Sunteți pe pagina 1din 8

TEMA 3

IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I EVALUAREA OPORTUNIT


ILOR
3.1. Identificarea ideilor de afaceri
3.2. Evaluarea oportunitilor de afaceri
3.2.1. Criterii de evaluare a oportunitilor de afaceri
3.2.2. Erori care se fac n evaluarea oportunitilor de afaceri
3.2.3. Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri
3.1. Identificarea ideilor de afaceri
Primul lucru pe care trebuie sl fac o persoan dup ce a luat decizia de implicare n afaceri l constituie identificarea
unor idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile.
O oportunitate atractiv i bine definit reprezint piatra de temelie a unei afaceri de succes.
Este deosebit de important s se fac distincie ntre idee i oportunitate. Oportunitatea n
sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntro afacere.
Ea are calitatea de a fi
atractiv, durabil, de actualitate i are n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug
valoare
cumprtorului sau utilizatorului final. Practic, aciunea de elaborare a studiului de
fezabilitate are menirea de a transforma ideea de afaceri n oportunitate.
Procesul identificrii ideilor de afaceri i de evaluare a oportunitilor este influenat de tipul
de afacere n care se dorete s se intre, gradul de instruire, nivelul de educaie, posibilitile
financiare i situaia familial. Deoarece deinerea unei afaceri este o problem foarte personal,
este necesar s se ia n considerare un spectru foarte larg de posibiliti. Misiunea antreprenorului
este de a a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine si realizeze obiectivele propuse.
Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. Antreprenorul va trebui s determine
care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri.
Exist dou mari categorii de surse de idei noi de afaceri:
tendinele macroeconomice de
evoluie i conjunctura microeconomic.
1. Tendinele macroeconomice de evoluie. Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din
evaluarea tendinele macroeconomice de evoluie. Cele mai importante tendine sunt cele
demografice, sociale, tehnologice i de afaceri.
a. Tendinele demografice . Demografia studiaz caracteristicile populaiei. Din punct de
vedere al oportunitilor de afaceri, un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor populaiei, adic
al
diferitelor
categorii
de
populaie,
dup
vrst,
sex,
educaie
etc.
Cel
mai
semnificativ criteriu de segmentare n iniierea afacerilor l reprezint vrsta. Dou categorii de vrst sunt mai
semnificative
n Romnia:
tinerii
ntre
2030
de
ani,
foarte
numeroi,
care
i
schimb preferinele n mod frecvent, crend mereu oportuniti de afaceri i btrnii, a cror
numr a crescut i el impresionant.
b. Tendinele sociale . Dintre tendinele sociale din care pot rezulta oportuniti de afaceri
mai importante sunt: modificarea structurii familiei, modificarea preferinelor religioase, schimbarea
modelelor de coabitare datorit SIDA, creterea interesului pentru mediul
nconjurtor. n ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea i preluarea unor tradiii i obiceiuri, cum a
r fi: Patele, Crciunul, Anul Nou, Mrior, Ziua ndrgostiilor Halloween, Snzienele etc., evenimente sociale care
pot furniza suficiente idei de afaceri productorilor, comercianilor i prestatorilor de servicii.
c. Tendinele tehnologice. Cele mai notabile tendine tehnologice se refer la folosirea
calculatoarelor i n special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, pota electronic nu
erau cunoscute foarte bine cu civa ani n urm. Cuptoarele cu microunde tind s schimbe modul
de a gti. Modalitile de nregistrare a muzicii sau schimbat de dou ori n ultimii 20 de ani.
Compact discurile au o tendina de cretere, n raport cu casetele. Videocasetele au schimbat mult
industria cinematografiei. Telefonia mobil a devenit o adevrat mod. Automatele de cafea,
capuccino, ceai, ciocolat fierbinte, igri etc. devin o necesitate real.
d. Tendinele n afaceri . Una dintre tendinele mai recente n afaceri este colaborarea

marilor firme cu ntreprinderile mici i mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servici O alt
tendin
o
constituie
creterea
importanei
sectorului
serviciilor.
Desfiinarea
grdinielor de stat a deschis calea grdinielor particulare i a firmelor de babysitter. Firmele de
intermediere pot oferi servicii adiacente, cum ar fi repararea i decorarea imobilelor, ntocmirea
documentelor cadastrale, realizarea de expertize tehnice etc. Criza transportului n comun i a
celui interurban ofer prilejul antreprenorilor de a nfiina curse particulare de transport urban i
interurban. Creterea ponderii firmelor mici i mijlocii creeaz posibilitatea nfiinrii de firme de
consultan specializate n domeniul liberei iniiative.
2. Conjuctura microeconomic. Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel
microeconomic. Activitatea anterioar a antreprenorului potenial, precum i alte aspecte legate
de micromediu sunt surse viabile de idei de afaceri. Iat cteva dintre acestea.
a. Experiena precedent
n munc . Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena
dobndit anterior de antreprenori. Cercetrile arat c n tehnologia de vrf 85% din produsele
noilor firme sunt similare cu ale firmelor n care au lucrat antreprenorii. Experiena anterioar este
considerat un adevrat blockstarter pentru antreprenor, deoarece ea reprezint punctul de
plecare n afaceri. Experiena anterioar este cea mai obinuit surs de idei de noi afaceri pentru
c antreprenorul sa format n acel domeniu, a devenit competent pentru a concura cu alte firme. Concurena la
fcut
s
cunoasc
mai
bine
produsul
sau
serviciul
i
neajunsurile
acestuia.
El
cunoate deja furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii.
Experiena anterioar poate constitui nu numai un mediu care ncurajeaz nfiinarea unei afaceri, dar
care face i posibil acest lucru, prin finanarea noii firme. n alte situaii firma precedent nu este
interesat
de
noul
produs
al
antreprenorului
sau
nu
cunoate
inteniile
acestuia, care i menine locul de munc pn cnd noua afacere poate fi lansat. O situaie extrem este aceea
n
care
prin
disponibilizare
antreprenorul
folosete
experiena
anterioar
pentru a intra n afaceri pe cont propriu.
b. Hobbyuri i vocaii. Transformarea unei pasiuni ntro afacere este o alternativ de
afaceri demn de luat n considerare. n acest caz, cu siguran, antreprenorul va face un lucru cu pasiune i pe
care
l
cunoate
foarte
bine.
Se
consider
ns
c
asemenea
afaceri
nu
au
ntotdeauna succes. Ele se limiteaz la produse care pot fi uor finanate i realizate de o singur
persoan. Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migal, pentru scopul personal al
inventatorului, care se gndete ulterior c i alii vor avea aceleai preferine ca i el i va putea
ncepe astfel o afacere. Aceast gndire egocentrist poate duce ns la eec. De aceea, este
indicat ca antreprenorul s studieze mai nti piaa i apoi s transforme un hobby n afacere.
Eventual, poate realiza cteva prototipuri pe care s le verifice prin teste de pia limitate, pentru
a nu fi prea costisitoare. Oricum, antreprenorul nu va avea de pierdut. Dac produsul nu va fi cerut
de pia, el va fi realizat n continuare pentru propria plcere a celui ce la inventat.
Producerea dulceurilor, peltelelor, siropurilor, compoturilor, marmeladei, conservarea
legumelor i zarzavaturilor prin murare, saramurare sau oet, producerea unor alimente marinate,
afumate sau buturi speciale sunt exemple de oportuniti din aceast categorie.
c. Contacte sociale . Relaiile sociale joac, de regul, un rol deosebit de important n
nfiinarea de noi firme. Uneori ele au chiar funcia de generarea a unor noi idei de afaceri. De
cele mai multe ori contactele sociale se dezvolt din relaiile de serviciu. Astfel, clienii pot furniza
idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi
informaii
utile privind calitile i defectele produselor i mbuntirile ce pot fi aduse. Prin
analizarea atent a produselor oferite de concureni se poate ajunge la o idee de produs mai
performant. Participarea la trguri i expoziii ofer un excelent prilej de a culege informaii
despre clieni, de a discuta cu distribuitorii, de a vedea tendinele pieei i de identificare a unor
produse poteniale pentru noua afacere. Idei viabile de afaceri pot fi obinute i din alte contacte
speciale. Prietenii, rudele, cunotinele au de multe ori idei valoroase pe care nu doresc sau nu
pot s le materializeze i le ofer bucuroi celor interesai.
d. Constatri personale . Uneori observarea direct a unei nevoi de cu zi poate deveni o
surs de inspiraie pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King C. Gillete, de exemplu, ia

venit ideea aparatului de brbierit cu senzori brbierinduse. Desigur, multe alte persoane ar fi
putut
o face nainte. n aceast aciune ns primul pas l constituie recunoaterea nevoii i dup
aceea gsirea unei soluii. Tot prin constatri personale se pot observa i nevoile altor persoane,
indiferent dac sunt sau nu contiente de acest lucru. Afacerile concurenilor ne pot furniza idei
privind viabilitatea activitilor pe care acetia le desfoar. tirile zilnice i chiar zvonurile pot
sugera unele tendine in afaceri. Inspiraia i flerul antreprenorului pot juca un rol important n aceast privin.
e. Cercetri proprii deliberate . Dei n mod normal antreprenorul ar trebui s caute
sistematic idei noi, realitatea arat c ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul ntmpltor.
Totui, procesul n sine de cutare persistent a ideilor poate duce la apariia de idei noi. Studiile
de creativitate arat c descoperirile apar n cele mai neateptate momente, ns numai dup ce
persoana respectiv a depus un efort struitor, uneori descurajant pentru gsirea rspunsului la problem.
Cercetarea deliberat presupune studiul crilor, revistelor de specialitate, lecturarea
ziarelor i a publicaiilor comerciale din domeniul respectiv de activitate.
f. Brainstormingul. Aceasta este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un
numr mare de idei pentru soluionarea unei probleme.
Exist patru reguli n brainstorming, menite s reduc inhibiiile care apar n grupuri i prin
urmare s stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul ateptat este o sinergie dinamic, care va
mri n mod semnificativ creativitatea grupului.
? Focalizarea pe cantitate.
Ideea este c din cantitate poate rezulta calitate; aceast
regul favorizeaz creativitatea divergent, cci dac ar crete numrul de idei, ar crete
i probabilitatea unei soluii eficiente pentru problema existent.
? Fr critici. Critica n aceast etap este descurajat; n loc s se gndeasc la ce ar fi ru
la acea idee, membrii sunt ncurajai s se gndeasc la idei ct mai neobinuite i s
creeze o atmosfer constructiv.
? Ideile trznite sunt binevenite.
Pentru a se obine o list bun i lung de idei, ideile
neobinuite sunt binevenite ntruct ele ar putea inspira soluii mai bune dect ideile
obinuite, de asemenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecile.

? combin i mbuntete ideile.

Ideile bune pot fi combinate pentru a obine o idee


foarte bun, dup cum sugereaz i sloganul "1+1=3". Aceast abordare conduce la idei
mai bune i complete dect lucrul individual i se crede c stimularea ideilor se face prin asociere.

3.2. Evaluarea oportunitilor de afaceri


Odat identificat oportunitatea, este imperios necesar ca ea sa fie evaluat n mod
corespunztor. Necesitatea evalurii se impune din cel puin dou motive.
? n primul rnd, evaluarea obiectiv reduce probabilitatea ca decizia de a intra n afaceri
s se bazeze doar pe intuiie. Desigur, antreprenorii de succes au de multe ori o intuiie deosebit
n evaluarea anselor viitoare. ns aceast trstur nu este caracteristic tuturor antreprenorilor.
Uneori
antreprenorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produsului sau serviciului
oferit, ceea ce le ngusteaz orizontul. Astfel, ei pot vedea doar obiectivul urmrit, nu i piedicile
n realizarea acestuia.
? n al doilea rnd, investitorii sunt, de regul, foarte riguroi atunci cnd investesc n
afaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia necesar, care s
evalueze probabilitatea de succes a afacerii. Dintre sute de afaceri investitorii aleg doar cteva n
care s investeasc. Avnd o vast experien n evaluarea afacerilor, ei au i un sim deosebit al afacerilor de
succes.
Prin
evaluare,
antreprenorul
trebuie
s
confirme
ateptrile
pozitive
ale
investitorilor i s infirme orice ndoieli pe care lear putea avea acetia.
3.2.1. Criterii de evaluare a oportunitilor de afaceri
Pentru ca oportunitile s devin afaceri viabile, ele trebuie s ndeplineasc anumite
criterii. Printre cele mai importante sunt: durata de via, mrimea pieei, protecia fa de
concureni, investiia cerut, gradul de risc.

a. Durata de via. Fiecare oportunitate are o durat de via specific ce depinde de natura
afacerii respective. Prin acest criteriu se evalueaz perioada de timp n care afacerea este
profitabil. Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit
? fereastra oportunitii. Aceast fereastr se deschide i nchide n funcie de condiiile pieei i
ale afacerii n sine. Ciclul de via al produselor i serviciilor cuprinde patru
stadii: introducere,
cretere, maturitate i declin. n faza de introducere, fereastra este deschis larg, ntruct
concurena lipsete sau este foarte redus. Pe msur ce produsele i serviciile parcurg ciclul de
via, concurena crete, cerinele clienilor se schimb i profitul scade, astfel nct fereastra
oportunitii nu mai este aa larg deschis. n mod optim, trebuie s se treac prin fereastr ct
timp ea este nc deschis. i este destul de dificil s se stabileasc momentul n care aceasta
fereastr se va nchide.
Analiza atent a duratei de via a oportunitii i a profitului estimat n diferitele sale faze
poate oferi o imagine a potenialului oportunitii.
b. Mrimea pieei . Un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor l reprezint mrimea
pieei. Acest lucru este important din dou motive.
n primul rnd, piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv.
n al doilea rnd, mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea
ei. De regul, este de preferat o pia ct mai mare. Totui, uneori este preferabil o pia mai
mic, ntruct pieele mari atrag concurenii puternici, iar investiiile necesare pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o n
i de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile
ocazionate de distribuia extensiv a produselor i organizarea vnzrilor. Niele de pia pot fi
servite excelent de firmele noi, cu resurse limitate.
Un rol deosebit l are i distribuia intensiv a produselor pe pia. Un produs va avea succes
dac el are un volum ridicat de vnzri, realizat de un cerc de consumatori loiali.
c. Protecia fa de concureni . Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil
ea trebuie protejat de concuren. Cel mai sigur mod l constituie protejarea ideii prin patente,
mrci de fabric sau de comer. De multe ori este ns foarte dificil de asigurat protecia fa de
concureni pe ntreaga durat de via a produsului. Produsele electronice, de exemplu, au mari
dificulti n a recupera cheltuielile de cercetaredezvoltare dain cauza rapiditii cu care apar
produse
ale
concurenilor pe pia. Adesea, doar n cteva luni de la lansarea unui produs,
concurenii introduc produse similare pe pia.
d. Investiia cerut . O oportunitate este mai viabil dac investiia direct cerut nu este
prea mare. n cele mai multe cazuri, o oportunitate costisitoare nu aduce recompense substaniale
antreprenorului iniial. Finanrile succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu i
rspltete efortul realizat i riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil, poate deci
deveni prohibitiv pentru antreprenorul care nu are suficient capital. n acest fel, multe idei de
afaceri valoroase nu vor deveni afaceri de succes pentru c antreprenorul nu deine nici mcar
parial capitalul necesar. Cei mai muli investitori doresc totui ca antreprenorii s se implice i din
punct de vedere financiar suficient de mult, ceea ce acetia pur i simplu nu i pot permite.
e. Gradul de risc . Dei orice afacere presupune un anumit risc, acesta nu trebuie s fie prea
mare. Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut, perioada de timp, gradul
de noutate al produsului, gama de fabricaie, alternativele de utilizare ale produsului, gradul de
imitare al acestuia. Dac antreprenorul deine o singur afacere, gradul de mprtiere a riscului va
fi redus. Antreprenorul, pe de alt parte, finannd mai multe proiecte, i va suma un risc mai moderat.
f. Originalitatea. O afacere va avea cu att mai mare succes cu ct este mai original.
Originalitatea poate varia foarte mult, de la o simpl adaptare, la o idee cu totul nou. O afacere
original se deosebete de alta mai puin original prin gradul de inovare cerut n faza iniial.
Aceast distincie se bazeaz pe necesitatea introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru
realizarea
produsului sau serviciului respectiv i pe nevoia servirii a noi segmente de pia.
Originalitatea este determinat de perioada de timp n care ideea rmne unic. Ea se poate
realiza, de cele mai multe ori, prin diferenierea produsului. Preul nu constituie o problem
atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor, obinute prin difereniere.

g. Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil pentru a se


justifica asumarea riscului antreprenorial. Desigur, termenul acceptabil este o noiune relativ i
depinde de volumul capitalului investit, timpul necesar pentru recuperarea investiiei, gradul de
risc asumat i alternativele existente. Oportunitile care presupun un capital substanial, o durat
mare de recuperare a investiiilor i un grad de risc ridicat nu vor putea fi luate n considerare, dei
ar putea aduce venituri considerabile n timp.
De asemenea, un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n considerare i costul
de oportunitate, care variaz de la o persoan la alta. Ceea ce poate fi considerat atractiv i viabil
pentru o persoan, poate fi total nerealist pentru alta datorit disponibilitii altor alternative mai atractive.
3.2.2. Erori care se fac n evaluarea oportunitilor
Etapa transformrii unei idei n oportunitate poate fi elementul crucial n nelegerea
dezvoltrii viitoarei afaceri. De aceea, antreprenorul trebuie s evite urmtoarele greeli care se
pot face n procesul evalurii oportunitilor.
a. Subiectivismul. Multor antreprenori le lipsete obiectivitatea, atunci cnd evalueaz
potenialul unei afaceri. Tehnicienii n special sunt nclinai s supraevalueze calitile produsului
sau serviciului respectiv. Ei par s scape din vedere o evaluare mai detaliat. Prin investigarea
riguroas a tuturor ideilor se poate evita ns acest lucru.
b. Cercetarea superficial a pieei
. Destul de muli antreprenori nu realizeaz importana
studiului pieei atunci cnd pun bazele unei noi afaceri. Ei sufer de aa numita miopie
managerial. Alii nu neleg c trebuie s aib n vedere durata ciclului de via atunci cnd se
introduce un produs sau serviciu nou. Niciun produs nu devine profitabil instantaneu i nici nu va avea
succes
o
venicie.
Antreprenorii trebuie nu numai s proiecteze ciclul de via al produsului, ci i s recunoasc faptul
c introducerea unui produs la momentul potrivit este deosebit de important n succesul afacerii.
Sincronizarea este crucial. Ei trebuie s intervin atunci cnd fereastra oportunitii este larg deschis.
c. Nenelegerea corespunztoare a cerinelor tehnice
. Introducerea unui nou produs
presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea dificultilor tehnice care pot
apare n proiectarea i realizarea noului produs pot duce la eec. Antreprenorii nu pot prevedea
totul
atunci
cnd
studiaz
proiectul
nainte
de
al
iniia.
Apariia
unor
dificulti
tehnice
neateptate duce n mod frecvent la irosirea timpului i creterea costurilor.
d. Estimri financiare optimiste . O greeal obinuit care se face la introducerea unui nou
produs este estimarea foarte optimist a fondurilor cerute pentru realizarea proiectului. Uneori,
antreprenorii
sunt
ignorani
n
domeniul
financiar
sau
sunt
victimele
unor
cercetri
necorespunztoare. Destul de des costurile necesare introducerii produsului nou sunt estimate
doar la 50% din necesiti.
e. Ignorarea aspectelor legale. Orice afacere trebuie s se supun multor restricii legale.
Normele de protecie a securitii muncii sunt unele dintre ele. De asemenea, produsele trebuie n
aa fel realizate sau comercializate nct s nu ncalce cerinele privind protecia consumatorului.
Protejarea patentelor i mrcilor este un alt element important. Dac aceste aspecte nu vor fi
luate n considerare, pot aprea complicaii neplcute
3.2.3. Procesul de evaluare a oportunitilor
Procesul de evaluare a unei oportuniti de afaceri cuprinde dou faze: evaluarea informal
i evaluarea formal. Evaluarea informal are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea
de afacere, pentru a constata dac merit s i se acorde n continuare atenie. Evaluarea formal presupune o
analiz
mai
detaliat
a
ideii
de
afacere,
prin
care
se
determin
potenialul
de
dezvoltare i ansa de reuit a acesteia.
1. Evaluarea informal. Aceasta este un mijloc rapid de selecie a oportunitilor de afaceri
i determinare a gradului n care acestea merit s li se acorde n continuare atenie. Ea presupune
verificarea oportunitilor din mai multe puncte de vedere.
a. Acceptul spontan. Dac oportunitatea de afaceri este prezentat la 10 prieteni i ei sunt
ncntai de ea, atunci merit s i se acorde atenie n continuare. n acest sens se va mai cere

prerea altor 20 persoane necunoscute. Dac i acetia sunt ncntai de idee, trebuie ntrebai n continuare dac ar cumpra
n mod hotrt produsul, dac ar cumpra eventual produsul sau nu l
ar cumpra. Dac rspund c l vor cumpra, trebuie ntrebai i ct ar fi dispui s plteasc pentru acest produs.
Dac prietenii nu sunt ncntai de idee, probabilitatea ca strinii s o accepte este destul de
mic i trebuie renunat la ea.
b. Raportul 10/1. n drumul su de la productor la consumator un produs poate parcurge o
lung cale, de la reprezentantul productorului, la comerciantul cu ridicata, comerciantul cu
amnuntul i apoi la consumator. Fiecare verig intermediar va mri preul sau va percepe un
comision.
n
plus,
sunt
necesare
unele
cheltuieli
suplimentare
cu
reclama
i
promovarea,
ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte i returnri. Regula empiric impune un raport
de 10 la 1. Aceasta presupune c se va accepta de ctre client un pre de 10 ori mai mare dect
costul de producie, n aa fel nct fiecare verig intermediar s obin profit. Dac i la acest
pre prietenii sunt ncntai de produs, se poate continua evaluarea. n cazul n care vor dori s
plteasc un pre mai mic, trebuie vzut dac 10% din acest pre acoper costurile i aduce i ceva profit.
Desigur, n domeniul serviciilor problema costurilor nu este att de delicat. Totui, i n
acest
caz
trebuie
avute n
vedere
costul
muncii,
costul
echipamentelor, costul
materialelor
i
cheltuielile cu reclama.
c. Testul similaritii. Acest test trebuie realizat n special n cazul produselor care se
adreseaz unui segment de pia mai mic. Cnd piaa este relativ mic, ea nu poate asimila dou
produse asemntoare. Dac piaa este ns mai mare, sar putea ca i acest produs similar s fie
acceptat. Pe de alt parte, chiar dac produsul are pretenia de a fi nou i complet diferit de cele
oferite pe pia, trebuie cercetat cu atenie mrimea pieei produselor existente pe acea pia.
d. Testul bancherului sftuitor . O modalitate eficient de evaluare a oportunitii este
aprecierea acesteia de ctre bancheri. i ideea trebuie prezentat nu att ca un motiv de a solicita
un mprumut, ci mai degrab ca parte a unor cercetri de pia. Bancherii au mult experien i
adesea un sim deosebit a ceea ce cere piaa. Ei vor discuta n mod deschis ideea cu potenialul
antreprenor, fr a fi constrni de luarea iminent a unei decizii. Dac bancherul nu ncurajeaz
ideea
de
afacere,
aceasta
trebuie
reanalizat.
i,
cel
puin,
antreprenorul
nu
va
pleca
cu
stigmatizatul Respins aplicat pe planul de afaceri.
e. Pretestarea prototipului . Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare. ns n
niciun caz ea nu va fi tot att de costisitoare ca i costul eecului, dac produsul va fi realizat n
mari cantiti i nu va fi cerut de pia. De aceea, este recomandat s se elaboreze un prototip
care s fie apoi comercializat, dac este posibil, printrun magazin cu amnuntul local adecvat, la
un pre cu care se sper c va fi vndut atunci cnd va ncepe producia de mas. Acest pre va fi
mult mai mic dect costul prototipului, pentru a determina dac ntradevr clienii vor dori si
cheltuiasc banii pe un produs vndut la un pre logic.
2. Evaluarea formal. Dac dup evaluarea informal sa ajuns la concluzia c oportunitatea
de afaceri este viabil, este necesar s se realizeze i o evaluare formal, denumit i analiz de
fezabilitate sau
studiu de fezabilitate . Studiul de fezabilitate se deosebete de planul de afaceri,
care este mai detaliat i cere deci mai mult timp pentru elaborarea lui. ntruct pentru elaborarea unui plan de
afaceri
sunt
necesare
cca.
200300 ore
i
puine
din
planurile
de
afaceri
sunt
finanate, este posibil ca antreprenorul s piard timp i bani pentru elaborarea unui plan de
afaceri care s nu
i foloseasc. De aceea, se recomand elaborarea mai nti a unui studiu de
fezabilitate, care poate fi ntocmit n cca. 40 ore i numai dac rezultatul acestuia este favorabil s
se ntocmeasc planul de afaceri.
Un studiu de fezabilitate trebuie s cuprind, pe lng descrierea general a afacerii i a
produselor i/sau serviciilor, patru
componente eseniale: fezabilitatea de marketing, fezabilitatea
tehnic, fezabilitatea factorului uman i fezabilitatea financiar. n continuare, este descris pe
scurt structura unui studiu de fezabilitate.
A. Descrierea general a afacerii. Un studiu de fezabilitate trebuie s nceap cu precizarea
clar a afacerii n care se dorete s se intre, a produselor/serviciilor care se vor vinde, a clienilor
principali, a utilizrilor eventuale ale produsului i a motivelor pentru care clienii vor cumpra

produsul/serviciul. Pentru ca studiul s fie mai convingtor este necesar s se prezinte i prerile a
3
5 consumatori. n acest scop trebuie discutat cu potenialii consumatori ai produsului/serviciului,
pe pia, despre ofert. Ascultarea cu atenie att a aprecierilor pozitive ct i a comentariilor negative este o
necesitate. Antreprenorii trebuie s se debaraseze de ideea ascultrii doar a aprecierilor pozitive.
B. Descrierea produselor sau serviciilor. Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie
fezabil din punct de vedere tehnic, s aib unele avantaje competitive, iar costul i timpul
producerii lui s nu fie mai mare dect potenialul su. Evaluarea acestor aspecte trebuie fcut
din cel puin dou puncte de vedere: stadiul de elaborare i punctele tari i slabe ale acestuia.
a. Stadiul de elaborare. n studiu trebuie s se precizeze dac produsul se afl n stadiul de
idee, prototip, licen sau comercializare. Este indicat s se ataeze fotografii i specificaiile aferente.
Din nou sunt necesare aprecierile specialitilor. Optimismul exagerat este foarte duntor.
b. Puncte tari i slabe. Trebuie precizate cu mult obiectivitate atuurile produsului, fie
acestea patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive. De
asemenea,
trebuie
menionate
i
caracteristicile
produsului
care
ar
putea
dezavantaja firma, posibilitile de nvechire rapid datorit ritmului accelerat de introducere a
progresului tehnic, modificarea stilului sau capriciilor de marketing.
Not. Dup aceast prim evaluare produsul poate fi abandonat, dac riscul nvechirii este
foarte mare, iar costul i timpul cerut pentru realizarea unui produs vandabil nu satisfac cerinele
antreprenorului i trebuie ncercat o alt idee de produs.
C. Evaluarea preliminar a pieei. Scopul evalurii preliminare a pieei (fezabilitii de
marketing) este de a obine unele informaii despre potenialul pieei produsului sau serviciului
avut n vedere, evaluarea concurenei i a elementelor necesare pentru a face produsul vandabil.
Aceast evaluare nu este cuprinztoare i are menirea de a elimina acele idei de afaceri care au
dificulti de pia evidente. Evaluarea preliminar a pieei trebuie s abordeze mai multe aspecte.
a. Mrimea i tendinele pieei. Trebuie nc de la nceput precizat cu claritate potenialul
total al pieei. n acest sens se va prezenta volumul de vnzri trecute i prezente i se va face
estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice. Chiar dac datele obinute sunt sumare,
contradictorii i dificil de interpretat, ele trebuie luate n considerare. Este indicat s se treac
sursele de date i s se fac comentarii asupra acurateei acestora.
b. Evaluarea concurenei . Mai nti trebuie identificai toi competitorii care ofer produse
identice sau similare i felul acestora. Dup aceea trebuie culese informaii despre fiecare
concurent ca: nume, adres, parte de pia, potenial de cretere, politic de marketing, puncte tari i slabe pe
care le are.
De asemenea,
se vor arta modalitile
prin care se pot
depi
avantajele competitive ale concurenilor.
c. Cota de pia. Dup ce sa determinat mrimea pieei totale, se poate estima cota de
pia care se intenioneaz a fi ctigat. Cota de pia se calculeaz ca procent din vnzri. Se vor
face estimri anuale pentru primii trei ani, cu justificrile corespunztoare. Estimrile trebuie s
fie realiste i n acelai timp incitante.
d. Tactici de marketing . Se vor prezenta metodele i tehnicile folosite pentru a vinde i
distribui produsul sau serviciul. Se va preciza astfel dac se va folosi personal propriu de vnzri
sau se va apela la intermediari. nainte de a lua decizia privind modul de distribuie a produselor se
vor avea n vedere serviciile oferite i garaniile postvnzare i efortul promoional necesar pentru
susinerea metodei de vnzri aleas.
Not. Dac piaa potenial a afacerii este mare i nu exist o concuren foarte puternic,
chiar i o parte mic de pia poate aduce vnzri semnificative. De asemenea, produsul poate fi
vndut la un pre care s aduc un profit corespunztor. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite,
iar aspectele referitoare la evaluarea pieei ridic serioase semne de ntrebare, este mai bine s se
abandoneze ideea de afaceri n acest moment.
D. Evaluarea procesului de producie. Dac produsul poate fi vndut, se pot face n
continuare specificaiile de producie sau stabili modalitile de prestare a serviciilor. n acest scop
precizate
cantitile
de
materiale
necesare
i
furnizorii,
timpul
necesar
i
calificrii, echipamentele necesare, spaiile de producie necesare.

trebuie
structura

Not. Chiar dac piaa este atractiv, dac nu se pot rezolva problemele legate de realizarea
produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonat.
E. Evaluarea factorului uman. Este unanim recunoscut importana calitii factorului uman
n iniierea i dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori s tie cine sunt fondatorii firmei
i ce pregtire i experien au acetia. De aceea, antreprenorul trebuie s ntocmeasc o situaie a
principalelor calificri necesare, s precizeze cerinele manageriale necesare, responsabilitile,
relaiile organizaionale i potenialul de dezvoltare organizaional.
Not. Dac nu se poate forma o echip de conducere care s aib calitile manageriale
necesare i nici nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea
serviciului respectiv, este mai bine s se abandoneze n acest punct ideea de produs/serviciu sau
s fie reconsiderat.
F. Evaluarea financiar. Dac toate condiiile evalurilor precedente au fost ndeplinite,
antreprenorul trebuie si pun problema sumei de bani necesar iniierii afacerii. Desigur, n
aceast prim faz se fac doar unele estimri asupra mrimii fondurilor necesare. Aceste estimri
vor permite bncilor sau investitorilor si formeze o imagine asupra necesarului de finanat i
dac vor fi dispuse s o fac.
Not. Dac suma necesar este considerabil, ansa de intrare n afaceri pe cont propriu va fi
foarte redus i trebuie renunat la idee sau aceasta poate fi vndut unei firme mari.
G. Riscuri i probleme majore . Chiar dac din procesul de evaluare sa ajuns la concluzia c
se poate iniia afacerea, este necesar nc o revizuire final. Fiecare afacere i are riscurile i
problemele ei specifice. Acestea trebuie analizate cu grij nc din aceast faz incipient i, dac
se consider la aceast ultim revizuire c riscurile sunt prea mari, antreprenorul sar putea s nu
se mai implice n afacerea respectiv.
Printre cele mai importante riscuri i probleme majore sunt: o pia foarte mic, pe care nu
se poate supravieui, dei produsul este unic; incapacitatea de a produce la un pre competitiv
ntruct concurenii reduc preurile pentru a elimina intrusul; imposibilitatea de a introduce i
alt produs pe lng cel existent, care poate nregistra o tendin de reducere a vnzrilor; lipsa
controlului produciei, dac produsul este doar o component a unui produs complex realizat de
alt firm; imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi ani, ceea ce poate reduce
eficiena produsului.
Not final. Dac aceste riscuri i probleme sunt mult mai mari n comparaie cu recompensele ce se vor obine, este m
ult mai nelept ca antreprenorul s se gndeasc la o alt idee de afacere.

S-ar putea să vă placă și