CAPITOLUL 2: STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII

MOD DE LUCRU
CUPRINS:

2.1. Forme de organizare

2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
2.3. Alegerea unei forme de organizare
2.4. Organizarea echipei de proiect
2.5. Matricea responsabilitilor
2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului
REZUMAT
CUVINTE CHEIE
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
NTREBRI RECAPITULATIVE

CONCEPTE

MOD DE LUCRU

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

47

2.1. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe

intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite
compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv
realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a
termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii,
aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriz i
proiectul tehnic. Existena i funcionarea unor astfel de echipe
implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de
proiect n structura organizatoric a firmei de construcii i
crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare
care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a
firmei.
Organizarea funcional
Aceasta presupune integrarea proiectului n
organizarea funcional a firmei de construcii. n acest caz
proiectul este subordonat compartimentului funcional care
poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n
firmele de construcii se recurge cel mai des la subordonarea
proiectului directorului tehnic (Figura 4).

48

Managementul proiectelor de construcii

Figura 4. Organizarea funcional

Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe
care le prezentm sintetic n tabelul urmtor:
Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale

Tabelul 5

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1. Centralizarea resurselor similare.

1. Numr mare de niveluri ierarhice.

2. Disponibilitatea forei de munc.

2. Lipsa unei vederi de ansamblu a

proiectului pentru majoritatea
personalului implicat.

3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale nalte.
5. Asigur o flexibilitate maxim n
utilizarea personalului. Experii pot
fi implicai temporar n proiect,
apoi retrimii la munca lor
obinuit.

3. Clientul nu este n centrul

preocuprilor. Unitatea funcional
creia i este subordonat proiectul
are propriile sale sarcini de realizat
i acestea prevaleaz de obicei fa
de cele ale proiectului.

6. Experii pot fi utilizai n cadrul mai 4. Unitatea funcional tinde s fie

multor proiecte.
orientat ctre realizarea i
controlul activitile tehnice i nu
7. Specialitii implicai n cadrul
ctre problemele globale ale
proiectului pot apela la colegii lor

49

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

din cadrul compartimentului

proiectului.
funcional din care provin pentru a
5. Nu i se acord unei singure
face schimburi de cunotine i
persoane ntreaga responsabilitate
experien, ceea ce poate constitui o
pentru proiect.
surs de soluii creative i sinergice
6. Motivaia echipei de proiect este
pentru problemele proiectului.
slab deoarece proiectul este
8. Posibilitatea asimilrii unor noi
perceput ca un aspect marginal n
tehnologii performante.
cadrul activitii firmei.
9. Permite utilizarea n cadrul
7. Poate favoriza apariia rivalitii i
proiectului a acelorai proceduri
competiiei neloiale ntre echipele
tehnice i manageriale folosite i la
de proiect n lupta acestora pentru
nivelul firmei.
acces la resursele organizaiei.
10.
Specializare n cadrul
funciilor.

8. Succesul este totdeauna nsuit iar

eecul nu aparine nimnui.

11.
Menine parcursurile normale
de evoluie n carier din cadrul
organizaiei.

9. Rezisten n faa schimbrii.

10.

Proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte
Aceast form de organizare este cunoscut i sub
denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul
acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i
responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate
separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic,
propria administraie, legat de firma de construcii doar
prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect
trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme
prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete
administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul
proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai
redus n acest sens.
Figura 5 ilustreaz aceast form de organizare, iar
tabelul de mai jos avantajele i dezavantajele ei.
Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte
AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Tabelul 6

50

Managementul proiectelor de construcii

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

51

1. Unitate de comand. Managerul de

1. Cnd firma este implicat
proiect are autoritate i responsabilitate
simultan n mai multe proiecte
depline asupra proiectului. Dei este
de construcii, pentru fiecare
subordonat directorului general, el are la
proiect funcioneaz n paralel
dispoziie o for de munc dedicat
compartimente similare
doar realizrii proiectului.
independente, ceea ce face ca
eforturile financiare s se
2. Obiective clare. Scop unic.
multiplice.
3. ntregul personal implicat n proiect este
2. Exist tendina adoptrii n
n subordinea direct a managerului de
cadrul proiectului a unor
proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor
proceduri diferite de cele de la
compartimente pentru luarea deciziilor.
nivelul firmei, invocndu-se
4. Canalele de comunicare sunt scurtate,
scuza adaptrii la cerinele
managerul de proiect avnd legtur
clientului.
direct cu conducerea superioar a
3. Introduce un sentiment de
firmei.
insecuritate a personalului i o
5. Cnd firma realizeaz proiecte
stabilitate redus a acestuia
succesive similare, ea poate menine
(echipele de proiect sunt
echipele de proiect de succes, ceea ce
dizolvate la ncheierea
constituie un important avantaj
acestuia) ca urmare a
competitiv.
imposibilitii contabilizrii
fluxului de proiecte.
6. Motivaia echipei de proiect este
puternic deoarece proiectul este
4. Nu se asigur o memorie a
perceput ca un aspect central n cadrul
firmei (memoria firmei fiind
activitii firmei.
cea a indivizilor implicai n
proiect).
7. Se respect principiul unitii de decizie
i aciune.
8. Autonomie i control asupra deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide i o
adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a
firmei.
10.
Favorizeaz o abordare holistic a
proiectului.

52

Managementul proiectelor de construcii

Figura 5. Organizarea pe proiecte

Organizarea matriceal
Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii
funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele
acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de
predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare
care o compun.
n figura 6 prezentm o organizare matriceal mai
apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n
care firma realizeaz simultan mai multe proiecte), iar n
figura 7 o organizare matriceal mai apropiat de structura
funcional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz un
singur proiect de construcii).
i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje
i dezavantaje pe care le prezentm n tabelul 7.

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

53

Figura 6. Organizarea matriceal

Avantajele i dezavantajele organizrii matriciale
AVANTAJE

Tabelul 7

DEZAVANTAJE

1. Proiectul este n centrul ateniei

1. Poate genera conflicte ntre
organizaiei. Managerul de proiect
managerii de proiect n procesul
este responsabil pentru realizarea
alocrii resurselor organizaiei.
acestuia n termen, de calitatea i cu
Managerii de proiect sunt mai
costurile prevzute.
interesai n realizarea obiectivelor
propriului proiect dect n
2. Fiecare proiect are acces la
optimizarea realizrii obiectivelor la
resursele compartimentelor
nivelul firmei.
funcionale, ceea ce evit
multiplicarea eforturilor care
survine n cazul organizrii pe
proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii rapide
i o adaptabilitate crescut la
cerinele beneficiarului i
conducerii superioare a firmei.

2. Managerul de proiect are autoritate

administrativ iar directorii
compartimentelor funcionale iau
deciziile de natur tehnic. Succesul
proiectului depinde ntr-o msur
foarte mare de capacitatea
managerului de proiect de a negocia

54

Managementul proiectelor de construcii

4. Permite utilizarea n cadrul

proiectului a acelorai proceduri
tehnice i manageriale folosite i la
nivelul firmei.
5. Permite o mai bun alocare a
resurselor pentru realizarea
obiectivelor mai multor proiecte
abordate n paralel, astfel nct s
se optimizeze performana global
la nivelul firmei.

pentru obinerea resurselor i

asistenei tehnice necesare.
3. Nu asigur totdeauna un bun
control al bugetului.
4. Nu se respect principiul unitii de
decizie i aciune, ceea ce poate
genera diluarea autoritii i
responsabilitii i crea confuzie n
rndul subordonailor.
5. Favorizeaz birocraia i crete
costul managerial i administrativ.

Figura 7. Organizarea matriceal n cazul unui singur proiect

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

55

2.2. Proiecte cu mai muli manageri de proiecte

Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista mai

muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de
construcii i altul n organizaia-client, care vegheaz ca
interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece
beneficiarul nu este specialist n construcii, poate recurge
la serviciile unei firme care se ocup cu managementul
proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot
ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru
diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general
realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori.
i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect
n fiecare organizaie implicat.
Ori de cte ori complexitatea unui proiect este
ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate
responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de
comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu
sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de
proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distan
unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care
trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n
fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte
un manager de proiect (Figura 8).

56

Managementul proiectelor de construcii

Subantreprenori
- Manager de proiect, n fiecare organizaie

Figura 8. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele de

comunicare dintre acetia

2.3. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care

necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor
tehnologii speciale.
Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag
a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale
firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat.
n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel
mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a
mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor,
respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns
rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

57

Alegerea formei de organizare nu este, de regul,

realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre conducerea
superioar a firmei.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice
fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre
acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea
procedur:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i
se identific compartimentele funcionale din cadrul
firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.
4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma
s realizeze pachetele de activiti i relaiile de
colaborare care se vor stabili ntre acestea.
5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile
proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare,
dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale
n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele
ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau
ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte
ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n
organizarea proiectelor anterioare.
innd seama de aspectele menionate, se poate alege,
folosind o metod de decizie multicriterial, forma de
organizare cea mai adecvat.
6.

2.4. Organizarea echipei de proiect

Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de

58

Managementul proiectelor de construcii

complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi

cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror
atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 9).

MANAGER
PROIECT

EF DE
ANTIER

MANAGER
LOGISTIC

ADMINISTRATOR
CONTRACT

MANAGER
RESURSE
UMANE

ASISTENT
MANAGER
PROIECT

Figura 9. Organigrama echipei de proiect

Managerul de proiect organizeaz,

planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor
de construcii, fiind responsabil de realizarea proiectului
n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite.
Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al
tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect.
Deoarece managerul de proiect poart ntreaga
rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze
adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i
bine fundamentate, este necesar s i se confere o
autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie s fie liderul care
asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i
pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice
ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit,
de obicei, un manager de proiect care este membru al
managementului superior al firmei, care realizeaz
aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de
proiect poate fi asistat de o echip de proiect care
dispune de un birou pe antier sau de ctre persoane
care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

59

al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o
singur persoan poate activa ca manager de proiect
pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie
s posede trei caracteristici eseniale:
1. S aib o experien considerabil (5-10 ani)
n domeniul construciilor, astfel nct s fie familiarizat
cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor
de afaceri i "secretele" ramurii.
2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de
proiect, persoane care dein competene i experien n
aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,
programarea i controlul lucrrilor de construcii.
Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile
dac firma dispune de un suport informatic adecvat,
managerul de proiect trebuie s aib cunotine n
domeniul utilizrii programelor disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi
de personalitate i competene n domeniul comunicrii
i managementului resurselor umane care s i permit
s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar
n circumstane ncordate i dificile.
Colaboratorii
urmtoarele atribuii:

managerului

de

proiect

au

eful de antier lucreaz direct cu efii

de echip i subcontractanii, conduce realizarea
lucrrilor de construcii i vegheaz ca acestea s
progreseze conform planurilor. El prezint, la intervale
stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de
proiect.

Managerul logisticii este responsabil cu

asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de
construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor,
stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful de antier.

Administratorul contractului rspunde de

ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena

60

Managementul proiectelor de construcii

modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a

reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de
antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al
documentelor proiectului.

Managerul resurselor umane este

responsabil cu asigurarea forei de munc necesare
proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal
din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea
personalului din afara acesteia (dac specificul
proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o
solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici
atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.

Asistentul managerului proiectului

este responsabil de relaiile cu subantreprenorii,
procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea
sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni
mai mici atribuiile sale pot fi preluate de
administratorul contractului.
n afara acestor posturi de conducere se vor
aduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor,
funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea
acestor manageri.

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

61

2.5. Matricea responsabilitilor

Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria

managementului care prezint n plus fa de canalele de
comunicare formal mprirea pe compartimente i niveluri
ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de
alocare a pachetelor de activiti pe posturi.
Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce
msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n
legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de
autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la
realizarea unui proiect de construcii.
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru
managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate
cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe
poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente,
de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
n tabelul de mai jos prezentm matricea
responsabilitilor1 pentru relaiile dintre compartimentele
funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale a
firmei de construcii.

Matricea responsabilitilor
ACTIVITATEA
1

Director
general

Managerul
proiectelor

Manager
de proiect

Tabelul 8
Manager
compartiment
funcional

Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation,
McGraw-Hill Inc., 1990

62

Managementul proiectelor de construcii

Stabilirea obiectivelor

Integrarea proiectelor

Conducerea proiectului

Organizarea proiectului

Planificarea proiectului

Rezolvarea conflictelor 1
intraorganizaionale

Planificare funcional

Conducere funcional

Bugetul proiectului

Controlul proiectului

Control funcional

Programe strategice

unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o
activitate de grup la care s participe persoanele cheie
implicate la diferite nivele ierarhice n proiect.
Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea
conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul
fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva
dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a
matricei responsabilitilor.

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

63

2.6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului

Descompunerea orientat pe scop a proiectului (Organigrama

activitilor) este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint
pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea
proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la
acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i
control adecvat al proiectului. Descompunerea orientat pe
scop a proiectului poate fi vzut ca o organigram n care
posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (Figura
10).

64

Managementul proiectelor de construcii

Figura 10. Descompunerea orientat pe scop a proiectului pentru realizarea

unei cldiri2

Cldire

Finanare

Structur

Proiectare

Arhitectur

Autorizaii

Construcie

Instalaii

Zidrie

Finisaje
Instalaii

Electrice

Sanitare

A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997

Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii

65

Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur

posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale
constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de
vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului
de execuie.
Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pe
scop a proiectului sunt urmtoarele:
Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz
activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea
managerilor, specialitilor i executanilor interesai.
Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului
de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un
consens asupra valabilitii acesteia.
Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz
mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de
cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce
se desfoar execuia acestuia.

Rezumat

n acest capitol sunt prezentate o serie de modaliti de integrare a proiectului de

construcii n structura organizatoric a firmei i se propune o procedur de
selecie a unei forme de organizare adecvat. Apoi sunt descrise diferite
aspecte referitoare la proiectele cu mai muli manageri de proiect i se
propune o modalitate de organizare a echipei de proiect incluznd descrierea
responsabilitilor pentru posturilor cheie. n final se prezint dou
instrumente de organizare: matricea responsabilitilor i descompunerea
orientat pe scop a proiectului care faciliteaz exercitarea funciilor de
planificare i control ale managementului proiectelor.

66

Managementul proiectelor de construcii

Termeni cheie

- organizarea funcional

- manager resurse umane

- organizarea pe proiecte

- asistent al managerului de proiect

- organizarea matriceal

- echipa de proiect

- manager de proiect

- matricea responsabilitilor

- ef de antier

- organigrama activitilor

- manager logistic
- administrator contract

ntrebri

1. Care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor forme de organizare pentru

integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei de construcii ?
Realizai o analiz comparativ.
2. n ce situaii se ntlnesc proiecte cu mai muli manageri de proiect ?
3. Care este componena unei echipe de proiect i ce atribuii pot avea membrii
acesteia ?
4. Cum se procedeaz pentru a alege o form de organizare ?
5. Care sunt atribuiile managerului de proiect ?
6. Ce este i la servete matricea responsabilitilor ?
7. Care sunt fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientate pe scop a
proiectului (organigramei activitilor) ?