PREGTIREA

NEGOCIERII
AUTO-EVALUAREA
Care sunt aspectele negocierii
Indiferent de stilul pe care v vei hotr s l abordai n negociere, este o greeal
s v concentrai asupra unei singure probleme n cadrul negocierii pentru riscai s
ajungei rapid la un blocaj. Iar dac v blocai pe un aspect, nu vei mai apuca s
discutai despre restul lucrurilor. Spre exemplu, la un moment dat, Statele Unite au
purtat negocieri cu Rusia pentru limitarea proliferrii armelor nucleare. Se discuta
despre posibilitatea realizrii unor vizite de verificare ale arsenalelor fiecrei pri de
ctre o echip de specialiti ai prii celeilalte. Discuia s-a blocat la frecvena
acestor vizite. Ruii vroiau s limiteze frecvena la 3 vizite pe an, iar americanii nu
vroiau s accepte mai puin de 10. Negocierile s-au ncheiat fr nici un acord, dei
nu s-a discutat despre componena echipelor, durata vizitelor, la ce zone ar fi urmat
s aib acces i multe alte aspecte eseniale.
Tocmai pentru a evita situaii de acest gen, acordai-v cteva minute mcar nainte
de negociere pentru a identifica toate aspectele care sunt importante pentru
dumneavoastr. S zicem c negociai cu un candidat la o funcie n cadrul
companiei dumneavoastr. Cu siguran salariul va fi un aspect important, dar mai
sunt i altele, precum disponibiltiatea la ore suplimentare, disponibilitatea de a lucra
n week-end, cu ce frecven i n ce condiii, numrul de zile libere i cum se acord,
alte beneficii pe care ai fi dispus s le acordai, tipul de sarcini pe care ai dori s le
realizeze, gradul de responsabilitate pentru rezultate, posibilitatea mpririi venitului
n parte fix i parte variabil, n funcie de performan i multe altele. ncercai s
identificai ct mai multe aspecte care ar putea face parte din negociere. Apoi
ncercai s le ordonai n funcie de importana lor pentru dumneavoastr. Nu facei
proiecii sau presupuneri despre ct de importante ar putea fi pentru candidat.
Limitai-v la importana pentru dumneavoastr.
Iar ca s v ajute i mai mult n timpul negocierilor, v sugerm s v creai o
matrice n care s avei pe rnduri aceste aspecte, iar pe coloane s generai
alternative. Aceste alternative pot fi oferte pe care ai fi dispus s le facei. Spre
exemplu, sunt dispus s ofer un venit de 2500 de lei, cu 1000 de lei parte variabil i
21 de zile libere pe an. O alternativ ar fi 2000 lei fix i 24 de zile libere pe an, dac
este dispus s lucreze i o smbt pe lun, n funcie de necesiti, pe care o poate
recupera cnd nivelul de solicitare este mai redus. Este esenial ns ca aceste
alternative s fie echivalente ca valoare pentru dumneavoastr. Costurile i
beneficiile pentru dumneavoastr, i insist: nu pentru cealalt parte, ci doar pentru
dumneavoastr; aceste costuri i beneficii ale fiecrei alternative trebuie s fie de
valoare i atractivitate egal.
Sugestia noastr este s identificai 3-4 alternative. Dac sunt mai puine, vei fi
destul de limitat i inflexibil n negociere, dac sunt mai multe, v va fi greu s le
reinei i s jonglai ntre ele pe parcursul negocierii. Desigur, parametrii fiecrei
alternative se pot schimba att nainte, ct i n timpul negocierii. Mai mult, aa cum
vom vedea mai trziu, v ncurajm s v stabilii obiective la trei niveluri diferite:
nivel de aspiraie, obiectiv realist i prag minim acceptabil. Cnd intrai n negociere

putei avea un singur nivel de aspiraie sau mai multe alternative ale acestuia, n
funcie de combinaiile pe care le-ai construit n aceast perioad de pregtire.

Stabilirea obiectivelor
Cele mai importante ntrebri pe care un negociator i le poate pune i trebuie s i
le pun de la bun nceput sunt: Ce vreau? i Care sunt alternativele mele?. De multe
ori, ns, intrm ntr-o negociere fr s fi analizat cu grij ce ne dorim s obinem
din acea discuie i fr s fim contieni ce alternative avem. Ori obiectivul este cel
care ne ghideaz i ne focuseaz asupra aspectelor importante, iar alternativele sunt
cele care ne dau puterea n negociere i ar trebui s determine nivelul de compromis
pe care l putem face n acea situaie specific.
Rspunsul la ntrebarea Ce vreau? ar trebui s fie reprezentat de rezultatul ideal al
negocierii pentru mine. Acesta poart numele de nivel de aspiraie. Iar cel mai
banal, dar n acelai timp cel mai duntor mod n care ne putem handicapa singuri
nc dinaintea nceperii negocierii este s ne setm niveluri de aspiraie prea joase.
Atunci cnd vi se accept prima ofert este semn cert c ai avut un nivel de
aspiraie prea jos i aceast situaie se numete blestemul nvingtorului. Din cauza
auto-limitrii, ai obinut doar o parte din ceea ce ai fi putut obine.
Exist, ns, i pericolul opus: acela de a avea aspiraii prea mari. n acest caz,
negociatorul i seteaz nivelul de aspiraie la un nivel nerealist i refuz s fac
orice concesie. Pe de o parte, un nivel de aspiraie absurd afecteaz credibilitatea
negociatorului. Cealalt parte ne va considera automat de rea credin sau va crede
c ne batem joc de ea. Pe de alt parte, datorit egocentrismului oamenii tind s se
ataeze de propria poziie i propriile argumente, nefiind dispui s mai fac nici o
concesie. n aceste cazuri, comunicarea tinde s fie competitiv, chiar agresiv, iar
valoarea oricrei contraoferte este minimalizat sau chiar persiflat. Chiar dac, din
varii motive, cealalt parte accept preteniile noastre absurde, dei sunt rare aceste
cazuri, relaia dintre noi va avea foarte mult de suferit, iar respectul i ncrederea
necesare unor afaceri ulterioare vor fi cu mult reduse.
Un al treilea caz care poate s duc la blocaje i frustrri este cel n care
negociatorul nu tie exact ce vrea, dar este convins c cealalt parte nu este dispus
s i ofere ceea ce are ntr-adevr valoare. Prin urmare, va refuza aproape tot ce i se
propune. Aceast situaie este mai dificil de neles, aa c haidei s lum un
exemplu. n anii 90 s-a realizat un studiu n Statele Unite prin care cteva sute de
oameni au fost ntrebai ce prere au despre dezarmarea nuclear. Toi participanii
la studiu au primit aceleai ntrebri, ns unei treimi li s-a spus c dezarmarea este
iniiat de SUA, unei alte treimi i s-a spus c dezarmarea este iniiat de Rusia, iar
ultimul grup a fost informat c dezarmarea este iniiat de o ter parte. Rezultatele
au artat c oamenii au o atitudine negativ fa de dezarmare dac este iniiat de
Rusia, ns sunt mult mai deschii la aceast ideea dac iniiativa vine din parte
propriei ri. Fr s existe nici o alt diferen dect sursa iniiativei i rezultatele au
stat cu totul altfel. Lipsa de ncredere n cellalt, ba chiar presupunerea c cellalt
este ru intenionat i nu ar veni niciodat cu o ofert care s ne fie favorabil,
aceasta este o mentalitate extrem de duntoare, de costisitoare i poate s
determine situaii de pierdere dac nlocuiete judecata raional i obiectiv a ceea
ce s-a pus pe mas de ctre pri i a opiunilor disponibile.

Identificarea propriei BATNA

Ce-a de-a doua ntrebare la care trebuie s avem un rspuns nainte de a intra n
negociere este: Care sunt alternativele mele? Iar aici vom discuta mai pe larg despre
o idee esenial printre negociatorii profesioniti, i anume cea mai bun alternativ
la un acord negociat. n englez sintagma este best alternative to a negotiated
agreement, prescurtat BATNA. Vom folosi n continuare aceast prescurtare pentru
c este uor de reinut i pentru c o vei ntlni n toate crile, manualele i
2

trainingurile profesioniste de negociere, precum i n vocabularul profesionitilor din

domeniu.
Regula n negociere este foarte simpl: trebuie acceptai termeni superiori BATNA i
refuzai termenii inferiori BATNA. Prin urmare, prima condiie pentru a considera o
negociere ca fiind un succes este ca ceea ce am obinut s fie superior celei mai
bune alternative pe care o aveam. BATNA nu reprezint ce i doreti, ci ceva sigur
sau mcar probabil din realitatea obiectiv. Este important s reinei acest lucru
pentru c este un risc important s adopi o BATNA doar pe baza propriilor dorine
sau pe un optimism nerealist.
Odat identificat aceast alternativ, trebuie s realizezi c este este influenat de
timp. Condiiile de pia sau ali factori care nu sunt sub controlul tu pot s modifice
BATNA, astfel nct cea cu care ai intrat n negociere s nu mai fie valabil pe
parcursul discuiilor. Ea poate s se mbunteasc sau s se nruteasc, ns
trebuie s fim ateni la acest aspect i s ne re-evalum BATNA din cnd n cnd, mai
ales dac negocierile se prelungesc pe perioade mai lungi de timp.
Cea mai simpl strategie de a-i mbunti BATNA este s nu te ndrgosteti de o
anumit alternativ. Dac eti n cutarea unei chirii i i place foarte tare prima
variant pe care ai vzut-o, nu te opri. Caut s ai mcar 2-3 opiuni. Astfel, vei avea
la ndemn un set de alternative care reprezint opiuni realiste pentru cazul n care
alternativa curent eueaz.
De asemenea, ai grij s nu lai cealalt parte s i manipuleze BATNA. Aceasta va
dori s minimalizeze valorea alternativei tale i, dac nu eti bine pregtit, te poi
lsa convins c nu este o variant la fel de bun pe bt ai crezut. Reine c BATNA nu
trebuie schimbat pe baza persuasiunii celeilalte pri i doar n baza unor fapte i
dovezi obiective.
Haidei s lum exemplu unui absolvent de facultate care a primit o ofert de 2000
lei / lun de la comania A, la care se adaug un program flexibil i beneficii
suplimentare ce includ telefon de firm i laptop. Cu toate acestea, el este interesat
de firma B. nainte de ntlnirea cu aceast firm, el trebuie s se gndeasc ce ar
trebui s i ofere pentru a accepta oferta lor; care este cea mai slab ofert din
partea firmei B pe care ar fi dispus s o accepte. n vocabularul internaional,
aceast ofert se numete reservation point. Noi l vom numi prag minim acceptabil
sau PMA. Acest prag are o influen foarte mare asupra rezultatelor, la fel ca nivelul
de aspiraie. ntre PMA i nivelul de aspiraie este plaja de negociere din perspectiva
unei pri.
Lipsa unei analize i decizii clare cu privire la PMA ne poate pune n situaia n care
s acceptm o propunere mai dezavantajoas dect BATNA. Pentru a evita aceast
situaie, recomandm parcurgerea ctorva pai.
Primul pas este un brainstoming pentru a genera alternative. Imaginai-v c vrei s
v vindei casa i ai stabilit un nivel de aspiraie de 200.000 de euro. Dar care este
cel mai mic pre pe care l-ai accepta? n funcie de oferta pe care o obinei de la
potenialii cumprtori, putei s decidei s reducei preul cerut iniial, s mai
ateptai sau s ncercai s cutai un chiria.
Al doilea pas presupune evaluarea fiecrei alternative. Ordonai variantele
identificate la primul pas n funcie de atractivitatea lor pentru dumneavoastr. Dac
nu suntei sigur de rezultatul unei alternative, ncercai s gsii situaii trecute sau
date obiective din pia n funcie de care s evaluai probabilitatea. Gndii-v ce ai
obinut n situaii similare anterioare, care este preul sau condiiile medii n pia
sau care sunt condiiile pe care le-au obinut ali colaboratori sau concureni despre
care avei informaii certe.
Al treilea pas implic mbuntirea BATNA. Cu ct avei o BATNA mai bun, cu att
avei mai mult putere n negociere. Dac avei deja o ofert de 185.000 de euro
3

pentru casa pe care ai pus-o n vnzare, vei face mai greu compromisul unei
reduceri de 10.000 de euro de la preul iniial de 200.000, comparativ cu situaia n
care cea mai bun ofert pe care o avei pn n acest moment este de 150.000.
Dei elementul cheie n majoritatea negocierilor este preul, acesta nu este singurul
prin care o BATNA poate fi mbuntit. Aa cum am mai spus, orice tranzacie are
mai multe elemente care pot fi puse pe mas. Fiecare dintre acesta poate fi
modificat, negociat sau introdus ntr-un fel sau altul n ecuaie pentru a v ntri
poziia n negociere.
Ultimul pas este s determinai pragul minim acceptabil. n exemplu nostru, acesta
va fi cel mai mic pre pe care l putei accepta. Recomandm s nu facei
presupuneri sau s v bazai pe dorine sau pe presupuneri. ncercai, pe ct posibil,
s v bazai pe informaii obiective, pe dovezi. Dac preul caselor n zona
dumneavoastr variaz n jurul sumei de 170.000 de euro, iar casa dumneavoastr
are caracteristici similare sau mai bune dect celelalte, nu ar trebui s stabilii un
PMA mai mic de 170.000.

Pragul minim acceptabil

n cazul n care nu avei un PMA bine stabilit, vei negocia concentrndu-v pe o
valoare arbitrar numit punct focal. Acesta este un fel de ancor, un numr sau o
valoare tipic i aparent valid, dar care nu are nici o baz obiectiv. i ca s vedei
ct de arbitrar sau chiar absurd poate fi acest punct focal, vreau s v prezint un
studiu realizat n Statele Unite cu un grup considerabil de studeni la una dintre cele
mai importante universiti americane. Acestora li s-a cerut s spun ultimele 4 cifre
ale CNP-ului lor i apoi s spun dac n Manhattan sunt mai muli sau mai puini
fizicieni dect acel numr i s ofere o estimare pentru numrul real de fizicieni din
Manhattan. Dei era evident c nu exist nici o legtur ntre numrul de fizicieni i
numrul din CNP, rspunsurile au corelat cu numerele prezentate iniial. Mai precis:
cu ct numrul din CNP era mai mare, cu att estimrile numrului de fizicieni erau
mai mari. Vom reveni n capitolele dedicate negocierii propriu-zise cu mai multe
detalii despre ancore i cum pot fi acestea folosite n negociere, ns deocamdat v
rog s reinei c lipsa unui PMA clar i specific permite celeilalte pri s ancoreze
negocierea de la bun nceput printr-o ofert care poate fi mult sub nivelul la care
ceea ce obinei ar trebui s fie inacceptabil.
Un alt aspect la care ar trebui s fii ateni sunt costurile pierdute. Acestea reprezint
investiii fcute i care nu mai pot fi recuperate. Teoria economic spune c doar
beneficiile i costurile viitoare ar trebui s influeneze o decizie prezent. Cu toate
acestea, ne vine foarte greu s ignorm trecutul i de multe ori ncercm s
recuperm pierderi anterioare. Un tip de cost pierdut este reprezentat de preul pe
care vnztorii de case l-au pltit. S-a dovedit c vnztorii care au pltit un pre mai
mare cer la rndul lor un pre mai mare dect cei care au pltit un pre mai mic,
chiar dac opereaz n aceleai condiii de pia, au acelai tip de cumprtor i
marfa e identic.
Este foarte important s facei o diferen net ntre pragul minim acceptabil i
nivelul de aspiraie. n aceast situaie riscai, pe de o parte, s v blocai pe
solicitarea iniial i s nu putei face nici un compromis n negociere, situaie n care
este foarte posibil s nu se ncheie nici un acord. La polul opus, v expunei la
blestemul ctigtorului. Dac nivelul de aspiraie este egal cu PMA ambele pot fi
prea mari sau prea mici. Dac sunt prea mari, nu putei negocia, iar dac sunt prea
mici vei obine mai puin dect ai fi putut obine.
Pragul minim acceptabil nu trebuie prezentat n negociere. Dac facei asta, fii
pregtit s vi se ofere contravaloarea acestui prag i nimic mai mult. Unii negociatori
fac acest demers de dezvluire a PMA pentru a da dovad de bune intenii, ns
existe alte modaliti de a construi ncrederea, mai eficiente i semnificativ mai puin

costisitoare. Acestea includ n primul rnd interesul artat fa de nevoile i

interesele celeilalte pri.
Pe de alt parte, ar fi extrem de util s putei afla PMA-ul celuilalt deoarece astfel i
poi face o ofert cu puin peste acest prag, pstrnd tot surplusul negocierii.

Cum te raportezi la risc

Majoritatea dintre noi avem credina c oamenii n general, i noi nsine n special
suntem raionali. C lum deciziile pe baza unei logici obiective i rareori facem
erori. Ori, toate cercetrile pe aceast tem din psihologie i mai recent din
economie, arat c aceast credin este ct se poate de fals. Dimpotriv, n cele
mai multe cazuri suntem iraionali, facem greeli mai multe i mai mari dect am fi
dispui s acceptm, n special atunci cnd avem de a face cu situaii ambigue i cu
miz mare. Cu ct situaia este mai incert sau mai ambigu i cu ct miza este mai
mare, cu att suntem mai predispui la erori. Singura veste bun este c aceste erori
nu sunt aleatorii. Ele sunt predictibile. Altfel spus, suntem iraionali, dar suntem
iraionali de o manier predictibil.
Aa cum am spus n prima parte a cursului, negocierea este un proces decizional, dar
nu am insistat pe un alt aspect i anume c negocierea este un proces decizional
care presupune din start o anumit doz de risc. Iar modul n care ne raportm la
risc, att ca specie, ct i ca indivizi, influeneaz marcant rezultatul negocierilor n
care suntem parte.
De aceea v propun s ne oprim puin asupra acestui riscului i propensiunii fa de
risc.
S presupunem c vi s-au propus urmtoarele dou variante: acceptai un cec de
5000 de euro sau jucai un joc la care avei 50% anse s ctigai 10.000 de euro i
50% anse de a nu ctiga nimic. Apsai tasta space sau butonul de pauz i
gndii-v care ar fi varianta pe care ai alege-o. (pauz)
Acum haidei s v propun o alt situaie. Suntei dator cu 5.000 de euro la o banc
i trebuie s pltii aceti bani a doua zi. Reprezentantul bncii v contacteaz i v
ofer posibilitatea s alegei ntre a plti aceast sum mine sau a v prezenta
mine la banc i s jucai un joc cu un alt datornic. Dac alegei aceast variant,
avei 50% anse ca cellalt s plteasc i datoria dumneavoastr i 50% s pltii
10.000 de euro, adic datoria dumneavoastr i datoria lui. Ce alegei? S pltii
5000 cu certitudine, sau s jucai cu posibilitatea de a nu pierde nimic, dar cu riscul
de a pierde 10.000? Apsai tasta space sau butonul de pauz i gndii-v pentru
care variant ai opta.
La primul exerciiu, majoritatea oamenilor opteaz pentru prima variant, aceea de a
primi 5000 de euro cu siguran, n locul unei probabiliti de 50% de a ctiga
dublu. n schimb, atunci cnd risc s pierd, prefer s i asume riscul unei pierderi
duble, dect s accepte o pierdere sigur, dar la jumtate din valoare. Altfel spus,
avem o aversiune fa de risc cnd e vorba de ctig i o propensiune pentru risc
atunci cnd vine vorba de pierdere. Ne folosim de un punct de referin pentru a
defini ce nseamn pierdere i ctig. Aa cum ai observat, cele dou situaii sunt
aproape identice. Avem aceleai valori, aceeai marj de risc. Prin urmare, ar trebui
s avem aceeai decizie n ambele exerciii. ns n marea majoritate a cazurilor,
oamenii iau decizii diferite n cele dou cazuri. Asta pentru c nu ne gndim la
impactul aciunii asupra bogiei totale, ci ncadrm rezultatele unei decizii drept
ctiguri sau pierderi n funcie de punct de referin. Avei mare grij care este
punctul dumneavoastr de referin. Este foarte uor s fii influenai prin simpla
prezentare a unei oferte n termeni de pierdere sau de ctig. Pe de alt parte, i
dumneavoastr putei influena cealalt parte, folosindu-v de modul n care
formulai propunerea. Dac dorii ca cellalt s i asume un risc mai mare, formulai

propunerea n termeni de pierdere. Nu i spunei ce are de ctigat, ci ce ar avea de

pierdut dac nu face nelegerea cu dumneavoastr.

SURSE DE RISC
n cadrul unei negocieri, trebuie s inei cont de trei tipuri de risc: riscul strategic,
cel asociat BATNA i cel contractual.
Riscul strategic se refer la posibilele efecte ale tacticilor pe care le folosii. n
general, negociatorii folosesc fie tactici cooperative, precum mprtirea de
informaii i brainstormig, fie tactici competitive, precum ameninrile. Ambele au un
risc asociat. Atunci cnd folosii tactici cooperative, riscai ca cealalt parte s nu
rspund la fel sau chiar s folosesc ceea ce i-ai mprtit mpotriva
dumneavoastr. Pe de alt parte, exist i un risc asociat ameninrilor. Cealalt
parte poate s devin defensiv, s ias din negociere sau, dac acele ameninri nu
sunt susinute de date obiective sau aciuni, v pierdei orice credibilitate i orice
spunei dup aceea va fi privit cu scepticism de cealalt parte.
n ceea ce privete asumarea de riscuri atunci cnd folosii diferite tactici n
negociere, mai este de reinut c negociatorii care au avut mai multe eecuri vor fi
mai predispui s adopte un stil mai precaut i s perceap c au un control sczut
asupra procesului. Ei evit s prezinte o anumit informaie care ar putea facilita
negocierea, dac cred c aceast informaie ar putea fi folosit mpotriva lor. Prin
contrast, negociatorii care au avut o serie de succesuri anterior negocierii, se simt
mai siguri pe ei, adopt un stil mai riscant i i supraliciteaz poziia.
O a doua surs de risc n negociere este BATNA. Aceast alternativ este obicei
neclar sau incert deoarece, de cele mai multe ori, alternativele ne sunt prezentate
secvenial. Spre exemplu, o persoan care i caut job are mai multe interviuri
programate, dar atunci cnd i se prezint o ofert este posibil s nu tie cu
certitudine ce ar putea s obin din alte interviuri sau de la alte companii.
Nu n ultimul rnd, trebuie s inem cont i de riscul contractual. Acesta se refer
la riscul ca cealalt parte s nu-i onoreze obligaiile asumate n urma negocierii. n
contextul unei relaii de durate sau al unor tranzacii repetitive, acest risc este mai
redus dect n contextul unei negocieri unice, nerepetitive. Tot la capitolul riscuri
contractuale intr i riscurile cu privire la beneficiile viitoare. Spre exemplu, s
presupunem c suntei ntr-o negociere pentru achiziia unor produse en gros, pe
care apoi s le desfacei n magazinul pe care l deinei. Putei opta s achiziionai
un volum mai mare de marf pentru a obine un discount mai bun, ns exist riscul
de a nu putea vinde n timp util aceast marf sau preul pieei s evolueze ntr-o
direcie defavorabil dumneavoastr.
Cum afecteaz riscul contractual comportamentul negociatorului? Atunci cnd riscul
contractual este ridicat, negociatorii cu cadre negative (risk seeking) au o ans mai
mare s obin acorduri integrative dect cei cu cadre pozitive (risk aversive).
Motivul este c atingerea unui nivel de aspiraie nalt necesit asumarea unui risc
creativ. Prin urmare, dac rezultatele unei negocieri integrative implic lucruri certe,
aversiunea la risc va fi mai eficient. ns, dac rezultatele integrative necesit
asumarea de riscuri, cei cu propensiune spre risc vor fi mai eficieni. n negocierile cu
risc contractual ridicat, persoanele care i asum mai multe riscuri vor fi mai
cooperativi i vor fi mai dispui s cad la nelegere, comparativ cu cei aversivi la
risc.

PERCEPIA PROPRIETII
Privit la rece, valoarea unui obiect nu ar trebui s difere ntre vnztor i un
cumprtor. Astfel spus, cel care deine obiectul i cel care nu l deine ar trebui s
perceap similar valoare obiectului. Cu toate acestea, aceast ipotez de echivalen
nu este susinut de realitate. Dimpotriv, diferena dintre cel care deine un obiect
6

sau ncearc s l vnd i cel care nu l deine sau dorete s l achiziioneze poate fi
destul de mare. Simplul fapt c acel obiect este al meu, m face s l percep ca fiind
mai valoros, iar actul vnzrii poate fi perceput ca o pierdere, o nstrinarare. i am
vzut c suntem mai motivai de prevenirea pierderii dect de cutarea ctigului.
Un corolar la acest principiu este observaia c oamenii tind s plteasc mai mult
pentru a pstra ceva ce dein dect pentru a obine ceva deinut de altcineva, chiar
dac nu exist nici un motiv pentru ataament sau chiar dac acel obiect a fost
obinut cu cteva minute n urm.
Reinei c acest efect apare doar dac vnztorul se vede pe sine ca proprietar al
obiectului. Dac vnztorul percepe obiectul ca pe o marf cu care ncearc s
obin un profit, acest efect de aversiune fa de cesiune dispare.

Nivelul de ncredere
Un ultim aspect pe care trebuie s l luai n considerare atunci cnd v evaluai
predispoziia fa de risc este nivelul de ncredere. De multe ori evalum
probabilitatea ca anumite evenimente s se ntmple ca fiind mai mari dect ar
trebui s o facem pe baza informaiilor disponibile. Efectul ncredere nejustificatese
refer la nivele de ncredere nepotrivit de mari n evalurile pe care oamenii le fac cu
privire la abilitile lor sau probabilitatea de a se ntmpla evenimente pozitive i
subestimeaz probabilitatea de a aprea evenimente negative.
Spre exemplu, n cazul unei licitaii finale, cnd doi ofertani i prezint ultimele
oferte unei a treia pri, ambii vor crede c au mai multe anse dect cellalt, dei
probabilitatea corect este de 50% n ambele cazuri. Cnd avem un nivel mare de
ncredere n legtur cu un rezultat, ar trebui s ne ntrebm de ce. Spre exemplu,
prea mult ncredere n BATNA celeilalte pri ar putea avea un rol pozitiv deoarece
creznd c cealalat parte va face o concesie mai mare dect poate de fapt, are
cteva avantaje.

EVALUAREA CELEILALTE PRI

Odat ce i-ai analizat propriile interese, obiective i predispoziie fa de risc, este
momentul s ne gndim la cealalt parte implicat n negociere. Cine este ea? O
identificm prin persoana cu care va urma s discutm, dar de cele mai mai multe
ori cei mai importani reprezentani nu sunt prezeni la masa negocierii. Acetia se
numesc masa ascuns. De asemenea, trebuie s aflm dac partea cealalt este
monolitic sau nu. Spre exemplu, dac negociem cu un furnizor, n ce msur
reprezentanii acestuia au aceleai interese i poziii fa de colaborarea cu noi. E
posibil ca n negociere s fie implicai direct sau indirect un reprezentant de vnzri,
un manager de vnzri i poate chiar directorul general al furnizorului. Acetia pot
avea anumite interse i obiective comune, dar este destul de probabil s existe i
valori, credine i interese diferite, iar acestea ne pot ajuta n negociere. E posibil,
spre exemplu, ca reprezentantul de vnzri s fie mai interesat de atingerea unui
acord dect managerul general pentru c dorete mai mult s-i ia bonusul de
vnzare i este mai puin preocupat de marja de profit asociat vnzrii. n msura
n care are i capacitate decizional, s-ar putea s ne fie mai uor s obinem
compromisuri din partea lui dect din partea managerului.
Acesta este unui dintre motivele pentru care este important s cunoatem ct mai
bine de la bun nceput interesele celeilalate pri. Care sunt problemele importante
pentru ei? Ce alternative au la dispoziie? Cine este decidentul i ct de mult
latitudine decizional are? Toate acestea vor determina poziia iniial a celeilalte
pri, dar i disponibilitatea ei de a face compromisuri n negociere.
Probabil cea mai important informaie pe care un negociator o poate avea este
BATNA celeilalte pri. Dei este improbabil ca cellalt s i dezvlui BATNA de la
nceput sau chiar dinaintea negocierii, este posibil s facem puin cercetare n acest
7

sens. Spre exemplu, n cumprarea unei maini, majoritatea oamenilor au acces la

informaii despre preul productorului, dar nu acceseaz aceast informaie nainte
de negociere. De asemenea, oamenii nu se informeaz nici n cazul afacerilor
imobiliare agenii pot oferi informaie valoroas despre pia i istoria unei case
care te pot ajuta s deduci BATNA celeilalte pri. Poate fi evident obiectivul sau
poziia celeilalte pri, ns dac nu cunoti i BATNA e posibil ca negocierea s fie
dezavantajoas pentru tine. Spre exemplu, dac un vnztor cere 5000 de euro
pentru o main second i tu nu tii nimic despre main, despre istoricul ei i
despre preul pieei, nu vei putea s faci nici o inferen despre posibilele alternative
ale vnztorului. E posibil ca valoarea de pia a mainii s nu depeasc 2500 de
euro, dar pentru c vnztorul a cerut 5000, negocierea va gravita n jurul acestei
sume i e foarte puin probabil ca preul final s scad sub 4000 de euro. Vom reveni
asupra importanei primei oferte atunci cnd vom discuta mai mult despre ancorare
i fora acesteia, n seciunea dedicat negocierii propriu-zise.

EVALUAREA SITUAIEI
Negocierea n contextul relaiei
ntr-o negociere one-shot poate avea loc o tranzacie, ns nu exist nici o relaie
anterioar i nici ramificaii viitoare. Majoritatea negocierilor nu sunt de acest gen, ci
au loc n contextul legturilor sociale prin care este transmis informaia despre
reputaia unui negociator. Negocierile repetitive sunt acele negocieri n care este
necesar renegocierea periodic a termenilor i condiiilor. Un astfel de exemplu este
vnzarea de distribuie, unde reprezentantul distribuitorului negociaz regulat cu
revnztorul achiziia unor produse sau pachete de produse. Preurile, termenele de
livrare, termenele de plat i alte condiii pot s varieze de la o negociere la alta. n
astfel de negocieri, precum i n negocierile mai ndelungate, prile trebuie s ia n
considerare cum evolueaz relaia dintre ele i cum este meninut ncrederea n
timp. Un exemplu perfect pentru aceast situaie este cea dintre angajat i
angajator. Angajatorul vrea s negocieze costuri cu angajatul ct mai mic, ns vrea
ca acesta s fie motivat i implicat n activitatea cotidian i s-i doreasc s
rmn n companie pe termen lung. Pe de alt parte, angajatul vrea un pachet de
beneficii ct mai consistent, dar trebuie s in cont i de capacitatea i
disponibilitatea angajatorului de a menine aceste beneficii pe termen lung. Ambele
pri vor o relaie durabil i bazat pe ncredere i colaborare, iar acest interes va
impacta semnificativ negocierea dintre ele.

Tranzacie sau disput

ntr-o negociere tipic, prile se ntlnesc pentru a face schimb de resurse, dar i
sunt i situaii n care negocierea are loc pentru a rezolva un conflict. Acestea din
urm apar atunci cnd revendicrile unei pri sunt respinse de alt parte. Diferena
dintre tranzacii i dispute rezid n alternativele pe care le au: n tranzacii oamenii
i pun n aplicare BATNA, conflictele au de cele mai multe ori ca alternativ apelarea
la o instan superioar, cum este cea judectoreasc.
Pe de alt parte, conflictul poate fi axat pe ideologie sau pe resurse insuficiente.
Conflictul axat pe ideologie apare atunci cnd opiniile, ideile sau credinele unei
persoane sunt incompatibile cu cele ale alteia, iar cele dou caut s ajung la o
nelegere. Acestea sunt cele mai dificile negocieri, iar situaiile care implic credine
religioase conflictuale sunt cele mai complexe i de durat. Credinele i ideologia
sun dificil de negociat.
Negocierea pentru resurse apare atunci cnd oamenii concureaz pentru resurse
limitate. Orice act de vnzare este o astfel de negociere. La fel i atunci cnd
partenerii dintr-o afacere polemizeaz cu privire la modul n care ar trebui mprite
responsabilitile i profitul, fiecare considernd c merit mai mult dect cealalt

parte. n acest tip de negociere, prile sunt mai predispuse s fac concesii i s
ajung la un consens dect ntr-un conflict legat de valori.
Acest difereniere este important i datorit perspectivelor celor dou pri. n
rezolvarea unei dispute, privirea reste orietat spre trecut, negocierea este de obicei
poziional, iar atitudinea este conflictual. Atunci cnd ncerci s ajungi la o
nelegere, s faci o tranzacie, privirea este orientat spre viitor, negocierea este
mai degrab integrativ, iar abordarea este una rezolutiv. ns aceast difereniere
este una descriptiv i nu prescriptiv. Altfel spus, chiar dac de obicei cele dou
tipuri de negociere difer, este preferabil ca i n rezolvarea unei dispute s gndim
rezolutiv, s cutm soluii care s satisfac interesele ambelor pri, s privim spre
viitor i s evitm capcana de a ne focusa pe costurile pierdute.

Oportunitate versus necesitate

Uneori negocierile sunt o necesitate, alteori sunt un lux. O persoan care a fost
relocat, este nevoit s-i vnd casa. Chiar dac are o BATNA atractiv, trebuie s
negocieze pentru a-i satisface nevoile. La fel i n cazul relaiei dintre patronat i
sindicate. Cu o anumit recuren, cele dou pri trebuie s se aeze la masa
negocierilor i s cad de acord asupra unui contract colectiv de munc.
O negociere de necesitate mai aparte este cea n care prile sunt obligate s
negocieze, dar nu trebuie neaprat s ajung la un acord. Spre exemplu, proprietarul
i chiriaul se oblig prin contract s renegocieze condiiile contractuale anual sau o
dat la mai muli ani. Ambii sunt obligai s renegocieze, dar n cazul n care nu
ajung la o nelegere, relaia contractual dintre cele dou pri se poate ncheia.
Pe de alt parte, un angajat care a fost promovat sau cruia i s-au alocat noi
responsabiliti vede o oportunitate pentru a-i negocia pachetul de beneficii.
Aceasta nu este o necesitate, ci o oportunitate. Muli oameni evit negocierile de
oportunitate deoarece consider c nu au abilitile necesare sau pentru c se tem
s nu afecteze relaia cu cellalt. Nu tiu cum s iniieze o astfel de negociere sau
consider c nu au suficient putere ntr-o eventual negociere pentru a obine ceva.
Se ntmpl frecvent s considerm c avem mai mult nevoie de cellalt dect are
el de noi. Un exemplu este atunci cnd ncercm s obinem un credit. tim c avem
nevoie de credit. Fr el nu ne putem lua casa, ns ofierul de credite i banca are
cel puin la fel de mult nevoie de noi. Ofierul de credite trebuie s i fac un target
de credite acordate, iar banca funcioneaz i obine profit doar dac acord credite.

PLANIFICAREA
Negocierea distributiv i Negocierea integrativ
Negocierea distributiv sau poziional presupune adoptarea de ctre pri a unei
poziii fa de problem. Fiecare aduce argumente pentru poziia lui i face concesii
pentru a ajunge la un compromis. Este cea mai frecvent folosit modalitate de
negociere i este n esen adoptarea i renunarea la o serie de poziii succesive.
Avantajul acestui tip de negociere este c fiecare i transmite clar scopul, punnd
astfel bazele unei viitoare nelegeri. Din pcate, de multe ori, rezultatele obinute
prin acest mod de a negocia nu sunt cele mai bune. Rareori se ntmpl ca ambele
pri s i satisfac interesele att ct ar fi fost posibil, iar de multe ori apar conflicte
care afecteaz relaia dintre parteneri, ngreunnd astfel negocierile viitoare. Apar
furia i resentimentele, iar reputaia uneia sau ambelor pri are de suferit.
Nu de puine ori, ns, nu se ajunge la nici o nelegere pentru c fiecare se
blocheaz pe poziia asumat i ajunge s perceap orice concesie ca un semn de
slbiciune. Prile se concentreaz pe relaia de putere i pe obinerea unei felii ct
mai mari din plcinta de pe mas, ignornd interesele celeilalte pri i orice alt
aspect care ar putea conduce la o soluie acceptabil pentru toat lumea.
9

Ineficiena acestor metode este cauzat de atitudinile cu care se ncepe negocierea.

Fiecare dintre participani ncepe cu o poziie extrem, de care se ine cu
ncpnare. Amenin cu prsirea discuiei, trage de timp sau face doar concesii
mici, att ct este strict necesar pentru continuarea negocierii. Din aceast cauz,
astfel de negocieri necesit efort prelungit pentru a se ajunge la o nelegere.
Aceste dezavantaje sunt i mai evidente atunci cnd negocierea se face ntre mai
multe persoane pentru c devine mai dificil de ajuns la o poziie comun. Iar odat
ce o opiune este aleas, este greu s-i determini pe ceilali participani la negociere
s ia n considerare o alta.
Negocierea integrativ sau bazat pe principii a fost propus n anii 80 de
cercettorii din cadrul Harvard Negotiation Project i st la baza celor mai multe
programe internaionale de formare a negociatorilor. Acest tip de negociere este
fundamentat pe patru principii: separarea oamenilor de problem, concentrarea pe
interese i nu pe poziii, generarea unei varieti de posibiliti i existena unei baze
obiective pentru evaluarea rezultatelor.
Separarea oamenilor de problem se refer la riscul ca emoiile s interfereze cu
obiectivele problemei. Participanii la negociere ar trebui s se perceap ca lucrnd
mpreun, atacnd problema i nu unul pe cellalt.
Concentrarea pe interese i nu pe poziii atrage atenia asupra nevoii de a satisface
nevoile de baz ale tuturor celor implicai n negociere. Acesta ar trebui s fie
punctul de pornire n negociere i nu poziiile adoptate de fiecare.
Generarea mai multor posibiliti rspunde dificultii de a gsi soluii optime. De
multe ori, cnd miza este mare, creativitatea este inhibat, iar prezena celuilalt i
afecteaz viziunea asupra lucrurilor. Acest lucru se poate rezolva prin alocarea
explicit de spaiu n negociere pentru propunerea de idei.
Al patrulea principiu se refer la a insista ca deciziile n negociere s reflecte anumite
standarde, cum ar fi opinia unui expert, valoarea de pia sau legea.

CND FOLOSESC CELE DOU TIPURI DE NEGOCIERE

Negocierea poziional este uor de realizat i mult lume o folosete. Spre

deosebire de negocierea integrativ, care presupune cutarea intereselor din spatele
poziiilor, cutarea unor opiuni benefice pentru ambele pri i gsirea unor criterii
obiective, negocierea distributiv nu are nevoie de pregtire anterioar, este
universal neleas, putnd fi realizat i de persoane care nu vorbesc aceeai limb.
ns, n mare majoritate a cazurilor, rezultatele vor fi mai bune dac folosii
negocierea integrativ, dar necesit semnificativ mai mult efort. Prin urmare,
ntrebarea corect este dac se justific acest efort.
Dac aceast negociere este una dintr-un ir mai lung, dac se creeaz un precedent
pentru relaiile viitoare dintre pri, este preferabil s folosii abordarea integrativ
pentru c ambele pri vor avea de ctigat, iar relaia dintre ele este ntrit,
meninndu-se ncrederea i respectul reciproc. Astfel de situaii includ negocierile
cu clieni sau poteniali clieni importani sau cu un partener de afaceri strategic.
De asemenea, dac problema este una complex, este preferabil abordarea
integrativ pentru c este necesar analiza intereselor comune sau a modului n care
pot fi mbinate, pentru a putea identifica soluii alternative.
n negocierile cu o singur problem, n care costurile asociate explorrii intereselor
sunt mari i fiecare parte este protejat de alternative favorabile, negocierea
poziional poate fi folosit. ns, dac discuia se mpotmolete, fii pregtii s
schimbai stilul, dac relaia cu cealalt parte este suficient de valoroas pentru a fi
meninut i dezvoltat.
Un alt aspect de care trebuie inut cont este care sunt ateptrile celeilalte pri i
ct de dificil ar fi s le schimbi. n multe contexte, prile au o istorie de negocieri
10

poziionale, fiecare vznd-o pe cealalt ca pe un inamic, iar situaia ca pe un joc cu

sum nul. n astfel de cazuri este dificil s iniiezi un proces colaborativ pentru
rezolvarea de probleme. Chiar dac prile ar dori schimbarea, le este greu s-i
schimbe vechile obiceiuri, s asculte n loc s atace, s iniieze o sesiune de
brainstorming n loc de certuri i s exploreze interesele nainte de a lua o decizie.
Unele pri sunt aa implicate n poziiile lor nct iau n considerare alte variante
doar dup ce ajung la limita anihilrii reciproce. n astfel de contexte, vei vrea s
setezi un orar realist care s se ntind pe durata mai multor sesiuni de negociere.
n ultim instan, este important s reinei c cele dou abordri pot fi folosite n
aceeai negociere. Negocierea poate ncepe cu o prezentare a poziiilor iniiale. Apoi,
cele dou pri ar trebui s se concentreze pe identificarea intereselor fiecreia. Pe
baza acestora pot fi generate posibile soluii, alternative i combinaii pentru a
satisface ct mai mult din interesele fiecruia. ns, odat identificate interesele i
inventate opiuni care s aduc ctiguri comune, forma final a acordului va fi dat
tot pe baza unei negocieri poziionale. Altfel spus, odat ce ai mrit plcinta, tot
trebuie s o mpari.

Zona de negociere
n mod tipic, scopurile negociatorilor nu coincid: vnztorul vrea mai mult dect este
cumprtorul dispus s plteasc. Dar, de fapt, aceste scopuri au o zon n care se
suprapun: cel ma mare pre pe care cumprtorul este dispus s-l plteasc sau
PMA-ul lui este superior celui mai mic pre cu care vnztorul este dispus s l
accepte. Aceasta este numit zona de negociere, zona unui acord posibil sau ZOPA i
reprezint intervalul dintre PMA-ul unei pri i PMA-ul celeilalte pri.
Atunci cnd ZOPA are o valoarea pozitiv, cele dou pri pot ajunge la o nelegere
care s fie mai profitabil dect BATNA fiecreia. Dac ntr-o astfel de situaie prile
nu reuesc s ajung la o nelegere, fiecare are de pierdut deoarece renun la un
profit, adoptnd o alternativ mai proast.
Exist ns i cazuri n care ZOPA poate fi negativ sau inexistent. Acesta este cazul
n care PMA-ul vnztorului este mai mic dect PMA-ul cumprtorului. E posibil ca
cele dou pri s nu realizeze asta, ajungnd s pierd timpul pentru a ajunge la o
nelegere i riscnd s piard BATNA pe care o aveau disponibil la nceputul
negocierii tocmai pentru c au amnat decizia.
Odat ce i-ai stabilit propriul prag minim acceptabil i ai reuit s-l estimezi pe cel al
celuilalt, poi s estimezi i ZOPA. Iar dac aceasta este pozitiv, scopul tu este s
obii un acord care s fie ct mai aproape de PMA-ul celeilalte pri, adic s-i aduc
un surplus ct mai mare. Surplusul este diferena pozitiv ntre rezultat i propriul
PMA.
V-ai dat probabil seam c acesta este un mod de gndire specific negocierii
distributive, iar odat ce v angajai ntr-o negociere integrativ n care ncercai s
identificai interese i soluii, trebuie s punei deoparte ZOPA i s v concentrai
eforturile colaborative pe generarea de alternative i combinaii. ns odat gsite,
spre finalul negocierii, se revine de obicei la o negociere poziional n care ZOPA
devine din nou util ca instrument de poziionare fa de cellalt.

Strategii i argumente
A gndi strategic ntr-o negociere nseamn a avea un plan de interaciune cu
cellalt, astfel nct s-i promovezi interesele. Strategia este o abordare
predeterminat i necesit existena unor variante de rezerv, de tipul: dac cealalt
parte face X, voi rspunde cu Y. Cu ct cunoti mai bine partea cealalt, cu att acest
plan va fi mai acurat.
ns nainte de a-i stabili micrile specifice, sunt cteva decizii mai generale pe
care trebuie s le iei. Despre unele am discutat deja: nivelul de aspiraie, obiectivul
11

realist, pragul minim acceptabil, identificarea BATNA. Am discutat i despre stilurile

de negociere i cnd ar trebui s foloseti abordarea distributiv i cnd s foloseti
abordarea integrativ. E bine s iei aceste decizii nainte de nceputul negocierii.
Aici a vrea s mai adugm un aspect care ine cont de importana relaiei cu
cellalt i de ct de mult putere v ateptai s avei n negociere. Pe baza acestor
evaluri cu privire la relaie i putere, trebuie s decidei ct de mult vei ncerca s
v promovai interesele sau ct de asertiv vei fi i ct de mult vei ncerca s
protejai relaia sau ct de cooperant vei fi. n funcie de aceste dou dimensiuni,
exist 5 stiluri dintre care putei alege. Acestea pot fi reprezentate grafic astfel:
avem cele dou dimensiuni asertivitatea i cooperarea i fiecare dintre cele 5 stiluri
sunt poziionate n funcie de aceste dimensiuni.
Un nivel ridicat de asertivitate i unul sczut de cooperare determin o abordare
competitiv specific negocierii distributive. Un nivel ridicat de cooperare, dar sczut
de asertivitate determin o abordare submisiv, n care preferm s cedm n faa
intereselor celeilalte pri. Dac nivelul este sczut pe ambele dimensiuni, atunci
abordarea este una evitativ. ncercm s ieim din discuie sau s evitm realizarea
ei. Dac avem un nivel ridicat de asertivitate i unul ridicat de cooperare, acest stil
se numete colaborare. Ne urmrim interesele, dar suntem preocupai i de relaia
pe termen lung cu cealalt parte. Undeva la mijloc este abordarea de compromis.
Aceasta presupune c ne ntlnim undeva la jumtate. Nici una dintre pri nu va fi
ntru totul mulumit. Acest ultim stil este uneori expeditiv i este utilizat pentru c
nu avem timp la dispoziie sau se negociaz o chestiune pe termen scurt sau fr
foarte mare importan pentru cele dou pri. Alteori, acest stil este necesar pentru
c nici un alt stil nu funcioneaz, dar cele dou pri sunt totui nevoite s ajung la
o nelegere. O astfel de situaie se regsete frecvent n situaiile de rzboi, unde
pierderea de viei i resurse foreaz prile combatante s ajung la un compromis,
n special dac forele sunt aproximativ egale.
Atunci cnd ne pregtim strategia, putem folosi aceast matrice pentru a identifica
opiunile pe care le avem la dispoziie. Stilul folosit trebuie s se potriveasc
situaiei. Spre exemplu, dac avei un adversar puternic i relaia este foarte
important pentru dumneavoastr, e nelept s adoptai o strategie de cedare
pentru o anumit negociere. Prin contrast, dac problema este important i relaia
este mai puin important, atunci stilul competitiv poate fi cel mai eficient.
Un ultim aspect care merit luat n considerare nainte s trecem la negocierea
propriu-zis, este cel al utilizrii unui agent n negociere. Poate fi o idee bun s
optai pentru angajarea sau delegarea funciei de negociator unei alte persoane.
Aceasta poate fi parte din organizaia dumneavoastr sau poate fi un agent extern.
Dar cum decidem dac este o idee bun sau nu? Sunt cteva aspecte pe care
trebuie s le lum n considerare. Unul dintre ele este dac agentul este un
negociator mai bun dect noi, dac are mai mult experien n negocierea
aspectelor care pot apare pe parcursul discuiei. Apoi, trebuie s ne evalum propria
disponibilitate. Ct timp am la dispoziie pentru a investi n negociere i care este
relaia mea cu cealalt parte. Dac relaia mea personal cu cealalt parte este
superficial sau inexistent, iar lipsa mea de timp poate s m determine s accept
termeni mai puin favorabili doar pentru a ncheia discuia, poate fi o idee bun s
apelez la un reprezentant.
n mediul de afaceri, negocierile au loc de cele mai multe ori prin intermediul
agenilor. ns atunci cnd v gsii n negocieri cu astfel de reprezentani, trebuie s
avei foarte mult grij la nivelul de autoritate pe care acetia l au pentru a face o
nelegere cu dumneavoastr. Autoritatea lor poate fi expres, poate fi implicit prin
prisma poziiei pe care o ocup n compania pe care o reprezint sau poate fi doar
aparent. Aceast ultim situaie apare atunci cnd organizaia face ceva care
sugereaz c agentul are autoritate, dar de fapt nu este aa.
12

Cel mai frecvent i mai elementar tip de reprezentare este cel specific agentului de
vnzri care reprezint furnizorul n relaia cu poteniali clieni. De cele mai multe ori,
acesta are o autoritate implicit prin prisma poziiei pe care o ocup. ns autoritatea
cu care a fost investit este limitat i este bine s identificai de la bun nceput
aceste limite. Vom reveni la problematica autoritii n capitolele urmtoare i vom
vedea cum putem s ne asigurm c aceast lips de autoritate sau autoritatea
aparent nu pot fi folosite mpotriva noastr n negociere.

13