
consumator.
Att intangibilitatea, ct i simultaneitatea determin alte caracteristici ale serviciilor:
- perisabilitatea determinat de intangibilitate serviciile nu pot fi pstrate n
stocuri precum bunurile, nu este posibil s produci servicii la un moment dat i s
le vinzi ulterior, dup ce n prealabil sunt stocate;
- eterogenitatea determinat de simultaneitate interaciunea dintre prestator i
client n procesul de livrare a serviciului poate conduce la variabilitate. Ca urmare
a acestei interaciuni serviciile prestate pot varia de la un client la altul, atfel nct
procesul de prestare a serviciului se caracterizeaz prin creterea eterogenitii.
Diferenele dintre servicii i produse:
Serviciu
Produs
Activitate sau proces
Obiect fizic cu structur material
Intangibil
Tangibil
Simultaneitatea produciei i consumului
Separarea produciei i consumului
Clientul particip la producie
Clientul nu particip la producie
Eterogentatea
Omogenitatea
Perisabilitatea
Stocabilitatea
1.3.1 Intangibilitatea este caracteristica serviciilor cea mai frecvent amintit de
autori. n timp ce bunurile sunt produse, serviciile sunt prestate. n timp ce produsul
presupune un transfer de proprietate i poate fi deplasat fizic la domiciliul clientului, serviciul
se materializeaz ntr-o experien, emoie, stare fizic sau psihic i nu poate fi deplasat fizic.

Prin natura lor serviciile nu sunt tangibile din punct de vedere material, nu pot fi
atinse, gustate, mirosite sau vzute. Aceasta contrasteaz cu starea material sau tangibilitatea
bunurilor. n plus fa de intangibilitatea material, serviciile pot fi percepute cu dificultate de
ctre mintea uman, ceea ce face ca ele s fie intangibile (sau puin tangibile) i din punct de
vedere mental.
Desigur nu toate serviciile se caracterizeaz prin acelai grad de intangibilitate, puine
servicii sunt 100% intangibile, aa cum puine produse sunt 100% tangibile. n ceea ce
priveste elementele oferite, att bunurile ct i serviciile conin att elemente tangibile cat i
intangibile. Ele pot fi ordonate de la cele mai puin intangibile la cele foarte intangibile. Astfel
ntr-un restaurant fast food o component tangibil a ofertei (mncarea) indeplinete rolul cel
mai important. n schimb ntr-un restaurant de lux dobndesc importan sporit elemente
intangibile ale ofertei, cum ar fi atmosfera, comportamentul angajailor, imaginea
restaurantului. Unele servicii au ca scop doar facilitarea accesului la elemene tangibile
(bunuri) care fac obiectul serviciului oferit: serviciile de nchiriere de bunuri, companiile de
leasing care ofer servicii financiare prin care se faciliteaz cumprarea unor bunuri fizice,
crile folosite ca suport n serviciile educaionale.
Intangibilitatea serviciilor face dificil producia acestora, precum i evaluarea lor
n urma prestrii. Se pune ntrebarea: Cum poate consumatorul s aprecieze oferta inaintea
prestaiei, din moment ce nu o poate vedea, simi, mirosi sau gusta?
Zeithaml a dezvoltat o modalitate de apreciere a serviciilor, fcnd distincia ntre trei
categorii de caliti legate de oferta de servicii:
- calitatea cutat (search qualities atribute pe care un anumit consumator le poate
determina naintea prestaiei, cum ar fi: culoarea, parfumul, preul, mirosul, atingerea etc.
- calitatea experimentat (perceput - experiena calitii, Experience qualities)
atribute ale serviciilor care pot fi apreciate dup prestarea lor sau n timpul consumului
(serviciile de frizerie coafur calitatea acestora nu poate fi apreciat naintea executrii lor);
- calitatea intuit (credence qualities) atribute pe care consumatorul nu le poate
aprecia chiar dup prestaie sau consum, deoarece intervine subiectivismul (la nchirierea unei
maini de la un garaj nu ne putem da seama cu exactitate dac frnele sau roile sunt perfect
sincronizate sau echilibrate).
Intangibilitatea serviciilor nseamn c sunt predominante atributele calitative
percepute (experimentate) i intuite, n timp atributele cutate (solicitate) predomin la
bunurile tangibile. (Cei mai muli clieni nu posed competenele pentru a evalua dac
diagnosticul unui medic este corect sau nu.)
Predominana atributelor calitative intuitive (credence qualities) are implicaii
importante, n special asupra activitii de marketing. Atta timp ct consumatorul nu poate
evalua serviciul naintea prestrii lui este important ca el s obin informaii privind
rezultatele (beneficiile, experienele) pe care le va obine n timpul prestrii serviciului, astfel
nct consumatorul s poat efectua un gen de evaluare ex-ante a serviciului de care va
beneficia. Specialistul n marketing trebuie s gseasc o modalitate prin care s mreasc
ncrederea clienilor n serviciul propriu, trebuie s rspund provocrii de a face
intangibilul tangibil, de a facilita procesul evaluare a calitii serviciului de ctre client. De
exemplu, firmele de consultan care ncearc s promoveze imaginea de seriozitate,
profesionalism i experien tehnic, caracteristici strns legate de natura serviciului pe care l
ofer.
n ceea ce privete ideea de a face intangibilul tangibil, trebuie s menionm c n
cazul productorilor de bunuri este recomandabil o strategie opus. n acest caz, aspectele
intangibile ale ofertei tind s fie foarte utilizate n procesul de comunicare cu clientul. Autorii
Rushton i Carlzon au fcut urmtoarea observaie:

Deoarece n centrul unui produs tangibil se afl ceva solid, ceva real, se pare c att
clientul, ct i marketerii, sunt dispui s treac pe trmul intangibilitii atunci cnd caut s
identifice i s prezinte ce produs pot s livreze
Astfel muli productori auto recurg la aceast metod n campaniile promoionale,
cum sunt sloganurile: BMW freunde am fahren, WvSmart reduce to the max, Volvo the
thinking man`s car.
Atingerea echilibrului dintre tangibilitate i intangibilitate nu este o problem a
comunicrii simplu de rezolvat. Este ns o problem de importan strategic, mai ales atunci
cnd discutm noiunea de servicizare prin care nelegem practica firmelor productoare
care i extind oferta incluznd servicii (garanie i postgaranie, service, mentenan etc.).
Firmele prestatoare de servicii trebuie s se deplaseze n direcie opus: s includ n oferta
lor componente tangibile, prin care s depeasc limitele capacitii de vnzare.
1.3.2 Simultaneitatea produciei i consumului clientul asist att la procesul de
producie, ct i la cel de consum al serviciilor. De exemplu: cnd un student asist la lecie,
el ascult i nva (consum serviciul n timp ce lectorul vorbete), pilotul conduce avionul n
timp ce pasagerii sunt transportai, filmul este vizionat n timp ce este prezentat. Trebuie s
menionm c gradul de suprapunere a produciei i consumului poate varia mult de la un
serviciu la altul. Astfel, ntlnim un grad sczut de suprapunere n cazul serviciilor bancare,
sau al unui service auto i un grad ridicat de simultaneitate n cazul serviciilor medicale sau de
alimentaie public.
n cazul oricrui serviciu exist cel puin o suprapunere parial ntre producie i
consum, ceea ce nseamn c exist un contact personal pe durata prestrii serviciului ntre
angajatul care presteaz serviciul i client. Aceasta face ca factorul uman s fie de
importan crucial n cazul prestrilor de servicii. Ca urmare trebuie acordat atenia
cuvenit angajailor care vin n contact cu clientul, deoarece ei reprezint compania i se
constituie ntr-o imagine a acesteia (consumatorii identific aciunile i comportamentul lor
cu firma). Pentru anumite servicii (instan, divertisment, servicii profesionale) clientul nu
urmrete doar obinerea unor servicii de nalt calitate, el este interesat de asemenea i de
persoana care furnizeaz serviciul (s fie un contabil sau finanist renumit, un profesor de
prestigiu - nu vor ca aceste servicii s le fie prestate de oricine).
n anumite situaii clientul poate fi educat ca i angajaii. Uneori succesul prestrii
unui anumit tip de serviciu depinde nu numai de performanele prestatorului de servicii, ci i
de abilitatea clientului de a descrie sau utiliza serviciul. Dac un consultant fiscal nu primete
informaiile corecte i complete de la client, sau dac un client nu este capabil s exprime clar
ce tunsoare dorete, rezultatul poate fi o mare dezamgire.
Cnd producia i consumul au loc simultan, clientul trebuie s fie prezent la locul
unde este prestat serviciul, ceea ce nceamn c prestatorul trebuie s fac serviciul accesibil
clientului. Uneori serviciile sunt dependente de un anumit loc, nu toate serviciile pot fi
comercializate. Companiile de servicii trebuie s adopte cea mai adecvat strategie de
internaionalizare.
1.3.3 Eterogenitatea este legat de variabilitatea potenial a performanelor
serviciilor prestate. Serviciile sunt procese care implic simultaneitatea, de aceea exist un
risc destul de mare ca ele s fie diferite, depinznd de factori circumstaniali: personalul
implicat, particularitile clientului, ambiana fizic sau pur i simplu ora la care sunt prestate.
Eterogenitatea poate proveni din urmtoarele surse:
1. Prestatorul serviciului majoritatea serviciilor implic o anumit implicare din
partea angajailor, ori acetia nu sunt roboi, nu sunt capabili s repete absolut identic
operaiunile, zi de zi, or dup or, fr nici o greeal. Deci o prim surs a eterogenitii este

angajatul implicat n livrarea serviciului. Prin natura lor, oamenii variaz n mod contient sau
incontient actiunile lor, iar uneori produc greeli. n consecin, rezultatul procesului de
prestare a unui serviciu este mai susceptibil la variabilitate dect n cazul bunurilor de
consum.
2. Clientul starea mental sau situaia de moment, n care se gsete clientul are o
influen asupra comportamentului su, asupra modului de percepere a realitii sau
serviciului. Ca rezultat fiecare client poate percepe n mod diferit serviciul, n plus un anumit
client poate fi influenat de prezena i comportamentul altor clieni ori persoane din anturajul
su.
3. Mediul nconjurtor anumii factori externi pot influena percepia clientului
asupra serviciului (de exemplu vizitarea unei locaii pitoreti ntr-o zi ploioas va conduce la o
percepere diferit dect ntr-o zi cu soare, sau lungimea cozii ntr-o banc sau la cas n
hipermarket). Sunt numeroi factori externi care influeneaz asupra modului de percepere a
serviciilor de ctre clieni. Problema este c muli dintre aceti factori sunt dificil sau chiar
imposibil de controlat de ctre prestatorul de servicii.
Eterogenitatea serviciilor reprezint una dintre problemele majore ale
managementului serviciilor cum s menii calitatea i percepia asupra calitii serviciilor
produse i livrate consumatorului?. Chiar i n cazul celor mai standardizate servicii (cum
sunt cele bancare sau fast food) intervine variabilitatea. Complexitatea serviciilor nu permite
controlul tuturor parametrilor procesului, n vederea asigurrii unui nivel constant i ridicat al
calitii. Chiar dac se utilizeaz aceleai ingrediente i se respect aceeai parametri ai
procesului (nivel al temperaturii, timpul preparrii), serviciile Mc`Donalds din Paris difer de
cele din Tokio, Londra sau New York, deoarece contextul este diferit n ceea ce privete: tipul
clienilor, ambiana mediului nconjurtor, acceptarea social etc. Faptul c outputul
procesului de prestare a serviciului difer (variaz), accentueaz incertitudinea i determin
un risc mai mare pentru clienii care doresc s beneficieze de un serviciu.
Se pune ntrebarea Cum pot firmele prestatoare de servicii s asigure o calitate
constant i ridicat a serviciilor destinare clienilor si?.
O opiune ar fi s se mbunteasc controlul calitii, aa cum fac ntreprinderile
productoare, pentru detecta prestaiile de servicii necorespunztoare i a preveni ca ele s
ajung la clieni. Aceasta se poate obine n condiiile efecturii controlului calitii n
momentul producerii serviciului, dar nainte ca acesta s ajung la client. Evident c acest
control nu este facil n cazul serviciilor, deoarece datorit caracterului intangibil este greu de
stabilit ce anume trebuie controlat. n al doilea rnd simultaneitatea consumului i produciei
serviciilor ngreuneaz controlul calitii serviciilor prestate, nainte de consumul lor. n
consecin, n cele mai multe situaii calitatea slab n servicii nu poate fi detectat i
prevenit nainte ca acesta s ajung la client.
O alt opiune este mai buna planificare a contactului serviciului cu clientul a
momentului interaciunii dintre prestatorul de servicii i client care poate reduce gradul de
variabilitate. Formarea angajailor n privina comunicrii i interaciunii cu clientul i poate
ajuta s devin mai constani n prestaii i s fac fa situaiilor nou aprute. Astfel, poate
conduce la creterea omogenitii prestaiilor acestora.
Un alt mod prin care se poate obine uniformizarea prestaiilor presupune adoptarea
unor proceduri i a unor practici de lucru uniforme. Aceasta nseamn adaptarea i aplicarea
unor principii i tehnici utilizate n ntreprinderile productoare n firmele de servicii.
O consecin a unei astfel de abordri de tip industrial a serviciilor este slaba
personalizare a ofertei de servicii. Clientul primete un pachet de servicii standard, care se
poate s nu corespund dorinelor sale. O alternativ pentru reducerea efectelor eterogenitii
poate fi dezvoltarea unor strategii bazate pe aceast inerent eterogenitate i transformarea sa
ntr-un punct forte (consumatorul s aib posibilitatea s aleag caracteristicile serviciului pe

care l dorete). n acest fel eterogenitatea preferinelor consumatorilor constituie un punct de

plecare i sistemul prestare a serviciului este proiectat s nving aceast varietate a
preferinelor. Eterogenitatea serviciilor are implicaii multiple asupra laturii operaionale i
sitemului de prestare a serviciilor. Lucrurile tind s devin mai complicate atunci cnd
serviciile au un grad de perisabilitate foarte ridicat.
1.3.4 Perisabilitatea se refer la imposibilitatea stocrii serviciilor n perioadele cu
cerere sczut, n vederea vnzrii lor n perioadele cu cerere sporit. Aceast caracteristic
a serviciilor nu este determinat de intangibilitatea lor, ci mai curnd de simultaneitatea
prestrii i consumului. Odat ce serviciul este produs el trebuie s fie consumat, altfel el nu
este utilizat (se pierde venitul potenial pe care-l genereaz). Exemple legate de caracterul
perisabil al serviciilor sunt: avioanele care decoleaz avnd la bord locuri neocupate (locurile
neocupate se pierd, nu pot fi pstrate i vndute a doua zi), de asemenea n cazul
restaurantelor n care exist mese libere, serviciile de engineering care nu au maini de
ntreinut, coaforii sau frizerii fr clieni etc.
Dac cererea pentru servicii ar fi constant nu ar trebui s apar nici o problem n
funcionarea la capacitate a firmelor prestatoare de servicii, pentru c pot fi gndite i
proiectate organizaii de servicii cu o capacitate egal cu numrul de clieni (dac se tie c
zilnic zboar 100 de persoane de la Iai la Bucureti, atunci pot fi construite i utilizate
avioane care s aib exact 100 de locuri). Ori n lumea real cererea de servicii nu este
constant, dimpotriv ea este foarte volatil i nu poate fi ntotdeauna previzionat. n
restaurante perioadele cu cerere de vrf sunt la prnz i seara, n serviciile de transport public
perioadele de vrf sunt nainte i dup orele de lucru etc. Faptul c serviciile nu pot fi stocate
fac din volatilitatea cererii o problem mai mare pentru productorii de servicii dect pentru
productorii de bunuri. Cnd cererea este mai sczut dect producia, excedentul de bunuri
poate fi stocat i vndut ulterior, n perioadele n care cererea depete producia. Aceste
stocuri sunt folosite pentru atenuarea volatilitii cererii. Ori n sectorul serviciilor acest lucru
nu este posibil.
Conducerea ofertei i cererii n sectorul serviciilor depinde de capacitatea managerilor.
1.4 Tipologia serviciilor
Intangibilitatea, simultaneitatea, eterogenitatea i perisabilitatea sunt caracteristici ale
serviciilor care ridic probleme pentru managementul proceselor de prestare a serviciilor.
Politicile comerciale, resursele umane angajate i constrngerile operaionale sunt afectate de
aceste caracteristici. Pe de alt parte nu toate serviciile sunt identice, drept urmare
managementul unui salon de nfrumuseare va fi diferit de managementul unei firme de
consultan, sau managementul unui restaurant fast-food va fi diferit de cel al unei bnci.
nainte de a identifica un cadru de aciune privind consecinele manageriale ale diferitelor
caracteristici ale serviciilor, trebuie s rafinm cunotinele n domeniul serviciilor.
Clasificrile serviciilor sunt foarte utile n aceast privin. Exist diferite scheme de
clasificare, n funcie de diferitele dimensiuni ale serviciilor luate n considerare. Relevana
clasificri n funcie de o anumit variabil depinde de problema care trebuie rezolvat.
Astfel, dac se ia n considerare natura abilitilor solicitate pentru relaiile client - personalul
de contact, este mai important s se ia n considerare dimensiunile care se adreseaz naturii
interaciunilor dintre client i angajaii care vin n contact cu acetia, dect s ne concentrm
numai asupra gradului de intangibilitate.
Schemele de clasificare trebuie s fie relevante pentru activitatea practic i trebuie s
genereze cunotine care s inspire aciunile manageriale
Exist foarte multe clasificri n sfera serviciilor, dar cea mai cunoscut este
urmtoarea:

1. servicii pentru producie (industrie i agricultur) reparaii de utilaje, transport

comercial etc.;
2. servicii publice se adreseaz unei ntregi colectiviti (nvmnt, cultur,
aprare, sntate, transport, distribuie energie i gaze etc.;
3. servicii de pia (comerciale) prestate la cerere: alimentaie, bancare, cosmetice,
cazare, reparat obiecte casnice, nvmnt privat, cabinete medicale private, servicii de paz
etc.
4. servicii avansate (teriarul avansat) consultan de specialitate, realizare proiecte,
sisteme informatice etc.
Deoarece se execut preponderent prin intermediul oamenilor, o clasificare posibil a
serviciilor ine seama de factorul de producie preponderent:
1. Servicii bazate pe personal: personal calificat (reparaii, ntreinere, ngrijire
ambient, decoraiuni), personal profesionalizat (contabile, juridice, consultan, medicale,
profesori), personal neinstruit.
2. Servicii bazate pe echipamente:automatizate, mecanizate, instrumentale.
3. Servicii mixte: transport, pot, bancare, distribuie, promovare produse, turistice.
n acelai scop J. Juran clasific serviciile astfel:
1. de nchiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru ngrijire: sntate, cosmetice;
5. pentru ntreinere: automobile, cas, aparate casnice;
6. pentru nlocuire munc: restaurante.
Referitor la industria serviciilor, Juran identific urmtoarele ramuri:
- transport: ci ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;
- utiliti publice: telefon, energie, sntate;
- restaurante i hoteluri;
- comerciale: alimente i mbrcminte;
- informare n mas: radio, TV, ziare;
- personale: avocai, doctori;
- guvernamentale: aprare, sntate, educaie.
n Anglia se folosete urmtoarea clasificare a serviciilor [9]:
1. servicii personale: instruire auto, cosmetic, stomatologie, antrenament sportiv,
optice;
2. servicii de oficiu (shop): cofetrie, clinic, ntreinere auto (servicii de atelier);
3. servicii profesionale: contabilitate, financiare, veterinare, arhitectur, juridice
(servicii de cabinet);
4. servicii de mas: hotel, coal, curierat, distribuie, restaurant, transport persoane,
grdinie (servicii de sistem);
5. servicii de organizaie (factory): curtorie, reparaii, ntreinere, pot, bnci
(servicii de fabric).
Clasificarea serviciilor n Japonia, conform General Research Development
Organization, este urmtoarea:
- servicii publice: electricitate, gaz, ap, transport, comunicaii;
- servicii financiare: bnci, societi financiare, societi de asigurri;
- servicii de distribuie: cu ridicata, cu amnuntul; agenii imobiliare, societi
comerciale;
- servicii personale: restaurante, hoteluri, spltorii, frizerii, saloane de frumusee,
cinematografe, discoteci, teatre;
- servicii pentru ntreprinderi: informaii, consultan, publicitate;

servicii pentru echipamente: ntreinere (automobile, electrocasnice), reparaii

instalaii;
- servicii specializate: avocai, revizori, consultani, arhiteci;
- servicii sociale: coli, institute de cercetare, biblioteci, muzee, curenie urban.
Conform standardului ISO 9004-2 (Managementul Calitii), serviciile pot fi
clasificate astfel:
1. Servicii cultural-turistice: cazare (n hoteluri, moteluri, cabane etc.), alimentaie
public (n restaurante, bufete, cofetrii, baruri etc.), servicii turistice (excursii, sejururi etc.),
spectacole (de teatru, cinema, muzic etc.), radiodifuziune, televiziune, agrement.
2. Servicii de comunicaii: transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate n
aeroporturi i de companiile aeriene), transporturi rutiere, transporturi feroviare, transporturi
maritime i fluviale, transporturi pe cablu, telecomunicaii, servicii potale, servicii de
informare (inclusiv TV pe cablu).
3. Servicii medicale: asistena medical (n spitale, ambulatoriu, laboratoare medicale
etc., cu medici, opticieni, asisteni medicali);
4. Servicii de ntreinere i reparaii pentru: instalaii electrice, echipamente
mecanice, sisteme de nclzire/climatizare, autovehicule, construcii, calculatoare electronice.
5. Servicii de utilitate public: salubrizare i gestionarea deeurilor, alimentare cu
ap, gaze sau energie termic, distribuie electricitate, ntreinerea spaiilor verzi, pompieri,
poliie, servicii publice (de exemplu: administraia financiar).
6. Servicii comerciale: vnzri en gros sau en detail de produse, depozitarea
mrfurilor, marketing, ambalarea-condiionarea produselor.
7. Servicii financiare: servicii prestate de bnci, servicii prestate de societile de
asigurare, servicii prestate de casele de pensii, administrarea proprietilor,
vnzarea/cumprarea imobilelor (agenii imobiliare), contabilitate.
8. Servicii profesionale: elaborarea planurilor i proiectelor de arhitectur,
expertizarea produselor/evenimentelor, asisten juridic, paza i asigurarea securitii,
educaie i instruire, managementul calitii, proiectare construcii i tehnologic, consultan.
9. Servicii administrative: managementul resurselor umane, serviciile informatice,
servicii ale administraiei publice.
10. Servicii tehnice: nregistrri foto-video-audio, ncercri mecanice, electrice,
climatice, analize fizico-chimice;
11. Servicii tiinifice: cercetare tiinific, dezvoltare produse, studii tehnicoeconomice, asistarea elaborrii deciziilor.
12. Servicii de aprovizionare: contractarea i urmrirea contractelor, gestionarea i
distribuirea materialelor.
n sistemul ONU, clasificarea serviciilor se face conform schemei din figura 1.
-

Servicii cu caracter
locativ
Servicii
privind
n principal
bunurile
Servicii
personale
(individuale)
Servicii cu
efect direct
asupra
persoanelor

Servicii
pentru
populaie

Servicii de
reparaii i
ntreinere
Servicii cu efect
asimilabil
investiiilor umane

Servicii asimilabile
consumului

- nchirieri de locuine
- nchirieri de bunuri
- nchirieri de autoturisme
- repararea bunurilor de folosin
ndelungat
- spltorii i curtorii
- servicii dup vnzare
- nvmnt
- tiin
- informatic
- sntate

- transport
- telecomunicaii
- turism

- nvmnt
- sntate
- asisten social
Servicii
colective
- aprarea naional
- relaii externe
- meninerea ordinii
- protejarea mediului
- iluminatul public
- serviciile instituiilor culturale
(radio, tv., muzee, biblioteci etc.)

Figura 1 Servicii pentru populaie

Cea mai elaborat clasificare a serviciilor este cea propus de Cristopher Lovelock.
Clasificarea are la baz ase combinaii bipolare de criterii, realiznd tot attea tipologii ale
serviciilor. Cele ase combinaii sunt (V. Olteanu, 2003):
caracteristica aciunilor de prestaie i elementele supuse procesrii;
frecvena prestaiei i tipul relaiei prestator-client;
msura n care caracteristicile sistemului de prestaie permite personalizarea i gradul
n care contactul personal-client poate personaliza serviciul;
gradul de adaptabilitate a ofertei i gradul de fluctuaie a cererii;
locul livrrii i interaciunea client-prestator;
gradul de implicare a personalului i echipamentelor n realizarea serviciilor.
Fiecare combinaie n parte genereaz practic patru tipuri de servicii.
Forma de concretizare
a prestaiei
Aciune tangibil

Aciune intangibil

Clasificarea serviciilor dup natura activitii prestate

Elementele supuse procesrii
Oameni
Bunuri sau informaii
1. servicii care acioneaz asupra
2. servicii prin care se proceseaz
corpului uman:
bunuri:
- sntate
- transport mrfuri
- transport persoane
- reparaii
- restaurant, frizerie
- curtorii
3. servicii destinate minii omului:
4. servicii prin care se proceseaz
- educaie
informaii:
- radio-TV
- bancare
- informaii
- juridice
- teatre
- contabile
- muzee
- asigurri

Clasificarea serviciilor n funcie de frecvena livrrii i forma relaiei prestator-client

Frecvena livrrii
Forma relaiei prestator-client
Relaii ferme, formalizate
Relaii neformalizate
- asigurri
- radio-TV
Livrare continu
- bancare
- poliie
- servicii prin asociere
- iluminat public
- TV-cablu
- telefonie prin abonament
- servicii de nchiriere
Livrare discontinu
- teatre cu abonament
- servicii potale
(periodic)
- reparaii n garanie
- transportul public
- restaurant
Clasificarea serviciilor n funcie de posibilitile de personalizare
Gradul n care contactul
Msura n care caracteristicile sistemului de prestaie permite personalizarea
prestator-client asigur
Mare
Mic
personalizarea
- servicii juridice
- educaie
nalt
- servicii de sntate
- programe de prevenire a
- servicii taxi
mbolnvirilor.
Sczut

- servicii telefonice
- servicii hoteliere
- restaurante

- transport public
- restaurante fast-food
- spectacole sportive
- teatre ambulante

Clasificarea serviciilor n funcie de flexibilitatea ofertei n raport cu fluctuaiile cererii

Gradul de rigiditate
Gradul de fluctuaie a cererii n timp
(flexibilitate) a ofertei
Larg (nalt)
ngust
- electricitate
- asigurri
Vrful cererii poate fi
- gaze naturale
- servicii juridice
satisfcut fr
- telefonie
- servicii bancare
ntrzieri majore
- servicii de maternitate
- spltorii i usctorii
- poliie i pompieri
- calculul impozitelor i taxelor
- servicii similare celor de mai sus
Vrful cererii
- transport de cltori
dar cu capacitatea insuficient la
depete capacitatea
- hoteluri
nivelul afacerii
ofertei
- restaurante
- teatre
Clasificarea serviciilor n funcie de metoda de livrare
Natura interaciunii
clientului cu firma de servicii
Clientul se deplaseaz
la locul prestaiei

Locul livrrii serviciilor

Un singur loc
- teatru
- oper
- stadion

Prestatorul se
deplaseaz la client

- servicii taxi
- control sanitar veterinar

Clienii i prestatorii
sunt separai n spaiu

- companii de carduri
- staii locale TV

Mai multe locuri

- transport cltori
- restaurante fast-food
- servicii potale
- pompieri
- poliie
- radio-TV
- companii telefonice

Clasificarea serviciilor n funcie de caracteristicile prestaiei

Gradul de influen a
personalului
nalt

Gradul de influen a echipamentelor

nalt
Sczut
- stomatologie
- educaie;
- bnci tradiionale
- consultan
- transport aerian de pasageri

Sczut

- transport subteran
- bnci informatizate
- transport neurban

- telefonie

n ara noastr Clasificarea activitilor din economia naional a (CAEN) este aliniat
la ISIC (Clasificarea Internaional Standard a tuturor Activitilor Economice) i la NACE
(Nomenclatorul activitilor din Uniunea European). Clasificarea serviciilor reflect, n
general, activitile de servicii din CAEN astfel (n diviziunile 4-9):
a) utiliti publice (energie electric, termic, gaze i ap);
b) construcii;
c) comer cu ridicata, cu amnuntul, hoteluri i restaurante;
d) transport i depozitare;
e) pot i telecomunicaii;
f) activiti financiare, bancare i de asigurri;
g) tranzacii imobiliare, nchirieri, servicii de afaceri;
h) administraie public i aprare;
i) asisten social obligatorie;
j) nvmnt, sntate;
k) alte servicii sociale i personale;
l) activiti ale personalului angajat n gospodrii personale;
m) activiti ale organizaiilor i organismelor extrateritoriale.
Modalitile de clasificare a serviciilor, indiferent de amploare, momentul sau motivul
pentru care au fost create, susin diversitatea tipologic deosebit a acestora i dificultile
cunoaterii i nelegerii mecanismelor de funcionare a sectorului teriar.

2. CONINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Intangibilitatea, simultaneitatea, eterogenitatea si perisabilitatea sunt caracteristici ale
serviciilor care ridica probleme pentru managementul proceselor de prestare a serviciilor.
Politicile comerciale, resursele umane angajate si constrangerile operationale sunt afectate de
aceste caracteristici. serviciile nu sunt identice. Drept urmare managementul unui salon de
infrumusetare va fi diferit de managementul unei firme de consultanta, sau managementul
unui restaurant fast-food va fi diferit de cel al unei banci.
2.1 Accepiuni ale managementului serviciilor
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de
cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp,
managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un
grup de persoane (managerii) sau ca o art/tiin, cu obiect, legiti i principii proprii.
Managementul sau tiina conducerii, a fost definit, de-a lungul timpului, funcie de
principalele probleme care erau puse spre rezolvare conductorilor din vremurile respective
ori funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere.Cteva definiii mai
reprezentative sunt urmtoarele:
arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin (F. W: Taylor);
a conduce nseamn a prognoza i planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla (H. Fayol);
unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac (R.
Farmer);
o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine ci performane. (P. F. Drucker);
tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii (dicionarul Larousse);
procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n
vederea realizrii scopului organizaiei (B. Reece i J. OGrady);
procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea
ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de
un anumit segment al societii (J. Longenecker i Ch. Pringle).
Conform accepiunii Asociaiei Americane de Management, managementul
presupune:
- a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei;
- a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele
vizate a fi obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele
obinute.
Ali autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, ntr-o viziune
apropiat, consider managementul ca fiind integrarea i coordonarea eficace i eficient a
resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. Sunt de remarcat aici dou aspecte: resursele
organizaiei i caracterul eficace i eficient al aciunilor manageriale.
Din punct de vedere al managementului, resursele organizaiei sunt cunoscute sub
forma celor 6M (dup denumirea lor n limba englez): oamenii; metodele; piaa; banii;
mainile; materialele.

Aciunile manageriale trebuie s fie eficace (obiectivele, odat stabilite trebuie s fie
duse la ndeplinire) i eficiente (rezultatele, efectele pozitive s fie mai mari dect
cheltuielile).
Cea mai mare parte a definiiilor scot n eviden rolul funciilor de planificare,
organizare, antrenare i control n realizarea obiectivelor organizaionale. Astfel, R. L. Daft,
apreciaz c managementul presupune "atingerea scopurilor organizaionale printr-o
conducere eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului
resurselor organizaiei".
Rezult c prin procesul de management se urmrete conceperea unei strategii
competitive, stabilirea judicioas a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea unor
structuri dinamice i un control eficient.
Managementul serviciilor presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente:
a) utilitatea primit de clieni prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce organizaia de
servicii ofer, singur sau mpreun cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calitii totale n relaia cu clienii i cauzele pentru care
comportamentul acestora se modific n timp;
c) msura n care organizaia (personalul, tehnologia i resursele fizice) este capabil s
produc i s ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizaiei de a se dezvolta i de a se conduce pentru a obine calitatea
dorit de clieni.
Activitile privind managementul serviciilor sunt puternic influenate de caracteristicile
specifice ale serviciilor i sunt n strns corelaie cu sistemul de producere a acestora (fig. 1).
Misiunea
/viziunea
strategic

Concepia
asupra
serviciilor

Partea invizibil
(suportul serviciilor)

Partea vizibil
(interactiv cu clienii)

Ateptri

- Tehnologie i sisteme
- Know-how
- Manageri i
supervizori
- Suport funcional

- Sisteme i resurse
operaionale
- Contacte personale
- Resurse i echipament
fizic

- Nevoile clienilor i
personalului
- Experiena anterioar
- Imaginea firmei
Existenacomunicaiilor

Cultura organizaiei

Fig. 1. Sistemul de producere a serviciilor

nelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determin o serie
de schimbri n modul de concepere i de desfurare a activitilor manageriale, presupunnd
trecerea de la o manier de gndire tradiional, aplicat n cazul marilor ntreprinderi
industriale, la o alta, specific acestui tip de activiti (tabelul 1).
Tabel nr. 1.1. Mutaii n managementul serviciilor
De la
la
- utilitate bazat pe produs
- utilitate total rezultat din relaia cu clienii
- tranzacii pe termen scurt
- relaii pe termen lung
- calitate tehnic orientat pe produs (bunuri - calitatea total perceput de clieni, ca rezultat
sau servicii)
al relaiilor dintre acetia i organizaia de
servicii.
- soluii tehnice de producie ca "elemente- - dezvoltarea utilitii totale i a calitii totale

cheie" ale procesului de organizare

drept "procese-cheie"

- orientarea esenial spre consecinele - preocuparea fa de consecinele externe ale

interne
performanelor
- orientarea asupra structurii
- orientarea asupra procesului
Tabelul nr. 1.2. Trsturi / caracteristici ale unor tipuri de organizaii pentru servicii
Trsturi/
Organizaii de servicii pentru clieni
Organizaii de servicii
caracteristici
profesionale
Mici dimensiuni
Mari dimensiuni
(firme de avocatur,
(Telefonie, bnci,
(service,
restaurante, firme TV, restaurante fast contabilitate, brokeraj,
imobiliare)
food)
de transport)
Dispersia geografic

Sediu central i
Locale, regionale,
amplasamente
naionale,
locale
internaionale
Rata tranzaciilor
Ridicat
Mic
Valoarea tranzaciilor
Sczut / ridicat
Ridicat
Tipul de personal
De regul slab Profesioniti
operaional
calificat,
uneori
profesioniti
Tipul de manageri Nu exista
Pregtii
Profesioniti
mijlocii
profesional
Nivelul de calificare la Fr calificare
Semicalificai/
Profesioniti
angajare
Profesioniti
Formarea i
Pe post
Pe post sau n alte Metode diverse
perfecionarea
firme
Contactul cu clienii
Ridicat
Mediu spre ridicat
Ridicat
Controlul calitii
Intens, prin metode Mediu/ridicat, prin Difereniat
tradiionale
metode specifice
Loialitatea clienilor
Fa de calitatea
Fa de concepie i Fa de organizaie
ridicat
pre
Condiiile de lucru
Reduse
Ridicate
Relativ ridicate
Recompensele
Mai sczute
Medii/ridicate
Medii sau ridicate
Exist o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca i sistemul de organizare i de
management s fie mult mai eterogen dect n cazul firmelor industriale. Pentru
exemplificare, n tabelul 2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de
organizaii pentru servicii.
Unul sau mai
multe
amplasamente
Mic
Sczut / moderat
Semicalificat

2.2 Caracteristicile managementului strategic n servicii

Competitivitatea i excelena organizaiilor de servicii se realizeaz prin orientarea
ntregului sistem strategic de management n scopul asigurrii calitii. Aceasta capt un
caracter strategic i toate componentele managementului sunt orientate n acord cu
raionamentele fundamentale ce decurg din continua mbuntire a calitii procesului de
servicii.
n acest caz, managementul strategic n servicii se caracterizeaz prin:
a) orientarea spre nevoile clienilor. Aceast orientare vizeaz oportunitile i
ameninrile, punctele tari i punctele slabe (analiza SWOT i analiza
discrepanelor);

b) mbuntirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective i strategii

consistente privind calitatea;
c) transpunerea strategiilor n planuri anuale de afaceri (tactice);
d) implementarea aciunilor la nivelul departamentelor organizaiei de servicii.
Drept urmare, managementul strategic n servicii ar putea fi definit ca fiind un proces
de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor privind calitatea i de elaborare a unor strategii,
politici i proceduri n vederea realizrii acestor obiective.
ntr-o astfel de accepiune, managementul strategic al organizaiilor de servicii
presupune:
definirea misiunii organizaiei i a viziunii strategice privind concepia de prestare a
serviciilor;
analiza mediului de afaceri (oportuniti i ameninri);
analiza capabilitii interne (puncte tari i puncte slabe);
identificarea i evaluarea alternativelor strategice;
selectarea strategiei;
elaborarea obiectivelor;
elaborarea planurilor operaionale i a aciunilor pe termen scurt;
transpunerea planurilor n bugete;
monitorizarea performanelor.
ncorporarea calitii n problematica managementului strategic se realizeaz prin
proceduri specifice, avnd drept obiectiv identificarea i valorificarea avantajelor competitive
ale organizaiei din punct de vedere al calitii. Un exemplu de analiz este redat n caseta 1.
Caseta 1.
Integrarea calitii n orientarea strategic
- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
- Care sunt, n prezent, obiectivele noastre de calitate, avnd n vedere competiia ?
- Care sunt factorii-cheie de calitate i cum influeneaz ei deciziile clienilor poteniali ?
- Care este situaia, n comparaie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceti factori-cheie ?
- Exist factori-cheie privind calitatea pentru care organizaia noastr are avantaje evidente
fa de competitori ?
- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
- Ce alte obiective privind calitatea pot fi stabilite, prin raportare la competitori?
- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie s-i schimbe procedurile sau modalitile de
definire a factorilor-cheie ?
- Care sunt planurile strategice la nivel de departament, ce urmeaz s fie elaborate ?
2.3 Factorii care influeneaz procesul managerial n servicii
Principalii factori care influeneaz procesul managerial n servicii sunt urmtorii:
- implicarea clientului n producie;
- autoritatea lurii deciziilor;
- structura organizatoric;
- supervizarea prin control;
- sistemul de salarizare;
- caracterul limitat al stocurilor;
- importana factorului timp;
- canalele de distribuie;
- obinuina i mentalitile personalului din servicii i a clienilor.
Implicarea clientului n producie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de
faciliti de natur psihic. Adesea, clientul ajut la crearea serviciului, cum ar fi ntr-un
restaurant fast-food ori ntr-o spltorie, sau coopereaz cu personalul din servicii (serviciile

hoteliere, prestarea serviciilor sanitare, efectuarea studiilor ntr-o facultate, consultana

juridic sau financiar).
n serviciile n care contactul direct este foarte pronunat, clienii interacioneaz cu
personalul i cu ali clieni (cltoria cu autobuzul, servirea la ghieu, servirea mesei ntr-un
restaurant).
Diferena de calitate ntre dou servicii poate fi determinat de calitatea angajailor
care presteaz aceste servicii dar i de modalitile concrete de acces a clienilor la definirea i
realizarea serviciilor.
Caseta 1.2.
Managerii unitilor de servicii trebuie s tie c ...
- Producia de servicii este multidimensional (timp, spaiu, ambian).
- Operatorul/lucrtorul din servicii este parte integrant a produciei de servicii.
- Cererea de servicii este adesea instantanee i nu poate fi stocat.
- Programarea produciei n servicii are un efect personal direct n consum.
- Dexteritile verbale i abilitatea comportamentului lucrtorilor din servicii sunt adesea
eseniale pentru calitatea serviciului.
- Salariile lucrtorilor din servicii se raporteaz mai mult la timpul lucrat dect la
rezultatele cantitative, direct msurabile.
- Unele disfuncionaliti n modul de organizare intern a serviciilor au un impact
imediat asupra clientului.
- Sistemul de localizare n timp i spaiu modific, n mod esenial valoarea i perceperea
calitii serviciului de ctre client.
Autoritatea lurii deciziilor. n cazul serviciilor, de regul, producia nu este separat
de consum, iari clientul este acela care percepe/apreciaz calitatea. Apare astfel necesitatea
flexibilizrii procesului de adoptare a deciziilor i transferul unorbcompetene decizionale ct
mai aproape de interfaa dintre organizaia de servicii i clieni.
n mod ideal, salariaii care interacioneaz cu clienii ar trebui s aib autoritatea
lurii unor decizii prompte. Dac nu sunt valorificate rapid oportunitile de afaceri sau nu
sunt corectate pe loc greelile de calitate, clientul percepe ca pe o lips de calitate iar serviciul
devine unul mediocru. n acest caz, efectele se rsfrng n mod direct asupra profiturilor.
Desigur, salariatul de la ghieul unei bnci nu poate avea ntotdeauna cunotinele necesare.
De exemplu, dac un client dorete o soluie sofisticat pentru o tranzacie internaional,
angajatul trebuie s fie n msur s solicite n mod operativ sprijinul efului de birou sau a
personalului calificat.
Dac personalul aflat n contact direct cu clientul nu are suficient autoritate pentru a
lua decizii, sistemul devine rigid i birocratic. Funionarii se transforma n aceste cazuri n
roboi care execut lucrurile dup o serie de reguli foarte stricte. n astfel de situaii este de
preferat nlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate pentru activiti cum ar fi
eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartel magnetic sau multe alte
activiti similare.
n cazul unei uniti de servicii organizate sub forma unei reele/lan de uniti
distribuite ntr-un teritoriu (bnci, hoteluri, restaurante), eful departamentului local trebuie s
aib autoritatea tuturor deciziilor care vizeaz desfurarea activitilor n relaia cu clienii. n
acest caz el are o rspundere dubl: s asigure calitatea serviciilor pentru clieni i
profitabilitatea organizaiei.
Structura organizatoric. Orientarea tradiional este de a configura structura
organizatoric i a o menine constant n funcie de anumii parametri de dezvoltare a
organizaiei. Aceast orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii i la imposibilitatea
adaptrii la schimbarea condiiilor de mediu, la tendine de centralizare a deciziilor i la

creterea volumului de informaii vehiculate pe vertical. Asigurarea calitii serviciilor cere

ns o structur mai flexibil i difereniat de la o situaie la alta. n felul acesta structura
tinde s se aplatizeze pe msur ce competenele decizionale sunt transmise la interfaa dintre
organizaie i client.
Supervizarea prin control. n managementul tradiional, sistemul de supervizare este
n legtur direct cu monitorizarea modului n care organizaia i diversele ei pri
componente sunt capabile s realizeze performanele n acord cu standardele. Dac aceste
standarde sunt ndeplinite, salariaii, n mod individual, sau grupurile sunt apreciate ca avnd
rezultate bune i sunt recompensai. Acest sistem de supervizare nu este adecvat, ns, naturii
serviciilor. Prin natura lor, cu excepia aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet
standardizate.
Aspectele funcionale ale calitii, referitoare la modul n care se produce serviciul i
modul n care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde tradiionale.
Supervizarea performanelor calitative nu este un lucru uor, iar monitorizarea acestora se
poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii trebuie s se orienteze spre ncurajarea
i ajutarea salariailor n ceea ce fac acetia sau ar trebui s fac. Aceasta solicit noi metode
de management i, ceea ce este cel mai important i mai greu de realizat, schimbarea culturii
organizaionale, a modului de gndire, a modalitilor tradiionale de a proceda sau a
mentalitilor. Pentru a reui n asigurarea unei astfel de concepii, salariaii vor fi ncurajai s
ia decizii proprii n beneficiul clienilor i a companiei, astfel nct ei s apeleze ct mai puin
la supervizori n timpul asigurrii serviciului.
Sistemul de salarizare. Recompensele directe i indirecte sunt n strns corelaie cu
sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi msurat i, n mod natural, orice
factor urmrit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fr discernmnt a unor
criterii nerelevante sau formulate n mod eronat poate duce chiar la diminuarea calitii i la
ndeprtarea clienilor.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru c serviciile sunt prestate chiar atunci cnd
clientul beneficiaz de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur, sunt necesare
echipamente, faciliti, personalul trebuie s fie capabil s creeze servicii, dar acestea
reprezint capacitatea de a produce i nu produsul n sine. Un anumit nivel de neutilizare a
capacitii n servicii, cum ar fi n turismul de sezon, este chiar necesar datorit caracterului
neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri este de a gsi modaliti de stimulare a
utilizrii capacitii n acele perioade n care cererea este mai redus.
Importana factorului timp. Multe servicii se desfoar n timp real. Clienii vor s
obin serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferat sau de la
transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenial const n reducerea
timpului din momentul n care clientul i manifest dorina de a primi un serviciu i
momentul n care l obine, n mod efectiv. Aici sunt avute n vedere i aspectele birocratice
rezultate din necesitatea completrii de ctre client a unor formularistici n faa ghieului, cum
ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobri prealabile, cum ar fi vizele, n cazul transportului
internaional.
Canalele de distribuie. Dac firmele de manufacturare a produselor au nevoie de
canale fizice de distribuie a produselor pentru transportul acestora ctre clieni, firmele de
servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor, a unor
informaii, rezervare) ori apeleaz la o alt mare varietate de soluii. De regul, firmele de
servicii sunt ele nsele responsabile de contactul cu clienii.
Obinuina i mentalitile personalului din servicii i a clienilor. n Romnia, ca
de altfel n ntreg spaiul est-european, un puternic factor de frnare n creterea calitii
serviciilor l reprezint obinuina i mentalitile, att a "omului de la ghieu" ct i a
clienilor, dar mai ales a managerilor organizaiilor de servicii.

Mult vreme clienii s-au obinuit cu ntrebarea "Ce se d ?", nu cu "Ce ar fi bine
pentru noi s cumprm din acest magazin?" iar salariaii au nvat "cui trebuie s dea, n ce
condiii i ce s primeasc n schimb".
2.3 Funciile managementului
n definirea funciilor managementului serviciilor exist o multitudine de puncte de
vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea
specialitilor consider ca fiind eseniale planificarea, organizarea, coordonarea-antrenarea i
controlul.
Trsturile caracteristice ale acestor funcii sunt urmtoarele:
- activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice
numai managerilor, fiind elementele eseniale care i difereniaz de personalul de
execuie; ele se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu
anume, n raport de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;
- funciile managementului se exercit n toate organizaiile de servicii, indiferent de
profil i mrime, fiind determinate de esena procesului de management;
- regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare
i coninut;
- au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile
ierarhic superioare se exercit cu precdere cele de planificare i organizare,
nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i
control;
- difer de la un compartiment la altul.
Planificarea are drept scop orientarea strategic privind desfurarea activitilor
viitoare i presupune stabilirea misiunii/ viziunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a
strategiilor.
De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta
cu precdere asupra problemelor de perspectiv privind evoluia organizaiilor de servicii
depinde realizarea celorlalte funcii. Realizarea funciei de planificare presupune o preocupare
permanent a managerilor de a anticipa viitorul i de a asigura din timp condiiile realizrii
lui. O astfel de viziune evideniaz conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe
realizarea schimbrilor necesare pentru atingerea performanelor stabilite.
Problematica esenial a funciei de planificare rezult din identificarea celor mai
oportune soluii ca rezultat al determinrilor obinute pe baza urmtoarelor ntrebri:
- CE se va face ?
- CND se va face ?
- CUM se va face ?
- DE CE se va face ?
- CT va costa?
Organizarea const n stabilirea unui cadru organizatoric optim, care s permit
desfurarea activitii organizaiilor de servicii n condiii de competitivitate, conform
misiunii i viziunii strategice. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a elementelor
care determin cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele componente i
relaiile din cadrul acestora, sistemul informaional i competena decizional).
Coordonarea i antrenarea const n orientarea personalului n scopul realizrii
obiectivelor organizaionale i a sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct
desfurarea lor s se realizeze n condiii optime. Realizarea acestei funcii presupune
stabilirea responsabilitilor fiecrui angajat i urmrirea, de ctre manager, a modului n care
se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului.

Munca fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de
lucru. Managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care
acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena i a-i motiva, astfel nct s realizeze
ceea ce se ateapt de la ei.
Controlul const n monitorizarea desfurrii activitilor, comparativ cu standardele
i programele stabilite, identificndu-se abaterile i precizndu-se cauzele i msurile
corective pentru nlturarea lor.
Realizarea, n acest viziune, a funciei de control managerial presupune urmtoarele
cerine:
- existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a
informaiilor privind standardele de performan;
- efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
- analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana
lor;
- evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden;
- existena unui sistem adecvat de control managerial.
2.4 Natura "produsului" organizaiilor de servicii - implicaii asupra
managementului
n timp ce n industrie sau n agricultur produsul/bunul este un obiect, un dispozitiv,
un lucru, n servicii produsul este o aciune, o performan, un efort sau cel mai adesea, un
proces.
Tabel nr. 1.3.Serviciul ca proces
Destinaia
Caracteristici
activitilor de
procesare
Operaii de manufacturare.
Materiale
Serviciile sunt, n mare parte, operaii de redare a bunei funcionri a
bunurilor, ceea ce presupune curirea, repararea, mbuntirea
caracteristicilor tehnico-funcionale (procese de posesiune).
Oameni
Unele activiti au efecte directe asupra oamenilor (transport de persoane,
ngrijire medical, educaie, cazare, servirea hranei).
Clienii intr n sistemul de servicii n mod direct (fizic) sau prin
intermediul mijloacelor de comunicare de la distan. Aceste activiti
necesit o conlucrare / cooperare cu clienii.
Procesele de informare presupun att vehicularea informaiilor ct i
Informaii
colectarea, interpretarea faptelor, ideilor i opiniilor i transpunerea
acestora ntr-o form convenabil pentru client.
Activiti solicitate de clieni referitoare la unele operaii care vizeaz
Posesia
lucrurile / obiectele (repararea casei, a diverselor obiecte din cas, a
mainii etc.) sau fiinele (ngrijirea animalelor, psrilor etc.) aflate n
posesia lor.
n acest caz, clienii sunt mai puin implicai n procesul de servicii, iar
posesia poate fi lsat la organizaia care presteaz serviciul (de exemplu,
televizorul poate fi lsat la atelierul de reparaii etc).
De exemplu, strategiile de performan difer n mod esenial n cazul serviciilor de nchiriere
a mainilor fa serviciile de vnzare a acestora. La nchirierea unei maini, un rol deosebit l
au aparena, facilitile, asigurarea, starea de curenie i ntreinere, programul unitilor de
nchiriere, calitatea serviciilor rezultnd dintr-un contact personal cu clientul. Serviciile includ
adesea aspecte adiionale, cum ar fi locul ocupat n avion sau ntr-un restaurant, ori modul de

reparare a unui echipament defect. Serviciile sunt puternic influenate de timp, acesta putnd
avea consecine dintre cele mai importante.
Conceperea "produsului" firmelor prestatoare de servicii ca pe un proces, cu intrri i
ieiri, presupune luarea n considerare a materialelor, oamenilor, informaiilor, lucrurilor sau
obiectelor aflate n posesie (tabelul 3).
Un rol deosebit l au procesele de informare care au fost revoluionate de computere.
Informaia este cea mai intangibil forma de servicii dar poate fi transformat ntr-o forma
fizic (scrisoare, rapoarte, cri ori suporturi magnetice).
Unele organizaii de servicii lucreaz cu un spectru larg de clieni n timp ce altele au o
pia extrem de specializat. nelegerea naturii pieei este esenial pentru calitatea serviciului
i pentru succesul organizaiei. Abilitatea de focalizare a eforturilor, de identificare a
clienilor-int este esenial pentru a oferi clienilor servicii de calitate.
Identificarea serviciului-int se poate realiza prin obinerea rspunsurilor la
urmtoarele ntrebri:
- Care este domeniul/ramura n care opereaz organizaia ?
- Dac organizaia i orienteaz atenia asupra unui set specific de servicii sau
lucreaz cu un segment pentru toat piaa ?
- Care este, n mod concret, coninutul serviciului ?
Caseta 1.3. Cele mai apreciate trsturi ale serviciilor din perspectiva clienilor
A. Opinii exprimate, n anul 1988, de 1055 top-manageri din 14 ri vest-europene
Coeficieni de importan
1. Adaptabilitatea / uurina folosirii
56
2. Rezolvarea problemelor (nelegerea nevoilor i problemelor clienilor)
48
3. Respectarea promisiunilor
47
4. Servicii dup vnzare
44
5. Operativitatea efecturii serviciului
44
6. Politeea
36
7. Preul
31
B. Rezultatele unui studiu - Societatea American pentru Calitate (ASQC)- 1989
1. Comportamentul, atitudinea i competena personalului
65
2. Satisfacerea nevoilor
15
3. Operativitatea efecturii serviciului
11
4. Preul
9
Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service. McGraw-Hill Book
Co., London, 1996, p. 108, 110
Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliat a urmtoarelor
aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosit; interaciunea personal
(fizic, mental, emoional); timpul necesar efecturii serviciului; localizarea serviciului sau
a oferirii lui ctre clieni; complexitatea serviciului (real, vizibil); flexibilitatea serviciului;
numrul persoanelor implicate n procesul de servicii; pregtirea pe care trebuie s o aib
personalul care presteaz serviciul; modul de supervizare a personalului care presteaz
serviciul. Pe aceast baz se poate determina profilul serviciului, conform tabelului 4.

Tabelul 4 Profilul serviciului

Caracteristici

Situaii posibile
I

Orientarea spre oameni / lucruri

1. Nivelul tehnologiei
2. Interaciune personal
- fizic
- mental
- emoional
4. Timpul necesar
- durat
- frecven
5. Localizarea
6. Complexitate
- real
- vizual
7. Flexibilitate
8. Numrul persoanelor implicate
9. Cerinele de pregtire
10. Gradul de supervizare necesar

Mai
mult
oameni

II
spre Mai mult spre lucruri

Ridicat

Sczut

Ridicat
Ridicat
Ridicat

Sczut
Sczut
Sczut

Mare
Ridicat
Premisele clienilor

Scurt
Sczut
Premisele organizaiei

Ridicat
Ridicat
Ridicat
Una
Multe
Ridicat

Sczut
Sczut
Sczut
Mai multe
Puine
Sczut

3. Organizarea unitilor prestatoare de servicii

3.1 Structura organizaiilor de servicii
n general, structura se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i
resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
Structura organizaional este definit de autoritate, de canalele de comunicaie,
precum i de modul n care resursele sunt alocate, coordonate i controlate.
n esen, structura reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile de
autoritate i responsabilitate, n fiecare organizaie existnd att o structur formala ct i una
informal.
Structura organizatoric formal reprezint modul n care angajaii ar trebui s se
comporte n ceea ce privete liniile de autoritate i responsabilitatea. Structura organizatoric
informal reflect modul n care ei procedeaz de fapt.
Structura este influenat de: relaiile interne, stilurile manageriale, modul de adoptare
a deciziilor strategice, gradul de formalizare, prin reguli i regulamente, centralizare (puterea
i controlul) i de complexitatea (specializarea) activitilor desfurate.
Structura organizatoric trebuie s le permit angajailor ndeplinirea obiectivelor
predeterminate. Aceasta presupune c structura trebuie s prevad un mecanism pentru
organizarea resurselor, s clarifice rolurile i responsabilitile, s permit un proces eficace
de luare a deciziilor i s faciliteze comunicarea, n ambele sensuri, dintre manageri i
angajai.
Orice structur reprezint un compromis ntre dou cerine diferite: centralizarea
autoritii controlului i luarea deciziilor, pe de o parte, i o atmosfer de ncredere i
descentralizarea autoritii, pe de alt parte.
n practic, angajaii unei organizaii de servicii dezvolt sisteme informaionale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor s fie afectat ct mai puin de birocraie.
Structura organizatoric poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi
[P. K. Mills, p.56]:
- standardizare: gradul n care procedurile au un caracter repetabil i pot fi stabilite
prin reglementri stricte;
- formalizare: gradul de specificare a modului de desfurare a activitilor prin reguli
i regulamente;
- specializare: gradul de diviziune a muncii;
- centralizare: gradul de concentrare a autoritii decizionale spre vrful piramidei
ierarhice;
- configuraie: sfera de autoritate/norma de conducere, numrul de niveluri ierarhice,
numrul supervizorilor i a personalului de execuie;
- flexibilitate: capacitatea organizaiei de a se restructura ea nsi, de a se adapta la
schimbrile mediului.
n practic, pot fi identificate cteva tipuri de structuri organizatorice a firmelor de
servicii: structura clasic, structura comportamental i structura circumstanial.
Structura clasic este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o ierarhie
strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie, proceduri i relaii formale,
precum i prin aplicarea strict a principiului unitii de comand, conform cruia, o persoan
are un singur superior direct fa de care rspunde. Acest tip de structur limiteaz n mod
evident libertatea individual, creativitatea, iar inovarea i iniiativa sunt descurajate.
Structura comportamental este orientat spre responsabilizarea personalului i
participarea la adoptarea deciziilor, tinnd s stimuleze creativitatea i orientarea spre

ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaz

prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte de afaceri
semiautonome i a centrelor de profit.
Structura circumstanial. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la ideea c
nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze structura n
funcie de condiii i circumstane.
Structura mecanicist
Structura clasic este considerat ca fiind mecanicist deoarece funcioneaz ca o
main, cu proceduri operaionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest tip de
structur nu este suficient de flexibil i de adaptabil la condiiile pieei serviciilor. O
structur mai informal i mai adaptabil la schimbrile mediului este, de regul, de preferat
uneia clasice.
Structura organic este caracterizat printr-un nivel nalt al interaciunii dintre
angajai, grupuri de lucru eficace i orientare spre importana individului n cadrul
organizaiei.

3.2 Tipuri de structuri organizatorice

Modul de structurare a a unei organizaii este determinat de ierarhie i de relaiile
dintre diferitele elemente componente. n literatura de specialitate sunt prezentate o
multitudine de tipuri de structuri organizatorice, grupate dup diferite criterii, cum sunt:
criteriul morfologic i criteriulspecializrii activitilor i divizrii pe compartimente.
A. Gruparea structurilor organizatorice dup criteriul morfologic a fost utilizat de
pionierii tiinei conducerii (Fayol i Taylor) i permite identificarea urmtoarelor tipuri:
1. Structura simpl, numit i structur ierarhic este caracteristic micilor firme,
care desfoar activiti cu o complexitate redus, cu grad nalt al relaiilor informale i a
interaciunii dintre proprietar i angajai. Prezint urmtoarele caracteristici:
- compartimente cu vocaie aproape exclusiv operaional;
- conductorii unitilor exercit toate sarcinile de conducere fr ajutorul unor
compartimente funcionale;
- fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.
O astfel de structur se preteaz la ntreprinderile mici, cu un numr redus de angajai
i cu obiect de activitate redus, de regul la un singur domeniu (SRL din domeniul comerului,
servicii de reparaii i ntreinere etc.)
De regul structura simpl frneaz evoluia unei ntreprinderi, mai ales cnd aceasta
se dezvolt i i extinde domeniile de activitate, datorit apariiei unor deficiene i
funcionare: informarea defectuoas ca urmare a circulaiei nestructurate a informaiilor,
supraaglomerarea persoanelor cu funcii de conducere, lipsa unei specializri pe principalele
funcii ale ntreprinderii.
2. Structura funcional este specific ntreprinderilor de dimensiuni medii i asigur
compartimentarea unei firme pe baza ariei de specializare a activitilor desfurate. Este un
tip de structur de tranziie spre tipul folosit n prezent i se caracterizeaz prin
subordonarea multipl a angajailor fa de efii ierarhici (pe lng managerul general apar i
efi ai compartimentelor funcionale).
Pentru firmele de comer, aceasta presupune compartimentarea n funcie de
activitile comerciale (achiziii, vnzri, transport, depozitare), resursele umane avnd
cunotine specifice i ndeplinind anumite categorii de responsabiliti.
3. Structura ierarhic funcional elimin n mare msur deficienele primelor dou
tipuri prezentate i este folosit n prezent de firmele de talie mijlocie i mare, cu activitate
complex. Aceast structur presupune organizarea unor compartimente funcionale i

operaionale, elimin n mare msur dubla subordonare i aplic principiul unitii de decizie
i de antrenare.
B. Gruparea dup criteriul specializrii activitilor este cea mai rspndit i permite
identificarea a dou tipuri principale de structuri organizatorice:
1. Structura antreprenorial este specific ntreprinderilor de mici dimensiuni, n care
similar structurii ierarhice, patronul i conduce direct afacerea. Cteva caracteristici ale
acesteia sunt:
- existena unor adjunci ai managerului general, care asigur conducerea unor
departamente n funcie de domeniul n care-i desfoar activitatea ntreprinderea
respectiv;
- lipsete definirea clar a responsabilitilor deoarece structura nu este formalizat;
- managerului general i se subordoneaz direct un numr foarte mare de angajai (de
regul peste 8) care afecteaz eficiena muncii lui i, implicit a ntregii organizaii.
Manager general

ef
atelier
2

ef
atelier
1

ef
atelier
3

ef serviciu
comercial

Contabil ef

Activiti de
aprovizionare
/vnzare

Figura 1. Structura antreprenorial

Activiti
financiar/contabile

2. Structurile multi-divizii sau funcionale presupun organizarea unei firme n acord

cu pieele, cu serviciile sau cu ali factori. Sunt adoptate de cea mai mare parte a
ntreprinderilor care i desfoar activitatea n sectorul teriar. Acesta permite o specializare
a afacerilor i o orientare pentru standardele de performan specifice, diferite de la o pia la
alta, acestea putnd fi mult mai bine monitorizate. Exist mai multe variante care reprezint
de fapt soluii prin care ntreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitile pieelor
pe care opereaz. ntr-o astfel de structur alturi de compartimentele operaionale, apar
compartimentele funcionale care acoper funciile ntreprinderii. Organizaia este coordonat
i controlat unitar de ctre managerul general prin intermediul compartimentelor funcionale.
Exist mai multe tipuri de structuri funcionale:
- Structura funcional propriu-zis adoptat de marile ntreprinderi cu activitate care
acioneaz n puine domenii (figura 2)
Manager general

Contabil ef

Contab.

Analiz

Financiar

Director tehnic

Producie

ntreinere

Investiii

Figura 2. Structura funcional propriu-zis

ef departament
resurse umane

Director comercial

Desfacere
Aprovizionare

- Structura funcional teritorial (figura 3) sau structura pe zone geografice se

realizeaz n funcie de gsirea celor mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care
este aria geografic principal n care vor fi desfurate afacerile ?"; "Ce resurse umane ce
vor ndeplini sarcinile specifice dezvoltrii afacerilor din fiecare arie geografic? " ;
Manager general

Administrativ

Finaciar comercial

ef agenie
Moldova

Resurse umane

Marketing

ef agenie
Muntenia

ef agenie
Oltenia

ef agenie
Banat

Figura 3. Structura funcional teritorial

- structura pe produs (figura 4)- sau pe linii de mrfuri se face n funcie de gsirea
celor mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care sunt principalele linii de
mrfuri ce vor fi administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza
sarcinile referitoare la fiecare linie i cu cel mai adecvat sistem de autoritate i
responsabilitate ?" ;
Manager general

Administrativ

Contabil ef

Cazare

Director tehnic
(producie)

Director comercial

Restaurant

Resurse umane

Tratament
Balneo

Figura 4. Structura funcional pe produse

- structura pe piee sau clieni (figura 5)

Manager general

Administrativ

Contabil ef

Odihn / agrement

Director tehnic

Afaceri

Figura 5. Structura funcional pe clieni

Balneo

Director
comercial

Sport

Resurse umane

n firmele de comer, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mrfuri i pe zone
geografice.
n unele cazuri, ndeosebi n firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de structuri
rezultnd alte variante de structuri organizatorice: cum sunt organizarea matriceal i
organizarea tip holding.
Organizarea matriceal (Figura 6), ca form specific de organizare, are dou sau
mai multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai
multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. n esen, matricea
organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i
prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a
organizaiei pe tipuri de servicii sau zone geografice.
n cadrul acestei structuri, afacerile i liniile funcionale formeaz un grilaj de
autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (element al matricei).
Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de serviciu sau zon
geografic, ct i fa de managerul funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat
organizaional cu mai muli "efi direci" i mai multe canale de raportare.
-Manager general

Director tehnic
(producie)

Director
comercial

Produs 1

Clieni X

Produs 2

Clieni Y

Contabil ef

ef departament
resurse umane

Figura 6. Structura matriceal

Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi responsabiliti de

importan strategic ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile organizaiei.
Caracterul complex al structurii, poate determina i unele confuzii, managerilor
inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.
Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele: permite acordarea unei
atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice; face posibil
verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive; faciliteaz diversificarea
organizaiilor de servicii pe baza elementelor strategice; promoveaz luarea deciziilor pe baza
a ceea ce este mai important pentru firm, considerat ca un tot unitar; ncurajeaz
cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.
Dezavantajele structurii matriceale constau n: relaiile ierarhice i funcionale sunt
foarte complexe; balana ntre cele dou sau mai multe linii de autoritate este meninut cu
dificultate; pot apare conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate; este posibil
apariia unor decizii contradictorii; personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n
raport cu importana obiectivelor strategice.
Organizarea tip holding se realizeaz n funcie de deintorii proprietii,
structurarea fcndu-se, de regul, ntre firma de origine i afacerile independente, de multe
ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolul esenial al unei astfel de organizri const n

faptul c aceste afaceri pot fi cumprate (achiziionate) sau vndute (dezinvestire) n funcie
de modul n care acestea prezint interes sau nu pentru investitor.
n practica multor ri, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanurilor de
magazine sau grupurilor de proprietari.
Lanurile de magazine cuprind un numr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor
esenial fiind coordonarea i controlul. Organizarea lor structural nu se realizeaz dup
reguli precise, existnd o mare varietate de forme n funcie de aria de dispunere (naionale
sau regionale), de tipul mrfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de filozofia
organizaional a managerilor de vrf. Cu toat aceast mare varietate de forme concrete de
organizare structural, ele prezint dou probleme-cheie specifice: cum sunt coordonate i
controlate deciziile i separarea achiziiilor de vnzri.
Coordonarea i controlul. Problema esenial a organizrii lanurilor de magazine
vizeaz coordonarea i controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipic sub form
de reea, fiecare magazin, cu propriile resurse economice i umane, lucreaz n mod uniform.
Cnd mrimea acestor lanuri de magazine devine foarte mare, ele devin foarte greu de
coordonat. Cea mai mare parte a lanurilor de magazine i-au dezvoltat o organizare
structural extrem de centralizat, n care toate deciziile majore, pentru toate magazinele se
adopt la nivel central. Managerii magazinelor trebuie s aplice n permanen politicile,
procedurile i directivele adoptate la nivelul conducerii strategice. Sistemul devine foarte
birocratic, prin faptul c managerii magazinelor trebuie s elaboreze un mare numr de
memorii ctre conducerea central i ntocmeasc zilnic, sptmnal diferite rapoarte despre
modul de realizare a standardelor de performan.
Pentru a facilita coordonarea i controlul, managementul central are adesea un mare
numr de personal care sunt specialiti n diverse probleme-cheie. Personalul de staf de la
nivel central include de regul: specialiti n cercetarea consumului; specialiti n statistica
mrfurilor; consilieri juridici; specialiti n relaii publice, n taxe etc.
Achiziiile, vnzrile i reclama. A doua problem major care caracterizeaz structura
lanurilor de magazine const n separarea achiziiilor de mrfuri de vnzri. n timp ce
achiziiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea central, fiecare
magazin are responsabilitatea vnzrii mrfurilor. Prin centralizarea achiziiilor se obin
avantaje considerabile ca urmare a preurilor mici la care mrfurile sunt cumprate. Problema
este c toate magazinele primesc aceleai tipuri de mrfuri, de la aceeai furnizori, iar
magazinele nu i pot adapta mrfurile la specificul pieei. Unele lanuri de magazine au lsat
libertate unitilor componente s-i adapteze gama sortimmental a produselor, n jurul
limitei de 20%, la specificul i preferinele zonei. Aceasta poate duce ns la afectarea
imaginii. Reclama se concepe i se face la nivel naional sau regional i, cu totul ocazional, la
nivel local.
Grupurile de proprietari sunt formate din comerciani independeni i, uneori, chiar
din lanuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menine imaginea, de a
promova metode manageriale i de a aplica unele proceduri de vnzare a mrfurilor. Orice
modificare trebuie comunicat serviciilor specializate din conducerea strategic.
Spre deosebire de lanurile de magazine, activitatea fiecrui participant / proprietar /
magazin este relativ autonom. Un important domeniu n care managerii magazinelor nu pot
avea iniiativ l constituie deschiderea de noi magazine, extinderea spaiului existent sau
modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru c veniturile merg spre conducerea
central i top-managerii grupurilor de proprietari distribuie capitalul diviziilor componente n
raport cu necesitile ndeplinirii planurilor strategice care au fost elaborate prin consultarea i
cu acordul grupurilor de proprietari. n acest fel, unele divizii primesc mai mult capital dect

au generat iar altele mai puin. Unele divizii, datorit localizrii,imaginii, ori altor avantaje
strategice vor fi mai bine poziionate din punct de vedere al oportunitilor de cretere.

3.3 Componentele structurii organizarice

Abordarea complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea
coninutului principalelor componente ale acesteia: funcia, norma de conducere (ponderea
ierarhic), compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizaionale.

3.3.1 Funcia poate fi definit ca totalitatea sarcinilor, omogene din punct de

vedere al naturii i complexitii, pe care le are de ndeplinit un angajat. Funciile se impart
dou categorii:
- funcii de conducere care pun accentual pe competene i responsabiliti;
- funcii de execuie au competene i responsabiliti limitate la activitatea proprie.
Raportul dintre cele dou categorii de funcii reprezint coeficientul de ncadrare, care
servete pentru analiza comparativ a unor structuri organizatorice sau n cazul unor
modernizri a acestora.
F
unde: Fc = numrul funciilor de conducere
Ci c
Fe
Fe = numrul funciilor de execuie
O importan deosebit o prezint definirea coninutului fiecrei funcii, care
presupune: precizarea rolului, a sarcinilor, responsabilitilor ce-i revin i autoritii pe care o
are; cu delimitarea acesteia n timp i spaiu. Cunoaterea acestor elemente ofer support
practic pentru buna desfurare a activitilor i pentru creterea productivitii i eficienei.
Stabilirea coninutului fiecrei funcii este o activitate complex i laborioas, dificil
de realizat. Astfel, n urma unor studii effectuate asupra activitilor desfurate de ctre un
buctar ef, au fost determinate urmtoarele categorii de activiti:
- conducerea personalului din subordine (de producie) cu care colaboreaz;
- mbuntirea calitii produselor i urmrirea respectrii tehnologiei i a reetelor;
- normarea muncii i retribuirea;
- ridicarea nivelului de calificare a personalului cu care colaboreaz;
- activiti de eviden i altele.
Individualizarea funciilor i adaptarea lor la particularitile fiecrei ntreprinderi, ale
fiecrui loc de munc, dau natere la post. Postul poate fi definit ca fiind ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pentru fiecare persoan
din ntreprindere pe anumite perioade. Postul nu presupune doar o descriere a sarcinilor i
responsabilitilor, ci stabilirea unor aspect precum: studiile i vechimea necesare,
aptitudinile, competenele, capacitatea de organizare, puterea de munc etc.
3.3.2 Norma de conducere sau ponderea ierarhic reprezint numrul de
persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se
face cu respectarea principiului economiei de personal de conducere i realizrii unui grad
raional de ncrcare a acestuia.
Mrimea normei de conducere depinde de urmtoarele elemente:
- complexitatea sarcinilor ce revin persoanei de conducere;
- natura activitilor executate de colaboratori;
- frecvena legturilor dintre colaboratori i persoana de conducere;
- experiena persoanei de conducere etc.
Gradul de ncrcare ( norma de conducere) trebuie s fie corelat cu complexitatea
muncii de conducere pe niveluri ierarhice. Rezult astfel o difereniere a numrului de

colaboratori ce pot fi coordonai optim de un cadru de conducere. O dat cu coborrea spre

baza piramidei organizatorice, norma de conducere crete. Astfel, se apreciaz c un director
poate conduce direct 4-8 colaboratori, eful unui compartiment poate coordona n bune
condiii pn la 30 de persoane ca urmare a simplificrii sarcinilor de conducere i a tendinei
de repetare a acestora.
Pentru analiza structurilor organizatorice din acest punct de vedere, poate fi calculat
indicatorul pondere ierarhic, pe total ntreprindere sau pe departamentele principale
conform relaiei urmtoare.
Pi

Fe
Fc

3.3.3 Compartimentul reprezint totalitatea angajailor subordonai aceluiai

cadru de conducere i care execut activiti precis determinate, omogene sau complementare.
Compartimentele pot lua forme concrete diverse: birouri, servicii, departamente, divizii,
laboratoare, ateliere, buctrii etc. n funcie de tipul sarcinilor ndeplinite compartimentele se
pot grupa n:
- compartimente operaionale produc i vnd bunuri, presteaz servicii;
- compartimente funcionale pregtesc deciziile care urmeaz s fie adoptate la
nivelurile medii i superioare de conducere (resurse umane, aprovizionare, producie,
marketing, vnzare, financiar contabil).
Proiectarea structurii compartimentale a unei ntreprinderi vizeaz dou aspecte
principale:
1. conducerea acestora proces care se bazeaz pe luarea n considerare a funciilor de
baz ale ntreprinderii (activitile specific funciei comerciale ale unei ntreprinderi pot fi
desfurate ntr-un singur compartiment (comercial), n dou (aprovizionare i desfacere) sau
n trei (aprovizionare, vnzare i marketing). Trebuie evitat proiectarea unor compartimente
hibride, cu activiti ce aparin mai multor funcii ale ntreprinderii, deoarece pot provoca
perturbaii n coordonarea activitilor respective.
2. gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice n vederea conducerii lor. Acest
proces trebuie s in seama de urmtoarele criterii:
- criteriul frecvenei legturilor compartimentele sunt grupate n aa fel nct
coordonarea lor s fie realizat de persoanele de conducere cu care acestea (compartimentele)
au cele mai frecvente legturi i de cea mai mare complexitate ( de exemplu, dac ntr-o
ntreprindere prestatoare de servicii compartimentul de aprovizionare are legturi cu toate
celelalte compartimente: producia, vnzarea, contabilitatea etc., el desfurnd activiti
specific funciei comerciale, va fi subordonat directorului comercial);
- criteriul importanei relative conform cruia la gruparea compartimetelor pe
niveluri ierarhice se ine seama de obiectivele de atins ntr-o anumit etap (de exemplu biroul
de investiii al unei ntreprinderi de prestri servicii este coordonat, n perioada premergtoare
lansrii unie noi uniti operative directorului general, cu toate c n mod normal ar trebui s
se subordoneze directorului tehnic);
- criteriul interdependenei se sprijin pe ideea de a nu subordona aceleiai persoane
de conducere compartimente de control i compartimente controlate;
- criteriul competenei profesionale conform cruia un compartiment trebuie plasat n
subordinea unui conductor care s fie un bun cunosctor al domeniului respective.

3.3.4 Nivelurile ierarhice sunt poziiile successive pe care le au cadrele de

conducere i/sau compartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a acionarilor.

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea persoanelor de conducere i/sau departamentele
aflate la aceeai distan ierarhic fa de organul de conducere superior. La stabilirea
numrului de niveluri ierarhice se ine seama de:
- mrimea ntreprinderii;
- tipul, complexitatea i diversitatea activitilor, mai ales a celor de producie;
- competena persoanelor de conducere.

3.3.5 Relaiile organizaionale pot fi definite ca totalitatea contactelor

(formale sau neformale) ce au loc n procesul muncii, ntre subdiviziunile structurii
organizatorice (compartimente, funcii), prin intermediul crora se realizeaz, mai ales,
transferuri de informaii.
Dup coninutul lor relaiile care iau natere n interiorul unei organizaii pot fi:
I. Relaii de autoritate condiioneaz buna desfurare a activitii i se mpart la
rndul lor n:
- relaii ierarhice sunt relaii de autoritate n adevratul neles al cuvntului i
asigur unitatea de aciune, conferind ntreprinderii aspectul unei piramide;
- relaii funcionale se stabilesc ntre compartimentele funcionale i cele
operaionale, subordonate ierarhic acestora (formele concrete de manifestare a acestora sunt:
indicaiile, recomandrile, sfaturile, prescripiile);
- relaii de stat major sunt independente de primele dou categorii i se stabilesc ca
urmare a delegrii, de ctre cadrele de conducere (de top management), a sarcinii de a
soluiona n numele lor problem care afecteaz mai multe compartimente.
II. Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar
care aparin unor compartimente diferite (se bazeaz pe necesitatea lucrului n echip i
faciliteaz soluionarea unor sarcini de rutin, sporindu-le operativitatea).
III . Relaii de control iau natere ntre compartimentele specializate de control
(CTC, Comisia de cenzori) i celelalte compartimente din ntreprindere (prin intermediul lor
se urmrete determinarea modului cum funcioneaz sau care sunt rezultatele activitii
compartimentelor);
IV. Relaii spontane sunt o consecin a existenei n organizaia unor structuri
informale (grupuri, relaii inter-umane de natur voluntar, raporturi socio-profesionale
stabilite n mod spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese
individuale).
3.4 Instrumentele structurii organizatorice
Structurile organizatorice sunt evideniate cu ajutorul unor instrumente care servesc, n
egal msur, att pentru analiz, ct i pentru elaborarea lor. n cele ce urmeaz vom
prezenta coninutul i importana diferitelor instrumente folosite pentru evidenierea
structurilor organizatorice.

3.4.1 Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii

precizeaz modul de organizare i funcionare a ntreprinderii, prin intermediul unei
prezentri detaliate a structurii organizatorice. Dei nu exist un consens n privina
coninutului su, el cuprinde n linii mari urmtoarele pri principale:
- dispoziii generale precizarea actului de nfiinare, nregistrarea la Registrul
Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic etc.
- structura ntreprinderii reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre
acestea, unitile operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere etc.) nclusiv
organigramele acestora;

- atribuiile compartimentelor i a personalului de conducere prezint componena

organismelor de conducere, modul de funcionare a acestora, atribuiile, responsabilitile,
competenele, limitele, situaiile n care este posibil delegarea autoritii etc. (cel mai adesea
acestei pri i se ataeaz o anex cu fiele posturilor tuturor funciilor);
- dispoziii finale precizri privind obligativitatea aplicrii regulamentului,
modalitile de completare sau modificare a acestuia etc.

3.4.2 Organigramele - sunt principalele mijloace de prezentare a structurii

organizatorice, folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor. De fapt ele sunt o
reprezentare concentrat i ilustrat a structurilor, vizualiznd posturile de conducere i
compartimentele i evideniind diferitele categorii de relaii existente n cadrul ntreprinderii.
Cu toat importana care li se acord ele au un mare dezavantaj, nu reuesc s reflecte
dect componentele principale ale structurilor organizatorice i doar relaiile de autoritate de
tip ierarhic.
3.4.3 Fia postului are un rol deosebit de important n procesul de organizare a
activitii dintr-o ntreprindere. Se elaboreaz pentru fiecare angajat din firm (dac atribuiile
i relaiile organizatorice pentru mai multe posturi sunt identice, se elaboreaz o singur fi.
Coninutul unei fie este urmtoarea figura :
- condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv;
- relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente i / sau
funcii din cadrul ntreprinderii (se menioneaz cui i se subordoneaz, pe cine
subordoneaz, cu ce alte compartimente sau posturi colaboreaz pentru
ndeplinirea sarcinilor principale etc.;
- limitele de competen ale ocupantului postului (se menioneaz deciziile ce intr
n sarcina angajatului, rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor,
lucrrile i sarcinile atribuite).
1.
2.
3.
4.

5.

6.
7.
8.

Postul ................................................................................................................
Poziia (marca) ..................................................................................................
Compartimentul ................................................................................................
Cerinele postului:
a. Studii......................................................................................................
b. Experien (vechime) ............................................................................
c. Alte cerine specifice postului ...............................................................
Relaiile postului:
a. Ierarhice:
Este subordonat .........................................................................
Are n subordine ........................................................................
b. Funcionale ............................................................................................
c. De colaborare .........................................................................................
Atribuii, lucrri, sarcini ....................................................................................
Limitele de competen .....................................................................................
Responsabiliti..................................................................................................

Figura 7 Model de fi a postului

3.4.4 Diagrama repartizrii activitilor pe funciuni (figura 8) este un

instrument de reprezentare i de regsire a tuturor atribuiilor i sarcinilor din ntreprindere,
distribuite pe structura organizatoric aprobat i reflectat de organigram. La ntocmirea
diagramei trebuie respectate urmtorarele principii:

- competena - activitile trebuie repartizate funciilor i competenelor care au fost

create n acest scop, dar care au resurse umane capabile s le resolve cu competen;
- economia de legturi alocarea sarcinilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea lor
cu ct mai puine contacte;
- operativitatea deciziilor luarea deciziilor trebuie s dovedeasc operativitate
(aceasta depinde de disponibilitatea informaiilor necesare i de calitatea lor, dar i de
competena profesional a decidenilor)
- responsabilitatea unic presupune evitarea atribuirii responsabilitii de ndeplinire
a unor sarcini sau activiti mai multor cadre de conducere i / sau executani (aceasta trebuie
s previn riscul delegrii rspunderii).

Figura 8 Diagrama repartizrii activitilor pe funcii i compartimente

Particip sau este informat

Conduce

Comercial
Producie

Tehnic

Execut

CTC

Controleaz

Marketing

Rspunde

Producie

Organizeaz

Contabilitate

ntreinere
utilaj
CTC

Financiar

Planificarea
prod.
Fabricaia

Administartiv

Aprovizionare
Vnzri
Stocare
Transport
Cercetarea
pieei
Promovare

Transport depozite

Activitatea

Vnzri

Aprovizionare

Resurse umane

Investiii

Plan
Plan

Funcia ntreprinderii

Compartimen
- tul

3.4.5 Diagrama de atribuii, competene i responsabiliti - este o

continuare a diagramei precedente i vizeaz detalierea atribuiilor pe compartimente i a
sarcinilor pe funcii, subliniindu-se competenele i responsabilitile ce revin fiecrui angajat.
Avantajele utilizrii acesteia sunt urmtoarele:
- redistribuie lucrrile necorespunztoare specificului activitilor diferitelor
compartimente sau funciilor de conducere din organigrama ntreprinderii;
- ajut la combinarea atribuiilor similar sau apropiate ce revin diferitelor posturi n
vederea acderii numrului de angajai antrenai n realizarea acestora;
- permite regruparea compartimentelor din punct de vedere al subordonrii lor
ierarhice n scopul binerii unei eficiene sporite a activitii;
- favorizeaz mbuntirea structurii organizatorice prin introducerea unor reguli uor
de urmrit i prin eliminarea tuturor inadvertenelor descoperite.

3.3.6 Lista documentelor elaborate de compartimente este un

instrument de proiectare i de analiz a nivelului de organizare i de conducere, a coerenei
circulaiei informaiilor n ntreprindere. O astfel de list conine urmtoarele elemente:
- compartimentul n care se elaboreaz documentele;
- numrul curent al documentului;
- denumirea complet a documentului i codul lui;
- categoria de eviden din care face parte: S statistic, FC financiar contabil, TO
tehnico-operativ)
- periodicitatea ntocmirii documentului;
- numrul de exemplare n care se ntocmete;
- termenul de ntocmire;
- postul sau persoana care are sarcina de a ntocmi documentul;
- persoana care semneaz;
- destinaia exemplarelor elaborate;
- Observaii.
3.4.7 Diagrama de relaii are rolul de a reprezenta raporturile n care se gsesc dou
sau mai multe compartimente din cadrul structurii organizatorice. n funcie de dimensiunile
i complexitatea activitii diagrama se poate elabora pentru relaiile din interiorul
organizaiei, sau pentru relaiile pe care le are cu mediul n care i desfoar activitatea.
Paii pentru ntocmirea unei astfel de diagrame sunt:
1. stabilirea categoriilor de informaii care sunt generate, arhivate sau care strbat
fiecare compartiment n parte ( totodat se stabilete i frecvena schimburilor de informaii
sau relaiilor i chiar termenele precise la care acestea au loc)
2. proiectarea documentelor suport ale informaiilor definite;
3. stabilirea utilizrilor informaiilor la adoptarea deciziilor;
4 definirea competenele privind relaiile fiecrui compartiment cu alte compartimente
sau cu reprezentani ai mediului ambiant.
Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate anterior se
concretizeaz n aa numitul manual al ntreprinderii. Acesta este un instrument complex
care satisface att nevoile conducerii organizaiei, ct i pe cele ale angajailor.
Diversitatea i complexitatea activitilor desfurate n sectorul teriar au condus la
nfiinarea unui numr mare de ntreprinderi, societi comerciale, organizaii, care mijlocesc
sau presteaz direct serviciile solicitate de clieni. Caracterul deosebit de eterogen al
activitilor pe care le desfoar agenii economici din sfera teriarului producie, transport,
prestri servicii diverse, comercializare, bancar, engineering, proiectare etc. a condus la
apariia unor structuri organizatorice foarte diversificate.

n prezent structura organizatoric a ntreprinderilor de servicii este studiat, analizat

i proiectat, innd seama de factorii cauzali care-i determin parametrii. Din aceast
perspectiv, structura organizatoric este consecina variabilelor organizaionale, sau altfel
spus a factorilor endogeni i exogeni ntreprinderii, care condiioneaz caracteristicile
organizrii ei. Structura organizatoric a unei organizaii este expresia resurselor acesteia
(umane, tehnice, materiale, financiare) i a caracteristicilor mediului n care i desfoar
activitatea.
Variabilele organizaionale cu impact major asupra structurilor organizatorice ale
ntreprinderilor din sectorul teriar, care le influeneaz att din punct de vedere funcional, ct
i constructiv sunt:
- dimensiunea organizaiei reflectat mai ales prin numrul de angajai;
- complexitatea produciei evideniat prin numrul produselor i/sau serviciilor
realizate, durata producerii lor etc.
- dispersia teritorial a unitilor operative caracterizat prin numrul acestora i prin
distana medie fa de sediul central;
- sezonalitatea activitii caracteristic pentru anumite sectoare de servicii;
- caracteristicile proceselor de aprovizionare i de vnzare au n vedere amplasarea
furnizorilor i a beneficiarilor, numrul acestora, mijloacele de transport care pot fi utilizate,
frecvena intrrilor i a ieirilor de materii prime sau de mrfuri etc.
- potenialul uman structura i nivelul de calificare al angajailor;
- personalul de conducere nivelul de pregtire, experiena, aptitudinile manageriale
etc.

3.5 Sistemul informaional

Evoluia ntreprinderilor din sectorul teriar a condus la creterea complexitii
structurale i funcionale a acestora i a impus modernizarea managementului acestora. O
condiie esenial a modernizrii sistemului de management o constituie obinerea i folosirea
informaiilor care s reflecte ct mai complet i fidel evoluiile economice care au loc.
Informaia este un instrument de cunoatere i cercetare a proceselor economice.
Informaiile nu descriu doar starea sistemului la un moment dat, ci arat modul cum a evoluat
i factorii care au condus la starea actual, oferind un suport pentru aprecierea obiectiv a
strii actuale i pentru luarea deciziilor privind activitatea viitoare. Pentru a fi utile n procesul
de luare a deciziilor, informaiile trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele cerine:
- s fie exact;
- s fie prezentat ntr-o form corespunztoare astfel nct s poat fi prelucrat;
- s fie concis;
- s fie util;
- s fie obinut la momentul potrivit;
- cantitatea de informaii disponibile pentru adoptarea celor mai bune decizii, etc.
Eficiena i eficacitatea deciziilor depind de gradul de informare a decidentului, ca
efect al procesului de cunoatere a realitii obiective. Procesul informaional i sistemul care
asigur buna lor funcionare devine o component i o preocupare fundamental a organizrii
ntreprinderii.

3.5.1 Caracteristicile procesului informaional - elaborarea sistemului

informaional este o activitate specific a organizrii i un atribut al managementului i
urmrete obinerea unui proces informaional care s satisfac nevoile procesului decizional.
Principalele caracteristici ale procesului informaional sunt:
1. Ciclul de informare corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere,
transmitere, prelucrare a datelor, adoptare a deciziilor i transmiterii acestora ctre sistemul de
execuie. La rndul su acesta se compune din doi timpi:

- timpul de reacie este o caracteristic a sistemului de conducere i este msurat din

momentul apariiei informaiilor, pn n clipa emiterii deciziei ctre sistemul de execuie;
- timpul de rspuns reflect capacitatea de organizare a proceselor de culegere,
transmitere i prelucrare a datelor primare i de transmitere a rezultatelor prelucrrii ctre
sistemul de conducere.
2. Vrsta informaiei depinde de mrimea ciclului de informare i este una dintre
cele mai importante caracteristici ale procesului informaional. Se calculeaz ca diferen ntre
momentul adoptrii i transmiterii deciziei (n) i momentul culegerii informaiilor necesare
adoptrii deciziei respective (n-1).
Eficiena ntregului sistem de mangement depinde de vrsta informaiilor disponibile,
respectiv de prospeimea acestora.
Obiectivitatea i oportunitatea datelor prelucrate, precum i adaptabilitatea gradului de
prelucrare a acestora la nivelul de competen a decidentului, depind de modul n care prin
organizarea procesului informaional se asigur calitatea corespunztoare a proceselor de
culegere, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor.
Datele i informaiile generate de sistemul de execuie trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine calitative:
- obiectivitatea evidenierea situaiei reale a sistemului de execuie care asigur
coerena indicatorilor pe baza crora sistemul de conducere ii formuleaz deciziile;
- completitudinea datele primare s reflecte integral toate fenomenele i procesele
economice care au loc n cadrul sistemului de execuie;
- concordana cu dinamica fenomenelor pe care le reflect dinamica procesului de
culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor trebuie s fie n concordan cu dinamica
proceselor economice;
- costurile minime raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor obinute i
eforturile prilejuite de obinerea lor n termeni de costuri, trebuie s fie favorabil (supraunitar).
Prelucrarea datelor se realizeaz prin sistemul informatic. Acesta cuprinde ansamblul
operaiunilor i proceselor de transformare a datelor de intrare n date de ieire. Sistemul
informatic poate fi caracterizat prin:
- debitul datelor prelucrate este o rezultant direct a capacitii de prelucrare a
sistemului informatic i se msoar cantitativ prin volumul de date prelucrate, iar calitativ prin
gradul de complexitate i de adaptare a datelor de ieire la nevoile specifice ale sistemului de
conducere.
- timpul de rspuns reflect rapiditatea culegerii i prelucrrii datelor de intrare.

3.5.2 Proiectarea sistemelor informaionale vizeaz organizarea circulaiei

informaiilor n vederea sprijinirii procesului decizional, astfel nct s fie ndeplinite
obiectivele ntreprinderii. n acest scop, proiectarea sistemului informaional necesit
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Analiza sistemului studiul de oportunitate;
2. Proiectarea propriu-zis, adic: proiectarea structurii ieirilor, proiectarea
mijloacelor i procedurilor, proiectarea organizrii sistemului informaional;
3. Implementarea sistemului informaional.
1. Analiza sistemului se extinde asupra sistemelor existente i asupra sistemelor din
organizaiile economice noi. Studiul de oportunitate este necesar, pe de o parte deoarece nu
este posibil proiectarea unui sistem de prelucare a datelor fr cunoaterea cerinelor
specifice de informare a unitii, iar pe de alt parte datorit costurilor care decurg din
proiectare i care necesit o fundamentare economic a eficienei lor. Analiza sitemului
informaional are urmtoarele obiective:

- constatarea deficienelor n ceea ce privete procesul informaional, a lipsei unor date

sau informaii necesare factorilor de decizie;
- analiza timpului de rspuns, ca urmare a observrii deficienelor existente n
domeniul mijloacelor i procedurilor de prelucrare a datelor;
- evaluarea costurilor generate de sistemul informaional existent i estimarea celor
presupuse de un sistem informatizat i adaptat necesitilor identificate.
Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului
informaional i analiza lor, astfel nct s poat fi identificate cauzele care au condus la
incapacitatea sistemului existent de a rspunde cerinelor sistemului de conducere.
Intrumentele de analiz a sistemelor informaionale sunt:
- interviurile permit clarificarea desfurrii logice a activitilor analizate i
identificarea unor posibiliti de raionalizare;
- graficele ofer analitilor informaii utile privind circuitul informaiilor i al
documentelor;
- observarea desfurrii activitilor;
- participarea activ la desfurarea activitilor.
Analiza sistemului informaional trebuie s se ncheie cu concluzii privind urmtoarele
aspecte:
- debitul informaional al sistemului existent ct de ncrcat este sistemul
informaional, ce informaii lipsesc, existena unor paralelisme n circulaia
informaiilor, efectele acestor insuficiene asupra sistemului de decizie;
- mijloacele i procedurile utilizate i timpul de rspuns, identificarea cauzelor
nerealizrii unui timp de rspuns corespunztor necesitilor sistemului de decizie
(personalul operator, mijloacele tehnice de calcul, procedurile utilizate);
- evidenierea restriciilor impuse sistemului informaional determinate de cauze
obiective sau de cauze subiective;
- costul sistemului raportul dintre valoarea cognitiv a informaiilor i costul
acestora.
2. Proiectarea propriu zis presupune: proiectarea structurii ieirilor, stabilirea
mijloacelor i procedurilor folosite i organizarea procesului informaional
Pentru proiectarea structurii ieirilor se pot utiliza trei categorii de metode:
- metode bazate pe analiza iniial a disponibilului de date elementare i studierea
tuturor posibilitilor de exploatare a datelor existente n sistem;
- metode bazate pe analiza necesitilor de raportare au n vedere meninerea n
cadrul sistemului numai a acelor date elementare care sunt necesare i suficiente pentru
realizarea rapoartelor solicitate;
- uitilizarea unor pachete de programe i a unor pachete tip de prelucrare a datelor.
Stabilirea mijloacelor i procedurilor presupune urmtoarele:
- determinarea configuraiei necesare a hard-ului i a personalului necesar pentru
activitile de ntreinere i exploatare a sistemului informaional;
- proiectarea procedurilor stabilirea modului n care vor circula i vor fi prelucrate
datele (soft-ul), ncepnd cu locul i momentul n care acestea sunt generate i consemate n
documentele primare, pn n etapa n care sunt recepionate procedurile de execuie.
Organizarea procesului informaional presupune: elaborarea organigramei (atribuiile
fiecrei verigi din sistemul de execuie de eviden i de decizie n ceea ce privete emiterea i
vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare i valorificarea de ctre
destinatari a ieirilor din sistem (a listelor, rapoartelor i situaiilor ntocmite).

3. Implementarea sistemului informaional presupune punerea n funciune a

acestuia (n cazul ntreprinderilor noi), sau punerea n aplicare a mijloacelor i procedurilor
prevzute n urma studierii posibilitilor de perfecionare a sistemului. Implementarea
presupune un ansamblu de activiti specifice derulate ntr-o ordine prestabilit, i anume:
a. pregtirea condiiilor de asimilare a noului sistem informaional informarea
personalului operativ i a celui de conducere despre: modul funcionare a sistemului, modul
de interpretare a situaiilor i rapoartelor, structura acestora, termenele la care trebuie s fie
ntocmite informrile, ierarhizarea competenelor de decizie operativ, tactic i strategic.
b. funcionarea experimental a sistemului testarea sistemului prin prelucrarea
datelor unor perioade anterioare sau teoretice (poate fi efectuat prin funcionarea n paralel a
noului sistem cu cel vechi)
c. evaluarea performanelor sitemului verificarea ncadrrii parametrilor efectiv
realizai de sistem n cei proiectai (un loc important l are compararea performanelor noului
sistem cu cel vechi, compararea costurilor generate de cele dou sisteme).
d. definitivarea documentaiei
e. ntocmirea raportului de implementare.

4 Managementul resurselor umane n organizaiile de servicii

4.1 Categorii de angajai n servicii
Salariai permaneni i lucrtori ocazionali
Firmele mari, cu servicii centralizate, tind s folosesc angajai permaneni, n mod
tradiional, n timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate, cum ar
lanurile magazine, folosesc ntr-o mare msur i angajai ocazionali. Angajaii ocazionali
sau cei cu program de lucru redus nu beneficiaz, de regul, de facilitile celor permaneni.
Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (paz, ntreinerea funcionrii
unor utilaje, curenie etc).
1. Manageri i personal de execuie
Managerii n funcie de poziia n ierarhia unei organizaii de servicii i de
responsabilitile concrete, managerii pot fi mprii n trei categorii: manageri de vrf (topmanageri), manageri mijlocii i manageri de prim linie.
Atributele managerilor n organizaiile de servicii i importana relativ a acestora sunt
prezentate n tabelul urmtor:
Nr. crt Caracteristici/ atribute
Importan relativ
1.
Exeperiena/succesul dovedit
9,5
2.
Integritatea i onestitatea
3
3
Dedicaia, motivaia, pasiunea, energia
3
4.
Perspicacitatea
2,3
5.
Cunotinele i inteligena
2
6
Abilitile de a conduce
1
7
Capacitatea de a costrui i a menine o echip
0,75
8.
Orientarea de marketing
0,5
9.
Calitatea de acionar
0,5
10
Relaiile/legturile n ramur (domeniu, sector)
0,5
11.
Recomandrile favorabile
0,25
Managerii din ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s prezinte o serie de
condiii pentru asigurarea succesului afacerilor:
- Incredere n sine, n ceea ce ntreprinde i competene deosebite n domeniu;
- Abilitatea de a rezolva toate problemele legate de afacere i de a aciona ntr-un mediu
nesigur ;
- Capacitatea de a face fa eecurilor, de a -i reveni rapid de pe urma unui insucces ;
- Inventivitate, creativitate, curiozitatea/dorina de explorarea a necunoscutului ;
- Perseverena odat ce un obiectiv este atins s se treac imediat la urmrirea altuia ;
- Capacitatea de asumare a riscurilor firmele mici n special sunt supuse unor riscuri
mai mari i trebuie s fac fa mai multor pericole, astfel nct managerii trebuie s
aib capacitatea de a judeca la rece i de a decide ce riscuri pot fi asumate i n ce
momente ;
- Dedicare total ncredere n succesul afacerii i disponibilitatea de a aloca o mare
parte din timp i energie obinerii succesului acesteia, uneori neglijarea relaiilor
sociale i familiale.
Tinnd cont de particularitile serviciilor i ale intreprinderilor prestatoare de servicii
(dimensiunea redus a acestora care conduce la inexistena tuturor categoriilor de manageri),
managerii prezint avantaje i dezavantaje prezentate n tabelul 1.

Tabelul 1 Avantajele i dezavantajele managerilor n firmele prestatoare de servicii

Avantaje
Dezavantaje
Decizii luate n timp scurt / rapiditatea Nu dispun de abilitile necesare n anumite
adoptrii deciziilor (reactivitate bun)
domenii
Rapiditatea punerii n aplicare a deciziilor
Nu au timp suficient pentru rezolvarea
problemelor complexe cu care se confrunt i
nici resurse financiare pentru angajarea unor
persoane specializate
Relaii cordiale, echitabile ntre manageri i Uneori adopt un comportament reactiv,
subalterni (comunicare bun n toate actioneaz dup ce se manifest o problem,
direciile)
nu au capacitatea suficient de a anticipa,
previziona i planifica
Mediu de lucru mai transparent
Informaii de care dispun pentru luarea
deciziilor sunt deseori insuficiente i
incomplete
Stimularea creativitii i capacitii de Lipsa de experien n cazul expansiunii pe
inovare a angajailor
pieele externe
Apropierea de clieni care face posibil o mai Implicarea profund a patronului care
bun adaptare a serviciilor la cerinele influeneaz asupra adoptrii deciziei
pieelor (capacitate de reacie bun)
Managerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor
strategice pe termen lung, fiind orientai asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, n
ansamblul lor. Ei sunt preocupai de valorificarea oportunitilor i de schimbarea strategiilor
n funcie de aciunile competitorilor.
n unitile mari, top-managerii ncep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari.
Responsabilitile acestui consiliu vizeaz planificarea strategic pe termen lung a corporaiei
i evaluarea, la cel mai nalt nivel, a deciziilor care afecteaz operaiile curente. Pentru
coordonarea activitii, Consiliul alege sau numete un preedinte. Pentru ndeplinirea
responsabilitilor executive este desemnat un director general, care poate fi preedintele
Consiliului Directorilor sau o alt persoan. Pentru a-l deosebi de directorii generali de divizii
sau pe zone geografice, de regul, acesta poart denumirea de chief executive officer (CEO).
n unitile mici, cu o singur afacere, din categoria top-managerilor pot face parte
directorii/efii/proprietarii sau directorii generali ai unui hotel, restaurant sau magazin de
comercializare a produselor.
Managerii mijlocii sunt n poziii-cheie prin care sunt vehiculate comunicaiile n
ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt preocupai de ndeplinirea obiectivelor pe
termen scurt i, ntr-o mai mic msur, de cele pe termen lung sau care vizeaz afacerea n
ansamblul ei. n mod curent ei supervizeaz activitatea managerilor de linie sau a
supervizorilor.
ncadrarea managerilor n categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii difer
de la o firm la alta i depinde de modul de concepere a structurii organizatorice sau de
mrimea organizaiei. Aa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere, dar care
conduce o afacere independent, poate fi considerat top-manager, n timp ce directorul
general al unui hotel cu peste 200 de camere, care face parte dintr-o mare reea hotelier, este
manager mijlociu.
Managerii de linie (supervizori) i manageri de staff acioneaz, de regul, n
numele managerilor superiori i a celor mijlocii n relaiile cu personalul de execuie sau de
specialitate i sunt preocupai de punerea n aplicare a deciziilor strategice i tactice. Totodat

iau decizii de importan mai redus pentru firm, referitoare la propriile domenii de
competen.
Aceast categorie de manageri care coordoneaz n mod direct activitatea personalului
de execuie sau de specialitate este format din manageri de linie (supervizori) i manageri de
staff.
Managerii de linie (supervizori) au un impact direct n desfurarea activitilor de
producie sau de servicii i n obinerea veniturilor de ctre proprietari. Managerii de prim
linie provin de regul din rndul angajailor care dovedesc c au cunotine i dexteriti n
domeniul lor de activitate i doresc poziii cu mai mult responsabilitate. Ei i folosesc
cunotinele de specialitate mai mult dect ceilali angajai. Se preocup de ndeplinirea
obiectivelor pe termen scurt, programeaz modul de desfurare a activitii personalului de
execuie, supervizez modul n care acetia i desfoar activitatea i i ajut atunci cnd
este necesar.
Managerii de staff i personalul din compartimentele pe care le conduc asigur
asistena de specialitate (juridic, financiar, economic, medical) i contribuie, uneori n
mod decisiv, la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Personalul de execuie desfoar, n mod regulat, o mare varietate de activiti
specifice domeniului firmei de servicii, putnd fi mprit n urmtoarele categorii: personal
de producie (buctari, cofetari, personalul auxiliar din buctrii care asigur transportul
alimentelor sau buna funcionare a mijloacelor i instrumentelor), personal funcional
(medici, juriti, contabili), personal de servire (efi de sal, chelneri, barmani, casieri,
vnztori, recepioneri la hotel, personal de curenie n camerele de hotel) i alte categorii
(personal de ntreinere i de curenie, personal de paz i de securitate, debarasatori etc.).
Dintre acetia, numai personalul de servire are contact, n permanent, cu clienii.
Funcionari sau muncitori
Termenii de funcionari i muncitori sunt ntr-o anumit msur difereniai de cei din
firmele industriale. n servicii, exist multe categorii de oameni angajai n procese productive
sau de conversie care nu pot fi inclui, n mod clar, ntr-o categorie sau alta. Un tehnician care
asigur service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor sau un operator date, pot
fi inclui, doar cu o mare aproximaie, ntr-o categorie sau alta. O serie de descrieri
suplimentare cum ar fi calificat / necalificat, salariat / comisionar fac s apar o serie nou de
categorii cu care se opereaz n managementul resurselor umane din firmele de servicii
(tabelul 1).
Angajai care desfoar servicii profesionale sau presteaz servicii pentru
consumatori
O alt modalitate de a diferenia tipurile de angajai din servicii este nivelul de
pregtire i tipul de servicii prestate. Angajaii care desfoar servicii profesionale, cum ar fi
medicii, avocaii, economitii, consultanii, sunt persoane cu pregtire superioar ce presteaz
unele servicii pentru clieni. Acest tip de angajai, cu un statut mai ridicat, mai responsabili i
cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate dect personalul normal din servicii.
Tabelul 2. Categorii de resurse umane n firmele de servicii
Funcionari
Muncitori
Gradul de
Salarizai pe baz de
Salarizai pe baz de
calificare Permaneni comision / abonament
Permaneni
comision / abonament
Calificai
avocat;
avocat; contabil; pilot; mecanic auto;
contabil;
fizio-terapeut;
grdinar;
tehnician
vnztor
IT; buctar

Semi
pictor de
calificai
firme;
Necalificai

stenograf; asistent
medical;
dactilograf;
recepioner.

portari, paznici,
ngrijitori

Angajaii care presteaz servicii pentru consumatori desfoar servicii standardizate

pentru public, tipice fiind magazinele cu amnuntul, restaurantele etc. Aceti angajai
ndeplinesc munci de rutin, care necesit un nivel de educaie mult mai redus. Angajaii n
servicii pentru consumatori trebuie s interacioneze cu publicul, de aceea sunt necesare
abiliti interpersonale. Pentru acetia, salariile sunt mai mici iar avansarea mult mai lent.
Managerii trebuie s acorde atenie factorilor motivaionali care s asigure meninerea unui
nivel suficient de satisfacie.

4.2 Planificarea resurselor umane

Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane necesare
n numrul i structura necesar, cu calitile i cunotinele de care este nevoie, de a le
recunoate nevoile.
Managerii de linie sunt ultimii responsabili n aceste atribuii dar compartimentul de
resurse umane are responsabiliti funcionale n acest domeniu pentru recrutare, selecie,
pregtire i meninerea serviciilor.
Cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane sunt planificarea
necesarului, recrutarea i selecia, pregtirea i dezvoltarea, utilizarea i recompensarea
resurselor umane.
Planificarea resurselor umane face ca firma s aib numrul i structura adecvat a
resurselor umane n fiecare moment i loc. Aceast activitate trebuie s fie o parte a planului
strategic al firmei. n firmele mari, planificarea necesarului de personal este asemntoare cu
cea din firmele de producie. n firmele mici, procesul este limitat i are n vedere ndeosebi
situaiile n care salariaii urmresc promovarea n funcii de conducere, a acelora care doresc
s se ntoarc la studii sau vizeaz doar temporar o asemenea poziie. Planificarea necesarului
de resurse umane are un orizont de timp diferit n funcie de tipul companiei i de categoria de
resurse umane (tabel nr. 6.2).
Necesarul de muncitori ia n considerare obiectivele i politicile companiei, noile
angajri, formarea i perfecionarea, ieirile la pensie, promovrile, noi meserii, noile atribuii.
Obiectivele organizaionale servesc la definitivarea structurii organizatorice i
stabilirea politicilor de folosire temporar, n regim de lucru parial sau cu subcontract.
Constrngerile privind resursele umane vizeaz timpul suplimentar, capacitatea
echipamentului etc.
Necesarul de resurse umane este influenat de stilul de management i de motivaia
personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de pregtire, de
eficacitatea ndeplinirii responsabilitilor de ctre angajai (tabelul 2.).
Tabelul 2 Variaia orizontului de timp n planificarea necesarului de resurse umane n
funcie de tipul afaceri
Orizontul de timp
Tipuri de afaceri
Scurt (max. o lun) Mediu (max. un an) Lung (mai muli ani)

Restaurante fast-food
Restaurante tradiionale
Spitale
Companii aeriene
Bnci
Ateliere de reparaii

x
x
x
x
x

Structura
organizatoric

Motivare/stil de
management

Politici de folosire a
personalului
Obiective
organizaionale

x
x
x
x

Previziunea
necesarului de R. U.

Previziunea cererii

Constrngeri privind
echipamentul
Constrngeri de cashflow

Programe de pregtire

Figura 1. Factori de influen a necesarului de resurse umane

Diferena fa de firmele industriale este c numrul angajailor firmelor de servicii
este mult mai redus. Magazinele cu amnuntul, atelierele de reparaii, firmele de servicii
casnice, firmele de proprieti imobiliare sunt exemple tipice.
Cnd o persoan superior calificat prsete o firm, managerul / proprietarul trebuie
s gsesc rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie s fie n legtur continu
cu asociaiile profesionale, cu universitile sau s tie unde s se adreseze pentru a gsi, n cel
mai scurt timp, un nlocuitor.
n firmele care lucreaz cu personal necalificat, nlocuirea acestora nu este o problem.
Dificulti pot apare atunci cnd se ncearc formarea, calificarea acestora.

4.3 Recrutarea i selecia

Recrutarea presupune identificarea i atragerea personalului necesar. Punctul de
plecare pentru recrutare const n elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru fiecare
poziie i specificarea tuturor cunotinelor i abilitilor pe care candidaii trebuie s le aib.
Mijloacele prin care potenialii candidai iau cunotin despre posturile vacante sunt ziarele,
revistele, ageniile specializate (private sau guvernamentale), prieteni, rude etc.
Recrutarea managerilor, a specialitilor i a funcionarilor cu nalt calificare se
realizeaz dup proceduri mai complicate, asemntoare celor din societile industriale mari.
Recrutarea i selecia sunt extrem de importante pentru firmele de servicii deoarece personalul
care se afl n contact direct cu clienii trebuie s aib o puternic motivare i anumite abiliti
de comunicare. "Nu poi face clieni fericii cu salariai nefericii". Uneori concurena este
foarte mare. De exemplu, Compania de transport aerian Delta, angajeaz lunar circa 40 din cei
20 000 de solicitani.
Selecia personalului se face n baza unor criterii foarte clare de peforman, specifice
fiecrui post. Cererile de angajare trebuie s fie ct mai adecvate. Tehnicile de selecie ce pot
fi utilizate sunt: testarea, interviul, referinele, perioadele de prob. Este important ca
personalul firmelor particulare de servicii s aib o bun orientare spre servirea clienilor i
nclinaii comerciale. n selecie, managerul/proprietarul trebuie s evalueze dac motivaia

indivizilor este compatibil cu scopurile companiei. Angajarea este un contract psihologic

prin care angajatul s fie mpcat cu munca pe care o va presta i cu recompensele pe care le
va primi.
n firmele n care plata este sczut iar munca este de rutin, gradul de pregtire
profesional nu reprezint un criteriu de selecie.
Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licen pentru a putea fi
efectuat. Certificatul atest c persoana a absolvit un anumit curs sau are o specializare iar
licena permite desfurarea unei activiti (tabelul 3)
Tabelul nr. 3 Certificate, licene i nregistrare pentru unele ocupaii i profesii
Ocupaii / profesii
Certificat
Licen
nregistrare
Proprietar de bar
x
Mecanic de avion
x
x
Broker de proprieti imobiliare
x
x
x
Contabil autorizat
x
x
Medic
x
x
x
Avocat
x
x
x
Pilot
x

4.4 Formarea i perfecionarea / dezvoltarea personalului

Formarea reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a
comportamentului salariailor, pregtindu-i astfel nct s poat fi obinute performanele
solicitate de posturile ocupate. Perfecionarea este orientat pe persoan i are drept scop
ndeplinirea, n cele mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.
Un analist superior dintr-o firm poate fi pregtit la locul de munc, prin rotaia pe un
alt post sau prin cursuri serale.
n firmele de servicii programele de pregtire i perfecionare sunt adesea difereniate
pe urmtoarele grupe:
- manageri;
- personal specializat;
- personal de birou;
- tehnicieni;
- muncitori operaionali (potai, oferi, n general oameni care
desfoar munci fizice).
Formarea i perfecionarea difer de la o firm la alta i de la un serviciu la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii i perfecionrii. Ele angajeaz, de regul,
oameni deja pregtii, certificai. Dac o persoan mai puin calificat este angajat, atunci ea
este format de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de
asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice. Alte firme au programe de pregtire
pentru diferite orizonturi de timp.
Organizarea pregtirii trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n
contact cu clienii trebuie s aib cunotine despre marfi capacitate de
comunicare mai mult dect despre modul de operare ntr-un registru de cas;
- tratarea salariailor ca avnd anse poteniale de avansare.
- recalificarea periodic a personalului;
- organizarea pregtirii n mod distinct la mai multe niveluri n funcie de poziia
curent a personalului;
- dezvoltarea programelor de pregtire pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac
salariaii n munca lor. De exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun
atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care

s fie dezvoltate abilitile de a crea o atmosfer ct mai destins. Pregtirea trebuie

s-i nvee cum s-i fac meseria;
- nsuirea viziunii i valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele
de pregtire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre conceptul de servicii.
Cea mai bun formare este prin exemple i este de preferat ca cele mai bune
exemple s vin de la vrf.
Tabelul 4 Sistemul de formare i perfecionare a personalului
Ce ar trebui s tie vnztorii
La ce folosete produsul
- Cum poate fi ntreinut produsul (splat, uns,
Unde, cnd i de cine este fcut
ters)
Cum poate fi folosit produsul
- Cum poate fi transportat / manevrat
Cum se procedeaz ?;
- Ce servicii, privind produsul, pot fi asigurate
Unde se folosete?;
clientului (felul serviciilor, durata, condiii ce
Ct se folosete ?;
trebuie respectate de client, modul de apelare)
Cum se pregtete ?;
Cum se asamblez ?;
Cum se demonteaz ?;
Cum se pstreaz?;
Ce pericole pot sa apara n
folosire ?)
Angajaii nva ce se ateapt de la ei i din alte surse dect programele formale de
pregtire; ei nva observnd comportamentul altor angajai sau a managerilor.
Conform teoriei sociale a nvrii, comportamentul oamenilor depinde de continua
cunoatere i de interaciunea comportamental a persoanelor cu care vin n contact. nvarea
social poate fi ilustrat prin "socializarea" noilor angajai.
Teoria cognitiv a nvrii pornete de la ipoteza c oamenii pot recunoate relaiile
dintre semnalele mediului i propriile lor scopuri. Cea mai bun cale este de a identifica
obiectivele fiecrui individ privind formarea i perfecionarea i a cheltui pentru acele
obiective care sunt acord cu strategia firmei.

4.5 Utilizarea resurselor umane

Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor n aa fel nct aceasta
s fie productiv i motivat.
Factorii care determin eficacitatea utilizrii resurselor umane sunt urmtorii:
- structura postului i ansele de a face munca mai performant;
- participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activitii i
ndeplinirii responsabilitilor postului;
- comunicaii deschise i echitabile;
- supervizarea competent i flexibilitatea organizaional;
- recompense economice i non-economice ca recunoatere a rezultatelor obinute;
- oportuniti pentru promovare;
- o cultur care s ncurajeze att clienii ct i nevoile lucrtorilor.
Salariaii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi ncurajai s aib iniiativ i s
ndeplineasc o mare varietate de responsabiliti. Recompensele ne-economice, cum ar
flexibilitatea programului de lucru, timp liber atunci cnd solicit i o atmosfer de lucru
favorabil pot avea un rol foarte important.

Salariaii firmelor mari pot fi organizai n echipe de mici dimensiuni, cu

responsabiliti pentru sarcini-cheie. Aici recompensele i oportunitile pentru promovare
sunt mai mari.
O atenie deosebit trebuie acordat salariailor care trebuie, la rndul lor s acorde
atenie clienilor. K. Albrecht i R. Zemke [3] consider nsui managementul ca fiind un
serviciu pentru salariai. Aceast atenie pentru salariai se transmite apoi ntr-o motivaie
ridicat a salariailor i ntr-o nalt calitate a serviciilor.
Descrierea posturilor n spiritul de calitate a serviciilor vizeaz precizarea operaiilor
ce vor fi executate de persoana care ndeplinete acel post.
Descrierea postului trebuie s cuprind: scopul postului; explicarea a ceea ce persoana
trebuie s fac; specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea
trebuie s fac; standardele de excelen pentru acel post; descrierea legturii cu alte posturi.
Realizarea efectiv a descrierii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a
rspunsurilor la urmtoarele probleme:
a) scopul postului
- Care este scopul final al postului ?
- Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ?
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac
- Care este cea mai important datorie ?
- Care sunt ndatoririle secundare ?
- Ct de des ndeplinete aceste datorii ?
- Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea
datoriilor?
Cunotinele i abilitile ce vor fi nscrise n
descrierea postului pentru funcia de ef vnzri
Cunotine despre:
- producerea serviciilor specifice
- competitori
Abilitatea de a:
- negocia
- stabili prioriti
- prospecta
- judeca profitabilitatea unor noi afaceri
- prezenta/promova serviciul
- organiza i planifica
- utiliza cunotinele despre metodele de vnzare
- trece peste obstacole
- rezolva problemele i de a lua decizii eficiente
Adaptat dup: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of
the American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78
c) specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie s
fac
- Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete ?
- Care sunt condiiile generale de munc (loc, program, avantaje, colegi) ?
d) standardele de excelen pentru acel post
- Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post

- Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii ?

- Cum este msurat calitatea ?
e) descrierea legturii cu alte posturi
- Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate ?
- Care este sistemul de raportare ?
Specificarea posturilor const n descrierea pregtirii, cunotinelor i abilitilor
concrete ale persoanei care ndeplinete postul. Specificarea postului se refer la: cunotinele
strict necesare pentru ndeplinirea postului; abilitile strict necesare ale persoanei; trecerea n
revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului; specificarea standardelor pentru
abiliti; descrierea rezultatelor ateptate.
Realizarea efectiv a specificrii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a
rspunsurilor la urmtoarele probleme:
a) cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului
* Ce trebuie s tie persoana despre post, metode, produse/servicii i clieni ?
* Ce nivel educaional trebuie s aib (dorit / cerut) ?
* Ce pregtire/formare este necesar, inclusiv pregtirea pentru servicii cu clienii ?
b) abilitile strict necesare ale persoanei
* Ce are de fcut n mod concret ?
* Ce abiliti vor fi necesare ?
* Ce abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?
c) trecerea n revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului
* n plus, fa de abilitile strict necesare, ce abiliti mai sunt necesare pentru
ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce apar
n interaciunea cu clienii) ?
d) specificarea standardelor pentru abiliti
* Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti personale ?
* Care sunt indicatorii observabili pentru acest post ?
e) descrierearezultatelor ateptate a fi obinute
* Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ?
* Cum se vor msura performanele ?

4.6 Recompensarea angajailor

Marea diversitate a coninutului posturilor n firmele de servicii face ca echitatea
recompenselor s fie mult mai dificil de realizat dect n companiile industriale unde gradul
de standardizare a activitilor este relativ ridicat.
O alt problem pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezint veniturile
mult mai mici dect n companiile de manufacturare a produselor. Acesta creaz dificulti n
recrutarea, recompensarea i n meninerea angajailor.
Metodele de recompensare, care s permit atragerea i reinerea personalului, pot
cuprinde urmtoarele:
a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel nct angajaii s fie mndri c lucreaz acolo.
b. S permit condiii de lucru flexibile, astfel nct personalul s-i pun de acord munca
cu nevoile personale i stilul de via, inclusiv un al doilea post.
c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productiv.
Creterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un ctig bnesc suplimentar.
d. Asigurarea unor faciliti de calitate: birouri atractive, mobilier i sistem de comunicaii
moderne, sal de conferine cu dotri la un standard ct mai ridicat, diferite faciliti
(ceai, cafea), nscrierea numelui salariailor pe u.

e. Asigurarea unor faciliti pentru lucrtori (uniforme i material de curenie, suportarea

unei pri din cheltuielile pentru transport, faciliti pentru copii). Costurile unor
asemenea faciliti sunt mai reduse dect creterea ctigurilor ca urmare a creterii
satisfaciei salariailor.
f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creterea
productivitii i drept urmare la un salariu mai mare.

5. Decizii manageriale cu privire la activitatea de marketing n

servicii
5.1 Conceperea i orientarea activitilor de marketing n servicii
n firmele industriale, producia i consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul fizic
este produs n fabric ntr-un anumit loc, este depozitat n al doilea loc, transportat pentru a fi
vndut n al treilea loc i folosit sau consumat tocmai n al patrulea loc. Drept urmare, de
regul, nu este necesar ca personalul de producie s aib legtur direct cu clientul.
Activitatea de marketing este orientat spre caracteristicile produsului care ar reflecta nevoile
consumatorilor, ca o proiecie a cererii de pia, a informaiilor despre activitatea
competitorilor i a feedback-ului privind performanele de pe pia. Activitatea de marketing
se desfoar cu cei care vehiculeaz bunurile pe canalele de distribuie i dezvolt strategii
de desfacere a produselor.
n firmele de servicii, multe operaii sunt asemntoare celor din fabric, n care
clienii intr dac au nevoie de un serviciu, numai c atunci cnd serviciul este produs, el se i
consum, ntre productorul de servicii i clieni stabilindu-se, de regul, un contact direct.
Adesea clienii se ateapt ca unitile de servicii s neleag exact ceea ce ei au
nevoie. Dar unele dintre servicii sunt computerizate, altele sunt formate dintr-o succesiune de
operaii realizate de diferii oameni. Drept urmare, exist riscul ca cei care doresc un serviciu
s "se piard" n sistem i nimeni s nu tie de ei ori de ceea ce ei au nevoie. Un rol important
pentru marketing este acela de a monitoriza satisfacia clienilor, de a evalua competitivitatea
activitilor, de a identifica tendinele i oportunitile pieei i de a modifica serviciile
standard.
Apare, aadar, n mod firesc ntrebarea: "Cum trebuie desfurat activitatea de
marketing avnd n vedere c producia i consumul se desfoar simultan ?".
n industrie, marketingul i asum responsabilitatea atunci cnd produsul prsete
linia de fabricaie. Cel mai adesea, managerii operaionali nu au responsabiliti privind
serviciile de distribuie.
n servicii este necesar o organizare eficace i eficient a activitii de marketing,
aceasta constnd n:
- evaluarea i selectarea segmentelor de pia ce urmeaz a fi servite;
- selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate n funcie de nevoile pieeiint i orentarea activitii astfel nct s ofere avantaje competitive;
- stabilirea preurilor ca o reflectare a costurilor i elaborarea unor strategii
competitive n funcie de sensibilitatea clienilor la diferite niveluri de pre;
- localizarea punctelor de oferire a serviciilor i dimensionarea timpului n care
clienii pot avea acces la servicii, astfel nct programul s fie ct mai convenabil
timpului disponibil al clienilor (n raport cu programul zilnic sau sptmnal);
- dezvoltarea unor programe promoionale pentru a informa clienii poteniali
despre serviciile oferite.
Caseta 1.5.
Cum ne vd clienii ?
a) Scopul serviciului
- Clienii apeleaz la serviciu de plcere sau de nevoie ?
b) Gradul de necesitate a serviciului
- Ct de necesar este serviciul pentru clieni (esenial; opional) ?
- Clienii s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi l prestm ?

c) Importana serviciului pentru clieni

- Ct de important este serviciul pentru clieni ?
d) Opiunea pentru organizaia noastr
- Ce i determin pe clieni s apeleze la noi i nu alte uniti (localizarea, preul,
calitatea sau ali factori) ?
- Dac ar avea ansa de a alege (de a se orienta spre o alt firm), ce factori ar fi
determinani n aceast decizie ?
e) Modul de percepere a rezultatelor serviciului
- Rezultatele sunt percepute de clieni n mod favorabil sau nu (clienii percep
rezultatele ca avnd o contribuie pozitiv sau negativ)? n raport cu ce
dimensiuni sunt aceste percepii (sistem propriu de valori, standardele
grupurilor sau ale comunitii) ?
- Cum percep clienii raportul dintre satisfacia lor ca urmare a serviciilor pe care
le prestm i satisfacia noastr ca urmare a preului pe care ei l pltesc ?
f) Costurile relative
- Din punct de vedere al clienilor, accesul la aceste servicii cere un efort
financiar major ?
g) Modul de percepere a riscurilor
- Ce se ateapt clienii s piard dac acept serviciul ?
- n opinia clienilor, riscul este major sau nensemnat ?
Aceste apte dimensiuni, de regul, sunt diferite de la un segment la altul. n funcie
de rezultatele obinute, organizaia i poate adapta caracteristicile serviciului sau
se poate orienta asupra acelor segmente care i asigur obinerea performanelor
dorite.
Un rol deosebit pentru reuita n servicii l are evaluarea i selectarea segmentelor de
pia ce urmeaz a fi servite, determinndu-se astfel clienii-int.
Clienii pot fi indivizi, organizaii sau subuniti ale unei organizaii. La descrierea
clienilor-int pot fi folosite diferite categorii, dintre care:
- pentru indivizi: numrul; nivelul de venit; localizarea; interesele majore;
- pentru organizaii: numrul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / activitatea
creia i aparin.
Profilul serviciului este puternic influenat de modul n care ne vd clienii din start.
Imaginea asupra profilului serviciului este conturat de clieni nainte ca ei s fac uz de
serviciu! Ei i formeaz dinainte o imagine foarte clar privind caracteristicile serviciului i
modul de satisfacere a nevoilor i dorinelor (n caseta 1.5 este sugerat o procedur de
analiz a modului n care organizaia de servicii este perceput de ctre clieni).
Activitile de marketing n servicii sunt n strns corelaie cu cele de producie i
depind de procedurile folosite, de cunotinele personalului i de facilitile oferite de
salariaii operaionali. Mai mult dect n industrie, n servicii, att n procesul de producie ct
i n activitile de marketing, salariaii i managerii trebuie s conlucreze n permanen.
Reuita depinde de capacitatea managerilor din domeniul resurselor umane de a recruta i de a
seleciona cel mai adecvat personal, precum i de permanenta formare i perfecionare a
resurselor umane n funcie de necesitile concrete, determinate de specificul serviciilor
prestate i de caracteristicile clienilor-int.

5.2 Coordonate ale marketingului n turism i servicii

Orice ntreprindere trebuie s se fac cunoscut publicului. De ce un simplu bar, o
braserie de cartier sau un hotel ar trebui s fac excepie de la aceast regul? Desigur, este
mai uor de valorizat i deci de identificat un produs sau un serviciu particularizat (piano-bar,

funcionare non-stop etc.), ns promovarea vnzrilor i publicitatea pot fi ntotdeauna

realizate cu profit: firm luminoas, vitrin atrgtoare, logo simpatic, calitatea mobilierului,
amenajare i culori agreabile, prezentarea produselor, decoraiuni, inuta vestimentar a
personalului, aranjarea meselor, calitatea veselei i sticlriei, tehnici promoionale (butura
zilei/sptmnii/lunii la pre redus; reducerea preurilor pentru consumaii la intervale orare cu
activitate lent; buturi oferite etc.).
Pentru a vinde mai mult i a comunica mai bine, un mic ntreprinztor nu trebuie n
mod necesar s tie s elaboreze strategii pe termen lung, ns cteva tehnici (de marketing) i
pot fi de mare folos. De exemplu, pentru a vinde mai mult ntr-un restaurant, ntreprinztorul
poate s:
propun i s evidenieze: - meniul, varietatea preparatelor, calitatea i preurile;
- vinurile i asocierea lor cu preparatele alese;
- o marj mic de profit i un bun raport calitate/pre.
rspund nevoilor reale ale clientului:
o s ia iniiativa, s pun ntrebri (despre gusturi, preferine);
o s asculte: clientul i exprim adesea opiunile atunci cnd ntreab ceva
pentru a se informa;
o s propun o alternativ care s aib preul dorit de client.
ajute i s informeze clientul:
o s adapteze vocabularul la cel al clientului;
o s vorbeasc simplu ns cu convingere;
o s creeze clientului sentimentul siguranei, rspunznd ntrebrilor acestuia;
o s rspund politicos obieciilor formulate de clieni.

ofere satisfacie clientului:

o s vnd nu ceea ce i place lui nsui, ci ceea ce i place clientului;
o s fidelizeze fiecare client crendu-i dorina de a reveni.
Pentru proprietarii de restaurante n zone turistice, staiuni de vacan etc. provocarea
pare a fi i mai mare: seducerea unei clientele turistice (aflate, deci, n trecere) care, de
multe ori, se teme s nu cad n capcanele ntinse turitilor de muli pseudo-ntreprinztori. n
acest caz, ntreprinztorul de bun credin poate recurge la alte cteva tehnici de atragere a
clientelei:
1. Atragerea clientelei prin bonuri de reducere: oferte promoionale pentru masa de
prnz; de exemplu, tiprirea de carnete de cec cuprinznd 1,2,3 cecuri cu reducere de x lei
pentru un prnz.
2. Utilizarea presei locale: distribuirea de colante publicitare (de exemplu, fiecare
cuplu, cu copii sau fr, care se prezint cu colantul respectiv primete o mas gratuit
duminica).
3. Adaptarea mesajului publicitar intei vizate: publicitatea urmrete s evidenieze o
anumit prestaie ctre o anumit clientel (de exemplu, clieni grbii care vor s mnnce
repede, sntos i nu prea scump).
4. Crearea unui eveniment: bufet dup pofta fiecruia, decor insolit, exotism, animaie,
spectacol
Nu este de neglijat nici Internetul. Un site propriu contribuie la promovarea afacerii i
faciliteaz efectuarea de rezervri suplimentare cu mare uurin. De exemplu, n doar cteva
ore se pot pune la punct detaliile organizrii unui seminar i, n plus, se constituie ntr-un bun
instrument de prospecie.
Indiferent de modul de comunicare ales, ntreprinztorul trebuie s evite cteva erori
de comunicare care se manifest frecvent.

S neglijeze publicitatea, promovarea. Chiar dac este convins de conceptul afacerii sale,
este absolut necesar informarea celorlali. n caz contrar, cum ar putea acetia s afle c
un produs sau un serviciu att de performant este la dispoziia lor?
S omit efectuarea prospeciunilor comerciale i a anchetelor n rndul consumatorilor.
Acestea i dovedesc utilitatea mai ales n cazul n care ntreprinztorul este singurul care
consider c produsul sau serviciul su este genial.
S subestimeze perioada de rspuns la comunicare. 99% din noii ntreprinztori cred c
vor gsi rapid clieni.
S lase prospectrile comerciale n seama altcuiva. Nimeni nu-l va servi mai bine pe
ntreprinztor dect o poate face el nsui.
Toate acestea au un cost care trebuie exprimat n cifre i detaliat pe tipuri de aciuni:
merchandising, promovare, for de vnzare, publicitate. n plus, ntreprinztorul trebuie s se
gndeasc i la distribuie. Care va fi raza de activitate comercial: local, naional,
internaional? Va dori s vnd firmelor, persoanelor particulare, n magazin, la domiciliu?
Sunt avui n vedere intermediarii sau se intenioneaz integrarea ntr-o reea de distribuie,
ntr-o franciz? n ce condiii? Fiecare aciune dintre cele de mai sus are consecine att
comerciale, ct i financiare.

5.3 Calitatea serviciilor - preambul al activitii de marketing

Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S
presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis.
O sptmn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel
nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde
vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a
doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne
aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un serviciu? Da i nu!
Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una important, ns doar
repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care
influeneaz satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor
(ntr-un limbaj corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit,
ce au fcut i de ce.
Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n
repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se
adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s
exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i
acord mai mult atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice. Chiar i n cazul
n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o servire remarcabil i
o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un serviciu (o servire) de
calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot
repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai
scump) din ora, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii,
incluznd atitudinea, entuziasmul i alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat
oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor,
servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s
serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o
treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece
timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate aprecia singur dac maina continu s

mearg bine, dac apar probleme n derularea contractelor legale, dac politica sa financiar
sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc
calitatea serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele
urmrite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu
cea mai strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un
client cu privire la un eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas
s nu mai valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se
concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza
ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o
evalua), relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate
domeniile. Cnd un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer
linite i l scap de griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd
apeleaz la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen,
cumpr mai mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece,
la care el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai
presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al
experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima
lege n domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau
diferit),atunci el va fi nesatisfcut. Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n
observaia c att percepiile ct i ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele
sunt mai degrab o stare psihologic. De aceea, provocarea major a unui ntreprinztorprestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clieni, ci i ateptrile i
percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se spune c cele mai importante
chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea
(profesional)1.
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi
costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai
puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai
vizibil pentru clieni.

5.4 Marketingul balan ntre clienii existeni i clienii noi

Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai
profitabil) pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este examinat
comportamentul se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe pentru clieni noi,
n timp ce puini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienilor existeni. Pe
scurt, ntreprinztorii afirm un lucru, ns par s pun n practic altul.
De ce clienii existeni reprezint un bun potenial?
Cel mai bun punct de pornire n investigarea acestui aparent paradox este examinarea
motivelor pentru care clienii existeni sunt considerai cea mai bun surs pentru o nou
activitate. Explicaiile posibile sunt mai multe:

 Prima explicaie vine din faptul c abilitatea de a ctiga ncrederea clienilor

(re)prezint o influen dominant n procesul de vnzare. De multe ori, acest singur
criteriu este un factor decisiv n situaii concureniale. Alte aspecte ale procesului de
vnzare, cum ar fi descoperirea adevratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale
clienilor, pot fi mai uor rezolvate n cazul clienilor existeni. Un al treilea factor care
sporete probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienilor existeni este acela
c astfel de oportuniti sunt, de obicei, non-concureniale, neatrgnd riposta
concurenilor.
A doua explicaie pentru atragerea n afaceri noi a clienilor existeni este aceea c, n
cele mai multe cazuri, costurile activitii de marketing pentru obinerea unui anumit
volum n noua activitate sunt mai mici. ntreprinderile nu trebuie s consume att de
mult timp (nefacturat) pentru gsirea clienilor i nu mai trebuie s pun n practic o
mare varietate de activiti necesare n cazul noilor clieni: prezentri, interviuri,
aciuni pentru ctigarea ncrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul c acest tip de angajament de urmrire a
clienilor existeni este de multe ori mai profitabil dect primul angajament luat n faa
clienilor noi. Riscul unui start greit sau al unei nenelegeri a dimensiunilor
proiectului este mai mic, ceea ce conduce la ctigarea unui timp preios. Lipsa
concurenei nseamn cheltuieli mai puine, deoarece clientul cunoate deja
ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n schimbul banilor. n cazul
clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt necunoscute, exist o doz mai
mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz cheltuieli mai mari.
De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?
Numeroi ntreprinztori (de obicei, din categoria consultanilor, experilor-contabili
etc.) sunt de prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a ateniei acordate
noilor clieni este simplu fapt c urmrirea i convingerea unui client nou sunt mai
interesante. Dac ntr-adevr aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna
oferim mai mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i seducem dect acelora cu
care ne-am cstorit deja.), atunci este pcat c practicile manageriale ale ntreprinderilor
ntresc n loc s contracareze aceast predispoziie natural. n multe ntreprinderi (chiar i n
cele mici) exist tendina de a supra-recompensa aducerea de noi clieni i de a subrecompensa oferirea de noi activiti clienilor existeni. Un consultant exprim acest lucru
astfel: cnd este adus un nou client se lanseaz artificii, sun clopotele, numele eroului
apare n news-letter-ul firmei i n contul din banc apare un important bonus. Dac aduci o
sum echivalent dintr-o afacere pentru clienii existeni, conducerea casc a plictiseal i
spune n sfrit i-a fcut treaba.
O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea
de noi clieni i de eforturi de marketing pentru clienii existeni este aceea c cele dou tipuri
de activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt fundamental diferite.
Dezvoltarea unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o implicare nsemnat a
clientului n afacere, presupune a ine clientul aproape i dezvoltarea unui nivel ridicat al
ncrederii reciproce. n schimb, o campanie adresat noilor clieni este mai detaat: cercetri
cu privire la clieni, elaborare de propuneri, seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de
marketing se simt mai confortabil atunci cnd caut noi clieni.
n ntreprinderile mici, mai ales, ntreprinztorul este cel care deruleaz i activitile
de marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient disponibilitate pentru a gsi
noi clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i atunci cnd exist un departament de
marketing (n special n cazul ntreprinderilor mijlocii) este indicat s se analizeze cu atenie

cum este distribuit efortul ntre clienii vechi i noi i chiar ar fi bine s se implementeze un
program n sensul acesta.
Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu identificarea
clienilor cheie n baza de clieni existeni. Ca n orice aciune de marketing, regula
fundamental este aceea de centrare a efortului pe cele mai promitoare oportuniti. De
aceea, nu este nelept s se lanseze un program de marketing pentru toi clienii existeni, ci
doar pentru aceia selectai cu atenie i despre care ntreprinderea crede c (a) au nevoi
suplimentare pe care firma le poate satisface i (b) relaia cu ei este suficient de bun astfel
nct s sporeasc probabilitatea ca efortul de marketing s fie recompensat.
Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i costurile
nepecuniare i, mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie pus la punct un
plan de marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are rolul de a oferi structura
i disciplina care s asigure ndeplinirea activitilor. n aproape toate cazurile, aceasta este o
activitate de echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape
concretizate n:
generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
gsirea i derularea unor noi angajamente.
Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii
Aceast prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg procesul. Dac ntreprinderea
dorete s dezvolte noi activiti pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie s fie
doar satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie ncntat. Pentru aceast etap
exist cteva tactici specifice. Printre aceste tactici se regsesc i cele de mai jos:
Realizarea de progrese n activitile curente;
Sporirea numrului de contacte cu clienii;
Stabilirea de relaii de afaceri;
Stabilirea de relaii personale.
Sporirea capacitii ntreprinderii
A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a spori
capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri
care conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii nu doar exist, ci
sunt adaptate situaiei specifice a fiecrui client.
Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop nu reprezint doar ci
simbolice de a face plcere clientului i de a demonstra interesul fa de acesta. Derulate cu
sim de rspundere, ntr-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la iveal zone n care clienii sunt
nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie critic pentru lansarea ntr-un nou proiect)
i, de asemenea, pot oferi dovezi care s conving clienii s intre ntr-o nou zon de
afaceri.
Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de cunotine
despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de informaii despre afacerea
clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i despre nsui clientul. n esen,
ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i, n acelai timp, i mbuntete
capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.
Gsirea i derularea de noi angajamente
A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul noilor proiecte. Desigur,
aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele dou etape care includ sarcinile tradiionale
n realizarea vnzrii, cum ar fi construirea ncrederii, descoperirea nevoilor clienilor,

demonstrarea capacitilor ntreprinderiiDac acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu

poate necesita mult mai puin timp.
n concluzie, n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar o schimbare de optic prin care
s se ncerce capitalizarea noilor oportuniti de afaceri (n funcie de domeniul de activitate)
utiliznd baza de clieni existeni i apoi s se neleag procesul de cumprare (care nu
reprezint acelai lucru cu procesul de vnzare). Pentru aceasta, este nevoie ca
ntreprinztorul s ncerce s gndeasc precum un client, n felul acesta fiindu-i mai uor s
acioneze corect. Din fericire, nu este dificil s fac acest lucru. n fond, i el este la rndul
su, clientul altor ntreprinztori, fie c sunt contabili, consult

5.5 Decizii privind marketingul relaional n formele prestatoare de servicii

Satisfacia clienilor, fidelitatea i profitabilitatea nu pot fi obinute prin decizii i
aciuni pe termen scurt. Acestea pot fi realizate prin contruirea i meninerea unor relaii
strnse pe termen lung. n acest scop n sectorul serviciilor trebuie acordat o atenie deosebit
relaiilor de marketing, care nseamn abandonarea orientrii tradiionale spre vnzri i
focalizarea ateniei i eforturilor spre crearea i furnizarea unei valori sporite clientului prin
meninerea unor relaii strnse i durabile cu acesta. Legturile dintre perfirmanele firmei i
parametrii tradiionali, cum ar fi: cota de pia, structura costurilor i mrimea companiei;
dobndesc o importan secundar, crescnd importana unor parametri legai de clieni:
satisfacia, loialitatea, profitabilitatea; care sunt strns legai de dezvoltarea i meninerea unor
relaii strnse cu acetia.

5.5.1 Coninutul i importana marketingului relaional n servicii

n ultimele decenii s-au produs cteva schimbri n obiectivele marketingului. Dac
anii 50 era era marketingului de mas, anii 70 au reprezentat era segmentrii pieei, n timp ce
anii 90 au reprezentat geneza i extinderea marketingului personalizat. n prezent putem
constata o acceptare unanim a importanei conceptului de relaionare, care paote fi definit ca
ansamblul activitilor de marketing ndreptate spre stabilirea, dezvoltarea i meninerea unor
schimburi relaionale eficiente. Marketingul relaional n sine nu este un concept nou, astfel
acum 200 de ani abordarea pieelor s-a realizat tot prin intermediul sitemului de relaii, Jacob
Schweppes, fondatorul companiei de buturi rcoritoare i-a fcut cunoscut numele n Geneva
n anul 1790 prin construirea i meninerea unor relaii strnse cu medicii locali care furnizau
pacienilor sraci s consume ap mineral acidulat.
Rendreptarea ateniei spre marketingul relaional determin reorientarea abordrii
tadiionale de marketingului tranzacional spre acordarea unei o atenii sporite asupra
furnizrii unei valori ct mai mari clienilor. n marketingul tranzacional, managerii activitii
de marketing sunt preocupai de vnzrile zilnice i limitele minime i maxime ale vnzrilor
anuale. n marketingul relaional marea provocare a marketerilor este aceea de a spori
calitatea serviciilor prin construirea unor relaii pe termen lung cu clienii, fundamentate pe
avantajul reciproc.
Importana marketingului relaional va crete datorit creterii puterii comercianilor i
dezvoltrii tehnologiilor informaionale i comunicaionale, care permit contactul direct al
consumatorilor cu comercianii i productorii. Unele tehnologii avansate permit
comercianilor s identifice nevoile indviduale ale consumatorilor prin interaciunea direct cu
acetia i s rspund cu o operativitate sporit la preferinele acestora prin diferenierea
produselor sau serviciilor oferite. Necesitatea utilizrii marketingului relaional este impus i
de ali factori: erodarea cumprrilor repetate, accentuarea presiunii competitive, creterea
deosebit a economiei serviciilor.

Dezvoltrile tehnologice, sociale i economice au ncurajat marketerii si ndrepte

atenia spre dezvoltarea i meninerea unor relaii pe termen lung, reciproc avantajoase, cu
clienii.
Dezoltarea Tehnologic. Mutaiile care s-au nregistrat n tehnologiile informaionale
permit culegerea, stocarea, prelucarea i transmiterea unui volum mare de date brute. E5
Mode un distribuitor de produse de mod din Belgia a pus la punct un sistem informaional
capabil s identifice caracteristicile cererii n cel mai scurt timp posibil (timp real). Fiecare
client are un card personal i de cte ori l folosete pentru a cumpra mbrcminte sunt
solicitate i nregistrate un numr de informaii. Ca rezultat firma dispune de o baz de date cu
circa 2 milioane de clieni i cu peste 100 de caracteristici pentru fiecare client. Aceast baz
de date permite firmei s studieze factorii care influeneaz asupra cererii i s stabileasc o
legtur ntre produsele sale i caracteristicile clienilor. Baza de date permite construirea unor
reprezentri grafice cu privire la evoluia vnzrilor, dar i furnizarea unor informaii mai
detaliate, cum ar fi de exemplu dac firma ar trebui s produc i s vnd mai multe cmi
cu butoni dect cu nasturi. Baza de date este analizat zilnic i modificrile n caracteristicile
cererii sunt transpuse rapid n practic prin modificarea nivelului stocurilor la unele produse.
Dezvoltarea social Una dintre schimbrile importante n ceea ce privete mediul
social este accentuarea nevoii de personalizare a produselor i serviciilor. n prezent clienii
doresc s fie ascultai i respectai, -i exprime propria personalitate. Grija fa de nevoile
clienilor i adaptarea continu la cerinele acestora se justific prin dorina acestora de a tri
ntr-un mediu ct mai familiar. Un mumr tot mai mare de consumatori se plng i protesteaz
atunci cnd simt c ateptrile lor sunt ignorate i nesatisfcute.
Dezvoltarea economic Aceasta a condus la accentuarea competiiei i n consecin a
produs mutaii n viziunea procesul de marketing. n ultimul deceniu am asistat la o adevrat
explozie a numrului de produse i serivicii, de firme i canale de distribuie, i la dispariia
frecvent a unora dintre acestea. TESCO, una dintre cele mai mari reele de supremarketuri
din Marea Britanie vinde computerei alte produse informatice. Estimrile panelului Nielsen
arat c circa 100 de produse noi sunt ntroduse pe piaa francez zilnic. Head & Shoulders
liderul pieei ampoanelor deine doar 9% din pia. Texaco al doilea comerciant de benyin
deine 7 % din piaa combustibililor din SUA i Exxon, Liderul, deine doar 8%. Un studiu
BBDO Worldwide ( Barton, Durstine & Osborn), una dintre companiile de vrf din domeniul
marketingului i comunicrii organizaionale, efectuat asupra consumatorilor din 28 de ri a
evideniat c 2/3 cred c nu exist nici o diferen n ceea ce privete calitatea mrcilor n
cayul a 13 produse i categorii de servicii diferite.
Toate aceste evoluii i foreaz pe managerii actuali s utilizeze principiile
marketingului relaional, ceea ce permite crearea i meninerea valorii relaiilor cu clienii.
Exemplele urmtoare evideniaz cum integraz unele firme relaiile cu clienii n cadrul
eforturilor de marketing:
Free Spirit Travel o agenie de voiaj din statul Colorado atribuie clienilor care
cltoresc frecvent un agent de voiaj sspecial care s coordoneze toate aranjamentele pentru
cltorie. Fiecare client beneficiaz de un fiier socat n memoria computerului n care sunt
stocate informaii precum: forma de plat preferat, numele secretarei, preferinele pentru
zbor i hotel etc.
Cu o baz de date ce cuprinde 13 milioane de nume (dintre care 4-5 milioane de
membri) coninnd informaii precum: ocupaia, statutul social, istoricul ultimelor 12 luni
privind czrile la hoteluri i cheltuielile efectuate, Lanul hotelier Starwood este capabil s
identifice segmente de circa 1000 de clieni crora s le transmit oferte adecvate prin e-mail,
pentru a contracara promoiile comune din cadrul industriei hoteliere de tip o ofert pentru
toi. Sopul segmentrii clienilor din baza de date este acela de a identifica metode pentru
creterea fidelitii i profitabilitii. n scopul identificrii unor strategii de marketing se

impune o segmentare mai accentuat pentru identificarea unor segmente de clieni mici cu
preferine omogene, astfel nct probabilitatea de rspuns la aciunile de marketing s creasc.
Managerii executivi de la MBNA America nva de la proprii clieni care s-au
retras.Fiecare petrece cte patru ore pe sptmn ntr-o camer special unde monitoriyeay
apelurile de rutin recepionate de ctre servciul clieni ca i apelurile primite de la clienii
are au renunat la cardurile de credit.
Harley davidson a creat un club care are 200000 de membri n lumea ntreag. n
afar de motociclete, Harley Davidson deine un program de asigurri, agenie de voiaj, un
serviciu rutier de urgen, dou reviste etc.

5.5.2 Legtura dintre satisfacia consumatorului, loialitatea acestuia i

profitabilitate
Importana decisiv a marketingului relainal n domeniul serviciilor este direct legat
de principiul potrivit cruia satisfacia clienilor, fidelitatea acestora i profitabilitate sunt
strns legate ntre ele. Furnizarea unei valori superioare clienilor reprezint mobilul
satisfaciei i fidelitii. Aceasta este unul dintre cele mai importante elemente al Modelului
lanului de profit n servicii gndit de Heskett. Profitabilitatea, , fidelitatea cleinilor,
satisfacia acestora, satisfacia angajailor, productivitatea acestora i loialitatea lor sunt
interrelaionate ntre ele n cadrul modelului (figura 1)

Creterea
cifrei de
afaceri

Meninerea
angajailor
Calitatea intern
a sistemului de
furnizare a
serviciului

Satisfacia
angajailor

Valoarea
extern a
serviciului

Satisfacia
clienilor

Fidelitatea
clienilor
Creterea
profiturilor

Productivitatea
angajailor

Figura 1 Lanul profitului n sectorul serviciilor

Satisfacia clientului poate fi definit ca impresia acestuia privind discrepana dintre
ateptrile sale fa de o firm, un produs sau serviciu i performana perceput a firmei,
produsului i seerviciului.
Dac percepia performanelor coincide sau depete ateptrile clienilor, acetia sunt
satisfcui. Aceasta determin manifestarea nevoii din partea organizaiei de a gestiona
eficace satisfacia clienilor, ceea ce presupune eliminarea oricrei nenelegeri privind
valoarea serviciilor pe care firma le furnizeaz..
Fidelitatea clienilor poate fi definit un mod de comportament al acestora
caracterizat print-un model positiv de cumprare care se manifest pe o perioad de timp
mai ndelungat, msurat prin intermediul unor indicatori cum sunt: repetarea
cumprturii, frecvena cumprrii, ponderea n cheltuielile famliei etc.; i determinat de o
atitudine pozitiv fa de firm i produsele sau serviciile sale.
n timp ce atitudinea consumatorului este dificil de msurat, pentru utiliti financare
i practice, meninerea clientelei este un indicator mai utilizat pentru aprecierea fidelitii

clienilor. Atitudinea i comportamentul pot fi foarte diferite, astfel c putem ntlni mai multe
categorii de clieni:
- clieni cu adevrat fideli care caut un anumit serviciu, locaie sau brand cu
anumite caracteristici dorite de ei, iar atunci cnd l gsesc achiziioneaz repetat
serviciul sau apeleaz n mod repetate la serviciile oferite de o firm;
- clieni cu fidelitate fals snt aceia la care fidelitatea este motivat de impuls,
comoditate i obinuin, n condiiile n care caracteristicile produselor sau
serviciilor oferite sunt adecvate;
- clieni cu fidelitate latent sunt aceia care sunt fideli unei firme, unui serviciu sau
produs deoarece nu au alt alternativ. n anii 70 IBM deinea dreptul de
proprietate asupra unei tehnologii la care era dificil i costisitor s renuni. Astzi,
cu unele mici excepii nu mai este acceptabil din punct de vedere moral sau posibil
din punct de vedere comercial ncerci s constrngi un client.
- Clieni infideli sunt aceia care nu manifest fidelitate fa de nici un produs,
serviciu, companie sau brand.
Diferitele tipuri de fidelitate pot fi privite ca forme diferite de relaionare:
- interaciuni frecvente relaionare pe termen lung, pune accentul pe modul de
cumprare al clientului;
- interaciune profund relaionare strns, este strns legat de componenta
atitudinal a fidelitii clientului. Cu ct relaiile dintre prestatorul de servicii i
clienii si sunt mai profunde, cu att atitudinea acestora din urm ar trebui s fie
mai favorabil manifestrii fidelitii.

5.5.3 Legtura dintre satisfacia clientilor i fidelitatea acestora

Studierea satisfaciei clienilor ar trebui s fac parte integrant din managementul
procesului de perstare a seviciului. Multe firme organizeaz astfel de studii ad hoc, nu n
mod repetat. Evaluarea gradului de satisfacie a clienilor ar trebui s se realizeze continuu.
Un astfel de exemplu este firma Rank Xerox care n ultimii ani a urmrit gradul de satisfacie
a 480000 de clieni, cu scopul de a obine satisfacie 100% din partea clienilor.Firma Xerox a
procedat corect deoarece sunt contieni de impactul substanial pe care l are creterea sau
descreterea cu un % a satisfaciei clienilor asupra rezultatelor sale. De exemplu doar 8%
dintre clienii britanici sunt nemulumii de bunurile i serviciile expediate prin pot. Dac
cifra de afaceri n domeniu reprezint circa 12 miliarde de lire sterline, cei 8% clieni
nemulumii pot determina o reducere a cifrei de afaceri la un nivel cuprins ntre 5 i 10
miliarde n urmtorii 5 ani. IBN a estimat c o cretere cu doar un procent a satisfaciei
clienilor va determina o cretere cu 500 milioane a vnzrilor peste 5 ani.
n ciuda opiniei frecvent ntlnite c un client satisfcut se transform n mod automat
n client fidel, putem afirma c exist o corelaie destul de sczut ntre gradul de satisfacie i
fidelitate. Unele dintre studiile efectuate asupra satisfaciei clienilor au evideniat c 90%
dintre clienii chestionai au fost satisfcui sau foarte satisfcui, n timp ce doar 30-40%
dintre aceti clieni au repetat actul de cumprare a produsului sa serviciului. Rank Xerox a
constatat c ansele repetrii cumprturii de ctre clienii care s-au declarat foarte
mulumii sunt de 6 ori mai mari, fa de ansele repetrii cumprtuii de ctre clienii care sau declarat oarecum mulumii.
Exist o serie de explicaii pentru aceast corelaie sczut:
- coexistena unor sentimente (opinii) favorabile i nefavorabile un client poate
manifesta o atitudine (o opinie) favorabil fa de numele sau marca unei firme, dar s fie
nemulumit de un anumit aspect legat de serviciul oferit de aceasta;

- factorii legai indirect de serviciul prestat pot juca un rol important de exemplu un
restaurant nu are nici o vin c prietenul sau prietena i-a comunicat dup ncheierea cinei c
relaia voastr s-a ncheiat, dar cu siguran nu vei mai dori niciodat s iei masa acolo;
- gradul de satisfacie este apreciat de ctre clieni, dar acesta (aprecierea) este
influenat n mare msur de instabilitatea strii de spirit i de condiiile n care se afl
clientul la un moment dat;
- gradul diferit de implicare a clienilor poate explica diferenierile n aprecierea
gradului de satisfacie i a nivelului de fidelitate. Clienii caracterizai printr-o implicare
raional (cognitiv) vor alege serviciul sau produsul n funcie de valoarea suplimentar pe
care acesta o ofer comparativ cu produsele sau serviciile concurente. Clienii caracterizai
prin implicare afectiv (emoional) sunt interesai, mai degrab, de relaionarea (colaborarea)
strns cu prestatorul serviciului. n timp ce clienii raionali (calculai) se pot declara la un
moment dat mulumii de oferta de servicii a unei firme, ei se dovedesc a fi mai puin fideli,
deoarece oferta poate fi copiat cu uurin de ctre competitori. Din contr, o relaie afectiv
este mai protejat de aciunile competitorilor i conduce la o fidelitate mai puternic. Putem
afirma c diferena dintre interaciunea frecvent i interaciunea profund este legat de
noiunile de implicare raional i implicare afectiv (emoional).
Carenele n msurarea satisfaciei clienilor conduc adesea la concluzia c meninerea
clientelei trebuie apreciat n funcie de satisfacia clienilor. Interpretarea gradului de
meninere a clientelei n funcie de gradul de satisfacie trebuie fcut cu oarecate
circumspecie, ns nu trebuie s respingem n totalitate legtura care exist ntre fidelitate i
satisfacie. Gradul de satisfacie ofer informaii valoroase despre modul n care clienii
apreciaz valoarea ofertei unei firme. Mai mult valorile pot fi comparate n timp i apreciat
fiabilitatea produselor sau serviciilor.
ntre fidelitatea clienilor i gradul nalt de satisfacie(mulumire) a acestora exist o
legtur foarte strns. Acesta nseamn c firmele nu trebuie s se preocupe doar de
ndeplinirea (dorinelor) ateptrilor manifestate de clieni, ci trebuie s caute s-i surprind n
mod plcut, s le provoace impresii ct mai puternice, s le strneac interesul printr-o
valoare a ofertei ce le depete ateptrile. Clienii foarte loiali sunt cei mare manifest
puternic implicare afectiv, acetia fiind clieni foarte satisfcui. Acetia se transform n
adevrai apostoli pentru firm, sunt extrem de fideli i mulumii, dar i foarte satisfcui.
Teroritii sunt extrem de periculoi pentru firm deoarece nu vor rata nici o ocazie pentru a
se plnge de experiena neplcut pe care au avut-o n legtur cu produsele sau serviciile
firmei. Zona de uzur cuprinde clieni care manifest niveluri sczute de satisfacie i
implicit un grad de fidelitate sczut. Clienii din zona de indiferen nu manifest o adevrat
fidelitate, iar gradul lor de satisfacie este moderat.
Un aspect mult mai important care trebuie studiat, dect satisfacia clienilor fa de
serviciul oferit, este ce se ntmpl n situaii de criz, sau atunci cnd ceva funcioneaz
prost. Erorile sunt inevitabile n cazul oricrui serviciu. Chiar i cele mai bune firme
prestatoare de servicii comit erori: nu pot preveni ntrzierile ocazionale ale unor zboruri,
friptura sau pizza prea ars, livrri la domiciliu ratat sau ntrziate etc. Chiar dac firmele nu
sunt capabile s previn toate problemele, ele pot mcar s asculte clienii i s nvee s le
rectige ncredere. Acesta este unul dintre motivele pentru care organizaiile de servicii
acord o atenie din ce n ce mai mare nemulumirilor din partea cleinilor i dezvolt sisteme
de tratare i gestionare a plngerilor.

5.5.4 Creterea satisfaciei i fidelitii clienilor?

n relaia unui client cu o anumit firm, acesta poate evolua din stadiul de persoan
care prospecteaz piaa, la cel de cumprtor (consumator ocazional), apoi la cel de client, de
suporter i n final de avocat al firmei (Figura 2).
Avocat

suporter

Fazele de
dezvoltare i
adncire a
relaiei

Client

Persoan care cumpr

persoan care
prospecteaz piaa

Fazele de cumprtor nou

Figura 1 Scara fidelitii clienilor

Prelucare Dup A. Jenkinson, valuing Zour Customers: From Quality Information to Quality Relationships
Through database Merketing, 1995, editura McGraw Hill Book co.

Avocaii sunt profund implicai n viaa firmei, nefiind simpli cumprtori ai

serviciului firmei pe termen lung, dar i formatori de opinie prin publicitatea din gur n
gur. Adesea marketerii gndesc pe termen scurt, fiind satisfcui atunci cnd reuesc s
transforme o persoan care prospecteaz piaa n cumprtor i considernd fidelitatea ca o
consecin natural a procesului de vnzare. Fidelitatea clientului este un obiectiv esenial n
managementul relaiilor cu consumatorii. Idealul romantic de aface curte unei persoane
parcurgnd mai multe etape pn la ncheierea cstoriei i obinerea fericirii eterne, poate fi
aplicat cu succes n marketingul relaional. Adevrata valoare a clienilor firmei se manifest
numai atunci cnd ei ncep s urce pe scara fidelitii. Scopul oricrei companii trebuie s fie
ncurajarea cumprtorilor s urce ct mai sus posibil pe aceast scar a fidelitii. Fiecare
treapt urcat pe scar reprezint dezvoltarea unui acord mutual (unei nelegeri bazate pe
avantajul reciproc). Pentru a atinge acest obiectiv trebuie s fie adoptate strategiile adecvate
pentru dezvoltarea i ntrirea relaiilor cu clienii.
O prim cerin pentru aplicarea marketingului relaional este aceea de a te asigura c
eventualii cumprtori nu vor cdea de pe scara fidelitii. Un nivel nalt al calitii serviciilor
oferite este vital pentru atingerea acestui obiectiv: crearea i vnzarea unui serviciu cu
caracteristici superioare i distinctive fa de competitorii direci poate conduce la obnerea
fidelitii clienilor. Cele mai multe cercetri par s confirme c de cinci ori mai muli clieni
sunt dispui s schimbe furnizorul de servicii deoarece percep unele probleme legate de
serviciul prestat i manifest o preocupare mai sczut fa de nivelul preurilor sau fa de
alte aciuni ndreptate spre creterea competitivitii n general. n tabelul urmtor sunt
prezentate rezultatele unor studii efectuate de firmele McGraw-Hill Research i Forum
reserch din SUA.

Tabelul2 Motivele care determin ruperea relaiilor cu un furnizor

A Rezultatele Forum Research
Motivul ruperii relaiei
Procentul clienilor
Schimbarea domiciliului sau decesul
4
Relaii personale cu ageni din alte firme
5
Activitatea competitorilor
9
Insatisfacia fa de calitatea serviciului sau produsului
15
Lipsa de comunicare, indiferena i atitudinea proast
67
B. rezultatele McGraw-Hill Research
Motivul ruperii relaiei
Procentul clienilor
Identificarea unor produse sau servicii mai bune
15
Identificarea unor produse sau servicii mai ieftine
15
Comunicarea slab i atenia personal insuficient
20
Calitatea slab a servirii i a ateniei
15
Jan Carlzon preedintele Scandinavian Airlines System, a fost unul dintre primii
manageri care au evideniat importana contactelor cu clienii n atingerea obiectivelor
stabilite n legtur cu un produs sau serviciu. El a realizat c fiecare dintre cei 10 milioane de
clieni care apeleaz anual la serviciile firmei vin n contact pentru aproximativ 15 secunde, n
medie, cu cinci angajai SAS pe durata zborului. El a numit aceste contacte ca fiind momente
ale adevrului. Un ingredient decisiv n obinerea statutului firmei SAS a fost concentrarea
asupra celor circa 50 milioane de momente ale adevrului (raportul pierderi ctiguri a fosr
de 8 milioane dolari la 71 milioane dolari pe an).
Meninerea clienilor pe aceeai treapt a scrii fidelitii nu este suficient. Ei trebuie
s fie mpini ct mai sus pe scar. Un articol din McKinsey Quarterly spune:
Leciile noastre reflect adevrul simplu c excelena n marketing a fost ntotdeauna
determinat de identificarea unei modaliti de a furniza produsul sau serviciul de care clientul
are nevoie ntrun mod ct mai profitabil. Muli distribuitori ofer discount-uri, rabaturi sau
bunuri atunci cnd clienii prezint cardurile de fidelitate la fiecare cumprare, ns ei eueaz
atunci cnd trebuie s foloseasc informaiile obinute pentru ajustarea ofertei de serviciu la
gusturile fiecrui cumprtor, adoptnd modele (imitnd) sau valori ale altor firme.
n practica actual din lumea afacerilor din rile dezvoltate, exemplele utilizrii
metodelor marketingului relaional sunt rspndite. Ritz-Carlton este cunoscut pentru
primirile i despririle personalizate fa de oaspeii si, utiliznd numele acestora de cte ori
este posibil. Programele de fidelitate iniiate de liniile aeriene vizeaz recompensarea celor
mai valoroi clieni prin premii sub forma unor distane bonus, dar totodat i arat
recunotina prin acordarea unor privilegii speciale.
n general literatura de specialitate face distincia ntre dou niveluri ale marketingului
relaional.
Primul nivel al marketingului relaional se bazeaz pe utilizarea stimulentelor
acordate prin intermediul preului sau prin economisirea banilor pentru asigurarea fidelitii
clienilor. Exemple de recompense tangibile acordate clienilor ca mod de apreciere a
fidelitii lor sunt: acordarea unor mile cltorie ca bonus pentru cei care apeleaz n mod
frecventla serviciile unei companii aeriene, bonusurile pentru fidelitatea clienilor, cadouri
gratuite, reduceri de pre sub form de cupoane personalizate, acumularea de puncte pentru
sejururi repetate la un hotel, splarea repetat mainii la aceeai firm. Acesta este consiiderat
nivelul cel mai de jos, mai simplu i mai sczut al marketingului relaional deoarece toate
aceste stimulente acordate prin preuri promoionale, discount-uri, bonusuri, rabaturi sau
bunuri pot fi imitate cu urin de ctre competitori. Programele promoionale sunt privite ca

fiind instrumente promoionale ieftine, capricii de scurt durat care acord ceva pentru
nimic. Sistemul de recompense pot afecta i afecteaz comportamentul consumatorului
(meninerea), dar nu i poate schimba atitudinea (fidelitatea). Adevrata fidelitate se obine
prontr-o difereniere real. Pericolul care apare este c muli clieni sunt atrai de promoii,
mai uor dect ar fi atrai de cracteristicile produsului sau serviciului. Din acest punct de
vedere fidelitatea nu poate fi cumprat, ea trebuie s fie ctigat.
Renunarea la acordarea recompenselor conduce la declinul rspunsurilor ateptate i
la revenirea la nivelul iniial al performanei. Pierderea recompenselor este o surs de
insatisfacie care poate determina nutaii n obinuinele de cumprare. Westminster Bank a
oferit mai nti un punct pentru fiecare 10 lire cheltuite, ulterior un punct pentru fiecare 20 lire
cheltuite, dar ce se va ntmpla n continuare? Cnd Shell a ncetat distribuirea gratuit a
timbrelor de economii clienilor si din Olanda, reacia lor a fost att de puternic nct
compania a fost obligat s le reintroduc. n concluzie, acest prim nivel al marketingului
relaional pare s prezinte relevan n cazul serviciilor interactive de ntreinere, n timp ce n
cazul serviciilor interactive personale pot fi mai eficiente iniiativele nivelului al doilea al
marketingului relaional.
Al doilea nivel al marketingului relaional este focalizat asupra unor aspecte sociale
ale relaionrii reprezentate de comunicarea permanent sau regulat cu consumatorii. n
general, este recunoscut faptul c prin comunicarea cumprtor-vnztor favorizeaz
anticiparea comportamentului celeilalte pri i clarificarea rolului fiecruia i prin aceasta
crete probabilitatea unor comportamente reciproc avantajoase. n plus, comunicarea conduce
la descoperirea unor asemnri, ncurajarea sentimentului de ncredere, ncrederea n
obinerea unui statut privilegiat, amplificarea semtimentului de apropiere. Mai mult, prin
diferenierea procesului de comunicare influeneaz favorabil asupra triniciei relaiilor
(puterii legturilor). Sheth i Parvatiyar recunosc faptul c ideea de baz n marketingul
relaional este focalizarea asupra clientului i abordarea diferit a fiecrui consumator ceea
ce nseamn c nu trebuie s servim pe toi clienii n acelai fel. Natura serviciilor permite
anumitor firme prestatoare de servicii oportunitatea de a personaliza relaiile du clienii. Prin
cunoaterea caracteristicilor i cerinelor personale ale clienilor i valorificarea
corespunztoare a acestor informaii, firmele de servicii pot adapta cu mai mult precizie
serviciile la fiecare situaie n parte. S considerm exemplul simplu al unei persoane care a
sunat la un florar local independent pentru a comanda un aranjament floral care s fie trimis
mamei sale de ziua de natere. n anul urmtor cu trei sptmni nainte de ziua de natere a
mamei respectivului client, acesta a primit o carte potal din partea florarului prin care i
reamintea c se apropie aniversarea mamei sale i c n anul anterior a expediat crini i frezii
pentru un anumit pre, iar dac dorete s trimit un alt buchet anul acesta poate suna la un
anumit numr. Singurele instrumente de care a avut nevoie florarul au fost un PC i o doy
mare de bun sim. Posibilitile de personalizare a relaiilor cu clienii sunt impresionante
atunci cnd posibilitile serviciilor personale sunt combinate cu posibilitile de prelucrare
electronic a datelor. Un hotel Ritz-Carlton din California stocheaz toate informaiile din
documentele de nregistrare a clienilor ntr-un sistem computerizat. Aceste informaii sunt
accesate imediat de ctre terminalele utilizate de personalul de la Front desk atunci cnd un
oaspete revine la hotel. Camera oaspetelui poate fi dotat cu o anumit marc de whiskz, ziare
i usctor de pr, aa cum a solicitat la vizita anterioar.

5.6 Stabilirea obiectivelor n marketingul serviciilor

Managerii trebuie s se concentreze asupra viziunii strategice i nu asupra cuantificrii
(msurrii) aceasta este o expresie frecvent ntlnit. O orientare strategic poate fi
construit numai prin utilizarea sitemelor de evaluare potrivite (msurare) O firm trebuie s

evalueze, s-i afirme valorile, s stabileasc canalele de comunicare cu angajaii i s

clarifice prioritile manageriale.
Atunci cnd managerii vorbesc despre obiective, ei menioneaz de obicei profiturile,
rentabilitatea inverstiiilor, cota de pia, rata de cretere i ali indicatori care s arate
consecinele financiare ale deciziilor acestora. Toi aceti indicatori financiari sunt influenai
de acelai factor clienii. Marketerii trebuie s gndeasc n termeni de cretere a numrului
(cotei) de clieni, mai curnd dect n termeni de cretere a cotei de pia.

6. Calitatea n organizaiile de servicii.

6.1 Viziunea privind calitatea serviciilor
Produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului n care corespund
standardelor stabilite nainte de a ajunge la clieni. Pentru servicii, msurarea calitii se
impune a fi efectuat chiar n timpul desfurrii procesului. Modificrile viitoare vor fi
efectuate n condiiile n care opereaz acelai personal i vor fi, de cele mai multe ori, ali
clieni. Aceti factori fac dificil procesul de organizare i de control al calitii prin oferirea
unui "produs" consistent.
n servicii calitatea este definit de clieni i pentru aceasta, organizaia de servicii
trebuie s realizeze ceea ce doresc clienii la un cost minim. Numai organizaiile de servicii
care i orienteaz activitatea n funcie de cerinele clienilor au anse s reueasc n viitor.
1. Calitatea exist numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinelor
clienilor. Asigurarea calitii trebuie s nceap cu nelegerea acestor cerine.
2. n servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calitii
totale n oricare dintre activitile i elementele componente ale organizaiei.
3. Costul produselor i serviciilor de slab calitate are o mult mai mare influen n
rezultatele organizaiei dect costul produselor de bun calitate.
Calitatea este, probabil, cea mai bun cale de a asigura loialitatea clienilor i a
propriilor angajai, de a se apra de competitori i de a crete profiturile n condiiile unei
concurene pe pia din ce n ce mai puternice.
n ultima perioad, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformri, ceea ce a
determinat schimbri eseniale n sistemul de management, n procedurile i stilurile
manageriale, dar i n conceperea i desfurarea activitilor de producie i de marketing.

6.1.1 Viziunea lui J. Juran privind calitatea

J. Juran consider c mbuntirea calitii reprezint o problem profund ce poate fi
asigurat printr-o continu planificare. Calitatea poate fi apreciat prin caracteristicile
produsului (cu ct acestea sunt mai bune cu att calitatea produsului este mai mare) sau prin
lipsa deficienelor (calitatea este mai bun cu ct deficienele unui produs sunt mai mici).
n opinia lui Juran, managementul calitii se realizeaz prin: planificarea calitii,
controlul calitii i creterea calitii.
Planificarea calitii const n stabilirea obiectivelor de calitate i n dezvoltarea
produselor i proceselor necesare realizrii acestor obiective, fiind necesar parcurgerea
urmtorilor pai:
1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;
2. Identificarea clienilor externi (din afara firmei) i a celor interni, care sunt
influenai de produs, dar fac parte din firma productoare.
3. Identificarea i formularea cerinelor clienilor ntr-un limbaj ct mai accesibil,
posibil de neles de ctre toi cei implicai.
De regul, managerii folosesc un limbaj exprimat n bani, pe cnd personalul de
execuie folosete un limbaj al lucrurilor. Adesea apar i diferene de percepie ale unor
cerine ntre viziunea clientului i cea a furnizorului. O alt cerin important a clienilor de

care trebuie s se in seama este determinat de aspectele culturale care includ respectul fa
de sine i de ceilali sau obinuina.
4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a rezultatelor unui proces) n acord cu
cerinele clienilor i raionamentele productorului privind minimizarea costurilor.
5. Evaluarea capabilitii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile
necesare i a posibilitilor de eliminare a cauzelor care determin performane
reduse.
6. Stabilirea modalitilor de control (evaluarea performanelor actuale ale
procesului, compararea acestora cu obiectivele iniiale i aciunile necesare).
Controlul calitii const n urmtorii pai:
1. Evaluarea performanelor actuale de calitate.
2. Compararea performanelor actuale cu obiectivele iniiale de calitate.
3. Concentrarea asupra diferenelor constatate ntre performanele actuale i
obiectivele iniiale.
Creterea calitii const n aducerea performanelor de calitate la un nivel superior
fa de cel precedent prin parcurgerea urmtorilor pai:
1. Confirmarea necesitii;
2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea unei creteri a nivelului
calitii.
3. Identificarea necesitilor specifice de mbuntit.
4. Stabilirea, pentru fiecare proiect de mbuntire a calitii, a unei echipe cu
responsabiliti clare.
5. Asigurarea resurselor, motivaiei i logisticii necesare pentru ca echipa de proiect
s realizeze diagnosticarea cauzelor, s stabileasc remedii i elemente de control
pentru mbuntirea lucrurilor.
J. Juran consider c, dei managerii sunt rspunztori pentru mai mult de 80 % din
deficienele ce privesc calitatea, ei se mulumesc s nfiineze un departament de "asigurare a
calitii" cruia i atribuie rezolvarea tuturor problemelor n domeniul respectiv. n plus, ei
declaneaz campanii propagandistice de "implicare" a tuturor lucrtorilor n aciunea de
cretere a calitii. n realitate, lucrtorii pot aciona numai att ct sistemul le permite s o
fac.
De regul, problema calitii s-a aflat n responsabilitatea unor amatori, mai mult s-au
mai puin cunosctori ai metodelor specifice acestui domeniu. Soluia preconizat de Juran
const n antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesioniti n asigurarea calitii.

6.1.2 Viziunea lui W. E. Deming

Concepia lui W. Edwards Deming, pus n practic cu succes, mai nti, de ctre
firmele japoneze i apoi, de ctre cele americane, constituie, probabil, cea mai elaborat
manier de abordare a calitii produselor, serviciilor i a organizaiilor, n totalitatea lor. n
opinia sa, iniiativa mbuntirii calitii trebuie s porneasc de la managerii superiori, fiind
necesar o schimbare a culturii organizaionale fa de calitate.
W. Edwards Deming a enunat urmtoarele 14 principii care, urmrite i aplicate
continuu, pot duce la mbuntirea calitii unei companii. Sunt prezentate cteva dintre
acestea:
1. Permanentizarea obiectivelor de mbuntire a calitii i de inovare a produselor,
serviciilor i proceselor. Att strategia unei companii ct i sistemul de alocare a resurselor
trebuie gndite pe termen lung. Strategia prezent trebuie s vizeze meninerea firmei n
afaceri i creterea competitivitii vitoare din punct de vedere al calitii, deoarece procesele
i produsele de calitate superioar vor duce la reducerea muncii inutile destinate eliminrii
unor deficiene sau reducerii costurilor pentru acordarea unor garanii, determinnd creterea

productivitii i a gradului de satisfacere al clientului. De asemenea, este necesar a se pune

accentul pe inovare pentru a asigura poziia pe pia a companiei i interesul constant al
clienilor.
2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, ntrzierile i greelile. Defectele nu
sunt gratuite, cineva trebuind s plteasc pentru ele. Nu are sens ca inspectarea defectelor s
aib loc dup producerea lor, fiind necesar mobilizarea inteligenei tuturor lucrtorilor i
eliminarea barierelor prin intermediul unor strategii adecvate de comunicare.
3. Eliminarea dependenei dintre nivelul de calitate dorit i inspecie. Calitatea trebuie
avut n vedere nc din faza de proiect, fiind meninut i mbuntit ulterior, n cadrul
produciei, prin intermediul controlului procesului. La rndul lor, furnizorii i colaboratorii
trebuie s adopte aceeai strategie. Dac este posibil, totul trebuie fcut bine de la nceput
pentru a nu se efectua, ulterior, rectificri. Controlul calitii, conceput ca o inspecie de
rutin, nu este altceva dect o planificare a deficienelor, o acceptare a funcionrii incorecte a
procesului, soluia constnd ntr-un program de prevenire a defectelor, n care s fie implicat
ntregul personal.
4. Renunarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor i a preurilor.
Firmele se concentreaz deseori asupra dezvoltrii specificaiilor tehnice ale produselor,
ignorndu-le pe cele referitoare la performanele care contribuie la satisfacia clientului.
5. mbuntirea continu a sistemului de producie i servicii prin schimbarea
concepiei tradiionale conform creia att timp ct un produs corespunde specificaiilor de
calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urmri, n mod continuu,
ntregul sistem, sub toate aspectele: proiectare, cercetare - dezvoltare, aprovizionare,
mbuntirea proceselor i supervizare. Ei trebuie s prevad viitoarele nevoi ale clienilor, s
aleag furnizorii, s stabileasc sistemul de aprovizionare, de alocare a fondurilor pentru
cercetare, proiectare, investiii, de alocare a resurselor umane, de calificare i recalificare, de
selectare a noilor angajai, de desfacere i distribuie a produselor i multe altele.
6. Folosirea unor metode moderne de formare i perfecionare a managerilor i
aplicarea imediat n practic a noilor lucruri nvate. Managerii trebuie s instituie programe
continue de formare - perfecionare i s participe ei nii la aceste de programe,
constituindu-se n exemplu pentru subordonai. Ei trebuie s cunoasc bine sistemul i s aib
cunotine despre modaliti de optimizare. Aceasta trebuie gndit ntr-o viziune global n
care toat lumea are de ctigat: compania, angajaii, clienii, furnizorii, comunitatea i mediul
nconjurtor.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare i control. De multe ori lucrtorii
sunt penalizai pentru disfuncionaliti ale sistemului a crui bun funcionare intr n
competena managerilor. Managerii trebuie s instituie o atmosfer de ncredere, n care s fie
posibil un feedback de la clieni spre proprii angajai, iar relaiile manageriale s nu inspire
team. Supervizorii trebuie s fie implicai n mbuntirea sistemului, s ncurajeze i s
vin n ajutorul subalternilor. Ei trebuie s promoveze munca n echip i ncrederea mutual,
s-i motiveze subalternii prin exemple, s-i sftuiasc i s-i nvee mai degrab dect s-i
judece i s-i supravegheze.

6.2 Elemente strategice ale calitii totale n servicii

Calitatea total poate fi definit prin mai multe modaliti. n primul rnd, calitatea
total poate fi conceput ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigur
dedicarea total a organizaiei fa de client. n acest caz, ntreaga activitate a firmei, toi
angajaii ei sunt orientai spre mbuntirea tuturor activitilor ce asigur satisfacerea
dorinelor i ateptrilor clienilor.
O alt modalitate de a defini calitatea total const n descrierea rezultatelor obinute
de o organizaie (tabel nr.1), avndu-se n vedere patru domenii eseniale:

- Clienii sunt loiali. Ei sunt mai mult dect satisfcui de serviciile firmei pentru c
nevoile lor au fost satisfcute iar serviciile au fost cu mult peste ateptri.
- Timpii de rspuns la problemele i nevoile clienilor, precum i la oportunitile ivite
au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor operaii i
activiti care nu aduc valoare clienilor.
- Climatul esistent n cadrul organizaiei ncurajeaz lucrul n echip i asigur
satisfacerea, motivarea i ncurajarea lucrtorilor.
- Comportamentul etic i orientarea spre continua perfecionare stau la baza tuturor
activitilor managerilor i salariailor, precum i a reglementrilor firmei.
ntr-o viziune mai complex, definirea calitii totale presupune precizarea beneficiilor
clienilor, a conceptului de servicii, a calitii serviciului, a calitii rezultatelor, a
modalitilor de transfer a serviciilor ctre clieni i a procedurilor concrete de determinare a
calitii serviciilor utilizate de ctre organizaie. n fig. 1. sunt prezentate elementele
determinante ale calitii totale
iar n tabelul nr. 2, modalitile concrete de identificare a
caracteristicilor fiecruia dintre aceste elemente.
nelegerea viziunii asupra calitii presupune analiza detaliat, n funcie de
particularitile fiecrei categorii de servicii, att a nevoilor clienilor, a ateptrilor i a
modului de percepere de ctre acetia a serviciilor, ct i a modului de percepere de ctre
managerii i salariaii organizaiilor de servicii a acestor nevoi
4. Calitatea rezultatelor

3. Calitatea procesului

1. Beneficiile
clienilor
Ateptri
Calitatea total
n servicii

Ce?
2. Conceptul
de servicii

Cum?

6. Determinri privind
calitatea serviciilor

5. Conceptul de
transfer al
serviciului
ctre client

Figura 1. Elemente strategice ale calitii totale n servicii

n felul acesta exist posibilitatea identificrii urmtoarelor cinci categorii de
diferene:
[1]. Diferene ntre perceperea de ctre manageri a ateptrilor clienilor
i specificaiile de calitate;
[2]. Diferene ntre specificaiile de calitate i situaia real;
[3]. Diferene ntre prestarea serviciului i ceea ce este comunicat
clienilor;
[4]. Diferene ntre ateptri i perceperea calitii serviciilor;
[5]. Diferene ntre ateptrile clienilor i perceperea acestora de ctre
manageri.

Tabel 1 Explicitarea elementelor strategice ale calitii serviciilor

Elemente
- n ce msur rezultatele procesului de servicii asigur satisfacia
clienilor ?
- Care sunt aspectele concrete ale acestei satisfacii (operativitatea;
preurile; climatul/atmosfera n care este prestat serviciul;
accesibilitatea; facilitile; corectitudinea angajailor) ?
- Care sunt factorii de influen ?
- Cum poate fi msurat satisfacia clienilor ?
- Care este periodicitatea msurrii ?
2. Conceperea - Ce funcii vor fi ndeplinite pentru servirea clientului ?
serviciului
- Care sunt promisiunile noastre ?
- Care sunt ateptrile clientului n fiecare faz a serviciului ?
- Ct de flexibile i de modulare sunt performanelenoastre ?
- Care este coninutului activitilor noastre n urmtoarele situaii:
nainte / dup ncheierea contractului; n timpul relaiilor de afaceri; n
cazul n care este necesar ntreinerea funcionrii; n cazul apariiei
unor defeciuni; dup terminarea termenului stabilit ?
3.
Calitatea - Care este experiena organizaiei de servicii n efectuarea serviciilor de
procesului
calitate (amabilitatea, ambiana, gradul de adecvare a sfaturilor,
ncrederea clienilor n ceea ce se ofer)?
4.
Calitatea Ce fel de produse / servicii primete clientul ?
rezultatelor
- documentaia i contractele sunt cuprinztoare i inteligibile ?
- sunt acoperite solicitrile ?
- paleta de servicii este flexibil i modular ?
- ct de individualizate/adaptate la solicitrile clienilor sunt serviciile
oferite ?
5. Conceptul de
- Ct de mult este clientul integrat n activitatea servicii ?
transfer
al
- Ct de mult intervine clientul n adaptarea seviciului la ceea ce el
serviciului
dorete ?
- Ce posibiliti exist pentru a anticipa comportamentul fizic,
emoional i intelectual al clientului n timpul procesului de servicii ?
- Care este rolul urmtoarelor elemente n procesul de servicii: client /
angajat; metodele i resursele; obiecte i premize ?
6. Determinri
- Care sunt i cum se folosesc: indicatorii cantitativi (stocuri, rata
privind
returnrilor, standardele de performan); indicatorii calitativi (gradul
calitatea
de satisfacie a clienilor / angajailor, imaginea, rezonana la client)?
serviciilor
Cea de a cincea diferen este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea ce
definete calitatea serviciilor.
mbuntirea calitii serviciilor, i reducerea n acest fel a diferenei [5], se poate
asigura prin reducerea fiecreia dintre primele patru diferene.
1. Beneficiile
clienilor

6.3 Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor

Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile
(msurabile) i realiste (practice, posibile de ndeplinit) constituie condiia esenial a
asigurrii calitii serviciilor.
Standardele de calitate a serviciilor asigur, n principal, urmtoarele funcii:

1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma i ndreapt eforturile. Ele
dau un sens clar asupra a ceea ce firma dorete s obin, fcnd posibil focalizarea
permanent a ateniei.
2. Constituie o modalitate de comunicare a ateptrilor. Asigurarea premiselor unui
serviciu de calitate se realizeaz prin stabilirea de standarde clare, concise, observabile i
realiste asupra a ceea ce firma ateapt de la angajai i comunicarea ctre ntregul personal
sub forma:
"Aceasta este ceea ce ateptm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim noi !
Aceasta este totul despre lucrul fcut n mod excelent !".
n felul acesta, firma poate comunica tuturor, n mod clar, despre modul n care se
ateapt ca ei s procedeze. Fiecare angajat se va gsi n cadrul acelorai parametri iar
procedurile, modul de apreciere i deciziile managerilor nu vor constitui surprize pentru
nimeni.
3. Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management. Odat ce s-a
elaborat o list complet de standarde, ele trebuie s fie folosite la evaluarea performanelor,
la determinarea profilului noilor angajai (n procesul de recrutare), la descrierea posturilor, n
procesul de formare, n operaiile de servicii i la adoptarea tuturor deciziilor, angajaii fiind
preocupai de ndeplinirea acestor standarde.
Standardele trebuie s constituie fundamentul sistemului de evaluare a
comportamentului fa de clieni i s fie acceptate de fiecare angajat din cadrul organizaiei.
Prin stabilirea clar, concis, observabil i realist a standardelor se definete
imaginea pe care dorim s o aib serviciul pe care l prestm. Acesta este punctul de
unde ncepe calitatea servicilor pentru clieni !
Standardele cuprind cele dou dimensiuni ale calitii pentru client: procedurile i
latura personal, privind comportamentul angajailor n relaiile cu clienii.
Standardele privind dimensiunea procedural se refer la sistemul de oferire a
serviciului, la procedurile privind modul n care vor fi fcute lucrurile, la mecanismele prin
care vor fi ndeplinite nevoile clienilor. Coninutul lor concret vizeaz urmtoarele aspecte:
promptitudinea prestrii serviciilor; fluxul activitilor; flexibilitatea procedurilor i
operaiilor; anticiparea cerinelor clienilor; comunicarea; feedback-ul clienilor; organizarea
i supervizarea activitilor. n caseta de mai jos este sugerat o procedur de identificare i
individualizare a standardelor privind dimensiunea procedural.
Standardele privind dimensiunea personal (uman) vizeaz comportamentul i
atitudinea personalului din servicii n relaiile cu clienii. Coninutul concret al acestor
standarde vizeaz urmtoarele aspecte: aparena; limbajul i tonul vocii; grija / atenia
acordat clienilor; tactul; ajutarea clienilor s se orienteze; priceperea de a oferi/vinde
produsele/serviciile; rezolvarea incidentelor ntr-un mod ct mai agreabil.
Obinerea de ctre organizaii a unor performane de excepie prin promovarea calitii
serviciilor pentru clieni presupune luarea n considerare de ctre manageri a unor reguli
privind elaborarea i aprecierea standardelor de calitate.
6.4 Premii pentru recunoaterea i recompensarea organizaiilor care obin
rezultate remarcabile n domeniul managementului calitii totale
Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul Deming, Premiul Naional
pentru Calitate "Malcom Baldrige" i Premiul European pentru Calitate.
Premiul Deming a fost instituit n Japonia, n anul 1951, de Uniunea Japonez a
Cercettorilor i Inginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes controlul
calitii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Avndu-se n vedere pentru
nceput numai firmele din Japonia, premiul s-a extins apoi pentru toate companiile din lume.

Evaluarea are n vedere indivizii, fabricile i diviziile, lundu-se n considerare zece criterii
majore de evaluare:
1. Politicile i obiectivele;
2. Organizarea;
3. Educaia;
4. Sistemul informaional i diversele sale elemente disparate;
5. Analiza;
6. Standardizarea;
7. Controlul;
8. Asigurarea calitii;
9. Efectele;
10. Planurile de viitor.
Sunt trimise anual sute de solicitri conform unor formularistici specifice, firmele
fcndu-i un titlu de renume din obinerea acestui premiu. Dintre solicitani, o parte sunt
supui activitii de monitorizare / verificare prin: vizite la companii; chestionarea i
examinarea oricrui salariat; ntlniri cu top-managerii companiei i a fabricilor componente.
Premiul Naional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost iniiat, n anul
1980, de Centrul American pentru Productivitate i Calitate, pentru a recompensa firmele
americane, fiind similar cu premiul Deming din Japonia.
Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane s-i
mbunteasc productivitatea i calitatea.
Procesul de evaluare, ca i n cazul premiului Deming, presupune elaborarea unor
situaii detaliate i efectuarea unor vizite de inspectare a situaiei concrete. Realizrile
concrete sunt apreciate prin acordarea unui punctaj maxim de 1 000 de puncte. Pn n anul
1996, punctele erau distribuite pe urmtoarele apte criterii, ntre care exista o anumit
intercondiionare (fig. 3.3):
1. Relaii de conducere
90
2. Informare i analiz
80
3. Planificarea strategic a calitii
60
4. Dezvoltarea i managementul resurselor umane
150
managementul resurselor umane (20); dezvoltarea salariailor (40); educaia
i pregtirea (40); performanele salariailor i recunoaterea acestora (25);
comportamentul i morala salariailor (25)
5. Managementul procesului de calitate
140
elaborarea documentaiei i introducerea produselor/ serviciilor (25);
procesele operaionale (20); msurare i standarde (15); analiz (20);
documentaie (10); procesul de asigurare a calitii (25); asigurarea calitii
produselor i serviciilor primite de la furnizori (25)
6. Calitatea i rezultatele operaionale
180
7. Orientarea spre clieni i satisfacia acestora
300
ateptrile clienilor (curente i viitoare) (35); managementul relaiilor cu
clienii (65); "nelegerea" clienilor (15); determinarea satisfaciei clienilor
(30); rezultatele (85); comparaii (70)
Principale critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat n faptul c
Premiul Malcom Baldrige acoper numai aspectele care vizeaz orientarea i asigurarea
condiiilor pentru managementul calitii totale, nelund n considerare, dect ntr-o mai mic
msur, rezultatele concrete obinute (tabelul 2.). Probabil c acestea au fost i considerentele
pentru care, ncepnd cu anul 1997, criteriile de evaluare s-au modificat n mod substanial.

Tabel 2 Aspecte neluate n considerare de premiul Malcom Baldrige

Domenii luate n considerare
Domenii neluate n considerare
- Claritatea
i
consistena
- Modul n care se desfoar, n mod efectiv,
sistemului de valori privind
managementul strategic, n funcie de
specificul
crearea i implementarea de
fiecrei afaceri
ctre top-manageri a sistemului
- Calitatea managementului
strategic
calitii totale n funcie de
- Msurarea rezultatelor financiare (performane,
specificul afacerilor
bugetare, control)
- Calitatea planificrii strategice
- Corespondena dintre capitalul investit i sistemele
- Procesul de management i
de motivare i de recompensare a angajailor
continua lui mbuntire
- Segmentarea pieii i calitatea poziionrii
- Aciunile bazate pe fapte, date i
- Inovarea i crearea de noi piee, produse i servicii
analize de msurare
- mbuntirea managementului operativ la nivelul
- Defectele i erorile de prevenire
echipei
i de concepere a calitii
- Globalizarea
- Participarea tuturor angajailor
firmei
- Modul de percepere a calitii
de ctre clieni
Noile criterii, n care rezultatelor obinute li se acord, n mod explicit, 450 de puncte,
sunt urmtoarele:
1. Relaii de conducere
Sistemul de relaii de conducere (80); responsabilitile sociale ale companiei
(30)
2. Planificarea strategic
procesul de dezvoltare strategic (40); strategia companiei (40)
3. Orientarea spre clieni i pia
cunotine despre clieni i pia (40); satisfacerea i intensificarea relaiilor
cu clienii (40)
4. Informare i analiz
selecia i folosirea informaiilor (25); selecia i folosirea informaiilor
comparative (15); analiza i revizuirea performanelor companiei (40)
5. Dezvoltarea i managementul resurselor umane
sistemul de lucru (40); educaia, pregtirea i dezvoltarea salariailor (30);
performanele i satisfacia salariailor (30)
6. Procesul de management
managementul produciei i procesele de servicii (60); suportul proceselor de
management (20); managementul aprovizionrii i procesele de parteneriat
(20)
7. Rezultatele afacerii
rezultatele satisfaciei clienilor (130); rezultatele financiare i cele privind
piaa (130); rezultatele resurselor umane (35); rezultatele aprovizionrii i
parteneriatelor (25); rezultatele specifice ale companiei (130)

110

80
80

80

100

100

450

Premiul European pentru Calitate a fost instituit n anul 1988, de ctre Fundaia
European pentru Managementul Calitii (EFQM) i acordat pentru prima dat, n anul 1992
diviziei din Anglia a firmei Rank Xerox. Premiul European pentru Calitate (EQA) se
acord anual celor mai importani exponeni, din Europa de Vest, ai managementului calitii
totale.

Filozofia premiului European pentru Calitate este obinerea celor mai bune rezultate
prin implicarea tuturor salariailor n continua mbuntire a proceselor.
OAMENI

PROCESE

REZULTATE,

Pentru a obine premiul, organizaiile trebuie s demonstreze excelen n

managementul calitii totale i mbuntirea continu a ntregii activiti. Pentru aceasta, ele
trebuie s fi contribuit n mod semnificativ la satisfacerea ateptrilor clienilor, salariailor i
a altor persoane sau organizaii cu care s-au aflat n relaii n ultimii ani. Premiul European
pentru Calitate se bazeaz pe ideea satisfacerii clienilor, a angajailor i a impactului n
societate prin sistemul relaiilor de conducere promovate, prin politicile i strategiile aplicate
i prin excelena rezultatelor obinute n afaceri (fig. 3.5). Aceste nou elemente sunt
clasificate n dou categorii, capaciti i rezultate, cu importan egal n sistemul de
evaluare.
Cele nou elemente ale modelului sunt definite astfel:
1. Procesul de management (10 %): cum au elaborat i condus, executivul i ali manageri,
calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua mbuntire; cum poate fi
demonstrat gradul n care managerii, de exemplu, au influenat pe alii s se orienteze spre
satisfacerea clienilor, a proprietarilor, furnizorilor i a altor oameni cu care lucreaz
compania.
2. Mana,gementul resurselor umane (9 %): cum a organizat sistemul de comunicare a
organizaiei pentru a folosi ntregul potenial uman n vederea mbuntirii continuie a
afacerilor;
3. Politicile i strategiile (8 %): cum este reflectat n politicile i strategiile organizaiei
conceptul de calitate total i cum se realizeaz determinarea, dezvoltarea, revederea i
mbuntirea politicilor i strategiilor;
4. Resursele (9 %): cum a fost organizat folosirea eficace a resurselor organizaiei
(financiare, informaionale, tehnologice) n scopul ndeplinirii politicilor i strategiilor;
5. Procesele (14 %): cum au fost identificate, revzute, i dac a fost necesar, revizuite
procesele pentru continua mbuntire a afacerilor companiei;
6. Satisfacia angajailor (9 %): ce simt angajaii fa de companie;
7. Satisfacia clienilor (20 %): ct de satisfcui sunt clienii de produsele
/
serviciile
companiei i ce a fcut, n mod concret, compania pentru identificarea i satisfacerea
cerinelor clienilor; cum a constatat continua mbuntire a satisfaciei acestora;
8. Impactul n societate (6 %): cum a procedat firma pentru diminuarea coninu a impactului
negativ (poluare) i creterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii de sprijinire a
unor iniiative comunitare;
9. Rezultatele afacerilor (15 %): cum este reflectat, prin indicatori specifici, mbuntirea
continu a rezultatelor afacerilor.
Ceea ce difereniaz n mod esenial Premiul European pentru Calitate de celelalte
dou este faptul c au acces numai acele firme care au obinut rezultate remarcabile n
domeniul financiar i a prilor de piat, o perioad mai mare de timp. Ceea ce este important
este faptul c Premiul European pentru Calitate este acordat nu numai companiilor industriale
i de servicii ci i universitilor, posturilor de radio i de televiziune, crilor i articolelor.
Roy Peacock, managerul programului pentru acest premiu afirm: "prima prioritate este de a
influena infrastructura educaional, de la colile de asistente medicale pn la nivelul
nvmntului post-universitar".

7 Controlul i evaluarea n cadrul managementului serviciilor

7.1 Clarificri conceptuale asupra funciei de control
Aa cum nu exista activitate de producie contient fr cunoaterea i comensurarea
trebuinelor pieei, n mod inevitabil nu poate exista activitate productiv de orice fel ori
natur organizat sau desfurat, n cadrul firmelor/ organizailor/societilor comerciale,
n afara dorinei declarate de a obine profit. n mod cert aceast dorin justificat este unul
dintre obiectivele oricrei organizaii.
Multe organizaii apreciaz c odat organizat activitatea de producie sau prestaie,
stabilindu-se strategia i demarnd activitatea s-a ajuns i la finalul procesului economic. ns
strategia i celelalte etape preparative sunt valoroase numai dac dau rezultatele ateptate. Iar
pentru ca acest final fericit s se produc trebuie s nu se omit activitile de evaluare i
control. Pentru aceasta trebuie s existe un sistem de monitorizare a ntregii activiti, astfel
nct s se iniieze aciuni n vederea ameliorrii, corectrii, redresrii, sau pentru a se profita
de oportunitile ivite. Controlul constituie un proces care contribuie la ndeplinirea eficient
a obiectivelor unei organizaii.
n ceea ce privete evaluarea, aceasta cere ca strategia s continue obiectivele
msurabile i s existe sisteme manageriale de informare care s ofere garania c managerii
dein informaiile la zi de care au nevoie n atingerea obiectivelor.
Aceste sisteme trebuie s includ n domeniul serviciilor, date interne privind
performanele firmei prestatoare i informaii externe despre schimbrile din mediul n care
aceasta funcioneaz. Tocmai de aceea trebuie s existe mecanisme de control care s permit
aciuni corective dac strategia se ndeprteaz de scopurile propuse.
Profitul obinut este cel care face ca despre o form de management, ori despre un
manager, s se spun c este de succes. n cele mai multe cazuri msurarea succesului se face
n termeni financiari, dat fiind faptul c n aceast form se poate constata cu uurin dac s-a
obinut sau nu valoare.
Deceniul nou al secolului al XX-lea, a fost marcat n planul administrrii afacerilor
de preluarea din natur a controlling-ului. Controlingul reprezint un sistem circular de
reguli care ajut la atingerea obiectivelor unei organizaii, evitndu-se surprizele i
semnalndu-se la timp pericolele ce reclam msuri corective. Un astfel de sistem de
conducere profitabil a fost realizat de germanii Mann i Mayer, pornindu-se de la
contabilitatea financiar.
Pentru a obine/crea valoare sunt cutai i angajai manageri profesioniti care au ca
principal sarcin producerea valorii i n egal msur aprarea investiiilor realizate n acest
sens.
Indiferent de forma de organizare i cea de proprietate, pentru ducerea la bun
sfrit a sarcinilor sale, n mod curent managerul trebuie s desfoare activiti de
corectare i ndreptare a neconcordanelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau
obiectivele fixate iniial. Toate aceste activiti sunt componente ale funciei de control.
Principalele responsabiliti ale unui manager sunt:
a fi n contact,
a fi informat,
a controla.
Mai mult noiunea sau conceptul de control este asemntor cu puterea, cci
exercitarea neatent poate avea conotaii negative. Cu alte cuvinte atunci cnd activitile
organizaiei sunt sub control este bine, iar atunci cnd sunt n afara controlului n
majoritatea cazurilor avem de a face cu o situaie rea, chiar dezastruoas.

Noiunea de control presupune analiza permanent sau periodic a unei activiti

sau situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntire1 n mod
similar n cadrul oricrui sistem de management funcia de control impune managerilor de la
toate nivelele s contientizeze responsabilitatea expres ce le revine n sensul supravegherii,
observrii i corectrii posibilele deviaii dintre rezultatele obinute i cele planificate, n
vederea atingerii performanei planificate. Aceast funcie trebuie neleas bine att de
executanii ct i de manageri ntruct prin intermediul ei se realizeaz urmrirea modului de
desfurare a ntregii activiti ct i ndrumarea n vederea reglrii activitilor organizaiei
pentru gsirea celor mai eficiente soluii de identificare i anulare a efectelor perturbatorii
aprute n funcionarea organizaiei.
Creterea performanei

Performana organizaional

Comportament individual
Activitile de baz ale managementului
Clarificarea obiectivelor

Planificarea

Organizarea

Decizia

Controlul
Figura 1 Natura controlului
Adaptare dup: Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour, Financial Times,
Pitman Publishing, London, 1999 Management n Turism Servicii

Dintre numeroasele definiri ale funciei de control v prezentm un enun formulat de

ctre doi specialiti romni ai managementului: ansamblul proceselor prin care
performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate
cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive2.
Funcia de control constatm se manifest dup ce au fost realizate activitile de
planificare, organizare, derulare a proiectelor stabilite iniial. n stadiul controlului se
urmrete modul n care se realizeaz obiectivele stabilite, comparndu-se progresul
nregistrat cu planul deja stabilit. Controlul include sau implic i activitatea de evaluare,
muli autori opernd n cadrul acestei funcii cu noiunea de evaluare-control. n cele ce
urmeaz considernd indisolubile aceste noiuni vom utiliza doar noiunea de control.
1
2

*** - DEX, ediia a II-a, Editura Univers enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 221
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 29

n exercitarea funciei de control observarea este pasiv atta timp ct nu apar

elemente de schimbare sau evenimente neprevzute, care s implice abaterea de la planul
iniial. n cazul n care este remarcat o abatere aceasta este direcionat, prin sistemul de
organizare, ctre direcia dorit.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente3:
a. stabilirea standardelor (n vederea comensurrii realizrilor);
b. controlul tehnic (compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite
iniial n aceast faz se constat abaterile produse);
c. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate);
d. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor i acionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile).
ncercnd o exprimare pseudomatematic am putea spune c rezultatul oricrei
activiti de control provine din raportarea a ceea ce este la ceea ce trebuie s fie,
raportare care va stabili concordana sau lipsa acesteia.
n momentul de fa standardele de producie joac un rol deosebit n activitatea
oricrei societi comerciale, iar sarcina lor const n acoperirea a trei domenii cheie:
orarele;
productivitatea;
obiectivele calitative.
Prin intermediul standardelor se realizeaz astfel evaluarea performanelor, care la
rndul lor indic rezultatele obinute n procesul de management. Aciunile de corecie sunt
aplicate pentru corectarea fiecrei diferene care apare ntre rezultatele obinute i
standarde.
Dat fiind faptul c n practic lucrurile sunt mai complicate vom ncerca, din
considerente didactice, s schim cele 5 elemente existente n majoritatea sistemelor de
control:
un plan standard care prin control caut s se menin la nivelul cerut;
msurarea valorilor (nivelului actual);
comparaia nivelului actual cu standardul;
conexiunea invers, detectarea oricrei diferene prin comparaie;
aciunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control.4
Funcia de control trebuie exercitat n virtutea responsabilitii ce-i revine fiecrui
manager fa de activitatea pe care o conduce, iar sarcina i este uurat ca urmare a autoritii
cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificrii activitii subalternilor.
n vederea nfptuirii cu succes a funciei de control trebuie s fie precizate n mod
clar subordonailor/colectivului de executani:
obiectivele,
mijloacele de comensurare a activitilor/rezultatelor,
sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri n vederea realizrii finalitii
scontate.
Exercitarea funciei de control mbrac aspecte i manifestri diferite, n funcie de
poziia pe care se afl persoana care exercit aceast activitate, ct i de dimensiunea
organizaiei sau de domeniul de activitate. Astfel n activitile productive din sfera serviciilor
organizarea activitii de urmrire i control este executat att pe orizontal ct i pe
vertical.

3
4

M. Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 100107

M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996, pag. 6668

Urmrirea pe orizontal are ca obiect un serviciu sau un produs, indiferent de unitatea

structural de producie (activitatea de cazare, activitatea de restauraie, transportul turistic,
excursii montane, etc.) n care se afl.
Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur unitate structural de producie (laborator
de cofetrie-patiserie, carmangerie, recepie, agenie de turism, coloan auto, secie, atelier,
etc.) i o multitudine de produse. Practica a consemnat, mai ales n cadrul firmelor de mici
dimensiuni, i existena unei forme mixte.
n cazul unei firme din domeniul serviciilor managerul controleaz cu precdere:
munca desfurat de ctre executani,
standardele generale ale activitii,
starea de curenie potrivit cerinelor,
comportamentul angajailor.
n departamentele care servesc publicul, controlul va include i aspectul exterior al
salariailor.
Nu trebuie omis faptul c limitele activitii de control sunt fixate, pentru o parte dintre
activiti, prin decizia consiliului de administraie care prevede spre exemplu n cadrul:
controlului stocului nivelurile maxime i minime;
controlului creditelor meninerea sistemului n limitele fixate;
controlului de calitate nivelul cderilor acceptate.
Eficiena procesului de evaluare-control este dat de caracterul continuu precum i de
caracterul preventiv-corectiv. Condiiile economiei de pia impun nlocuirea controlui i
evalurii de tip constatativ cu analiza relaiilor cauz-efect, realizat prin intermediul unui
control activ, concretizat de decizii i aciuni manageriale eficace. Fr a pierde din exigen
i rigurozitate, exercitarea control-evalurii trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv. Calitatea
de ansamblu a procesului de conducere, coninutul i eficacitatea sa, sunt n relaie direct cu
aceast funcie, n exercitarea creia firmele moderne pot adopta patru modaliti: implicat,
independent, divizat i intens5.
O posibil clasificare a formelor de control are la baz urmtoarele criterii:
a. obiectivele i coninutul controlului (tehnic, economic sau financiar);
b. momentul efecturii controlului (prealabil, operativ-curent i postoperativ).
Potrivit modalitii de efectuare controlul poate fi total (efectuat de regul n cazuri
excepionale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor direci n momente cheie i n
puncte strategice ori critice).
Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul se deosebim: control intern i
control extern.
n raport cu obiectivele i coninutul controlului, activitile de control pot fi grupate n
felul urmtor:
Controlul tehnic este direcionat ctre verificarea: resurselor, tehnologiei, mijloacelor
tehnice i a calitii activitii desfurate;
Controlul economic urmrete utilizarea eficient a mijloacelor fix i circulante din
interiorul organizaiei;
Controlul financiar se afl n strns legtur cu activitatea de control economic,
viznd gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea
abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului organizaiei
.a.
Din punct de vedere al momentului efecturii controlului activitile practice au
consacrat:
5

O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 2930.

 Controlul prealabil derulat naintea efecturii aciunii i vizeaz prevenirea

consecinelor negative prin nclcarea dispoziiilor legale ori a unei decizii nefondate;
Controlul operativ-curent (intermediar) efectuat n acelai timp cu desfurarea
activitii i urmrete modul cum se execut sarcinile. Acest tip de control trebuie s
corecteze pe loc orice abatere constatat. Controlul asupra modului cum se execut
atribuiunile trebuie nsoit de controlul rezultatelor, dat fiind faptul c aceast
intersectare poate pune n eviden erori svrite pe timpul execuiei: nclcarea
normelor de igien, deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii
sau a celor PCI12 etc.;
Controlul post-operativ (al rezultatului final) vizeaz aciuni desfurate deja, drept
urmare nu permite o intervenie corectiv direct, furnizeaz totui informaii utile
pentru conducerea unor activiti similare viitoare(se concretizeaz n acumularea de
experien).
n cadrul activitilor de control ponderea aspectelor prezentate este diferit i n
concordan cu poziia ocupat n sistemul de management al organizaiei. Conductorii aflai
la vrful piramidei ierarhice efectueaz toate formele de control prezentate, dar nu total sau
permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin aciuni de sondaj
care-i confer posibilitatea formrii unei imagini concludente asupra problemelor eseniale ale
organizaiei.13

7.2 Metodologia efecturii controlului, ca atribut al managerului

Pentru exercitarea funciei de control managerii utilizeaz un ntreg arsenal de metode i
mijloace, tehnici i instrumente, procese i operaiuni de prelucrare a informailor de orice
natur, provenite din mediul extern i intern al organizaiei.
Potrivit autorilor Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J. (Management. Principles and
Functions, Richard D. Irwing Inc., Boston, 1989) exist trei metode principale de control:
Precontrolul se pot situa aici domeniile: resurselor umane (stabilesc o concordan
ntre cerinele postului i calitile i abilitile persoanei care-l ocup); politicile
utilizate (definesc aciuni viitoare potrivite); luarea deciziilor privind resursele
necesare organizaiei i investiiile (prin prisma profitabilitii);
Controlul direct efectuat n special prin coordonarea direct a subordonailor i
aflat n legtur direct cu funcia comunicrii. Prin intermediul acestei metode se
determin devierile de la standarde care impun msuri coercitive rapide i eficiente;
Post controlul utiliznd drept fundament rezultatele obinute anterior, managerii vor
constata n ce msur au fost realizate directivele/obiectivele propuse. Autorii
sugereaz luarea n calcul a urmtoarelor metode de post control:
Analiza bilanului financiar sursa informaiilor asupra perioadei trecute;
Analiza costurilor una dintre componentele importante ale managementului
tiinific;
Evaluarea performanlor angajailor reprezint activitatea cea mai dificil din
cadrul acestei metode, dat fiind c oamenii sursa cea mai important a oricrei
organizaii pot fii cu dificultate evaluai ntruct standardele de performan sunt
rareori obiective i simple;
Controlul calitii o component din ce n ce mai important, n condiiile
existenei contemporane.
Precontrolul, controlul direct i postcontrolul nu se exclud, ci ele se integreaz ntr-un
sistem de evaluare-control care utilizeaz standardele, informaiile despre performane,

msurile corective, n ntregul proces organizaional, de la nceputul pn la sfritul

acestuia6.
Dintre lucrrile autorilor romni considerm deosebit de oportun acestei abordri
Managementul organizaiei15elaborat de ctre Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i
Gheorghi Cprrescu. Noutate abordrii temei const n prim instan n titulatura funciei
control-reglare, lucru care pune n atenie att factorii perturbatori, existeni n cadrul i n
afara oricrei organizaii, ct i a entropiei7, care solicit realizarea reglrii pentru ducerea la
bun sfrit a obiectivelor prestabilite ale organizaiei.
Dintre metodele specifice exercitrii funciei de control amintim:
diagnosticrii se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor
slabe ale activitii organizaiei, precum i a oportunitilor i pericolelor mediului
ambiant extern care favorizeaz sau amenin dezvoltarea acesteia, precum i a
cauzelor care le-au generat;
controlului ierarhic direct bazat pe observarea direct i controlul documentelor
privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite, totodat se
verific i se evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia postului,
precum i a sarcinilor atribuite ocazional;
managementului prin bugete bazat pe controlul realizrii prevederilor bugetelor
ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice. Metoda impune constituirea
centrelor de gestiune intern (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activiti: operativ-aprovizionare, producie i desfacere, investiii, cercetaredezvoltare, social i de gospodrire, de management general etc.;
controlului financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz
performanele i sntatea financiar a firmei, precum i ansele de a supravieui. La
baza metodei se afl instrumente financiar-contabile de sintez (bilanul, contul de
profit i pierdere, situaia fluxului de numerar) i analiz pe baz de indici.
Funcia de control este strns legat de cea de planificare, prin obiectivele pe care le
are de atins organizaia. Funcia de control n cadrul sistemului de management este cea care
furnizeaz informaiile sistemului n vederea lurii unor decizii corecte sau a msurilor de
corecie-reglare necesare. Controlul fiind cel mai prezent, pe ntreg circuitul de producie,
influeneaz strategiile de urmat privind:
planificarea,
organizarea,
luarea deciziilor.
Se poate afirma c aceast funcie reprezint atributul oricrui manager. Mai mult la
ncheierea ciclului procesului de management, controlul joac rolul unui feed-back negativ
al ntregului proces de producie8.

7.3 Controlul i calitatea, prin prisma managementului modern (TQM-ul)

Ultimii ani ai mileniului trecut au scos n eviden faptul c, fie c este vorba despre
bunuri sau servicii, clienii au devenit tot mai bine informai i drept urmare aceasta i-a fcut
mai pretenioi. i cum atunci cnd nu le sunt oferite produse ori servicii la nivelul
ateptrilor, clienii se ndreapt spre alte firme, firmele productoare au devenit la rndul lor
mai bine informate i mai pretenioase. Drept urmare n preocuparea pentru o permanent

M. Zaharia i colab. Management. Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997, pag.
299301
7
tendina de dezorganizare a sistemului
8
M.Zaharia i colab. Management. Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997, pag.
307

mbuntire a propriei caliti, firmele productoare au devenit mai pretenioase la rndul lor
cu furnizorii lor, de la care ateapt n mod evident performane din ce n ce mai bune.
Ca furnizor, o organizaie productiv mai cu seam n domeniul prestaiilor de servicii trebuie s informeze clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i s se asigure c
i ofer acestuia ceea ce i dorete.
Principiul care exprim cel mai bine filozofia TQM este Calitatea pe primul plan i se
constituie ntr-un sistem de management centrat pe calitate. Scopul fiecrei ntreprinderi este
satisfacerea cerinelor clienilor prin furnizarea de produse i servicii de calitate superioar, n
condiiile unor costuri avantajoase. n acest context punctul central al tuturor activitilor
poate s devin calitatea prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf;
intercorelarea tuturor activitilor i proceselor din fiecare etap a cercului calitii
n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n
asigurarea calitii.
n mod practic pentru a ajunge la aplicarea opiniilor lui W. Edwards Deming despre cum
se obine excelena n procesul de producie, este necesar a se realiza un sistem de
management al calitii. Sistemul de management al calitii reprezint o structur
organizatoric de responsabiliti, activiti, resurse i evenimente care furnizeaz mpreun
proceduri i metode de implementare care s asigure capacitatea unei organizaii de a
ndeplini cerinele de calitate.19
Rolul extrem de important al calitii n TQM este reprezentat sugestiv de lanul lui
Deming n a crui reprezentare mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de plecare
al oricrui proces din ntreprindere.
Pentru satisfacerea ateptrilor clienilor trebuie aplicat principiul zero defecte, conform
cruia se urmrete obinerea calitii de prima dat. Principiul impune desfurarea fr
erori a tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de
servicii i produse conform cerinelor. Conceptul Zero defecte este corelat de obicei cu
strategia mbuntirii continue. O asemenea strategie este obligatorie pentru asigurarea
succesului pe termen lung, n condiiile unei concurene puternice. Astfel, mbuntirea
continu a produselor i serviciilor unei ntreprinderi este posibil numai prin mbuntirea
permanent a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii, ncepnd cu
strategiile de marketing, pentru identificarea cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii
corespunztoare a produselor. n acest caz rolul esenial revine lucrtorilor care trebuie s aib
n vedere mereu mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Viziunea sistemic este un alt principiu potrivit cruia TQM cuprinde toate elementele de
sistem i procesele unei ntreprinderi, definite de conceptul Key Quality Checkpoints.
Punctele cheie sunt acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden
factorii relevani pentru calitate.
Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaiile i persoanele interne i externe,
de la care o anumit organizaie primete produse i informaii:
intrrile (Inputs) sunt reprezentate de resursele materiale, umane, informaionale etc.,
necesare pentru obinerea rezultatelor dorite;
procesul de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i eficiente i
s asigure realizarea cerinelor calitii;
ieirile (Outputs) sunt produsele, serviciile obinute de organizaii;
sistemele de ieire (Output Systems) include organizaiile i persoanele care primesc
produsele i serviciile.
TQM reprezint managementul calitii n aceste cinci puncte cheie. nelegerea
necesitilor cumprtorilor i reflectarea lor n calitatea produselor finite (Q5) trebuie s

constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte patru puncte ale sistemului (Q1, ,
Q4). De asemenea, pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu celelalte
activiti ale organizaiei. Pentru aceasta, n fiecare etap de realizare a produselor i
serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se
reflect n etapele ce urmeaz.
Un principiu foarte important nu numai pentru TQM, dar i pentru managementul
ntreprinderii n general este argumentarea cu date. n mod firesc culegerea, analiza i
interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
n condiiile economiei de pia introducerea TQM reprezint o problem de care depinde
supravieuirea oricrei ntreprinderi9. Principalele argumente care susin aceast afirmaie
sunt: intensificarea competitivitii n lumea afacerilor la nivel naional i internaional, n
care calitatea este factorul esenial, pe de o parte, iar pe de alt parte tendina crescnd a
consumatorilor de a-i schimba preferina pentru o firm (marc) sau alta, n funcie de
calitatea produselor sau serviciilor oferite la preuri acceptabile, deci alegerea mrfurilor dup
raportul calitate pre.
n concepia TQM, clienii reprezint cel mai important bun al firmei care trebuie
meninut i multiplicat pentru asigurarea supravieuirii firmei. Teoretic acest lucru este
relativ uor de obinut prin aplicarea cerinelor Managementului Calitii Totale (TQM).
TQM-ul crete satisfacia clienilor prin mbuntirea calitii. Acest lucru se realizeaz prin
motivarea forei de munc i mbuntirea stilului de lucru al firmei10.
Dup realizarea unui astfel de sistem ntreaga organizaie trebuie schimbat n
conformitate cu prevederile stabilite. Este de la sine neles c implementarea unui sistem de
management al calitii totale se realizeaz cu att mai greu cu ct dimensiunile organizaiei
sunt mai mari.
Aliniindu-ne la realitile economiei romneti din ultimii ani, constatm existena unui
numr important de ntreprinderi mici i mijlocii (IMM) mai ales n sectorul teriar i n
sfera serviciilor turistice cu precdere care au suficiente probleme att de producie ct mai
ales de desfacere. O bun parte dintre aceste probleme provin din calitatea ndoielnic a
produselor sau serviciilor oferite consumatorilor. Aplicarea TQM-ului la acest nivel este i
mai facil iar pe de alt parte rezultatele pot fi mai lesne evideniate.
Implementarea TQM-ului impune transformarea organizaiei ncepnd cu mediul extern al
acesteia, care sub o form sau alta se rsfrnge n necesitatea de stabilitate economic,
profitabilitate, dezvoltare a oricrei societi comerciale. Dac stabilitatea economic,
profitabilitatea i creterea/dezvoltarea afacerii reprezint obiective principale ale oricrui
IMM, ele nu pot fi dobndite dect printr-o:
a) valorificare eficient a oportunitilor de mbuntire a calitii activitii
desfurate, prin perfecionarea activitii organizaiei funcie de particularitile
firmei i de informaiile venite din mediul extern;
b) variabilitate ct mai redus a proceselor tehnologice, prin mbuntirea
proiectrii/reproiectrii produsului i a formei/designului.
Acestea implic de bun seam o schimbare a culturii organizaiei. Iar toate reunite vor
conduce la o cretere continu a valorii percepute, respectiv primite de client.
n mod evident firma mic va selecta n mod natural oportunitatea n funcie de viziunea
pe care o are asupra calitii, a condiiilor de mediu i particularitilor specifice. Pentru firma
romneasc acest proces va fi influenat i de realitile socioeconomice ale perioadei de
tranziie pe care o parcurgem, ca i de motenirea cultural a perioadei de dinainte de 1990.
9

*** Managementul calitii concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti, 1999
Sadgrove Kit Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999, pag. 11.

10

Particulariznd implementarea TQM-ului la ntreprinderile mici i mijlocii putem

consemna i o serie de alte piedici din rndul crora o s le amintim doar pe cele mai
importante:
lipsa unor cunotine i abiliti profesionale i/sau manageriale ale antreprenorilor;
absena capitalului;
dobnzile i criteriile restrictive practicate de bnci la acordarea creditelor;
lipsa de spaii, utilaje i mijloace de transport.
Urmare direct a celor prezentate implementarea TQM-ului n IMM-urile romneti este
influenat de o serie de factori cum ar fi:
starea general a economiei i veniturile populaiei;
politica guvernului fa de firmele mici i mijlocii;
nivelul de dezvoltarea sectorului privat n economie;
nivelul specific de dezvoltarea a sectorului economic din care face parte firma;
disponibilitatea firmelor mici i mijlocii de a investi n calitate din punct de vedere al
resurselor tehnologice, financiare i umane care trebuie alocate;
nivelul actual de pregtire i ndemnare al angajailor din IMM;
valorile etice existente n firm;
caracteristicile individuale ale antreprenorului i atitudinea lui fa de calitate11.
Pe lng complexitatea ridicat a fiecruia dintre factorii prezentai, ntre acetia exist i
multiple interdependene. n cadrul aciunii de implementare a TQM-ului la nivelul IMMurilor rolul principal i revine managerului, deoarece acesta i va conduce afacerea n mod
nemijlocit i i va pune amprenta propriei personaliti asupra ntregului proces de
transformare a activitii. Acest aspect se va rsfrnge asupra angajailor:
ce calificare au;
cum sunt motivai;
modul n care se realizeaz recompensarea;
la ce nivel este realizat instruirea, respectiv ridicarea acestei;
gradul de delegare a autoritii;
tratamentul acordat n procesul de producie;
asumarea responsabilitii de luare a deciziei asupra mbuntirii calitii
procesului pe care l controleaz.
Viziunea dezvoltat privitor la afacerea proprie va influena hotrtor piaa vizat i
implicit capacitatea firmei de a proiecta i lansa cu succes produse noi la nalte standarde de
calitate.

7.4 Conceperea sistemului de msurare a performanelor organizaiilor de

servicii i impactul asupra strategiilor manageriale
Fr existena unui sistem de msurare a performanelor este imposibil att
cunoaterea potenialului unui organizaii ct i stabilirea unor obiective i strategii
competitive.
ntr-un proces de msurare este vital a fi stabilii: factorii critici care determin
realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie i momentele critice n care
msurarea urmeaz a fi efectuat.
Un management eficient presupune msurarea performanelor organizaiei de servicii
pentru a evalua metodele de mbuntire a muncii, de automatizare, de mbuntire a
logisticii, dar i pentru a asigura tratarea echitabil i motivarea angajailor.
11

Rusu Bogdan Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001,
pag. 130131

Dac n industrie, diferitele aspecte concrete ale performan sunt msurate prin metode
sofisticate i precise, n servicii msurrile sunt aproximative i nu au fost elaborate nc
metode care s satisfac particularitile acestui domeniu de activitate. Aceast situaie se
explic prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangibilitatea, gradul diferit de intensitate a
muncii, simultaneitatea proceselor, dar i prin atenia mai redus acordat acestei probleme de
ctre specialiti.
Msurarea performanelor pune n relaie direct rezultatele i resursele necesare. Fr
o definire corect a intrrilor i a ieirilor este dificil de msurat.
Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite, nu pot fi aplicate metode cu caracter de
generalitate. n acest caz, clasificarea serviciilor i identificarea unor trsturi specifice ar
permite dezvoltarea metodelor care s permit obinerea unor determinri relevante pentru
factorii de decizie.
Caseta 1.
Reuita unui proces de msurare depinde de rspunsurile concrete la urmtoarele
ntrebri:
- Ce schimbri i ce oportuniti vor exista pentru afacere ?
- Care este sprijinul managerilor influeni ?
- Exist cunotinele specializate necesare aplicrii metodei ?
- Dac exist energia i disponibilitatea necesare aplicrii cu succes a
concluziilor?
- Care sunt rezultatele vizate a fi obinute n urma aplicrii procedurilor de
msurare ?
Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactului cu clienii i adaptabilitatea serviciilor
la cerinele beneficiarilor fac ca rezultatele msurrii sa poat fi utile managerilor numai dac
ele sunt analizate ntr-un context specific.
Exist multe servicii n care relaiile cu clienii constau n sfaturi, n transmiterea de
cunotine i n alte forme de activitate creatoare, n care rezultatul nu poate fi reprezentat
printr-o singur unitate de msur. n astfel de cazuri, unii autori sugereaz separarea outputurilor imediate de cele mediate, sau a celor controlabile de cele necontrolabile.
Pe de alt parte, unele laturi ale performanelor nu reprezint un scop n sine. De
exemplu, productivitatea se afl n puternic interdependen cu calitatea. Orice cretere a
productivitii, orict de semnificativ ar fi, dac duce la diminuarea calitii, presupune de
fapt, degradarea situaiei competitive a firmei de servicii.
Datele despre calitate, perceput ca diferen ntre ateptrile clienilor i ceea ce ei
obin n mod efectiv, sunt greu de obinut n mod direct. Pentru aceasta se pot folosi diferite
proceduri, printre care intervievarea clienilor, punerea celor care analizeaz n ipostaza de
clieni sau observarea modului de desfurare a serviciilor.
Fiecare serviciu se caracterizeaz printr-un mare numr de elemente msurabile,
difereniate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de ateptare a clienilor pentru a fi servii,
viteza de efectuare a serviciului sau unele caracteristici fizice (curenia, temperatura,
culoarea, eficacitatea, politeea).

Caseta 2.
Elemente definitorii ale msurrii performanelor
Monitorizarea msurrii
- s identifice prezena problemelor, nu neaprat a cauzelor;
- s poat fi repetat n condiii similare pentru a putea compara rezultatele;
- s fie efectuat pe o baz regulat;
- dac este efectuat prea des, poate fi nerelevant;
- s nu stnjeneasc desfurarea normal a procesului.
Tipuri de informaii:
- informaii cantitative;
- informaii calitative.
Tipuri de date numerice
- atribute (ct de muli);
- variabile (ct de mult).
Componentele msurrii:
- unitile ce vor fi msurate;
- scala de evaluare;
- inta/scopul msurrii;
- limitele ntre care se efectueaz msurarea;
- instrumentele i metodele folosite.
Coninutul procesului de msurare:
- cine face msurarea i cum apreciem dac el tie ce are de fcut ?
- cnd se msoar (timpul, momentele, frecvena) ?
- ce se msoar (paii i regulile folosite) ?
- instrumentele ce vor fi folosite i gradul lor de precizie ?
- cine i cum nregistreaz rezultatele observaiilor ?
- ce se va face cu datele obinute prin msurare (cine le va folosi i n ce scop),
cum vor fi ele stocate/arhivate i cine are acces la ele ?
Adaptat dup: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem
Solving, Prentice Hall, London, 1995, pp. 57 - 65
Pentru ca rezultatele msurrii s fie relevante este necesar ca aceasta s se efectueze
n condiiile existenei unei strategii clare a unor standarde de performan. Rezult c
organizaia de servicii i maximizeaz performanele n raport cu obiectivele strategice sau cu
cele ale afacerii analizate.
Un loc aparte n cadrul performanelor l ocup productivitatea, aceasta oferind
managerilor organizaiei de servicii indicii privind progresul inregistrat ntr-o perioad de
timp sau poziia proprie n raport cu principalii competitori.
n firmele industriale productivitatea este raportat la programul de producie i nu,
neaprat, la nevoile clienilor. n servicii, cererea trebuie satisfcut la timp, chiar atunci cnd
ea este generat. Dac sistemul de organizare n servicii nu presupune un sistem de
programare/rezervare, productivitatea devine foarte variabil i dificil de msurat.
Decidentul va trebui s aib o imagine clar asupra procesului nainte de a ncepe
msurarea. Dac procesul presupune mai multe stadii succesive, n care unele sunt influenate
de altele, msurarea se va efectua pe fiecare stadiu n parte.

Cele mai multe procese de servicii presupun dou stadii principale: operaii din "faa
biroului" (partea vizibil n relaia cu clientul) i operaii din "spatele biroului" (partea
invizibil).
n fiecare proces de servicii pot fi una sau mai multe intrri i una sau mai multe ieiri.
Acestea pot fi msurate n mod separat (individual) sau n mod agregat. Adoptarea uneia
dintre cele dou proceduri se face n funcie de obiectivele msurrii (tabel nr. 1.5).
Tabel nr. 1 Msurarea agregat i msurarea individual
Msurarea agregat
Msurarea individual
- Evaluarea politicii economice de
Permite adoptarea
Avantaje
ansamblu a firmei
deciziilor operaionale,
- Luarea deciziilor privind structura
cum ar fi alegerea
produselor / serviciilor pe baza
metodelor de lucru
avantajelor competitive
- Permite elaborarea unui
- Decizii privind dimensionarea
sistem echitabil de
capitalului i a numrului de angajai
recompensare i de
- Determinarea strategiilor i politicilor
motivare a angajailor
de pre
- Nu pot fi identificate cauzele specifice - Nu poate fi folosit n
Dezavantaje
care genereaz ineficiena
cazul proceselor de servicii
- Nu permite adoptarea deciziilor
complexe
operative privind mbuntirea
eficienei i eficacitii
n msurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijate nici metodele folosite n
unitile industriale, cum ar fi rata ieiri/intrri, studiul timpului sau metoda timpilor
standardizai.
Pentru obiectivizarea msurrii performanelor n servicii poate fi folosit o procedur
metodologic (fig. 1.2), care const n parcurgerea urmtorilor pai:
1. Specificarea de ctre manager a obiectivelor msurrii performanelor pentru
fiecare caz specific;
2. Descompunerea procesului n stadii i a stadiilor n decizii-cheie (permite
focalizarea ateniei asupra problemelor-cheie);
3. Specificarea
a) ieirilor;
b) intrrilor alternative;
c) standardelor de calitate, nainte ca performanele s devin un scop;
d) limitelor de variaie ntre obiective/standarde i ieirile/ intrrile efective;
4. Selectarea i investigarea metodelor de msurare a performanelor;
5. Acceptarea de ctre angajai a procedurilor stabilite.

Determinarea obiectivelor
msurrii
Descompunerea procesului n stadii i
decizii-cheie

Implicarea celor care

vor implementa sistemul

Specificarea caracteristicilor dorite ale serviciului

pentru fiecare stadiu i arie
de decizie-cheie
Ieiri

Intrri

Standarde

Limite

de calitate
Msuri
existente i
viitoare

de variaie

Selecionarea metodelor de msurare n funcie de complexitate, grad de

agregare,

Apelarea la
consultani

adaptabilitate la client
Desfurarea msurrii

Continuarea
msurrii

DA

Datele sunt
relevante

NU

Decizii

Figura 2. Procedura de analiz a performanelor serviciilor

ntruct sistemele de performan afecteaz efortul i sistemul de recompensare,
acceptarea de ctre angajai reprezint o condiie esenial.

7.5 Sprijinul consultanilor n activitile manageriale din servicii

Atunci cnd comportamentul clienilor este mai puin previzibil, cnd ei devin neloiali
sau reglementrile guvernamentale i standardele profesionale impun condiii tot mai severe,
competiia este stimulat iar inovarea i reducerea costurilor devin obiective eseniale.
De regul, noile tehnologii rezolv ambele probleme. Dar acestea solicit capitaluri
mai mari, redefinirea posturilor, perfecionarea personalului i angajarea unor noi lucrtori,
concomitent cu concedierea unora dintre cei existeni. Pentru realizarea acestor obiective,
organizaiile de servicii au nevoie de fonduri nsemnate, sunt obligate s aplice programe de
reducere a costurilor, s ptrund pe noi piee sau s pun n aplicare noi sisteme de
distribuie.
Problemele cu care se confrunt managerii n astfel de situaii devin tot mai complexe,
ajungndu-se de cele mai multe ori la adevrate crize manageriale, cu efecte vizibile asupra
posibilitilor de valorificare a oportunitilor de afaceri. n astfel de situaii, ieirea din criz
se poate realiza prin angajarea consultanilor care s stabileasc strategii pe termen lung, s
acorde asisten i expertiz managerilor operaionali care se vor orienta, n acest mod, asupra
soluionrii problemelor zilnice.

Trevor John Bentley consider c din punct de vedere al gradului de implicare i al

rolului consultanilor n soluionarea unor probleme concrete, relaiile dintre consultant i
manager, n calitate de client al serviciilor oferite de consultant, pot exista o mare diversitate
de forme (fig. 3. i tabelul nr. 2).
Organizaiile de servicii sunt nevoite s se transforme, folosind metode diferite i tot
mai sofisticate de abordare a problemelor manageriale.

Avocat
1

Expert
2

Formator
3

Soluioneaz
4

Identific
5

Cercettor
6

Sftuitor
7

Observator
8

Consultant
Client
Figura 3 Spectrul rolurilor de consultant
Tabel nr. 1.6. Rolul consultanilor in organizaiile de servicii
Roluri ale
Implicaii
consultanilor
1. Avocat
Influeneaz prin putere.
Propune, convinge i direcioneaz modul de rezolvare a
problemelor
2. Expert
Specialist tradiional.
Posed informaii i ofer sugestii.
Definete problemele clienilor i ofer sugestii privind modul de
alocare a resurselor
3. Educator / formator nvat, pregtete, antreneaz.
Desemneaz modalitile cele mai adecvate de nvare
4. Soluioneaz
Identific soluiile de rezolvare a problemelor
problemele
5. Identific
Ajut la identificarea celui mai adecvat curs de aciune.
alternative
Ofer soluii pentru rezolvarea problemelor
6. Cercettor
Folosete i recomand diverse tehnici de cercetare (interviuri,
chestionare, teste, observaii). Analizeaz documentele, realizrile
7. Sftuitor
Sprijin n procesul de rezolvare a problemelor, orientndu-se, n
mod deosebit, asupra relaiile inter-personale
8. Observator
Reflect asupra feedback-ului problemelor, se informeaz, pune
ntrebri, observ. Clientul (organizaia de servicii) are
responsabilitatea analizei i deciziei.

5. Sistem social
4. Organizaie

A-5
A-4

3. Intergrupuri
A-3

2. Grup
1.Individ
Acceptare
Catalitic
Confruntare
Prescriptiv
Principial

A-2
A-1

B-3
B-2

B-1
B

Valori/ Norme

C-5
C-4

C-3
C-2

C-1

Putere

B-5
B-4

Scopuri

Direcii de focalizare a schimbrii

Figura 4. Rolul consultanilor n schimbarea organizaional

Adaptat dup:Trevor John Bentley, The Management Services Handbook, 2-nd ed., Pitman Pbl., 1991, p. 209.

Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvat procedur (fig. 1.4) din
punct de vedere al unitilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaie), al
modalitilor (acceptare, catalitic, confruntare, prescriptiv, de principii) i a direciilor de
focalizare a schimbrii (modul de exercitare a puterii, normele i valorile organizaiei,
scopurile/ obiectivele).
n ceea ce privete realizarea schimbrii, din punct de vedere al modalitilor concrete,
consultantul i poate asuma urmtoarele roluri:
- acceptare, menirea consultantului fiind aceea de a da clienilor (managerilor)
"securitate" n stpnirea problemelor;
- catalitic, consultantul ajutndu-l pe client s gseasc o soluie pentru a "iei la liman"
cu rezolvarea problemelor i s neleag ct mai bine problemele;
- confruntare, consultantul provocndu-l pe client s-i asume responsabilitatea i s
gseasc idei care s-l duc la cea mai bun alegere);
- prescriptiv, consultantul intervenind, n mod direct, n adoptarea deciziilor privind
stabilirea cursului de aciune;
- principial, consultantul oferind managerilor teorii i idei care s-i ajute n clarificarea
i analiza situaiilor cu care acetia se confrunt.

7.6 Relaiile organizaiei de servicii cu clienii

7.6.1 Caracteristicile relaiilor / contactelor organizaiei de servicii cu clienii
Caracteristicile relaiilor/contactelor organizaiei de servicii cu clienii pot fi definite
prin timpul de interaciune cu clienii i adaptabilitatea serviciilor la cerinele clienilor
individuali, prin tipul relaiilor, fluctuaia relaiilor i modalitile de transfer a serviciilor de la
unitatea care le presteaz la client.

Orientare spre interaciuni sociale

Activiti
manageriale
slab

ridicat
* Psihoterapie
* Educaie
* Consultan
* Transport
persoane
Asigurri
Bnci
* Servicii de
reparaii

Servicii cu
caracter
industrial

* Dezvoltare
software
* Transport de
bunuri

Tipul relaiilor

Obiectobiect

Obiectpersoan

Persoanobiect

Persoanpersoan

Fig. 4.1. Tipologia serviciilor i cerinele manageriale

Adaptat dup: A.P. Lehmann - Quality Strategies for Services Building Blocks for Service
Quality Management. Lucrare prezentat la QUIS3, 1992.
7.6.2 Strategii de mbuntire a contactelor cu clienii
Strategiile de mbuntire a contactelor cu clienii vizeaz trei aspecte distincte:
posibilitile de diminuare a contactelor personale; modalitile de desfurare a contactelor;
stimularea contactelor slabe.
a) Strategii de diminuare a contactelor personale
- Meninerea ca excepie a contactelor fa n fa prin dezvoltarea unor tranzacii
prin pot, fax, telefon etc.
- Folosirea sistemului de rezervare sau de programare a ntlnirilor
- Folosirea automatului de rspuns
b) Strategii de mbuntire a modalitilor de desfurare a contactului
- Desemnarea pentru contact a acelor persoane care au abiliti comportamentale
- Respectarea sistematic a orelor de lucru programate pentru contactul cu clienii
- Partajarea raional ntre activiti "n faa biroului" i activiti "n spatele
biroului"
c) Strategii de stimulare a contatelor slabe
- Stabilirea punctelor de control, pentru intrri i ieiri, din fiecare departament
- Standardizarea unor pri ale procesului de servicii
- Standardizarea timpilor individuali i stabilirea centrelor de cheltuieli.

7.7 Factori de schimbare n managementul serviciilor

n rile dezvoltate, serviciile au cunoscut o ampl dezvoltare i diversificare, acestea
avnd efecte majore att asupra stimulrii produciei industriale ct i asupra creterii gradului
de ocupare a resurselor umane. Serviciile prestate de personalul calificat al unitilor
specializate, cu productivitate tot mai ridicat i costuri mai reduse au permis creterea

satisfaciei clienilor, care au posibilitatea asigurrii rapide a unor utiliti tot mai complexe,
mai adaptate la solicitrile individuale i mai ieftine. Toate aceste mbuntiri au fost
generate de schimbri eseniale n managementul organizaiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea n managementul organizaiilor de servicii
sunt urmtorii:
schimbarea reglementrilor guvernamentale;
privatizarea;
computerizarea i inovarea tehnologic;
creterea activitilor prin sistemul de licen (franchising);
expansiunea serviciilor de nchiriere;
dezvolarea firmelor de servicii prin extinderea activitii celor de
manufacturare;
apropierea comportamentului organizaiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri;
globalizarea;
schimbarea unor mituri i prejudeci privind serviciile.
Schimbarea reglementrilor guvernamentale.
Multe servicii sunt, n mod
tradiional, puternic reglementate. Organismele de reglementare au n vedere nivelul
preurilor, constrngeri privind strategiile de distribuie prin limitarea rutelor de transport, aria
serviciilor bancare i uneori, prescripii privind caracteristicile produselor. Existena unor
bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor existente,
ducnd de multe ori la declinul lor. Acelai efect l au i taxele vamale pentru produsele
manufacturate care dei pot asigura unele avantaje temporare, duc la scderea competitivitii
pe termen lung.
Privatizarea. n unele domenii cum ar fi transportul aerian, serviciile de
telecomunicaii, utilitile gospodreti (energie, ap, canal, gaze naturale) privatizarea ar
putea duce la restructurarea lor, la reducerea costurilor i la orientarea spre pia. La fel,
ageniile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subnchiria anumite servicii
firmelor particulare specializate.
Computerizarea i inovarea tehnologic. Noile tehnologii, i ndeosebi cele
informatice, au un impact direct asupra operaiunilor, transformnd n mod esenial unele
servicii tradiionale. Multiplicarea facilitilor tehnologice duce la mbuntirea serviciilor, la
creterea capabilitii de meninere a standardelor prin departamente centralizate pentru
servicii, prin nlocuirea personalului pentru activitile repetative i implicarea, ntr-o mare
msur, a clienilor prin operaiile de autoservire.
Creterea activitilor prin sistemul de licen (franchising). Licena a devenit o
metod larg utilizat pentru expansiunea activitii firmelor de servicii. Se pot dezvolta astfel,
n mai multe locuri, linii de servici care i desfoar activitatea dup un anumit concept de
efectuare a serviciilor. Liniile de licen sunt aplicate ntr-un mare numr de afaceri
individuale din diverse domenii, cum ar fi: nchirierea automobilelor, fotocopierea, liniile de
restaurante, brokerajul imobiliar etc.
n condiiile creterii concurenei n multe domenii ale serviciilor, promovarea, la nivel
naional sau internaional, standardizarea operaiilor de servire i formalizarea programelor de
pregtire au devenit condiii de succes, ducnd la sporirea eficienei i la creterea calitii
serviciilor.
Expansiunea serviciilor de nchiriere. n multe ri, activitile de nchiriere pe
termen lung au cunoscut o larg dezvoltare, att ca nivel de afaceri, ct i ca palet de
activiti. Sistemele diversificate de nchiriere au dus la stimularea produciei industriale i la
devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorbie a pieei, limitat de gradul de solvabilitate i
la creterea gradului de satisfacere a cererii n condiiile unor venituri limitate. Pentru

automobile, nchirierea de tip "servicii complete" presupune vopsirea, splarea, ntreinerea,

asigurarea combustibilului, o serie de servicii rutiere, nlocuirea mainii i polie de asigurare
a oferului. Alte firme asigur nchirierea, pe anumite perioade, a personalului specializat
pentru prestarea unor servicii.
Dezvoltarea organizaiilor de servicii prin extinderea activitii firmelor de
manufacturare. Unele organizaii de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centrelor de
profit pentru servicii ale unor mari firme din domeniul calculatoarelor electronice, al
automobilelor sau al mainilor i echipamentelor electrice. Iniial, serviciile au fost concepute
pentru a stimula vnzrile prin activiti de consulting, dezvoltarea unor sisteme de credit,
pregtire i ntreinere.
Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat de personalul operativ existent n
activitile de producie industrial i de specialitii din domeniul marketingului.
Conceperea unor noi servicii prin extinderea activitilor industriale existente
presupune analiza complex a caracteristicilor pieei i iniierea unor programe adecvate de
formare i perfecionare a resurselor umane (fig. 1.5).
Analiza modelului.
Formularea ideii privind noul serviciu
- Obiective de pia.
Surse interne
Contact personal
conceptului

Surse externe
Dezvoltarea i testarea conceptului

Prospectare

cu clienii
Elaborarea

Analiza afacerii

Experi n studiul
pieei

bugetului
Autorizarea proiectului

Personalul

Detalierea modului de realizare a

serviciului i testarea

Utilizatori

operaional

Elaborarea i testarea programului de

marketing

Tot personalul

Utilizatori

Pregtirea personalului

Testarea serviciului.
-

Test de pia
Prestarea serviciului
- i dezvoltarea

Revizuire
-

Fig .5. Conceperea unui serviciu

Multe firme de manufacturare au intrat n servicii pentru operaii financiare ca rezultat
al dezvoltrii sistemelor de credit i a nfiinrii diviziilor de nchiriere. Aceste centre de profit
din servicii contribuie n mod substanial la activitatea industrial a unor firme precum IBM
sau General Electric.

Apropierea comportamentului organizaiilor non-profit de cel al firmelor de

afaceri. Constrngerile financiare cu care sunt confruntate organizaiile publice i cele nonprofit le oblig s reduc n mod drastic costurile, s desfoare operaii mai eficiente, s
acorde mai mare atenie clienilor i s ntreprind activiti mai competitive. Organizaiile
non-profit i regndesc domeniile de activitate, dezvoltndu-i unele servicii care aduc profit
(infiinarea unor magazine n muzee, nchirierea cataloagelor, amplasarea de restaurante,
acordarea de consultan) i adoptarea unor politici de preuri mai orientate spre pia.
Globalizarea Internaionalizarea companiilor de servicii este evident pentru orice
turist sau pentru un manager care trebuie s cltoreasc n alte ri. Numeroase firme de
servicii financiare, agenii de publicitate, lanuri hoteliere, companii de transport aerian,
restaurante fast-food acioneaz de-a lungul mai multor ri i continente. Aceast strategie de
succes reflect dorina de a servi mai bine clienii existeni i de a ptrunde pe noi piee. Un
alt factor care a permis globalizarea afacerilor de servicii l constituie informatizarea, facilitat
de nelegerile privind liberalizarea comerului ntre ri sau grupuri de ri.
Schimbarea unor mituri i prejudeci privind esena serviciilor. O serie de teorii
au acreditat ideea c serviciile nu ar aduga valoare produselor fizice i nici nu ar contribui la
crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al serviciilor a avut un
impact negativ asupra extinderii acestora, ndeosebi ca rezultat al dezvoltrii teoriilor
susinute de dou nume de rezonan n teoria economic: Adam Smith i Karl Marx. Muli
continu s vad i astzi industria ca fiind singurul simbol al puterii i prosperitii
economice iar serviciile ca pe o eviden a declinului. Aceste teorii au avut un impact negativ
i asupra pregtirii personalului din servicii. n plus, se consider c salariile n servicii sunt
mult mai mici iar activitatea este slab productiv, c serviciile rspund unor cereri marginale
pe care oamenii i le satisfac numai dup asigurarea nevoii de bunuri. n realitate, multe
exemple contrazic aceste mituri i prejudeci, ambele sectoare fiind importante i
completndu-se recipoc.