In-Depth Report

FACILITAREA

SCHIMBRII

ORGANIZAIONALE

iniiative
strategice
prin

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

SUMAR EXECUTIV
Iniiativele pentru schimbare consum timp i fonduri, avnd un impact
semnificativ asupra eforturilor pe care organizaia le depune pentru a-i
atragesuccesul. i aproape jumtate dintre ele eueaz. Realitatea este
c schimbarea este inevitabil, aa c organizaiile trebuie s i clarifice
felul cum reuesc s se adapteze i s susin schimbarea. Dup cum se
subliniaz n lucrarea Gestionarea schimbrii n organizaii: un ghid practic,
PMI privete managementul schimbrii ca pe o capabilitate esenial
a organizaiei, care transpare n multiple aspecte ale managementului
de portofoliu, program i proiect. Toate schimbrile strategice n cadrul
organizaiei se fac prin implementarea de programe i proiecte, iar
organizaiile de succes introduc schimbarea prin gestionarea eficient a
propriilor proiecte i programe.1
Prin natura lor, proiectele i programele creaz schimbare. Pentru a
implementa cu succes strategia organizaional, companiile au nevoie
de manageri de proiect i program ce dispun de aptitudinile necesare
pentru a impulsiona i ghida schimbarea, avnd grij n acelai timp
ca acele schimbri s fie aliniate strategic cu obiectivele de business.
Succesul sau eecul unei iniiative de schimbare nu decurge numai din
iniierea, planificarea, monitorizarea, execuia i evaluarea proiectului
care urmeaz s aduc schimbarea. Implic, totodat, i pregtirea
organizaiei pentru transformare, asigurarea cooptrii prilor implicate
i antrenarea sponsorilor executivi pentru ca acetia s apere i s susin
schimbarea nainte, n timpul i dup implementarea acesteia.
Acest raport aprofundat furnizeaz puncte de vedere provenite intrun raport al PMI din 2014 ce a cuprins profesioniti experimentai din
domeniul managementului de proiect din ntreaga lume. Raportul i
stabilete ca obiectiv s ajute organizaiile s identifice punctele n care
pot crea un management al schimbrii mai eficient i eficace, precum i
s dezvolte competene n scopul implementrii cu succes a schimbrii
i susinerii acesteia. Schimbarea este inevitabil i organizaiile care o
gestioneaz n mod eficient obin astfel un avantaj competitiv.

Autori:
Tricia S. Cabrey|Amy
Haughey
cu contribuia:
Terry Cooke-Davies, PhD

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

PERSPECTIV:
BENEFICIILE STRATEGICE ALE SCHIMBRII
de Terry Cooke-Davies, PhD
Nu este uor s te ocupi de managementul unor proiecte
i programe care solicit un grad nalt de schimbare
comportamental. Dintre diferitele tipuri de proiecte,
acestea sunt cele care au probabilitatea cea mai mare de a
nregistra ntrzieri (n special dac sunt deosebit de mari i
de complexe)2 i probabilitatea cea mai mic de a furniza
rezultatele scontate n acele domenii care se leag de
schimbarea comportamental.3
Deja, n mediul de business de astzi, n care modelele de
business se afl ntr-o stare de continu transformare la
fel ca iprodusele i serviciile, organizaiilor le este practic
imposibil s i implementeze strategiile alese fr a-i
asuma genul de iniiative strategice care, inevitabil, solicit
un grad substanial de modificri comportamentale i
culturale. Nu este surprinztor faptul c un raport recent
al Economist Intelligence Unit identific lipsa, n rndul
organizaiilor, a aptitudinilor care privesc managementul
schimbrii ca fiind motivul cel mai frecvent indicat pentru
eecul iniiativelor strategice.4
Problema nu este c practicile de management de proiect
i program nu funcioneaz n domeniul iniiativelor
strategice; mai degrab, ea const n aceea c sunt necesare
aptitudini, capabiliti i practici suplimentare care s fie
integrate n practicile standard de management de proiect
i program. Aceste practici trebuie s cucereasc inimile i
minile celor care urmeaz s se comporte diferit pentru
ca iniiativele respective s genereze i s susin beneficiile
strategice ateptate. Exist un acord larg asupra faptului
c sunt necesare capabiliti suplimentare n domeniul
managementului schimbrii, att din partea consultanilor
care susin iniiativele strategice de schimbare (cum
sunt BCG, IBM i PwC) ct i din partea reprezentanilor
mediului academic (cum este John Kotter).
Comportamentul este puternic influenat de context:
factori cum sunt cultura, recompensele, recunoaterea,
stimulentele i normele stabilite, toate joac un rol
semnificativ. Aceasta nseamn c gestionarea contextului
este crucial n situaiile n care sunt puse n aplicare
iniiative de schimbare. Pe de alt parte, schimbarea
comportamental presupune ca oamenii s fac lucrurile
n mod diferit, deci trebuie acordat o atenie special
i activitilor din cadrul proiectului care sunt dedicate
cooptrii prilor interesate, implicrii angajailor i
comunicrii. Cel mai bine este ca specialitii n domenii
cum sunt psihologia industrial i organizaional, precum
i dezvoltarea organizaional, s fie implicai chiar de la
ncepurile iniiativei, pentru a putea dezvolta programe de

schimbare comportamental care s fie integrate n cadrul

iniiativei.
Conform Jeanne Kwong Bickford, Partner and Managing
Director at the Boston Consulting Group, o bun
practic de urmat la lansarea unei iniiative strategice este
s fie pus la punct un un plan de management al schimbrii,
deliberat i structurat, care s se adreseze att minilor ct
i inimilor angajailor aflai pe poziii joase dar i pe cele
nalte, n ierarhia organizaional. Componenta minilor
include, ntre altele, abordarea elementelor contextuale
care sunt de natur s ntreasc comportamentele
dezirabile (de exemplu metode de msurare, bonusuri de
compensare, structur organizaional i responsabiliti,
forumuri de management). Componenta inimilor include
alinierea liderilor astfel nct acetia s vorbeasc pe o
singur voce, ajutnd prile implicate s neleag ce
nseamn schimbarea pentru ei i meninnd moralul,
n timp, n faa inevitabilelor provocri pe care le aduce
implementarea propriu-zis.
Acest ultim set de activiti sunt procese sociale care
implic angajarea tuturor grupurilor de pri implicate n
stabilirea cadrului pentru schimbare (De ce este nevoie ca
aceast organizaie s se schimbe?), n scrierea povetii
schimbrii (Ce va nsemna schimbarea pentru echipa
mea i pentru mine, i cum mi pot aduce cel mai bine
contribuia?) i n participarea la planificarea stadiilor
ulterioare ale iniiativei strategice. Aceasta poate include,
la fel de bine, ajutarea organizaiei n a identifica indicatori
de reper, de tipul mai puin evident, asupra faptului c
schimbarea are impactul dorit i va conduce n cele din
urm la beneficiile de business care sunt de ateptat s
apar.
Asemenea programe de angajare, spre deosebire de multe
alte tipuri de proiecte, nu sunt liniare ci iterative prin natura
lor, lucru care, n sine, ridic unele obstcole specifice n faa
planificatorlor de proiect. De asemenea, acestea furnizeaz
un feedback bidirecional i au o valoare special atunci
cnd sunt aplicate n stadiile foarte precoce ale iniiativei,
permind apariia campionilor schimbrii i furniznd
indicaii precoce asupra muncii suplimentare care trebuie
depus pentru a influena inimile i minile anumitor
grupuri de pri implicate.
Studiul furnizeaz dovezi ample i informaii noi referitoare
la necesitatea ca aceti factori mai puin evideni s fie
integrai n procesele efective de derulare a proiectului,
destinate s aducbeneficiile strategice anticipate ale
schimbrii.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

NECESITATEA SCHIMBRII
STRATEGICE

Puine organizaii asigur

un management eficient
al iniiativelor strategice
Eficien nalt
Creatorii Schimbrii

18%
18%
64%
Eficien
minim

Eficien
moderat

Conform lucrrii Gestionarea schimbrii n organizaii: un ghid practic,

managementul schimbrii este o abordare cuprinztoare, ciclic i
structurat pentru trecerea indivizilor, grupurilor i organizaiilor de la
starea curent la o stare viitoare avnd n intenie obinerea unor
beneficii de business. Procesul schimbrii ncepe cu dezvoltarea, de
ctre liderii organizaiei, a unei strategii organizaionale, urmat de
punerea la punct a unei iniiative care s fie aliniat la aceast strategie.
Aceste iniiative strategice sunt formulate ca rspuns direct la o
schimbare aprut n mediul de business. Prin natura lor, iniiativele
strategice proiecte i programe creaz schimbare n snul
organizaiei. n lucrarea Premiul de execuie: conectarea strategiei la
operaiuni pentru obinerea avantajului competitiv, iniiativele strategice
sunt definite ca seturi de proiecte i programe aplicate n mod electiv, n
afara activitilor operaionale zilnice ale organizaiei, care sunt destinate
s ajute organizaia s i ating nivelul de performan intit.5
n mediul volatil de astzi, n care viteza schimbrilor este n continu
cretere, organizaiile care gestioneaz cu succes iniiative strategice
economisesc mai muli bani i se afl n poziia de a ctiga o poziie
avantajoas n faa competitorilor lor. n ziua de azi, discutm mult
despre managementul schimbrii pentru c organizaiile triesc ntr-un
mediu mult mai dinamic dect n trecut, spune Michel Thiry, PhD, PMI
Fellow, fondator i managing partner al Valense Ltd. Economia este n
schimbare la nivel global. Culturile se transform. Ne micm dinspre un
model vestic de abordare afacerilor ctre o cultur a rilor aflate ntr-un
proces accelerat de dezvoltare.

Figura 1: Eficacitatea managementului

schimbrii organizaionale

Totui, realitatea este c foarte puine organizaii gestioneaz cu

succes aceste iniiative strategice, astfel nct s poat ine pasul cu
volatilitatea economiei globale. Cercetarea noastr arat c numai
18% dintre organizaii raporteaz faptul c dispun de un management
al schimbrii organizaionale de eficien nalt (pe acestea le numim
Creatori ai Schimbrii, Figura 1).

149 milioane $
Suma pierdut la fiecare
1 miliard $ cheltuii n cadrul
iniiativelor strategice, din cauza
performanei de proiect sczute

Figura 2: Organizaiile pierd, n medie, 149

milioane $ la fiecare 1 miliard $ cheltuii n cadrul
iniiativelor strategice, din cauza performanei de
proiect sczute.

Martie 2014

n raportul nostru Pulse of the Profession : Costul ridicat al performanei

sczute pe 2014, subliniem faptul c organizaiile pierd 109 milioane
$ la fiecare 1 miliard $ investii ]n totalitatea proiectelor, din cauza
performanei slabe proiectelor.6 Dar cnd analizm, n mod specific,
iniiativele strategice, organizaiile raporteaz c numai 52% dintre
acestea se bucur de succes. Eecul iniiativelor strategice are un impact
financiar semnificativ mai mare: se pierd aproape 15% din fiecare dolar
cheltuit n cadrul iniiativelor strategice de schimbare 149 milioane $
la fiecare 1 miliard $ cheltuii (Figura 2).

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Motivee principale pentru care organizaiile eueaz i pierd bani

sunt comunicarea insuficient i lipsa unei conduceri corespunztoare
(Figura 3).

Martie 2014

Cauzele principale pentru care

eueaz schimbarea organizaional
Comunicare
insuficient

Totui, acele organizaii care dovedesc un grad nal de eficien

n managementul schimbrii, aa-numiii Creatori ai Schimbrii,
ncorporeaz anumite practici pe care le consider importante pentru
succesul iniiativelor strategice:

Lipsa unei conduceri

corespunztoare

Au repere i sisteme de msurare clar definite

59%
56%

Figura 3

Au un senior management care este dedicat schimbrii

Stabilesc i comunic sarcini i responsabiliti concrete
Utilizeaz practici standardizate pentru managementul de proiect
Au sponsori executivi implicai
Deloc surprinztor, aceste practici nu sunt utilizate n mod frecvent n
cadrul organizaiilor care nu se descurc prea bine n ceea ce privete
managementul schimbrii (Figura 4).

n rndul Creatorilor Schimbrii, este semnificativ mai

mare proporia celor care se focalizeaz pe anumite
practici de management al schimbrii organizaionale
Repere i sisteme de msurare
clar definite

Senior management dedicat schimbrii

Sarcini i responsabiliti concrete

Practici standardizate pentru

managementul de proiect

Sponsori executivi implicai

86%
22%
86%
29%
84%
24%
81%
21%
81%
25%

64%

57%

60%

60%

56%

Eficien nalt
Eficien minim

Figura 4: Practici frecvente ale Creatorilor Schimbrii

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

Cercetrile ntreprinse de Economist Intelligence Unit susin aceste

constatri: principalele motive pentru care iniiativele de schimbare nu
au avut succes au fost lipsa unor repere clar definite, lipsa determinrii
din partea senior managementului i comunicarea slab.7 Practicile
frecvent utilizate de Creatorii Schimbrii sunt folosite pentru a depi
aceste obstacole.
Aplicarea fiecreia din aceste practici, dei important i frecvent
utilizat de ctre Creatorii Schimbrii, nu este de ajuns. De asemenea,
este de importan critic comunicarea rezultatelor obinute pe baza
acestor practici n ntreaga organizaie. Astfel, dei definirea reperelor i a
sistemelor de msurare este un prim pas foarte important, comunicarea
la nivel de organizaie a impactului pe care acestea l au asupra iniiativei
este esenial. Datele arat c punerea la punct a unui plan eficient de
comunicare, punerea adecvat n execuie a planului i identificarea,
msurarea i comunicarea beneficiilor preconizate a fi aduse de
schimbare reprezint factori eseniali care fac ca o organizaie s se
descurce bine n domeniul managementului schimbrii (Figura 5).

Comunicarea este critic pentru un management

eficace al schimbrii organizaionale
Planuri de comunicare eficiente

Punere eficient n execuie

a planurilor de comunicare
Identificare, msurare i comunicare
eficient a beneficiilor preconizate
ale schimbrii

68%
64%
62%

Figura 5: Factori pentru un management eficace al schimbrii organizaionale

Beneficiul unei comunicri eficiente este remarcat n Raportul aprofundat

Pulse of the Profession: Rolul esenial al comunicrii al PMI, care a
constatat c multe organizaii nu reuesc s comunice eficient beneficiile
de business ale iniiativelor strategice ctre prile implicate, la toate
nivelurile unui proiect. Cercetarea PMI asupra rolului comunicrii a artat
c jumtate dintre proiectele care nu se bucur de succes au o legtur
cu comunicarea ineficient.8 Prin urmare, importana comunicrii privind
alinierea unei iniiative strategice la strategia organizaional nu trebuie
trecut cu vederea.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

CREAREA SCHIMBRII
SUSTENABILE

Martie 2014

Iniiativele strategice ale Creatorilor

Schimbrii funcioneaz mai bine
34%

Datele provenite din sondajele noastre relev faptul c, n rndul

Creatorilor Schimbrii, de dou ori mai multe iniiative strategice
i ating scopurile originale, sunt finalizate la timp i cu respectaea
bugetului, comparativ cu organizaiile care nu se descurc prea bine n
domeniul managementului schimbrii (Figura 6).

65%

Acest succes vine din faptul c Creatorii Schimbrii folosesc anumite

practici care le permit s implementeze cu succes schimbarea i s o
susin:

30%

27%

64%

31%

63%

34%

36%

Practici standardizate pentru managementul de proiect i program

Sponsori implicai, care preseaz n mod activ senior
managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii

Obiective atinse

Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii

Eficien nalt

La timp

Cu respectarea
bugetului
Eficien minim

Practici standardizate pentru managementul de

proiect i program
Creatorii Schimbrii reuesc s instituie, ca parte a managementului
de proiect i program, o cultur i o stare de spirit care atrage succesul
iniiativelor strategice.

Figura 6: Creatorii schimbrii finalizeaz mai

multe iniiative strategice care i ating scopurile
originale, la timp i cu respectarea bugetului.

Cercetarea noastr arat c 86% dintre ei utilizeaz, ntotdeauna sau

adeseori, practici standardizate de management de proiect i program
pentru a implementa schimbarea organizaional, comparativ cu doar
12% n rndul organizaiilor care dovedesc un grad mai mic de expertiz
n acest sens. Aadar, Creatorii Schimbrii au o probabilitate de apte
ori mai mare de a utiliza n mod frecvent un management de proiect
standardizat pentru iniiativele strategice, iar acest lucru se vede n
rezultatele lor.

Creatorii Schimbrii au o probabilitate de apte ori mai

mare de a utiliza n mod frecvent practici standardizate ale
managementului de proiect pentru iniiativele strategice
Utilizate ntotdeauna
sau de obicei
Utilizate uneori,
rareori sau niciodat

86%
12%
14%
88%

74%

74%

Eficien nalt
Eficien minim

Figura 7: Frecvena utilizrii de practici standardizate pentru managementul de proiect n

scopul implementrii schimbrii organizaionale
2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

n plus, 85% dintre Creatorii Schimbrii neleg i sunt capabili s

capitalizeze valoarea managementului de proiect, comparativ cu ceilali,
cdintre care numai 22% raporteaz faptul c valorizeaz contribuiile
managementului de proiect n implementarea schimbrii.

Comunic, conduce i clarific

direciile i intele - acestea sunt
responsabilitile principale ale
sponsorului executiv
Asigur
comunicare
i conducere
Clarific direciile
i/sau intele

51%
42%

Figura 8: Responsabilitile critice ale

sponsorilor executivi

Martie 2014

n consecin, Creatorii Schimbrii sunt mai puternici din punct de vedere

financiar: 83% dintre acetia prezint o situaie financiar puternic,
comparativ cu doar 52% dintre omologii lor mai puin eficieni.

Sponsori implicai
Organizaiile sunt mai eficiente atunci cnd privesc sponsorizarea activ
a proiectului ca fiind o cerin de baz n rndul competenelor. Conform
autorilor Harold Sirkin, Perry Keenan i Alan Jackson, Uneori, directorii
executivi seniori sunt reticeni n a sprijini iniiativele. Este de neles;
adesea, ei sunt cei care aduc schimbri ce pot afecta negativ locurile de
munc i vieile angajailor. Totui, dac directorii executivi seniori nu
comunic necesitatea pentru schimbare, precum i ceea ce nseamn
ea pentru angajai, sfresc prin a pune n pericol succsul propriilor
proiecte.9
Un raport supervizat de PMI asupra rolului sponsorilor n schimbarea
organizaional stipuleaz cu claritate c sponsorii joac un rol critic
n integrarea efectiv a managementului de proiect i o abordare
disciplinat a managementului schimbrii, care mbuntesc n mod
dramatic ansele de succes n implementarea proiectului. Sponsorul
joac un rol cheie prin promovarea i susinerea concentrrii asupra
naturii criticei stringente a proiectului, prin educarea angajailor i
directorilor executivi i, n fine, prin comunicarea unui sens comun al
nevoii pentru schimbare.10
Datele provenite dintr-un sondaj al IBM susin urmtoarea afirmaie:
peste 90% din respondeni au indicat sponsorizarea din partea
managementului de top ca fiind factorul care atrage succesul
schimbrii.11
Cercetarea Pulse of the Profession a PMI arat c este de importan
critic s existe sponsori implicai, care s preseze n mod activ senior
managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii. Pentru a
asigura succesul schimbrii organizaionale, principalele responsabiliti
ale sponsorului executiv sunt de a comunica i a conduce, urmate de
clarificarea direciei i/sau a intelor (Figura 8).
n plus, pentru ca iniiativele de schimbare s fie implementate cu succes,
proiectele devin, tot mai mult, factorii cheie de care depinde succesul
organizaional. Este absolut esenial ca echipa executiv s i dezvolte
aptitudini n sensul de a aciona ca sponsori care neleg cu adevrat,
promoveaz i demonstreeaz competene n domeniul managementului
schimbrii organizaionale, n cadrul managementului de proiect.12

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Studiul nostru arat c cei mai importani doi factori care fac ca o
organizaie s fie eficient n domeniul managementului schimbrii sunt
susinerea din partea senior managementului (72%) i implicarea n
iniiativ a prilor interesate (70%).
ntruct lipsa unei conduceri corespunztoare reprezint cea de-a doua
cauz important pentru care schimbrile organizaionale eueaz
(consultai Figura 3 de la pagina 5), este de importan esenial
ca senior managementul s fie pe deplin implicat, pentru a asigura
conducerea i managementul oamenilor pe parcursul schimbrii.
Conform lucrrii Gestionarea schimbrii n organizaii: Un ghid practic,
este important s se realizeze implicarea efectiv a angajailor n
procesul de adoptare a deciziilor i n iniiativele de schimbare la nivel
organizaional. n vremuri de schimbare, comunicarea i implicarea
prilor interesate sunt mai importante dect de obicei i pot afecta n
mod substanial costul i rezultatul eforturilor de schimbare. Directorii
executivi i angajaii vd schimbarea n mod diferit: (1) cei din senior
management vd, de obicei, schimbarea ca pe o oportunitate att pentru
business ct i pentru ei nii; n schimb, (2) angajaii vd, de obicei,
schimbarea ca pe un eveniment perturbator, intruziv i care, cel mai
probabil, implic pierderi. nelegerea acestor puncte de vedere diferite
i gestionarea schimbrii din ambele poziii asigur o tranziie mai lin i
mai de succes pentru toate prile implicate.
O cale important de a asigura succesul schimbrii organizaionale
este prin intermediul unui sponsor activ, care s impulsioneze senior
managementul pe direcia schimbrii. Dup cum reiese din cercetarea
noastr, fcnd acest lucru, iniiativele strategice se bucur de mai mult
succes. n cazul Creatorilor Schimbrii, 64% dintre iniiativele strategice
de schimbare au sponsori executivi activi, comparativ cu numai 41% n
cazul celor lalte organizaii.

Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii

Dei implementarea schimbrii n organizaii necesit practici
standardizate de proiect i program, precum i sponsori implicai,
succesul iniiativelor strategice depinde i de managementul oamenilor
pe parcursul schimbrii. n lucrarea Tripleta schimbrii: Msurarea ROI
(recuperarea investiiei) pentru a maximiza eficacitatea schimbrii,
serviciul de consultan de la PwC subliniaz faptul c abordarea lor
pentru implementarea unui management al schimbrii ncununat de
succes se bazeaz pe managementul oamenilor pe parcursul procesului
de adoptare i mpmntenire a schimbrii, deoarece ei cred c aceasta
este cea mai bun cale de a obine implicarea prilor interesate i a crea
o schimbare sustenabil.13

Martie 2014

Liderii trebuie s sponsorizeze i

s susin efortul de schimbare,
i s demonstreze public
determinarea lor n acest sens.
Ei trebuie s comunice o viziune
i un plan de business clare i
convingtoare, folosind n acest
scop un plan de comunicare
solid.
Oamenii i doresc s aib
ansa de a participa la ceea ce
este bun n organizaie, precum
i ansa de a juca un rol activ
n a facilita atingerea acestui
scop: Cine suntem? Ce suntem
pe cale s facem? De ce facem
asta?
Aceasta conduce la implicare
- de ce facem ceea ce
facem - i la determinarea
modului cum ei iau parte la
aceast ntreprindere. Aceast
perspectiv clar de schimbare
formeaz platforma pentru a
face ca schimbarea s dureze.
~~ Toni Cusumano
lider la PwC n domeniul
managementului
schimbrii, cu referire la
succesulmanagementului
schimbrii; www.pwc.com/us/
peopleandchange

Este evident faptul c, alturi de adoptarea schimbrii, crearea unei

schimbri sustenabile este de importan critic. Creatorii Schimbrii
reuesc s instituie, ca parte a managementului de proiect i program,
o cultur i o stare de spirit care se adreseaz minilor i inimilor
angajailor din organizaie, dup cum se menioneaz n Perspectiva de la
pagina 3.
2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

Raportul McKinsey Cucerirea minilor i inimilor: secretele schimbrii

sustenabile subliniaz faptul c remodelarea atitudinilor i
comportamentelor angajailor are o importan la fel de critic pentru
succesul unei transformri ca i implementarea schimbrilor de
proces.14
Studiul nostru susine aceast tez, artnd c factorii importani care
fac ca o organizaie s fie eficient n domeniul schimbrii sunt:
Existena unei culturi care mbrieaz schimbarea (59%)
Un management eficient al angajailor pe parcursul schimbrii
(58%)
Prin comparaie cu omologii lor, marea majoritate a Creatorilor
Schimbrii susin schimbarea organizaional realiznd managementul
schimbrii pe baza unor practici standardizate de proiect i program,
dup cum se menioneaz mai sus, sau avnd grij ca implementarea
iniiativelor s se fac prin intermediul unui birou pentru management
de proiect (BMP) (Figura 9).

BMP-urile i practicile standardizate pentru managementul

de proiect au importan critic pentru susinerea schimbrii
56%

Birou de management
de proiect (BMP)
Practici standardizate
pentru managementul
de proiect

16%
27%
9%

40%

18%

Eficien nalt
Eficien minim

Figura 9: Managementul iniiativelor care conduc la schimbarea organizaional

susinut

Se ridic n mod inevitabil urmtoarele ntrebri: Cum tiu organizaiile

c ceea ce au creat este o schimbare sustenabil? Care sunt sistemele de
msurare pe care organizaiile le utilizeaz pentru a determina succesul
propriilor iniiative strategice? Datele noastre arat c satisfacia
clienilor (63%), reducerea costurilor (62%) i vnzrile/profiturile
(50%) sunt cele trei sisteme de msurare utilizate de obicei pentru a
evalua rezultatul schimbrii organizaionale.

10

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

Pe de alt parte, este important de notat faptul c managerii de proiect

i program raporteaz c satisfacia clienilor (58%) i moralul sau
fidelizarea angajailor (45%) reprezint, de departe, primele sisteme de
msurare pe care ei le consider ca fiind cele mai bune pentru evaluarea
rezultatului schimbrii organizaionale. Din experiena lor, vnzrile/
profiturile i reducerea costurilor se situeaz mult n urm, cu 23% i,
respectiv, 20%.
n sfrit, aceasta confirm faptul c organizaiile trebuie s asculte
vocea clienilor i s evalueze rspunsurile propriilor angajai atunci cnd
pun la punct o schimbare sustenabil, aceti factori fiind de importan
critic ntr-o organizaie care i propune s treac de la o stare prezent
la una viitoare.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

11

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

PERSPECTIV:
SUSINEREA SCHIMBRII,
REALIZAREA BENEFICIILOR
de Terry Cooke-Davies, PhD
Punerea n aplicare a schimbrii strategice reprezint
numai jumtate din drum. Cealalt jumtate se refer la
susinerea la modul permanent a schimbrii, astfel nct
aceasta s aduc beneficiile strategice care au fost avute
n vedere la declanarea iniiativei de business, iar apoi la
susinerea acestora n viitor.
nc o dat, experiena ne arat c oamenii sunt
elementul-cheie, n mod special directorii executivi
ce conduc acele pri ale organizaiei ce urmeaz s
beneficieze n urma schimbrii. Unul dup altul, sondajele
au identificat importana critic a existenei unor sponsori
implicai pentru obinerea beneficiilor,15 iar acest sondaj
nu face excepie. Totui, provocarea pentru managerul
de proiect este cum s pstreze implicarea directorilor
executivi-cheie i s se asigure c acetia au o nelgere
clar a ceea ce nseamn sponsorizarea - mai exact, cum
s asigure un echilibru ntre a dirija responsabilitile i a
nsuflei oamenii.
Este probabil ca practica real s varieze n funcie de
elementele unice de cultur i de circumstanele din
organizaia respectiv, ns dou cazuri de bun practic ce
a funcionat n contexte specifice sunt ilustrative pentru
ceea ce ar putea fi implicat n susinerea schimbrii.
Primul exemplu se refer la echipa de directori executivi
seniori (echivalentul funciilor de nivel C) a unei instituii
financiare din Marea Britanie. Confruntai cu prea multe
iniiative strategice care nu asigurau o schimbare susinut
sau nu aduceau beneficiile promise, eful BMP la nivel de
organizaie i CEO-ul au schimbat modul n care fceau
analiza lunar a iniiativelor strategice. n loc s nceap
cu o trecere n revist a iniiativelor curente, prezentate
de ctre managerii de proiect respectivi, edina ncepea
cu analiza statusului iniiativelor finalizate n ultimii unu
sau doi ani, punndu-se accentul pe beneficiile aduse,
iar aceast analiz era prezentat de sponsorul executiv
responsabil. Numai dup analizarea iniiativelor finalizate
se trecea la analiza statusului iniiativelor curente. Aceasta
crea o responsabilizare persistent n rndul directorilor
executivi responsabili i fcea ca directorul executiv s nu
proclame victoria n mod prematur, mutnd astfel atenia
pe urmtorul punct de interes.

12

Al doilea exemplu vine de la profesionitii din domeniul

managementului schimbrii de la The Boston Consulting
Group, care au constatat c un element esenial pentru
susinerea schimbrii s se meag dincolo de sponsorii
executivi ai iniiativelor strategice i s se coopteze n
cadrul schimbrii echipa de conducere extins, adeseori
aceast extindere mergnd pn la managerii de nivel
mijlociu, care sunt de fapt cei care execut i triesc apoi n
contact cu rezultatele schimbrii, n viaa lor profesional
zilnic. La o banc internaional, cei aflai pe funcii de
nivel C au nceput prin a defini comportamentele dezirabile
din partea echipei de conducere nsi, n concordan
cu noua strategie. Apoi, procesul a fost extins n jos ctre
primii 500 de manageri din ierarhie, cu workshop-uri
trimestriale n care accentul cdea pe comportamentele
acestora i rezultatele corespondente, precum i cu
instructaje periodice pentru a le consolida cele nvate.
Pentru a pstra noile comportamente n atenia
tuturor, banca a instituit comunicri regulate i buletine
informative distribuite la nivelul ntregii organizaii
referitor la progresul iniiativelor strategice, incluznd
recunoatere acordat acelor persoane care i-au nsuit
noile comportamente dezirabile.
Aceste dou exemple sunt ilustrative pentru necesitatea
general de angrenare a conducerii n susinerea
schimbrii, astfel nct iniiativa s aduc beneficii
strategice.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

CONCLUZIE
Proiectele euate pot aduce pierderi financiare uriae pentru o
organizaie, ns euarea unei iniiative strategice are un impact care
merge mult dincolo de aspectele financiare. Cnd o organizaie pucede
la efectuarea unei schimbri, este probabil ca sistemele, procesele,
furnizorii i, poate, chiar starea de spirit general din organizaie (sau
misiunea) s fie influenate. O organizaie care nu reuete s pun
cu succes n practic o schimbare sustenabil i pierde avantajul
competitiv.
Toate organizaiile trec prin schimbri. Unele organizaii aleg s
fac schimbri n mod proactiv, pentru a profita de noile creteri i
oportuniti; alte organizaii sunt forate s fac schimbri rapide pentru
a supravieui i a rmne competitive. Acele organizaii care dispun de un
management al schimbrii organizaionale de eficien nalt, Creatorii
Schimbrii, demonstreaz faptul c succesuliniiativelor strategice se
obine prin:
Practici standardizate pentru managementul de proiect i program
Sponsori implicai, care preseaz n mod activ senior
managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii
Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii organizaionale
Un management al schimbrii organizaionale ncununat de succes
presupune determinarea de a schimba ceea ce este organizaia n ceea ce
aceasta dorete s fie.
Cu o cultur i o stare de spirit favorabile managementului de proiect,
organizaiile care au expertiz n ceea ce privete procesul iterativ al
schimbrii pot introduce schimbri sustenabile pe termen lung. Creatorii
Schimbrii neleg necesitatea schimbrii strategice: pierderile financiare
sunt mai mari n cadrul iniiativelor strategice din cauza performanei
de proiect sczute. i, cu toate c schimbarea poate fi inevitabil n
mediul de business de astzi, informaiile oferite n acest raport pot ajuta
liderii de organizaii s i depeasc competitorii, aceasta fr a pierde
ncrederea clienilor i a risca moralul i fidelitatea angajailor.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

13

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

DESPRE ACEST RAPORT

Cercetarea pentru Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea
schimbrii organizaionale prin iniiative strategice al PMI a fost
efectuat n ianuarie 2014 i a inclus 723 de profesioniti din domeniul
managementului de proiect avnd o experien de cel puin cinci ani n
acest domeniu, i care desfoar n prezent munc de management de
proiect, program sau portofoliu la nivel profesionist, n regim full-time.

14

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice

Martie 2014

REFERINE
1 PMI. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. 2013.
2 Dinsmore, P. C. and Terry Cooke-Davies. The Right Projects, Done Right. San
Francisco: Jossey Bass, 2006. 144145.
3 Storm, P. The Management of Soft Projects. IPMA, World Congress of Project
Management, 1996. Elsevier Applied Science, 803810.
4 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the
C-Suite. Juillet 2013.
5 Kaplan, Robert and David Norton. The Execution Premium: Linking Strategy
to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press,
103.
6 PMI. Pulse of the Profession: Le cot lev des faibles performances.
Janvier 2014.
7 Economist Intelligence Unit. Leaders of Change. 2011
8 PMI. Rapport approfondi Pulse of the Profession: le rle essentiel de la
communication. Mai 2013.
9 Sirkin, Harold L., Perry Keenan and Alan Jackson. The Hard Side of Change
Management. Harvard Business Review, 163. Octobre 2005.
10 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of
Organizational Change White Paper. PMI, 2013.
11 IBM. Making Change Work. 2008.
12 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of
Organizational Change White Paper. PMI, 2013.
13 PriceWaterhouseCoopers. The Change Trifecta: Measuring ROI to Maximize
Change Effectiveness. 2012.
14 Aiken, Carolyn, Dmitriy Galper and Scott Keller. Winning Hearts and Minds:
The Secrets of Sustaining Change. McKinsey & Company.
15 See Crawford, L., T. Cooke-Davies, B. Hobbs, L. Labuschagne, K. Remington,
and P. Chen (2008). Situational Sponsorship of Projects and Programmes.
PMI. 9092.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

15

Beijing|Bengaluru|Bruxelles|Buenos Aires|Dubai|Lelystad|Mumbai|NewDelhi
Philadelphia|Porto Alegre|Rio de Janeiro|Shenzhen|Singapore|Washington, D.C.

PMI.org|pulse@pmi.org|

#PMIpulse

Project Management Institute

Centru global de operaiuni
14 Campus Blvd
Newtown Square, PA 19073-3299 SUA
Tel: +1 610 356 4600 | Fax: +1 610 356 4647
E-mail: customercare@pmi.org
2014 Project Management Institute. Toate drepturile rezervate. PMI, logo-ul PMI,
Making project management indispensable for business results i Pulse of the Profession
sunt mrci aparinnd Project Management Institute, Inc. Pentru o list complet a mrcilor PMI,
contactai departamentul juridic al PMI. BRA-103-2014 (03-14)

Making project management

indispensable for business results.