1.

Managementul - tiin
a trecutului, prezentului i viitorului
Termenul de management provine din cuvntul latin
"manus" transformat n italian n "mannegio i care n
traducere liber nseamn prelucrare cu mna.
n limba englez verbul "to manage" (a gestiona) poate
fi asociat mai multor activiti cum ar fi:
a dirija;
a manevra;
a crmui;
a administra;
a stpni;
a duce la bun sfrit.
Derivatele de la verbul englezesc "to manage" sunt:
1

 "manager" sau management;

manager, care are semnificaia de:
director;
administrator;
persoan care conduce o organizaie;
persoan care conduce o aciune;
management, care nseamn:
conducerea unei afaceri;
administrarea unei organizaii;
mnuirea unui instrument sau a unei unelte;
mblnzirea unui animal;
gestionarea un fenomen natural n vederea
controlului efectelor generate de acesta;
2

 management, care mai poate reprezenta i:

directori;
direcie;
colectiv de conducere;
dar i
pricepere ;
orientare ;
sim tactic .
n limba romn, cuvntul management, ca termenul de
specialitate, a aprut prin preluarea cuvntului francez
mnagerie , semnificaia fiind de "locul unde sunt dresai
caii.
Literatura de specialitate din Romnia a abordat rolul i
locul managementului raportat la tot ceea ce privete
evenimentele care se desfoar ntr-o organizaie i modul n
care este influenat comportamentul celor implicai n diversele
3
activiti din organizaie.

Dezbaterile teoretice referitoare la locul, importana i

principalele elemente de definire ale managementului au
demonstrat c, managementul este:
o tiin, care studiaz:
procesele de munc, numite procese de
management;
relaiile pe care aceste procese de munc le
genereaz;
principiile i legitile care guverneaz procesele
de munc;
modul n care sunt concepute instrumentele de
management, prin a cror utilizare s se contribuie la
realizarea obiectivelor unei organizaii n condiii de eficien
i eficacitate.
Fiind o tiin, managementul poate fi abordat sub
aspect:
teoretic, ntruct studiaz procesele i relaiile de
management;
4

 metodologic, ntruct rspunznd la ntrebarea

de ce ?, n demersul su de a descoperi principii, legiti, metode
i instrumente care s explice mecanismele de exercitare ale
funciilor sale, managementul trebuie s fie n msura s
gseasc cele mai corecte i eficiente modaliti de aciune;
pragmatic, ntruct rspunznd la ntrebarea
pentru ce ?, managementul trebuie s asigure condiiile i s
ofere soluiile pentru realizarea obiectivelor n condiii de
eficien i eficacitate.
practic, aceasta nsemnnd c, prin intermediul unor
decizii i aciuni specifice, elementele de natur teoreticometodologic se pot operaionaliza la nivel de organizaie i al
componentelor procesuale ori structurale ale acesteia;
n practic, managementul este exercitat de manageri,
acele persoane care, conform sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise posturilor pe care le dein,
elaboreaz i adopt decizii.
5

Prin deciziile pe care le adopt, managerii urmresc

influenarea comportamentului decizional i operaional al
altor persoane (numite executani sau subordonai).
n acest fel, managerii ndeplinesc atribuiile de conducere.
activitate, care este un termen nu suficient de
cuprinztor pentru a evidenia amploarea i complexitatea
managementului.
Managementul include mai multe atribuii specifice, care
se exercit prin implicarea mai multor posturi dintr-un
compartiment sau chiar un compartiment n totalitatea lui.
Avnd n vedere cu prioritate, proiectarea, reproiectarea
i ntreinerea funcionrii sistemului de management i ale
componentelor sale, atribuiile managementului sunt de natur:
metodologic;
decizional;
informaional;
organizatoric.
6

Managerul :
este acel membru, cu statut special, al unei organizaii,
care conduce ali membri ale acelei organizaii, constituii ntro formul organizatoric bine delimitat i dimensionat;
este un specialist cu o pregtire de nalt nivel, care pe
baza propriei hotrri, a proprietarului sau a ntreprinztorului,
adopt decizii privind activitatea (de ansamblu sau n detaliu) a
unei organizaii, decizii, care prin operaionalizare sunt n interesul
organizaiei din care managerul face parte i pe care o conduce.
Pentru a conduce eficient o organizaie, managerul este
acela care trebuie s descopere, promoveze i utilizeze
principii, metode, tehnici i modele moderne de
management;
exercit o serie de atribuii i sarcini care privesc nu
doar un anumit ciclu de conducere, ci i activitatea general a
organizaiei.
Deciziile sale influeneaz n mod direct aciunile i
comportamentul tuturor membrilor acelei organizaii;
7

 este cel care prevede pentru alii i pentru

subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit, ceea
ce nseamn c i organizeaz, coordoneaz, antreneaz,
controleaz i evalueaz pe membrii organizaiei, pe durata unui
ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an,
lun, zi, etc.).
Una dintre definiiile interesante i importante care au
fost date managementului este cea formulat de Henri Tezenas
du Montcel n una din lucrrile sale: Dictionnaire de
lorganisation et la gestion, Les Edition dorganisation , Paris,
1968.
El afirma c:
managementul este tiina i arta de a folosi
mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii
sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul
aceleai organizaii, pentru a atinge un obiectiv comun.
8

Prin caracterul su de tiin, managementul i aduce o

contribuie determinant la creterea eficienei activitilor
care se desfoar pentru realizarea unor obiective.
Caracterul de tiin al managementului poate fi mai bine
evideniat prin exemplificarea exercitrii funciei de previziune
a managementului.
Astfel, n stabilirea unor obiective un rol important l are
realizarea unor previziuni, caracterul de tiin al
managementului este preponderent.
Apelnd tot la tiin, obiectivele previzionate urmeaz
s fie msurate, dimensionate i evaluate.
n acest fel, apelnd la tiin, poate fi vorba de
promovarea, dezvoltarea i permanentizarea coerenei, rigorii
i structurrii n domeniul managementului.
9

Managementul este art ntruct:

urmrete descoperirea, manifestarea, dezvoltarea i
valorificarea abilitilor i chiar a talentului membrilor unei
organizaii;
i determin pe membrii organizaiei s lucreze cu
convingere i determinare, scopul lor fiind unul dublu, respectiv
satisfacerea intereselor organizaiei din care fac parte i prin
aceasta, satisfacerea propriilor interese;
pentru a valorifica n interesul organizaiei cunotinele
dobndite, pentru adecvarea diferitelor instrumente, tehnici
metode i sisteme de management la ceea ce este necesar
pentru realizarea obiectivelor este nevoie i de talent.
Din perspectiva managementului ca art, componenta sa
de tiin trebuie s fie susinut de intuiie, atitudini, fler,
deprinderi i talent, calitile foarte importante ale unui manager
de succes.
10

2. Repere istorice n evoluia

managementului
Primele elemente ale aciunilor practice de
management i chiar ale gndirii manageriale au aprut n
civilizaia sumerian ncepnd cu anul 5000 .Hr., cnd erau
folosite diverse documente scrise pentru efectuarea operaiilor
comerciale.
n acelai contex, mai trebuie menionai:
egiptenii care, n urm cu 4600 de ani au nceput
construirea celebrelor piramide;
romanii care ntre anii 27 .Hr. i 395 d.Hr. pe vremea
Imperiului Roman antic, au folosit un sistem de comunicaii
eficient, foarte util pentru conducerea imperiului.
11

Civa dintre cei importani furitori ai practicii i ai tiinei

managementului sunt:
Adam Smith (1723 -1790) economist i filozof englez,
considerat fondatorul economiei politice ca tiin.
Adam Smith aprecia c diviziunea muncii constituie
cheia productivitii ntr-o ntreprindere;
Robert Owen (1771-1858) spunea c trebuie acordat
o mai mare atenie "mainilor vii" dect "mainilor
nensufleite".
Datorit teoriei privind rolul individului ntr-o organizaie ,
Robert Owen este numit printele administrrii personalului;
Henri Fayol (1841-1925) este considerat principalul
exponent i promotor n Europa al managementului ntreprinderii.
Fayol a explicat problemele manageriale ale unei
organizaii dintr-un spectru larg de abordare;
12

 Frederick Wilson Taylor (1856-1915) este considerat

cel mai reprezentativ promotor al curentelor de raionalizare a
muncii prin care se poate asigura intensificarea acesteia.
Principalele sale contribuii n domeniul managementului se
regsesc n lucrarea Principiile managementului tiinific
aprut n anul 1911.
Prin sistemul construit i care i poart numele - Sistemul
Taylor - sunt analizate principalele probleme ale
managementului, probleme care se refer la:
managementul muncitorilor bazat pe un studiu detaliat
al micrilor;
promovarea unor noi principii i metode de abordare n
contabilitate i salarizare, prin care s se asigure rigoarea,
echitatea i spiritul competitiv ntre diferiii membri ai ntreprinderii;
asigurarea unei organizri tiinifice a produciei i
muncii.
13

n concepia lui Taylor, la baza managementului i

organizrii muncii trebuie statuate mai multe elemente, i
anume:
definirea riguroas i cunoaterea ct mai corect a
procesului de munc;
nlocuirea acelor metode de munc considerate ca
fiind nvechite cu altele noi, tiinifice;
alegerea pentru fiecare operaie care aparine unui
proces de munc a celor mai potrivii muncitori;
necesitatea ca antrenarea, instruirea i
perfecionarea muncitorilor s se constituie ntr-un proces care,
n mod obligatoriu, trebuie s se desfoare i s aib
continuitate;
colaborarea permanent ntre administraie i
muncitori;
separarea muncii de concepie de cea de execuie;
14

 tot ceea ce nseamn pregtirea produciei s fie

ncredinat unor specialiti n domeniu.
n Romnia, preocupri att pe planul teoriei, ct i al
practicii manageriale dateaz de la sfritul secolului XIX.
ntre cei mai importani autori din domeniul
managementului trebuie amintii: Dionisie Pop Marian, Petre S.
Aurelian, Alexandru D. Xenopol, Ion Ionescu De La Brad,
Virgil Madgearu, Victor Slvescu, Mihail Manoilescu i
Paul Negulescu.
Ceea ce este caracteristic al acelei perioade de dezvoltare
a managementului, ca teorie i practic, se regsete n
conturarea concepiei conform creia n Romnia trebuie
asigurat o relaie strns ntre problemele manageriale i
crearea i dezvoltarea unei puternice industrii autohtone.
15

3. Procesul managerial i funciile

managementului
Procesul managerial reprezint:
un ansamblu de aciuni prin care se exercit toate
funciile managementului n vederea atingerii unor obiective
n condiii de profitabilitate i de utilitate social.
Aadar:
Procesul managerial const n aciunea unei pri a
forei de munc asupra celeilalte pri a forei de munc.
Scopul procesului managerial const n organizarea
activitilor astfel nct obiectivele organizaiei s poat fi
atinse n condiiile obinerii de profit material sau nematerial.
16

Numrul mare i varietatea deosebit a activitilor care

compun un proces managerial au impus, "ordonarea" i
gruparea lor.
Astfel s-au definit funciile managementului.
Primul care a abordat problematica funciilor
managementului a fost Henri Fayol care, n lucrarea sa principal
"Administration industrielle et generale. Prevoyance,
organisation, comandent, coordination, controle", aprut la
Paris n anul 1916, a delimitat urmtoarele cinci funcii ale
managementului, i anume:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea
i controlul.
i n prezent, n multe dintre actualele teorii, precum i n
practica de management sunt acceptate ca fiind funcii ale
managementului: previziunea, organizarea, antrenarea,
coordonarea i controlul.
17

1. Funcia de previziune
are n vedere stabilirea evoluiei viitoare a organizaii
cu luarea n considerare a dou aspecte eseniale:
ce urmeaz s se realizeze;
cu ce resurse urmeaz s se realizeze ceea ce
s-a propus;
este una dintre cele mai importante funcii ale unui
proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera
de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n
aval - organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
previziunea cuprinde un ansamblu coerent de
decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaiei
i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc
modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele care
urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i
finale de ndeplinire a obiectivelor.
18

Exercitarea funciei de previziune se concretizeaz n

patru importante activiti microeconomice care se deruleaz pe
parcursul urmtoarelor secvene:
diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operaii prin
care se stabilete situaia organizaiei la un moment dat;
prognoza, care reprezint studierea i stabilirea
tendinelor viitoare de evoluie a unei organizaii.
Prognozele se fac pentru perioade cuprinse ntre 10 i 15
ani i au n vedere, fie activitatea de ansamblu a organizaiei,
fie cele mai importante componente ale acesteia;
planificarea, care const n stabilirea n timp i spaiu
a coordonatelor de dezvoltare ale organizaiei;
programarea, care const n detalierea activitilor
dintr-o organizaiei i care urmeaz a se desfura n vederea
realizrii i ndeplinirea planurilor.
19

Organizaiile romneti, nc se confrunt n prezent cu

numeroase probleme dintre cele mai dificile, aceasta i
datorit unor disfuncionaliti generate de exercitarea
previziunii, ntre care trebuie semnalate:
insuficiena unor strategii i politici globale care s
valorifice oportunitile mediului ambiant, naional i internaional;
lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul
unora dintre organizaii i nc existena unor sisteme procesuale
i structurale incomplet restructurate i evident puin performante;
lipsa unor prioriti n abordarea decizional i
operaional a problemelor cu care se confrunt managementul
organizaiei;
manifestarea unei atitudini ostile fa de planificare a
unora dintre manageri, aceasta fiind asociat cu o practic
falimentar a unui trecut nu prea ndeprtat;
numeroasele presiuni la care sunt supuse organizaiile
din partea factorilor endogeni i exogeni.
20

Planificarea este o activitate necesar ntruct:

trecerea de la un management predominant empiric
bazat pe principiul vznd i fcnd, la un management
previzional i performant, axat pe principiul anticipnd i
prentmpinnd, nu este posibil fr o reconsiderare a
previziunii n ansamblul proceselor de management;
n practic s-a demonstrat c, n cazul marii majoriti a
situaiilor, planificarea este modalitatea cea mai eficace de
valorificare a potenialului economic, managerial, comercial,
tehnic i tehnologic, uman .a.m.d. de care se dispune ntr-o
organizaie.
Toate aceste aspecte trebuie considerate n contextul
existenei i aciunii a numeroaselor variabile ale mediului
ambiant, care nu trebuie neglijate sau minimalizate, fiecare dintre
acestea avnd un impact, de cele mai multe ori determinant,
asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiei.
21

2. Funcia de organizare

cuprinde acel ansamblu de activiti prin care, att

procesele de munc fizic i intelectual, ct i
componentele acestora (sarcini, operaii, micri, etc.) sunt
definite, stabilite i delimitate n vederea gruprii lor n raport
cu structura organizatoric a organizaiei: posturi, locuri de
munc i compartimente.
Organizarea, att ca una dintre funciile managementului,
ct i ca activitate reprezint una dintre cele mai importante
condiionri ale creterii productivitii muncii.
Exercitarea funciei de organizare are n vedere
operarea cu mai multe categorii socio-economice, i anume:
autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea i
cooperarea.
De felul n care fiecare dintre aceste categorii, care, ntro organizaie n ansamblul lor au un rol nu doar foarte bine
precizat, ci chiar unul determinant, este activat, depinde n mare
22
msur performana managerial.

Autoritatea const n dreptul i puterea managerului

asupra subordonailor si de a le influena aciunile, ea
rezultnd din poziia managerului n organizaie.
ntr-o altfel formulare, prin autoritatea cu care este investit,
un manager, n raport cu subordonaii si, poate:
comanda;
decide;
da ordine;
controla modul n care dispoziiile sale au fost
ndeplinite.
Dac se consider modul de manifestare a autoritii
managerului ntr-o organizaie, aceasta poate fi:
tradiional, care este o exprimare a poziiei sociale a
managerilor;
charismatic, care este o rezultant i o manifestare ale
unor caliti ieite din comun ale managerului;
23

 normal, care rezult din poziia ocupat de un

manager n structura ierarhic a unei organizaii.
Autoritatea normal se formeaz, se consolideaz i se
exercit n virtutea calitilor cu care este dotat un manager, sau
prin ceea ce acesta dobndete n timp.
Autoritate normal sau real este cea care domin att
relaiile dintre manager i subordonai, ct i ntre subordonai.
Dac se consider felul n care autoritatea managerului
se exercit i este perceput n organizaie, ea poate fi:
personal sau profesional, care se fundamenteaz
pe rezultatele obinute de manager n procesul de conducere.
ierarhic sau de dispoziie, care este transmis
managerului conform poziiei ierarhice pe care o deine n
organizaie.
funcional, n care sunt vizate activitile pe care
managerul le poate desfura, astfel nct ceea ce i propune n
relaiile cu subordonaii s poat fi atins.
24

Comparnd autoritatea ierarhic cu autoritatea

funcional se poate afirma c, ntr-o organizaie:
autoritatea funcional se constituie n puterea
legislativ;
autoritatea ierarhic reprezint puterea executiv.
Responsabilitatea, ca al doilea concept (element) cu care
opereaz funcia de organizare, reprezint obligaia unui
membru al organizaiei de a executa una sau mai multe
sarcini care revin unui anumit post.
Rspunderea, un alt concept cu care opereaz funcia de
organizare, rezult din asumarea responsabilitii, ea,
rspunderea fiind asociat direct cu autoritatea.
Individul rspunde de felul n care sarcinile pe care le-a
acceptat sunt ndeplinite.
Mai mult, un membru al organizaiei rspunde, att pentru
ndeplinirea sau nendeplinirea sarcinilor, ct i pentru
aciunile care au condiionat executarea acestora.
25

Delegarea, ca al patrulea concept cu care care opereaz

funcia de organizare, este apreciat ca fiind una dintre
posibilitile concrete de cretere a performanelor acestei
funcii a managementului.
Delegarea se constituie ntr-un raport personal ntre un
manager i un subordonat al su.
Prin delegare, managerul:
transfer subordonatului su o parte din atribuiile
sale;
i stabilete rezultatele pe care trebuie s le realizeze;
i confer o anumit libertate de aciune.
Cooperarea, ca un alt concept al funciei de organizare,
const n participarea n comun, pe baza unor reguli dinainte
stabilite, a doi sau mai muli indivizi la un anumit proces de
munc executoriu sau de conducere.
26

3. Funcia de coordonare
Conform aprecierilor lui Henri Fayol, funcia de coordonare
a managementului are rolul de a lega, uni, armoniza faptele,
eforturile i actele care se petrec ntr-o organizaie, scopul
fiind facilitarea diferitelor activiti care se desfoar ntr-o
organizaie i asigurarea succesului.
Coordonarea se manifest n dou modaliti, prin urmare
poate fi:
bilateral stabilit ntre manager i un subordonat.
n acest tip de coordonare, feed-back-ul contribuie
efectiv la controlul informaiilor vehiculate n organizaie;
multilateral, care implic o comunicare concomitent
ntre manager i mai muli subordonai.
27

4. Funcia de antrenare
include acele aciuni prin care unul, mai muli sau toi
membrii unui colectiv de munc sau ai unei organizaii , sunt
convini i determinai s participe la stabilirea i realizarea
obiectivelor planificate.
Funcia de antrenare, datorit scopului ei de a asigura
implicarea membrilor organizaiei n stabilirea i realizarea
obiectivelor, are un caracter operaional i vizeaz, att nivelul
de conducere, ct i cel de execuie dintr-o organizaie.
Exist dou elemente de precizare ale funciei de
antrenare: comanda i motivarea.
Dac. pe bun dreptate, fundamentul antrenrii este
reprezentat de motivare, tot att de adevrat este faptul c
exercitarea funciei de antrenare nu este posibil fr
comand.
28

Comanda, prin caracterul ei imperativ, i ajut pe

manageri s influeneze direct aciunile subordonailor.
Prin urmare, comanda i determin pe subordonai s
fac, n raport cu competenele acordate, ceea ce este necesar
i important pentru organizaie, iar n demersul de atingere a
obiectivelor, se impune ca fiind o obligativitate.
Prin motivare are loc o raportare a modului i a nivelului
de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor.
Termen mai complex, motivaia are att determinri
interne (trebuine, nevoi), ct i cauze externe (cerine).
Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint o
lege a organizrii comportamentului individului.
n funcie de rezultatele obinute, care condiioneaz felul n
care se satisfac cerinele, motivarea poate fi pozitiv negativ.
29

5. Funcia de evaluare-control
Const n ansamblul proceselor prin care performanele
organizaiei sunt verificate prin raportarea realizrilor la
obiectivele stabilite.
Funcia de evaluare-control presupune parcurgerea
urmtoarelor patru faze:
msurarea performanelor;
compararea realizrilor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, evideniindu-se abaterile pozitive sau
negative care s-au produs;
identificarea i explicarea cauzelor care au produs
abaterile;
efectuarea, dac este necesar, a coreciilor abaterilor
constatate.
30