Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2006
2006
500091 Braov,
Str. Iuliu Maniu, nr. 41A
tel: 0268 47 60 50; fax: 0268 47 60 51
Email: editura@unitbv.ro
Tiprit la:
Autorul
Ing. Laureniu POPELEA
Autorul
CUPRINS
Introducere ..........................................................................................................................
Capitolul 1
Definirea conceptului calitate ......................................................................................
30
33
37
40
42
47
63
63
65
66
67
68
68
69
Capitolul 3
Abordare bazat pe procese ............................................................................................ 71
3.1. Modelul procesului ..............................................................................................
3.2. Ciclul de mbuntire (P.D.C.A.) ......................................................................
3.3. Modelul de proces aplicat sistemului de management al calitii .................
3.4. Managementul proceselor ..................................................................................
3
71
74
77
82
Cuprins
INTRODUCERE
n aceste condiii, companiile au devenit tot mai dependente de esena raiunii lor
de a exista: clientul. n plus, clientul a devenit tot mai informat, tot mai pretenios i din
ce n ce mai atent cu banii pe care-i cheltuiete. De aceea, firmele care au supravieuit
sunt doar acelea care au ncercat s neleag clientul i s-i orienteze produsele,
serviciile i activitile spre client.
nceputul de mileniu III a gsit omenirea ntr-o faz de profunde schimbri:
contextul economic afectat de o criz mondial, declanat nc din anii 70, care
a condus la modificarea echilibrelor economice;
Introducere
DEFINIREA CONCEPTULUI
CALITATE
funcia calitate, a unei ntreprinderi, are un rol decisiv n relaiile pe care orice
ntreprindere le stabilete cu partenerii din mediul economico-social, vezi fig. 1.1, n
vederea realizrii de produse, sau prestrii de servicii.
Acionarii
Statul
Bncile
ORGANIZAIA
Furnizorii
Personalul
Clienii
Fig. 1.1. Organizaia i partenerii ei
statul i instituiile sale, care creeaz cadrul legislativ, absolut necesar funcionrii
oricrei organizaii;
Accentuarea concurenei
Produse;
Servicii
Obiective strategice ale
firmei
mbuntirea calitii;
Creterea cotei de pia;
Creterea eficienei;
mbuntirea imaginii firmei.
Prevederi legale
Protecia muncii;
Protecia mediului;
Rspunderea juridic pentru
produs;
Standarde i reglementri.
FACTORI PREALABILI
Procese de management;
Sistemele de funcionare;
Valori, standarde, obinuine.
Metode i
instrumente
Interesadeziune,
implicarea personalului
Structuri:
- suplee;
- deschidere.
Utilizarea potenialului
resurselor umane
mbuntirea
calitii produselor
i proceselor
Dezvoltarea unei
dinamici a structurilor din
organizaie
Dezvoltarea
componentelor de
creativitate
antrenament;
formare;
deschidere.
Efectul
consolidarea proceselor
Comportament:
mbuntirea
condiiilor de munc
i a relaiilor
OBIECTIVE
mbuntirea
productivitii
muncii
mbuntirea
organizrii i a
metodelor de munc
Fig. 1.3. Factorii din interiorul unei organizaii care au fost luai n considerare la
perfecionrii metodelor de management, [STO 00]
10
11
12
13
teoriile economice rolul calitii produselor a nceput s-i fac, din ce n ce mai puternic,
prezena. Bineneles, c o alt cauz a acestei consecine a fost apariia i dezvoltarea
pieei concureniale. n acest context, putem aminti definiiile date calitii, n anul 1951,
de ctre A. Feigenbaum:
calitatea reprezint un optim pentru condiii definite (sau determinate)
ale clientului,
sau de ctre J. Juran:
calitatea presupune performanele produsului i lipsa deficienelor.
n lucrarea Quality Control Handbook, aprut n 1951 (urmat de nc trei ediii
mbuntite i revizuite, n anii 1962, 1974 i 1988), J. Juran face o analiz detaliat a
conceptului calitate i desprinde patru aspecte importante, care trebuie luate n
considerare atunci cnd se utilizeaz aceast noiune, vezi fig. 1.4:
calitatea proiectului;
calitatea de conformitate;
capacitatea de utilizare;
CALITATEA
PROIECTULUI
CALITATEA DE
CONFORMITATE
CALITATE
CAPACITATEA
DE UTILIZATE
SERVICE
Fig. 1.4. Teoria lui J. Juran privind cele patru aspecte eseniale, corelate
conceptului calitate
s-a constatat c ase persoane din zece activau n aceste domenii, ajungndu-se, n
anul 1983, la circa 70%. Deci, prestarea serviciilor a devenit preponderent, ca ocupare
a forei de munc. Aceast redistribuire a forei de munc a condus la necesitatea de a
defini conceptul calitate ntr-un sens mult mai larg, astfel nct s se in cont i de
evoluiile din aceste domenii.
Astfel, n ediia a II-a a lucrrii sale, Total Quality Control (carte aprut n anii
1951, 1961, 1983 i 1991), A. Feigenbaum propune urmtoarea definiie:
ansamblul caracteristicilor dobndite n urma marketing-ului,
proiectrii, fabricaiei i mentenanei, care determin gradul n care
produsul n funcionare, sau serviciul, va satisface ateptrile clientului.
Elementele eseniale, considerate de Feigenbaum, ca fiind necesare pentru a
obine produse sau servicii de calitate sunt prezentate n fig. 1.5.
Proiectare Dezvoltare
Marketing
Tehnologie
Fabricaie
Drept de veto
ASIGURAREA CALITII:
Organizarea;
Circuitele i parcursul
produsului;
Documentele;
Instruciunile;
Controlul.
Servicii
post-livrare
Repetabilitatea proceselor
15
sau:
calitatea = ceva ce poate fi mbuntit
(H. Imal)
Cerin =
nevoie sau ateptare care este
declarat, n general implicit
sau obligatorie
Caracteristic a calitii =
caracteristic proprie a unui produs,
proces sau sistem referitoare la o cerin
17
Aprecierea calitii unui produs sau serviciu se realizeaz de ctre client, pe baza
caracteristicilor produsului finit, care este n posesia lui.
Tot cu scopul evitrii unor confuzii legate de utilizarea termenului calitate, ISO a
mai definit nc doi termeni absolut necesari pentru a descrie aspecte legate de calitatea
produselor n relaia lor cu clienii. Este vorba de termenii:
1. Clas de calitate, noiune destinat pentru a descrie gradul de excelen:
"categorie sau rang dat diferitelor cerine referitoare la calitate pentru
produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilitate funcional".
Termenul clas este utilizat, atunci cnd este necesar, pentru descrierea
semnificaiei termenului excelen tehnic i reprezint o diferen planificat sau
recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. Indicatorii clasei pot
fi utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea semnificaiei
termenului excelen tehnic.
Notele care nsoesc definiia clasei, n accepiunea standardului au rolul de a
aduce o serie de elemente explicative suplimentare:
2. Satisfacie a clientului:
"percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost
ndeplinite".
Ca i n cazul termenului de clas de calitate, notele care nsoesc definiia
satisfaciei clientului, n viziunea standardului ISO 9000:2000, au rolul de a aduce o
serie de elemente explicative suplimentare:
Reclamaiile clientului constituie un indicator obinuit al satisfaciei
sczute a clientului, dar absena acesteia nu implic n mod necesar o
satisfacie nalt a clientului.
18
Necesiti ale
clientului
3
2
4
1
6
5
7
Caracteristici proprii
(intrinseci) produsului
19
Acesta reprezint motivul pentru care unul dintre principiile care stau la
baza managementului calitii este orientarea spre client.
II. S determine metodele i mijloacele de a ine sub control calitatea produselor n
toate etapele de realizare, vezi fig. 1.8:
proiectare dezvoltare;
fabricaie;
desfacere;
exploatare.
Dezvoltare
produse
proiectrii
Caracteristici
de exploatare
Calitatea
Caracteristici
specificate n
documentaia
tehnic
Calitatea
de baz
fabricaiei
Calitatea
dinamic
Exploatare
Calitatea
Nevoile
utilizatorilor
Fabricaie
Caracteristici
ale fabricaiei
Desfacere
III. S acorde o atenie deosebit domeniului de supracalitate (zonele cinci i apte din
fig. 1.7). Modul de abordare a calitii produselor, n concepia japonez, se poate
observa din fig. 1.9 diagrama lui Kano, [STO 00].
Satisfacerea
cerinelor
clienilor
B
Calitatea de excitaie
Gradul de rspuns la
necesitile clienilor
A
Caracteristici cu efect
proporional
Caracteristici ateptate de o
manier natural
(incluse n specificaii)
21
2. Materiale procesate:
"produse (finite sau intermediare) realizate prin transformri i care
constau din solide, lichide sau combinaii ale acestora, inclusiv materiale
pulverulente, lingouri, srme sau table".
(Definiie conform SR ISO 9004-3:1995)
22
Furnizorul
CLIENTUL
Suport
fizic i
tehnic
Personalul
aflat n
contact
Domeniul invizibil
SERVICIUL
Domeniul vizibil
23
Componenta intangibil
Servicii
Servicii de avocatur
Servicii informatice
Servicii administrative
Transporturi aeriene
Servicii turistice
Servicii hoteliere
Furnizare de ap potabil
Comer en-detail
Achiziionarea de autoturisme
Comer en-gros
Componenta tangibil
Vnzri imobiliare
Bunuri materiale
n special, n domeniul serviciilor de cele mai multe ori clientul poate s vad o
mare parte din procesul de prestare al serviciului respectiv (ntr-un hotel observ cum se
face curenie; ntr-un restaurant observ cum este adus mncarea la mas, uneori
chiar cum este gtit, sau cum se spal vasele; ntr-un service-auto cum este reparat o
maina, etc.), din aceast cauz managementul calitii din organizaia respectiv nu
mai este o noiune foarte abstract pentru client ci una chiar foarte concret, [BRO 98].
24
Specificaia
referitoare la
serviciu
Furnizor
Specificaia
preliminar a
serviciului
Specificaia
referitoare la
prestarea
serviciului
Procesul de
proiectaredezvoltare
Specificaia
referitoare la
controlul
serviciului
Nevoia
de
serviciu
Procesul de
marketing
Procesul de prestare
a seviciului
Analiza i
mbuntirea
seviciului
Rezultatul
prestrii
serviciului
Evaluare
de ctre
furnizor
Evaluare
de ctre
client
Interfa
25
fiabilitate i dependabilitate;
Reflectarea n organizaie
Competena
Cunotine
Experiena
Calificare
colarizare
Perfecionare profesional
Stadiul tehnic
Comportament
Timp de ateptare
Respectarea termenelor
Acest concept este deosebit de complex prin multitudinea de domenii la care poate
fi asociat.
Modul de abordare al calitii i direciile diferite din care poate fi evaluat calitatea,
vezi fig. 1.13., nu simplific aceast problem, ci creeaz complicaii suplimentare,
[KAM 95]:
X.
Y.
Z.
[.
\.
Transcedental
Centrat pe produs
Centrat pe utilizator
Centrat pe proces
Fig. 1.13. Cele cinci moduri n care poate fi perceput calitatea produselor
Editura Universitii Transilvania
27
Satisfacerea cerinelor
explicite i implicite
ale clienilor
Satisfacerea
cerinelor explicite
ale clienilor
Adaptarea la
utilizare
Conformitatea
cu specificaiile
1960
1970
1980
1990
Anul
Implicarea personalului;
Participare.
COMPONENTA SOCIAL:
Dup cum s-a prezentat n capitolul anterior, evoluia noiunii calitate (din punct
de vedere al coninutului i semnificaiei) a fost determinat de evoluia pieei, de
evoluia percepiilor clientului i de dezvoltarea industrial. n consecin, conducerea
calitii, ca i organizarea folosit n acest scop, a evoluat conducnd la apariia i
dezvoltarea practicilor industriale, dup cum rezult din fig. 1.15. Schimbrile i evoluiile
constatate nu au eliminat complet conceptele i formele organizatorice mai vechi, ci s-au
suprapus acestora conducnd la o diversitate operaional de ci. ntre acestea exist,
ns, un fir conductor comun iar variaiile reprezint doar expresia msurii n care se
aplic cele mai noi i mai eficiente concepte, la care se adaug elemente aparinnd
culturii tehnice i mentalitii, [MOT 94].
Managementul Calitii
Totale T.Q.M.
Managementul calitii
Asigurarea calitii
Controlul calitii
Inspecia calitii
COMPONENTA ECONOMIC:
1900
1925
1950
1975
2000
Imaginea organizaiei;
Reducerea nr. de neconformiti;
mbuntire continu.
29
1.2.1. INSPECIA
Revoluia industrial, datat n jurul anilor 1780, a dus la o specializare a
activitilor i chiar, la o specializare a ntreprinderilor. Creterea produciei, ca urmare a
folosirii puterii mecanice i a mririi posibilitilor de comer au favorizat apariia
atelierelor i a fabricilor i au condus la o structurare a conceptelor legate de calitate.
n aceste condiii, realizarea unui produs a nceput s se execute prin contribuia
mai multor salariai, sau chiar ntreprinderi diferite. Cu timpul, produsele i activitile de
realizare a produselor, au devenit mult mai complexe, iar responsabilitatea legat de
calitate nu a mai fost posibil s fie identificat cu o singur persoan, fapt ce a avut
repercusiuni asupra motivaiei muncitorului n a-i ndeplini sarcinile la un nivel nalt.
30
Astfel, s-a pierdut treptat viziunea asupra ntregului produs, iar abaterile din
fiecare compartiment, nefiind cunoscute de ctre toi cei ce participau la fabricaie, au
avut ca o consecin imediat, pierderea calitii.
Organizatoric, pe la anul 1900, odat cu apariia pe scar larg a fabricaiei de
serie, s-a impus conceptul lui Frederick Taylor de fragmentare a lucrului n elemente
mici, permind i o specializare rapid a forei de munc. Apogeul acestei perioade l
constituie modul de organizare al produciei pe liniile de fabricaie ale autoturismelor
Ford.
Managementul muncii, precum i organizarea activitilor, avnd la baz teoria
lui Taylor, se caracteriza, deci, prin urmtoarele elemente:
limitarea responsabilitilor;
productivitatea;
Inspecia definit:
activitate, cum ar fi msurarea, examinarea, ncercarea sau verificarea
cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entiti i
compararea rezultatelor cu condiiile specificate n scopul de a stabili
dac este realizat conformitatea pentru fiecare caracteristic,
(Conform ISO 8402:1994)
sau
evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz,
de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru,
(Conform ISO 9000:2000)
31
n timp, pentru a preveni mult mai eficient apariia neconformitilor, atenia s-a
deplasat de la sortarea produciei, gata executate, asupra momentului execuiei
produselor prin instituirea inspeciilor:
pe fluxul de fabricaie;
Ieiri: PRODUSE
Materiale
Mediu
Produse
neconforme
Metode
Msurare;
evaluare
Decizie:
Corecie
Produse
conforme
32
Din punct de vedere istoric, trebuie amintite cercetrile iniiate, ncepnd cu anul
1924, de ctre Walter Shewhart n cadrul firmei americane Bell Telephone. Aceste
cercetri au pus n eviden fenomenul inevitabil al variabilitii din cadrul proceselor de
fabricaie a produselor. Tot W. Shewhart a propus i utilizarea instrumentelor statisticii
matematice pentru analiza acestei variabiliti. Cercetrile efectuate au evideniat faptul
c aceast variabilitate este determinat de aciunea a cinci factori aleatori, incontrolabili
n totalitate. Este vorba de regula celor 5M:
M
M
M
M
M
Editura Universitii Transilvania
aina-unealt;
etoda;
ateriile prime i materialele utilizate;
na de lucru;
ediul de lucru.
33
Variabilitate natural
Variabilitate accidental
Cauze aleatorii
Cauze speciale
Maina-unealt
Metoda
Materia prim
Mna de lucru
Mediul
Materia prim
neconform;
Scule uzate;
Uzura mainii-unelte;
Reglaje
necorespunztoare;
Uzura dispozitivelor de
msur.
Pot fi eliminate
sau
parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor
referitoare la calitate.
(Conform ISO 9000:2000)
35
Msurare;
evaluare
Decizie:
Corecie
Proces de fabricaie:
Produse
neconforme
Ieiri: PRODUSE
Materiale
Analiza
eficacitii/eficienei
aciunilor ntreprinse
Mediu
Metode
Determinarea i
implementarea
aciunilor necesare
Analiza i
identificarea cauzelor
ACIUNI CORECTIVE
Fig. 1.18. Modelul controlului calitii
Noiunea "controlul calitii" reprezint, n limba romn, o traducere inadecvat
a conceptului american "quality control". Astfel, dac pentru americani verbul "to control"
are n acest caz semnificaia a ine sau a menine sub control, a domina (deci, un sens
activ), n limba romn (ca i n limba francez), verbul a controla are n special un sens
pasiv: a verifica, a inspecta.
n concluzie, se poate afirma c dac inspecia este o operaie de inere sub
control a calitii ntr-un anumit stadiu al procesului i are drept scop de a determina
dac rezultatele obinute, n acest stadiu, sunt conforme cu cerinele specificate, atunci
controlul calitii, reprezint aciunile care permit monitorizarea unui proces i a
produsului realizat, precum i eliminarea neconformitilor, sau deviaiilor fa de ceea
ce a fost prevzut.
36
sau
parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii
c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
(Conform ISO 9000:2000)
37
Politica i
obiectivele
calitii
Sistemul calitii
Managementul
calitii
Controlul
calitii
Asigurarea
calitii
Cerine
referitoare la
calitate
Procese
Produse
Manualul
calitii
Produse conforme
CLIENTUL
FIG. 1.19. Asigurarea calitii
De asemenea, acest demers are la baz trei principii generale:
1. Principiul structural - factorii eseniali pentru asigurarea calitii trebuie identificai
i fiecruia i se va asocia o funcie de control corespunztoare.
2. Principiul organizatoric - fiecrei funcii de control identificate i se va asocia un
38
dovezi obiective.
39
un
un
de
s
sau
activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie, n
ceea ce privete calitatea.
(Conform ISO 9000:2000)
Planificarea calitii:
parte a managementului
calitii concentrat pe
stabilirea obiectivelor
calitii i care specific
procesele operaionale
necesare i resursele
aferente pentru a ndeplini
obiectivele calitii
Controlul
calitii:
Asigurarea
calitii:
mbuntirea
calitii
parte a
managementului
calitii,
concentrat pe
ndeplinirea
cerinelor calitii
parte a
managementului
calitii, concentrat
pe furnizarea
ncrederii c cerinele
referitoare la calitate
vor fi ndeplinite
parte a
managementului
calitii, concentrat
pe creterea abilitii
de a ndeplini
cerinele calitii
Sistemul de management
al calitii
Politica i
obiectivele
calitii
Managementul
calitii
mbuntirea
calitii
Controlul
calitii
Asigurarea
calitii
Planificarea
calitii
mbuntirea
proceselor
Cerine referitoare
la calitate
Procese
Masurarea abaterilor
Produse
Manualul
calitii
Produse conforme
CLIENTUL
Fig. 1.21. Managementul calitii
Din aceast figur, se observ c managementul calitii cuprinde, de
asemenea, o serie de concepte suplimentare. Este vorba de:
9 politica n domeniul calitii:
Editura Universitii Transilvania
41
9 obiectiv al calitii:
ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la calitate;
(Conform ISO 9000:2000)
Sistemul de management
al calitii
Strategie global
pe termen lung;
Angajamentul
continuu al
conducerii
Motivarea
Autocontrolul
Politica i
obiectivele
calitii
Managementul
calitii
mbuntirea
calitii
Controlul
calitii
mbuntirea
proceselor
Asigurarea
calitii
Planificarea
calitii
Cerine referitoare
la calitate
Procese
Produse
Produse
conforme
Msurarea abaterilor
CLIENTUL
Fig. 1.22. Managementul calitii totale
43
a cror activitate tiinific a influenat n mod particular progresul din domeniul calitii,
vezi tabelul 1.2. i fig. 1.23.
Tabelul 1.2. Teoriile integrate n T.Q.M., [KAM 95]
Numele i prenumele
Domeniul de activitate
Armand Feigenbaum
Edwards W. Deming
Joseph M. Juran
9 Trilogia calitii;
9 Spirala calitii.
Philip B. Crosby
Kaoru Ishikawa
Genichi Taguchi
Y. Akao
Preedinte
Vicepreedinte
Cercurile calitii;
Diagrama cauz-efect;
Company Wide Quality Control.
Funcia de pierdere a calitii;
Planificarea/Proiectarea experimentelor.
Management
Cadre superioare
Cadre
Tehnicieni
Maitri
Muncitori
Quality Function
Deployment
(Q.F.D.)
dr. AKAO
Planificare
Proiectare-dezvoltare
Producie
Vnzri
Evoluia
necesitilor
Studiul pieei i
msura marjei
45
sunt
implicate
obinerea
toate compartimentele
mbuntirea calitii;
T.Q.M.
Cercurile
calitii
CALITATE DIN
PRIMA OPERAIE
Managementul calitii
Asigurarea calitii
Controlul calitii
Controlul aprioric:
Inspecii a posteriori:
corectiv
preventiv +
Controlul statistic
la recepie
Inspecia
pe flux
Inspecia tradiional
la captul fluxului de fabricaie
CONSTATAREA
EECULUI
nencredere
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITII CONFORM FAMILIEI
DE STANDARDE ISO 9000
Acest standard NATO a fost preluat, n anul 1973, de ctre Marea Britanie sub
forma unui standard militar (Defence Standard) i anume Def Stan 05 21/24/29. Tot n
Anglia, n anul urmtor, organismul naional de standardizare, BSI, a emis dou
standarde (BS 4891 i BS 5179) a cror coninut cuprindea linii directoare pentru
definirea i implementarea unui sistem de asigurare a calitii i respectiv, specificaii
minimale pentru furnizori.
Prima versiune comercial a standardelor militare o reprezint standardul britanic
BS 5750:1979. Acest standard reprezint, de fapt, o preluare a standardului NATO i
conine o prim generalizare a principiilor de asigurare a calitii. Avnd la baz
principiile acestui standard, Marea Britanie nfiineaz i o schem de certificare, de
ter parte, a furnizorilor.
Asemenea Angliei, care a deschis calea standardizrii n domeniul comercial al
asigurrii calitii, n acea perioad, se constat c i celelalte state din Vestul Europei
au iniiat proiecte de standardizare preluate fie din domeniul militar, fie din domeniul
industriei nucleare. n aceste condiii ISO i-a sumat sarcina de a realiza un standard, de
asigurare a calitii, prin armonizarea standardelor existente pe plan mondial.
Astfel, n 1987 au fost lansate standardele ISO din familia 9000. n acelai an ele
au fost preluate de ctre Comitetul European pentru Normalizare (CEN) sub titulatura de
EN 29000, precum i de majoritatea rilor industrializate, ca standarde naionale.
Romnia, dup ce IRS (Institutul Romn de Standardizare) s-a afiliat la ISO n
anul 1990, a preluat aceast familie de standarde n 1991.
48
1955
AC/25
1963
MIL Q 9858A
1968
AQAPs 1/4/9
1973
Def Stan
05-21/24/29
1979
BS 5750
1987
ISO 9000;
EN 29000
1991
1994
ISO 9000
EN ISO 9000
1995
SR EN ISO 9000
1996
ISO 14000
2000
ISO 9000
Viziunea 2000
2001
SR EN ISO 9000
2002
ISO 19011
2004
ISO 14001
z
z
z
Sistem integrat de
management:
calitate;
mediu;
sntate i
securitate.
49
Pentru crearea unui cadru normativ n vederea realizrii pieei unice europene,
pe lng aceast familie de standarde, CEN/CENELEC (Comitetul European de
Standardizare i Comitetul European de Standardizare n sectorul electric) au realizat o
alt serie de standarde, EN 45000, destinat s reglementeze activitile de acreditare
i certificare.
Prin statut, ISO are obligaia ca la ase ani s revizuiasc standardele. Astfel, n
anul 1994, seria de standarde ISO 9000 a fost republicat, ntr-o form revizuit. n
figura 2.2. este prezentat totalitatea standardelor ce alctuiau seria ISO 9000:1994.
Implementare a MQ
9004-1
9004-2
9004-3
9000-2
9004-4
10005
10006
10007
9000-3
10008
Aplicare a MQ
Ghid de aplicare a
modelelor de AQ
Software
Managementul siguranei
n funcionare
9000-4
10012
10013
10014
Trei modele de AQ
Selecie i utilizare
9000-1
10015
9001
9002
10016
Ghid
Ghid pentru servicii
Ghid pentru materiale
procesate
mbuntirea calitii
Planurile calitii
Managementul proiectelor
Managementul configuraiei
Ghid privind aplicarea
principiilor calitii
AQ pentru echipamente de
msurare
Ghid pentru redactarea
manualului calitii
Managementul aspectelor
economice
Instruire i formare continu
Dovezi obiective ale
inspeciilor
9003
8402
Vocabular
Auditare
Ghiduri ISO/CEI
23 de titluri
10011-1
Auditare
10011-2
Calificarea auditorilor
10011-3
Managementul auditului
standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din
ISO 9000 i ISO 9004;
standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate
din acestea;
standardul ISO 8402.
51
Situaii
necontractuale
ISO 9003:1994
Asigurarea intern a
calitii
Sistemele
calitii.
Modele
pentru
asigurarea
calitii
ISO 9002:1994
ISO 9004:1994
ISO 9001:1994
Managementul
calitii i
elementele
sistemului
calitii
Asigurarea extern a
calitii
exist cerine referitoare la proiectare, iar cele privind produsul sunt formulate,
n principal, n termenii rezultatelor sau este necesar stabilirea acestor
cerine;
52
h instruire
b1. Elemente
referitoare la
sistem:
sistemul calitii;
audituri interne;
aciuni corective
i aciuni
preventive;
b2. Elemente
generale:
controlul
documentelor i
al datelor;
controlul a
nregistrrilor
calitii;
tehnici statistice;
II. Standardul ISO 9002:1994, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n
producie, montaj i service", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care erau
aplicabile atunci cnd trebuia demonstrat aptitudinea unei ntreprinderi de a furniza un
produs conform unui proiect stabilit.
Cerinele specificate vizau, n primul rnd, satisfacerea clientului prin prevenirea
neconformitilor n producie, montaj, precum i n prestarea unor servicii asociate.
Acest standard era aplicabil n urmtoarele situaii:
Editura Universitii Transilvania
53
III. Standardul ISO 9003, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n
inspecie i ncercrile finale", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care
erau aplicabile atunci cnd contractul cerea demonstrarea aptitudinii furnizorului de a
detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control cerinele pentru produs,
prin activiti de inspecie i ncercri finale.
Acest standard se putea utiliza n situaiile n care conformitatea produsului cu
cerinele specificate erau necesar fi demonstrate, cu un nivel suficient de ncredere,
printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinii furnizorului, n ceea ce privete
inspecia i ncercrile finale ale produsului finit.
Elementele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii, vezi fig. 2.4.:
a) Elementele de conducere a sistemului calitii, definite de standardul ISO 9001:1994,
pot fi grupate astfel:
instruire.
Deosebirile de coninut, dintre cele trei modele de asigurare a calitii deriv din
numrul etapelor procesului care sunt tratate n cadrul lor, sau altfel spus, din numrul
diferit de elemente dependente de fazele i traiectoria produsului.
Modelul conceptual care a stat la baza stabilirii elementelor dependente de fazele
traiectoriei produsului este bucla calitii, vezi fig. 2.5.:
"model conceptual de activiti interdependente care influeneaz
calitatea n diferite etape, ncepnd cu identificarea necesitilor i
terminnd cu evaluarea satisfacerii acestora."
(Definiie conform ISO 8402:1994)
Proiectarea-dezvoltarea produsului
Reciclare/reintegrare n natur
Planificarea-dezvoltarea proceselor
Aprovizionare
Servicii post-vnzare
Control i verificare
Ambalare i depozitare
55
i implica considerarea totalitii etapelor din ciclul de via al unui produs, ncepnd cu
identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor.
Standardul ISO 9004-1:1994 recomanda, ca n cadrul acestor activiti,
ntreprinderea s pun accentul pe marketing i proiectare, deosebit de importante
pentru: determinarea i definirea nevoilor clientului, a cerinelor acestuia referitoare la
produs; elaborarea proiectelor care s permit realizarea produselor, potrivit
specificaiilor, la un cost optim.
Urmtoarele dou pri ale standardului ISO 9004:1994 conineau cerine,
precum i recomandri pentru aplicarea sistemului calitii n cazul particular al
organizaiilor care au ca obiect de activitate:
9 prestarea serviciilor;
9 materialele procesate,
Ultima parte a acestui standard reprezenta un ghid pentru mbuntirea calitii,
ntruct aceast familie de standarde nu coninea n mod expres, ca cerin, abordarea
acestei pri a managementului calitii.
n paralel cu popularitatea deosebit de care s-au bucurat aceste standarde au
nceput s apar i primele critici adresate cerinelor din aceste modele de asigurare a
calitii. Principalele probleme semnalate n utilizarea, precum i criticile aduse acestor
standarde, structurate n 20 de elemente, se refer la:
56
n fig. 2.6. este prezentat toat familia standardelor ce alctuiesc seria ISO
9000:2000.
Implementare a MQ
mbuntirea
performanei
9004
Cerinele S.M.Q.
Principii i
vocabular
9001
9000
Auditare
19011
Audit calitate i
mediu
57
Principalele standarde din cadrul acestei familii sunt, vezi fig. 2.7:
ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o
organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care
ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s
creasc satisfacia clientului, n condiii de eficacitate.
ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i
eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este
mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri
interesate.
S.M.C.
ISO 9001:2000
Sisteme de management
al calitii. Cerine
ISO 9004:2000
ISO 9000:2000
i managementul mediului
Pentru a-i atinge obiectivele propuse, pentru noua familie de standarde, ISO a
recurs la:
- schimbarea domeniului la care se refer standardele. Dac ediiile precedente
vizau asigurarea calitii, familia ISO 9000:2000 i propune specificarea
cerinelor pentru un sistem de management al calitii. Conform terminologiei
prezentate n standardul ISO 9000:2000, managementul calitii are patru
pri componente, vezi fig. 1.20.;
-
definirea unui set de opt principii care stau la baza realizrii i implementrii
unui sistem de management al calitii i care l apropie mai mult de cerinele
TQM;
59
ISO 9001:2000
ISO 9001:1994
1
2
3
4
1
2
3
4
Domeniu de aplicare
Referinte normative
Termeni si definitii
Sistem de management al calitatii
4.1 Cerinte generale
4.2 Cerinte referitoare la documentatie
5 Responsabilitatea managementului
Viziunea
anului
2000
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Angajamentul managementului
Orientare catre client
Politica referitoare la calitate
Planificare
Responsabilitate, autoritate si comunicare
Analiza efectuata de management
6 Managementul resurselor
6.1
6.2
6.3
6.4
Asigurarea resurselor
Resurse umane
Infrastructura
Mediu de lucru
7 Realizarea produsului
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
Generalitati
Monitorizare si masurare
Controlul produsului neconform
Analiza datelor
mbunatatire
Fig. 2.8. Comparaie ntre structura standardului ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000
60
ISO 9001
Sistem de managementul
calitii
Extensii
Ind. aerospaial
Industria auto
SAE AS 9000
IAQS 9100
Ind. alimentar
HACCP
ISO 15161
Ind. medical
Telecomunicaii
TL 9000 HW
TL 9000- SW
TL 9000 - Service
ISO 14001
Sistem de
managementul
mediului
OHSAS 18001
Sistem de
managementul
sntii i securitii
n munc
ISO 13485
ISO 14969
EN 46001
Ind. petrochimic
ISO 29001
b)
c)
d)
e)
f)
61
const n posibilitatea de a aplica i utiliza cele opt principii ale managementului calitii,
enunate n standardul ISO 9000: 2000.
Orientare
spre client
Leadership
S.M.C.
Decizii bazate
pe fapte
Abordare de
proces
Abordare de
sistem
Implicarea
angajailor
Parteneriat
cu furnizorii
2.2.2. LEADERSHIP
Liderii stabilesc unitatea dintre scop, obiective i direcia organizaiei.
Acetia ar trebui s creeze i s menin un mediu intern, al
organizaiei, n care personalul s poat deveni pe deplin implicat n
realizarea obiectivelor organizaiei.
n privina coninutului acestei noiuni, standardul ISO 9000:2000, n varianta
preluat n limba romn, conine o not ce are scopul de a-i lmuri coninutul. Astfel,
pentru aplicarea principiului de leadership o persoan ar trebui:
9 s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu,
Editura Universitii Transilvania
63
64
o mputernicirea
organizaiei;
implicarea
salariailor
pentru
realizarea
obiectivelor
Acceptarea responsabililor / proprietarilor de procese, precum i a responsabilitilor acestora pentru rezolvarea problemelor curente care apar n activitatea
din cadrul unui proces;
65
66
audituri interne;
nelegerea
sistemului;
intercondiionrilor
interdependenelor
dintre
procesele
67
Stabilirea msurilor
mbuntirilor;
obiectivelor
pentru
ndrumare
urmrirea
69
70
ABORDARE BAZAT PE
PROCESE
Orice activitate sau ansamblu de activitii care utilizeaz resurse pentru a
transforma elementele de intrare n elemente de ieire, poate fi considerat un proces,
vezi fig. 3.1.
INTRRI
ACTIVITI
IEIRI
Resurse:
Mna de lucru;
Echipamente;
Faciliti;
Materiale;
Metode.
indic faptul c orice activitate este mai bine stpnit dac este abordat ca proces, ce
adaug valoare i c S.M.C. reprezint, de fapt, o colecie de procese corelate i care
interacioneaz ntre ele.
a intrrilor;
a ieirilor.
Msurarea i monitorizarea procesului
Scop:
INTRRI
Resurse:
Mna de lucru;
Echipamente;
Faciliti;
Materiale;
Metode.
ACTIVITI
Cunotine i
ndemnare
profesional
IEIRI
Documente pentru
planificarea, operarea i
controlul proceselor
Instruciuni de lucru
FLUXUL DE CERINE
Cerine
Intrri
Cerine
PROCESELE Ieiri
PROCESELE Ieiri
PROCESELE Ieiri
FURNIZORILOR
ORGANIZAIEI
CLIENILOR
Intrri
Intrri
Feed-back
Feed-back
FLUXUL DE MATERIALE
73
FLUXUL DE CERINE
Cerine
Intrri
PROCESUL
A
Cerine
Ieiri
Intrri
PROCESUL
B
Feed-back
Ieiri
Intrri
PROCESUL Ieiri
C
Feed-back
FLUXUL DE MATERIALE
74
DO:
ACT:
Ce putem mbunti
pentru urmtorul ciclu?
CHECK:
Activitile s-au
efectuat conform
planificrii ?
mbuntirile aduse nu sunt soluii finale, ciclul procesului este reluat n mod
continuu pentru determinarea noilor oportuniti (de mbuntire).
Relaia de coresponden dintre capitolele standardului i cele patru faze ale
ciclului Deming sunt prezentate n tabelul 3.1.
Ca date de intrarea pentru procesul de mbuntire pot fi folosite i datele de
ieire din procesele de audit, culegere informaii, feed back-ul de la clieni i analizele
sistemului de management al calitii.
75
Fazele ciclului
Deming
1.
P (Plan)
=
planific
D (Do)
2.
=
execut
C (Check)
3.
=
controleaz
(verific)
A (Act)
4.
=
acioneaz n
pentru
mbuntire
76
77
ISO 9001:2000
1 Domeniu de aplicare
2 Referinte normative
3 Termeni si definitii
4 Sistem de management al calitatii
5 Responsabilitatea managementului
6 Managementul resurselor
MODELUL
DE
PROCES
APLICAT
LA S.M.C.
7 Realizarea produsului
8 Masurare, analiza si mbunatatire
Fig. 3. 6. Modelul de proces al S.M.C.
78
C
E
R
I
N
E
C
L
I
E
N
T
Cap. 5 - Responsabilitatea
managementului
Cap. 6
Managementul resurselor
Date de
intrare
Cap. 7
Realizarea produsului
Cap. 8
Produs
S
T
I
S
F
A
C
I
E
C
L
I
E
N
T
Rezultate
S.M.C.
mbuntirea
performanei
Performane iniiale
ISO 9000:2000
Sisteme de
management
al calitii.
Linii directoare
ISO 9004:2000
mbuntirea
performanei organizaiei
(prin luarea n
considerare a eficacitii
i eficienei) i satisfacia
clientului i a celorlalte
pri pri interesate.
Sisteme de
management
al calitii.
Cerine
ISO 9001:2000
Demonstrarea de ctre
organizaie a abilitii de
a furniza produse care
ndeplinesc cerinele
clientului i cele de
reglementare, n condiii
de eficacitate.
79
o ISO 9004:2000 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale
unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru
mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii,
precum i a eficacitii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru
organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc
nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei.
Totui, acesta nu este destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri
contractuale.
Msurarea i monitorizarea procesului:
Eficacitatea procesului =
msura n care sunt realizate
activitile planificate i sunt
obinute rezultatele planificate
Eficacitatea =
efect real (obtinut)
=
efect ideal (planificat)
Eficiena procesului =
relaie ntre rezultatul obinut i
resursele utilizate
rezultat
efect
valoare adaugata totala
=
valoarea tuturor resurselor utilizate
Eficienta =
ISO 9001:2000
INTRRI
ACTIVITI
ISO 9004:2000
IEIRI
ISO 9004:2000
5.2.
Angajamentul
managementului
Orientarea
ctre client
5.3.
Politica n
domeniul
calitii
Cap. 6 - Managementul
resurselor
6.1.
Asigurarea
6.2.
Resursele
umane
6.3.
Infrastructur
6.4.
Mediul de
lucru
5.4.
5.5.
5.6.
Planificarea
calitii
Responsabilitate,
autoritate,
comunicare
Analiza efectuat
de management
8.1.
Planificare
8.2.
Monitorizare i
msurare
8.4.
Analiza datelor
8.3.
Controlul neconformitilor
8.4.
mbuntire
7.2.
Procese ref. la
relaia cu clienii
7.3.
Proiectare i
dezvoltare
7.4.
Aprovizionare
7.5.
Producie i
furnizare de
servicii
7.6.
Controlul
dispozitivelor de
msurare i
monitorizare
81
FLUX DECIZIONAL
Top
management
Furnizor
Proces
FLUX DE INFORMAII
Client
pe o conducere centralizat;
deciziile sunt luate pe baza unui flux informaional care este transversal
ascendent.
Viziunea anilor 2000, a familiei de standarde ISO 9000, aduce n prim plan un
nou concept, acela de proces, cu scopul de a optimiza funcionarea intern a unei
organizaii.
Managementul proceselor mpreun cu cteva dintre principiile care stau la
baza sistemului de management al calitii:
leadership;
mbuntirea continu,
82
Proces
IEIRI
mbuntire
Indicatori
Obiective
Eficacitate
Analiz
Msurare
83
PROCESE DE BAZ
Identificarea
cerinelor
clientului
Proiectare
i
dezvoltare
Asigurarea
de resurse
Aprovizionare
Realizarea
produsului
Msurare
analiz i
mbuntire
PROCESE SUPORT
b. Definirea proceselor
Activitile care compun un proces particular sunt ealonate n timp, au o
desfurare longitudinal, trebuie coordonate, sunt legate de alte activiti, sunt
consumatoare de resurse i au un obiectiv comun, acela de a obine rezultate ateptate.
n plus, ansamblul de activiti, ce compun un proces, sunt reproductibile n timp i
trebuie s creeze valoare adugat. De aceea, ele trebuie s se desfoare avnd la
baz o procedur predefinit.
84
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Reprezentarea procesului
85
Proces C
Proces B
Proces A
Nivelul 0
Proces B1
Proces B2
Proces B3
Nivelul 1
Proces B21
Proces B22
Proces B23
Nivelul 2
DECIZIE
Management
Adaptare
Reglaj
INCIDENTE
ALEATORII
REGLARE
Adaptare
Variaie
Execuie
INTRRI
Proces
IEIRI
87
Top
Owner - i
Flux de materiale
Abordare bazat
pe
procese
FLUX DE INFORMAII
Furnizor
FLUX DECIZIONAL
management
Management
operaional
Client
Flux de cerine
INTRRI
Ca un bun
client:
& feedback
Ca un bun
proprietar
al
procesului
CLIENT
Ownership
IEIRI
Ca un bun
furnizor:
1. neleg i agreez
cerinele clienilor mei
2. Acionez pentru reducerea variabilitii
naturale din cadrul
procesului
3. Msor calitatea
produselor din
perspectiva clienilor
Cerine &
Feed-back
Cerine
FURNIZOR
managementului
prin
obiective
presupune
patru
89
etape
CLIENTUL
Produs dorit
Produs ateptat
Msura
conformitii
Msura
satisfaciei
clientului
Produs
perceput
Produs
realizat
FURNIZOR
I.
Obiectivul
90
Msura
Frecvena
Cine msoar ?
Cum ?
Strategia organizaiei:
9
9
Analiza
efectuat
de
management:
Politica organizaiei;
Obiectivele generale
ale organizaiei.
Declinare n procesele
organizaiei: OBIECTIVE SPECIFICE
Evaluarea
rezultatelor
91
P
CERINELE
CLIENILOR
Compararea rezultatelor cu
stadardele de performan
SATISFACIA
CLIENILOR
93
Furnizor
Client
Calitate
ateptat
Msurarea
satisfaciei
Decizie
Alegerea
strategiei
Descrierea
procesului
(reguli de funcionare)
Calitate dorit
(nivel de calitate int)
Msurarea
rezultatelor
(Indicatori ai satisfaciei)
(Indicatori de conformitate ai
produsului/serviciului)
Calitate
perceput
Calitate
realizat
Msurarea
funcionrii
(Indicatori de conformitate ai
procesului)
II. Indicatori legai de calitatea dorit i se prezint sub forma unor indicatori de
conformitate. Acetia reprezint abaterea dintre calitatea dorit i cea realizat.
III. Indicatori legai de calitatea intern i vizeaz n principal eficiena i eficacitatea
cu care opereaz procesele, vezi fig. 3.22.
Un alt criteriu, dup care pot fi clasificai indicatorii, l reprezint poziia lor n
raport cu diferitele aciuni ce urmeaz a fi efectuate. Distingem:
a) Indicatori de rezultate = acetia indic pentru o aciune specificat rezultatul
final obinut (ex. gradul de performan atins, gradul de realizare al unui
obiectiv).
b) Indicatori de urmrire = acetia sunt indicatorii care jaloneaz aciunea
iniiat, prin msurarea progresului. Ei permit, de asemenea, anticiparea
direciei de evoluie i iniierea unor reacii pe parcurs (ex. aciuni corective
sau preventive), nainte ca rezultatele s apar.
Putem distinge, de asemenea, o serie de indicatori conform poziionrii lor n
raport cu structura ierarhic :
95
PLAN
Resurse
Activiti
Intrri
Proces
Organizare
Eficacitate
Efect
Produs
Rezultate
Ieiri
Prestare servicii
Check
Eficien
Calitate
Eficacitate costuri
PERTINENT:
PRECIS:
REPRODUCTIBIL:
FIABIL:
UOR DE
COLECTAT I DE
PRELUCRAT:
SINTETIC:
96
S
M
A
R
T
- implu
- surabil
- cceptat
- ealist
- emporar
97
9 propuneri de mbuntire.
n funcie de comportamentul indicatorului i/sau de propunerile de
mbuntire existente se poate iniia modificarea indicatorului, a modului de
colectare a informaiilor, a frecvenei etc.
CONTROLUL PROCESULUI
PROCES
Elemente de
ieire
Mijloace
Elemente de
intrare
Msoar
Acioneaz
Acioneaz
Msoar
Decide
obiectivele
Decide
aciunile
Apreciaz
Decide
obiectivele
Apreciaz
99
managementul procesului;
optimizarea procesului.
Grafic acest ciclu poate fi reprezentat ca n fig. 3.25.
I. Managementul procesului
9 Identificarea
unui owner;
9 Stabilirea unei
echipe de
management a
procesului.
Planificarea
activitilor
Evaluarea
procesului
Implementarea
optimizrii / reingineriei
procesului
Selectarea
oportunitilor de
mbuntire
evoluia indicatorilor;
insatisfacia clienilor;
101
Plan
Alegerea / selectarea problemei;
Definirea problemei i a intelor
corespunztoare;
Analiza i nelegerea problemei;
Obiective i planificare;
Comunicarea i planificarea
proiectului;
Act
Planificarea implementrii;
Implementare, execuie
Formarea personalului
inere sub control;
Standardizare.
Check
Consolidarea ideilor i
colectarea propunerilor;
Control i verificare;
Analiz;
Validare.
Do
102
CERINELE SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITII
FURNIZOR
ORGANIZAIE
CLIENT
C
E
R
I
N
E
C
L
I
E
N
T
Cap. 5 Responsabilitatea
managementului
Cap. 6
Managementul resurselor
Date de
intrare
Cap. 7
Realizarea produsului
Produs
Cap. 8
Structura capitolului 4:
S
T
I
S
F
A
C
I
E
Obiective:
9 Dezvoltarea unui sistem de management al calitii n cadrul
organizaiei;
9 Implementarea sistemului de management al calitii;
9 mbuntirea sistemului de management al calitii;
9 Documentarea sistemului de management al calitii:
C
L
I
E
N
T
Manualul calitii
Procedurile obligatorii
Documente pentru
planificarea, operarea i
controlul proceselor
nregistrrile calitii
Mediul
economic:
ateptri financiare;
ecologie,
reglementri;
Analiza
ef. de
management
Infrastructura
Specificaii
Cerine
Ateptri
Proiectare
&
Dezvoltare
Aprovizionare
Realizare
produs
Controlul
Documentelor
Livrare i
servicii
post-livrare
Control
D.M.M.
Procese de realizare a
produsului
Procese de
mbuntire
CLIENT
Politica
&
obiectivele
Determinare
cerine
Instruire
personal
Msurare,
analiz i
mbuntire
Aciuni
corective
&
preventive
Reclamaiile
clienilor
Produs
neconform
Satisfacia
clienilor
Audit
intern
Controlul
nregistrrilor
Mentenana
utilajelor
CLIENT
Procese de
management
legislaie, credite;
Acionari,
proprietari:
Procese de alocare
a resurselor
Mediul
economic:
Transport
Procese auxiliare
Mediul
tehnologic:
Mediul
social:
angajai,
standardizare,
securitate;
angajai, societate;
107
domeniul calitii. De aceea, managementul de la cel mai nalt nivel are ca prim
misiune, pe lng coordonarea demersului de implementare a S.M.C. i implicarea
personal, vezi fig. 4.4.:
Comunicarea n cadrul
organizaiei despre:
Determinarea
nevoilor clienilor
Ce ateptri au de la noi ?
Cum rspundem acestor ateptri ?
Care sunt inteniile i orientrile organizaiei ?
Respectarea cerinelor din ISO 9001;
Definirea politicii n
domeniul calitii
ANGAJAMENTUL
MANAGEMENTULUI
Asigurarea:
Planificarea i
administrarea
S.M.C.:
Conducerea analizei
efectuate de
management:
Definirea i
comunicarea:
Din aceste motive, capitolul cinci al standardului este structurat conform fig. 4.5.
i conine cerine privind:
a) Angajamentul managementului organizaiei:
1. Promovarea importanei calitii:
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor
clienilor;
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor
legale;
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor de
reglementare
2. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii:
sprijinirea dezvoltrii sistemului de management al calitii;
formularea politicii organizaiei n domeniul calitii;
stabilirea obiectivelor organizaiei n domeniul calitii;
asigurarea resurselor necesare.
3. Implementarea unui sistem de management al calitii:
asigurarea resurselor
management al calitii;
necesare
implementrii
sistemului
de
109
C
E
R
I
N
E
C
L
I
E
N
T
Cap. 5 - Responsabilitatea
managementului
Cap. 6
Managementul resurselor
Date de
intrare
Cap. 7
Realizarea produsului
Produs
Cap. 8
S
T
I
S
F
A
C
I
E
Structura capitolului 5:
5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientare ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.4.1. Obiectivele calitii
5.4.2. Planificarea sistemului de management al
calitii
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.5.1. Responsabilitate i autoritate
5.5.2. Reprezentantul managementului
5.5.3. Comunicare intern
5.6. Analiza efectuat de management
5.6.1. Generaliti
5.6.2. Elemente de intrare ale analizei
5.6.3. Elemente de ieire ale analizei
C
L
I
E
N
T
Obiective:
110
Politica n
domeniul calitii
Definirea/modificarea
obiectivelor calitii
Msuri pentru
mbuntire
Transpunerea
obiectivelor calitii
Evaluarea gradului de
realizare a obiectivelor
calitii
Fig. 4.6. Model de adaptare a obiectivelor calitii
2. Conducerea organizaiei pe baza politicii n domeniul calitii:
comunicarea politicii n ntreaga organizaie;
analiza periodic a politicii n vederea adecvrii ei, n funcie de evoluia
organizaiei.
d) Efectuarea planificrii calitii:
1. Formularea obiectivelor n domeniul calitii. Obiectivele trebuie s:
Fac referire i s faciliteze ndeplinirea cerinelor referitoare la produs;
Fie stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale
organizaiei;
Fie n concordan cu politica n domeniul calitii;
Fie msurabile.
2. Planificarea sistemului de management al organizaiei trebuie s conin:
planificarea dezvoltrii sistemului de management al calitii;
planificarea implementrii sistemului de management al calitii;
planificarea mbuntirii sistemului de management al calitii;
Editura Universitii Transilvania
111
de schimbare n cadrul
Administrarea sistemului de
management:
Responsabilitate i autoritate;
Reprezentantul managementului;
Comunicarea intern;
Controlul documentelor S.M.C.
Planificare
Politica i
obiectivele calitii
Orientarea ctre
client
Angajamentul
managementului
113
Asigurarea necesarului
de resurse pentru:
Competenelor
Infrastructur
Utiliti asociate
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
Determinarea i
administrarea:
Sisteme de informaii
Servicii suport necesare
Organizarea muncii
Metode de munc eficiente
Mediul de lucru
Capitolul ase al standardului este structurat conform fig. 4.9. i conine cerine
privind:
a) Asigurarea resurselor n vederea realizrii calitii necesare:
1. Identificarea cerinelor privind calitatea resurselor:
identificarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii;
identificarea resurselor pentru mbuntirea satisfaciei clienilor.
2. Asigurarea resurselor necesare pentru sistemul calitii:
asigurarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii;
114
C
E
R
I
N
E
C
L
I
E
N
T
Cap. 5 - Responsabilitatea
managementului
Cap. 6
Managementul resurselor
Date de
intrare
Cap. 7
Realizarea produsului
S
T
I
S
F
A
C
I
E
Produs
Cap. 8
C
L
I
E
N
T
Structura capitolului 6:
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.2.1. Generaliti
6.2.2. Competen, contientizare i instruire
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
Obiective:
Determinarea i alocarea resurselor necesare pentru implementarea i atingerea
strategiilor/obiectivelor organizaiei, privind sistemul de management al calitii i
eficacitatea sa, precum i pentru mbuntirea lui continu.
Pentru atingerea acestor obiective este necesar:
a. Stabilirea pregtirii necesare a salariailor pentru obinerea conformitii;
b. Asigurarea contientizrii angajailor privind relevana i importana
activitii lor, precum i contribuia lor la atingerea obiectivelor calitii;
c. Identificarea, furnizarea i meninerea infrastructurii (locul de munc i
facilitile aferente; echipamente, hardware i software; servicii auxiliare)
pentru a obine conformitatea produsului i/sau serviciului;
d. Planificarea, alocarea i controlul resurselor financiare necesare pentru
implementarea i meninerea sistemului calitii i obinerea calitii
produsului i/sau serviciului;
115
Infrastructur
Resurse
umane
Mediul de
lucru
117
Pregtirea produciei
i/sau prestrii serviciilor
Raport de control
Tipologie;
Procesul de
aprovizionare
Riscuri detectate;
Cerine;
Procese:
Managementul
proceselor de
realizare a
produsului sau
prestarea
serviciilor
Informaii despre
client
Cerine relative la
produs
Legale i de reglementare
Proprii organizaiei
Procesele necesare pentru realizarea produsului (Faze, organizare);
Obiectivele calitii i cerinele relative la produs
Documentele necesare pentru realizarea produsului
Control
Organizare
Verificare
Referitor la produs
Supraveghere
Criterii de acceptare sau respingere
nregistrri privind:
Conformitatea produselor
Capabilitatea proceselor;
Verificare
Controlul
D.M.M.
Specificaii
Proiectare &
Cerinele
clientului
Dezvoltare
Aprovizionare
Realizarea
produsului
Produs
Cel de-al aptelea capitol al standardului este structurat conform fig. 4.13. i
conine cerine privind:
a) Controlul proceselor de planificare a realizrii produsului. Organizaia trebuie s
asigure:
1. Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:
definirea obiectivelor i cerinelor pentru realizarea produselor;
identificarea necesitilor i cerinelor necesare pentru realizarea
produselor.
2. Dezvoltarea proceselor de realizare a produsului. Cu acest prilej, n cadrul
organizaiei, este necesar:
realizarea documentelor necesare pentru realizarea produselor;
realizarea i meninerea de nregistrri privind realizarea produselor;
dezvoltarea metodelor de control necesare, a fi aplicate, n timpul
realizrii produselor.
b) Controlul proceselor referitoare la relaia cu clientul. Paii ce trebuie urmai pentru
ndeplinirea acestei cerine sunt:
1. Identificarea cerinelor referitoare la produs. Aceste cerine trebuie s includ:
cerinele specificate i ateptate de ctre client;
119
C
E
R
I
N
E
C
L
I
E
N
T
Cap. 5 - Responsabilitatea
managementului
Cap. 6
Managementul resurselor
Date de
intrare
Cap. 7
Realizarea produsului
Cap. 8
S
T
I
S
F
A
C
I
E
Structura capitolului 7:
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.2.1. Determinarea cerinelor referitoare la produs
7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs
7.2.3. Comunicarea cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.3.1. Planificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.2. Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii
7.3.3. Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
7.3.4. Analiza proiectrii i dezvoltrii
7.3.5. Verificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.6. Validarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.7. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare
Produs
C
L
I
E
N
T
7.4. Aprovizionare
7.4.1. Procesul de aprovizionare
7.4.2. Informaii pentru aprovizionare
7.4.3. Verificarea produsului aprovizionat
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.5.1. Controlul produciei i al furnizrii serviciului
7.5.2. Validarea proceselor de producie i de furnizare
de servicii
7.5.3. Identificare i trasabilitate
7.5.4. Proprietatea clientului
7.5.5. Pstrarea produsului
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
necesare
timpul
121
123
Producie/prestare
de servicii
Proiectare dezvoltare
Aprovizionare
Procese referitoare
la relaia cu clientul
125
Surse de informaii
Metode de colectare
Criterii de satisfacie
Msurare, analiz
i mbuntire
Auditul intern al
S.M.C.
Supravegherea i
msurarea:
Controlul proceselor
Analiza datelor:
Aciuni n vederea
mbuntirii
Aciuni corective
C
E
R
I
N
E
C
L
I
E
N
T
Cap. 5 - Responsabilitatea
managementului
Cap. 6
Managementul resurselor
Date de
intrare
Cap. 7
Realizarea produsului
Cap. 8
Produs
S
T
I
S
F
A
C
I
E
Structura capitolului 8:
8. Msurare, analiz i mbuntire
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.2.1. Satisfacia clientului
8.2.2. Audit intern
8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor
8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
8.5.1. mbuntire continu
8.5.2. Aciune corectiv
8.5.3. Aciune preventiv
C
L
I
E
N
T
Obiective:
Definirea i implementarea proceselor de msurare, analiz i mbuntire n
scopul de a demonstra c produsul i/sau serviciul este conform cu cerinele
specificate.
Pentru atingerea acestor obiective este necesar:
a.
b.
c.
d.
e.
128
Livrare la client
Defect
nendeplinirea unei
cerine referitoare la o
utilizare intenionat sau
specificat
Derogare dup
fabricaie autorizare
de utilizare sau eliberare
a unui produs care nu
este conform cu cerinele
specificate
Neconformitate
nendeplinirea
unei cerine
CLIENT
Rebut
Produs cu
defect
Produs returnat
de client
Analiz
Produs reclasat
refuzat
Reparare
Produs
neconform
Reclasare
modificarea clasei unui
produs neconform
pentru a-l face
conform cu cerine
diferite de cele iniiale
Derogare
Aprovizionare
Derogare nainte de
fabricaie
autorizare de a se abate
de la cerinele specificate
iniial pentru un produs
nainte de realizare
Reparare
Reprelucrare
Produs
conform
Rebutare aciune
asupra unui produs
neconform pentru a
mpiedica utilizarea
intenionat iniial
CLIENT
129
Aciuni preventive
Aciuni corective
Planificare
Analiza datelor
Controlul produsului
neconform
mbuntire
continu
Msurarea i inerea sub
control a proceselor
Auditul
intern
Msurarea i
supravegherea
funcionrii
S.M.C.
Satisfacia
clientului
Planificare
Msurare i supraveghere
131
analizele de pia;
rezultatele auto-evalurii.
132
DOCUMENTAIA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITII
Documentaia S.M.C., vezi fig. 5.1., este organizat sub form piramidal i
structurat pe mai multe niveluri, fiecare nivel coninnd documente care detaliaz
diferite cerine ale sistemului de management i avnd un grad diferit de accesibilitate n
133
Nivelul n
Principiile, filozofia
obiectivele i
strategia S.M.C.
Manualul
calitii
Proiect de
dezvoltare/ contract
De ce ?
Nivelul o
Cine?; Ce?; Cnd?; Cu ce?
Proceduri
Descrierea
proceselor S.M.C.
Nivelul p
Practica;
Know how-ul
Demonstreaz
prin dovezi
obiective
Cine ?
Ce ?
Unde ?
Cnd ?
Cum ?
Nivelul q
specificaiilor;
ghidurilor;
Nivel
Denumire
Document
Politica
referitoare
la calitate
Obiective
ale calitii
Disponibile pentru
clieni i pentru alte
pri interesate
Disponibil pentru
clieni i pentru alte
pri interesate
Consultabil de ctre
client n interiorul
organizaiei
o
-
Manualul
calitii
Planul
calitii
Procedur
Documente
pentru
planificarea,
operarea i
controlul
proceselor
Instruciuni
de lucru
Specificaii
Ghiduri
nregistrri
Acces
-
Consultabile de ctre
client n interiorul
organizaiei
Rezervate pentru uz
intern
Consultabile de ctre
client pentru
produsele sale.
135
Proceduri
ale S.M.C.
Documente
P.O.C.P.*
nregistrri
Observaii
Nivelul II al
documentelor
S.M.C.
Se aplic
tuturor documentelor
Nivelul IV al
documentelor
S.M.C.
Niivelul I al
documentelor
S.M.C.
Nivelul I al
documentelor
S.M.C.
Fie de post;
decizii; ROF;
ROI.
Decizie; fi
de post.
Se specific
la fiecare
proces n
parte
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.4 Planificare
6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
137
Proceduri
ale S.M.C.
Documente
P.O.C.P.
nregistrri
titlu
7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizrii produsului
Observaii
7.4 Aprovizionare
7.4.1 Procesul de aprovizionare
Se specific
la fiecare
proces/produs
n parte
8.5 mbuntire
8.5.1 mbuntire continu
8.5.2 Aciune corectiv
8.5.3 Aciune preventiv
138
139
141
precizeze aspecte care nu reflect realitatea din organizaie, doar pentru a face o
impresie bun.
Obiectivele fundamentale ale unui manual al calitii sunt:
I. descrierea sistemului de management al calitii aplicat n practica de zi cu zi;
II. precizarea filozofiei calitii i practicile stabilite pentru implementarea sistemului
de management;
III. stabilirea unor reglementri clare ntre diferitele compartimente i departamente
funcionale (interfeele), ale organizaiei;
IV. stabilirea univoc a competenelor i responsabilitilor n domeniul calitii;
V. descrierea modul de documentare a sistemului de management al calitii.
Manualul calitii se poate referi la totalitatea activitilor ntreprinderii sau numai la
o parte dintre ele, n funcie de cerinele clientului.
n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii se poate renuna la structurarea
documentaiei pe mai multe niveluri i s se utilizeze doar manualul calitii. Manualul
calitii trebuie s conin, n acest caz, nu numai structura de baz, ci ntregul sistem
de management al calitii.
Standardul ISO 9001:2000 impune organizaiilor s stabileasc i s menin un
manual al calitii care s includ:
o domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii;
o detalieri i justificri ale oricror excluderi dintre cerinele standardului.
Excluderile sunt permise dosar la cerinele specificate n capitolul apte al
standardului: realizarea produsului, vezi tabelul 6.3.
o procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii
sau o referire la acestea;
o o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al
calitii.
De regul, un manual al calitii conine sau se refer i la urmtoarele elemente
suplimentare:
prezentarea general a organizaiei;
politica i obiectivele ntreprinderii n domeniul calitii;
responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz i
analizeaz activitile cu inciden asupra calitii, sau iau decizii privind
calitatea;
Structura pe capitole, a manualului calitii, se poate alege liber. Soluia
structurrii manualului n funcie de procesele sistemului de management al calitii,
recomandat i de standardul ISO/TS 10013 este, n prezent, preferat n practica
economic. Pentru exemplificare, se prezint n fig. 5.2. cuprinsul unui manual al calitii
structurat, astfel nct, s urmreasc fidel organizarea standardului ISO 9001:2000.
142
143
9001:2000
controlul documentelor;
aciuni corective;
aciuni preventive.
prevede
obligaia
elaborrii
de
proceduri
documentaie/referine;
descrierea sub-proceselor: aciuni i metode pentru satisfacerea cerinelor
sistemului de management al calitii;
responsabilitate i autoritate;
documentele de nregistrare;
anexe. Acestea conin formularele necesare pentru nregistrri.
Denumire / Titlul
Codificare
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Scop
Domeniul de aplicare/utilizare
Documente de referin
Abrevieri
Definiii
Coninutul procedurii descrierea
procesului
Ce ?
Cine face ?
Detaliat
Succint
7. Responsabiliti i autoritate
8. nregistrri
Anexe
145
Ieiri
Document Primete
3
4
Activiti
Responsabiliti
2
1. ..
Registru de
comenzi.
2. ..
Cerere de
ofert;
Documente
adiionale;
3.
Decizie
DA
NU
Descrierea
activitilor
5
4. Informare client
Corespon Client
den.
DT + DP + DE
3. ..
4. ..
147
Activitatea
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Legenda:
elaboreaz;
colaboreaz;
propune;
Comp.responsabile
n implementare
Echipa de proces
R.M.C.
Nr. crt.
Director general
Compartiment
ef compartiment
Responsabiliti
analizeaz i decide;
este informat.
Proces
Dezvolt,
mbuntete,
verific procesul
INTRRI
Execut activitile
corespunztoare,
evideniaz
rezultatele
Evideniaz activitile
cu necesiti de
mbuntire, iniiaz
aciuni
IEIRI
Analizeaz
rezultatele,
determin
diferenele
Managementul procesului
Resurse:
Mna de lucru;
Echipamente;
Faciliti;
Materiale;
Metode.
149
Politica i
obiectivele n
domeniul calitii
Aprovizionare
Obiective pentru
proces
Instruire personal
Mentenan
Planificarea
procesului
Infrastructur
Desfurarea procesului
INTRRI
IEIRI
mbuntire
continu
Msurare i
monitorizare
produs/proces
check-list,
schem logic,
descrieri detaliate scrise, sau
combinaii ale acestora,
Denumire / Titlul
Codificare
9.
10.
11.
12.
Scop
Domeniul de aplicare/utilizare
Documente de referin
Coninutul instruciunii descrierea
activitii/subprocesului
Se precizeaz domeniul (dac este necesar);
Se listeaz sarcinile/responsabilitile;
Se precizeaz:
Ce se face ?
(Succint)
Mijloacele;
Cum ?
(Detaliat)
13. nregistrri
Anexe
151
Efectueaz
Valorific
Pstreaz
Respons.
Durata
Arhiveaz
Respons.
Durata
Distruge
5.6.1.
6.2.2.
7.1.
7.2.2.
7.3.1.
7.3.2.
7.3.3.
7.3.4.
7.3.5.
7.3.6.
7.3.7.
7.4.1.
Procesul de aprovizionare
7.5.1.
7.5.2.
7.5.3.
Identificare i trasabilitate
7.5.4.
Proprietatea clientului
7.6.
8.2.2.
Audit intern
8.2.4.
8.3
8.4
Analiza datelor
8.5.2.
Aciune corectiv
8.5.3.
Aciune preventiv
153
Planul calitii
pentru:
9 Produsul ... ;
9 Proiectul ... ;
9 Contractul ... .
Procese suport:
9 Mentenana
utilajelor;
9 Gestiunea S.M.C.
Managementul resurselor materiale:
9 Infrastructur;
9 Mediul de lucru.
9 Contr.indicatorilor
9 Evaluarea S.M.C.
9 mbuntire.
Managementul resurselor umane:
Procese postlivrare:
9 Recrutare;
9 Formare.
9 Service i servicii
asociate;
9 Post - garanie.
Procese de aprovizionare:
9 Selectarea furnizorilor;
9 Aprovizionare;
9 Verificarea produselor aprov.
Procese de realizare a
produselor/serviciilor:
9 Planificare;
9 Proiectare i dezvoltare;
9 Fabricaie.
154
AUDITUL I CERTIFICAREA N
INGINERIA CALITII
sau
proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de
dovezi de audit (nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii
care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile) i
evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau
cerine.
(Definiie conform ISO 19011:2002)
audituri ale sistemelor de managementul calitii i/sau mediului din motive contractuale
i organizaii implicate n certificarea i instruirea auditorilor, n certificarea/nregistrarea
sistemelor de management, n acreditare sau n standardizarea din domeniul evalurii
conformitii.
Capitolele standardului
ISO 19011:2002
ISO 14010
4.
Principii de auditare
5.
Conducerea unui program
de audit
ISO 10011-1
ISO 14011
6.
Activiti de audit
ISO 10011-2
ISO 14012
7.
Competena i evaluarea
auditorilor
ISO 10011-2
157
Audit:
proces sistematic, independent i
documentat n scopul obinerii de dovezi de
audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru
a determina msura n care sunt ndeplinite
criteriile de audit.
Dovezi de audit:
nregistrri, declaraii despre
fapte sau alte informaii care
sunt relevante n raport cu
criteriile de audit i
verificabile.
Auditat:
Clientul auditului:
Determin obiectivele,
scopul i criteriile de
audit
organizaie sau
persoan care solicit
un audit.
Programul de audit:
ansamblu de unul sau mai
multe audituri planificate
pe un anumit interval de
timp i orientate spre un
scop specific.
eful echipei de
audit
Auditor:
persoan care are
competena (abilitate
demonstrat de a aplica
cunotine i aptitudini) de
a efectua un audit.
Criterii de audit:
ansamblu de politici,
proceduri sau cerine.
Plan de audit:
descriere a activitilor de
la faa locului i acordurile
pentru un audit.
Echipa de audit:
unul sau mai muli auditori
care efectueaz un audit
susinui de experi tehnici,
dup cum este cerut.
Desfurarea
auditului
Expert tehnic:
Raportul de
audit
b) Pentru auditori:
Comportament etic baza profesionalismului
ncrederea, integritatea, confidenialitatea i discreia sunt eseniale pentru
auditare.
Prezentare corect obligaia de raporta adevrul cu acuratee
Constatrile auditului, concluziile auditului i raportul de audit trebuie s
reflecte cu fidelitate i acuratee activitile de audit. Obstacolele semnificative
ntlnite pe parcursul auditului, opiniile divergente i nerezolvate ntre echipa de
audit i auditat trebuie s fie raportate.
Responsabilitatea profesional auditare
159
Planul auditului;
Obiective;
Criterii;
Informaii cu privire la
auditat;
Documentaia
auditatului.
iniierea auditului;
analizarea documentelor;
pregtirea auditului;
efectuarea auditului;
raportarea rezultatelor;
ncheierea auditului;
auditul de urmrire.
IEIRI
Raportul auditului:
concluzii;
neconformiti;
posibiliti de
mbuntire.
Resurse:
resurse financiare;
auditori competeni;
metode i instrumente de audit;
meninerea competenei auditorilor.
Autoritatea pentru
programul de
audit
Acioneaz
mbuntirea
programului
de audit
Implementarea
programului de audit:
programarea auditurilor
evaluarea auditorilor
selectarea echipei de audit
conducerea activitilor de
audit
meninerea nregistrrilor
Monitorizarea i
analizarea programului
de audit:
o monitorizare i analiz
o identificarea nevoilor de
aciuni corective i
preventive
o identificarea oportunitilor
de mbuntire
Planific
Stabilirea
programului de audit:
obiective i amploare
responsabiliti
resurse
proceduri
Competena
i evaluarea
auditorilor
Activiti
de audit
Efectueaz
Verific
161
Calitate:
Mediu:
Cunotine i
abiliti
comune
Cunotine i abiliti
specifice calitii
colarizare
Experien
profesional
Cunotine i abiliti
specifice mediului
Instruire
pentru audit
Experien n
audit
Caliti personale
Fig. 6.5. Relaia dintre elementele care intervin n definirea competenei auditorilor
Abateri
evitate
Audit
Abateri
evitate
Audit
Acumulare
de eecuri
Audit
ndeplinirea obiectivelor
Timp
auditul de proces;
auditul de sistem.
163
Auditul
Auditul de
produs / serviciu
Auditul de proces
Auditul de sistem
Auditul de produs / serviciu are ca domeniu anumite pri componente ale unui
sistem de management. El se desfoar cu scopul de a evalua capabilitatea
procedeelor utilizate la realizarea unui produs, estimarea calitii produsului i/sau
investigarea necesitii de mbuntire. De aceea, un astfel de audit are n vedere
descrierea proceselor ce concur la realizarea produsului, documentele de producie,
precum i inspeciile, controlul, verificarea i testarea produsului.
Auditul de produs / serviciu poate fi abordat n mai multe feluri:
Auditul inversat la care, produsele gata de vnzare sunt selectate i sistemul este
trasat napoi pn la punctul de origine.
Politica n
domeniul calitii
Vertical
Obiectivele calitii
Planificare
PROCES
Intrri
Rezultate
Ieiri
Orizontal
Auditul
Audituri interne
("de prim parte")
Audituri externe
Audituri de
secund parte
Audituri de
ter parte
165
Iniierea aciunilor de
mbuntire
Elementele stabile i
instabile din cadrul
sistemului de management
Degradarea sistemului
de management
Partea interesat
Clientul auditului :
Intern
Echipa de audit:
Participantul
organizaia sau o alt organizaie
care acioneaz n numele su.
Auditatul:
Clientul auditului:
Extern de
secund parte
Echipa de audit:
Auditatul:
Clientul auditului:
Extern de
ter parte
Echipa de audit:
Auditatul:
167
Iniierea auditului
9
9
9
9
9
Finalizarea auditului
169
(manual,
proceduri,
Informaie
Verificare
Dovad
de audit
Constatri
ale auditului
Analiz
Concluziile auditului
171
Obiectivele calitii:
n situaiile speciale:
La sfritul interviului:
S evite:
Ct de mult / puin ?
Cnd ?
i n particular ?
i n realitate ?
i n practic ?
175
Pagina de
gard
Rezumatul observaiilor
Evaluarea
eficacitii
Concluzii
ale
auditului
Fie de
neconformiti
Fie cu
observaii
Prin acest activitate organizaia stabilete punctele slabe i pe cele tari ale
propriului sistem de management precum i posibilitile de mbuntire. De asemenea,
cu acest prilej se evalueaz eficiena i/sau eficacitatea S.M.C.
Auditul intern acioneaz ca un instrument de diagnoz, al managementului,
pentru evaluarea proceselor i activitilor proprii, n vederea obinerii dovezilor cu privire
la faptul c cerinele, formulate n referenialul normativ, sunt ndeplinite. Schema de flux
a unui audit intern este prezentat n fig. 6.14.
Obiectivele auditurilor interne se stabilesc n funcie de prioritile
managementului, de inteniile comerciale i de starea i importana proceselor sau
zonelor care trebuie auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. De aceea,
obiectivele auditului intern vizeaz:
177
FUNCII
Managementul
de la cel mai
nalt nivell
Reprezentantul
managementul
(R.M.C.)
Echipa de
audit
efi de
compartimente
Planificare
audituri
interne
Numirea
efului
echipei de
audit
Pregtirea
auditului la
nivelul zonei
de auditat.
Monitorizarea
implementrii
Analiza
documentaiei;
nelegerea
functionrii
zonei
Pregtire
liste
chestionar
de audit
Definire
neconformiti
edina
de
deschidere
Da
Efectuare
audit
Informarea
efului de
compartiment/
responsabilului
de proces
Sedinta
de
nchidere
Proceduri si
documente
specifice din
zona auditat
Auditai
Neconformiti ?
Nu
Elaborare,
prezentare
i difuzare
raport
de audit
Analiz;
Stabilire
aciuni
corective/
preventive
Implementare aciuni
corective
Date de
intrare
pentru
analiza
efectuat
de
management
Audit de
urmrire
179
180
Concepte
Acreditare:
Sistem de
acreditare:
Organism de
acreditare:
Organism
acreditat:
Criterii de
acreditare:
Certificare:
procedura prin care o ter parte atest n scris c un produs, proces sau serviciu
este conform cu cerinele specificate.
Conformitate:
Certificarea
conformitii:
Sistem de
certificare:
sistem care are propriile sale reguli de procedur i conducere pentru efectuarea
certificrii conformitii.
Organism de
certificare:
Organism de
inspecie:
Factorul comun, pentru toate standardele din seria EN 45000, este faptul c
organismele de certificare sau acreditare trebuie s fie impariale, independente i
integre, asigurnd accesul nengrdit oricrui candidat. Bazat pe adoptarea acestor
norme i criterii comune de funcionare, s-a dezvoltat i o important aciune de
recunoatere reciproc a organismelor naionale de acreditare, cu efecte favorabile
asupra circulaiei mrfurilor.
Principale proceduri utilizate sunt, [BUC 99], [QUA 01]:
Editura Universitii Transilvania
181
Cererea iniial
Analiza documentelor
Auditul de preevaluare
Auditul
Auditul de urmrire
(atunci cnd este cazul)
Certificarea
Supravegherea S.M.C.
183
PROIECTARE
CERTIFICAREA PRODUSELOR
MODULUL A
MODULUL B
MODULUL G MODULUL H
Controlul intern
al fabricaiei
Examinare CE de tip
Organizaia:
pune documentaia
tehnic la dispoziia
autoritilor naionale.
A.bis
FABRICAIE
intervenia organismului
notificat.
Organizaia:
Organizaia:
Organizaia:
pune documentaia
tehnic la dispoziia
organismului notificat.
Organismul notificat:
evalueaz conformitatea cu cerinele eseniale;
efectueaz, dup caz, ncercri;
elibereaz certificatul CE de tip.
Organizaia:
declar conformitatea
cu cerinele eseniale;
aplic marca CE.
. Conformitatea
cu tipul
Organizaia:
declar conformitatea
A.bis
cu tipul aprobat;
efectueaz inspecii
produsului.
prin sondaj asupra
produsului.
Organizaia:
Organismul notificat:
controleaz S.M.C.;
verific conformitatea
proiectului;
elibereaz certificatul
de examinare CE a
proiectului.
MODULUL F
Verificarea
produsului
Organizaia:
Organizaia:
Organizaia:
pune produsul la
dispoziia organismului implementeaz S.M.C.
declar conformitatea
notificat.
produsului;
Organismul notificat: aplic marca CE;
elibereaz certificatul
- controleaz
aplic marca CE.
de
conformitate;
Organismul notificat: Organismul notificat: conformitatea;
aplic
marca CE.
- elibereaz certificatul de
aprob S.M.C.;
aprob S.M.C.;
conformitate;
efectueaz controlul
efectueaz controlul
- aplic marca CE.
S.M.C.
S.M.C.
implementeaz S.M.C.
Organismul notificat:
aprob i supravegheaz S.M.C.
Modul D
excluderi permise
Paragraful 7.3:
proiectare i dezvoltare
Modul H
excluderi permise
NU se admit excluderi
185
Certificarea personalului
Experiena necesar
Formarea n domeniu (curs
recunoscut n domeniul n care
este solicitat certificarea)
Verificarea cunotinelor
dobndite
Aptitudini, caliti, abiliti
Acordarea certificrii
SR EN 45001
SR EN 45002
SR EN 45003
Sistemul de acreditare i certificare din Romnia a fost nfiinat n anul 1992 prin
H.G. nr. 167/06.04.1992. Conform acestei Hotrri de Guvern, Institutul Romn de
Standardizare (IRS) a fost desemnat ca organ coordonator al acestui sistem. n cadrul
IRS a fost, tot atunci, nfiinat Direcia Certificare, Acreditare i Notificare Organisme
Calitate, care deinea autoritatea de acreditare a organismelor:
de certificare produse, conform SR EN 45011 - Criterii generale
pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
produselor;
de certificare a sistemelor calitii, conform SR EN 45012 - Criterii
generale pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
sistemelor calitii;
de certificare personal, conform SR EN 45013 - Criterii generale
pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
personalului;
de acreditare laboratoare, conform SR EN 45003 - Sisteme de
acreditare a laboratoarelor de etalonare i ncercri.
n prezent, aceast legislaie a fost nlocuit prin O.G. nr. 30/30.01.1998 i nr.
38/30.01.1998. Aceste Ordonane de Guvern au nfiinat Reeaua Naional de
Acreditare din Romnia (RENAR), precum i Asociaia de Standardizare din Romnia
(ASRO), vezi fig. 6.18.
Pentru o mai bun reprezentare a tuturor prilor interesate n activitatea de
standardizare, ASRO a devenit o asociaie independent, neguvernamental i fr
scop lucrativ. n aceste condiii, ASRO are atribuii privind standardizarea naional i de
asemenea, acord dreptul de utilizare al mrcilor naionale, de conformitate, cu
standardele naionale. ASRO poate s mandateze organisme de certificare pentru a
acorda acest drept.
RENAR este membru de drept al organismului naional de standardizare i are
ca atribuii acreditarea organismelor de certificare i a laboratoarelor de ncercri, n
baza standardelor SR EN seria 45000, conform unor proceduri proprii armonizate cu
Editura Universitii Transilvania
187
comunic
Comisiei UE
GUVERN
recunoate
Asociaia de Standardizare
din Romnia (ASRO)
Organisme de inspecie
Laboratoare de ncercri
SR EN 45001;
SR EN 45002;
SR EN 45003.
Inspecie: SR EN 45004
Sisteme de management de
mediu: SR ISO 14011
Personal: SR EN 45013
Produse: SR EN 45011
Organisme de certificare
188
Software
Servicii
Fig. 7.1. Cerinele standardului TL 9000 comparativ cu cele din ISO 90001
c. Industria echipamentelor medicale: ISO 13485:2003 Managementul calitii pentru
dispozitive/instrumente medicale
Standardul descrie cerinele, n domeniul sistemului de management al calitii,
pentru furnizorii de dispozitive medicale. Ele reprezint o extensie a standardului ISO
9001:2000, n sensul c precizeaz cerine complementare, specifice acestui domeniu,
referitoare la calitatea dispozitivelor i instrumentelor medicale.
d. Domeniul agro-alimentar: intr n categoria sectoarelor de activitate reglementate.
Acesta reprezint motivul pentru care domeniul este foarte bogat reprezentat de o serie
de prescripii legale, reglementri i standarde naionale privind sigurana alimentelor.
La acestea, se pot aduga i o serie de documente internaionale, de referin:
9 Codex General Principles of Food Hygiene i Codex of Practice. Ele
urmresc armonizarea prescripiilor aplicabile, din comerul internaional, privind
msurile sanitare i fitosanitare.
190
9 Codex Alimentarius:
Se modific
acest pas din
proces, sau
produsul
Nu
Da
Da
Este nevoie de
control, la acest pas,
pentru siguran ?
Nu
Nu
Da
3. n aceast etap, din proces, este
posibil ca riscul s ating un nivel
inacceptabil ?
Nu
STOP
Da
4. Se poate, ca ntr-o etap a procesului,
riscul s poat fi eliminat sau redus
la un nivel acceptabil ?
PUNCT CRITIC
DE CONTROL
Nu
Da
191
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Documentarea activitilor.
Dintre acestea, ultimele dou aspecte, prezentate, fac obiectul altor sisteme de
management standardizate la nivel mondial:
ISO 14001 Sistem de management de mediu;
OHSAS 18001 Sistem de management de sntate i securitate.
Aceste dezvoltri au fost realizate inndu-se cont de funciile pe care
managementul modern le presupune. Aceste funcii sunt prezentate n fig. 7.3.
Organizare
Planificare
Funcii ale
managementului general
Conducere
Comunicare
Control
Analiz
193
1979:
1980:
1987:
1994:
1994:
1995:
1997:
1999:
2000:
2002:
ISO/TS 16949:2002
Structura standardului corespunde cu ISO 9001: 2000
2002 :
195
ISO
9000:1987
BS
5750:1979
VDA 6
QS
9000:1995
AVSQ
EAFQ
ISO/TS
16949 :1999
ISO
9001:2000
ISO/TS
16949 :2002
eliminarea auditurilor
documentaie;
196
multiple
reducerea
cerinelor
referitoare
la
realizarea unui model mai eficace i mai flexibil de procese, orientate spre
clieni;
4.1, 4.9,
4.18,
Responsabilitatea
managementului
Msurare,
analiz i
mbuntire
Managementul
resurselor
Realizarea
INTRRI
produselor
PRODUSE
SATISFACIA CLIENILOR
CERINELE CLIENILOR
4.1, 4.2,
4.4, 4.16
9 Publicul int:
Toi productorii de materiale, de piese de schimb, de repere componente a
autovehiculelor, de sisteme destinate industriei auto.
9 Avantaje pentru clieni:
reducerea costurilor
197
Proiectare i dezvoltare :
Fabricaie :
Optimizarea consumurilor:
Implementarea TPM (Mentenan productiv total)
Logistic:
199
Analiza preliminar
de mediu:
14014; 14015
Integrarea aspectelor de
mediu n
proiectare-dezvoltare:
ISO 14062
Marcarea ecologic a
produselor:
14020; 14021;
14022; 14023, 14024.
Comunicarea n domeniul
mediului:
14060; 14063.
Monitorizarea performanelor
de mediu:
14031; 14032
Auditul sistemului de
management al calitii i/sau
al mediului:
19011
Auditul de mediu:
14010; 14011;
14012.
Mediu
Politic de mediu
Aspect de mediu
Impact asupra
mediului
Orice modificare a mediului, duntoare sau benefic, care rezult total sau
parial din aspectele de mediu ale organizaiei.
Obiectiv de
mediu
int de mediu
Exemplu:
Activitate:
Aspect de mediu:
Impact de mediu:
Obiectiv de mediu:
int de mediu:
Performan de
mediu
Prevenirea
polurii
201
ANALIZA
EFECTUAT DE
MANAGEMENT
VERIFICARE I
ACIUNI CORECTIVE
Supraveghere i msurare;
Neconformiti;
Aciuni corective i aciuni preventive;
nregistrri;
Audit de mediu.
IMPLEMENTARE I
FUNCIONARE
Structur i responsabilitate;
Formare, sensibilizare i competene;
Comunicare;
Documentaia sistemului de
management de mediu;
Controlul documentelor;
Control operaional;
Prevenirea situaiilor de urgen i
capacitate de rspuns.
P
PLANIFICARE
Aspecte de mediu;
Cerine legale;
Definirea obiectivelor
de mediu i a intelor;
Programe de mediu.
POLITICA
DE
MEDIU
Analiza
iniial
Angajamentul conducerii
Fig. 7.8. Cerinele sistemului de management de mediu
202
(7.1)
203
h 4.4.3. Comunicare
Aceast cerin se refer la comunicarea i difuzarea informaiilor
referitoare la S.M.M. i la aspectele de mediu, sub forma comunicrii interne i a
celei externe. n acest scop organizaia trebuie s stabileasc, s implementeze
i s menin o procedur.
h 4.4.4. Documentaie
Documentaia S.M.M. este alctuit din urmtoarele niveluri de documentaie:
Politica de mediu, obiectivele i intele;
Descrierea domeniului S.M.M.;
Descrierea elementelor principale ale S.M.M. i interaciunilor lor;
Procedurile i nregistrrile cerute de ISO 14001:2004;
Documentele determinate de organizaie ca fiind necesare pentru
planificarea, operarea i controlul aspectelor de mediu semnificative.
Editura Universitii Transilvania
205
207
209
mbuntire
continu
Msurarea i
supravegherea
performanelor;
Accidente, incidente,
neconformiti, aciuni
corective i preventive;
nregistrri i controlul
nregistrrilor;
Audit.
Analiza efectuat
de management
Structur i responsabiliti;
Formare, sensibilizare i
competen;
Consultate i comunicare;
Documentare;
inerea sub control a
documentelor i a datelor ;
Control operaional;
Stare de alert i rspunsul
la o situaie de urgen.
Monitorizare
i corecii
Implementare i
funcionare
Planificare
Politic i
angajament
Planificarea identificrii
pericolelor, a evalurii i
inerii sub control a riscurilor;
Cerine legale i de alt
natur ;
Obiective ;
Programe de management
pentru sntate i securitate
n munc.
DEFINIII
Accident
Pericol
Risc
Risc tolerabil
Incident
Eveniment care poate provoca un accident sau care are un potenial care
poate conduce la un accident.
Securitate
Identificarea
pericolului
Evaluarea riscului
Performan
211
9 4.3. Planificare
4.3.1. Planificarea identificrii pericolelor, evalurii i controlului riscurilor
Trebuie stabilit i meninut o procedur care s permit identificarea
eventualelor pericole, evaluarea riscurilor asociate i implementarea msurilor
de control necesare, n cadrul organizaiei.
Cu aceast ocazie se au n vedere:
212
213
214
4.5.4. Audit
Organizaia trebuie s planifice i s efectueze de audituri:
215
S.M.C.
- ISO 9001
SISTEM
INTEGRAT DE
MANAGEMENT
S.M.M.
- ISO 14001
S.M.S.S.
- OHSAS 18001
Integrarea acestor sisteme este posibil datorit faptului c cerinele lor sunt
perfect compatibile, ntruct ciclul lui Deming (ciclul P.D.C.A.) reprezint principiul, pe
baza cruia au fost organizate toate standardele ce conin cerine pentru sistemele de
management standardizate, vezi fig. 7.13.
Dei se refer la aspecte diferite, ale activitilor desfurare ntr-o ntreprindere:
S.M.C. urmrete calitatea produselor intenionate;
S.M.M. vizeaz produsele neintenionate ce rezult ca urmare a
desfurrii proceselor de fabricaie;
S.M.S.S. este orientat spre calitatea vieii n procesul muncii,
se pot stabili diferite elemente comune, ntre cerinele sistemelor de management, dup
cum rezult din tabelul 7.3.
216
Plan - planificarea
obiectivelor:
Check - verificare:
Verificarea i evaluarea
rezultatellor obinute.
Angajamentul conducerii pe
baza unei politici enunate;
Planificarea obiectivelor asociate
acestei politici.
Do - implementare:
Implementarea politicii i a
obiectivelor planificate.
S.M.
mbuntire continu
Fig. 7.13. Principiile care stau la baza organizrii diferitelor sisteme de management
Integrarea sistemelor de management este posibil i datorit faptului c
documentaia necesar este structurat pe diferite niveluri similare, vezi subcapitolele
4.1., 7.2. i 7.3.
Tabelul 7.3. Cerinele comune ale sistemelor de management
Cerine ale sistemelor de
management
S.M.S.S. conform
OHSAS 18001:1999
4.4.4.; 4.4.5.
4.4.4.; 4.4.5.
Controlul documentelor
4.2.3.
Controlul nregistrilor
4.2.4.
5.1.; 5.3.
4.2.
4.2.
Planificare i obiective
5.4.
4.3.
4.3.
Organizare i responsabiliti
5.5.
4.4.1.
4.4.1.
5.6.
4.5.6.
4.5.6.
7.1.; 7.5.
4.4.6.
4.4.6.
8.2.2.
4.5.4.
4.5.4.
4.5.2.
4.5.2
Controlul proceselor
Audit intern
Controlul neconformitilor
8.3.
8.5.
217
Procese de management
Procese de baz
pentru realizarea produselor
intenionate
Procese suport
Obiectiv definit;
Resurse;
Planificare;
Structur de conducere.
219
Planificare
Politica organizaiei
Politica n domeniul
calitii
Obiectivele organizaiei
Obiective n domeniul
calitii
Procesele din
cadrul organizaiei
Realizare
Obiective specifice n
domeniul calitii
Procese de management
Procese de alocare a resurselor
Procese de realizare a produsului
Procese suport
Identificarea subproceselor, a
etapelor i fluxul acestora;
Stabilirea i identificarea
mijloacelor utilizate;
Reprezentarea procesului;
Documentarea i implementarea
procesului.
Mentenanaa utilajelor
Comunicare intern
Etapa
I
coordonarea proiectului;
urmrirea i controlul proiectului;
crearea premizelor de realizare i implementare, prin:
9 numirea echipei manageriale de execuie, avnd rolul realizrii i
implementrii S.M.C.;
9 numirea unui reprezentant al managementului. Responsabilitile
acestuia trebuie s includ i conducerea proiectului;
9 crearea unui compartiment calitate, subordonat reprezentantului
managementului. Acest compartiment va avea, n prim faz, funcia
de secretariat al comitetului coordonator.
Etapa
a II-a
Analiza situaiei actuale, din cadrul unei organizaii, reprezint o etap foarte
important n cadrul acestui demers, deoarece furnizeaz informaiile necesare
dezvoltrii S.M.C. i totodat prilejuiete adoptarea unor decizii eseniale, n vederea
implementrii. Cu acest prilej se:
Etapa
a III-a
Angajamentul managementului:
221
Etapa
a IV-a
implementarea S.M.C;
cadrul
sistemului
de
Funcia - X1
Cerine
Produse
Acinea A
Acinea F
Acinea B
Da
Acinea C
Funcia - X2
Acinea E
Decizie
Nu
Funcia - X3
Acinea D
CERINE
CLIENI
PROCESELE
SUPRAVEGHERE
MBUNTIRE
SATISFACIA
CLIENILOR
223
Etapa
a V-a
Analiza rezultatelor:
Analiza efectuat de
management
(eficacitate)
PLANIFICAREA: schimbrilor/modificrilor;
mijloacelor
Delegare
Responsabiliti demultiplicarea obiectivelor
Msurarea
satisfaciei
clienilor
Abateri:
Neconformiti,
indicatori, audituri,
reclamaii
Tratarea neconformitilor i
aciuni corrective/preventive
Obiective ierarhice
+
Proceduri,
planificare,
instruciuni
Efectuare;
aplicare
Control;
Urmrirea indicatorilor;
Audit.
Etapa
a VI-a
optimizarea proceselor.
mbuntirea S.M.C.
mbuntirea performanelor
Politica i
obiectivele
calitii
Manualul
calitii
Analiza legilor i
reglementrilor
Analiza
efectuat de
management
Procedurile
obligatorii
Documente pentru
planificarea, operarea
i controlul proceselor
Satisfacia
clienilor
Planificarea S.M.C.
Indicatori de
rezultate/procese
Rezultate
Analiz i evaluare
nregistrrile calitii
Audit
intern
Etapa
a VII-a
dezvoltarea S.M.C.;
225
226
BIBLIOGRAFIE
[AFN 94] ***, Concepts et principes de la qualit totale, note de curs, AFNOR, 1994.
[BRO 98] BROKHOHN, W., VOGT, U., ISO 9001 pentru servicii, Editura Tehnic,
Bucureti, 1998, ISBN 973-31-1278-X.
[BUC 99] Bouchakhchoukha, L.M., Global Standards & Certifications Produits. Normes
Certificats Directives, Parker Lucifer SA, CH-1227 Carouge Genve, 1999.
[DIA 05] DIAZ, N. Webmaster dIzoland sur les normes ISO, web site:
http://perso.wanadoo.fr, 2005.
[DUM 05] DUMITRACU, D., IMON, A.E., CAIA G., MERFEA, B., Managementul
proiectelor, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2005, ISBN 973635-432-6.
[FIL 04] FILIP, N., MORARIU, C.O., POPESCU, I., Ingineria i managementul calitii,
Editura Universitii Transilvania, Braov, 2004, ISBN 973-635-271-4.
[ISO 05] I.S.O., Quality Management Principles Brochure, web site: http://www.iso.ch,
2004.
[KAM 95] KAMISKE, G.F., BRAUER, J.P., Management de la Qualit de A Z, diteur
Masson, Paris, 1995, ISBN 2-225-84716-9.
[MAR 02] MARTINESCU, I., MARTINESCU, D., Auditul calitii i mediului, Editura
Universitii Transilvania, Braov, 2002, ISBN 973-635-077-0.
[MOA 05a] MORARIU, C.O., Les aspects contractuels en qualit, la relation clientfournisseur, 1re cole dt Franco-Roumaine sur la qualit dans lindustrie,
Universitatea Transilvania din Braov LUniversit de Technologie BelfortMontbliard, Braov, 415 iulie, 2005.
[MOA 05b] MORARIU, C.O., Les normes spcifiques: QS 9000, EAQF, 1re cole dt
Franco-Roumaine sur la qualit dans lindustrie, Universitatea Transilvania
din Braov LUniversit de Technologie Belfort-Montbliard, Braov, 415
iulie, 2005.
[MOT 94] MOOIU, R., Ingineria calitii, Editura Chiminform Data, Bucureti,1994.
[NOY 00]
NOY, D., Ghid practic pentru controlul calitii. Principii Metode Mijloace,
Ed. Tehnic, Seria MarketingCalitateManagement, Bucureti, 2000.
[OLA 99] OLARU, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
[OPR 02] OPREAN, C., KIFOR, C.V., Managementul calitii, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2002, ISBN 973-651-310-10.
[POP 02] POPESCU, M., PALERIU, E., Managementul calitii, Editura INFOMARKET,
Braov, 2002, ISBN 973-8204-22-4.
227
Bibliografie
[QUA 95] ***, Managementul calitii, Crown Agents CIMP Bucureti Quasaro SRL,
Note de curs, Bucureti, 1995.
[QUA 01] ***, Managementul calitii. ISO 9001:2000, Quasaro SRL, Note de curs,
Bucureti, 2001.
[QUA 03] ***, Actualizarea cunotinelor pentru auditorii sistemului de management al
calitii. ISO 9001:2000 ISO 19011:2002, Quasaro SRL, Note de curs,
Bucureti, 2003.
[REE 94]
[RIG 06]
[STO 00]
[TEO 04]
[TIP 06]
***, ISO 9001:2000 Translated Into Plain Enghlish, Praxiom Research Group
Limited, web site: http://praxiom.com, 2004.
[UNC 96] UNCTAD/GATT, ISO, Manualul sistemului calitii. Ghid pentru implementarea
standardelor internaionale ISO 9000. Editura Tehnic, Bucureti, 1996, ISBN
973-31-0763-8.
[VAC 90] VACHETTE, J.L., Amelioration continue de la qualite. S.P.C., Les Editions
dOrganisation, Paris, 1990, ISBN 2-7081-1151-5.
[*** 03a]
[*** 02]
[*** 99a]
[*** 98]
[*** 95]
[*** 99b]
[*** 01a]
[*** 01b]
[*** 01c]
[*** 03b]
[*** 04]
228