Sunteți pe pagina 1din 7

Universitatea ,,tefan cel Mare Suceava

Facultatea de iine Economice si Administraie Public


Specializarea: Administraie Public, Anul III, id

Referat la disciplina:
Management strategic

Suceava 2015

Tema nr.1
Necesitatea cunoaterii managementului strategic

Necesitatea cunoaterii managementului strategic


Managementul strategic reprezint modul de abordare tiinific a strategiilor
organizaiilor, capabile s evite riscurile, incertitudinile i crizele. n sens foarte general, strategia
constituie priceperea de a folosi i de a mbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate
mprejurrile, condiiile etc. favorabile n vederea atingerii scopului propus. n domeniul
managementului organizaiilor, prin strategie se nelege determinarea ansamblului de scopuri i
obiective pe termen lung ale organizaiei, adoptarea modului de desfurare al aciunilor i
alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective [2]. Exist numeroase definiii ale
specialitilor asupra managementului strategic. Conceptul de management strategic a aprut n
vocabularul managementului, n 1973, n cadrul primei conferine asupra managementului
strategic organizat de I. Ansoff (SUA) la Universitatea Vanderbilt. Dup I. Ansoff,
managementul strategic este un mod de management al firmei cu asigurarea unei legturi strnse
ntre strategie i producie. Esena modelului de management strategic al lui I.Ansoff const n
conceperea unui plan strategic care s conin strategia global a organizaiei, defalcat pe
strategii administrative, financiare, strategia bazat pe piee-produse, strategii exprimate sub
forma unor obiective.Conform Business Dictionary, managementul strategic implic analiza
sistematic a factorilor asociai cu clienii i concurenii (mediul extern) i organizaia nsi
(mediul intern) pentru a asigura baza pentru susinerea unor practici de management optim.
Michael A. Hitt et all prezint urmtoarea definiie: Procesul de management strategic
const n grupul complet de angajamente, decizii i aciuni necesare pentru ca o firm s ating
competitivitatea strategic i s ctige venituri peste medie. Competitivitatea strategic este
atins atunci cnd o firm formuleaz i implementeaz cu succes o strategie creatoare de
valoare. Veniturile peste medie sunt venituri n exces fa de ceea ce un investitor se ateapt s
ctige din alte investiii cu un grad de risc similar.
Alt definiie este formulat de Gregory G.Dess et al. [5] : Managementul strategic const
din analiza, deciziile i aciunile pe care le ntreprinde o organizaie pentru a crea i a menine
avantaje competitive. Aceast definiie evideniaz dou aspecte principale. n primul rnd,
managementul strategic al unei oreganizaii cuprinde 3 procese continue: analiz, decizii

strategice i aciuni. n al doilea rnd, esena managementului strategic este studiul problemei :
de ce unele firme au performane superioare fa de altele. Astfel, managerii trebuie s determine
cum trebuie s concureze organizaia astfel nct s poat obine avantaje sustenabile pe termen
lung.
Managementul strategic este deseori descris ca implicnd trei procese majore: formularea
strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei i control. [6]Cele trei procese sunt
iterative i fiecare prevede inputuri pentru cellalt.
Cunoaterea

strategiei presupune

abordarea

urmtoarelor

aspecte:

identificarea

oportunitilor i ameninrilor externe ale organizaiei, determinarea "punctelor tari" i a


"punctelor slabe" din interiorul organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei, elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat etc. n mod
concret, formularea strategiei poate include : s se nceap un nou tip de afacere, modul de
alocare a resurselor organizaiei, noi posibiliti de extindere sau diversificare a activitilor
organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziuni de ntreprinderi sau riposta fa de ameninrile
venite de la concureni (de exemplu, un nou produs al concurenei). Procesul de formulare a
strategiei poate avea loc n trei moduri: modul planificat, modul adaptiv, modul antreprenorial.
Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei,
alocarea resurselor (personal, procese i sisteme IT), n vederea executrii strategiei formulate,
conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizaiei
etc. Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente,
pregtirea bugetului i a programelor care s sprijine execuia strategiei, dezvoltarea i utilizarea
sistemelor informatice ale organizaiei. Etapa de implementare este deseori numit etapa de
aciune n managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindc implic disciplina
membrilor organizaiei, loialitate din partea acestora.
Evaluarea strategiei i controlul constituie etapa final n managementul strategic.
Managerii trebuie s cunoasc modul n care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se
realizeaz prin evaluri periodice ale strategie i prin utilizarea feed-backului. Exist trei
activiti majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente;

msurarea i evaluarea performanelor;


aciuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbrile n mediul extern sau variaii mari ale
performanelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.
Controlul strategiei se exercit pe toat perioada aplicrii strategiei adoptate, avnd rolul
de a evidenia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora i de a indica msurile
corective.
O variant de definiie a managementului strategic, care descrie n mare msur
coninutul celor trei procese majore susmenionate este oferit de Robert Boyden Lamb (1984)
[8]

: "Managementul strategic este un proces continuu care evalueaz i ine sub control afacerea

n care este implicat compania; i evalueaz pe concurenii si i fixeaz obiectivele i strategiile


pentru a-i nfrunta pe toi concurenii existeni i poteniali i apoi reevalueaz fiecare strategie
anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost implementat i dac a avut succes sau
necesit formularea unei noi strategii pentru a nfrunta circumstanele schimbate, noile
tehnologii, noii concureni, noul mediu economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."
O strategie bine conceput a organizaiei trebuie s includ patru componente de baz:
domeniul de aciune, modul de alocare a resurselor, competena distinctiv ntr-un anumit
domeniu i sinergia.
Domeniul de aciune al strategiei stabilete segmentele de pia n care va concura
organizaia. De exemplu, unele organizaii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele pe
piaa calculatoarelor, altele n producia de confecii etc.
Modul de alocare a resurselor este o alt component important. O organizaie poate s
distribuie resursele obinute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite ntr-o alt
unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint riscuri mai mici.
Componenta distinctiv ntr-un anumit domeniu se refer la acele caracteristici unice ale
produsului pe care organizaia tie s le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenii si.
Unicitatea produsului poate fi asigurat prin tehnologia ncorporat n produs, preul competitiv
sczut pentru anumite produse sau reeaua de uniti de service care sprijin produsul.
Sinergia se refer la modul cum diferite pri componente ale organizaiei se completeaz
una pe alta, producnd efect mai mare dect prin aciunea lor separat. Sinergia poate aprea

cnd subunitile organizaiei sau unele dintre ele utilizeaz aceleai utilaje, acelai personal de
conducere sau sisteme pentru a obine un rezultat comun.
Varietatea definiiilor strategiilor se reflect i n accepiunea diferit asupra componentelor
strategice.
Astfel, n opinia prof. Ovidiu Nicolescu (op.cit.) strategia organizaiei cuprinde
urmtoarele 7 componente principale: misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile
strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.
Misiunea organizaiei se exprim sub forma unei declaraii oficiale care precizeaz
scopurile fundamentale i concepiile privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei
prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de
organizaie, piaa, tehnologia de baz a organizaiei etc.
Obiectivele fundamentale (strategice) desemneaz acea categorie de obiective care
vizeaz durate mari de timp (ntre 3 i 5 ani) i care se refer la ansamblul activitilor
desfurate de o organizaie sau de componentele majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii:
obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, productivitatea muncii, cota de pia, calitatea produselor sau serviciilor etc;
obiective sociale care vizeaz cooperarea cu autoritile, salarizarea personalului i condiiile
de munc, msuri de protecia mediului etc.
Opiunile strategice se refer la direciile de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor
strategice fundamentale. Varietatea modalitilor de realizare a obiectivelor pe care le poate
aplica o organizaie este foarte mare, ns dintre cele esniale pot fi amintite ca tipuri de strategii:
privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (cretere), diversificarea produselor,
schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activit ilor,
specializarea n producie, modernizarea organizaiei, ptrunderea pe noi piee etc.
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, informaional i financiar,
necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionalizate. n strategii, resursele sunt prevzute
sub forma fondurilor circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile circulante servesc pentru

derularea activitilor curente, iar fondurile de investiii constituie suportul financiar pentru
materializarea opiunilor strategice.
Termenele delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se momentul
declanrii

aplicrii

strategiei,

termenele

intermediare

care

marcheaz

evenimentele

semnificative n nfptuirea obiectivelor i termenul final al implementrii strategiei. Creterea


ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i
echipamentelor confer termenelor de operaionalizare o importan deosebit.
Avantajul competitiv apare atunci cnd o organizaie are n permanen o ans mare de
ctiguri, ceea ce se ntmpl cnd produsele/serviciile oferite sunt superioare n mod
semnificativ pentru clieni,comparativ cu ofertele similare ale concurenilor.
In opinia lui Michael E.Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe pia
poate fi generat prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri
sub cele ale concurenilor, sau prin conferirea unor caliti (caracteristici) prin care
produsele/serviciile se difereniaz net de cele oferite de ali concureni care satisfac aceeai
cerere. Sursele avantajului competitiv sunt : inovarea, preul mai mic al produsului, nia de pia.
Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen
lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, unei implementri
corecte i a unei evaluri continue. Exist multe modele ale procesului de management strategic.
Modelul care ntrunete cea mai larg acceptare este cel elaborat de L.W.Rue i Phyllis
G.Holland[13],n care se prezint fazele constituente:
analiza situaiei curente, viziune i misiune;
examinarea perspectivelor;
stabilirea alternativelor strategice, compararea i alegerea lor;
implementarea strategiei adoptate;
evaluarea i controlul strategiei.