Sunteți pe pagina 1din 232

CRISTIN OLIMPIU MORARIU

EDITURA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV

2006

Cristin Olimpiu MORARIU

EDITURA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV

2006

2006 EDITURA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV


Adresa:

500091 Braov,
Str. Iuliu Maniu, nr. 41A
tel: 0268 47 60 50; fax: 0268 47 60 51
Email: editura@unitbv.ro

Tiprit la:

Tipografia Universitii Transilvania din Braov


Str. Iuliu Maniu, nr. 41A
tel: 0268 47 60 50; fax: 0268 47 60 51

Toate drepturile rezervate


Editur acreditat de CNCSIS
Adresa nr. 1615 din 29 mai 2002

Recenzeni tiinifici: Prof. dr. ing. Ion POPESCU


Prof. dr. ing. Ionel MARTINESCU
Tehnoredactare:
Coperta:
Corectur:

Autorul
Ing. Laureniu POPELEA
Autorul

Descriere CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei


MORARIU, CRISTIN - OLIMPIU
Sistemul de management al calitii / Cristin Olimpiu
Morariu. Braov : Editura Universitii Transilvania, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-635-738-4 ; ISBN (13) 978-973-635-738-1
65:658.62.018.2

CUPRINS

Introducere ..........................................................................................................................

Capitolul 1
Definirea conceptului calitate ......................................................................................

1.1. Termeni i concepte referitoare la calitate ....................................................... 11


1.2. Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente ..............
29
1.2.1. Inspecia ...................................................................................................
1.2.2. Controlul calitii ......................................................................................
1.2.3. Asigurarea calitii ...................................................................................
1.2.4. Managementul calitii ............................................................................
1.2.5. Managementul calitii totale .................................................................
Capitolul 2
Sistemul de management al calitii conform
familiei de standarde ISO 9000 ....................................................................................

30
33
37
40
42

47

2.1. Istoricul i evoluia familiei de standarde ISO 9000 ........................................ 47


2.2. Principiile managementului calitii ................................................................... 62
2.2.1. Orientarea organizaiei ctre client ........................................................
2.2.2. Leadership ...............................................................................................
2.2.3. Implicarea personalului ..........................................................................
2.2.4. Abordarea bazat pe procese ...............................................................
2.2.5. Abordarea managerial bazat pe sistem ...........................................
2.2.6. mbuntire continu .............................................................................
2.2.7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte ........................................
2.2.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizrii .............................................

63
63
65
66
67
68
68
69

Capitolul 3
Abordare bazat pe procese ............................................................................................ 71
3.1. Modelul procesului ..............................................................................................
3.2. Ciclul de mbuntire (P.D.C.A.) ......................................................................
3.3. Modelul de proces aplicat sistemului de management al calitii .................
3.4. Managementul proceselor ..................................................................................
3

71
74
77
82

Cuprins

3.5. Managementul prin obiective i msurarea proceselor .................................. 88


3.5.1. Msurarea proceselor ............................................................................ 93
3.5.2. Construirea indicatorilor ......................................................................... 97
3.6. Model pentru optimizarea / reingineria proceselor .......................................... 98
Capitolul 4
Cerinele sistemului de management al calitii ......................................................... 103
4.1. Sistem de management al calitii ..................................................................... 103
4.2. Responsabilitatea managementului .................................................................. 107
4.3. Managementul resurselor ................................................................................... 113
4.4. Realizarea produsului ......................................................................................... 117
4.5. Msurare, analiz i mbuntire ..................................................................... 125
Capitolul 5
Documentaia sistemului de management al calitii ................................................ 133
5.1. Politica n domeniul calitii i obiectivele calitii ........................................... 139
5.2. Manualul calitii .................................................................................................. 141
5.3. Procedurile sistemului de management al calitii .......................................... 144
5.4. Documente pentru asigurarea eficacitii planificrii,
operrii i controlului proceselor ...................................................................... 147
5.5. Instruciunile de lucru .......................................................................................... 149
5.6. nregistrrile referitoare la calitate ..................................................................... 151
5.7. Planurile calitii ................................................................................................... 152
Capitolul 6
Auditul i certificarea n ingineria calitii ..................................................................... 155
6.1. Termeni i concepte referitoare la audit ........................................................... 155
6.2. Procesul de audit ................................................................................................. 159
6.3. Tipuri de audit ...................................................................................................... 163
6.4. Auditul sistemului de management ................................................................... 168
6.4.1. Metodologia auditului sistemelor de management ............................. 168
6.4.2. Cerinele standardului ISO 9001:2000 privind auditul intern ............. 177
6.5. Certificarea i acreditarea .................................................................................. 180
Capitolul 7
Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii ............................... 189
7.1. Sistemul de management al calitii n domeniul autovehiculelor ................. 193
7.2. Sistemul de management de mediu ................................................................. 198
7.3. Sistemul de management al sntii i securitii muncii ............................. 209
7.4. Sisteme integrate de management ................................................................... 216
7.5. Realizarea i implementarea sistemelor de management ............................. 219
Bibliografie............................................................................................................................ 227

Editura Universitii Transilvania

INTRODUCERE

Secolul XX l putem caracteriza ca fiind secolul care a determinat evoluia


conceptului calitate, cu consecine majore asupra produciei de bunuri:

creterea complexitii produselor i / sau serviciilor;

diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de produse;

mondializarea pieelor de desfacere;

concurena internaional deosebit de agresiv;

evoluii socio-culturale semnificative determinate de societatea de consum.

n aceste condiii, companiile au devenit tot mai dependente de esena raiunii lor
de a exista: clientul. n plus, clientul a devenit tot mai informat, tot mai pretenios i din
ce n ce mai atent cu banii pe care-i cheltuiete. De aceea, firmele care au supravieuit
sunt doar acelea care au ncercat s neleag clientul i s-i orienteze produsele,
serviciile i activitile spre client.
nceputul de mileniu III a gsit omenirea ntr-o faz de profunde schimbri:

contextul economic afectat de o criz mondial, declanat nc din anii 70, care
a condus la modificarea echilibrelor economice;

inflaia, omajul, stagnarea;

scderea productivitii n toate rile occidentale;

viteza cu care companiile din anumite state au devenit competitive;

deteriorarea climatului social, determinat de amplitudinea crescnd dintre


aspiraiile oamenilor la locul de munc i de nivelul de educaie, pe de-o parte i
natura muncii, sau aportul lor n cadrul organizaiei, pe de-alt parte,

iar noiunea calitate a devenit:


9 o noiune utilizat n toate ntreprinderile i n toate domeniile de activitate;
9 un concept cu o semnificaie fundamental;
9 un factor esenial, deseori subestimat n cazul deciziilor manageriale;
9 cea mai frecvent capcan pentru managerii firmelor contemporane.
n acest context, dezvoltarea tiinei managementului din ultimele decenii a
5

Introducere

acordat un loc foarte important activitilor de organizare i coordonare n domeniul


calitii. Prezenta lucrare i-a propus, ca obiective, prezentarea i clarificarea unor
concepte de baz ale acestui domeniu, caracterizat printr-o dinamic deosebit i prin
schimbri profunde suferite de-a lungul ultimilor douzeci de ani.
Cartea este structurat n ase capitole. n primul capitol s-a urmrit definirea
noiunii calitate, precum i a practicilor industriale aprute ca o consecin a evoluiei
acestui concept: inspecia, controlul de calitate, asigurarea calitii, managementul
calitii i managementul calitii totale (T.Q.M.).
Istoricul i evoluia familiei de standarde ISO 9000, precum i cele opt principii
care stau la baza sistemului de management al calitii (orientarea organizaiei ctre
client; leadership; implicarea personalului; abordarea bazat pe procese; abordarea
sistemic a managementului; mbuntire continu; abordarea lurii deciziilor pe baz
de fapte; relaii reciproc avantajoase cu furnizrii) reprezint coninutul celui de-al doilea
capitol.
Capitolul trei este destinat prezentrii concepiei actuale privind modul de
abordare al activitilor, dintr-o organizaie, n perspectiva realizrii sistemului de
management al calitii: abordarea bazat pe procese.
Cerinele sistemului de management al calitii, n conformitate cu standardul
internaional ISO 9001:2000 i o serie de considerente practice referitoare la realizarea
documentaiei sistemului de management al calitii fac subiectul capitolelor patru i
cinci ale lucrrii.
Prima parte, a celui de-al 5-lea capitol, este destinat auditului sistemelor calitii,
ca instrument managerial esenial, care furnizeaz conducerii informaii obiective despre
funcionarea sistemului de management al calitii i permite identificarea oportunitilor
de mbuntire. Cea de-a doua parte, a acestui capitol, ofer prilejul unor detalieri
privind cadrul conceptual i principiilor certificrii / acreditrii n ingineria calitii.
Ultimul capitol, al lucrrii, prezint o serie de dezvoltri specifice, a sistemului de
management al calitii, pentru diferite domenii de activitate, cum ar fi: construcia de
autovehicule, construcii aeronautice, telecomunicaii, industria alimentar, sistemul
integrat de management, precum i implementarea sistemelor de management.
n final, recomand lucrarea studenilor seciilor de inginerie i seciilor de profil
economic, care studiaz aceast disciplin, sau tuturor celor interesai de domeniul
ingineriei calitii.

Braov, mai 2005


Autorul

Editura Universitii Transilvania

DEFINIREA CONCEPTULUI
CALITATE

Viziunea contemporan asupra organizrii, funcionrii i managementului


ntreprinderilor moderne a fost inspirat de fiziologia organismelor complexe i de
funcionarea ecosistemelor naturale. Astfel, n cadrul modului de funcionare al
ntreprinderilor putem distinge cteva mari funcii, din ansamblul de aciuni ce concur la
realizarea i vnzarea produselor. Spre exemplu: funcia tehnic, sau funcia comercial
etc.
Din alt punct de vedere, ansamblul indivizilor ce compun o ntreprindere este
structurat n mai multe compartimente. O funcie a organizaiei nu se identific
ntotdeauna cu un compartiment; de asemenea, fiecare compartiment structural al
organizaiei poate avea ca sarcini de serviciu mai multe funcii; fiecare funcie poate fi
asumat de mai multe compartimente. Aceste funcii, ale ntreprinderilor, sunt necesare
pentru un bun echilibru, al organizaiei, n relaiile cu mediul economic.
Funcia calitate nu a fost identificat i definit dect n ultimii 50 de ani. Primele
lucrri privind organizarea sau managementul industrial nu au realizat o definire
complet a acestei funcii, ea fiind asimilat, cel mai frecvent, cu o simpl inspecie
calitativ a produselor realizate. n realitate, aceast funcie este esenial pentru orice
ntreprindere i are ca scop satisfacerea cerinelor clientului la un cost minim.
Principalele mijloace cu care opereaz aceast funcie sunt aciunile corective i
preventive implementate n cadrul tuturor compartimentelor dintr-o ntreprindere:
administrativ, financiar, comercial, tehnic, fabricaie, inspecie etc.
Rezult c, ndeplinirea funciei calitate, ntr-o ntreprindere este sarcina tuturor.
Trebuie, ns, evitat situaia n care aceast funcie s nu reprezinte responsabilitatea
nimnui. n acest sens este nevoie ca n orice organizaie s existe un serviciu calitate,
avnd ca atribuii de serviciu animarea aciunilor tuturor celorlalte servicii, n acest
domeniu, prin colectarea datelor privind rezultatele activitilor i prin furnizarea de
obiective n acest domeniu. Acest serviciu nu trebuie s fie responsabil pentru buna sau
slaba calitate a produselor, el trebuie s coordoneze aciunile prin care fiecare serviciu
operaional particip la construirea calitii ntr-un mod eficace i / sau eficient.
n condiiile actuale, n care asistm:
7

Sistemul de management al calitii

creterea complexitii produselor i / sau serviciilor;

diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de produse;

mondializarea pieelor de desfacere;

concurena internaional deosebit de agresiv;

criza mondial de materii prime i materiale,

funcia calitate, a unei ntreprinderi, are un rol decisiv n relaiile pe care orice
ntreprindere le stabilete cu partenerii din mediul economico-social, vezi fig. 1.1, n
vederea realizrii de produse, sau prestrii de servicii.

Acionarii
Statul

Bncile
ORGANIZAIA

Furnizorii

Personalul
Clienii
Fig. 1.1. Organizaia i partenerii ei

Distingem, ca parteneri ai unei organizaii:

acionarii, care investesc capital;

bncile, care presteaz servicii financiare i furnizeaz creditele necesare


funcionrii ntreprinderii;

statul i instituiile sale, care creeaz cadrul legislativ, absolut necesar funcionrii
oricrei organizaii;

furnizorii, acetia ofer competene ce corespund nevoilor de funcionare a


ntreprinderilor;

personalul, prin nivelul de cunotine, de pregtire i prin aptitudinile pe care le


posed, presteaz diferite activiti n cadrul organizaiilor, activiti ce au ca scop
realizarea de produse;

clienii, care au diferite necesiti i care reprezint destinatarii produselor/serviciilor


8

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

realizate n cadrul ntreprinderii.


ntre organizaie i aceti parteneri se stabilesc o serie de relaii, absolut
necesare bunei funcionri: relaii de schimb; de capital; de dividende; servicii publice;
impozite; relaii de munc; salarii; pre pltit; produs i/sau serviciu ateptat. Apare, deci,
necesitatea ca ntreprinderea s ofere credibilitate tuturor partenerilor, altfel acetia nu
angajeaz astfel de relaii.
Rolul funciei calitate este, tocmai, acela de a furniza ncrederea necesar
diferiilor parteneri n relaia cu o organizaie.
Pe de-alt parte, suntem martorii unor evoluii i mutaii eseniale pe care le
putem evidenia pe piaa produselor, i anume:

Apariia i dezvoltarea tehnologiilor moderne au condus la cretere accelerat a


volumului de produse similare, iar oferta depete cererea. Acest fapt a condus la
accentuarea competiiei pe pia. Practic, calitatea produselor a devenit criteriul de
selecie al produselor. Putem spune c s-a realizat, deja, trecerea de la o er
cantitativ la o er calitativ, n domeniul produciei industriale i n cel al prestrii
serviciilor.

Creterea cerinelor n domeniul calitii produselor i serviciilor. Factorii care au


determinat aceast evoluie n domeniul calitii sunt prezentai n fig. 1.2.
Creterea preteniilor
clienilor

Accentuarea concurenei

Service mai bun;


Performane mai bune;
Pre mai mic;
Creterea complexitii cerinelor.

Creterea presiunii costurilor;


Reducerea ciclurilor de via al
produselor;
Tehnologie de vrf;
Globalizare.

Produse;
Servicii
Obiective strategice ale
firmei

mbuntirea calitii;
Creterea cotei de pia;
Creterea eficienei;
mbuntirea imaginii firmei.

Prevederi legale

Protecia muncii;
Protecia mediului;
Rspunderea juridic pentru
produs;
Standarde i reglementri.

Fig. 1.2. Factorii care au determinat creterea cerinelor n domeniul calitii


Putem distinge, n acest caz, pe lng accentuarea competiiei dintre
organizaii i:
9 creterea preteniilor clienilor;
9 obiectivele strategice ale organizaiilor i mbuntirea imaginii firmei;
Editura Universitii Transilvania

Sistemul de management al calitii

9 consolidarea cadrului legislativ n domenii ce vizeaz sntatea i sigurana


muncii, protecia mediului i rspunderea juridic pentru produsele realizate.

FACTORI PREALABILI

Creterea volumului de informaie i accesul rapid la informaii, cu influene


deosebite asupra necesitii de reacie i operare rapid din partea organizaiilor.
Astfel, s-a simit nevoia perfecionrii i reconsiderrii imediate a metodelor de
management, n general i al managementului calitii, n particular, vezi fig. 1.3.;
Cultura organizaiei:
-

Procese de management;
Sistemele de funcionare;
Valori, standarde, obinuine.

Metode i
instrumente

Interesadeziune,
implicarea personalului

Structuri:
- suplee;
- deschidere.

Utilizarea potenialului
resurselor umane

mbuntirea
calitii produselor
i proceselor

Dezvoltarea unei
dinamici a structurilor din
organizaie

Dezvoltarea
componentelor de
creativitate

antrenament;
formare;
deschidere.

Efectul

Dezvoltarea unui climat de


inovare n cadrul echipelor
de lucru

consolidarea proceselor

Comportament:

mbuntirea
condiiilor de munc
i a relaiilor

OBIECTIVE

mbuntirea
productivitii
muncii

mbuntirea
organizrii i a
metodelor de munc

Fig. 1.3. Factorii din interiorul unei organizaii care au fost luai n considerare la
perfecionrii metodelor de management, [STO 00]
10

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

n aceste condiii este aproape imposibil de a ctiga segmente de pia i de


a supravieui utiliznd metode i strategii depite. De aceea, este necesar pentru
orice manager:
9 s reacioneze aproape instantaneu la evoluia necesitilor clienilor;
9 s-i fixeze ca sarcin crearea unei ntreprinderi pentru care considerarea
tuturor factorilor implicai n realizarea calitii s se constituie ntr-un obiectiv
important;

Dezvoltarea i aplicarea teoriei generale a sistemelor n toate domeniile de


activitate, ceea ce a condus la o restructurare a conceptelor aferente calitii i la
trecerea de la un domeniu eminamente al practicii industriale, la unul al culturii
tehnice;

Pornind de la toate aceste consideraii, prezentate anterior, putem concluziona c


pentru a dimensiona corect i pentru a asigura ndeplinirea corespunztoare a funciei
calitate, ntr-o ntreprindere, este absolut necesar cunoaterea n detaliu a coninutului
i semnificaiei conceptului calitate.

1.1. TERMENI I CONCEPTE REFERITOARE LA


CALITATE
Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei i continu i astzi s
reprezinte o noiune ce suscit un deosebit interes. Cercetrile desfurate de specialiti
pentru a obine o definiie universal a calitii au avut ca efect doar rezultate
inconsistente, [REE 94]. Atta timp ct o definiie global nu exist, diferite alte definiii
ce au fost propuse, sunt adecvate doar n anumite circumstane.
Conceptul calitate este cunoscut nc din antichitate. Discuii semnificative despre
el au fost iniiate de marii filozofi greci: Socrate, Platon i Aristotel. Fiindc idealurile
grecilor antici erau mree, semnificaia acestei noiuni era perfeciunea, excelena.
Aceast accepiune a noiunii calitate (ca expresie a excelenei n activitatea
uman) este valabil i n zilele noastre pentru anumite domenii de activitate, cum ar fi,
de exemplu: muzica, pictura, sculptura, creaiile de mod, sau campaniile promoionale,
unde realizrile sunt judecate i evaluate prin prisma unor termeni abstraci i sunt
dominate de preferine unice. n astfel de domenii, aceast semnificaie are nc foarte
muli adepi, iar o definiie de dat mai recent a fost propus de Tuchman (1980):
investirea celor mai bune aptitudini i a tuturor eforturilor pentru a produce
cele mai rafinate i admirabile rezultate posibile.

Editura Universitii Transilvania

11

Sistemul de management al calitii

De altfel, una dintre accepiunile, pentru termenul calitate, oferit de dicionarele


explicative moderne este i:
grad de excelen.
(Conform dicionarului Webster Internaional, ediia a 3-a)

n domeniul produciei de bunuri, ns, conceptul calitate a urmat un alt traseu,


care a condus la interpretri diferite.
nceputurile produciei de bunuri materiale sunt legate de activitatea unor
meteugari, artizani, sau lucrtori individuali care executau produse pentru uzul
comunitii din care fceau parte. n Evul Mediu, acetia au simit nevoia de a se
organiza n bresle (ncepnd din secolul XII), pentru a putea lupta mpotriva exploatrii.
De asemenea, breslele au nceput s stabileasc reguli stricte privind calitatea
produselor, precum i o modalitate de identificare a produselor, prin atribuirea unor
embleme. n timp, aceast marcare a produselor a contribuit la creterea reputaiei unor
bresle i a condus la o bun recunoatere, a cestora, din punctul de vedere al calitii
produselor.
Dezvoltarea comerului a determinat o cretere a cantitii de produse,
depindu-se astfel cererea din cadrul comunitii, surplusul fiind destinat comercializrii
pe alte piee. Punctul culminant al dezvoltrii comerului, n aceast perioad, l-a
constituit epoca Marilor Descoperiri Geografice i formarea (n secolul XVXVI)
imperiilor coloniale.
Productorii de bunuri i comercianii din vestul Europei s-au vzut pui n faa
unor mari provocri: pieele de desfacere au devenit imense, putnd asimila o cantitate
apreciabil de produse. Din pcate, locuitorii acestor zone nu dispuneau de o putere de
cumprare deosebit. Urmrile acestei situaii au fost:

Dezvoltarea i progresul tehnic n cadrul activitii breslelor, ceea ce a condus,


n timp, la apariia atelierelor i fabricilor, la utilizarea forei aburului i a puterii
mecanice etc., pentru creterea volumului de produse;

Comercianii urmreau, n primul rnd, volumul de produse i preul lor, nu n


mod deosebit calitatea;

Productorii au nceput s adapteze produsele la posibilitile de cumprare.

Consecina acestor schimbri de atitudine a fost declinul lamentabil al calitii


produselor, pe de-o parte i pierderea treptat, ncepnd cu secolul XIX, a calitii de
lider mondial, de ctre productorii din vestul Europei, n manufacturi i tehnologie.
Aceast redistribuire a supremaiei mondiale s-a fcut n favoarea productorilor
din Statele Unite. Utilizarea taylorismului, n organizarea activitilor, aplicarea
principiului interschimbabilitii, precum i o inspecie riguroas a calitii pieselor i
subansamblurilor, n condiiile n care produsele erau alctuite din piese mici i fiabile, a
constituit cheia succesului pentru productorii din S.U.A.

12

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Momentul culminant l constituie, la nceputul anilor 1900, modul de organizare a


produciei n uzinele de autovehicule ale lui Henry Ford. Elementul esenial al acestei
perioade a fost asimilarea conceptului calitate cu o msur a concordanei, adic:
conformitatea cu specificaiile.
Inspecia calitii, operaie care presupune o sortare a pieselor n produse
corespunztoare i produse neconforme, s-a dovedit, n timp, a fi o activitate
neeconomic, ce permite doar constatarea eecului. Acest lucru se datoreaz faptului
c este costisitoare, i n plus nu rezolv n totalitate problema calitii.
Dup 1930, productorii de bunuri materiale au simit nevoia de a reduce
costurile mari pe care inspecia 100%, a produselor le presupune i de a trece la o alt
form de organizare, adic inerea sub control a proceselor de fabricaie. Premizele
trecerii au fost imaginate n 1931 de matematicianul W.A. Shewhart n cartea sa,
Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Acesta asimileaz conceptul calitate cu noiunea de:
variabilitate a proceselor de fabricaie
i propune utilizarea statisticii pentru a putea msura n termeni cuantificabili tendina de
evoluie a proceselor, precum i precizia lor de a conduce la realizarea produselor
conforme. Prelevarea datelor, despre produs, din procesul de fabricaie se bazeaz pe o
eantionare de volum redus, la intervale de timp regulate i n concordan cu
productivitatea procesului.
Aceste idei au fost ulterior mbuntite i stau la baza conceptului modern de
control al proceselor, procedeu care se bazeaz pe prelevarea, din funcionarea
proceselor, a unor date privind caracteristicile produselor i pe un ansamblu de aciuni
corective, luate n vederea meninerii caracteristicilor procesului n limite acceptabile.
Evoluiile semnificative, legate de coninutul conceptului de calitate a produselor
i proceselor au fost constatate dup cel de-al II-lea rzboi mondial.
Un prim moment, ce trebuie amintit, l reprezint dezvoltarea teoriilor economice
de gestiune a ntreprinderilor. Dac modelele economice tradiionale au fost construite
avndu-se la baz doar noiunea de pre, considerat ca fiind principalul element
determinant al opiniei clientului, dup anii 1950 rolul calitii produselor a nceput s-i
fac simit prezena i n teoriile economice.
Tot n aceast perioad, mai precis n 1947, a fost creat Organizaia
Internaional de Standardizare (ISO). Activitatea desfurat n acest forum
internaional, precum i cea desfurat n organismele naionale de standardizare, i-a
pus amprenta asupra calitii produselor, n sensul c marile diferene din punctul de
vedere al calitii produselor au fost minimalizate sau chiar eliminate n unele cazuri, prin
standardizare.
Consecina imediat, a acestei activiti, s-a vzut dup anii 1950, cnd n toate
Editura Universitii Transilvania

13

Sistemul de management al calitii

teoriile economice rolul calitii produselor a nceput s-i fac, din ce n ce mai puternic,
prezena. Bineneles, c o alt cauz a acestei consecine a fost apariia i dezvoltarea
pieei concureniale. n acest context, putem aminti definiiile date calitii, n anul 1951,
de ctre A. Feigenbaum:
calitatea reprezint un optim pentru condiii definite (sau determinate)
ale clientului,
sau de ctre J. Juran:
calitatea presupune performanele produsului i lipsa deficienelor.
n lucrarea Quality Control Handbook, aprut n 1951 (urmat de nc trei ediii
mbuntite i revizuite, n anii 1962, 1974 i 1988), J. Juran face o analiz detaliat a
conceptului calitate i desprinde patru aspecte importante, care trebuie luate n
considerare atunci cnd se utilizeaz aceast noiune, vezi fig. 1.4:

calitatea proiectului;

calitatea de conformitate;

capacitatea de utilizare;

service-ul, sau alte activiti post-livrare.

CALITATEA
PROIECTULUI

CALITATEA DE
CONFORMITATE

CALITATE
CAPACITATEA
DE UTILIZATE

SERVICE

Calitatea studiului de pia;


Calitatea proiectrii dezvoltrii;
Calitatea specificaiilor;
Tehnologia;
Mna de lucru;
Managementul;
Disponibilitate;
Fiabilitate / durabilitate;
Mentenana;
Promptitudine;
Competen;
Integritate

Fig. 1.4. Teoria lui J. Juran privind cele patru aspecte eseniale, corelate
conceptului calitate

Pe lng aceste mutaii constatate n domeniul produciei de bunuri materiale,


trebuie amintit i evoluia deosebit a domeniului prestrii serviciilor, unde problemele
referitoare la calitate se puneau n mod similar. Dac n anul 1900, n Statele Unite, trei
persoane din zece i desfurau activitatea n sectorul prestrii serviciilor, n anul 1968
14

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

s-a constatat c ase persoane din zece activau n aceste domenii, ajungndu-se, n
anul 1983, la circa 70%. Deci, prestarea serviciilor a devenit preponderent, ca ocupare
a forei de munc. Aceast redistribuire a forei de munc a condus la necesitatea de a
defini conceptul calitate ntr-un sens mult mai larg, astfel nct s se in cont i de
evoluiile din aceste domenii.
Astfel, n ediia a II-a a lucrrii sale, Total Quality Control (carte aprut n anii
1951, 1961, 1983 i 1991), A. Feigenbaum propune urmtoarea definiie:
ansamblul caracteristicilor dobndite n urma marketing-ului,
proiectrii, fabricaiei i mentenanei, care determin gradul n care
produsul n funcionare, sau serviciul, va satisface ateptrile clientului.
Elementele eseniale, considerate de Feigenbaum, ca fiind necesare pentru a
obine produse sau servicii de calitate sunt prezentate n fig. 1.5.

Proiectare Dezvoltare

Marketing

Tehnologie

Fabricaie

Drept de veto

ASIGURAREA CALITII:

Organizarea;
Circuitele i parcursul
produsului;
Documentele;
Instruciunile;
Controlul.

Servicii
post-livrare

perfect definite, asigur:

Repetabilitatea proceselor

Fig. 1.5. Elementele eseniale, n concepia lui A. Feigenbaum, corelate


cu coninutul conceptului calitate

Din aceast definiie putem observa, c se difereniaz noi aspecte economice


cu privire la calitate. Acesta nglobeaz, pe de-o parte preul (ca o expresie a costurilor
de producie) i pe de-alt parte valoarea (n sensul de valoare de utilizare pentru
client), aceasta din urm fiind elementul decisiv n alegerea clienilor. n aceast direcie
se ncadreaz i accepiunea propus de W.E. Deming:
producia eficient a produselor ateptate de pia.
Trebuie s mai amintim nc dou definiii ale calitii, foarte larg vehiculate n
aceast perioad. i anume, n anul 1974, J. Juran propune celebra definiie, fitness
for use, adic:
adecvat scopurilor de utilizare,
Editura Universitii Transilvania

15

Sistemul de management al calitii

pentru ca n 1979, Crosby s considere calitatea ca fiind:


conformitatea cu cerinele.
De altfel, A. Feigenbaum realizeaz i o ampl analiz a managementului
industrial, de la apariia lui, considerat ca fiind apariia taylorismului i pn n anii
1980. Aprut, iniial, ca o modalitate de identificare a cilor de realizare a eficienei
activitilor industriale, managementul industrial a avut, n timp, diferite obiective. Astfel,
n anii:
9 1920, obiectivul a fost raionalizarea produciei;
9 1930, s-a pus accent pe relaiile umane;
9 1940, a vizat controlul bugetului;
9 1950, s-a bazat pe utilizarea cercetrilor operaionale;
9 1960, a avut ca obiectiv pentru asigurarea succesului unei ntreprinderi,
marketingul;
9 1970, accentul s-a pus pe productivitate;
9 1980, eforturile s-au concentrat pe calitatea produselor.
Din acest moment, evoluiile ulterioare din coninutul acestui concept, plaseaz
clientul, mpreun cu necesitile sale, n centrul semnificaiei noiunii calitate. Spre
exemplu, definiia propus de Societatea American pentru Controlul Calitii este:
totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs, sau serviciu, care
susin abilitatea acestuia de a satisface necesiti precizate.
Interesul tot mai mare fa de calitate i fa de organizarea i coordonarea
activitilor, avnd ca obiectiv calitatea produselor, manifestat de productorii de bunuri
i prestatorii de servicii dup anul 1975, i-a determinat pe membrii ISO s-i ndrepte
eforturile ctre domeniul asigurrii i managementului calitii, dei pn atunci
standardizarea internaional a vizat doar domenii preponderent tehnice.
Pentru a putea realiza vestita familie de standarde ISO 9000, era absolut
necesar standardizarea conceptului calitate. Definiia propus de ISO, n anul 1987, a
avut ca surs de inspiraie, pe lng lucrrile i accepiunile date acestui concept de
ctre precursorii managementului calitii (Shewhart, Deming, Feigenbaum, Juran i
Crosby) i explicaiile formulate, pentru aceast noiune, de ctre lingviti n dicionarele
explicative, pornind de la etimologia cuvntului calitate:
totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este
ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri; fel de a fi.
(Dicionarul explicativ al limbii romne, DEX, ediia 1998)

Astfel, prima definiie standardizat ISO, pentru noiunea calitate, a fost:


ansamblu de caracteristici ale unei entiti, care i confer acesteia
aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite.
16

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Au existat, de asemenea i ale definiii sau accepiuni conferite calitii:


calitatea reprezint pierderea pe care produsul o provoac societii
dup livrare,
(G. Taguchi)

sau:
calitatea = ceva ce poate fi mbuntit
(H. Imal)

Toate acestea, precum i altele care nu au fost amintite i analizate nu au att


scopul de a defini calitatea, ci mai degrab ele reprezint sloganuri ale modului de
abordare a calitii produselor i/sau serviciilor, n concepia managerial a unor
organizaii.
Cea de-a doua revizie a familiei de standarde ISO 9000, realizat n anul 2000,
a condus la o nou versiune a definiiei, vezi fig. 1.6. S-a simit nevoia modificrii, tocmai
pentru a clarifica i a delimita foarte clar coninutul acestui termen i pentru a se evita o
serie de confuzii i nenelegeri legate de acest subiect.

Calitate = msura n care un ansamblu de


caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele
Caracteristic =
trstur distinctiv

Cerin =
nevoie sau ateptare care este
declarat, n general implicit
sau obligatorie

Caracteristic a calitii =
caracteristic proprie a unui produs,
proces sau sistem referitoare la o cerin

Fig. 1.6. Definiia conceptului calitate n viziunea standardului ISO 9000:2000


Din analiza acestei definiii rezult o serie de concluzii eseniale pentru modul n
care trebuie abordat managementul calitii ntr-o organizaie:

Cerinele reprezint traducerea n limbajul tehnic sau de producie al nevoilor


beneficiarului;

Cerinele referitoare la un produs, sau serviciu, ca expresie a nevoilor sau


ateptrilor clienilor, trebuie s includ, n mod obligatoriu:
9 cerine specificate de client, inclusiv cerine pentru livrare i activiti postlivrare;
9 cerine neprecizate de client dar necesare pentru realizarea specificaiilor

Editura Universitii Transilvania

17

Sistemul de management al calitii

(ale produsului/serviciului), sau pentru utilizarea produsului/serviciului,


atunci cnd astfel de cerine sunt cunoscute;
9 cerine ale clienilor sau ale altor pri interesate (ex. furnizorii, societatea,
acionarii, etc.);
9 reglementri normative (legale) referitoare la produs/serviciu;
9 orice alte cerine determinate de organizaie.

Aprecierea calitii unui produs sau serviciu se realizeaz de ctre client, pe baza
caracteristicilor produsului finit, care este n posesia lui.

Tot cu scopul evitrii unor confuzii legate de utilizarea termenului calitate, ISO a
mai definit nc doi termeni absolut necesari pentru a descrie aspecte legate de calitatea
produselor n relaia lor cu clienii. Este vorba de termenii:
1. Clas de calitate, noiune destinat pentru a descrie gradul de excelen:
"categorie sau rang dat diferitelor cerine referitoare la calitate pentru
produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilitate funcional".
Termenul clas este utilizat, atunci cnd este necesar, pentru descrierea
semnificaiei termenului excelen tehnic i reprezint o diferen planificat sau
recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. Indicatorii clasei pot
fi utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea semnificaiei
termenului excelen tehnic.
Notele care nsoesc definiia clasei, n accepiunea standardului au rolul de a
aduce o serie de elemente explicative suplimentare:

atunci cnd se stabilete o cerin a calitii, clasa este n general


specificat;

clasa reflect o diferen prevzut sau recunoscut n ceea ce privete


condiiile referitoare la calitate. n acest caz accentul este pus, n principal,
pe relaia dintre utilitatea funcional i cost;

un produs de clas superioar (de exemplu, un hotel de lux) poate fi de


calitate nesatisfctoare i invers;

2. Satisfacie a clientului:
"percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost
ndeplinite".
Ca i n cazul termenului de clas de calitate, notele care nsoesc definiia
satisfaciei clientului, n viziunea standardului ISO 9000:2000, au rolul de a aduce o
serie de elemente explicative suplimentare:
Reclamaiile clientului constituie un indicator obinuit al satisfaciei
sczute a clientului, dar absena acesteia nu implic n mod necesar o
satisfacie nalt a clientului.
18

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Chiar dac cerinele clientului au fost stabilite i au fost ndeplinite,


aceasta nu asigur n mod necesar o satisfacie nalt a clientului.
Legtura dintre necesitile clientului, caracteristicile de calitate proiectate i
caracteristicile proprii produsului finit poate fi reprezentat grafic ca n fig. 1.7. Se disting
apte zone avnd urmtoarea semnificaie:
1. Zona de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate;
2. Zona de insatisfacie a clienilor;
3. Zona de neconformiti;
4. Zona de inutiliti;
5. Zona de supracalitate;
6. Zona de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate;
7. Zona de supracalitate;
Caracteristici atribuite
(prin proiect) produsului

Necesiti ale
clientului

3
2

4
1
6

5
7
Caracteristici proprii
(intrinseci) produsului

Fig. 1.7. Legtura dintre necesitile clientului, caracteristicile de


calitate proiectate i caracteristicile produsului finit
Scopul managementului calitii este acela de a maximiza domeniul de
satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate, n detrimentul celorlalte zone.
Pentru a putea ndeplini acest deziderat, este nevoie ca o organizaie:
I. S canalizeze toate eforturile i resursele n direcia clientului, prin:

cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor;

msurarea satisfaciei clienilor i luarea de msuri pentru creterea


satisfaciei clienilor;

asigurarea unui echilibru ntre satisfacia clienilor i ateptrile celorlalte


pri interesate;

Editura Universitii Transilvania

19

Sistemul de management al calitii

asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile


clienilor;

creterea eficacitii n utilizarea resurselor pentru sporirea satisfaciei


clienilor;

rspunsuri rapide i flexibile la oportunitile pieei;

comunicarea nevoilor i ateptrilor clienilor n toat organizaia;

Acesta reprezint motivul pentru care unul dintre principiile care stau la
baza managementului calitii este orientarea spre client.
II. S determine metodele i mijloacele de a ine sub control calitatea produselor n
toate etapele de realizare, vezi fig. 1.8:

proiectare dezvoltare;

fabricaie;
desfacere;
exploatare.
Dezvoltare
produse

proiectrii

Caracteristici
de exploatare

Calitatea

Caracteristici
specificate n
documentaia
tehnic

Calitatea
de baz

fabricaiei

Calitatea

dinamic

Exploatare

Calitatea

Nevoile
utilizatorilor

Fabricaie

Caracteristici
ale fabricaiei

Desfacere

Fig. 1.8. Controlul calitii produselor n toate etapele de realizare


20

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

III. S acorde o atenie deosebit domeniului de supracalitate (zonele cinci i apte din
fig. 1.7). Modul de abordare a calitii produselor, n concepia japonez, se poate
observa din fig. 1.9 diagrama lui Kano, [STO 00].

Satisfacerea
cerinelor
clienilor

B
Calitatea de excitaie
Gradul de rspuns la
necesitile clienilor

A
Caracteristici cu efect
proporional

Caracteristici ateptate de o
manier natural
(incluse n specificaii)

Fig. 1.9. Diagrama lui Kano


Gradul de satisfacere a cerinelor clienilor rezult ca o sum de efecte
produse de trei curbe. Semnificaia lor este urmtoarea:
a. Curba A: - reprezint rspunsul clienilor la satisfacerea necesitilor implicite;
caracteristicile produselor sunt considerate ca un drept cuvenit i buna
realizare a unor astfel de funcii nu genereaz o satisfacie deosebit (nu exist
satisfacie propriu-zis, n ciuda perfecionrilor i n plus, acestea se
realizeaz, cel mai des, cu un pre ridicat), dimpotriv, lipsa lor genereaz un
grad mare de insatisfacie.
b. Curba B: - semnific rspunsul clienilor la satisfacerea necesitilor
specificate n mod explicit; buna realizare a unor astfel de caracteristici
genereaz o satisfacie proporional (aptitudinea de a rspunde la necesiti
aparente), adesea, realizarea acestor funcii se face cu preul unor investiii
importante.
c. Curba C: - rspunsul la satisfacerea necesitilor poteniale; satisfacia
neateptat pe care o provoac este determinant pentru client, n comparaie
Editura Universitii Transilvania

21

Sistemul de management al calitii

cu celelalte caracteristici (aptitudinea de a satisface necesiti latente, ale


clienilor, care genereaz satisfacie maxim). n plus, aceast calitate de
excitaie necesit o investiie relativ limitat.
Aceast accepiune a noiunii calitate, precum i modalitatea modern de
abordare a tuturor activitilor din cadrul unei ntreprinderi, i anume prin intermediul
proceselor, au impus i o nou definiie pentru termenul produs:
"rezultat al unui proces".
Pornind de la aceast definiie, produsele se pot clasifica, deci, n funcie de
specificul i particularitile procesului de fabricaie. Exist patru categorii generice de
produse, dup cum urmeaz:
1. Hardware:
hardware-ul este n general un produs material i mrimea sa este o
caracteristic msurabil (de exemplu o parte mecanic a unui motor).
(Definiie conform ISO 8402:1994)

2. Materiale procesate:
"produse (finite sau intermediare) realizate prin transformri i care
constau din solide, lichide sau combinaii ale acestora, inclusiv materiale
pulverulente, lingouri, srme sau table".
(Definiie conform SR ISO 9004-3:1995)

Materialele procesate sunt n general produse tangibile i cantitatea lor este


o caracteristic continu. Materialele procesate sunt livrate, de regul, n sistem
vrac, cum ar fi conducte, bidoane, saci, rezervoare, cutii sau n rulouri(de exemplu
apa potabil, uleiuri minerale etc.)..
Hardware-ul i materialele procesate sunt adesea denumite bunuri materiale.
3. Software;
"creaie intelectual care cuprinde programe, proceduri, reguli i orice
documentaie asociat referitoare la funcionarea unui sistem de
prelucrare a datelor".
(Definiie conform SR ISO 9000-3:1995)

Software-ul const din informaii i este n general imaterial i poate fi sub


form de brouri, tranzacii sau proceduri (de exemplu un program de calculator, o
carte tehnic, un dicionar).
4. Servicii (de exemplu transport);
"rezultate generale pentru satisfacerea necesitilor clientului, prin
activiti la interfaa dintre furnizor i client precum i activiti interne ale
furnizorului".
(Definiie conform SR ISO 9001-2:1995)

22

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Multe produse cuprind elemente care aparin diferitelor categorii generice de


produse. Depinde de elementul dominant ca produsul s fie desemnat serviciu,
software, hardware sau material procesat.
Dintre toate tehnologiile utilizate la realizarea acestor categorii de produse,
prestarea serviciilor prezint o serie de particularitii care le confer o mare diversitate
i o serie de caracteristici particulare, n comparaie cu celelalte tipuri de produse, vezi
fig. 1.10:
furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfa prin personal sau
echipament;
activitile clientului la interfaa cu furnizorul pot fi eseniale pentru prestarea
serviciului;
livrarea sau utilizarea produselor materiale poate constitui o parte din prestarea
serviciului;
un serviciu poate fi legat de execuia i de furnizarea produselor materiale.

Furnizorul
CLIENTUL
Suport
fizic i
tehnic

Personalul
aflat n
contact

Domeniul invizibil

SERVICIUL

Domeniul vizibil

Fig. 1.10. Relaia client furnizor n cadrul prestrii serviciilor


Serviciul este rezultatul cel puin al unei activiti necesare a fi realizate la
interfaa dintre furnizor i client i este n general imaterial, [BRO 98]. Prestarea unui
serviciu poate implica, de exemplu, urmtoarele, fig. 1.11.:

o activitate desfurat asupra unui produs material furnizat de client (de


exemplu un autoturism ce urmeaz s fie reparat);

Editura Universitii Transilvania

23

Sistemul de management al calitii

o activitate desfurat asupra unui produs imaterial furnizat de client (de


exemplu declaraia de venit care necesit pregtirea unei metode de
impozitare);

livrarea unui produs imaterial (de exemplu livrarea de informaii n contextul


transferului de cunotine);

crearea unei ambiane pentru client (de exemplu n hoteluri i restaurante).

Componenta intangibil

Servicii

Servicii de avocatur

Servicii informatice

Servicii administrative

Transporturi aeriene

Servicii turistice

Servicii hoteliere

ntreinere spaii verzi

Furnizare de ap potabil

Furnizare de agent termic

Comer en-detail

Achiziionarea de autoturisme

Comer en-gros

Componenta tangibil

Vnzri imobiliare

Bunuri materiale

Fig. 1.11. Raportul dintre componenta tangibil i cea intangibil n


cazul diferitelor produse

Pe lng caracterul imaterial/intangibil serviciile mai pot fi caracterizate prin:

perisabilitate, caracter determinat de simultaneitatea producerii i consumului;

susceptibilitate de a conine erori, caracteristic determinat de faptul c


verificarea calitii serviciilor este imposibil nainte de livrarea la client.

fiabilitatea - este necesar calitate de prima dat;

eterogenitatea, caracter imprimat de faptul c prestarea lor are un caracter


individual;

importana personalului ce intr n contact direct cu clienii n timpul prestrii


serviciului;

n special, n domeniul serviciilor de cele mai multe ori clientul poate s vad o
mare parte din procesul de prestare al serviciului respectiv (ntr-un hotel observ cum se
face curenie; ntr-un restaurant observ cum este adus mncarea la mas, uneori
chiar cum este gtit, sau cum se spal vasele; ntr-un service-auto cum este reparat o
maina, etc.), din aceast cauz managementul calitii din organizaia respectiv nu
mai este o noiune foarte abstract pentru client ci una chiar foarte concret, [BRO 98].
24

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Prestarea unor servicii de calitate, n condiiile tuturor acestor caracteristici,


precizate anterior, impun ca procesul de proiectare-dezvoltare al serviciilor, precum i
organizarea tuturor activitilor din organizaia prestatoare s prezinte o serie de
elemente particulare, astfel nct produsele realizate s se caracterizeze printr-un un
grad mare de reproductibilitate.
Prin analogie cu celelalte tipuri de produse i n cazul serviciilor se poate stabili
un parcurs similar, de la identificarea nevoii de serviciu i pn la prestarea propriu-zis
a serviciului, vezi fig. 1.12.

Organizaia prestatoare de servicii


Client

Specificaia
referitoare la
serviciu

Furnizor

Specificaia
preliminar a
serviciului

Specificaia
referitoare la
prestarea
serviciului

Procesul de
proiectaredezvoltare

Specificaia
referitoare la
controlul
serviciului

Nevoia
de
serviciu

Procesul de
marketing
Procesul de prestare
a seviciului

Analiza i
mbuntirea
seviciului

Rezultatul
prestrii
serviciului

Evaluare
de ctre
furnizor

Evaluare
de ctre
client

Interfa

Fig. 1.12. Bucla calitii serviciilor, conform SR ISO 90042:1991

Se poate constata c diferene semnificative apar n cazul procesului de


proiectare-dezvoltare. Acesta trebuie s se materializeze prin trei componente:
Editura Universitii Transilvania

25

Sistemul de management al calitii

1. Specificaia referitoare la serviciu, sau proiectul propriu-zis al serviciului. Aceast


component, se recomand, s conin i o definire clar a condiiilor aferente unui
serviciu sub form de caracteristici observabile i susceptibile s fie evaluate de
ctre client:

faciliti, capacitate de rspuns;

confort i estetica ambientului;

timp de ateptare i timp de prestare;

igien, securitate i siguran;

curtoazie, competen i precizie;

deschidere, sinceritate, credibilitate i politee;

2. Specificaia referitoare la prestarea serviciului. n acest caz este necesar definirea


proceselor prin care se presteaz un serviciu, sub form de caracteristici care nu
ntotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influeneaz direct realizarea
serviciului. Exemple de caracteristici ce ar putea fi specificate n documentele care
stabilesc condiii:

efectivul personalului i cantitatea de materiale;

termenele ofertei modul de onorare a comenzilor i duratele procesului;

fiabilitate i dependabilitate;

accesibilitate, competitivitate i credibilitate;

exactitate, nivel de profesionalism i comunicare eficient.

3. Specificaia referitoare la controlul serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de


caracteristici, detaliate anterior, s poat fi evaluate de ctre organizaia prestatoare
de servicii, n raport cu criterii de acceptare definite.
Caracteristicile serviciului, sau prestrii serviciului, pot fi cantitative
(msurabile) sau calitative (comparabile), n funcie de modul n care acestea sunt
evaluate i dup cum evaluarea este efectuat de ctre organizaia prestatoare de
servicii, sau de ctre client. De asemenea, multe caracteristici calitative evaluate
subiectiv de ctre clieni pot face obiectul msurrilor cantitative efectuate de ctre
organizaia prestatoare de servicii.
Pe lng aceste componente, ale proiectrii-dezvoltrii, un management eficient
al calitii, permite ca ntreaga organizaie s se orienteze spre client printr-un ansamblu
de procese care permit satisfacerea eficient a necesitilor. Un sistem de
managementul calitii, pentru servicii, ar trebui s rspund n plus i aspectelor umane
implicate n prestarea serviciului, prin:
considerarea relaiilor umane ca o parte esenial a calitii serviciului;
recunoaterea importanei percepiei clientului, a imaginii i a culturii
organizaiei;
26

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

dezvoltarea calificrii i capacitii de rspuns a personalului, vezi


tabelul 1.1.;
motivarea personalului pentru mbuntirea calitii i satisfacerea
cerinelor clientului.
Tabelul 1.1. Caracteristicile serviciului i modul lor de reflectare n organizaie
Caracteristica serviciului

Reflectarea n organizaie

Competena
Cunotine
Experiena

Calificare
colarizare
Perfecionare profesional

Stadiul tehnic

Tehnica de vrf, metode si echipamente


moderne

Comportament

Credibilitate, deschidere, sinceritate, politee

Timp de ateptare

Termenele ofertei, onorarea comenzilor

Respectarea termenelor

Execuia comenzilor i durata lor, nceputul i


sfritul prestrii

n finalul analizei noiunii calitate, se poate concluziona c:

Acest concept este deosebit de complex prin multitudinea de domenii la care poate
fi asociat.

Modul de abordare al calitii i direciile diferite din care poate fi evaluat calitatea,
vezi fig. 1.13., nu simplific aceast problem, ci creeaz complicaii suplimentare,
[KAM 95]:

Cinci moduri de a percepe calitatea:

X.
Y.
Z.
[.
\.

Transcedental

Centrat pe produs
Centrat pe utilizator
Centrat pe proces

Centrat pe relaia pre valoare de utilizare

Fig. 1.13. Cele cinci moduri n care poate fi perceput calitatea produselor
Editura Universitii Transilvania

27

Sistemul de management al calitii

1. Calitatea poate fi recunoscut ntr-o manier absolut i universal ca fiind


rezultatul cerinelor i a muncii la cel mai nalt nivel;
2. Calitatea reprezint ceva foarte precis i msurabil. De asemenea, diferenele
de calitate pot fi cuantificate prin intermediul caracteristicilor, sau a
elementelor componente a produselor.
3. Clienii au necesiti i cerine diferite pentru produse. Acele produse care
rspund cel mai bine acestor necesiti i cerine sunt considerate ca fiind
foarte bune din punct de vedere calitativ;
4. Calitatea reprezint conformitatea cu specificaiile i cerinele. Orice deviaie
conduce inevitabil la o scdere a valorii de utilizare;
5. Calitatea se exprim n funcie de costuri i de pre. Un produs de calitate
prezint anumite performane la un pre acceptabil.
ntr-un sistem de management al calitii accentul se pune pe modul de
abordare a calitii prin prisma clientului, sau al utilizatorului. Totui nu trebuie
neglijate nici celelalte moduri de a percepe calitatea.
Definiia i coninutul noiunii calitate a evoluat n decursul timpului, nu ca efect al
modei, ci n funcie de evoluia pieelor de desfacere a produselor i n funcie de
evoluiile constatate n rndul clienilor. De asemenea, aceast evoluie a condus i
la o evoluie a practicilor industriale necesar a fi implementate, pentru a putea ine
sub control calitatea produselor.
n fig. 1.14. sunt prezentate definiiile calitii n funcie de o serie de repere
temporale:
Coninutul conceptului
calitate

Satisfacerea cerinelor
explicite i implicite
ale clienilor

Satisfacerea
cerinelor explicite
ale clienilor
Adaptarea la
utilizare

Conformitatea
cu specificaiile

1960

1970

1980

1990

Anul

Fig. 1.14. Evoluia conceptului calitate


28

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

1.2. EVOLUIA CONCEPTULUI CALITATE I A


PRACTICILOR INDUSTRIALE AFERENTE

Implicarea personalului;
Participare.

COMPONENTA SOCIAL:

Dup cum s-a prezentat n capitolul anterior, evoluia noiunii calitate (din punct
de vedere al coninutului i semnificaiei) a fost determinat de evoluia pieei, de
evoluia percepiilor clientului i de dezvoltarea industrial. n consecin, conducerea
calitii, ca i organizarea folosit n acest scop, a evoluat conducnd la apariia i
dezvoltarea practicilor industriale, dup cum rezult din fig. 1.15. Schimbrile i evoluiile
constatate nu au eliminat complet conceptele i formele organizatorice mai vechi, ci s-au
suprapus acestora conducnd la o diversitate operaional de ci. ntre acestea exist,
ns, un fir conductor comun iar variaiile reprezint doar expresia msurii n care se
aplic cele mai noi i mai eficiente concepte, la care se adaug elemente aparinnd
culturii tehnice i mentalitii, [MOT 94].

Managementul Calitii
Totale T.Q.M.

Managementul calitii

Asigurarea calitii
Controlul calitii
Inspecia calitii
COMPONENTA ECONOMIC:

1900

1925

1950

1975

2000

Imaginea organizaiei;
Reducerea nr. de neconformiti;
mbuntire continu.

Fig. 1.15. Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

O lung perioad, a istoriei umane, organizarea produciei de bunuri materiale a


fost o responsabilitate individual - care integra ntr-o singur persoan funcia de
proiectant, executant, controlor al calitii i de vnztor al produselor. Calitatea
produselor era corespunztoare datorit automotivaiei, productorul identificndu-se cu
produsul su.
Editura Universitii Transilvania

29

Sistemul de management al calitii

Aceast perioad o putem localiza ca fiind nainte de apariia fabricilor moderne,


cnd fiecare sat i ora avea propriul meteugar, artizan sau meseria care producea
diverse bunuri menite s satisfac necesitile comunitii locale. Caracteristic activitii,
acestor lucrtori individuali, era faptul c ei se aflau ntr-un contact permanent cu clientul
i aveau o percepie complet a ntregului proces, inclusiv, fabricarea i livrarea
produsului, prin faptul c trebuiau s: procure materiale necesare, s proiecteze
produsele, s negocieze cu clienii i s le furnizeze acestora produsele necesare,
conform necesitilor i cerinelor.
Calitatea produs de lucrtorii individuali era n spiritul definiiei lansate de dr.
Joseph Juran, adecvat scopurilor de utilizare. Acest mod de lucru stimula realizarea
calitii produselor i meninerea ei, deoarece lucrtorul era capabil s-i inspecteze
propria munc i s asigure satisfacerea cerinelor clienilor.
Aceste caracteristici, ale realizrii produselor, s-au pstrat pn la revoluia
industrial a sec. XVIII, dei n aceast perioad se pot constata o serie de evoluii
marcate de organizarea produciei manufacturiere, la nceput n bresle i ulterior n
ateliere meteugreti. Meteugarul avea o responsabilitate unic asupra tuturor
fazelor de producie, de la proiectare pn la vnzare:
nelegerea corect a calitii proiectului;
realizarea unor produse durabile i trainice;
realizarea unor produse care s poat fi ntreinute;
conformitatea produsului cu cerinele clientului;
asigurarea unor servicii dup livrare (ntreinere, reparaii etc.);
disponibilitatea produsului atunci cnd l solicit clientul,
i, de asemenea, el putea decide singur asupra modificrii produciei n funcie de
comanda existent, sau de materia prim disponibil.

1.2.1. INSPECIA
Revoluia industrial, datat n jurul anilor 1780, a dus la o specializare a
activitilor i chiar, la o specializare a ntreprinderilor. Creterea produciei, ca urmare a
folosirii puterii mecanice i a mririi posibilitilor de comer au favorizat apariia
atelierelor i a fabricilor i au condus la o structurare a conceptelor legate de calitate.
n aceste condiii, realizarea unui produs a nceput s se execute prin contribuia
mai multor salariai, sau chiar ntreprinderi diferite. Cu timpul, produsele i activitile de
realizare a produselor, au devenit mult mai complexe, iar responsabilitatea legat de
calitate nu a mai fost posibil s fie identificat cu o singur persoan, fapt ce a avut
repercusiuni asupra motivaiei muncitorului n a-i ndeplini sarcinile la un nivel nalt.

30

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Astfel, s-a pierdut treptat viziunea asupra ntregului produs, iar abaterile din
fiecare compartiment, nefiind cunoscute de ctre toi cei ce participau la fabricaie, au
avut ca o consecin imediat, pierderea calitii.
Organizatoric, pe la anul 1900, odat cu apariia pe scar larg a fabricaiei de
serie, s-a impus conceptul lui Frederick Taylor de fragmentare a lucrului n elemente
mici, permind i o specializare rapid a forei de munc. Apogeul acestei perioade l
constituie modul de organizare al produciei pe liniile de fabricaie ale autoturismelor
Ford.
Managementul muncii, precum i organizarea activitilor, avnd la baz teoria
lui Taylor, se caracteriza, deci, prin urmtoarele elemente:

descompunerea muncii n activiti elementare;

limitarea responsabilitilor;

specializarea unitilor funcionale ale unei organizaii;

productivitatea;

un sistem ierarhic ce priva executantului orice iniiativ;

orice activitate efectuat era examinat, verificat sau msurat de altcineva;

calitatea era, n principal, obinut prin inspecii ale produselor realizate.

Inspecia definit:
activitate, cum ar fi msurarea, examinarea, ncercarea sau verificarea
cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entiti i
compararea rezultatelor cu condiiile specificate n scopul de a stabili
dac este realizat conformitatea pentru fiecare caracteristic,
(Conform ISO 8402:1994)

sau
evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz,
de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru,
(Conform ISO 9000:2000)

era perceput, n aceast situaie, ca un fundament al organizrii activitilor productive,


fiind plasat, de regul, n zona final a fluxului de fabricaie i avnd un caracter
predominat de constatare i de sortare a produselor conforme, prin aplicarea unor
corecii:
aciune de eliminare a unei neconformiti detectate.
(Conform ISO 9000:2000)

Inspecia calitii a devenit, astfel, un element al managementului produciei


industriale. Inspecia calitii ajut productorul s dovedeasc conformitatea produselor
cu cerinele specificaiei tehnice stabilite i cu cerinele beneficiarului. Ea ajut la
descoperirea deficienelor, dar nu la mbuntirea calitii. Inspecia calitii asigur
acceptarea sau respingerea produselor pe baza unor criterii prestabilite, vezi fig. 1.16.

Editura Universitii Transilvania

31

Sistemul de management al calitii

n timp, pentru a preveni mult mai eficient apariia neconformitilor, atenia s-a
deplasat de la sortarea produciei, gata executate, asupra momentului execuiei
produselor prin instituirea inspeciilor:

pe fluxul de fabricaie;

la recepia produselor aprovizionate.


Proces de fabricaie:
Mna de lucru Maina - unealt
INTRRI

Ieiri: PRODUSE
Materiale

Mediu

Produse
neconforme

Metode

Msurare;
evaluare

Decizie:
Corecie

Produse
conforme

Fig. 1.16. Inspecia calitii produselor

Teoretic, inspecia putea fi eficace, astfel, la detectarea tuturor neconformitilor


produselor realizate printr-un procedeu de fabricaie. Totui, un numr mare de condiii
perturbatoare umbresc acest procedeu, [VAC 90]:

nivelul de oboseal al inspectorului de calitate;

starea psihic i mental (influenate de viaa personal) a inspectorului;

plictiseala rezultat din rutina acestei activiti;

presiunea manifestat de conducere, n intenia ei de a menine un nivel de


calitate;

precizia dispozitivelor de msurare;

definirea nu foarte precis, n unele situaii, a conformitii;

numrul mare de caracteristici, ce trebuie inspectate, n cazul produselor


complexe i care fac deosebit de costisitoare aceast activitate prin numrul
de inspectori necesari precum i prin sistemele de msurare necesar a fi
utilizate.

Cu toate aceste inconveniente, inspecia calitii a dominat organizarea


produciei industriale pn la anul 1940.

32

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

1.2.2. CONTROLUL CALITII


Metodele utilizate examinarea, inspecia, ncercarea i testarea n proporie
de 100% a caracteristicilor produselor finite i determinarea dac acestea respect
cerinele stabilite nu s-a dovedit, n timp, foarte rentabil pentru o organizaie. n
consecin a fost necesar s se mbunteasc procesul de management prin:
1o Definirea caracteristicilor produselor i stabilirea unei specificaii tehnice precise, prin
care s stabileasc concret caracteristicile tehnice (dimensiuni, tolerane, materiale,
proprieti, mod de lucru, etc.) pe care beneficiarul (cumprtorul) le impune
furnizorului;
2o Necesitatea planificrii activitilor de inspecie prin definirea clar a punctelor de
control, verificare i a punctelor cu staionarea obligatorie pe fluxul de fabricaie i prin
identificarea criteriilor de acceptare a produselor n aceste puncte;
3o Separarea funciei de producie - de funcia de inspecie, aciune prin care, acesteia
din urm, i este delegat autoritatea i responsabilitatea calitii produselor. Primii
care au constatat conflictul de interese ce apare atunci cnd cele dou funcii se afl
sub o autoritate unic au fost managerii de la firma american Western Electric.
Astfel, n anul 1920 se separ funcia calitate de cea de fabricaie, iar coordonarea
acestei funcii este atribuit managerului general;
4o Stabilirea mecanismelor de aplicare a unor aciuni corective cnd sunt descoperite
neconformiti. Aceast noiune, conform standardizrii actuale, semnific:
aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a
altei situaii nedorite,
(Conform ISO 9000:2000)

iar prin neconformitate se nelege:


nendeplinirea unei cerine.
(Conform ISO 9000:2000)

Din punct de vedere istoric, trebuie amintite cercetrile iniiate, ncepnd cu anul
1924, de ctre Walter Shewhart n cadrul firmei americane Bell Telephone. Aceste
cercetri au pus n eviden fenomenul inevitabil al variabilitii din cadrul proceselor de
fabricaie a produselor. Tot W. Shewhart a propus i utilizarea instrumentelor statisticii
matematice pentru analiza acestei variabiliti. Cercetrile efectuate au evideniat faptul
c aceast variabilitate este determinat de aciunea a cinci factori aleatori, incontrolabili
n totalitate. Este vorba de regula celor 5M:

M
M
M
M
M
Editura Universitii Transilvania

aina-unealt;
etoda;
ateriile prime i materialele utilizate;
na de lucru;
ediul de lucru.
33

Sistemul de management al calitii

Aceti factori creeaz, asemenea unui zgomot de fond, o variabilitate natural a


procesului. Sub aciunea lor, un proces este previzibil, stabil i uor de stpnit, prin
utilizarea tehnicilor statistice, vezi fig. 1.17.
VARIAIA TOTAL A UNUI PROCEDEU

Variabilitate natural

Variabilitate accidental

Cauze aleatorii

Cauze speciale

Maina-unealt
Metoda
Materia prim
Mna de lucru
Mediul

Nu pot fi complet eliminate

Materia prim
neconform;
Scule uzate;
Uzura mainii-unelte;
Reglaje
necorespunztoare;
Uzura dispozitivelor de
msur.

Pot fi eliminate

Fig. 1.17. Cauzele variabilitii unui proces, [VAC 90]

n timpul funcionrii, un proces de fabricaie poate fi influenat i de ali factori


care determin o mprtiere excepional a caracteristicilor de calitate ale produselor:
9 funcionarea necorespunztoare a mainii-unelte (dereglaje, uzur, deteriorarea
sculei etc.);
9 erori ale operatorului uman (utilizarea unei materii prime necorespunztoare, reglaje
necorespunztoare etc.);
9 neconformitatea materiei prime;
9 modificri excepionale ale mediului de lucru (variaii brute de temperatur,
fluctuaii n reeaua de alimentare cu curent electric etc.).
Aceste cauze speciale, a cror apariie produce modificri eseniale n
performana unui proces i determin apariia neconformitilor, pot fi identificate i
eliminate n timp util, prin monitorizarea procesului utiliznd tehnicile statistice, astfel
nct procedeul s poat fi readus n starea lui normal de funcionare. Distincia clar
ntre aceste dou cauze de variaie (aleatorii i accidentale) permite stpnirea / inerea
sub control a unui proces de fabricaie.
34

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Ideea fundamental, n jurul creia s-a dezvoltat o nou metod de examinare i


testare a calitii produselor industriale, const n acceptarea variabilitii naturale a
rezultatelor unui proces, i n consecin, necesitatea determinrii unui grad de
variabilitate acceptabil. n acelai timp, se pune problema ca, din motive economice, s
se recurg la controlul prin eantionare, cu reducerea simultan a riscului de
nereprezentativitate a eantioanelor.
Al doilea rzboi mondial, a determinat armata american s elaboreze norme de
calitate pentru produsele cu destinaie militar, [MOT 94]. ncepnd din 1940 cteva
comisii speciale lucrau n acest scop. Un grup de lucru a fost constituit la Universitatea
Columbia cu scopul a mbunti calitatea i productivitatea industriei americane de
armament. Din aceast perioad dateaz conceptul "nivel de calitate acceptabil" (AQL),
care implic definirea unei caliti minime la care se poate atepta un beneficiar din
partea furnizorului su.
Att normele de calitate ct i nivelul de calitate acceptabil au impulsionat
dezvoltarea unui nou procedeu: controlul calitii. Din punct de vedere conceptual,
controlul calitii reprezint:
tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea
condiiilor referitoare la calitate,
(Conform ISO 8402:1994)

sau
parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor
referitoare la calitate.
(Conform ISO 9000:2000)

Aplicarea acestui procedeu necesit, n primul rnd, stabilirea unui standard


privind metodele i mijloacele de comparare, stabilirea conformitii cu standardul i
aplicarea unor msuri corective corespunztoare, atunci cnd este nevoie.
Modelul general al activitilor de control, prezentat n fig. 1.18., este identic n
toate cazurile, iar diferenele se datoreaz doar dimensiunilor i specificului procesului
respectiv. Succesiunea operaiilor necesare pentru controlul unui proces, sunt:
I. O evaluare, sau o msurare a caracteristicilor de calitate ale produsului (sau
serviciului), concomitent cu strngerea de informaii privind modul de desfurare al
activitilor din cadrul procesului.
II. Compararea informaiilor, privind caracteristicile produselor, cu criteriile sau
standardele prestabilite, nsoite, dup caz de:
acceptarea produsului, sau serviciului n cazul n care acesta este
considerat corespunztor;
respingerea produsului, sau serviciului n cazul n care acesta nu este
considerat satisfctor.
III. O analiz a produselor, sau serviciilor respinse, cu scopul de a determina cauzele
neconformitilor i a surselor de erori pentru a putea recomanda aciunile corective
Editura Universitii Transilvania

35

Sistemul de management al calitii

corespunztoare, ce trebuiesc iniiate asupra produselor, proceselor, resurselor,


dotrilor etc.
IV. Implementarea aciunilor corective, adecvate, pentru a mbunti calitatea
produsului, sau serviciului, la nivel dorit.
V. Analiza eficacitii i/sau eficienei aciunilor ntreprinse pentru a constata dac ele
conduc la rezultatele ateptate.
Produse
conforme

Msurare;
evaluare

Decizie:
Corecie

Proces de fabricaie:

Produse
neconforme

Mna de lucru Maina - unealt


INTRRI

Ieiri: PRODUSE
Materiale

Analiza
eficacitii/eficienei
aciunilor ntreprinse

Mediu

Metode

Determinarea i
implementarea
aciunilor necesare

Analiza i
identificarea cauzelor

ACIUNI CORECTIVE
Fig. 1.18. Modelul controlului calitii
Noiunea "controlul calitii" reprezint, n limba romn, o traducere inadecvat
a conceptului american "quality control". Astfel, dac pentru americani verbul "to control"
are n acest caz semnificaia a ine sau a menine sub control, a domina (deci, un sens
activ), n limba romn (ca i n limba francez), verbul a controla are n special un sens
pasiv: a verifica, a inspecta.
n concluzie, se poate afirma c dac inspecia este o operaie de inere sub
control a calitii ntr-un anumit stadiu al procesului i are drept scop de a determina
dac rezultatele obinute, n acest stadiu, sunt conforme cu cerinele specificate, atunci
controlul calitii, reprezint aciunile care permit monitorizarea unui proces i a
produsului realizat, precum i eliminarea neconformitilor, sau deviaiilor fa de ceea
ce a fost prevzut.
36

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

1.2.3. ASIGURAREA CALITII


Pentru produse mai complexe este dificil, chiar imposibil s se in sub control,
s se verifice caracteristicile de calitate ale fiecrui element component, i n multe
cazuri metodele statistice de control i ncercare s-au dovedit insuficiente. Apare
necesitatea unei noi forme de organizare, orientat pe aciuni de prevenire a erorilor
printr-un mod de abordare planificat i sistematic al tuturor activitilor care afecteaz
calitatea, suplimentar fa de aciunile de identificare a neconformitilor i a cauzelor
lor, precum i de corectare, aciuni tipice ale activitilor de control a calitii.
Ali factori ce trebuie amintii, care au contribuit la impunerea unei noi forme de
organizare i conducere a activitilor din cadrul unei organizaii, avnd ca finalitate tot
calitatea produselor, pe lng efectul conjugat al complexitii produselor, sunt:
extinderea mondial a pieelor de desfacere;
dezvoltarea nivelului general al educaiei i instruirii oamenilor.
n consecin, plecnd de la principiile de baz ale controlului calitii, o nou
abordare se va construi progresiv ncepnd cu anii 1950. Conform noii abordri,
controlul trebuia s se integreze fabricaiei, iar produsul trebuia s fie conceput astfel
nct s satisfac exigenele controlului integrat.
Aceast nou abordare se numete asigurarea calitii:
ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul
sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru
furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface
condiiile referitoare la calitate,
(Conform ISO 8402:1994)

sau
parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii
c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
(Conform ISO 9000:2000)

Apariia i dezvoltarea conceptului de asigurare a calitii este legat, n primul


rnd, de industria aero-spaial i nuclear:
9 anul 1959 reprezint declanarea cursei pentru cucerirea spaiului. n aceste
condiii NASA (care a primit drept sarcin s cucereasc Luna n 10 ani) i
bazeaz strategia pe o programare minuioas a calitii i pentru a reui,
realizeaz un standard: NBH 5300-4 1/B Quality Program. Provisions for
aeronatical and space system contractors";
9 dezvoltarea domeniului nuclear, iar societatea civil se angajeaz n
construirea de centrale nucleare. Autoritile canadiene stabilesc o lege
federal: 10CFR50 anexa B: "Quality assurance. Criteria for nuclear power
plants"
Editura Universitii Transilvania

37

Sistemul de management al calitii

9 1979 - AIEA (Agenia Internaionala pentru Energia Atomic) editeaz un


cod al bunelor practici n acest domeniu: Codul 50 CQA "Asigurarea calitii
pentru sigurana centralelor nucleare".
Ulterior, aceste practici se extind i asupra sectoarelor cele mai diverse de
activitate, culminnd, n anul 1987, cu apariia familiei de standarde ISO 9000, vezi fig.
2.1.
Asigurarea calitii a condus la o nou form de relaie client-furnizor bazat pe
ncrederea clientului n furnizorul su. Structural, acest concept poate fi reprezentat ca
n fig. 1.19.
Managementul
de la cel mai
nalt nivel

Politica i
obiectivele
calitii

Sistemul calitii

Managementul
calitii

Controlul
calitii

Asigurarea
calitii
Cerine
referitoare la
calitate

Procese

Produse

Manualul
calitii

Produse conforme

CLIENTUL
FIG. 1.19. Asigurarea calitii
De asemenea, acest demers are la baz trei principii generale:
1. Principiul structural - factorii eseniali pentru asigurarea calitii trebuie identificai
i fiecruia i se va asocia o funcie de control corespunztoare.
2. Principiul organizatoric - fiecrei funcii de control identificate i se va asocia un
38

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

colectiv avnd ca atribuii de serviciu funcia de control respectiv. Astfel, funcia


calitii se manifesta att pe orizontala ct i pe verticala, devenind una din funciile
economice principale.
3. Principiul funcional asigurarea calitii se bazeaz pe un model cibernetic de
funcionare. Pentru implementarea acestui principiu organizaiile trebuie s-i creeze
un compartiment de asigurare a calitii i un sistem informaional referitor la calitate,
ambele avnd ca obiectiv reglarea funciei calitate.
Aplicarea acestor principii ntr-o organizaie, au ca obiectiv planificarea
operaiilor de control, la nivelul ntregii activiti, necesare pentru obinerea calitii i pun
accentul, n special, pe aciunile preventive:
aciuni de eliminare a cauzelor unei neconformiti poteniale sau a
altei posibile situaii nedorite
(Conform ISO 9000:2000)

Pentru a furniza ncredere n obinerea calitii, este necesar ca implementarea


acestor operaii de control s fie demonstrat printr-o serie de mijloace:

documentele asigurrii calitii;

audituri, pentru analiza eficacitii funcionrii;

dovezi obiective.

Acest caracter global, al asigurrii calitii, determinat de faptul c vizeaz


ntreaga activitate dintr-o organizaie, face ca pentru implementare s fie nevoie de un
cadru general, asigurat printr-o responsabilizare a managementului. Acest cadru l
reprezint sistemul calitii:
structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru
implementarea managementului calitii.
(Conform ISO 8402:1994)

Se poate constata, de asemenea, c anumite activiti ale controlului calitii i


ale asigurrii calitii sunt interdependente. Pentru a nu face confuzie ntre ele este
nevoie de o serie de precizri suplimentare:
controlul calitii privete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate sub aspect
operaional i tehnic;
asigurarea calitii urmrete s dea ncredere n aceast satisfacie, att
intern (n interiorul organizaiei), ct i extern, fa de clieni.
De exemplu, o procedur dintr-un sistem al calitii este n acelai timp
document necesar pentru a ine sub control o activitate sau un proces, ct i
document de asigurare a calitii, iar prin cerinele complementare (este vorba
nregistrrile referitoare la calitate) ea furnizeaz dovezile obiective menite
demonstreze i s dea ncredere n obinerea calitii.
n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii presupune:
9 definirea tuturor abaterilor i riscurilor posibile;
Editura Universitii Transilvania

39

un
un
de
s

Sistemul de management al calitii

9 definirea cu precizie a cerinelor clienilor;


9 analiza riscurilor legate de disfuncionalitile proceselor;
9 definirea aciunilor preventive, ceea ce permite evitarea riscurilor;
9 documentarea funcionrii proceselor;
9 auditarea regulat a proceselor.

1.2.4. MANAGEMENTUL CALITII


Managementul calitii reprezint:
ansamblul activitilor funciei generale de management care
determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i
care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar
fi planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i
mbuntirea calitii,
(Conform ISO 8402:1994)

sau
activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie, n
ceea ce privete calitatea.
(Conform ISO 9000:2000)

Acesta reprezint, deci, partea din managementul general, al unei organizaii,


consacrat calitii i cuprinde, n acelai timp, patru elemente componente, prezentate
n fig. 1.20.
Managementul calitii:
activiti coordonate pentru a orienta
i a controla o organizaie n ceea ce
privete calitatea

Planificarea calitii:
parte a managementului
calitii concentrat pe
stabilirea obiectivelor
calitii i care specific
procesele operaionale
necesare i resursele
aferente pentru a ndeplini
obiectivele calitii

Controlul
calitii:

Asigurarea
calitii:

mbuntirea
calitii

parte a
managementului
calitii,
concentrat pe
ndeplinirea
cerinelor calitii

parte a
managementului
calitii, concentrat
pe furnizarea
ncrederii c cerinele
referitoare la calitate
vor fi ndeplinite

parte a
managementului
calitii, concentrat
pe creterea abilitii
de a ndeplini
cerinele calitii

Fig. 1.20. Elementele componente ale managementului calitii


40

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Modul n care prile componente, ale managementului calitii, reacioneaz


ntre ele, contribuind, astfel, la obinerea produselor cu un nivel de calitate planificat este
prezentat n fig. 1.21.
Managementul
de la cel mai
nalt nivel

Sistemul de management
al calitii

Politica i
obiectivele
calitii

Managementul
calitii

mbuntirea
calitii

Controlul
calitii

Asigurarea
calitii

Planificarea
calitii

mbuntirea
proceselor

Cerine referitoare
la calitate

Procese

Masurarea abaterilor

Produse
Manualul
calitii

Produse conforme

CLIENTUL
Fig. 1.21. Managementul calitii
Din aceast figur, se observ c managementul calitii cuprinde, de
asemenea, o serie de concepte suplimentare. Este vorba de:
9 politica n domeniul calitii:
Editura Universitii Transilvania

41

Sistemul de management al calitii

intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate


aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt
nivel;
(Conform ISO 9000:2000)

9 obiectiv al calitii:
ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la calitate;
(Conform ISO 9000:2000)

9 sistemul de management al calitii:


sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele, prin care se
realizeaz acele obiective i prin care se orienteaz i se controleaz o
organizaie n ceea ce privete calitatea.
(Conform ISO 9000:2000)

n vederea implementrii, cu succes a managementului calitii este nevoie de


cunoaterea i aplicarea celor opt principii, prezentate n fig. 2.10. Aceste principii
contribuie la realizarea unei descentralizri a responsabilitilor i a unei mbogiri a
coninutului sarcinilor de serviciu; aplicarea lor conduce la relaii mai dezvoltate ntre
compartimentele ntreprinderii (relaii pe orizontal), la relaii client-furnizor mai strnse,
la o participare mai intens a personalului cu scopul atingerii unor obiective comune.
Toate aceste principii au rolul de a contracara efectele negative pe care
asigurarea calitii tinde s le produc. Este vorba de o puternic organizare pe
vertical, fr a avea legturile pe orizontal suficient de dezvoltate.

1.2.5. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE


Managementul calitii totale (T.Q.M. Total Quality Management) reprezint:
mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii,
bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un
succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje
pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.
(Conform ISO 8402:1994)

i a aprut ca o teorie integratoare cu scopul de a ngloba, ntr-o strategie unic de


coordonare i orientare, a organizaiilor (fig. 1.22.), urmtoarele elemente:
obiectivele n domeniul calitii;
calitatea produselor;
motivarea personalului n munca pe care o presteaz;
eficiena i eficacitatea activitilor;
mediul organizaiei;
tehnicile i instrumentele specifice ingineriei calitii.
42

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Managementul calitii totale


(T.Q.M.)
Managementul
de la cel mai
nalt nivel

Sistemul de management
al calitii

Strategie global
pe termen lung;
Angajamentul
continuu al
conducerii
Motivarea

Autocontrolul

Politica i
obiectivele
calitii

Managementul
calitii

mbuntirea
calitii

Controlul
calitii

mbuntirea
proceselor

Asigurarea
calitii

Planificarea
calitii

Cerine referitoare
la calitate

Procese

Produse

Produse
conforme

Msurarea abaterilor

CLIENTUL
Fig. 1.22. Managementul calitii totale

Aceast teorie de management a aprut n mediul industrial al anilor 80. Ca


denumire, T.Q.M. provine din conceptul de Controlul Calitii Totale (T.Q.C. Total
Quality Control) dezvoltat n anul 1961 de Armand Feigenbaum, [AFN 94].
Din punctul de vedere al coninutului, acest concept integreaz elemente i idei,
dezvoltate pn n acel moment, de ctre personalitile marcante din acea perioad i

Editura Universitii Transilvania

43

Sistemul de management al calitii

a cror activitate tiinific a influenat n mod particular progresul din domeniul calitii,
vezi tabelul 1.2. i fig. 1.23.
Tabelul 1.2. Teoriile integrate n T.Q.M., [KAM 95]
Numele i prenumele

Domeniul de activitate

Armand Feigenbaum

9 Total Quality Control;


9 Ingineria simultan / Ingineria concurent.

Edwards W. Deming

9 Principiul mbuntirii continue;


9 Programul de management n 14 puncte.

Joseph M. Juran

9 Trilogia calitii;
9 Spirala calitii.

Philip B. Crosby

9 Obiectivul zero defecte.


9
9
9
9
9

Kaoru Ishikawa

Genichi Taguchi

9 Quality Function Deployment - Planificarea


global a calitii;
9 House of Quality - Casa calitii.

Y. Akao

Preedinte
Vicepreedinte

Cercurile calitii;
Diagrama cauz-efect;
Company Wide Quality Control.
Funcia de pierdere a calitii;
Planificarea/Proiectarea experimentelor.

dr. DEMING Quality, Productivity &


Competive Position

Management
Cadre superioare
Cadre

dr. TAGUCHI Quality Engineering


by Design

dr. JURAN Journey from


Symptom to Cause

Tehnicieni
Maitri
Muncitori

Quality Function
Deployment
(Q.F.D.)
dr. AKAO

dr. ISHIKAWA Guide to Quality


Control

Planificare

Proiectare-dezvoltare

dr. ISHIKAWA What is Total


Quality Control ?

Producie

Vnzri

dr. TAGUCHI Quality Engineering


by Design

Fig. 1.23. Matricea calitii anilor 1980, [AFN 94]


44

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 1 Definirea conceptului calitate

Calitatea rezult, astfel, din mobilizarea permanent a tuturor compartimentelor


organizaiei, pe ntreaga durat a ciclului de via al produsului respectiv. Sfritul
acestui ciclu corespunde identificrii unor noi cerine ale clientului i astfel demareaz
un nou ciclu de via al produsului, conform "spiralei calitii" a lui J. Juran (fig. 1.24.).
ntruct, n orice ntreprindere, fiecare angajat este n acelai timp client i
furnizor, se pune i problema mbuntirii relaiilor client-furnizor, cu scopul satisfacerii
n cele mai bune condiii a cerinelor clienilor, ale propriilor salariai i ale acionarilor
ntreprinderii.

Evoluia
necesitilor

De fapt, satisfacerea cerinelor clienilor nseamn introducerea i meninerea


sub control a unor aspecte eseniale precum: caracteristicile (fiabilitatea, disponibilitatea,
dependabilitatea, mentenabilitatea) i securitatea produsului respectiv, ca i preul su
de achiziie, termenul su de obinere i absena nocivitii sale fa de mediul ambiant.

Studiul pieei i
msura marjei

Fig. 1.24. Spirala calitii


Editura Universitii Transilvania

45

Sistemul de management al calitii

Conceptul T.Q.M. reprezint o evoluie considerabil a demersului calitii i


prezint o serie de noi orientri incluse n ideea general de "totalitate". Calificativul
"TOTAL" are urmtoarele semnificaii:
organizaiei

sunt

implicate

obinerea

toate compartimentele
mbuntirea calitii;

n cadrul fiecrui compartiment, toi angajaii si au responsabiliti depline


privind calitatea. Astfel, "calitatea devine problema tuturor";

calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelor;

fiecare compartiment al organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care


dispune, n scopul mbuntirii calitii, prin orientarea resurselor mai mult
ctre prevenirea non-calitii i mai puin ctre rezolvarea problemelor de
calitate;

toate compartimentele organizaiei rmn active i responsabile n ceea ce


privete calitatea, pn la satisfacerea complet a clientului.

n fig. 1.25. este prezentat evoluia practicilor industriale ce compun aceast


teorie integratoare de management i efectul lor asupra ncrederii clienilor.
ncredere +
- clieni;
- acionari;
- personal.

T.Q.M.

Cercurile
calitii

CALITATE DIN
PRIMA OPERAIE
Managementul calitii

Asigurarea calitii
Controlul calitii

Controlul aprioric:

Inspecii a posteriori:
corectiv

preventiv +
Controlul statistic
la recepie

Inspecia
pe flux

Inspecia tradiional
la captul fluxului de fabricaie

CONSTATAREA
EECULUI

nencredere

Fig. 1.25. Evoluia practicilor industriale spre T.Q.M.


46

Editura Universitii Transilvania

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITII CONFORM FAMILIEI
DE STANDARDE ISO 9000

Familia de standarde ISO 9000 reprezint o grup de standarde pentru sisteme


de management, spre deosebire de restul standardelor, elaborate n cadrul Organizaiei
Internaionale de Standardizare (ISO), cu un caracter preponderent tehnic.
n condiiile n care peste 500 000 de organizaii din aproape 150 de state,
dispuse pe toate continentele, au recurs la organizarea activitilor conform cerinelor
acestor standarde, putem afirma c seria ISO 9000 este cel mai rspndit model de
organizare i conducere a ntreprinderii.
Succesul deosebit precum i acceptarea universal se datoreaz, n primul rnd
faptului c formuleaz doar cerinele generale pe care trebuie s le ndeplineasc un
sistem de management al calitii. Ideea de baz a fost trasarea unor jaloane care s
conduc la formarea competenei i a ncrederii n potenialul calitativ al organizaiei, de
a ndeplini efectiv cerinele de calitate pentru produsul realizat. Modul de implementare
este lsat la latitudinea managerilor. n aceste condiii, cerinele standardelor pot fi utile
oricrei organizaii, indiferent de mrimea ei, de forma de organizare, de domeniul de
activitate i de tipul produsului.

2.1. ISTORICUL I EVOLUIA FAMILIEI DE


STANDARDE ISO 9000
Familia de standarde ISO 9000, n forma ei actual, este rezultatul unui proces
de evoluie ce i are rdcinile, la nceputul anilor 50, n creterea cerinelor de calitate
din domeniul militar n S.U.A, vezi fig. 2.1, [QUA 95].
n anul 1955, NATO nfiineaz un comitet de experi, cunoscut sub numele de
cod AC/25. Scopul acestui comitet era abordarea ntr-un cadru unitar, pentru cele 15
naiuni membre, a condiiilor de calitate, pe care furnizorii de armament i echipamente
47

Sistemul de management al calitii

militare trebuiau s le ndeplineasc, precum i identificarea elementelor eseniale care


ar trebui s fie controlate pentru a obine ncrederea c produsul va fi livrat cum s-a
convenit. Rezultatele activitii acestui comitet s-au materializat ntr-o serie de
documente ce purtau titulatura The Allied Quality Assurance Publications, (AQAP).
Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii s-a realizat n
S.U.A. sub forma standardului militar MIL Q 9858A din anul 1963. Acest standard
coninea condiii referitoare la implementarea i controlul msurilor de asigurarea
calitii, structurate i formulate dup principiul aplicabilitii practice.
La scurt timp, acest standard a fost urmat de standardul NATO, AQAPs 1/4/9, din
anul 1968. Spre deosebire de modalitatea tradiional de achiziii a echipamentelor
militare, care avea la baz un sistem de inspecie aplicat de ctre furnizori i aprobat de
clieni, acest standard aduce o serie de nouti:
-

responsabilitatea pentru calitatea produselor a fost atribuit managementului;

sistemele de control managerial au fost extinse asupra tuturor activitilor cu


influen asupra calitii produselor;

introducerea sistemului de audituri.

Acest standard NATO a fost preluat, n anul 1973, de ctre Marea Britanie sub
forma unui standard militar (Defence Standard) i anume Def Stan 05 21/24/29. Tot n
Anglia, n anul urmtor, organismul naional de standardizare, BSI, a emis dou
standarde (BS 4891 i BS 5179) a cror coninut cuprindea linii directoare pentru
definirea i implementarea unui sistem de asigurare a calitii i respectiv, specificaii
minimale pentru furnizori.
Prima versiune comercial a standardelor militare o reprezint standardul britanic
BS 5750:1979. Acest standard reprezint, de fapt, o preluare a standardului NATO i
conine o prim generalizare a principiilor de asigurare a calitii. Avnd la baz
principiile acestui standard, Marea Britanie nfiineaz i o schem de certificare, de
ter parte, a furnizorilor.
Asemenea Angliei, care a deschis calea standardizrii n domeniul comercial al
asigurrii calitii, n acea perioad, se constat c i celelalte state din Vestul Europei
au iniiat proiecte de standardizare preluate fie din domeniul militar, fie din domeniul
industriei nucleare. n aceste condiii ISO i-a sumat sarcina de a realiza un standard, de
asigurare a calitii, prin armonizarea standardelor existente pe plan mondial.
Astfel, n 1987 au fost lansate standardele ISO din familia 9000. n acelai an ele
au fost preluate de ctre Comitetul European pentru Normalizare (CEN) sub titulatura de
EN 29000, precum i de majoritatea rilor industrializate, ca standarde naionale.
Romnia, dup ce IRS (Institutul Romn de Standardizare) s-a afiliat la ISO n
anul 1990, a preluat aceast familie de standarde n 1991.

48

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

comitetul NATO, nfiinat cu scopul de a lua n


discuie abordarea general fa de calitate i
asigurarea calitii

1955

AC/25

1963

MIL Q 9858A

1968

AQAPs 1/4/9

document NATO pentru asigurarea calitii

1973

Def Stan
05-21/24/29

standard britanic pentru asigurarea calitii


(preluarea standardului NATO)

1979

BS 5750

standard britanic pentru asigurarea calitii

1987

ISO 9000;
EN 29000

familia de standarde internaionale/europene pentru


managementul calitii i asigurarea calitii

1991

STAS ISO 9000

preluarea n Romnia a familiei de standarde


internaionale ISO 9000

1994

ISO 9000
EN ISO 9000

revizia I a familiei de standarde ISO 9000

1995

SR EN ISO 9000

preluarea n Romnia a familiei de standarde ISO


9000, revizuite

1996

ISO 14000

familia de standarde internaionale privind


managementul de mediu

2000

ISO 9000
Viziunea 2000

revizia a II-a familiei de standarde ISO 9000

2001

SR EN ISO 9000

preluarea n Romnia a familiei de standarde ISO


9000:2000

2002

ISO 19011

auditarea sistemelor de management al calitii i/sau


al mediului

2004

ISO 14001

revizia I a familiei de standarde ISO 14 000

z
z
z

standard militar U.S. pentru asigurarea calitii

Sistem integrat de
management:
calitate;
mediu;
sntate i
securitate.

Fig. 2.1 Istoricul familiei de standarde ISO 9000


Editura Universitii Transilvania

49

Sistemul de management al calitii

Pentru crearea unui cadru normativ n vederea realizrii pieei unice europene,
pe lng aceast familie de standarde, CEN/CENELEC (Comitetul European de
Standardizare i Comitetul European de Standardizare n sectorul electric) au realizat o
alt serie de standarde, EN 45000, destinat s reglementeze activitile de acreditare
i certificare.
Prin statut, ISO are obligaia ca la ase ani s revizuiasc standardele. Astfel, n
anul 1994, seria de standarde ISO 9000 a fost republicat, ntr-o form revizuit. n
figura 2.2. este prezentat totalitatea standardelor ce alctuiau seria ISO 9000:1994.
Implementare a MQ
9004-1
9004-2
9004-3

9000-2

9004-4
10005
10006
10007

9000-3

10008

Aplicare a MQ
Ghid de aplicare a
modelelor de AQ
Software
Managementul siguranei
n funcionare

9000-4

10012
10013
10014

Trei modele de AQ
Selecie i utilizare
9000-1

10015

9001
9002

10016

Ghid
Ghid pentru servicii
Ghid pentru materiale
procesate
mbuntirea calitii
Planurile calitii
Managementul proiectelor
Managementul configuraiei
Ghid privind aplicarea
principiilor calitii
AQ pentru echipamente de
msurare
Ghid pentru redactarea
manualului calitii
Managementul aspectelor
economice
Instruire i formare continu
Dovezi obiective ale
inspeciilor

9003
8402

Vocabular

Auditare
Ghiduri ISO/CEI

23 de titluri

10011-1

Auditare

10011-2

Calificarea auditorilor

10011-3

Managementul auditului

Fig. 2.2. Seria de standarde ISO 9000:1994


Schimbrile semnificative realizate se refer la:
-

structura i numerotarea capitolelor. Astfel au fost introduse o serie de clauze


false care asigur o structur unitar a modelelor de asigurare a calitii,
chiar i n cazul unor cerine mai puin stricte sau chiar n absena unor
elemente;
50

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

textul standardelor de baz.

Familia ISO 9000:1994 cuprindea standardele internaionale elaborate de


Comitetul tehnic ISO/TC 176, i anume:

standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din
ISO 9000 i ISO 9004;
standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate
din acestea;
standardul ISO 8402.

Standardele din familia ISO 9000:1994 puteau fi utilizate n urmtoarele patru


situaii, [OLA 99]:
a) n scopul asigurrii interne a calitii: ntreprinderea urmrea satisfacerea
cerinelor referitoare la calitate, n condiii de rentabilitate;
b) n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevedea prin contract
anumite cerine privind sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de
asigurare a calitii;
c) pentru obinerea unei aprobri sau scopul nregistrrii de ctre o secund parte:
sistemul calitii furnizorului era evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii
conformitii acestuia cu standardul de referin;
d) n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: sistemul calitii era
evaluat de ctre organismul de certificare, furnizorul meninnd acest sistem
pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc
alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c
permite reducerea numrului evalurilor sistemului calitii ntreprinderii,
efectuate de clieni.
Pentru ca o organizaie s se ncadreze ntr-una din cele patru situaii, era
necesar consultarea, n prealabil, a standardului ISO 9000-1. Acesta clarifica
conceptele referitoare la calitate, relaiile dintre ele i coninea recomandri privind
selecia i utilizarea standardelor ISO 9000, n cele dou scopuri principale (fig. 2.3.):

asigurarea extern a calitii (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003);

asigurarea intern a calitii (ISO 9004):

Potrivit acestui standard, activitile unei ntreprinderi, cu inciden asupra


calitii produselor, erau asimilate ntr-o reea de elemente cu o structur complex.
ntreprinderea trebuia s identifice, s organizeze i s administreze reeaua sa de
elemente i interfeele lor, astfel nct s poat obine i mbunti permanent calitatea
produselor.
Standardele din familia ISO 9000:1994 nu defineau n mod explicit termenul de
element al sistemului calitii, dar prevedeau necesitatea documentrii acestor elemente
i demonstrarea ntr-un mod coerent, a conformitii, cu cerinele modelului de referin
ales, n situaia asigurrii externe a calitii.
Editura Universitii Transilvania

51

Sistemul de management al calitii

Prin elementele sistemului calitii se nelegeau cele 20 de elemente care


alctuiesc capitolul 4 al standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (fig. 2.4.). Aceste
trei standarde definesc trei modele distincte pentru asigurarea extern a calitii:
Standarde pentru managementul calitii i asigurarea
calitii. Partea 1 Ghid pentru selecie i utilizare

ISO 9000 - 1:1994


Situaii contractuale
Standarde pentru managementul calitii i
asigurarea calitii. Partea 2 Ghid pentru
aplicarea ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003

Situaii
necontractuale

ISO 9000 - 2:1994

Model pentru asigurarea calitii n proiectare,


dezvoltare, producie, montaj i service

ISO 9003:1994

Asigurarea intern a
calitii

Sistemele
calitii.
Modele
pentru
asigurarea
calitii

ISO 9002:1994

ISO 9004:1994

ISO 9001:1994

Managementul
calitii i
elementele
sistemului
calitii

Asigurarea extern a
calitii

Model pentru asigurarea calitii n


inspecii i ncercri finale

Model pentru asigurarea calitii n


producie, montaj i service

Fig. 2.3. Modelele de asigurare a calitii din componena familiei


de standarde ISO 9000:1994

I. Standardul ISO 9001:1994, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n


proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service", prevedea cerinele referitoare la
sistemul calitii, care erau aplicabile atunci cnd trebuia demonstrat aptitudinea
furnizorului de a proiecta i realiza un produs.
Acest standard era aplicabil n urmtoarele situaii:

exist cerine referitoare la proiectare, iar cele privind produsul sunt formulate,
n principal, n termenii rezultatelor sau este necesar stabilirea acestor
cerine;
52

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

Elementele sistemului calitii (ISO 9001:1994)


a. Elemente de conducere
h responsabilitatea managementului:

h instruire

politica n domeniul calitii;


auditul intern;
aciuni corective / preventive.

b. Elemente independente de fazele traiectoriei produsului

b1. Elemente
referitoare la
sistem:

sistemul calitii;
audituri interne;
aciuni corective
i aciuni
preventive;

b2. Elemente
generale:

controlul
documentelor i
al datelor;
controlul a
nregistrrilor
calitii;
tehnici statistice;

b3. Elemente referitoare la


produs:
identificarea i trasabilitatea
produsului;
manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare;
controlul echipamentelor de
inspecie, msurare i
ncercare;
stadiul inspeciilor i
ncercrilor
controlul produsului
neconform;
inspecii i ncercri;

c. Elemente dependente de fazele traiectoriei produsului


analiza contractului;
controlul proiectrii;
aprovizionare;

controlul produsului furnizat de client;


service i servicii asociate;
controlul proceselor;

Fig. 2.4. Reeaua de elemente ce reprezint cerinele modelelor


de asigurare extern a calitii

ncrederea privind conformitatea produsului poate fi obinut printr-o


demonstrare corespunztoare a aptitudinii n ceea ce privete proiectarea,
dezvoltarea, producia, instalarea i serviciile asociate.

II. Standardul ISO 9002:1994, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n
producie, montaj i service", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care erau
aplicabile atunci cnd trebuia demonstrat aptitudinea unei ntreprinderi de a furniza un
produs conform unui proiect stabilit.
Cerinele specificate vizau, n primul rnd, satisfacerea clientului prin prevenirea
neconformitilor n producie, montaj, precum i n prestarea unor servicii asociate.
Acest standard era aplicabil n urmtoarele situaii:
Editura Universitii Transilvania

53

Sistemul de management al calitii

cerinele specificate pentru un produs sunt exprimate n termenii proiectului


sau a specificaiei stabilite;

ncrederea privind conformitatea produsului poate fi obinut printr-o


demonstrare corespunztoare a aptitudinii furnizorilor n ceea ce privete
producia, montajul i serviciile asociate.

III. Standardul ISO 9003, "Sistemele calitii - model pentru asigurarea calitii n
inspecie i ncercrile finale", prevedea cerinele referitoare la sistemul calitii, care
erau aplicabile atunci cnd contractul cerea demonstrarea aptitudinii furnizorului de a
detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control cerinele pentru produs,
prin activiti de inspecie i ncercri finale.
Acest standard se putea utiliza n situaiile n care conformitatea produsului cu
cerinele specificate erau necesar fi demonstrate, cu un nivel suficient de ncredere,
printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinii furnizorului, n ceea ce privete
inspecia i ncercrile finale ale produsului finit.
Elementele sistemului calitii pot fi grupate n dou categorii, vezi fig. 2.4.:
a) Elementele de conducere a sistemului calitii, definite de standardul ISO 9001:1994,
pot fi grupate astfel:

politica n domeniul calitii;

organizarea n domeniul calitii: responsabiliti i autoritate, resurse,


reprezentantul conducerii;

analiza efectuat de conducere;

instruire.

b) Elementele de desfurare a sistemului calitii, prevzute n standardul ISO


9001:1994, pot fi grupate astfel:

elemente independente de fazele traiectoriei produsului:


9 elemente referitoare la sistem:
sistemul calitii;
auditul intern al calitii;
aciuni corective i aciuni preventive;
9 elemente generale:
inerea sub control a documentelor i datelor;
inerea sub control a nregistrrilor calitii;
tehnici statistice;
9 elemente referitoare la produs:
identificarea i trasabilitatea produsului;
manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare;
54

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

inerea sub control a echipamentelor de inspecie, msurare i


ncercare;
inerea sub control a produsului neconform;
inspecii i ncercri;
stadiul inspeciilor i ncercrilor.

elemente dependente de fazele traiectoriei produsului:


analiza contractului;
inerea sub control a proiectrii;
aprovizionare;
produs furnizat de cumprtor;
inerea sub control a proceselor;
servicii asociate.

Deosebirile de coninut, dintre cele trei modele de asigurare a calitii deriv din
numrul etapelor procesului care sunt tratate n cadrul lor, sau altfel spus, din numrul
diferit de elemente dependente de fazele i traiectoria produsului.
Modelul conceptual care a stat la baza stabilirii elementelor dependente de fazele
traiectoriei produsului este bucla calitii, vezi fig. 2.5.:
"model conceptual de activiti interdependente care influeneaz
calitatea n diferite etape, ncepnd cu identificarea necesitilor i
terminnd cu evaluarea satisfacerii acestora."
(Definiie conform ISO 8402:1994)

Marketing i studiul pieei

Proiectarea-dezvoltarea produsului

Reciclare/reintegrare n natur

Planificarea-dezvoltarea proceselor

Aprovizionare

Servicii post-vnzare

Asisten tehnic / servicii asociate

Producie / prestare servicii

Instalare i punere n funciune

Vnzri i/sau distribuie

Control i verificare

Ambalare i depozitare

Fig. 2.5. Bucla calitii


Editura Universitii Transilvania

55

Sistemul de management al calitii

Modul de alegere i utilizare a unui model de asigurare a calitii era detaliat n


standardul ISO 9000-2:1994, "Standarde pentru managementul calitii i asigurarea
calitii. Partea 2 Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003".
Pentru realizarea obiectivelor interne propuse n domeniul calitii, se
recomanda ca ntreprinderea s-i dezvolte i s implementeze un sistem al calitii,
structurat i adaptat specificului de activitate i proceselor pe care le realizeaz, innd
seama i de considerentele referitoare la beneficii, costuri/riscuri i avnd la baz
standardul ISO 9004, "Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Partea 1:
Ghid".
Sistemul calitii era destinat s furnizeze ncrederea corespunztoare c:

sistemul este bine neles, implementat i aplicat;

produsele satisfac n mod real nevoile i ateptrile clientului;


au fost luate n considerare cerinele societii;
accentul este pus pe prevenirea problemelor i nu pe corectarea lor,

i implica considerarea totalitii etapelor din ciclul de via al unui produs, ncepnd cu
identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor.
Standardul ISO 9004-1:1994 recomanda, ca n cadrul acestor activiti,
ntreprinderea s pun accentul pe marketing i proiectare, deosebit de importante
pentru: determinarea i definirea nevoilor clientului, a cerinelor acestuia referitoare la
produs; elaborarea proiectelor care s permit realizarea produselor, potrivit
specificaiilor, la un cost optim.
Urmtoarele dou pri ale standardului ISO 9004:1994 conineau cerine,
precum i recomandri pentru aplicarea sistemului calitii n cazul particular al
organizaiilor care au ca obiect de activitate:
9 prestarea serviciilor;
9 materialele procesate,
Ultima parte a acestui standard reprezenta un ghid pentru mbuntirea calitii,
ntruct aceast familie de standarde nu coninea n mod expres, ca cerin, abordarea
acestei pri a managementului calitii.
n paralel cu popularitatea deosebit de care s-au bucurat aceste standarde au
nceput s apar i primele critici adresate cerinelor din aceste modele de asigurare a
calitii. Principalele probleme semnalate n utilizarea, precum i criticile aduse acestor
standarde, structurate n 20 de elemente, se refer la:

56

Dificultile de aplicare pentru afacerile mici;

Orientarea preponderent spre activitile de producie de tip industrial,


ceea ce conduce la dificulti de aplicare n cazul prestatorilor de
servicii;

Lipsa unor cerine explicite referitoare la mbuntirea calitii

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

produselor, ceea ce a condus n timp la falimentul unor organizaii care


i-au realizat un sistem de asigurarea calitii certificat de ter parte;
-

Documentaia aferent, ce trebuie realizat, se caracterizeaz printr-o


rigiditate deosebit i conduce la un volum important de documente;

Proliferarea standardelor de tip ghid de implementare a modelelor de


asigurare a calitii, pentru diferite sectoare specifice de activitate.

Toate aceste critici i probleme semnalate au determinat ISO s recurg la


schimbri profunde n cadrul familiei de standarde ISO 9000, cu prilejul celei de a doua
revizii, ce a fost realizat n anul 2000.
Viziunea 2000 a seriei de standarde ISO 9000 i-a propus urmtoarele
obiective:
-

S faciliteze comerul prin contribuia la eliminarea barierelor normative;


S menin integritatea standardelor generice ISO 9000 n scopul de a proteja
investiiile a sute de mii de organizaii, din ntreaga lume, efectuate n scopul
realizrii sistemelor de calitate;

S ofere rspunsuri pentru nevoile sectoriale, specifice, care nu sunt n totalitate


satisfcute de standardele generice existente;
S ncurajeze o utilizare i mai mare a standardelor ISO 9000;
S prentmpine proliferarea numrului standardelor referitoare la sistemul calitii;

n fig. 2.6. este prezentat toat familia standardelor ce alctuiesc seria ISO
9000:2000.
Implementare a MQ
mbuntirea
performanei
9004

Cerinele S.M.Q.

Principii i
vocabular

9001

9000

10005 Planurile calitii


10006 Managementul proiectelor
Managementul
10007
configuraiei
AQ pentru echipamente de
10012
msurare
Dezvoltarea documentelor
10013
S.M.C.
10014 Aspecte economice
10015 Instruire
Dovezi obiective ale
10016
inspeciilor
10017 Tehnici statistice

Auditare
19011

Audit calitate i
mediu

Fig. 2.6. Seria de standarde ISO 9000:2000


Editura Universitii Transilvania

57

Sistemul de management al calitii

Principalele standarde din cadrul acestei familii sunt, vezi fig. 2.7:

ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii


i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii.

ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o
organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care
ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s
creasc satisfacia clientului, n condiii de eficacitate.

ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i
eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este
mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri
interesate.

ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la auditarea sistemelor de management


al calitii i al mediului.

S.M.C.

ISO 9001:2000
Sisteme de management
al calitii. Cerine

ISO 9004:2000

ISO 9000:2000

Sisteme de management al calitii.


Linii directoare pentru mbuntirea
performanei

Sisteme de management al calitii.


Principii fundamentale i vocabular

ISO 19011 :2002


Linii directoare pentru auditarea
sistemelor de management al calitii

i managementul mediului

Fig. 2.7. Principalele standarde din cadrul familiei ISO 9000:2000

Pentru a-i atinge obiectivele propuse, pentru noua familie de standarde, ISO a
recurs la:
- schimbarea domeniului la care se refer standardele. Dac ediiile precedente
vizau asigurarea calitii, familia ISO 9000:2000 i propune specificarea
cerinelor pentru un sistem de management al calitii. Conform terminologiei
prezentate n standardul ISO 9000:2000, managementul calitii are patru
pri componente, vezi fig. 1.20.;
-

redefinirea principalelor noiuni specifice, n sensul delimitrii mult mai clare i


58

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

fr ambiguiti a terminologiei, ceea ce conduce la un limbaj clar, uor de


neles i de utilizat;
-

definirea unui set de opt principii care stau la baza realizrii i implementrii
unui sistem de management al calitii i care l apropie mai mult de cerinele
TQM;

abordarea bazat pe procese a principalelor cerine ale sistemului de


management al calitii, ceea ce conduce la o aplicabilitate sporit pentru
toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele i pentru toate tipurile de
organizaii. Aceast abordare asigur, de asemenea, o corelare superioar cu
procesele organizaionale i un traseu natural de abordare a mbuntirii
performanelor i satisfacerii cerinelor clientului;

modificarea modului de organizare a structurii standardelor, n condiiile n


care s-au ptrat neschimbate marea majoritate a cerinelor i au fost introduse
puine clauze suplimentare, vezi fig. 2.8. Aceste modificri asigur, de
asemenea, o compatibilitate cu alte sisteme de management cum ar fi de
exemplu, ISO 14000 pentru sisteme de management de mediu.

Un alt moment important, n definirea direciei de dezvoltare a standardelor din


familia ISO 9000:2000, l reprezint anul 1996, an n care ISO a nceput publicarea
standardelor din seria ISO 14000. Aceast familie de standarde are ca domeniu de
referin problematica managementului mediului nconjurtor.
n perioada premergtore apariiei seriei ISO 9000:2000 au nceput s fie
publicate standardele OHSAS din seria 18000, ce au ca domeniu de aplicare
problematica sntii i securitii n munc, vezi fig. 2.9.
Analiznd direciile de dezvoltare ale familiei de standarde ISO 9000 putem trage
urmtoarele concluzii privind tendinele ulterioare de dezvoltare:

realizarea unui sistem integrat de management, sistem ce va conine


managementul calitii, managementul mediului, managementul sntii i
securitii ocupaionale, managementul financiar, managementul proiectelor
i/sau managementul riscului;

reducerea numrului de standarde.

Un prim moment, n realizarea sistemului integrat de management, l reprezint


anul 2002, an n care a fost publicat standardul internaional ISO 19011:2002, Linii
directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i managementul
mediului. Urmtorul moment, ce poate fi consemnat, n direcia realizrii sistemului
integrat de management l constituie anul 2004 cnd a avut loc prima revizie a
standardului ISO 14001, privind cerinele sistemului de management de mediu.
Pentru ca integrarea, celor dou sisteme de management, s fie total
standardului ISO 14001:2004 i s-au adus precizri suplimentare i cerine noi referitoare
la documentaie.
Editura Universitii Transilvania

59

Sistemul de management al calitii

ISO 9001:2000

ISO 9001:1994
1
2
3
4

Dom eniu de aplicare


Referinte norm ative
Definitii
Conditii referitoare la sistem ul calitatii
4.1 Responsabilitatea managementului
4.2 Sistemul calitatii
4.3 Analiza contractului
4.4 Controlul proiectarii
4.5 Controlul documentelor si al datelor
4.7 Controlul produsului furnizat de client
4.8 Identificarea si trasabilitatea produsului
4.9 Controlul proceselor
4.10 Inspectii si ncercari
4.11 Controlul echipamentelor de inspectie,
masurare si ncercare
4.12 Stadiul inspectiilor si al ncercarilor
4.13 Controlul produsului neconform
4.14 Actiuni corective si preventive
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare,
conservare si livrare
4.16 Controlul nregistrarilor calitatii
4.17 Audituri interne ale calitatii
4.18 Instruire
4.19 Service
4.20 Tehnici statistice

1
2
3
4

Domeniu de aplicare
Referinte normative
Termeni si definitii
Sistem de management al calitatii
4.1 Cerinte generale
4.2 Cerinte referitoare la documentatie

5 Responsabilitatea managementului

Viziunea
anului
2000

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6

Angajamentul managementului
Orientare catre client
Politica referitoare la calitate
Planificare
Responsabilitate, autoritate si comunicare
Analiza efectuata de management

6 Managementul resurselor
6.1
6.2
6.3
6.4

Asigurarea resurselor
Resurse umane
Infrastructura
Mediu de lucru

7 Realizarea produsului
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6

Planificarea realizarii produsului


Procese referitoare la relatia cu clientul
Proiectare si dezvoltare
Aprovizionare
Productie si furnizare de servicii
Controlul dispozitivelor de masurare
si monitorizare

8 Masurare, analiza si mbunatatire


8.1
8.2
8.3
8.4
8.5

Generalitati
Monitorizare si masurare
Controlul produsului neconform
Analiza datelor
mbunatatire

Fig. 2.8. Comparaie ntre structura standardului ISO 9001:1994 i ISO 9001:2000
60

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

Sisteme de management universale

ISO 9001
Sistem de managementul
calitii

Extensii
Ind. aerospaial

Industria auto

SAE AS 9000
IAQS 9100

VDA 6.1; 6.2; 6.4


QS 9000
ISO/TS 16949

Ind. alimentar
HACCP
ISO 15161

Ind. medical

Telecomunicaii
TL 9000 HW
TL 9000- SW
TL 9000 - Service

ISO 14001
Sistem de
managementul
mediului

OHSAS 18001
Sistem de
managementul
sntii i securitii
n munc

ISO 13485
ISO 14969
EN 46001

Ind. petrochimic
ISO 29001

Sistem integrat de management


Fig. 2.9. Tendine n standardizarea internaional n domeniul
sistemelor de management

Astfel, sistemul de managementul mediului va include:


a)

politica de mediu, obiectivele i intele;

b)

descrierea scopului sistemului de managementul mediului;

c)

descrierea principalelor elemente ale sistemului de managementul mediului i


interaciunile dintre acestea, i referirea la documente;

d)

procedurile documentate, cerute de acest standard internaional;

e)

documentele, pe care organizaia le-a stabilit ca necesare pentru a asigura


planificarea, funcionarea i controlul proceselor referitoare la aspectele
semnificative de mediu;

f)

nregistrrile, cerute de acest standard internaional.


O alt modificare esenial n abordarea sistemului de management de mediu

Editura Universitii Transilvania

61

Sistemul de management al calitii

const n posibilitatea de a aplica i utiliza cele opt principii ale managementului calitii,
enunate n standardul ISO 9000: 2000.

2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII


Managementul calitii - obiectiv al familiei de standarde ISO 9000:2000 - se
bazeaz pe opt principii care stau la baza ntregului sistem de management al calitii
(S.M.C.), vezi fig. 2.10.
Un principiu al managementului calitii este o regul sau o convingere
fundamental, rezultat al experienei colective, destinat pentru conducerea i
coordonarea unei organizaii orientat spre mbuntirea continu a performanei, spre
satisfacerea cerinelor clientului i a celorlalte pri interesate, prin respectarea cerinelor
legale i de reglementare, [ISO 05], [POP 02].
mbuntire
continu

Orientare
spre client

Leadership

S.M.C.

Decizii bazate
pe fapte

Abordare de
proces

Abordare de
sistem

Implicarea
angajailor

Parteneriat
cu furnizorii

Fig. 2.10. Principiile managementului calitii


Aplicate n mod contient i n ntreaga organizaie aceste principii vor genera
performane optime, superioare performanelor rezultate dintr-o serie de activiti
individuale optimizate i care vor conduce organizaia spre managementul de excelen.
62

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

2.2.1 ORIENTAREA ORGANIZAIEI CTRE CLIENT


Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag
necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac
cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc
ateptrile clientului.
Aplicarea acestui principiu, n activitatea unei organizaii, conduce la urmtoarele
aciuni:

nelegerea necesitilor i ateptrilor clienilor n ceea ce privete produsul,


livrarea, preul, fiabilitatea etc.;

Asigurarea unui echilibru ntre necesitile i ateptrile clienilor i cele ale


altor pri interesate;

Comunicarea acestor necesiti i ateptri n cadrul organizaiei;

Msurarea satisfaciei clienilor i iniierea aciunilor necesare n vederea


corelrii obiectivelor organizaiei cu nevoile i ateptrile clienilor;

Tinerea sub control a relaiilor cu clienii;

Rezultatele implementrii acestui principiu sunt:


o Controlul caracteristicilor de calitate ;
o nelegerea tuturor necesitilor clienilor (inclusiv a celor implicite);
o Luarea n considerare a cerinele clienilor interni din cadrul tuturor proceselor
organizaiei;
o mbuntirea performanei organizaiei de a satisface necesitile clientului;
o Creterea cunotinelor i abilitii salariailor pentru satisfacerea ntregii game
de nevoi i ateptri ale clientului.

2.2.2. LEADERSHIP
Liderii stabilesc unitatea dintre scop, obiective i direcia organizaiei.
Acetia ar trebui s creeze i s menin un mediu intern, al
organizaiei, n care personalul s poat deveni pe deplin implicat n
realizarea obiectivelor organizaiei.
n privina coninutului acestei noiuni, standardul ISO 9000:2000, n varianta
preluat n limba romn, conine o not ce are scopul de a-i lmuri coninutul. Astfel,
pentru aplicarea principiului de leadership o persoan ar trebui:
9 s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu,
Editura Universitii Transilvania

63

Sistemul de management al calitii

9 s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern,


9 s ia n considerare nevoile tuturor prilor interesate, inclusiv clieni, proprietari,
personal, furnizori, comuniti locale i societatea n ansamblu,
9 s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei,
9 s stabileasc valorile comune i modele de etic la toate nivelurile organizaiei,
9 s construiasc ncrederea i s elimine teama,
9 s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu
responsabilitate i rspundere.
9 s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului,
9 s promoveze o comunicare deschis i onest,
9 s educe, s instruiasc i s ndrume personalul,
9 s stabileasc obiective i inte ndrznee,
9 s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i inte.
Aplicarea acestui principiu trebuie, deci, s conduc la urmtoarele aciuni:

Abordarea activ a modului de conducere;

Coordonarea i conducerea activitilor prin exemplul personal;

nelegerea schimbrilor din mediului extern i stabilirea aciunilor de rspuns


la aceste schimbri;

Luarea n considerare a tuturor prilor interesate;

Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;

Stabilirea valorilor i rolul modelelor etice la toate nivelurile organizaiei;

Construirea ncrederii i eliminarea temerilor;

Dotarea personalului cu resursele i libertatea de aciune necesare pentru a


aciona cu responsabilitate i justee;

Inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei personalului;

Promovarea unei comunicri deschise i cinstite;

Educarea, instruirea, antrenarea i consilierea personalului;

Fixarea de obiective i eluri provocatoare;

Implementarea unor strategii adecvate pentru a atinge aceste inte i atribuii.

Principalele beneficii ale implementrii acestui principiu sunt:


o Stabilirea i furnizarea unei viziuni i direcii strategice clare pentru toate
aspectele afacerii, inclusiv pentru S.M.C.;
o Transpunerea n practic a viziunii i direciilor strategice, prin stabilirea unor
obiective msurabile;

64

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

o mputernicirea
organizaiei;

implicarea

salariailor

pentru

realizarea

obiectivelor

o For de munc motivat, bine informat i stabil.

2.2.3. IMPLICAREA PERSONALULUI


Personalul de la toate nivelurile reprezint esena unei organizaii i cel
mai important capital al ei, iar implicarea lui total permite ca abilitile
lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
Acest principiu presupune:

Acceptarea responsabililor / proprietarilor de procese, precum i a responsabilitilor acestora pentru rezolvarea problemelor curente care apar n activitatea
din cadrul unui proces;

Preocuparea permanent de a dezvolta competenele, cunotinele, a


experienei i a abilitilor salariailor;

Cutarea activ a oportunitilor de mbuntire;

Distribuirea gratuit i voluntar a cunotinelor i experienei n cadrul


echipelor i grupurilor de lucru;

Orientarea spre crearea de valoare pentru client;

Promovarea inventivitii i creativitii n promovarea obiectivelor organizaiei;

Reprezentarea mai bun a organizaiei n relaiile cu clienii, cu comunitile


locale i cu societatea n general;

Obinerea satisfaciei n munc;

Entuziasm i mndrie n calitate de membru a organizaiei.

Implementarea acestui principiu conduce la urmtoarele rezultate:


o Angajaii sunt implicai n luarea deciziilor i la mbuntirea proceselor;
o Salariaii contribuie la realizarea politicii organizaiei i sunt implicai efectiv la
mbuntirea strategiei;
o Indivizii implicai n diversele activiti sunt total calificai i capabili s execute
procesele care le-au fost repartizate;
o Instruirea personalului i procesele de calificare i contientizare pentru calitate
sunt stpnite de organizaie;
o Salariaii sunt mulumii de munca lor i sunt activ implicai n creterea i
dezvoltarea lor personal, pentru beneficiul organizaiei;
o Personalul este apreciat prin prisma abilitii sale de a contribui la
mbuntire.
Editura Universitii Transilvania

65

Sistemul de management al calitii

2.2.4. ABORDAREA BAZAT PE PROCES


Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i
resursele aferente sunt conduse i coordonate ca un proces.
Aplicarea acestui principiu, n activitatea unei organizaii, conduce la urmtoarele
aciuni:

Definirea proceselor necesare obinerii rezultatelor dorite;

Identificarea clienilor i externi, a furnizorilor i altor pri interesate pentru


fiecare proces;

Identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor din procese;

Identificarea interfeelor proceselor cu funciile organizatorice;

Evaluarea i identificarea riscurilor posibile, a consecinelor proceselor i a


impactului asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate;

Stabilirea clar a responsabilitilor, autoritii i a raportrii / justificrii pentru


inerea sub control a proceselor;

Rezultatele implementrii acestui principiu sunt:


o La proiectarea proceselor trebuie inut cont de:

paii de parcurs, activitile i succesiunea lor, inspeciile necesare,


necesitile de instruire a personalului;

echipamente, metode, informaii, materiale i alte resurse necesare


pentru obinerea rezultatelor dorite.

o Utilizarea unor procese definite va conduce la o mai uoar previzionare a


rezultatelor, la o mai bun utilizare a resurselor i la o reducere a costurilor;
o Noul model bazat pe abordarea proceselor (ca o serie de intrri i ieiri legate
ntre ele), mpreun cu implicaiile sale referitoare la cum s se efectueze o
activitate n condiii controlate, este mai uor de neles i utilizat dect vechiul
model (bazat pe 20 de elemente cerute). Acesta reprezenta doar, calea unei
mai bune organizri pentru o operare conform;
o ntr-un S.M.C. organizaia are:

definite clar procesele de proiectare, aprovizionare, producie, livrare


produse i prestarea serviciilor;

definite i implementate procesele pentru asigurarea satisfacerii


necesitilor clienilor;

controlul calitii produselor i serviciilor;

o Organizaia trebuie s in sub control i alte procese:

66

activitile de iniiere a aciunilor corective i preventive;

audituri interne;

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

analiza efectuat de management;


mentenana utilajelor etc.

o Cunoaterea capabilitii proceselor permite stabilirea unor politici i obiective


provocatoare;
o Stabilirea unor procese eficiente i n domeniul resurselor umane, care s
conduc la o for de munc mai capabil.

2.2.5 ABORDAREA MANAGERIAL BAZAT PE SISTEM


Identificarea nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un
sistem, contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizaii n
realizarea obiectivelor sale.
Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni:

Definirea sistemului prin identificarea i dezvoltarea proceselor care afecteaz


obiectivele fixate;

Structurarea sistemului pentru a realiza obiectivele n modul cel mai eficient;

nelegerea
sistemului;

mbuntirea continu a sistemului prin msurare i evaluare;

Stabilirea i asigurarea resurselor nainte de a aciona;

Stabilirea constrngerilor impuse de resurse.

intercondiionrilor

interdependenelor

dintre

procesele

Principalele beneficii ale implementrii acestui principiu sunt:


o O viziune mai larg asupra eficacitii proceselor;
o nelegerea cauzelor problemelor i aciuni prompte de mbuntire;
o Dezvoltarea unui S.M.C. corespunztor specificului organizaiei i capabil s
asigure satisfacerea necesitilor clienilor i a celorlalte pri interesate.
o Crearea unui sistem efectiv, cu procese integrate total, n acelai timp cu
evitarea documentaiei inutile i a birocraiei.
o O mai bun nelegere a rolurilor i a responsabilitilor pentru realizarea
obiectivelor.
o Reducerea barierelor i mbuntirea lucrului n echip;
o Crearea unor planuri complete i incitante care asigur legtura ntre datele de
intrare funcionale i cele ale proceselor;
o Obiectivele i intele proceselor sunt armonizate cu obiectivele generale ale
organizaiei.
Editura Universitii Transilvania

67

Sistemul de management al calitii

2.2.6. MBUNTIRE CONTINU


mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui
s fie un obiectiv permanent al organizaiei.
Acest principiu presupune:

Efectuarea de mbuntiri continue a produselor, proceselor i sistemului de


management trebuie s devin obiectivele fiecrui membru al organizaiei.

Aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirilor la continua cretere a


eficienei i eficacitii tuturor proceselor.

Folosirea evalurilor periodice la stabilirea criteriilor de excelen i pentru


identificarea sectoarelor care necesit poteniale mbuntiri.

Promovarea i ncurajarea iniierii aciunilor de prevenire n desfurarea


activitilor de baz.

Asigurarea pentru toi membrii organizaiei a educaiei i instruirii adecvate n


ceea ce privete metodele i instrumentele mbuntirii continue ca:

ciclul P.D.C.A. (Planific, Execut, Controleaz, Acioneaz);


rezolvarea problemelor;
procesul inovrii.
i

Stabilirea msurilor
mbuntirilor;

Recunoaterea i acceptarea mbuntirilor.

obiectivelor

pentru

ndrumare

urmrirea

Implementarea acestui principiu conduce la urmtoarele rezultate:


o Stabilirea unor obiective de mbuntire realiste i provocatoare, precum i
asigurarea resurselor necesare realizrii lor;
o Crearea unor planuri de afaceri mult mai competitive prin integrarea
mbuntirii continue;
o Promovarea n cadrul proceselor a aciunilor corective i preventive conduce la
implementarea unor procese mature i robuste;
o mbuntirea efectiv a proceselor i a S.M.C. trebuie s se bazeze pe
msurtori efectuate n interiorul proceselor;
o Asigurarea pentru toi salariaii a instrumentelor, cunotinelor, oportunitilor i
sprijinul necesar pentru a mbunti produsele, procesele i S.M.C.

2.2.7. ABORDAREA LURII DECIZIILOR PE BAZ DE FAPTE


Deciziile eficiente i eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.
68

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 2 Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

Aplicarea acestui principiu, n activitatea unei organizaii, conduce la urmtoarele


aciuni:
Efectuarea de msurtori i colectarea de date i de informaii legate de
obiectivele propuse;

Asigurarea c datele i informaiile sunt: suficiente, corecte, exacte i


accesibile;

Utilizarea de metode valabile pentru analiza i prelucrarea datelor i


informaiilor;

nelegerea valorii i puterii de modelare a tehnicilor statistice adecvate;

Luarea deciziilor i ntreprinderea de aciuni avnd la baz rezultatele analizelor


logice combinate cu experiena i intuiia.

Rezultatele implementrii acestui principiu sunt:


o Datele i informaiile culese trebuie s constituie baza pentru nelegerea
performanelor proceselor, pentru formularea mbuntirilor i pentru
prevenirea unor probleme n viitor;
o Pentru luarea deciziilor referitoare la operarea S.M.C. trebuie s fie utilizate
faptele i datele relevante;
o Informaiile trebuie culese din: rezultatele auditurilor, rezultatele aciunilor
corective, caracteristicile i performanele proceselor, performanele i
conformitatea produselor, reclamaiile clienilor i din alte surse.
o Analizele trebuie s fie orientate spre datele care pot fi utilizate pentru
mbuntirea satisfaciei clienilor i a eficacitii i eficienei S.M.C.;
o Strategiile bazate pe date i informaii relevante sunt realiste i au anse mari
de realizare.

2.2.8. RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII


O organizaie i furnizorii si sunt ntr-o relaie de interdependen, iar
o relaie reciproc avantajoas dintre cei doi parteneri crete abilitatea
ambilor de a crea valoare.
Aplicarea acestui principiu trebuie s conduc la urmtoarele aciuni:

Identificarea i selectarea principalilor furnizori;


Stabilirea, n relaia cu furnizorii, a unui sistem de comunicare clar i deschis;
Stabilirea unor relaii cu furnizorii care s permit schimbul de informaii,
precum i a planurilor de viitor;

Iniierea unor aciuni comune de dezvoltare i mbuntire a produselor i


proceselor;

Editura Universitii Transilvania

69

Sistemul de management al calitii

Stabilirea mpreun (furnizor i organizaie) a nelegerii clare a nevoilor i


necesitilor clienilor;

Recunoaterea mbuntirilor, a realizrilor i a progreselor nregistrate de


ctre furnizori.

Principalele beneficii ale implementrii acestui principiu sunt:


o Definirea proceselor i a cerinelor necesare a fi ndeplinite de ctre furnizor;
o Implementarea unui proces de analiz i evaluare a capabilitii furnizorilor de
a ndeplini cerinele, de apreciere a ndeplinirii obiectivelor organizaiei, precum
i cele ale furnizorilor;
o Crearea i coordonarea unor relaii cu furnizorii care asigur livrri la timp i
fr defecte sau neconformiti;
o Dezvoltarea i ntrirea capabilitii furnizorilor prin instruire i eforturi de
mbuntire comune.

70

Editura Universitii Transilvania

ABORDARE BAZAT PE
PROCESE
Orice activitate sau ansamblu de activitii care utilizeaz resurse pentru a
transforma elementele de intrare n elemente de ieire, poate fi considerat un proces,
vezi fig. 3.1.

INTRRI

ACTIVITI

IEIRI

Resurse:

Mna de lucru;
Echipamente;
Faciliti;
Materiale;
Metode.

Fig. 3.1. Definirea noiunii de proces


Exist o relaie semnificativ ntre procesele organizaiei i principii, [POP 02],
[DIA 05]. Dou dintre principii:
abordarea proceselor;

abordarea sistemic a managementului,

indic faptul c orice activitate este mai bine stpnit dac este abordat ca proces, ce
adaug valoare i c S.M.C. reprezint, de fapt, o colecie de procese corelate i care
interacioneaz ntre ele.

3.1. MODELUL PROCESULUI


Familia de standarde ISO 9000:2000 se bazeaz pe nelegerea faptului c:
orice activitate / operaie este realizat prin intermediul unui proces (fig. 3.2.);
71

Sistemul de management al calitii

fiecare proces are intrri i ieiri;


un proces transform intrrile n ieiri, utiliznd resurse;
modul de desfurare al activitilor / operaiilor trebuie s fie precizat n proceduri
sau documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor;
ieirile din procese sunt produse materiale i / sau imateriale care trebuie s fie
conforme cu cerinele clienilor;
calitatea produselor rezultate, precum i calitatea cu care sunt desfurate
activitile de transformare, din cadrul unui proces, este influenat n mod direct de
cunotinele i ndemnarea profesional a personalului ;
n cadrul proceselor trebuie s existe un sistem de monitorizare i msurare:

a intrrilor;

n diverse faze ale proceselor de transformare;

a ieirilor.
Msurarea i monitorizarea procesului
Scop:

a se asigura faptul c intrrile sunt corespunztoare,


c activitile de transformare sunt efectuate corespunztor, c
rezultatele ateptate se obin;
n caz contrar se iniiaz aciuni de mbuntire.

INTRRI

Resurse:

Mna de lucru;
Echipamente;
Faciliti;
Materiale;
Metode.

ACTIVITI

Cunotine i
ndemnare
profesional

IEIRI

Documente pentru
planificarea, operarea i
controlul proceselor
Instruciuni de lucru

Fig. 3.2. Modelul management al procesului n cadrul S.M.C.

Pentru ca o organizaie s funcioneze corespunztor, trebuie s fie identificate


i gestionate toate procese specifice, interaciunile i corelaiile dintre ele. Cel mai
adesea, elementele de ieire, dintr-un proces, sunt elementele de intrare pentru
72

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

urmtorul proces. Aceast abordare i permite s defineasc i s controleze aceste


activiti - prin intermediul procedurilor i circuitelor informaionale conexe. n plus,
procesele trebuie s fie planificate i combinate ntr-o reea logic (reea de procese)
care s permit atingerea obiectivelor propuse.
Identificarea i managementul sistematic al proceselor utilizate n
cadrul unei organizaii i n special interaciunile dintre astfel de
procese, poart denumirea de abordare bazat pe proces.
(Conform ISO 9000:2000)

Percepia, n acest mod a activitilor din cadrul unei ntreprinderi, permite


evidenierea unei noi relaii, ce poate fi stabilit ntre client i furnizor, [POP 02]. Pe
lng relaia tradiional, client furnizor extern, care permite ncadrarea unei
organizaii n lanul furnizorilor (fig. 3.3.) i n care ieirile din procesele furnizorilor sunt
intrri n procesele organizaiei, iar ieirile din procesele organizaiei sunt intrri n
procesele clienilor, se poate evidenia i o relaie client furnizor te tip intern, stabilit
ntre procesele interne ale unei organizaii (fig. 3.4.).

FLUXUL DE CERINE

Cerine
Intrri

Cerine

PROCESELE Ieiri
PROCESELE Ieiri
PROCESELE Ieiri
FURNIZORILOR
ORGANIZAIEI
CLIENILOR
Intrri
Intrri
Feed-back

Feed-back

FLUXUL DE MATERIALE

Fig. 3.3. Relaia client furnizor extern


n acest caz, fiecare entitate organizatoric/funcie a unei organizaii este
furnizor pentru cea din aval i client pentru cea din amonte. Acest mod de abordare a
proceselor corelate din cadrul unei organizaii i a interaciunilor dintre ele apropie i mai
mult cerinele S.M.C. de cele ale TQM.
La realizarea produselor/prestarea serviciilor prin intermediul proceselor sunt
importante urmtoarele elemente:
la stabilirea datelor de intrare, un rol important l joac clienii: interni/direci,
externi/finali i alte pri interesate;
Editura Universitii Transilvania

73

Sistemul de management al calitii

FLUXUL DE CERINE

Cerine
Intrri

PROCESUL
A

Cerine

Ieiri
Intrri

PROCESUL
B

Feed-back

Ieiri
Intrri

PROCESUL Ieiri
C

Feed-back

FLUXUL DE MATERIALE

Fig. 3.4. Relaia client furnizor intern

pentru stpnirea proceselor sunt necesare verificri ale datelor de intrare


(nainte de procesare), verificri adecvate pe parcursul derulrii procesului i
verificri ale datelor de ieire din proces;
Lanul de procese din cadrul unei organizaii ncepe i se sfrete cu clientul.
La nceputul lanului aceast abordare bazat pe procese scoate n eviden
rolul semnificativ al clientului n definirea cerinelor ca date de intrare. La
sfritul lanului monitorizarea clientului implic evaluarea informaiei referitoare
la percepia clientului cu privire la satisfacerea cerinelor sale.
msurarea satisfaciei clientului (i altor pri interesate) sunt utilizate ca feedback pentru a evalua i a valida dac au fost realizate cerinele clientului i
pentru mbuntirea procesului.

3.2. CICLUL DE MBUNTIRE (P.D.C.A.)


Pentru mbuntirea performanelor proceselor, de a realiza produse avnd
caracteristicile de calitate planificate, n condiii de eficien i/sau eficacitate,
standardele din seria ISO 9000:2000 impun utilizarea ciclului de mbuntire, dezvoltat
pe baza roii lui Deming: P.D.C.A. (Plan Do Check Act ), unde:
P semnific a planifica obiective i procese necesare pentru obinerea
rezultatelor n conformitate cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei;
D se traduce prin a executa implementarea proceselor;

74

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

C reprezint aciuni de control (verificri) monitorizarea i msurarea


proceselor i produselor funcie de politici, obiective i cerine, precum i
raportarea rezultatelor;
A acioneaz n vederea mbuntirii aciuni pentru mbuntirea
performanei proceselor.
PLAN:
Ce avem de fcut?
Cum vom face?

DO:

ACT:

Execut ceea ce s-a


planificat !

Ce putem mbunti
pentru urmtorul ciclu?

CHECK:
Activitile s-au
efectuat conform
planificrii ?

Fig. 3.5. Ciclul P.D.C.A. (Plan Do Check Act )

Un proces al ciclului de mbuntire conine activitile de:

definire, msurare i analizare a situaiei existente;

stabilire a obiectivelor de mbuntire;

cutare a soluiilor posibile;

evaluare a acestor soluii;

implementare a soluiilor selectate;

msurare, verificare i analiz a implementrii;

standardizare i oficializare a modificrilor.

mbuntirile aduse nu sunt soluii finale, ciclul procesului este reluat n mod
continuu pentru determinarea noilor oportuniti (de mbuntire).
Relaia de coresponden dintre capitolele standardului i cele patru faze ale
ciclului Deming sunt prezentate n tabelul 3.1.
Ca date de intrarea pentru procesul de mbuntire pot fi folosite i datele de
ieire din procesele de audit, culegere informaii, feed back-ul de la clieni i analizele
sistemului de management al calitii.

Editura Universitii Transilvania

75

Sistemul de management al calitii

Tabelul 3.1. Corelaia dintre fazele ciclului Deming i structura standardelor


ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000
Nr.
crt.

Fazele ciclului
Deming

1.

P (Plan)
=
planific

D (Do)

2.

=
execut

C (Check)

3.

=
controleaz
(verific)

A (Act)

4.

=
acioneaz n
pentru
mbuntire

Subcapitolele corespunztore ale standardelor


internaionale ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000
5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientare ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.6. Analiza efectuat de management
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i
monitorizare
8. Msurare, analiz i mbuntire
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.2.1. Satisfacia clientului
8.2.2. Audit intern
8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor
8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8. Msurare, analiz i mbuntire
8.5. mbuntire
8.5.1. mbuntire continu
8.5.2. Aciune corectiv
8.5.3. Aciune preventiv

Datorit multitudinii de factori care acioneaz, n mod perturbator, asupra


proceselor acestea se caracterizeaz printr-o variabilitate natural. Variabilitatea
natural, ce poate fi observat n desfurarea activitilor, se manifest prin rezultatele
proceselor chiar n condiiile unei aparente stabiliti. Ea poate:

76

fi depistat prin msurarea caracteristicilor i parametrilor produselor


i/sau proceselor;

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

s se manifeste n diverse stadii ale ciclului de via al produsului: de la


studiul pieei pn la livrare.

Cel mai puternic instrument recomandat, pentru a fi utilizat n condiii de


variabilitate, pentru inerea sub control a proceselor, l reprezint tehnicile statistice.
Aceste tehnici se pot utiliza pentru:

analiza variabilitii proceselor i a rezultatelor lor;

analiza naturii, a evoluiei i a cauzelor variabilitilor;

rezolvarea i chiar prevenirea problemelor generate de variabilitatea


accidental a proceselor;

msurarea, modelarea, analiza, interpretarea i inerea sub control a


variabilitii proceselor i/sau rezultatelor n anumite limite prestabilite;

rezolvarea unor probleme tehnice n condiii de eficien;

utilizarea datelor i informaiilor adecvate pentru luarea deciziilor.

3.3. MODELUL DE PROCES APLICAT LA SISTEMULUI


DE MANAGEMENT AL CALITII

Standardele din familia ISO 9000:2000 promoveaz adoptarea abordrii


proceselor la proiectarea, dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii i/sau
eficienei S.M.C., pentru a crete satisfacia clientului prin furnizarea unor produse n
conformitate cu cerinele acestora.
Modelul de proces, pe care se bazeaz S.M.C., este prezentat n fig. 3.6. El
ilustreaz grupele mari de procese, legate ntre ele, ce sunt prezentate n cap. 4 8 ale
standardelor ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Aceast schi sugereaz rolul important
pe care l joac clienii n definirea cerinelor, care se constituie n intrri ale proceselor
sistemului. Monitorizarea satisfaciei clienilor, presupune s se efectueze o evaluare a
informaiilor referitoare la percepia clienilor, asupra gradului de satisfacere de ctre
organizaie a cerinelor clientului.
Modelul de proces aplicat la S.M.C. acoper toate cerinele ISO 9001:2000 i
ISO 9004:2000, dar nu reprezint procesele n detaliu, [POP 02]. Cnd se aplic o astfel
de abordare practic se subliniaz importana, vezi fig. 3.7.:

nelegerii i implementrii/respectrii cerinelor;

necesitii de a considera procesele n termeni de valoare adugat;

obinerea de rezultate performante, eficien i eficace n cadrul proceselor;

mbuntirii continue a proceselor - bazat pe obiective msurabile.

Editura Universitii Transilvania

77

Sistemul de management al calitii

ISO 9001:2000
1 Domeniu de aplicare
2 Referinte normative
3 Termeni si definitii
4 Sistem de management al calitatii


5 Responsabilitatea managementului


6 Managementul resurselor

MODELUL
DE
PROCES
APLICAT
LA S.M.C.


7 Realizarea produsului


8 Masurare, analiza si mbunatatire


Fig. 3. 6. Modelul de proces al S.M.C.
78

C
E
R
I
N

E
C
L
I
E
N
T

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

Managementul resurselor

Date de
intrare

Cap. 7

Realizarea produsului

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

Produs

S
T
I
S
F
A
C

I
E
C
L
I
E
N
T

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

Rezultate

S.M.C.
mbuntirea
performanei

Performane iniiale

Fig. 3.7. mbuntire performanelor S.M.C. prin utilizarea ciclului Deming

Aceast ediie a referenialelor ISO 9001 i ISO 9004 a fost elaborat ca o


pereche unitar de standarde, ale sistemului de management al calitii, destinate s se
completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi, de asemenea, utilizate independent,
vezi fig. 3.8.:
Sisteme de management al
calitii.
Principii fundamentale i vocabular

ISO 9000:2000

Sisteme de
management
al calitii.
Linii directoare

ISO 9004:2000
mbuntirea
performanei organizaiei
(prin luarea n
considerare a eficacitii
i eficienei) i satisfacia
clientului i a celorlalte
pri pri interesate.

Sisteme de
management
al calitii.
Cerine

ISO 9001:2000
Demonstrarea de ctre
organizaie a abilitii de
a furniza produse care
ndeplinesc cerinele
clientului i cele de
reglementare, n condiii
de eficacitate.

Fig. 3.8. Schema general de aplicare a standardelor internaionale ISO 9000:2000


o ISO 9001:2000 specific cerinele unui sistem de management al calitii care
poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru
certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra
eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor
clientului, vezi fig. 3.9.
Editura Universitii Transilvania

79

Sistemul de management al calitii

o ISO 9004:2000 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale
unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru
mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii,
precum i a eficacitii acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru
organizaiile al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc
nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei.
Totui, acesta nu este destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri
contractuale.
Msurarea i monitorizarea procesului:
Eficacitatea procesului =
msura n care sunt realizate
activitile planificate i sunt
obinute rezultatele planificate
Eficacitatea =
efect real (obtinut)
=
efect ideal (planificat)

Eficiena procesului =
relaie ntre rezultatul obinut i
resursele utilizate
rezultat
efect
valoare adaugata totala
=
valoarea tuturor resurselor utilizate

Eficienta =

ISO 9001:2000

INTRRI

ACTIVITI

ISO 9004:2000

IEIRI

Fig. 3.9. Msurarea i monitorizarea proceselor conform


standardelor ISO 9001 i ISO 9004

Dei cele dou standarde internaionale au domenii de aplicare diferite, ele au o


structur similar, vezi fig. 3.10., cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche
unitar. Aceste standarde internaionale sunt aliniate, din punctul de vedere al structurii,
cu standardul ISO 14001:2004 pentru a mri compatibilitatea celor dou standarde n
beneficiul comunitii de utilizatori.
Standardele ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 nu includ cerinele specifice altor
sisteme de management cum ar fi cele pentru managementul mediului, managementul
sntii i securitii ocupaionale, pentru managementul financiar sau pentru
managementul riscului. Totui, aceste standarde permit unei organizaii s-i alinieze
sau s-i integreze propriul sistem de management al calitii cu cerinele sistemului de
management cu care este corelat.
80

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

Documente de referin: ISO 9001:2000

ISO 9004:2000

PROCESELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL


CALITII

Cap. 5 - Procese de management


5.1.

5.2.

Angajamentul
managementului

Orientarea
ctre client

5.3.
Politica n
domeniul
calitii

Cap. 6 - Managementul
resurselor

6.1.
Asigurarea

6.2.
Resursele
umane

6.3.
Infrastructur

6.4.
Mediul de
lucru

5.4.

5.5.

5.6.

Planificarea
calitii

Responsabilitate,
autoritate,
comunicare

Analiza efectuat
de management

Cap. 8 - Msurare, analiz i mbuntire

8.1.
Planificare

8.2.
Monitorizare i
msurare

8.4.
Analiza datelor

8.3.
Controlul neconformitilor

8.4.
mbuntire

Cap. 7 - Realizarea produsului (i/sau prestarea serviciului)


7.1.
Planificarea
realizrii
proceselor

7.2.
Procese ref. la
relaia cu clienii

7.3.
Proiectare i
dezvoltare

7.4.
Aprovizionare

7.5.
Producie i
furnizare de
servicii

7.6.
Controlul
dispozitivelor de
msurare i
monitorizare

Fig. 3.10. Structura standardelor ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000


Editura Universitii Transilvania

81

Sistemul de management al calitii

3.4. MANAGEMENTUL PROCESELOR


Scopul tuturor organizaiilor este acela de a genera valoare pentru clieni, pentru
parteneri, sau acionari. n aceste condiii managementul trebuie s optimizeze
capacitatea organizaiilor de a realiza produse care s satisfac cerinele clienilor.

FLUX DECIZIONAL

Top
management

Furnizor

Proces

FLUX DE INFORMAII

ntr-o prim faz de organizare a activitilor, cea de asigurare a calitii se


urmrea doar calitatea intrinsec a produselor i furnizarea ncrederii clienilor n
organizaie, vezi fig. 3.11.

Client

Fig. 3.11. Managementul tradiional al organizaiilor

Acest mod de organizare se bazeaz:

pe o conducere centralizat;

un flux decizional transversal descendent;

deciziile sunt luate pe baza unui flux informaional care este transversal
ascendent.

Viziunea anilor 2000, a familiei de standarde ISO 9000, aduce n prim plan un
nou concept, acela de proces, cu scopul de a optimiza funcionarea intern a unei
organizaii.
Managementul proceselor mpreun cu cteva dintre principiile care stau la
baza sistemului de management al calitii:

orientarea organizaiei ctre client;

leadership;
mbuntirea continu,
82

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

permit organizaiilor creterea competitivitii i flexibilitii lor, precum i a modului n


care acestea rspund cerinelor clientului. Acest lucru este posibil prin plasarea clientului
(intern sau extern) n centrul obiectivelor organizaiei i prin introducerea unei
mbuntiri permanente foarte dinamice, aplicat asupra:
o rezultatelor (elementele de ieire din procese);
o inerii sub control a proceselor;
o resurselor utilizate.
n aceste condiii putem vorbi de o trecere de la conformitatea produselor la
eficacitatea organizaiilor, vezi fig. 3.12.
Resurse
Conformitate
INTRRI

Proces

IEIRI

mbuntire
Indicatori

Obiective

Eficacitate

Analiz

Msurare

Fig. 3.12. Conformitatea produselor i eficacitatea proceselor

Introducerea n cadrul unei organizaii a managementului de procese presupune


parcurgerea unor etape pregtitoare, [DIA 05]:
9 identificarea proceselor;
9 definirea proceselor
9 managementul proceselor
a. Identificarea proceselor
Punctul de plecare, pentru identificarea proceselor, l constituie cartografierea
proceselor specifice din cadrul unei organizaii. Aceast etap se desfoar pe baza
urmtoarelor ntrebri:

Editura Universitii Transilvania

83

Sistemul de management al calitii

9 Care sunt procesele existente n ntreprindere ?


9 Care sunt procesele cheie ?
9 Care sunt caracteristicile proceselor cheie ?
Dac facem referire la cerinele din ISO 9001:2000, [QUA 01], procesele din cadrul
unei organizaii se pot clasifica, conform fig. 3.13., n:
1. Procese de baz sau procese operaionale sunt acele procese care i aduc
un aport direct la realizarea obiectului de activitate al afacerii i care fac ca
produsul/serviciul n cauz s ajung la client;
2. Procese suport sunt acele procese care susin procesele principale;
3. Procese de management sau procese strategice sunt acele procese prin care
se orienteaz i se controleaz sistemul de management al calitii.
PROCESE
DE
MANAGEMENT

PROCESE DE BAZ
Identificarea
cerinelor
clientului

Proiectare
i
dezvoltare

Asigurarea
de resurse

Aprovizionare

Realizarea
produsului

Msurare
analiz i
mbuntire

PROCESE SUPORT

Fig. 3.13. Tipuri de procese specifice sistemului de management al calitii

b. Definirea proceselor
Activitile care compun un proces particular sunt ealonate n timp, au o
desfurare longitudinal, trebuie coordonate, sunt legate de alte activiti, sunt
consumatoare de resurse i au un obiectiv comun, acela de a obine rezultate ateptate.
n plus, ansamblul de activiti, ce compun un proces, sunt reproductibile n timp i
trebuie s creeze valoare adugat. De aceea, ele trebuie s se desfoare avnd la
baz o procedur predefinit.
84

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

Calitatea produselor rezultate, n urma unui proces, depind esenial de calitatea


cu care procesul a fost executat. Un proces de calitate presupune parcurgerea unor
etape adecvate, ntr-o succesiune logic, ntr-o disciplin perfect, iar fiecare activitate
trebuie efectuat la momentul propice.
innd cont de aceste considerente, putem spune c un proces reprezint un
ansamblu de activiti definite i msurabile, niruite ntr-o succesiune determinat,
avnd ca scop producerea unui rezultat util pentru un client intern sau extern i care
utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire
ateptate de client.
De aceea, pentru definirea unui proces trebuie s se in cont de o serie de
elemente:
1.

Definirea limitelor procesului i a principalelor grupe de lucru;

2.

Identificarea datelor de intrare ale procesului i a furnizorilor interni / externi.


Aceast etap se realizeaz prin gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt furnizorii mei ?
Care sunt cerinele i ateptrile mele pentru produsele furnizorilor ?

3.

Identificarea datelor de ieire ale procesului i a clienilor interni / externi. Aceast


etap se realizeaz prin gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt clienii mei ?
Care sunt cerinele i ateptrile lor pentru produsele furnizate ?

4.

Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora;

5.

Stabilirea i identificarea actorilor (cine execut, cine decide, cine controleaz);

6.

Stabilirea i identificarea mijloacelor utilizate;

7.

Stabilirea i identificarea riscurilor procesului.

8.

Reprezentarea procesului

Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces l constituie diagrama de flux,


obinut prin utilizarea unor simboluri grafice. Diagrama de flux expandat/detaliat
poate fi utilizat la construirea documentaiei pentru nivelurile inferioare (de exemplu,
instruciuni de lucru).
Aceste diagrame permit:
nelegerea secvenelor de evenimente i fluxul de circulaie a
materialelor i modul n care informaia este comunicat;
permit evidenierea interfeelor dintre compartimente locul n care
apar majoritatea problemelor;
scot n eviden eventualele probleme sau locuri nguste, paii inutili
din cadrul procesului;

Editura Universitii Transilvania

85

Sistemul de management al calitii

permit abordarea mbuntirii performanelor proceselor.


n cadrul unei organizaii, procesele se desfoar pe mai multe niveluri.
Procesele de la un nivel inferior se obin prin expandarea n subprocese a proceselor de
rang superior, [QUA 01]. Schematic, aceast corelaie, ntre procesele unei organizaii,
arat ca n fig. 3.14.:

Proces C

Proces B

Proces A
Nivelul 0

Proces B1

Proces B2

Proces B3

Nivelul 1

Proces B21

Proces B22

Proces B23

Nivelul 2

Fig. 3.14. Stratificarea proceselor

Aceast proprietate a proceselor st la baza cerinei din standardul ISO 9001:2000:


Amploarea documentaiei sistemului de management al calitii poate s difere de la o
organizaie la alta n funcie de:

a) mrimea organizaiei i tipul activitilor,


b) complexitatea proceselor i interaciunea acestora i
c) competena personalului.
c. Managementul proceselor
Conducerea i inerea sub control a proceselor reprezint esena
managementului proceselor. Acesta permite meninerea n permanen a unui proces
eficace i / sau eficient i satisfacerea cerinelor clienilor.
Standardul ISO 9001:2000 impune un management pentru fiecare proces
identificat n cadrul organizaiei. Persoana desemnat (responsabil / proprietar de proces
86

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

owner), de top management, s conduc un proces, este de asemenea mputernicit


cu o serie de responsabiliti i autoritate n acest sens, vezi fig. 3.15.

DECIZIE

Management

Adaptare

Reglaj

INCIDENTE
ALEATORII

REGLARE
Adaptare

Variaie

Execuie
INTRRI

Proces

IEIRI

Fig. 3.15. Responsabilitile i autoritatea responsabilului de proces

Responsabilul de proces este cel care asigur, n mod practic, c rezultatele


procesului sunt conforme i c ele satisfac cerinele clienilor. Pentru aceasta el trebuie
s se bazeze pe o serie de date i informaii cantitative i calitative prelevate din cadrul
procesului.
O alt activitate, care ntr n sarcina proprietarului de proces, o reprezint
analiza procesului. Prin aceast activitate se asigur meninerea satisfaciei clienilor,
mbuntirea procesului existent i identificarea i corijarea abaterilor fa de intele
stabilite. Implementarea acestei activiti se realizeaz sub forma unei reuniuni, ntre
persoanele reprezentative din cadrul procesului i care are ca obiectiv analiza
procesului n termeni de:
rezultate;
aciuni corective / preventive ce trebuie iniiate;
asigurarea de resurse etc.
Rezult, deci, c managementul proceselor joac un rol fundamental n cultura
managerial actual. De asemenea, implementarea unui management al proceselor
performant necesit o examinare atent a diferitelor compartimente ale ntreprinderii, a
culturii, a tiinei de a face (know-how), a infrastructurii, a resurselor umane i a
metodelor utilizate.
Toate acestea reprezint factorii fundamentali din cadrul organizaiei care
trebuie luai n calcul n cazul implementrii managementului de proces, vezi fig. 3.16.
Editura Universitii Transilvania

87

Sistemul de management al calitii

Top

Owner - i

Flux de materiale

Abordare bazat

pe

procese

FLUX DE INFORMAII

Furnizor

FLUX DECIZIONAL

management

Management
operaional

Client

Flux de cerine

Fig. 3.16. Consecinele implementrii managementului de proces

Pentru realizarea acestor obiective proprietarul de proces trebuie s aplice


principiile care stau la baza sistemului de management al calitii, n special:
9 Orientarea ctre client;
9 Leadershipul;
9 mbuntirea continu;
9 Luarea deciziilor pe baz de fapte;
9 Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Profilul unui owner poate fi ilustrat ca n fig. 3.17.

3.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE I


MSURAREA PROCESELOR
Managementul proceselor, prin obiective, pune accentul pe rezultatele obinute,
vezi fig. 3.18., i se construiete n jurul clienilor.
Orientarea spre client permite precizarea calitii ateptate de client i obiective
n termeni de calitate dorit de ntreprindere. Pornind de la produsul, sau serviciul,
ateptat de client, ntreprinderea i poate fixa obiective n termeni de calitate dorit.
88

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

INTRRI
Ca un bun
client:

& feedback

Ca un bun
proprietar
al
procesului

CLIENT

Ownership

IEIRI
Ca un bun
furnizor:

1. Utilizez instrumentele calitii i


1. Stabilesc i documen- ncurajez aplicarea
lor
tez cerinele mpreun
2. mbuntesc
cu furnizorul
continuu perfor2. Returnez cu tact i
promtitudine produsele manele procesului
3. Analizez proneconforme
dusele neconforme
3. Asigur datele de intrare pentru feed back-ul i iniiez aciuni
corective
furnizorului

1. neleg i agreez
cerinele clienilor mei
2. Acionez pentru reducerea variabilitii
naturale din cadrul
procesului
3. Msor calitatea
produselor din
perspectiva clienilor

Cerine &

Feed-back

Cerine

FURNIZOR

Astfel, se poate etalona un sistem intern de control al prestrilor realizate i ajustarea


proceselor pentru a obine satisfacia clienilor.

Fig. 3.17. Profilul unui proprietar de procese


Acest tip de organizare i orientare a proceselor se bazeaz pe resurse umane
bine pregtite i motivate. Numai n acest mod, i pot ele, aduce contribuia la reuita
unui astfel de demers, din cadrul unei organizaiei.
Practic, fiecare operator / participant, din cadrul unui proces, joac un rol
important n stabilirea intelor i luarea deciziilor legate de propriul loc de munc.
Deci, ce reprezint, de fapt, acest tip de management, prin obiective ?
Managementul prin obiective reprezint un sistem n care fiecare
participant contribuie la determinarea obiectivelor i la
determinarea metodelor prin care acestea ar putea fi atinse.
Bineneles, c aceste obiective sunt dezvoltate ntr-un cadru
limitat de obiectivele generale, ale organizaiei, cele fixate de top
management. De asemenea, aceste obiective specifice trebuie
aduse la cunotina conducerii i aprobate de aceasta.
Implementarea
importante :
Editura Universitii Transilvania

managementului

prin

obiective

presupune

patru

89

etape

Sistemul de management al calitii

CLIENTUL

Produs dorit

Produs ateptat

Msura
conformitii

Msura
satisfaciei
clientului

Produs
perceput

Produs
realizat
FURNIZOR

Fig. 3.18. Relaia client-furnizor prin prisma calitii produselor

I.

Elaborarea obiectivelor. Aceast etap se realizeaz prin:


Structurarea unei strategii a organizaiei (analiza mediului economic,
politic, concurenial i a poziiei organizaiei; identificarea circumstanelor
favorabile, a riscurilor i a punctelor tari / slabe ale organizaiei);
Elaborarea obiectivelor generale ale organizaiei;
Comunicarea descendent a obiectivelor generale i a prioritilor din
organizaie;
Determinarea obiectivelor individuale (realizabile i msurabile), cele care
vor servi drept criterii de evaluare a proceselor, vezi fig. 3.19.

II. Formularea unui plan de aciune. n aceast etap se stabilete:


Cum ?
Cnd ?
De ctre cine ?
sunt efectuate msurtorile n cadrul proceselor:

Obiective pentru monitorizarea i msurarea proceselor


Procesul :
Actualizare din : ./..../.

Obiectivul

90

Msura

Frecvena

Cine msoar ?

Cum ?

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

Nevoile i ateptrile pieei


TOP Managementul organizaiei

Strategia organizaiei:
9
9

Analiza
efectuat
de
management:

Politica organizaiei;
Obiectivele generale
ale organizaiei.

Declinare n procesele
organizaiei: OBIECTIVE SPECIFICE

Evaluarea
rezultatelor

Fig. 3.19. Metodologia de stabilire i revizuire a obiectivelor specifice

Practic, n aceast etap se pun bazele aplicrii principiului mbuntirii


continue a performanelor procesului.
III. inerea sub control a proceselor. Procesele din cadrul unei organizaii se in sub
control prin utilizarea ciclului P.D.C.A. Etapele i modul prin care se realizeaz
controlul, n vederea mbuntirii continue a performanelor procesului, rezult din
fig. 3.20.
Estimarea rezultatelor n raport cu obiectivele stabilite permite, de asemenea,
evaluarea performanelor i randamentului angajailor i iniierea unor programe de
formare a acestora.
IV. Evaluarea periodic:
Analiza performanelor indivizilor n funcie de performane i randament
(analiza punctelor lor slabe i forte);
Panificarea unor programe de formare pentru angajai.
Avantajele managementului prin obiective sunt:

Indicarea cu claritate a rezultatelor care sunt ateptate de la angajai;

Planificarea mult mai facil a termenelor scadente;

Editura Universitii Transilvania

91

Sistemul de management al calitii

mbuntirea comunicrii ntre responsabili i colaboratorii lor;

Evaluarea performanelor colaboratorilor pe baza performanelor lor;

Contientizarea rolului pe care fiecare angajat l are ndeplinirea obiectivelor


generale ale organizaiei.
INEREA SUB CONTROL A PROCESELOR

P
CERINELE
CLIENILOR

Alegerea subiectului (indicatorului) n corelaie cu


elementele ce se doresc a fi inute sub control ;
Stabilirea msurtorilor necesare i a punctelor de
msurare, mpreun cu metoda de msurare;
Stabilirea unor standarde de performan (intele).

Msurarea performanelor actuale

Compararea rezultatelor cu
stadardele de performan

Iniierea de aciuni corective/preventive n cazul


observrii unor abateri

SATISFACIA
CLIENILOR

Fig. 3.20. Controlul proceselor

Succesul utilizrii managementului prin obiective depinde de respectarea unor


caracteristici:
9 Managementul prin obiective trebuie s orienteze ntregul potenial al angajailor
spre obiectivele care se urmresc. n acest mod, responsabilul de proces
trebuie s se lase ghidat doar de ceea ce trebuie s realizeze i s-i
economiseasc eforturile, prin evitarea unor pierderi de timp n aciuni inutile;
9 Managementul prin obiective vine n sprijinul responsabilului de proces i a
colaboratorilor si prin definirea ntr-o manier clar i precis a
responsabilitilor lor, spre rezultatele ce trebuie obinute i spre obiectivele
organizaiei;
9 Managementul prin obiective foreaz funciile relevante, din organizaie, s
stabileasc responsabiliti la toate nivelurile unei structuri organizaionale i s
ncurajeze participarea efectiv a angajailor;
9 Managementul prin obiective conduce la un angajament formal, ntre superior i
92

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

subordonat, avnd ca subiect rezultatele obinute,


i reguli, pe care acest tip de planificare i gestiune le presupune:
Toate funciile relevante dintr-o organizaie trebuie s respecte decizia
implementrii unui management prin obiective, precum i a politicii organizaiei;
Toi angajaii trebuie s accepte politica n domeniul calitii;
Angajaii trebuie s tie c implementarea managementului prin obiective
reprezint de fapt evaluarea performanelor lor;
Identificarea i determinarea obiectivelor trebuie s fie urmate de ntlniri,
organizate ntre funciile superioare i subordonai, menite s conduc la
evaluarea celor din urm. Bineneles c rezultatele acestor evaluri sunt
comunicate angajailor.
Demersul implementrii unui management prin obiective reprezint un proces
continuu. Efortul i susinerea implementrii revin responsabililor de procese.
Adaptarea angajailor, la acest nou tip de cultur organizaional, presupune din
partea funciilor cu rol de decizie mult tact i un mare efort pedagogic.
Implementarea managementului prin obiective conduce n mod invariabil la
delegarea unor responsabiliti spre angajai. n acest context, fiecare angajat
trebuie s fie contient c joac un rol activ n procesul lurii deciziilor.

3.5.1. MSURAREA PROCESELOR


Managementul proceselor i managementul prin obiective, al proceselor, fac
necesar asocierea lor cu un sistem de msurare. Acest sistem de msurare reprezint
un instrument de:
9 Pilotare / conducere a procesului ;
9 mbuntire continu a procesului.
Lipsa acestui sistem de msurare face imposibil coordonarea i orientarea
proceselor n vederea satisfacerii cerinelor clientului i ndeplinirea obiectivelor generale
/ particulare stabilite pentru organizaie / procese, deoarece n cadrul unui demers
orientat spre calitate este foarte important s se cunoasc starea, sau statutul unui
eveniment pentru ca apoi acesta s poat fi comparat cu valoare int, ce
caracterizeaz un obiectiv.
Pentru a cunoate starea, sau pentru a caracteriza un proces, la un moment dat,
este necesar definirea i utilizarea unor indicatori care s asigure lizibilitatea continu a
proceselor din cadrul sistemului de management al calitii, n diferitele faze de activitate
sau de mbuntire.
Un indicator reprezint, deci, mai mult dect o cifr sau o valoare numeric. El se
constituie ntr-un veritabil instrument complex de management, ntruct trebuie s
Editura Universitii Transilvania

93

Sistemul de management al calitii

reuneasc o serie de informaii eseniale:


Raiunea sa de a fi: obiectivul strategic cruia i se ataeaz; valoarea, sau
reperul de timp, int, crora le este imparial; eventuale referine
comparative;
Desemnarea unui actor din cadrul organizaiei care are ca sarcin
observarea lui;
Desemnarea unui actor responsabil, din cadrul organizaiei, care are ca
sarcin realizarea nivelului unui indicator;
Periodicitatea stabilit pentru a urmri un indicator;
Definiia lui: formula sau convenia de calcul;
Sursele de informaii necesare pentru obinerea lui;
Modul lui de urmrire;
Modul lui de prezentare (cifre, tabele, grafice, curbe);
Lista lui de difuzare.
Se pot distinge mai multe tipuri de indicatori. O prim clasificare, a lor, o putem
obine dac analizm punctele de msurare ale unui proces, recomandate n ISO
9001:2000: intrrile, ieirile, precum i activitile desfurate n cadrul unui proces, vezi
fig. 3.21.

Furnizor

Client

Calitate
ateptat

Msurarea
satisfaciei

Decizie
Alegerea
strategiei

Descrierea
procesului
(reguli de funcionare)

Calitate dorit
(nivel de calitate int)

Msurarea
rezultatelor

(Indicatori ai satisfaciei)

(Indicatori de conformitate ai
produsului/serviciului)

Calitate
perceput

Calitate
realizat

Msurarea
funcionrii

(Indicatori de conformitate ai
procesului)

Fig. 3.21. Tipuri de indicatori pentru msurarea proceselor


94

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

Distingem, n acest caz:


a. Indicatori ai produselor = o msur care reflect efectul imediat al activitilor din
organizaie asupra populaiei int, de produse, n raport cu obiectivele programate.
Aceti indicatori se refer la calitatea produsului sau prestrii serviciului la un
moment dat. n general, analiza lor trebuie fcut ntr-un interval de timp.
b. Indicatori de proces = o msur care reflect ansamblul de activiti implementate
pentru atingerea unui obiectiv determinat i ntr-o perioad specificat.
Aceti indicatori se refer la modul n care sunt respectate regulile stabilite pentru
un proces existent. Este, de asemenea, evident c informaiile coninute de
indicatorii de proces pot contribui la interpretarea indicatorilor de rezultate.
Construcia indicatorilor, prezentai anterior, se bazeaz pe aceeai logic:

definirea, n prealabil, a unui nivel de referin, sau de conformitate;

acest nivel de referin / conformitate se definete lund n considerare :

necesitile i ateptrile clienilor;

nivelul de conformitate existent al produselor / serviciilor;

cunoaterea precis a situaiei iniiale;

Cele dou tipuri de indicatori, de rezultate i ai proceselor, pot fi reprezentate pe


trei niveluri:
I.

Indicatori legai de satisfacia clienilor permit identificarea calitii ateptate de


clieni prin contorizarea reclamaiilor i prin anchete efectuate, comparativ cu
calitatea perceput.

II. Indicatori legai de calitatea dorit i se prezint sub forma unor indicatori de
conformitate. Acetia reprezint abaterea dintre calitatea dorit i cea realizat.
III. Indicatori legai de calitatea intern i vizeaz n principal eficiena i eficacitatea
cu care opereaz procesele, vezi fig. 3.22.
Un alt criteriu, dup care pot fi clasificai indicatorii, l reprezint poziia lor n
raport cu diferitele aciuni ce urmeaz a fi efectuate. Distingem:
a) Indicatori de rezultate = acetia indic pentru o aciune specificat rezultatul
final obinut (ex. gradul de performan atins, gradul de realizare al unui
obiectiv).
b) Indicatori de urmrire = acetia sunt indicatorii care jaloneaz aciunea
iniiat, prin msurarea progresului. Ei permit, de asemenea, anticiparea
direciei de evoluie i iniierea unor reacii pe parcurs (ex. aciuni corective
sau preventive), nainte ca rezultatele s apar.
Putem distinge, de asemenea, o serie de indicatori conform poziionrii lor n
raport cu structura ierarhic :

Editura Universitii Transilvania

95

Sistemul de management al calitii

1. Indicatori de raportare ei servesc la informarea nivelelor ierarhice superioare


asupra performanelor realizate i asupra gradului de atingere a obiectivelor. n
toate cazurile este vorba de indicatori de rezultate, constatate a posteriori.

PLAN

Resurse

Activiti

Intrri

Proces
Organizare

Eficacitate
Efect

Produs

Rezultate

Ieiri
Prestare servicii

Check

Eficien

Calitate

Eficacitate costuri

Fig. 3.22. Indicatorii calitii interne


2. Indicatori de pilotaj ei servesc la conducerea unor aciuni n curs, de ctre
responsabilii de procese i pot fi indicatori de rezultate, sau de urmrire.
Principalele caracteristici ale unui indicator:

PERTINENT:
PRECIS:
REPRODUCTIBIL:
FIABIL:
UOR DE
COLECTAT I DE
PRELUCRAT:
SINTETIC:

96

Indicatorii trebuie s fie adecvai fenomenului de observat i trebuie s


evidenieze valoarea adugat pentru determinarea eficacitii sistemului de
management al calitii
Trebuie s fie o valoare cantitativ calificat care trebuie s furnizeze informaii
univoce i s reflecte fidel fenomenul pe care l caracterizeaz, fr distorsiuni
Valoarea indicatorului trebuie s se caracterizeze prin stabilitate, pentru a putea
fi reproductibil
n definire, modul lui de colectare i n exploatarea indicatorului
Implementarea unui indicator trebuie s se fac simplu i fr eforturi
deosebite. De exemplu: tabele; diagrame, histograme etc.
Uor de stabilit i practic n utilizare.

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

n concluzie, putem afirma c un indicator trebuie s fie :

S
M
A
R
T

- implu
- surabil
- cceptat
- ealist
- emporar

3.5.2. CONSTRUIREA INDICATORILOR


Construirea indicatorilor presupune stabilirea, prin intermediul unui indicator, a
unei corespondene fiabile i msurabile ntre activitile din cadrul unui proces i
rezultate, pornind de la informaiile disponibile.
Aceast activitate presupune parcurgerea unor etape :
Etapa iniial n aceast etap se va rspunde la unele ntrebri:
Exist, deja, indicatori ?

Pentru ce, aceti indicatori, au fost utilizai ?


Cum ne putem folosi, n continuare, de ei ?
Pot fi folosii i la mbuntirea calitii ?
n ce scop mai pot fi ei utilizai ?
De ce fel de indicatori mai avem nevoie ?
Indicatori de proces;
Indicatori de rezultate.

Etapa de investigare pornind de la:


Politica i obiectivele calitii;
Misiunea procesului: Ce msurm ?; Pentru ce o facem ?; Cum ?
Etapa de definire: cadrul n care se efectueaz msurarea i limitele de
msurare, vezi fig. 3.23.
Etapa de atribuire a obiectivelor pentru msurtoarea n cauz.
Etapa de caracterizare a intelor.
Etapa de exploatare a indicatorilor.
n aceast etap se recomand utilizarea unui tabel de analiz cu trei seciuni
distincte:
9 evaluare;
9 cotaie;
Editura Universitii Transilvania

97

Sistemul de management al calitii

9 propuneri de mbuntire.
n funcie de comportamentul indicatorului i/sau de propunerile de
mbuntire existente se poate iniia modificarea indicatorului, a modului de
colectare a informaiilor, a frecvenei etc.

Documentele care descriu procesul / proceduri

CONTROLUL PROCESULUI

MSURRI ASUPRA PROCESULUI

PROCES

Elemente de
ieire

Mijloace

Elemente de
intrare

Fig. 3.23. Msurri asupra procesului

3.6. MODEL DE OPTIMIZARE / REINGINERIE A


PROCESELOR
Procesele au un ciclu de via care const n patru etape principale:
I. Definirea procesului:
reprezint etapa pe parcursul creia se definete un nou proces destinat obinerii
unor produse avnd caracteristici de performan planificate i care sunt menite a
satisface necesitile i ateptrile unui anumit client.
II. Implementarea procesului:
reprezint etapa pe parcursul creia noul proces este pus n practic, n mod
treptat. Pe parcursul acestei etape sunt alocate resursele materiale, financiare,
tehnice i umane necesare i se asigur formarea personalului.
III. Operarea i mbuntirea performanelor procesului:
n momentul n care noul proces este total operaional se trece la monitorizarea i
msurarea sistematic a acestuia. Scopul, acestor activiti, este acela de a
98

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

identifica oportunitile de mbuntire, prin depistarea punctelor slabe i pentru a


planifica i implementa mbuntirea performanelor, prin utilizarea ciclului
P.D.C.A., vezi fig. 3.24.

Msoar
Acioneaz

Acioneaz
Msoar

Decide
obiectivele

Decide
aciunile

Apreciaz

Decide
obiectivele
Apreciaz

Fig. 3.24. Aplicarea principiului mbuntirii continue


n aceast etap este necesar desemnarea unei autoriti pentru coordonarea
procesului i existena unei echipe care s ndeplineasc activitile curente.
ndeplinirea acestor condiii se realizeaz prin:
9 identificarea unui owner (proprietar / responsabil) al procesului analizat, care
s fie ultimul rspunztor pentru proces i care s poat coordona procesul
peste limitele organizaionale sau funcionale;
9 stabilirea unei echipe de management a procesului care s reprezinte owner-ii
subproceselor majore care alctuiesc procesul;
9 definirea rolurilor i responsabilitilor echipei de management al procesului.
IV. Optimizarea/reingineria procesului:
este etapa pe parcursul creia ntregul proces, sau pri importante ale acestuia
sunt regndite, cu scopul de a introduce modificri importante, n modul de
efectuare al activitilor. De obicei, se recurge la aceast etap n condiiile n care
procesul uzual de mbuntire continu, a performanelor, nu se mai dovedete a
fi suficient pentru noile obiective propuse pentru acel proces.
Metodologia de abordare a optimizrii / reingineriei, pe baza managementului
de proces, presupune parcurgerea unui ciclu alctuit din dou faze principale,
[QUA 01], [DIA 05]:
Editura Universitii Transilvania

99

Sistemul de management al calitii

managementul procesului;
optimizarea procesului.
Grafic acest ciclu poate fi reprezentat ca n fig. 3.25.

I. Managementul procesului

9 Identificarea
unui owner;
9 Stabilirea unei
echipe de
management a
procesului.

II. Re-ingineria procesului

Planificarea
activitilor

Evaluarea
procesului

Implementarea
optimizrii / reingineriei
procesului

Selectarea
oportunitilor de
mbuntire

Fig. 3.25. Metodologia de definire i mbuntire a proceselor

Cele dou faze, menionate anterior, pot fi definite astfel:


a. Managementul procesului: reprezint o activitate ce presupune parcurgerea a trei
etape:
a1. Planificarea activitilor de optimizare / reinginerie i const n stabilirea intelor,
pentru:
9 mbuntire procesului propriu-zis;
9 inovarea procesului, pornind de la critica acestuia;
9 inovarea procesului, pornind de la necesitile i ateptrile clientului.
a2. Evaluarea procesului. Aceast etap asigur c procesul este clar definit, c
ateptrile clientului sunt nelese i c se aplic mecanisme bine definite
pentru a determina ct de bine satisface procesul att cerinele clientului ct i
obiectivele interne, ale afacerii i presupune:
9 nelegerea modului de operare a procesului;
9 dentificarea cerinelor clientului n termeni cuantificabili;
100

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 3 Abordare bazat pe procese

9 identificarea parametrilor de proces care trebuie msurai i meninui


sub control pentru a satisface cerinele clienilor;
9 colectarea datelor referitoare la performanele procesului msurarea
procesului;
9 controlul i stabilirea performanelor procesului;
9 evaluarea performanelor procesului n raport cu cerinele clientului:

constatarea importanei difuncionalitilor;

non-calitatea / neconformitile constatate i frecvenele lor de


apariie;

frecvena anomaliilor din proces;

evoluia indicatorilor;

insatisfacia clienilor;

evoluia strategiilor de ntreprindere.

a3. Selectarea oportunitilor de mbuntire. Prin aceasta se asigur nelegerea


modului n care problemele interne, din cadrul procesului, afecteaz satisfacia
clientului i costurile precum i identificarea i prioritizarea oportunitilor de
mbuntire:
9 identificarea problemelor critice din interiorul procesului care pot afecta
satisfacia clientului i costurile;
9 identificarea oportunitilor de simplificare a procesului, n vederea
optimizrii lui;
9 cotarea oportunitilor de mbuntire funcie de satisfacia clientului i
obiectivele afacerii;
9 identificarea proiectelor de mbuntire, prin optimizare sau reinginerie.
b. Optimizarea procesului prin implementarea oportunitilor stabilite. Aceast faz
asigur realizarea i meninerea unui nou nivel de performan al procesului prin
punerea n practic a oportunitilor de mbuntire identificate n etapa anterioar:
9 Organizarea unei echipe de mbuntire care s elaboreze un plan de
aciune referitor la oportunitile de mbuntire identificate.
9 Determinarea i nlturarea cauzelor primare ale problemelor prin
optimizare sau re-inginerie.
9 Controlul i monitorizarea procesului la nivelul de performan
mbuntit.
9 Monitorizarea i evaluarea continu a performanelor procesului.
O reprezentare sintetic, a legturilor dintre fazele i etapele metodologiei
descrise anterior, se poate realiza printr-un ciclu P.C.D.A. (Plan Check Do Act), a
crui reprezentare este realizat n fig. 3.26.
Editura Universitii Transilvania

101

Sistemul de management al calitii

Plan
Alegerea / selectarea problemei;
Definirea problemei i a intelor
corespunztoare;
Analiza i nelegerea problemei;
Obiective i planificare;
Comunicarea i planificarea
proiectului;

Act

Planificarea implementrii;
Implementare, execuie
Formarea personalului
inere sub control;
Standardizare.

Check
Consolidarea ideilor i
colectarea propunerilor;
Control i verificare;
Analiz;
Validare.

Do

Observare i / sau culegerea de


date;
Examinare; analiz;
Investigare i justificare;
Stabilirea unei game de soluii;
Testare i verificare;
Determinarea costurilor i
beneficiilor;
Luarea deciziei.

Fig. 3.26. Ciclul P.C.D.A.

n concluzie, pentru a delimita, n mod clar, cele dou noiuni utilizate la


mbuntirea proceselor, putem afirma c, mbuntirea performanelor unui proces
nseamn:
asigurarea conformitii produciei;
mrirea pertinenei metodelor de control;
reducerea timpilor de producie;
reducerea termenelor de procesare;
reducerea costurilor
satisfacerea clienilor,
n timp ce, optimizarea / reingineria procesului presupune:
mbuntire procesului n totalitatea lui;
mbuntire doar a unor aspecte ale unui proces;
refacerea, regndirea parial a unui proces;
refacerea, regndirea total a unui proces.

102

Editura Universitii Transilvania

CERINELE SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITII

Cerinele unui sistem de management al calitii, pentru organizaiile care


doresc s demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care s ndeplineasc
cerinele clienilor precum i cerinele de reglementare aplicabile i avnd drept scop
creterea satisfaciei clienilor, sunt specificate n standardul ISO 9001:2000. Standardul
se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea
cerinelor clientului.
Organizaiile care, pe lng creterea satisfaciei clienilor precum i a altor pri
interesate, doresc mbuntirea performanei pot consulta standardul ISO 9004:2000.
Acest standard furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii,
ndrumri suplimentare, ndeosebi pentru creterea eficienei globale a unei organizaii,
precum i a eficacitii acesteia. De asemenea, ori de cte ori cerinele standardul ISO
9001:2000 nu sunt suficient de clare, se recomand studierea ndrumrilor coninute de
ISO 9004:2000 pentru clarificare.
Cele dou standarde sunt structurate n opt capitole, vezi fig. 3.6. Primele trei
capitole conin informaii i detalieri privind domeniul de aplicare, referinele normative,
relaia cu alte sisteme de management i terminologia utilizat, fcndu-se astfel
corelaie cu standardul ISO 9000:2000. Pentru a descrie lanul de furnizare (relaia
extern client-furnizor), termenii utilizaii n standardul ISO 9001:2000 reflect
vocabularul utilizat n mod curent, vezi fig. 4.1.
Cerinele propriu-zise, pentru un sistem de management al calitii, sunt precizate
n capitolele 4 8. Acestea vor fi prezentate, n continuare, pstrndu-se organizarea
din standard.

4.1. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII


Capitolul patru al standardului, intitulat Sistem de management al calitii,
conine principiile de organizare i descrie cerinele generale ale S.M.C. [TIP 06], [DIA
05]. Aceste cerine sunt rezultatul aplicrii conceptului de proces i al managementului
proceselor.
103

Sistemul de management al calitii

FURNIZOR

ORGANIZAIE

CLIENT

Fig. 4.1. Termenii utilizaii n standardul ISO 9001:2000 pentru a descrie


relaia extern client-furnizor

Capitolul este structurat ca n fig. 4.2. i conine cerine generale pentru:


a) Adoptarea unui sistem de management al calitii. n acest scop o organizaie trebuie
s:
1. Stabileasc i s documenteze sistemul de management al calitii:
identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii;
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese. n fig. 4.3. este
prezentat o schem, de principiu, ce conine corelaiile existente ntre
procesele unui sistem de management al calitii;
descrierea proceselor specifice sistemului de management al calitii.
2. Implementeze i s menin un sistem de management al calitii:
aplicarea proceselor specifice sistemului de management al calitii, n
ntreaga organizaie;
asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru a
susine operarea acestor procese;
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c
operarea i controlul acestor procese sunt eficace.
3. mbunteasc continuu eficacitatea un sistem de management al calitii:
monitorizarea, msurarea i analiza proceselor specifice sistemului de
management al calitii;
implementarea de aciuni necesare pentru a se obine rezultatele
planificate;
implementarea de aciuni necesare pentru a se realiza mbuntirea
continu a acestor procese.
b) Documentarea sistemului calitii:
1. Realizarea documentelor sistemului calitii:
stabilirea i realizarea documentelor necesare implementrii sistemului
de managementul calitii (declaraii ale politicii referitoare la calitate i
ale obiectivelor calitii; manualul calitii; procedurile documentate
cerute n standard; nregistrrile cerute de standard);
104

Editura Universitii Transilvania

Sistemul de management al calitii

C
E
R
I
N

E
C
L
I
E
N
T

Cap. 5 Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

Managementul resurselor

Date de
intrare

Cap. 7

Realizarea produsului

Produs

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

Structura capitolului 4:

S
T
I
S
F
A
C

I
E

Cap. 4. Sistem de management al calitii


4.1 Cerine generale
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.2.1 Generaliti
4.2.2 Manualul calitii
4.2.3 Controlul documentelor
4.2.4 Controlul nregistrrilor

Obiective:
9 Dezvoltarea unui sistem de management al calitii n cadrul
organizaiei;
9 Implementarea sistemului de management al calitii;
9 mbuntirea sistemului de management al calitii;
9 Documentarea sistemului de management al calitii:

C
L
I
E
N
T

Politica i obiectivele calitii

Manualul calitii
Procedurile obligatorii
Documente pentru
planificarea, operarea i
controlul proceselor
nregistrrile calitii

Fig. 4.2. Structura capitolului patru a


standardului ISO 9001:2000
105

inerea sub control a


documentelor

inerea sub control a


nregistrrilor

Sistemul de management al calitii

Mediul
economic:

ateptri financiare;

ecologie,
reglementri;

Analiza
ef. de
management

Infrastructura

Specificaii
Cerine
Ateptri

Proiectare
&
Dezvoltare

Aprovizionare
Realizare
produs

Controlul
Documentelor

Livrare i
servicii
post-livrare

Control
D.M.M.

Procese de realizare a
produsului

Procese de
mbuntire

CLIENT

Politica
&
obiectivele

Determinare
cerine

Instruire
personal

Msurare,
analiz i
mbuntire

Aciuni
corective
&
preventive

Reclamaiile
clienilor

Produs
neconform

Satisfacia
clienilor

Audit
intern

Controlul
nregistrrilor

Mentenana
utilajelor

CLIENT

Procese de
management

legislaie, credite;

Acionari,
proprietari:

Procese de alocare
a resurselor

Mediul
economic:

Transport

Procese auxiliare

Mediul
tehnologic:

Mediul
social:

angajai,
standardizare,
securitate;

angajai, societate;

Fig. 4.3. Succesiunea i interaciunea


proceselor specifice unui sistem de management al calitii
106

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

stabilirea i realizarea documentelor care descriu activitile specifice


desfurate n organizaie pentru realizarea produsului (documente
necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii,
operrii i controlului proceselor sale).
2. Realizarea manualului calitii, care trebuie s includ:
domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii; detalieri i
justificri ale excluderilor realizate din cerinele standardului;
procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al
calitii sau o referire la acestea;
o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al
calitii.
3. inerea sub control a documentelor sistemului calitii:
a aproba documentele, nainte de emitere;
a asigura versiunile corespunztoare, ale documentelor, aplicabile la
punctele de utilizare;
a analiza, a actualiza i a reaproba documentele ce sufer modificri;
a specifica revizuirile curente ale documentelor;
a identifica modificrile curente ale documentelor;
a monitoriza documentele de provenien extern;
a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate;
a asigura lizibilitatea i identificare cu uurin a documentelor.
4. inerea sub control a nregistrrilor sistemului calitii:
utilizarea nregistrrilor calitii pentru a furniza dovezi ale conformitii
cu cerinele i ale funcionrii eficace a sistemului de management al
calitii;
realizarea unei proceduri documentate care s precizeze controlul
nregistrrilor din cadrul organizaiei (identificarea, depozitarea,
protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor);
asigurarea lizibilitii nregistrrilor;
asigurarea unor condiii de pstrare, a nregistrrilor, care s permit
regsirea lor cu uurin.

4.2. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI


Un veritabil progres, al unei organizaii, nu exist fr o dorin real de
mbuntire continu, exprimat clar printr-o strategie a ntreprinderii i o politic n
Editura Universitii Transilvania

107

Sistemul de management al calitii

domeniul calitii. De aceea, managementul de la cel mai nalt nivel are ca prim
misiune, pe lng coordonarea demersului de implementare a S.M.C. i implicarea
personal, vezi fig. 4.4.:

redactarea i demonstrarea angajamentului su n domeniul calitii;

plasarea clientului n centrul preocuprilor sale;

definirea unei politici n domeniul calitii, derivat din viziunea general de


dezvoltare a organizaiei;

comunicarea acestei politici tuturor angajailor;


Ce ateptri au clienii;

Comunicarea n cadrul
organizaiei despre:

Ateptrile pentru produs;


Cerinele legislative despre produs etc.
Cine sunt clienii ?

Determinarea
nevoilor clienilor

Ce ateptri au de la noi ?
Cum rspundem acestor ateptri ?
Care sunt inteniile i orientrile organizaiei ?
Respectarea cerinelor din ISO 9001;

Definirea politicii n
domeniul calitii

ANGAJAMENTUL
MANAGEMENTULUI

Adaptat condiiilor din organizaie;


Comunicat tuturor angajailor;
Analiza periodic (adaptare, adecvare);
Disponibilitii resurselor (umane, tehnice etc.);

Asigurarea:

Stabilirii obiectivelor generale n domeniul calitii;


Pentru a atinge obiectivele calitii fixate;

Planificarea i
administrarea
S.M.C.:

Pentru a lua n calcul ntreaga activitate;


Pentru a asigura conformitatea cu ISO 9001.
n mod planificat i cu regularitate;
Pentru examinarea S.M.C.;

Conducerea analizei
efectuate de
management:

Cunoaterea eficacitii S.M.C.;


Luarea deciziilor de mbuntire;
Unui reprezentant al managementului ptr. calitate;

Definirea i
comunicarea:

Eficacitatea S.M.C. din perspectiva salariailor;


Responsabilitilor pe linie de calitate.

Fig. 4.4. Angajamentul managementului


108

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

stabilirea unor obiective, ale organizaiei, n domeniul calitii care trebuie


urmrite n cadrul activitii de planificare a S.M.C.;

organizarea personalului i determinarea responsabilitilor n domeniul calitii;

analiza periodic a rezultatelor obinute n cadrul S.M.C.

Din aceste motive, capitolul cinci al standardului este structurat conform fig. 4.5.
i conine cerine privind:
a) Angajamentul managementului organizaiei:
1. Promovarea importanei calitii:
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor
clienilor;
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor
legale;
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor de
reglementare
2. Dezvoltarea unui sistem de management al calitii:
sprijinirea dezvoltrii sistemului de management al calitii;
formularea politicii organizaiei n domeniul calitii;
stabilirea obiectivelor organizaiei n domeniul calitii;
asigurarea resurselor necesare.
3. Implementarea unui sistem de management al calitii:
asigurarea resurselor
management al calitii;

necesare

implementrii

sistemului

de

ncurajarea personalului pentru respectarea cerinelor sistemului calitii.


4. mbuntirea sistemului de management al calitii:
efectuarea analizelor de management;
asigurarea resurselor necesare.
b) Satisfacerea cerinelor i necesitile clienilor referitoare la produsele achiziionate:
1. Identificarea cerinelor clientului;
2. Satisfacia clienilor;
3. mbuntirea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor.
c) Stabilirea politicii n domeniul calitii:
1. Definirea unei politicii n domeniul calitii, care s:
serveasc scopurilor organizaiei;
accentueze necesitatea satisfacerii cerinelor;
Editura Universitii Transilvania

109

Sistemul de management al calitii

C
E
R
I
N

E
C
L
I
E
N
T

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

Managementul resurselor

Date de
intrare

Cap. 7

Realizarea produsului

Produs

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

S
T
I
S
F
A
C

I
E

Structura capitolului 5:
5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientare ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.4.1. Obiectivele calitii
5.4.2. Planificarea sistemului de management al
calitii
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.5.1. Responsabilitate i autoritate
5.5.2. Reprezentantul managementului
5.5.3. Comunicare intern
5.6. Analiza efectuat de management
5.6.1. Generaliti
5.6.2. Elemente de intrare ale analizei
5.6.3. Elemente de ieire ale analizei

C
L
I
E
N
T

Obiective:

Fig. 4.5. Structura capitolului cinci a


standardului ISO 9001:2000

Angajarea i implicarea conducerii superioare sunt eseniale pentru


dezvoltarea i implementarea unui sistem al calitii eficient i funcional, care
poate conduce la stabilirea, susinerea i sporirea satisfaciei clienilor.
Pentru atingerea acestor obiective este necesar:
a. Stabilirea politicii i obiectivelor calitii;
b. Stabilirea i comunicarea n ntreaga organizaie a responsabilitilor i a
autoritii n domeniul calitii;
c. Analiza la intervale regulate a managementului calitii pentru a asigura
continua sa conformitate i eficacitate, precum i alocarea resurselor
necesare pentru mbuntire.

110

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

faciliteze dezvoltarea i evoluia obiectivelor calitii. Modalitatea de


adecvare continu, a obiectivelor calitii, este prezentat n fig. 4.6.;
conin un angajament, al managementului, orientat spre mbuntire
continu.

Politica n
domeniul calitii

Definirea/modificarea
obiectivelor calitii

Msuri pentru
mbuntire

Transpunerea
obiectivelor calitii

Evaluarea gradului de
realizare a obiectivelor
calitii
Fig. 4.6. Model de adaptare a obiectivelor calitii
2. Conducerea organizaiei pe baza politicii n domeniul calitii:
comunicarea politicii n ntreaga organizaie;
analiza periodic a politicii n vederea adecvrii ei, n funcie de evoluia
organizaiei.
d) Efectuarea planificrii calitii:
1. Formularea obiectivelor n domeniul calitii. Obiectivele trebuie s:
Fac referire i s faciliteze ndeplinirea cerinelor referitoare la produs;
Fie stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale
organizaiei;
Fie n concordan cu politica n domeniul calitii;
Fie msurabile.
2. Planificarea sistemului de management al organizaiei trebuie s conin:
planificarea dezvoltrii sistemului de management al calitii;
planificarea implementrii sistemului de management al calitii;
planificarea mbuntirii sistemului de management al calitii;
Editura Universitii Transilvania

111

Sistemul de management al calitii

planificarea modificrilor necesare n cadrul sistemului de management


al calitii;
e) inerea sub control a sistemului de management al calitii, presupune:
1. Definirea responsabilitilor i autoritilor:
clarificarea responsabilitilor i autoritilor n domeniul calitii;
comunicarea n cadrul organizaiei a responsabilitilor i autoritilor n
domeniul calitii.
2. Numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate (R.M.C.).
R,M.C.-ul trebuie investit cu responsabilitate i autoritate pentru:
a se asigura c procesele necesare sistemului de management al
calitii sunt stabilite, implementate i meninute;
a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea
sistemului de management al calitii;
a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre orice
necesitate de mbuntire.
3. Susinerea comunicrii interne n domeniul problemelor legate de calitate:
stabilirea unor procese adecvate de comunicare n domeniul calitii;
asigurarea faptului c aceast comunicare se refer la eficacitatea
sistemului de management al calitii.
f) Analize efectuate de management:
1. Analizarea la intervale planificate a sistemului de management al calitii din
organizaie, cu scopul de a:
evalua performana sistemului de management al calitii;
evalua necesitile de mbuntire i/sau
sistemului de management al calitii.

de schimbare n cadrul

2. Examinarea urmtoarelor date de intrare, n cadrul procesului de analiz


efectuat de management:
rezultatele auditurilor;
feedback-ul de la client;
performana proceselor i conformitatea produsului;
stadiul aciunilor corective i preventive;
aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management, anterior;
schimbri care ar putea s influeneze sistemul de management al
calitii;
recomandri pentru mbuntire.
112

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

3. Generarea urmtoarelor date de ieire, din procesul de analiz efectuat de


management:
mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a
proceselor sale;
mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului;
necesitatea de resurse.
n concluzie, procesele din cadrul S.M.C. care au ca principal actor
managementul de la cel mai nalt nivel, precum i succesiunea i interaciunea acestora
sunt prezentate n fig. 4.7.

Analiza efectuat de management

Administrarea sistemului de
management:
Responsabilitate i autoritate;
Reprezentantul managementului;
Comunicarea intern;
Controlul documentelor S.M.C.

Planificare

Politica i
obiectivele calitii

Orientarea ctre
client

Angajamentul
managementului

Cap. 5 Procese de management

Fig. 4.7. Procesele de management specifice S.M.C.

4.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR


Prin resurse, n accepiunea familiei de standarde ISO 9000:2000, se neleg:
personalul angajat mpreun cu competenele sale i pregtirea necesar;
infrastructura, ce cuprinde: cldiri i construcii; spaiile de lucru; echipamente de tip
hardware; echipamente de tip software; utiliti asociate;
o serie de servicii suport: logistic; mentenan; mediile de comunicare etc.;
mediul de lucru mpreun cu: ergonomia posturilor de lucru; factorii de igien i
securitate a muncii;
Ca urmare, managementul resurselor presupune, vezi fig. 4.8.:
identificarea acestor resurse;
Editura Universitii Transilvania

113

Sistemul de management al calitii

asigurarea resurselor necesare pentru a putea atinge obiectivele n domeniul calitii;


utilizarea de personal competent. Factorul competen devine primordial i esenial
pentru obinerea produselor de calitate.
contientizarea angajailor cu privire la rolul lor n cadrul S.M.C. i de a ndeplini
obiectivele calitii.
Implementarea i susinerea S.M.C.

Asigurarea necesarului
de resurse pentru:

mbuntirea continu a eficacitii S.M.C.


mbuntirea satisfaciei clienilor
Existente
Identificarea
Necesare

Competenelor

ntreinerea lor prin formare i evaluare


Responsabilizarea personalului asupra calitii spirit de mbuntire
Cldiri i construcii
Spaii de lucru

Infrastructur

Utiliti asociate

MANAGEMENTUL
RESURSELOR

Echipamente de tip hardware


Echipamente

Echipamente de tip software


Echipamente de producie

Determinarea i
administrarea:

Sisteme de informaii
Servicii suport necesare

Organizarea muncii
Metode de munc eficiente

Mediul de lucru

Identificarea factorilor de mediu


Controlul factorilor de mediu

Fig. 4.8. Managementul resurselor

Capitolul ase al standardului este structurat conform fig. 4.9. i conine cerine
privind:
a) Asigurarea resurselor n vederea realizrii calitii necesare:
1. Identificarea cerinelor privind calitatea resurselor:
identificarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii;
identificarea resurselor pentru mbuntirea satisfaciei clienilor.
2. Asigurarea resurselor necesare pentru sistemul calitii:
asigurarea resurselor necesare pentru a susine sistemul calitii;
114

Editura Universitii Transilvania

Sistemul de management al calitii

C
E
R
I
N

E
C
L
I
E
N
T

Cap. 5 - Responsabilitatea
managementului

Cap. 6

Managementul resurselor

Date de
intrare

Cap. 7

Realizarea produsului

S
T
I
S
F
A
C

I
E

Produs

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

C
L
I
E
N
T

Structura capitolului 6:
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.2.1. Generaliti
6.2.2. Competen, contientizare i instruire
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru

Obiective:
Determinarea i alocarea resurselor necesare pentru implementarea i atingerea
strategiilor/obiectivelor organizaiei, privind sistemul de management al calitii i
eficacitatea sa, precum i pentru mbuntirea lui continu.
Pentru atingerea acestor obiective este necesar:
a. Stabilirea pregtirii necesare a salariailor pentru obinerea conformitii;
b. Asigurarea contientizrii angajailor privind relevana i importana
activitii lor, precum i contribuia lor la atingerea obiectivelor calitii;
c. Identificarea, furnizarea i meninerea infrastructurii (locul de munc i
facilitile aferente; echipamente, hardware i software; servicii auxiliare)
pentru a obine conformitatea produsului i/sau serviciului;
d. Planificarea, alocarea i controlul resurselor financiare necesare pentru
implementarea i meninerea sistemului calitii i obinerea calitii
produsului i/sau serviciului;

Fig. 4.9. Structura capitolului ase


a standardului ISO 9001:2000

e. Desfurarea unor activiti pentru determinarea nevoilor i a surselor


financiare folosite pentru a conduce organizaia, angajaii, procesele i
proiectele.

115

Sistemul de management al calitii

asigurarea resurselor necesare mbuntirii satisfaciei clienilor.


b) Asigurarea calitii necesare a angajailor:
1. Utilizarea de personal competent:
asigurarea faptului c angajaii au experiena necesar;
asigurarea faptului c angajaii au studiile i pregtirea necesar;
asigurarea faptului c angajaii au absolvit instruirile necesare;
asigurarea faptului c angajaii posed aptitudinile profesionale
necesare.
2. Susinerea i dezvoltarea competenei personalului:

definirea nivelului acceptabil de competen;


identificarea necesitilor de instruire;
evaluarea eficacitii aciunilor de instruire ntreprinse;
meninerea nregistrrilor adecvate referitoare la studii, instruire, abiliti
i experien.

c) Asigurarea calitii infrastructurii necesare:


1. Identificarea necesitilor de infrastructur. Aceast aciune de identificare, se
refer la:
identificarea necesitilor referitoare la cldiri i construcii:

identificarea necesitilor referitoare la spaiile de lucru;


identificarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip hardware;
identificarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip software;
identificarea necesitilor referitoare la utilitile asociate;
identificarea necesitilor referitoare la echipamentele de producie;
identificarea necesitilor referitoare la serviciile suport necesare.

2. Furnizarea infrastructurii necesare:


asigurarea necesitilor referitoare la cldiri i construcii;

asigurarea necesitilor referitoare la spaiie de lucru;


asigurarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip hardware;
asigurarea necesitilor referitoare la echipamentele de tip software;
asigurarea necesitilor referitoare la utilitile asociate;
asigurarea necesitilor referitoare la echipamentele de producie;
asigurarea necesitilor referitoare la serviciile suport necesare.

3. ntreinerea infrastructurii. Aceast aciune presupune:


ntreinerea cldirilor i construciilor;
ntreinerea spaiilor de lucru;
116

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

ntreinerea echipamentelor de tip hardware;


ntreinerea echipamentelor de tip software;
ntreinerea utilitilor asociate;
ntreinerea echipamentelor de producie;
d) Asigurarea calitii mediului de lucru, prin:
1. Identificarea factorilor de mediu necesari pentru ndeplinirea cerinelor
referitoare la calitatea produselor;
2. inerea sub control a factorilor de mediu necesari pentru ndeplinirea cerinelor
referitoare la calitatea produselor.
n fig. 4.10. sunt prezentate procesele de management a resurselor.

Cap. 6 Managementul resurselor

Asigurarea resurselor necesare

Infrastructur

Resurse
umane

Mediul de
lucru

Fig. 4.10. Procesele de managementul resurselor, specifice S.M.C.

4.4. REALIZAREA PRODUSULUI


Prin expresia realizarea produsului standardul ISO 9001:2000 consider toate
serviciile, unei organizaii, care i integreaz activitatea, de la nregistrarea necesitilor
clienilor pn la satisfacerea acestor necesiti, inclusiv prestarea unor servicii dup
livrarea produsului, vezi fig. 4.11. Organizaia trebuie s dezvolte, pentru realizarea
produsului, urmtoarele tipuri de procese:

planificarea realizrii produsului/serviciului;

procese referitoare la relaia cu clientul;


procese de proiectare i dezvoltare;
procese de aprovizionare;
procese de producie/furnizare de servicii;
controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare.

Editura Universitii Transilvania

117

Sistemul de management al calitii


Disponibilitatea informaiilor privind caracteristicile produselor
Disponibilitatea instruciunilor de lucru necesare

Pregtirea produciei
i/sau prestrii serviciilor

Alegerea echipamentelor corespunztoare


Alegerea dispozitivelor de msurare i monitorizare corespunztoare
Stabilirea activitilor de eliberare, livrare i prestri de servicii post-livrare
Controlul de recepie;
Compoziie;

Verificarea produselor achiziionate

Raport de control
Tipologie;

Procesul de
aprovizionare

Calificarea produselor aprovizionate

Riscuri detectate;
Cerine;

Evaluarea furnizorilor: iniial; continu;

Procese:

Selecia furnizorilor pe baza unor criterii precise


Asupra produsului
Procese de tratare a propunerilor de oferte

Managementul
proceselor de
realizare a
produsului sau
prestarea
serviciilor

Informaii despre
client

Consultarea, propuneri de pre, contracte, comenzi, modificarea lor;


Comunicarea cu clientul asupra unor probleme ce pot interveni;
Explicite
Implicite

Cerine relative la
produs

Legale i de reglementare
Proprii organizaiei
Procesele necesare pentru realizarea produsului (Faze, organizare);
Obiectivele calitii i cerinele relative la produs
Documentele necesare pentru realizarea produsului
Control

Organizare

Verificare
Referitor la produs

Supraveghere
Criterii de acceptare sau respingere

nregistrri privind:

Conformitatea produselor
Capabilitatea proceselor;

Fig. 4.11. Managementul proceselor de realizare a produsului

n cadrul sistemului de management al calitii aceste procese sunt organizate


conform fig. 4.12.
118

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

Verificare
Controlul
D.M.M.

Specificaii

Proiectare &

Cerinele
clientului

Dezvoltare

Aprovizionare

Realizarea
produsului

Produs

Validarea proceselor speciale


Fig. 4.12. Succesiunea i interaciunea proceselor de realizare a produsului

Cel de-al aptelea capitol al standardului este structurat conform fig. 4.13. i
conine cerine privind:
a) Controlul proceselor de planificare a realizrii produsului. Organizaia trebuie s
asigure:
1. Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:
definirea obiectivelor i cerinelor pentru realizarea produselor;
identificarea necesitilor i cerinelor necesare pentru realizarea
produselor.
2. Dezvoltarea proceselor de realizare a produsului. Cu acest prilej, n cadrul
organizaiei, este necesar:
realizarea documentelor necesare pentru realizarea produselor;
realizarea i meninerea de nregistrri privind realizarea produselor;
dezvoltarea metodelor de control necesare, a fi aplicate, n timpul
realizrii produselor.
b) Controlul proceselor referitoare la relaia cu clientul. Paii ce trebuie urmai pentru
ndeplinirea acestei cerine sunt:
1. Identificarea cerinelor referitoare la produs. Aceste cerine trebuie s includ:
cerinele specificate i ateptate de ctre client;

Editura Universitii Transilvania

119

Sistemul de management al calitii

C
E
R
I
N

E
C
L
I
E
N
T

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

Managementul resurselor

Date de
intrare

Cap. 7

Realizarea produsului

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

S
T
I
S
F
A
C

I
E

Structura capitolului 7:
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.2.1. Determinarea cerinelor referitoare la produs
7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs
7.2.3. Comunicarea cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.3.1. Planificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.2. Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii
7.3.3. Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
7.3.4. Analiza proiectrii i dezvoltrii
7.3.5. Verificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.6. Validarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.7. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare

Produs

C
L
I
E
N
T

7.4. Aprovizionare
7.4.1. Procesul de aprovizionare
7.4.2. Informaii pentru aprovizionare
7.4.3. Verificarea produsului aprovizionat
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.5.1. Controlul produciei i al furnizrii serviciului
7.5.2. Validarea proceselor de producie i de furnizare
de servicii
7.5.3. Identificare i trasabilitate
7.5.4. Proprietatea clientului
7.5.5. Pstrarea produsului
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Fig. 4.13. Structura i modul de organizare a


capitolului apte din standardul ISO 9001:2000
120

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

cerinele necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat;


cerinele referitoare la activitile de livrare i post-livrare;
cerinele suplimentare determinate de organizaie.
2. Analiza cerinelor referitoare la produs. Aceast activitate presupune:
analiza cerinelor referitoare la produs nainte de angajamentul
organizaiei de a realiza un produs clientului;
meninerea de nregistrri corespunztoare referitoare la analiza
cerinelor pentru produs;
inerea sub control a modificrilor cerinelor din contract sau comand i
care difer de cele exprimate iniial.
3. Comunicarea cu clientul se realizeaz prin:
dezvoltarea unor procese corespunztoare de comunicare cu clientul n
domeniul calitii produselor;
implementarea acestor procese corespunztoare de comunicare cu
clientul.
c) Controlul proceselor de proiectare i dezvoltare. Acest proces trebuie desfurat dup
urmtoarea succesiune:
1. Planificarea proiectrii i dezvoltrii. O planificare, n conformitate cu cerinele
standardului, nsemn:
definirea etapelor procesului de proiectare i dezvoltare;
clarificarea responsabilitilor i autoritilor
procesului de proiectare i dezvoltare;

necesare

timpul

managementul interaciunilor dintre diferitele grupe implicate n procesul


de proiectare i dezvoltare;
planificarea modificrilor ce trebuie aduse proiectului n situaiile n care
acestea se impun.
2. Definirea elementelor de intrare n procesul proiectrii i dezvoltrii.
Elementele de intrare trebuie s conin:
cerine de funcionare i performan;
cerine legale i ale reglementrilor aplicabile;
informaii derivate din proiecte similare, dezvoltate anterior;
nregistrri ce conin definirea cerinelor pentru procesul de proiectare i
dezvoltare;
analiza modului de definire a cerinelor pentru procesul de proiectare i
dezvoltare.
3. Generarea elementelor de ieire din procesul proiectrii i dezvoltrii.
Editura Universitii Transilvania

121

Sistemul de management al calitii

Elementele de ieire din acest proces trebuie s:


s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i
dezvoltrii;
s furnizeze informaii corespunztoare pentru aprovizionare, pentru
producie i / sau pentru prestarea serviciului;
s conin criteriile de acceptare a produsului;
s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru
utilizarea sigur i corect a acestuia;
aprobarea elementelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii nainte de
lansarea n fabricaie;
s furnizeze criterii pentru controlul calitii proceselor de producie
i/sau pentru cele de prestare a serviciului;
4. Efectuarea analizelor proiectrii i dezvoltrii. Analizele proiectrii i dezvoltrii
trebuie efectuate n diferite etape planificate, pentru:
a evalua capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface
cerinele;
a identifica orice probleme i a propune corecii i/sau aciuni corecive /
preventive necesare;
a menine nregistrri ale rezultatelor analizelor i ale oricror aciuni
propuse.
5. Efectuarea verificrilor proiectrii i dezvoltrii. Verificrile trebuie efectuate
pentru:
a se asigura c elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii satisfac
cerinele;
a menine nregistrri a rezultatelor verificrii i ale oricror aciuni
necesare propuse.
6. Validarea proiectrii i dezvoltrii:
efectuarea validrii proiectrii i dezvoltrii pentru a se asigura c
produsul proiectat este capabil s satisfac cerinele clienilor;
meninerea nregistrrilor rezultatelor validrii i ale oricror aciuni
necesare propuse.
7. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare.:
identificarea modificrilor necesare n procesul de proiectare i
dezvoltare;
meninerea nregistrrilor referitoare la modificrile necesare n procesul
de proiectare i dezvoltare;
analiza, verificarea, validarea i aprobarea modificrilor necesare n
procesul de proiectare i dezvoltare.
122

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

d) ) inerea sub control a proceselor de aprovizionare;


1. Controlul procesului de aprovizionare. Pentru aceasta organizaia trebuie s:
se asigure c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de
aprovizionare specificate;
s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii acestora de a
furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei;
s menin nregistrri ale rezultatelor evalurilor i seleciei furnizorilor.
2. Documentele pentru aprovizionare trebuie s conin informaii care s :
descrie complet produsul de aprovizionat;
specifice cerinele eseniale care trebuie s fie ndeplinite.
3. Verificarea produsului aprovizionat. Aceast activitate presupune:
verificarea pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface
cerinele de aprovizionare specificate;
verificarea la furnizor, dac este cazul.
e) inerea sub control a proceselor operaionale (procese de realizare a produselor /
prestare a serviciilor):
1. Controlul produciei i al prestrii serviciului. inerea sub control a produciei,
impune organizarea:

controlului proceselor de realizare a produsului/ prestare de servicii ;


controlului informaiilor care descriu caracteristicile produsului;
controlului instruciunilor de lucru;
controlului echipamentului de producie;
controlului dispozitivelor de msurare i monitorizare;
controlului msurrii i monitorizrii;
controlului activitilor de livrare i/sau post-livrare.

2. Validarea proceselor speciale de producie/furnizare de servicii.


Procesele la care deficienele devin evidente numai dup ce produsul
se afl n utilizare sau dup ce serviciul a fost furnizat reprezint, n
viziunea standardului ISO 9001:2000, procese speciale.
Activitatea de validare presupune:
s se demonstreze capabilitatea proceselor speciale de a obine
rezultatele planificate;
s se demonstreze capabilitatea personalului, care lucreaz n cadrul
acestor procese speciale, de a obine rezultatele planificate;
s se demonstreze capabilitatea utilajelor, utilizate n procesele
speciale, de a obine rezultatele planificate.
Editura Universitii Transilvania

123

Sistemul de management al calitii

3. Identificarea i trasabilitatea produselor. Atunci cnd este cazul, organizaia


trebuie s:
s stabileasc modaliti de identificare, a produsului, pe durata
procesrii;
s menin identificarea produselor;
s identifice stadiul produsului n raport cu cerinele de msurare i
monitorizare;
s furnizeze nregistrri privind identificarea produselor.
4. Protejarea produselor proprietate a clientului. Pentru ndeplinirea acestei
cerine este nevoie ca organizaia:
s identifice produsele furnizate de client;
s verifice produsele furnizate de client;
s protejeze i s pun n siguran proprietatea clientului;
s menin nregistrri privind produsele proprietate a clientului.
5. Pstrarea produsului, presupune:
s se pstreze conformitatea produsului i a componentelor sale pe
parcursul procesrii interne, inclusiv n activitile de manipulare,
ambalare, depozitare i protejare;
s se pstreze conformitatea produsului i a componentelor sale pe
parcursul livrrii la destinaie.
f) Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Acest proces presupune:
1. Identificarea necesitilor de monitorizare i msurri;
2. Selectarea dispozitivelor de msurare i monitorizare necesare, n conformitate
cu cerinele de precizie impuse prin proiectare;
3. Calibrarea dispozitivelor de msurare i monitorizare. Calibrarea dispozitivelor
de msurare i monitorizare trebuie s includ:
efectuarea calibrrilor propriu-zise;
meninerea de nregistrri referitoare la activitile efectuare.
4. Protejarea dispozitivelor de msurare i monitorizare. n acest scop, este
nevoie ca organizaia s:
protejeze dispozitivele de msurare i monitorizare mpotriva
ajustrilor neautorizate;
protejeze dispozitivele de msurare i monitorizare mpotriva
degradrilor i deteriorrilor.
5. Confirmarea capabilitii software-ului utilizat la msurare i monitorizare.
Pentru ndeplinirea acestei cerine este nevoie de:
124

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

validarea software-ului utilizat la msurare i monitorizare;


revalidarea, dac este cazul, a software-ului utilizat la msurare
i monitorizare.
6. Utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare care asigur satisfacerea
cerinelor referitoare la calitatea produselor.
n concluzie, aceste procese de realizare a produsului / prestare a serviciilor, din
cadrul S.M.C., mpreun cu succesiunea i interaciunea dintre ele, sunt organizate
conform fig. 4.14.

Cap. 7 Realizarea produsului / serviciului

Producie/prestare
de servicii

Proiectare dezvoltare

Aprovizionare

Procese referitoare
la relaia cu clientul

Planificarea realizrii produsului

Controlul dispozitivelor de msurare


i monitorizare

Fig. 4.14. Succesiunea i interaciunea proceselor de realizare a produsului

4.5. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE


Acest capitol a fost dezvoltat cu scopul de a furniza clientului prestaiile
prevzute i ateptate, precum i de a mbunti continuu modul de desfurare a
activitii din cadrul proceselor.
n situaia n care rezultatele nu corespund, ntru totul, ateptrilor organizaia
trebuie s trateze problemele prin analiza tuturor surselor disponibile de informaii, vezi
fig. 4.15, iar apoi, s determine i s iniieze aciuni n vederea mbuntirii situaiei.
Editura Universitii Transilvania

125

Sistemul de management al calitii


Definirea i implementarea proceselor de control a produselor;
Elaborarea i urmrirea planurilor de mbuntire;

Stabilirea unei metode


de a urmri continuu
realizrile din organizaie

Implementarea i exploatarea metodologiilor de rezolvare a problemelor


Demers de mbuntire planificat i implementat;

Stabilirea modalitilor de colectare a informaiilor

Determinarea gradului de satisfacie al


clientului

Surse de informaii
Metode de colectare
Criterii de satisfacie

Informaii relative la satisfacia clienilor:

Funcii diverse identificate


Exploatarea informaiilor
Frecvena colectrii-prelucrrii datelor

Modaliti de utilizare a acestor date:

Modaliti de difuzare i urmrire

Msurare, analiz
i mbuntire

Redactarea unei proceduri de audit intern (metodologie, frecven de efectuare)

Auditul intern al
S.M.C.

Planificare i efectuarea de audituri interne


Stabilirea procedurilor
Demonstrarea conformitii
Conformitatea produsului

Asigurarea calitii msurtorilor


Iniierea de aciuni corective;

Supravegherea i
msurarea:

Stabilirea criteriilor de performan


Analiza riscurilor

Controlul proceselor

Iniierea de aciuni corective;


Privind satisfacia sau nemulumirile clienilor;
Privind controlul proceselor;

Analiza datelor:

Privind conformitatea produselor;


Evaluarea periodic a furnizorilor;
Tehnici de analiz i prelucrare predefinite;
Aciuni preventive

Aciuni n vederea
mbuntirii

Aciuni corective

Fig. 4.15. Procesele de msurare, analiz i mbuntire


Acest mod de abordare a situaiilor neprevzute, precum i msurarea continu
a performanelor organizaiei reprezint punctul forte al acestei versiuni a standardului
ISO 9001:2000.
Capitolul opt al standardului este structurat conform fig. 4.16. i conine cerine
privind:
126

Editura Universitii Transilvania

Sistemul de management al calitii

C
E
R
I
N

E
C
L
I
E
N
T

Cap. 5 - Responsabilitatea

managementului

Cap. 6

Managementul resurselor

Date de
intrare

Cap. 7

Realizarea produsului

Cap. 8

Msurare, analiz i mbuntire

Produs

S
T
I
S
F
A
C

I
E

Structura capitolului 8:
8. Msurare, analiz i mbuntire
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.2.1. Satisfacia clientului
8.2.2. Audit intern
8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor
8.2.4. Monitorizarea i msurarea produsului
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
8.5.1. mbuntire continu
8.5.2. Aciune corectiv
8.5.3. Aciune preventiv

C
L
I
E
N
T

Obiective:
Definirea i implementarea proceselor de msurare, analiz i mbuntire n
scopul de a demonstra c produsul i/sau serviciul este conform cu cerinele
specificate.
Pentru atingerea acestor obiective este necesar:
a.
b.
c.
d.
e.

Msurarea i evaluarea produselor;


Evaluarea capabilitii proceselor;
Satisfacia clientului i a altor pri interesate
Determinarea gradul de realizare a obiectivelor propuse, pentru S.M.Q.;
Iniierea proceselor necesare pentru o mbuntire continu a S.M.Q.

Fig. 4.16. Structura i modul de organizare a


capitolului opt din standardul ISO 9001:2000
127

Sistemul de management al calitii

a) Dezvoltarea proceselor de msurare i analiz:


1. Planificarea proceselor de msurare i analiz. Aceast activitate presupune
specificarea modului n care procesele de msurare i analiz vor fi utilizate
pentru:
asigurarea conformitii;
mbuntirea sistemului de management al calitii
2. Implementarea proceselor de msurare i analiz:
utilizarea tehnicilor statistice pentru prelucrarea datelor obinute prin
msurare;
utilizarea proceselor de msurare i analiz pentru demonstrarea
conformitii;
utilizarea proceselor de msurare i analiz pentru mbuntirea
sistemului de management al calitii.
b) Monitorizarea i msurarea calitii se realizeaz prin:
1. Monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului:
Identificarea cilor prin care se poate monitoriza i msura satisfacia
clienilor;
Monitorizarea i msurarea propriu-zis a satisfaciei clientului;
Utilizarea informaiilor privind satisfacia clienilor.
2. Planificarea i efectuarea de audituri interne. Organizarea, n condiiile impuse
de standardul ISO 9001, a auditului intern, presupune:
realizarea unui program de audituri interne;
dezvoltarea unei proceduri pentru audit intern;
planificarea auditurilor interne.
efectuarea cu regularitate a auditurilor interne;
rezolvarea problemelor descoperite cu prilejul efecturii auditurilor
interne;
verificarea modului n care problemele descoperite au fost rezolvate.
Metodologia auditului, tipurile de audit, precum i tehnicile de audit sunt
detaliate n capitolul 6.
3. Monitorizarea i msurarea calitii proceselor, prin:
utilizarea metodelor recomandate pentru monitorizarea i msurarea
proceselor;
iniierea de aciuni n situaiile n care procesele nu conduc spre
rezultatele planificate.

128

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

4. Monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului, prin:


verificarea modului n care sunt satisfcute cerinele referitoare la
produs;
meninerea de nregistrri referitoare la activitile de monitorizare i
msurare efectuate asupra produsului;
c) Controlul produsului neconform. inerea sub control, a acestui proces, vizeaz
urmtoarele aspecte:
1. Procedurarea activitii de control a produselor neconforme. Aceast
procedur va descrie modalitile de:
identificare a produselor neconforme;
tratare a produselor neconforme, vezi fig. 4.17.;
responsabilitile i autoritile pentru tratarea produsului neconform.

Livrare la client

Defect
nendeplinirea unei
cerine referitoare la o
utilizare intenionat sau
specificat

Derogare dup
fabricaie autorizare
de utilizare sau eliberare
a unui produs care nu
este conform cu cerinele
specificate

Neconformitate
nendeplinirea
unei cerine

CLIENT
Rebut

Produs cu
defect

Produs returnat
de client

Analiz

Produs reclasat
refuzat

Reparare

Produs
neconform

Reclasare
modificarea clasei unui
produs neconform
pentru a-l face
conform cu cerine
diferite de cele iniiale

Derogare

Aprovizionare

Derogare nainte de
fabricaie
autorizare de a se abate
de la cerinele specificate
iniial pentru un produs
nainte de realizare

Reparare

Reprelucrare

Produs
conform

Rebutare aciune
asupra unui produs
neconform pentru a
mpiedica utilizarea
intenionat iniial

CLIENT

Fig. 4.17. Tratarea produsului neconform


Editura Universitii Transilvania

129

Sistemul de management al calitii

2. Controlul produselor neconforme:


ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitilor detectate;
autorizarea utilizrii lui sau acceptrii cu derogare;
iniierea unor aciuni care s mpiedice utilizarea intenionat iniial.
3. Reverificarea produselor neconforme dup efectuarea coreciilor;
4. Controlul produselor neconforme dup livrare;
5. Meninerea nregistrrilor privind produsele neconforme. Aceste nregistrri
trebuie s conin:
descrierea produsului neconform;
modalitatea de tratarea a produsului neconform.
d) Analiza informaiilor referitoare la calitate:
1. Definirea informaiilor necesare sistemului de management:
definirea informaiilor necesare pentru evaluarea sistemului calitii;
definirea informaiilor necesare pentru mbuntirea sistemului calitii.
2. Colectarea i analizarea datelor necesare sistemului de management:
monitorizarea i msurarea gradului de adecvare a sistemului de
management al calitii;
monitorizarea i msurarea eficacitii sistemului de management al
calitii.
3. Furnizarea informaiilor referitoare la:
satisfacia clientului;
furnizori;
conformitatea produselor;
caracteristicile proceselor.
e) Efectuarea mbuntirilor:
1. mbuntirea sistemului de management al calitii. Acest proces se bazeaz
pe:
utilizarea rezultatelor auditurilor;
utilizarea informaiilor privind calitatea;
utilizarea politicii referitoare la calitate;
utilizarea obiectivelor calitii;
utilizarea datelor de ieire din analiza efectuat de management;
determinarea i implementarea de aciuni corective;
determinarea i implementarea de aciuni preventive.
130

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 4 Cerinele sistemului de management al calitii

2. Iniierea de aciuni corective n cazul detectrii neconformitilor:


analiza neconformitilor;
determinarea cauzelor neconformitilor detectate;
evaluarea necesitii de aciuni preventive, pentru a preveni reapariia
lor;
determinarea i implementarea aciunii corective
nregistrarea rezultatelor aciunii preventive;
analiza eficacitii aciunii corective ntreprinse.
3. Iniierea de aciuni care s previn neconformitile poteniale:
identificarea neconformitilor poteniale;
identificarea cauzelor pentru neconformitile poteniale;
studiul efectului acestor neconformiti poteniale;
evaluarea necesitii de aciuni preventive, pentru a preveni apariia lor;
determinarea i implementarea aciunii preventive;
nregistrarea rezultatelor aciunii preventive;
analiza eficacitii aciunii preventive ntreprinse.
n concluzie, procesele de msurare, analiz i mbuntire, din cadrul S.M.C.,
mpreun cu succesiune i interaciunea dintre ele, sunt organizate conform fig. 4.18.

Cap. 8 Msurare, analiz i mbuntire

Aciuni preventive

Aciuni corective

Planificare

Analiza datelor

Controlul produsului
neconform

mbuntire
continu
Msurarea i inerea sub
control a proceselor

Auditul
intern

Msurarea i inerea sub


control a proceselor

Msurarea i
supravegherea
funcionrii
S.M.C.

Satisfacia
clientului

Planificare

Msurare i supraveghere

Fig. 4.18. Succesiunea i interaciunea proceselor


msurare, analiz i mbuntire
Editura Universitii Transilvania

131

Sistemul de management al calitii

Surse poteniale pentru iniierea de aciuni preventive/corective ar putea fi:

ateptrile i nevoile clienilor;

analizele de pia;

elementele de ieire ale analizei efectuate de management;

rezultatele analizei datelor;

msurarea satisfaciei clienilor;

nregistrrile sistemului de management al calitii;

rezultatele auto-evalurii.

132

Editura Universitii Transilvania

DOCUMENTAIA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITII

Documentaia sistemului de management al calitii faciliteaz comunicarea


inteniei manageriale i consecvena aciunilor, din cadrul unei organizaii, n domeniul
calitii. De fapt, documentaia S.M.C. reprezint un instrument pus n slujba tuturor
organizaiilor care vor s supravieuiasc pe pia i s progreseze, n acelai timp.
Aceast documentaie este esenial pentru: realizarea unor produse avnd calitatea
corespunztoare cu cerinele, evaluarea sistemului de management al calitii,
mbuntirea proceselor ntreprinderii i a rezultatelor acestora. Documentarea
activitilor reprezint o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au
fost aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. Numai dac exist asemenea
dovezi poate fi evaluat conformitatea S.M.C., cu standardul de referin i se poate
aprecia corect dac acest sistem este efectiv implementat, [OLA 99], [TEO 04].
Documentaia sistemului calitii permite, deci:

evaluarea desfurrii activitilor curente i n mod corespunztor, a


rezultatelor acestor activiti;
identificarea msurilor corective sau de mbuntire necesare;
comunicarea inteniei organizaiei, coerena i consecvena aciunilor n
domeniul calitii,

iar utilizarea ei contribuie la:


demonstrarea conformitii produselor cu cerinele clientului i mbuntirea
calitii;

asigurarea unei instruiri adecvate a personalului;


repetabilitatea i trasabilitatea proceselor sistemului de management al
calitii;

furnizarea de dovezi obiective;


evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a sistemului de management al
calitii.

Documentaia S.M.C., vezi fig. 5.1., este organizat sub form piramidal i
structurat pe mai multe niveluri, fiecare nivel coninnd documente care detaliaz
diferite cerine ale sistemului de management i avnd un grad diferit de accesibilitate n
133

Sistemul de management al calitii

exteriorul organizaiei. Acest mod de organizare contribuie la reducerea volumului de


documentaie i permite o adaptate flexibil a cerinelor standardelor la specificul
activitii din organizaie i la structura ei organizatoric.
Viziunea
strategic
Politica referitoare la
calitate i obiectivele
calitii

Nivelul n
Principiile, filozofia
obiectivele i
strategia S.M.C.

Manualul
calitii

Proiect de
dezvoltare/ contract

Planuri ale calitii

De ce ?

Nivelul o
Cine?; Ce?; Cnd?; Cu ce?

Proceduri
Descrierea
proceselor S.M.C.

Nivelul p
Practica;
Know how-ul

Demonstreaz
prin dovezi
obiective

Cine ?
Ce ?
Unde ?
Cnd ?

Documente pentru asigurarea


eficacitii planificrii, operrii i
controlului proceselor

Cum ?

Instruciuni de lucru; specificaii; ghiduri;


standarde; norme de lucru interne etc.

nregistrri ale calitii

Nivelul q

Fig. 5.1. Piramida documentelor sistemului de management al calitii


Pentru definirea i documentarea unui sistem de managementul calitii ntr-o
organizaie, standardul ISO 9001:2000 impune realizarea i utilizarea urmtoarelor tipuri
de documente, structurate pe patru niveluri distincte:
1. declaraii documentate ale politicii n domeniul calitii i ale obiectivelor calitii;
2. un manual al calitii;
3. proceduri documentate/documentele necesare organizaiei pentru a se asigura de
planificarea, operarea i controlul eficace al proceselor sale;
4. nregistrri cerute de standard.
134

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

Pe lng aceste documente, standardul ISO 9000:2000 recomand, n plus,


utilizarea:
planurilor calitii;

specificaiilor;

ghidurilor;

instruciunilor de lucru, standardelor; normelor interne, desenelor etc.;

Definiiile, precum i gradul de accesibilitate, din exteriorul organizaiei, al


acestor documente sunt prezentate n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1. Documentele sistemului de management al calitii i
definiiile aferente
Definiii conform standardului ISO
9000:2000 i/sau ISO/TR 10013:2001

Nivel

Denumire

Document

informaia mpreun cu mediul su suport.

Politica
referitoare
la calitate
Obiective
ale calitii

intenii i orientri generale ale unei organizaii


referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial
de managementul de la cel mai nalt nivel.
ceea ce se urmrete sau este avut n vedere
referitor la calitate.

Disponibile pentru
clieni i pentru alte
pri interesate

document care descrie sistemul de management


al calitii al unei organizaii.

Disponibil pentru
clieni i pentru alte
pri interesate

document care precizeaz practicile, resursele


asociate i succesiunea activitilor specifie
referitoare la calitate pentru un anumit proiect,
produs, proces sau contract.

Consultabil de ctre
client n interiorul
organizaiei

mod specificat de desfurare a unei activiti sau


a unui proces.

o
-

Manualul
calitii
Planul
calitii

Procedur

Documente
pentru
planificarea,
operarea i
controlul
proceselor

Instruciuni
de lucru

Specificaii

Ghiduri

nregistrri

Editura Universitii Transilvania

Descrierea proceselor S.M.C.*

Acces
-

Consultabile de ctre
client n interiorul
organizaiei

* - nu exist o definiie oficial a


acestui tip de documente.

documente care furnizeaz informaii despre modul


n care se realizeaz cu consecven activiti i
procese - tiina de a face necesar;

documente care stabilesc cerine.

documente care stabilesc recomandri sau


sugestii.

document prin care se declar rezultatele obinute


sau furnizeaz dovezi ale activitilor realizate

Rezervate pentru uz
intern

Consultabile de ctre
client pentru
produsele sale.

135

Sistemul de management al calitii

n scopul furnizrii de produse care s satisfac necesitile i ateptrile


clienilor, precum i cele ale diferitelor pri interesate, n condiii de eficien i
eficacitate, ISO 9004:2000 sugereaz luarea n considerare a unor documente
suplimentare:

cerinele contractuale provenite de la clieni i alte pri interesate;

acceptarea standardelor internaionale, naionale, regionale i ale sectoarelor


industriale;

cerinele legale i de reglementate relevante;


deciziile organizaiei;
sursele de informare extern, relevante pentru dezvoltarea competenelor
organizaiei;
informaiile referitoare la necesitile i ateptrile prilor interesate.

Generarea documentaiei nu ar trebui s fie un scop n sine, dar ar trebui s fie


o activitate care adaug valoare. n acest sens, documentele sistemului calitii trebuie
s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate efectiv i inute
la zi. Fiecare organizaie i stabilete volumul documentaiei cerute i suportul care va fi
utilizat. Aceasta depinde de factori cum ar fi tipul i mrimea organizaiei, complexitatea
i interaciunile proceselor, complexitatea produselor, cerinele clientului, cerinele
reglementrilor aplicabile, abilitile demonstrate ale personalului i msura n care este
necesar s se demonstreze ndeplinirea cerinelor sistemului de management al calitii.
Pentru a veni n sprijinul utilizatorilor, ISO a realizat un raport tehnic, ISO/TR
10013:2001-Linii directoare pentru documentaia sistemului de management al calitii.
Cu toate c referenialul ISO 9001:2000 nu are cerine explicite n privina
metodelor de elaborare i gestionare a documentaiei S.M.C., totui abordarea practic,
a acestei documentaii, a determinat ca organizaiile s simt nevoia de a-i defini
aceste reguli printr-o procedur sau instruciune de lucru.
Printr-un astfel de document, se asigur o form unitar i se definesc reguli
precise de redactare i codificare a tuturor documentelor necesare. De asemenea, se
simplific efortul de acomodare, asimilare, familiarizare i formare a angajailor cu
aceast nou modalitate de a-i desfura activitatea.
Evaluarea i utilizarea documentaiei sistemului calitii reprezint activiti care
trebuie abordate n mod dinamic, fiind necesar stabilirea unor dispoziii adecvate
privind identificarea, controlul ediiilor, modificarea, analiza, aprobarea, difuzarea,
gestionarea i inerea la zi a tuturor documentelor referitoare la calitate. i aceste
elemente pot fi precizate n acest document.
Stabilirea necesarului de documentaie trebuie efectuat n strict concordan
cu cerinele coninute n standardul ISO 9001 evitndu-se astfel generarea unui exces
de documente, care nu fac, altceva, dect s transforme documentaia sistemului de
management ntr-o lucrare de arhiv. De aceea, n tabelul 5.2. este prezentat necesarul
de documentaie, aa cum reiese el din analiza standardului ISO 9001:2000, [POP 02].
136

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

Tabelul 5.2. Necesarul de documentaie pentru un sistem al calitii


conform cerinelor standardului ISO 9001
Cerine ale standardului ISO 9001:2000

Proceduri
ale S.M.C.

Documente
P.O.C.P.*

nregistrri

Observaii

4. Sistem de management al calitii


4.1 Cerine generale

4.2 Cerine referitoare la documentaie


4.2.1 Generaliti

Nivelul II al
documentelor
S.M.C.
Se aplic
tuturor documentelor
Nivelul IV al
documentelor
S.M.C.

4.2.2 Manualul calitii

4.2.3 Controlul documentelor

4.2.4 Controlul nregistrrilor

5.2 Orientare ctre client

5.3 Politica referitoare la calitate

Niivelul I al
documentelor
S.M.C.

5.4.1 Obiectivele calitii

Nivelul I al
documentelor
S.M.C.

5.4.2 Planificarea sistemului de


management al calitii

5.5.1 Responsabilitate i autoritate

5.5.2 Reprezentantul managementului

Fie de post;
decizii; ROF;
ROI.
Decizie; fi
de post.

5.5.3 Comunicare intern

Se specific
la fiecare
proces n
parte

5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului

5.4 Planificare

5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare

5.6 Analiza efectuat de management


5.6.1 Generaliti

5.6.2 Elemente de intrare ale analizei

5.6.3 Elemente de ieire ale analizei

6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor

6.2 Resurse umane


6.2.1 Generaliti
6.2.2 Competen, contientizare i
instruire
6.3 Infrastructur

6.4 Mediu de lucru

*) Documente P.O.C.P. reprezint documente pentru planificarea, operarea i controlul proceselor


Editura Universitii Transilvania

137

Sistemul de management al calitii

Tabelul 5.2. (continuare) Necesarul de documentaie pentru un sistem


al calitii conform cerinelor standardului ISO 9001
Cerine ale standardului ISO 9001:2000

Proceduri
ale S.M.C.

Documente
P.O.C.P.

nregistrri

titlu

7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizrii produsului

Observaii

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul


7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la
produs
7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs
7.2.3 Comunicarea cu clientul

7.3 Proiectare i dezvoltare


7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.2 Elemente de intrare ale proiectrii i
dezvoltrii
7.3.3 Elemente de ieire ale proiectrii i
dezvoltrii
7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii
7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii
7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i
dezvoltare

7.4 Aprovizionare
7.4.1 Procesul de aprovizionare

7.4.2 Informaii pentru aprovizionare


7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat

7.5 Producie i furnizare de servicii


7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii
serviciului
7.5.2 Validarea proceselor de producie i
de furnizare de servicii
7.5.3 Identificare i trasabilitate
7.5.4 Proprietatea clientului
7.5.5 Pstrarea produsului
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i
monitorizare

8. Msurare, analiz i mbuntire


8.1 Generaliti

8.2 Monitorizare i msurare


8.2.1 Satisfacia clientului
8.2.2 Audit intern
8.2.3 Monitorizarea i msurarea
proceselor
8.2.4 Monitorizarea i msurarea
produsului
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor

Se specific
la fiecare
proces/produs
n parte

8.5 mbuntire
8.5.1 mbuntire continu
8.5.2 Aciune corectiv
8.5.3 Aciune preventiv

138

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

n concluzie, se poate afirma c cerinele de documentare a proceselor precum


i a sistemului de management al calitii, aa cum sunt ele formulate n ISO 9001:2000,
conduc la:
9 omogenizarea informaiei, memorarea i verificarea ei;
9 obinerea unei referine pentru activitatea din organizaie ce poate fi foarte
uor difuzat;
9 oblig la reflexie.

5.1. POLITICA N DOMENIUL CALITII I


OBIECTIVELE CALITII
Politica i obiectivele calitii reprezint primul nivel al documentaiei sistemului
de management al calitii. Pentru organizaiile care doresc s-i implementeze un
S.M.C., realizarea acestor documente marcheaz punctul de plecare n acest demers.
Sarcina, formulrii politicii n domeniul calitii, revine managementului de la cel mai nalt
nivel.
Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii sunt stabilite pentru a furniza
o direcie care s orienteze organizaia. Amndou determin rezultatele avute n
vedere i ajut organizaia s-i utilizeze resursele pentru obinerea acestor rezultate.
Politica referitoare la calitate reprezint, de fapt, traducerea necesitilor i ateptrilor
clientului, pe care organizaia dorete s le ndeplineasc, s le mbunteasc printrun proces continuu i asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor
calitii. Ea rezult, din maniera ntreprinderii de a-i asculta clienii i din viziunea
strategic a managementului de la cel mai nalt nivel.
De aceea, pentru a formula politica top-managementul trebuie s se
concentreze asupra culturii organizaiei, asupra clienilor, s in cont de strategia
global i s respecte cerinele capitolului 5.3. Politica referitoare la calitate, din
standardul ISO 9001:2000.
O politic a calitii, bine definit, conine urmtoarele elemente:
1. misiunea organizaiei n domeniul calitii;
2. scopul politicii i al sistemului de management, precum i mijloacele utilizate, n
concordan cu cele opt principii ale managementului calitii;
3. definirea clienilor i a orientrii organizaiei n tratarea necesitilor i ateptrilor lor.
4. obiectivele generale ale organizaiei;
5. modalitatea de stabilire a obiectivelor specifice fiecrei activiti, precum i a cadrului
n care acestea sunt monitorizate i analizate periodic cu scopul actualizrii i
adecvrii lor;
Editura Universitii Transilvania

139

Sistemul de management al calitii

6. utilizarea raional i eficient a resurselor materiale, tehnologice i umane;


7. respectarea standardelor, normelor, reglementrilor tehnice, instruciunilor i bunelor
practici;
8. angajamentul ferm i implicarea managementului de la cel mai nalt nivel n domeniul
calitii;
9. numirea unei autoriti (reprezentantul managementului pentru calitate), avnd
responsabilitile necesare pentru stabilirea, implementarea, meninerea i
mbuntirea S.M.C.
10. modalitile de difuzare i aducere la cunotina tuturor salariailor a politicii.
Unul din rolurile managementului, de la cel mai nalt nivel, este acela de a
efectua evaluri sistematice i regulate referitoare la potrivirea, adecvarea, eficacitatea
i eficiena sistemului de management al calitii n raport cu politica referitoare la
calitate i cu obiectivele calitii. Aceast analiz poate lua n considerare nevoia de a
adapta politica referitoare la calitate i obiectivele calitii, ca rspuns la necesitile i la
ateptrile, n continu schimbare, a prilor interesate. Analiza include, de asemenea,
determinarea necesarului de aciuni, necesar a fi ntreprinse, n cadrul organizaiei.
Bine definit i formulat, bine difuzat n toat organizaia i explicat, pentru a
fi neleas, politica n domeniul calitii permite orientarea tuturor aciunilor i utilizarea
cu maxim de eficien a potenialului resurselor umane pentru ndeplinirea obiectivelor n
domeniul calitii.
Planificarea strategic i politica referitoare la calitate furnizeaz un cadru
pentru stabilirea obiectivelor calitii. Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s
stabileasc aceste obiective pentru a putea msura capabilitatea proceselor i pentru a
putea evalua performanele organizaiei. De aceea, este necesar ca obiectivele s fie
msurabile pentru a facilita o analiz, efectuat de management, n mod eficace i
eficient. La stabilirea acestor obiective managementul de la cel mai nalt nivel trebuie, de
asemenea, s ia n considerare:
necesitile curente i viitoare ale organizaiei i ale pieei deservite,

constatrile relevante ale analizelor efectuate de management,


performanele actuale ale proceselor i produselor,
nivelul de satisfacie al prilor interesate,
rezultatele autoevalurilor,
analiza competitorilor, oportunitile de mbuntire, i
resursele necesare pentru satisfacerea obiectivelor.

Obiectivele calitii reprezint, de fapt, traducerea ntr-o manier concret i


operaional a gradului n care necesitile i ateptrile clientului, vor fi satisfcute.
Aceste obiective concretizeaz i dau substan politicii calitii. De aceea, este necesar
ca obiectivele calitii s fie consecvente, n raport, cu politica referitoare la calitate (s
fie definite pentru fiecare orientare general ce figureaz n politica din domeniul calitii)
140

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

i cu angajamentul conducerii de mbuntire continu. Aceste aspecte accentueaz


necesitatea, ca obiectivele, s fie msurabile. Doar n aceste condiii, ndeplinirea
obiectivelor calitii are un impact pozitiv asupra calitii produsului, asupra eficacitii
operaionale, asupra performanelor financiare i astfel, asupra satisfaciei i ncrederii
prilor interesate.
Obiectivele calitii, odat stabilite, trebuie comunicate ntregului personal, astfel
nct acesta s poat contribui la ndeplinirea lor. Responsabilitile pentru punerea n
practic a obiectivelor trebuie, de asemenea, definite.

5.2. MANUALUL CALITII


Acest document prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul de
management al calitii, pentru o organizaie, servind ca referin permanent n
implementarea i meninerea sistemului respectiv.
El ofer urmtoarele avantaje:
faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii;
asigur coerena politicii calitii i a obiectivelor generale ale ntreprinderii n
domeniul calitii, cu cele compartimentale;
faciliteaz realizarea obiectivelor calitii, prin definirea structurii organizatorice
i a responsabilitii diferitelor entiti funcionale, privind realizarea i
mbuntirea calitii;
mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei, prin delimitarea canalelor
verticale i orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calitii;
mbuntete comunicarea dintre ntreprindere i clienii sau partenerii si;
contribuie la crearea unei imagini favorabile, n relaiile cu clienii, favoriznd
ctigarea ncrederii, acestora, c cerinele specificate n documentele
contractuale vor fi satisfcute;
asigur instruirea unitar a personalului ntreprinderii, cu cerinele sistemului de
management al calitii i faciliteaz contientizarea acestuia, n ceea ce
privete impactul propriei activiti asupra calitii produsului finit;
asigur accesul imediat la documentele S.M.C. i faciliteaz gestionarea
acestora;
servete ca document principal pentru auditul sistemului calitii (intern i
extern).
Manualul calitii reprezint, deci, o carte de vizit a unei organizaii. El contribuie,
astfel, nu numai la formarea unei imagini de ansamblu asupra S.M.C., implementat, dar
i la descrierea strategiei globale, a responsabilitilor relevante, n domeniul calitii i a
proceselor eseniale. n plus, manualul calitii poate fi folosit i ca instrument
transparent de lucru i de conducere. De aceea, nu se recomand ca n manual s se
Editura Universitii Transilvania

141

Sistemul de management al calitii

precizeze aspecte care nu reflect realitatea din organizaie, doar pentru a face o
impresie bun.
Obiectivele fundamentale ale unui manual al calitii sunt:
I. descrierea sistemului de management al calitii aplicat n practica de zi cu zi;
II. precizarea filozofiei calitii i practicile stabilite pentru implementarea sistemului
de management;
III. stabilirea unor reglementri clare ntre diferitele compartimente i departamente
funcionale (interfeele), ale organizaiei;
IV. stabilirea univoc a competenelor i responsabilitilor n domeniul calitii;
V. descrierea modul de documentare a sistemului de management al calitii.
Manualul calitii se poate referi la totalitatea activitilor ntreprinderii sau numai la
o parte dintre ele, n funcie de cerinele clientului.
n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii se poate renuna la structurarea
documentaiei pe mai multe niveluri i s se utilizeze doar manualul calitii. Manualul
calitii trebuie s conin, n acest caz, nu numai structura de baz, ci ntregul sistem
de management al calitii.
Standardul ISO 9001:2000 impune organizaiilor s stabileasc i s menin un
manual al calitii care s includ:
o domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii;
o detalieri i justificri ale oricror excluderi dintre cerinele standardului.
Excluderile sunt permise dosar la cerinele specificate n capitolul apte al
standardului: realizarea produsului, vezi tabelul 6.3.
o procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii
sau o referire la acestea;
o o descriere a interaciunii dintre procesele sistemului de management al
calitii.
De regul, un manual al calitii conine sau se refer i la urmtoarele elemente
suplimentare:
prezentarea general a organizaiei;
politica i obiectivele ntreprinderii n domeniul calitii;
responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele care coordoneaz i
analizeaz activitile cu inciden asupra calitii, sau iau decizii privind
calitatea;
Structura pe capitole, a manualului calitii, se poate alege liber. Soluia
structurrii manualului n funcie de procesele sistemului de management al calitii,
recomandat i de standardul ISO/TS 10013 este, n prezent, preferat n practica
economic. Pentru exemplificare, se prezint n fig. 5.2. cuprinsul unui manual al calitii
structurat, astfel nct, s urmreasc fidel organizarea standardului ISO 9001:2000.
142

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

Capitolul 1 Prezentarea general a organizaiei


(istoric, domenii de activitate)

Capitolul 2 Scop, domeniul de aplicare i excluderi


(perimetrul de aplicare, justificarea excluderilor etc.)

Capitolul 3 Documente de referin, terminologie i definiii


Capitolul 4 Sistem de management al calitii
4.1 Cerine generale
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.3 Controlul documentelor
4.4 Controlul nregistrrilor
Capitolul 5 Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientare ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.6. Analiza efectuat de management
Capitolul 6 Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
Capitolul 7 Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i
monitorizare
Capitolul 8 Msurare, analiz i mbuntire
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
Anexe

Fig. 5.2. Cuprinsul manualului calitii


Editura Universitii Transilvania

143

Sistemul de management al calitii

Pentru ca manualul calitii s devin un instrument eficient n implementarea i


meninerea S.M.C. dintr-o ntreprindere, el trebuie s in seama de situaia concret a
acesteia, bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul calitii. Este, de aceea,
preferabil ca manualul calitii s fie elaborat de ntreprindere, cu fore proprii.
Responsabilitatea redactrii i administrrii manualului calitii, este recomandat,
s fie atribuit unei singure persoane (de regul, reprezentantului managementului
pentru calitate). Aceast persoan, trebuie s cunoasc bine organizarea ntreprinderii
i trebuie s participe, n mod activ, la elaborarea sistemului de management al calitii.
n toate situaiile, att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazul modificrilor
ulterioare ale lui, vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate n
activitile care au inciden asupra calitii.

5.3. PROCEDURILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT


AL CALITII
Procedura este definit ca fiind modalitatea specificat de desfurare a unei
activiti sau proces. Procedurile sistemului calitii reprezint documentaia
operaional de baz, utilizat n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit
standardelor din familia ISO 9000.
Procedurile trebuie prezentate n scris, n acest caz, fiind denumite proceduri
scrise sau documentate, indiferent de suportul utilizat. Ele se refer la procese
individuale, sau la mai multe procese grupate pe domenii i descriu, fr a intra n detalii
tehnice, obiectivele i modul de desfurare al diferitelor procese generale ale
managementului calitii, precum i responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre
persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile respective.
Standardul ISO
documentate pentru:

9001:2000

controlul documentelor;

controlul nregistrrilor calitii;

auditurile interne ale calitii;

controlul produsului neconform;

aciuni corective;

aciuni preventive.

prevede

obligaia

elaborrii

de

proceduri

Procedurile documentate, ale sistemului de management al calitii, pot fi


anexate sau incluse n manualul calitii.
Prima pagin a procedurii conine, de regul, urmtoarele elemente: denumirea
procedurii, codul, numele i semntura celor care au participat la ntocmirea, verificarea,
144

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

avizarea i aprobarea procedurii, numrul exemplarului, ediia documentului i data. Pe


fiecare pagin, se menioneaz revizia procedurii i data acesteia.
Standardul ISO/TR 10013:2001 recomand urmtoarea structur pentru
procedurile documentate, vezi fig. 5.3.:

scopul i domeniul de aplicare;

documentaie/referine;
descrierea sub-proceselor: aciuni i metode pentru satisfacerea cerinelor
sistemului de management al calitii;

responsabilitate i autoritate;
documentele de nregistrare;
anexe. Acestea conin formularele necesare pentru nregistrri.

Denumire / Titlul
Codificare

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Scop
Domeniul de aplicare/utilizare
Documente de referin
Abrevieri
Definiii
Coninutul procedurii descrierea
procesului
Ce ?
Cine face ?

Detaliat

Cine este responsabil ?


Cum ?
(se face apel la instruciunile de
lucru i la documentele de
nregistrare)

Succint

7. Responsabiliti i autoritate
8. nregistrri
Anexe

Fig. 5.3. Macheta unei proceduri

Editura Universitii Transilvania

145

Sistemul de management al calitii

Capitolul ce conine descrierea activitilor / sub-proceselor se redacteaz, de


regul, innd cont de urmtoarele elemente:

ce trebuie fcut i de ctre cine;

cnd, unde, cum trebuie procedat ?;


definirea elementelor de intrare i a celor de ieire din procesului la care se
refer;
ce fel de materiale, echipamente i documente trebuie utilizate ?;
cum trebuie inut sub control procesul specificat, precum i msurtorile
necesare a fi efectuate asupra procesului.

Aceste proceduri trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti i ntr-un


limbaj adecvat utilizatorilor. De asemenea, se recomand utilizarea schemelor logice, a
diagramelor de flux sau diagramelor matriceale (vezi tabelul 5.3.), pentru redactarea
coninutului procedurilor. Aceast modalitate permite evidenierea fluxului de materiale
i/sau de informaii referitoare la calitate, succesiunea i coerena etapelor din cadrul
desfurrii proceselor; conduce la obinerea unor documente operaionale simple, uor
de studiat i de aplicat.
Tabelul 5.3. Modalitate de documentare a unei procedurii
Intrri
Document
Emite
0
1
Cerere de
ofert;
Client
Documente
adiionale;

Ieiri
Document Primete
3
4

Activiti
Responsabiliti
2

1. ..

1. Primire cerere de ofert


DT

Registru de
comenzi.
2. ..

2. Analiza cererii de ofert


DT + DP + DE

Cerere de
ofert;
Documente
adiionale;

3.
Decizie
DA

NU

Descrierea
activitilor
5

4. Informare client

Corespon Client
den.

DT + DP + DE

3. ..
4. ..

Elaborarea unei proceduri presupune parcurgerea urmtoarelor etape:


1. Descrierea fiecrei activiti din cadrul procesului n cauz, prin completarea fielor
distribuite personalului implicat n activitile respective;
146

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

2. Analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific, astfel, eventualele


disfuncionaliti n desfurarea activitilor);
3. Elaborarea proiectului de procedur pentru activitile respective, eliminndu-se
disfuncionalitile identificate;
4. Examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor
sistemului calitii, n raport cu cerinele referenialului stabilit (ISO 9001:2000),
proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute;
5. Reanalizarea proiectului de procedur de ctre echipa de proces i eliminarea
neconformitilor constatate;
6. Validarea i definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare;
7. Stabilirea responsabilitilor. O modalitate practic, foarte simpl i comod, de a
preciza ntr-o procedur responsabilitile necesare pentru un anumit sub-proces,
este prezentarea lor sub forma matricei responsabilitilor, vezi tabelul 5.4.;
8. Aprobarea, multiplicarea i distribuirea procedurii.
Procedurile documentate ale sistemului de management al calitii se pot
redacta pe suport de hrtie sau pe suport informatic. Acesta din urm poate oferi o serie
de avantaje:

personalul adecvat are acces la aceleai informaii actualizate n orice moment;

accesul i modificrile sunt uor de efectuat i controlat;

difuzarea este imediat i uor de controlat, cu opiunea de tiprire pe hrtie;

exist acces la documente i din locuri situate la distan;

retragerea documentelor perimate este simpl i eficace.

Procedurile sistemului calitii pot fi detaliate prin documente de tipul:


instruciunilor de lucru, fielor tehnologice, specificaiilor, normelor interne, ghidurilor etc.

5.4. DOCUMENTE PENTRU ASIGURAREA


EFICACITII PLANIFICRII, OPERRII
I CONTROLULUI PROCESELOR
Acest tip de document, introdus cu prilejul ultimei revizii a familiei de standarde ISO
9000, are drept scop documentarea proceselor unui sistem de management al calitii,
altele dect cele ase procedurii obligatorii.
Motivele care au determinat apariia acestui tip de document sunt:

eliminarea constrngerilor determinate de proceduri, n documentarea proceselor;


creterea gradului de aplicabilitate i flexibilitate al standardului ISO 9001:2000, la
ntreprinderile mici i la prestatorii de servicii;

Editura Universitii Transilvania

147

Sistemul de management al calitii

Activitatea
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Analiza efectuat de management


Identificarea proceselor ce trebuie
procedurate
Pregtirea pentru elaborare
Redactare proiect
Codificare i luarea n eviden
Analiza i verificarea proiectului
Semnarea documentului
Avizarea P.M.C./I.M.C.
Aprobare P.M.C./I.M.C.
Multiplicare
Difuzare
Pstrare
Revizie
Anulare
Retragere

Legenda:
elaboreaz;
colaboreaz;
propune;

Comp.responsabile
n implementare

Echipa de proces

R.M.C.

Nr. crt.

Director general

Compartiment

ef compartiment

Tabelul 5.4. Matricea responsabilitilor

Responsabiliti

analizeaz i decide;
este informat.

reducerea substanial a volumului de documentaie necesar pentru realizarea


i implementarea unui sistem de management al calitii;

asigurarea rapid i simpl a tranziiei de la sistemul calitii la sistemul de


management al calitii.

eliminarea cerinelor care conduc, n timp, la uniformizarea sistemului de


management al calitii i a cerinelor restrictive care ngrdesc iniiativele
organizaiei.

Se poate concluziona, c organizaiile a cror activitate era organizat pe baza


unui sistem al calitii (conform standardelor ediiei din 1994), pot pstra documentaia
elaborat, dar sunt necesare o serie de modificri i adaptri determinate de abordarea
pe baza proceselor i de principiul mbuntirii continue. Astfel, procedurile iniiale,
trebuie modificate inndu-se cont de o serie de elemente legate de managementul
proceselor, vezi fig. 5.4.
148

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

Proces
Dezvolt,
mbuntete,
verific procesul

INTRRI

Execut activitile
corespunztoare,
evideniaz
rezultatele

Evideniaz activitile
cu necesiti de
mbuntire, iniiaz
aciuni

IEIRI

Analizeaz
rezultatele,
determin
diferenele

Managementul procesului

Resurse:
Mna de lucru;
Echipamente;
Faciliti;
Materiale;
Metode.

Fig. 5.4. Elemente de managementul proceselor

Organizaiile care i realizeaz un sistem de managementul calitii, pornind de


la cerinele standardului ISO 9001:2000, pot s-i elaboreze acest tip de documente
ghidndu-se dup structura recomandat pentru proceduri. Elementele suplimentare
care trebuie incluse n aceste documente, rezult din fig. 5.5.

5.5. INSTRUCIUNI DE LUCRU


Instruciunile de lucru reprezint documentele care furnizeaz informaii despre
modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese - tiina de a face
necesar:
9 reprezint instruciuni specifice pentru efectuarea diferitelor operaii;
9 detaliaz i descriu, n mod clar, modalitatea n care se va desfura activitatea
pentru realizarea nivelului impus al calitii;
9 atunci cnd este necesar, ele pot include i criterii de acceptare sau respingere a
produselor.
Editura Universitii Transilvania

149

Sistemul de management al calitii

Politica i
obiectivele n
domeniul calitii

Aprovizionare
Obiective pentru
proces

Instruire personal
Mentenan

Planificarea
procesului

Infrastructur

Desfurarea procesului

INTRRI

IEIRI

mbuntire
continu

Msurare i
monitorizare
produs/proces

Fig. 5.5. Elemente ce trebuie luate n considerare la elaborarea


documentelor pentru planificarea, operarea i controlul proceselor
Standardul ISO/TR 10013:2001 recomand o structur, a instruciunilor de
lucru, ce conine elementele prezentate n fig. 5.6. Instruciunile de lucru se elaboreaz
i se menin pentru a descrie modul de a efectua toate lucrrile care ar putea fi
influenate negativ de lipsa unor astfel de documente.
Ele se redacteaz sub form de:
-

check-list,
schem logic,
descrieri detaliate scrise, sau
combinaii ale acestora,

astfel nct salariaii implicai n activitile respective, s dispun de informaiile


necesare pentru a-i efectua corect munca.
De asemenea, activitile trebuie descrise ntr-un limbaj simplu i uor de neles,
n concordan cu complexitatea activitii, precum i cu abilitile i calificarea
angajailor, cei care vor trebui s aplice, acest tip de documente, n activitatea lor.
150

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

Denumire / Titlul
Codificare
9.
10.
11.
12.

Scop
Domeniul de aplicare/utilizare
Documente de referin
Coninutul instruciunii descrierea
activitii/subprocesului
Se precizeaz domeniul (dac este necesar);
Se listeaz sarcinile/responsabilitile;
Se precizeaz:

Ce se face ?
(Succint)

a. Ordinea i succesiunea activitilor


b. Resursele;
c.

Mijloacele;

d. nregistrrile proprii activitii

Cum ?
(Detaliat)

13. nregistrri
Anexe

Fig. 5.6. Macheta unei instruciuni de lucru

5.6. NREGISTRRILE REFERITOARE LA CALITATE


Pentru a putea a analiza funcionarea eficient a sistemului de management al
calitii, dintr-o ntreprindere, este necesar utilizarea unor documente de nregistrare,
referitoare la calitate.
De asemenea, documentele de nregistrare permit demonstrarea faptului c
produsele / serviciile sunt conforme cu cerinele specificate. Din acest motiv, ele trebuie
identificate i arhivate astfel nct s poat fi uor de regsit, n conexiune cu produsele
i activitile la care se refer.
n ambele situaii, descrise anterior, nregistrrile se constituie n probe tangibile
care furnizeaz informaii asupra activitilor efectuate sau asupra rezultatelor obinute
n materie de calitate, contribuind astfel, la completarea sistemului de informare i la
comunicarea datelor ce au fost colectate.
n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, standardele din
familia ISO 9000 formuleaz cerina ca ntreprinderea s stabileasc i s implementeze
Editura Universitii Transilvania

151

Sistemul de management al calitii

proceduri documentate referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul,


arhivarea, depozitarea, conservarea i distrugerea nregistrrilor referitoare la calitate.
O modalitate practic, foarte simpl i comod, de a indica nregistrrile necesare
pentru un anumit proces, este prezentarea lor sub form tabelar (vezi tabelul 5.5.), De
asemenea, modelele de formulare, utilizate n cadrul fiecrui proces se anexeaz la
procedurile, documentele pentru asigurarea eficacitii planificrii, operrii i controlului
proceselor i / sau instruciunile de lucru, unde se fac referiri la nregistrrile respectivele.
Tabelul 5.5. Model de prezentare a nregistrrilor
nregistrarea

Efectueaz

Valorific

Pstreaz
Respons.
Durata

Arhiveaz
Respons.
Durata

Distruge

nregistrrile referitoare la calitate se pstreaz i se arhiveaz o perioad


specificat, pentru a putea demonstra conformitatea cu cerinele i faptul c sistemul de
management al calitii este operaional. Durata pstrrii i arhivrii nregistrrilor
referitoare la calitate, se stabilete n funcie de durata de via, estimat, a produsului i
de eventualele cerine prevzute de reglementrile aplicabile. Pe durata pstrrii i
arhivrii, aceste nregistrri trebuie protejate corespunztor mpotriva deteriorrii,
pierderii sau distrugerii. Dac se stabilete prin contract, trebuie asigurat accesul
clientului la nregistrrile corespunztoare produselor sale, n caz de reclamaii sau la
constatarea unor neconformiti.
O prezentare succint a cerinelor, referenialului ISO 9001:2000, n privina
documentelor de nregistrare, rezult din tabelul 5.6.

5.7. PLANURILE CALITII


O organizaie are flexibilitate i libertate n alegerea modului n care i
documenteaz sistemul de management al calitii. Fa de nivelurile de documentaie,
prezentate anterior, o ntreprindere mai are la dispoziie un tip de documente, ce poate fi
utilizat pentru a indica aplicarea specific a sistemului de management al calitii pentru
un anume proiect de dezvoltare, pentru un produs, sau pentru faciliti interne. Este
vorba de planurile calitii.
Liniile directoare pentru elaborarea, acceptarea i revizuirea planurilor calitii
sunt prezentate n specificaia tehnic ISO 10005.
152

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 5 Documentaia sistemului de management al calitii

Tabelul 5.6. Cerinele standardului ISO 9001:2000 privind documentele de


nregistrare
Numrul
capitolului /
subcapitolului din
ISO 9001:2000

Denumirea capitolului/subcapitolului din ISO


9001:2000

5.6.1.

Analiza efectuat de management

6.2.2.

Competen, contientizare i instruire

7.1.

Planificarea realizrii produsului

7.2.2.

Analiza cerinelor referitoare la produs

7.3.1.

Planificarea proiectrii i dezvoltrii

7.3.2.

Elemente de intrare ale proiectrii i dezvoltrii

7.3.3.

Elemente de ieire ale proiectrii i dezvoltrii

7.3.4.

Analiza proiectrii i dezvoltrii

7.3.5.

Verificarea proiectrii i dezvoltrii

7.3.6.

Validarea proiectrii i dezvoltrii

7.3.7.

Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare

7.4.1.

Procesul de aprovizionare

7.5.1.

Controlul produciei i al furnizrii serviciului

7.5.2.

Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii

7.5.3.

Identificare i trasabilitate

7.5.4.

Proprietatea clientului

7.6.

Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

8.2.2.

Audit intern

8.2.4.

Monitorizarea i msurarea produsului

8.3

Controlul produsului neconform

8.4

Analiza datelor

8.5.2.

Aciune corectiv

8.5.3.

Aciune preventiv

Planurile calitii furnizeaz un mecanism care face legtura ntre condiiile


specificate de realizare a produsului, a proiectului sau a contractului i procedurile i/sau
documentele S.M.C. Astfel, nu mai este necesar dublarea documentaiei de baz, prin
dezvoltarea unui nou set de proceduri sau instruciuni, suplimentar fa de cele existente
n cadrul sistemului de management al calitii. Pot exista, de asemenea, situaii care s
conduc la generarea unor documente suplimentare.
Atunci cnd se elaboreaz un plan al calitii trebuie definite i documentate
activitile referitoare la calitate, aplicabile situaiei date. De aceea, structura acestuia
trebuie s conin urmtoarele elemente, vezi fig. 5.7.:
Editura Universitii Transilvania

153

Sistemul de management al calitii

9 domeniul de aplicare al planului calitii (proiectul de dezvoltare, produsul,


obiectul contractului la care se va aplica;
9 responsabilitatea managementului;
9 managementul resurselor;
9 realizarea produsului;
9 msurare, analiz i mbuntire.

Planul calitii
pentru:
9 Produsul ... ;
9 Proiectul ... ;
9 Contractul ... .

Procese suport:
9 Mentenana
utilajelor;
9 Gestiunea S.M.C.
Managementul resurselor materiale:

Procese de msurare i mbuntire:

9 Infrastructur;
9 Mediul de lucru.

9 Contr.indicatorilor
9 Evaluarea S.M.C.
9 mbuntire.
Managementul resurselor umane:

Procese ptr. detectarea necesitilor


clienilor:

Procese postlivrare:

9 Recrutare;
9 Formare.

9 Service i servicii
asociate;
9 Post - garanie.

9 Definirea aciunilor de marketing;

Procese de aprovizionare:
9 Selectarea furnizorilor;
9 Aprovizionare;
9 Verificarea produselor aprov.

Procese de realizare a
produselor/serviciilor:
9 Planificare;
9 Proiectare i dezvoltare;
9 Fabricaie.

Fig. 5.7. Coninutul unui plan al calitii


Planul calitii trebuie s indice, prin referire la documentele S.M.C., cum vor fi
efectuate activitile cerute.

154

Editura Universitii Transilvania

AUDITUL I CERTIFICAREA N
INGINERIA CALITII

n contextul actual n care asistm, practic, la o aplicare generalizat a sistemelor


de management, n conformitate cu standardele internaionale, auditul a devenit un
instrument managerial esenial, ce permite evaluarea i supravegherea sistemelor de
management al calitii. Astfel, auditul calitii:
9 furnizeaz pistele i indic elementele, sistemului de management, care pot
contribui la mbuntire;
9 determin eficacitatea i vitalitatea, unui sistem de management implementat,
cu scopul de a evidenia abilitatea organizaiilor de a-i ndeplini obiectivele
stabilite;
9 determin conformitatea, sau neconformitatea activitilor cu cerinele pentru un
sistem de management, formulate de referenialul normativ utilizat.
Pe de alt parte, certificarea sistemelor de management (calitate, mediu etc.), a
crei importan a crescut n ultimii ani, se bazeaz pe efectuarea unor audituri, ale
acestor sisteme, n raport cu standardele internaionale i europene, aplicabile.

6.1 TERMENI I CONCEPTE REFERITOARE LA AUDIT


Noiunea modern de audit provine de la verbul audio, care n limba latin
nseamn, a asculta. n evul mediu acest termen era utilizat n sensul de a asculta
prile implicate ntr-un proces. Ulterior, a cptat un alt neles, n rile din vestul
Europei, fiind utilizat n domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curii de Conturi. Astfel,
prin audit, n acest context, se nelege o verificare a conturilor de ctre experi.
n perioada contemporan, noiunea de audit a dobndit o accepiune mult mai
larg. Pe lng sensul de examinare oficial, sau verificare a conturilor financiare i a
nregistrrilor, dicionarul Webster Internaional, ediia a 3-a, furnizeaz pentru audit i
urmtoarea accepiune, "o examinare direct i o evaluare a unei probleme ntr-un
anumit sector.
n domeniul sistemelor de management, noiunea de audit este utilizat n sensul
155

Sistemul de management al calitii

de examinare i evaluare a sistemului de management al unei organizaii, a conformitii


proceselor i/sau a conformitii produselor/serviciilor prestate, cu documentaia
stabilit. Accepiunea modern a noiunii de audit rezult din urmtoarele definiii:
o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina
dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund
dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate
i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor",
(Definiie conform ISO 8402:1994)

sau
proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de
dovezi de audit (nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii
care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile) i
evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau
cerine.
(Definiie conform ISO 19011:2002)

Deci, aceast examinare i evaluare se realizeaz n raport cu obiectivele i


criteriile auditului pentru a stabili, pe baza dovezilor de audit, n ce msur ele sunt
respectate. Auditul calitii nu se rezum, ns, numai la stabilirea acestei conformiti, ci
urmrete evaluarea eficacitii dispoziiilor i aciunilor n realizarea obiectivelor
propuse din domeniul analizat. De fapt, odat cu apariia standardului ISO 19011:2002,
centrul de greutate al obiectivelor auditului a fost mutat, din direcia conformitii, n
direcia eficacitii unui sistem de management i a proceselor sale. n prezent, aceast
ultim definiie este acceptat.
Acest proces se desfoar conform specificaiilor din standardul internaional
ISO 19011:2002 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al
mediului. Standardul a fost elaborat, n comun, de comitetul tehnic ISO/TC 176
(Managementul i asigurarea calitii, subcomitetul 3 Tehnologii suport), mpreun cu
comitetul tehnic ISO/TC 207 (Management de mediu, subcomitetul 2 - Auditarea
mediului i investigaii de mediu conexe).
Domeniul de aplicare al standardului ISO 19011:2002 acoper n totalitate
domeniile standardelor ISO 10011-1,2,3,:1993 (care se refereau la auditul sistemului
calitii); ISO 14010:1998; ISO 14011:1998 i ISO 14012:1998 (care au avut ca obiectiv
auditul sistemelor de management de mediu), pe care acum le nlocuiete, vezi fig. 6.1.
Acest standard internaional furnizeaz ndrumri pentru managementul
programelor de audit, efectuarea auditurilor interne sau externe a sistemelor de
managementul calitii i/sau mediului, precum i referitor la competena i evaluarea
auditorilor.
La realizarea standardului s-a urmrit aplicabilitatea lui la un spectru larg de
poteniali utilizatori, inclusiv auditori, organizaii care i implementeaz sisteme de
managementul calitii i/sau al mediului, organizaii care au nevoie s efectueze
156

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

audituri ale sistemelor de managementul calitii i/sau mediului din motive contractuale
i organizaii implicate n certificarea i instruirea auditorilor, n certificarea/nregistrarea
sistemelor de management, n acreditare sau n standardizarea din domeniul evalurii
conformitii.

Capitolele standardului
ISO 19011:2002
ISO 14010

4.
Principii de auditare
5.
Conducerea unui program
de audit

ISO 10011-1

ISO 14011

6.
Activiti de audit

ISO 10011-2

ISO 14012

7.
Competena i evaluarea
auditorilor

ISO 10011-2

Fig. 6.1. Corespondena dintre standardele ISO 19011:2002, ISO 10011


i ISO 14011

Se constat, conform definiiei anterioare, c auditul reprezint un proces la


care sunt implicate mai multe pri. Relaiile care exist ntre aceste pri, aciunile
desfurate, precum i definiiile acestor noiuni sunt prezentate n fig. 6.2.
Pentru ca un audit s-i poat ndeplini obiectivele, pentru care a fost iniiat,
este necesar ca toate prile implicate, precum i activitile aferente s fie desfurate
vnd la baz o serie de principii.
Aceste principii fac din audit un instrument eficient / credibil n sprijinirea politicilor
i controlului managementului, care furnizeaz informaii pe baza crora o organizaie
poate aciona pentru a-i mbunti performana. Aplicarea acestor principii este o
condiie necesar pentru a furniza concluzii ale auditului care s fie relevante i
suficiente precum i pentru a se asigura c auditorii, care lucreaz independent unul de
altul, vor ajunge la concluzii similare n circumstane similare.
Principiile care stau la baza cerinelor formulate n standardul ISO 19011, sunt:
a) Pentru procesul de audit:
Un audit este, prin definiie, independent i sistematic iar aceste caracteristici
sunt strns legate de urmtoarele principii de auditare:
Editura Universitii Transilvania

157

Sistemul de management al calitii

Audit:
proces sistematic, independent i
documentat n scopul obinerii de dovezi de
audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru
a determina msura n care sunt ndeplinite
criteriile de audit.

Dovezi de audit:
nregistrri, declaraii despre
fapte sau alte informaii care
sunt relevante n raport cu
criteriile de audit i
verificabile.

Auditat:

Asigur accesul, datele


i informaiile necesare

Clientul auditului:

Determin obiectivele,
scopul i criteriile de
audit

organizaie care este


auditat.

organizaie sau
persoan care solicit
un audit.

Programul de audit:
ansamblu de unul sau mai
multe audituri planificate
pe un anumit interval de
timp i orientate spre un
scop specific.

eful echipei de
audit

Auditor:
persoan care are
competena (abilitate
demonstrat de a aplica
cunotine i aptitudini) de
a efectua un audit.

Criterii de audit:
ansamblu de politici,
proceduri sau cerine.

Plan de audit:
descriere a activitilor de
la faa locului i acordurile
pentru un audit.

Echipa de audit:
unul sau mai muli auditori
care efectueaz un audit
susinui de experi tehnici,
dup cum este cerut.

Desfurarea
auditului

Expert tehnic:

persoan care furnizeaz cunotine specifice sau


experien profesional specific echipei de audit.

Raportul de
audit

Fig.6.2. Prile implicate ntr-un audit

Independena - baza pentru imparialitatea i obiectivitatea concluziilor auditului


Auditorii trebuie s fie independeni (liberi de orice influene i conflicte de
interese) fa de activitatea pe care o auditeaz. Numai n acest mod, auditorii
menin o gndire obiectiv, pe ntreg parcursul unui proces de audit, pentru a se
asigura c se bazeaz doar pe dovezi de audit n stabilirea constatrilor i a
concluziilor auditului.
158

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Utilizarea dovezilor baza raional pentru a ajunge la concluzii de ncredere i


reproductibile ntr-un proces sistematic de audit.
Dovada auditului trebuie s fie verificabil. Din moment ce auditul este
efectuat ntr-o perioad finit de timp i cu resurse limitate el se bazeaz pe o
eantionare a informaiei disponibile. Utilizarea corespunztoare a eantionrii
este n concordan cu ncrederea necesar a fi obinut n concluziile auditului.

b) Pentru auditori:
Comportament etic baza profesionalismului
ncrederea, integritatea, confidenialitatea i discreia sunt eseniale pentru
auditare.
Prezentare corect obligaia de raporta adevrul cu acuratee
Constatrile auditului, concluziile auditului i raportul de audit trebuie s
reflecte cu fidelitate i acuratee activitile de audit. Obstacolele semnificative
ntlnite pe parcursul auditului, opiniile divergente i nerezolvate ntre echipa de
audit i auditat trebuie s fie raportate.
Responsabilitatea profesional auditare

aplicarea perseverenei i a judecii n

Atitudinea profesional practicat de auditori este n concordan cu


importana sarcinii pe care o efectueaz i cu ncrederea acordat de ctre clienii
auditului i de alte pri interesate. O condiie prealabil important, n acest
sens, este competena auditorului.
Auditul nu trebuie confundat cu activitile de inspecie, sau control, care au ca
scop acceptarea unui anumit produs, respectiv inerea sub control a unui proces. De
asemenea, el nu trebuie perceput ca o ambuscad n organizaie, sau cu o anchet, n
sens poliienesc. Contracararea acestor percepii greite, asupra auditului, se realizeaz
doar printr-o instruire adecvat a personalului dintr-o organizaie, prin organizarea
auditurilor avnd la baz principiile prezentate anterior i prin aplicarea, de ctre
auditori, a acestor principii. Doar n acest mod, se poate ajunge n situaia, fireasc de
altfel, prin care auditul devine o practic normal i obinuit n organizaiile care au
implementate sisteme de management.

6.2. PROCESUL DE AUDIT


Auditul sistemelor de management al calitii i/sau al mediului reprezint un
proces, vezi fig. 6.3., caracterizat prin:

caracterul sistematic conferit de programarea, de planificarea i de modul de


organizare al activitilor de audit;

caracterului de independen asigurat prin desemnarea unei funcii, cu obligaia


desfurrii auditurilor i care nu are responsabiliti n zona auditat;

Editura Universitii Transilvania

159

Sistemul de management al calitii

caracterul de proces documentat conferit de faptul c se desfoar n


conformitate cu o procedur stabilit i documentat, avnd la baz programe i
planuri de audit, iar rezultatele obinute se consemneaz n nregistrri specifice.

Activitile principale ale


procesului de audit:
INTRRI

Planul auditului;
Obiective;
Criterii;
Informaii cu privire la
auditat;
Documentaia
auditatului.

iniierea auditului;
analizarea documentelor;
pregtirea auditului;
efectuarea auditului;
raportarea rezultatelor;
ncheierea auditului;
auditul de urmrire.

IEIRI
Raportul auditului:
concluzii;
neconformiti;
posibiliti de
mbuntire.

Resurse:
resurse financiare;
auditori competeni;
metode i instrumente de audit;
meninerea competenei auditorilor.

Fig. 6.3. Procesul de audit


Pentru ca acest proces s se desfoare n condiii de eficacitate trebuie
stabilite obiective, alocate resurse, implementate, monitorizate i msurate activiti,
gsite surse de mbuntire. De asemenea, un program de audit trebuie s creeze
valoare. Aceast valoare const n furnizarea de date pe baza crora managementul s
poat stabili i iniia msuri de mbuntire.
O alt particularitate important, a acestui proces, o reprezint faptul c
examinarea unui sistem de management se realizeaz avnd la baz metode de
eantionare, n vederea obinerii dovezilor de audit, iar evaluarea S.M.C. se efectueaz,
practic, la trei momente diferite. Aceste momente, din funcionarea unui sistem de
management, sunt:

timpul trecut modul n care a funcionat S.M.C. este evaluat n funcie de


nregistrrile existente;

timpul prezent prin chestionarea protagonitilor n privina modul de desfurare


al proceselor S.M.C.;
timpul viitor prin analiza documentelor S.M.C.

Aceste constatri, referitoare la procesul de audit, impun ca pentru conducerea


eficient, a unui program de audit, s fie necesar aplicarea principiilor managementului
de proces. Managementul programului de audit trebuie s cuprind, inevitabil:
160

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

stabilirea obiectivelor i a extinderii programului de audit;


stabilirea responsabilitilor, resurselor i procedurilor de audit;
asigurarea implementrii programului de audit;
monitorizarea i revizuirea programului de audit.
Figura 6.4. ilustreaz, schematic, principiile i activitile principale ale
managementul programului de audit. n figur se regsesc totodat activitile ciclului
Deming P.D.C.A. (planificare, executare, verificare i acionare spre mbuntire)
aplicate procesului de management al auditului.

Autoritatea pentru
programul de
audit

Acioneaz

mbuntirea
programului
de audit

Implementarea
programului de audit:
programarea auditurilor
evaluarea auditorilor
selectarea echipei de audit
conducerea activitilor de
audit
meninerea nregistrrilor

Monitorizarea i
analizarea programului
de audit:
o monitorizare i analiz
o identificarea nevoilor de
aciuni corective i
preventive
o identificarea oportunitilor
de mbuntire

Planific

Stabilirea
programului de audit:
obiective i amploare
responsabiliti
resurse
proceduri

Competena
i evaluarea
auditorilor
Activiti
de audit

Efectueaz

Verific

Fig. 6.4. Managementul programului de audit


Editura Universitii Transilvania

161

Sistemul de management al calitii

O atenie deosebit trebuie acordat etapei de implementare a programului de


audit. Dup cum rezult i din fig. 6.4., aceast etap se bazeaz pe dou aspecte
eseniale:
metodologia de desfurare a activitilor de audit. Modul de desfurare al
auditului va fi detaliat la punctul 6.4.;
personalul auditor. Eficacitatea auditurilor este condiionat n mare msur de
competena i experiena auditorilor. Standardul ISO 19011:2002 prevede o
serie de cerine, considerate minime, pentru calificarea auditorilor sistemelor
calitii. Aceste cerine se refer la: studii, pregtire, experien, nsuiri
personale, aptitudini de conducere i meninerea competenei, vezi fig. 6.5.
Competena auditorilor =

Calitate:

Mediu:
Cunotine i
abiliti
comune

Cunotine i abiliti
specifice calitii

colarizare

Experien
profesional

Cunotine i abiliti
specifice mediului

Instruire
pentru audit

Experien n
audit

Caliti personale

Fig. 6.5. Relaia dintre elementele care intervin n definirea competenei auditorilor

O organizaie, a crei activitate este organizat pe baza unui sistem de


management al calitii, este obligat, prin cerinele standardului ISO 9001:2000, s
efectueze audituri periodice pentru a stabili dac produsele n curs de fabricaie,
sau cele noi corespund cerinelor specificate (n standarde sau n alte documente
normative) i pentru a evalua n ce msur procesele sunt inute sub control.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi, mai bine, fundamentate aciunile de
mbuntire a calitii proceselor, produselor i a sistemului de management al
ntreprinderii. n msura n care aceste audituri sunt corect planificate i programate,
innd seama de natura i importana activitilor i sunt efectuate de auditori calificai,
se poate ajunge la micorarea continu a abaterilor dintre reperele stabilite i realizri,
precum i la creterea gradului de satisfacere a cerinelor (fig. 6.6.).
162

Editura Universitii Transilvania

Abateri
evitate

Audit
Abateri
evitate

Audit
Acumulare
de eecuri

Audit

ndeplinirea obiectivelor

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Timp

Fig. 6.6. Efectul auditului asupra gradului de ndeplinire al obiectivelor


Pe de alt parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea unei situaii de fapt a
ntreprinderii, n raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dac sistemul de
managent este implementat, satisface n mod constant cerinele prestabilite i poate
furniza ncrederea necesar. Prin audit organizaia urmrete, de asemenea,
identificarea punctelor critice, n vederea eliminrii lor i a realizrii obiectivelor propuse,
precum i supravegherea aplicrii msurilor corective stabilite.

6.3. TIPURI DE AUDIT


Auditurile sistemelor de management pot fi clasificate dup mai multe criterii, [MAR
02], [QUA 03]:
a. n funcie de tipul sistemului de management auditat, ele pot fi:

auditul sistemului de management al calitii, atunci cnd un sistem de


management al calitii este auditat;

auditul sistemului de management de mediu, atunci cnd un sistem de


management de mediu este auditat;

auditul combinat, atunci cnd un sistem de management al calitii i un sistem


de management de mediu sunt auditate mpreun.

b. n funcie de domeniul auditului, distingem de trei tipuri (fig. 6.7.):

auditul de produs / serviciu;

auditul de proces;
auditul de sistem.

Editura Universitii Transilvania

163

Sistemul de management al calitii

Auditul

Auditul de
produs / serviciu

Auditul de proces

Auditul de sistem

Fig. 6.7. Tipuri de audit, clasificate n funcie de domeniul auditului

Auditul de produs / serviciu are ca domeniu anumite pri componente ale unui
sistem de management. El se desfoar cu scopul de a evalua capabilitatea
procedeelor utilizate la realizarea unui produs, estimarea calitii produsului i/sau
investigarea necesitii de mbuntire. De aceea, un astfel de audit are n vedere
descrierea proceselor ce concur la realizarea produsului, documentele de producie,
precum i inspeciile, controlul, verificarea i testarea produsului.
Auditul de produs / serviciu poate fi abordat n mai multe feluri:

Auditul n sensul fluxului la care, evaluarea ncepe de la comanda din


compartimentul de vnzri i aceasta este urmrit pn la livrarea la client,
incluznd, dup caz, servicii suport.

Auditul inversat la care, produsele gata de vnzare sunt selectate i sistemul este
trasat napoi pn la punctul de origine.

Auditul de proces se desfoar cu scopul de a evalua procedeele care aparin


unui anumit proces, evaluarea abilitii de a obine calitatea, n procesul analizat precum
i investigarea oportunitilor de mbuntire. Domeniul, acestui tip de audit, este un
proces anume. Elementele fundamentale pe care se bazeaz auditul de proces, n
vederea obinerii dovezilor de audit, sunt documentele privind planificarea, operarea i
controlul procesului, subprocesele corespunztoare, msurarea i monitorizarea subproceselor corespondente, echipamentul de producie i calificarea personalului.
Auditul de proces poate fi abordat n mai multe feluri, vezi fig. 6.8.:

Auditul vertical n care evaluarea se concentreaz pe procesele de stabilire a


politicii, a obiectivelor i a msurtorilor efectuate n vederea determinrii eficacitii
procesului. Auditul vertical trebuie s fie urmat de un audit orizontal.

Auditul orizontal n care subprocesele specifice, procesului analizat, sunt


individualizate i examinate referitor la modul n care se aplic, pentru o gam de
produse. Se urmrete, de asemenea, modul de definire al subproceselor: intrri,
ieiri i rezultate. Accentul se pune asupra msurii n care procesele sunt eficace n
satisfacerea cerinelor clientului i a reglementrilor, precum i a faptului c s-au
desfurat n conformitate cu documentaia aferent.
164

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Politica n
domeniul calitii

Vertical

Obiectivele calitii

Planificare

PROCES

Intrri

Rezultate

Ieiri
Orizontal

Fig. 6.8. Modul de abordare al auditului de proces

Auditul de sistem vizeaz evaluarea eficacitii totale a unui sistem de


management, determinarea punctelor slabe i oportunitatea unor aciuni corective i/sau
preventive, precum i conformitatea lui n raport cu un standard de referin. Din acest
motiv, gradul de acoperire, al acestui tip de audit, se refer la toate departamentele unei
organizaii, iar elementele fundamentale pe care se bazeaz, n vederea obinerii
dovezilor de audit, sunt reprezentate de totalitatea documentaiei sistemului de
management evaluat.
c. n funcie de prile implicate, n diferite etape de desfurare a auditurilor, se
disting, audituri interne i audituri externe (fig. 6.9.).

Auditul

Audituri interne
("de prim parte")

Audituri externe

Audituri de
secund parte

Audituri de
ter parte

Fig. 6.9. Tipuri de audit, clasificate n funcie de prile implicate


n desfurarea auditului
Editura Universitii Transilvania

165

Sistemul de management al calitii

Auditurile interne au ca scop evaluarea conformitii sistemului de management


implementat i identificarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul
propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ctre propriul personal, specializat n acest
scop, fiind denumite i audituri de "prim parte". Principiul de independen al
auditorilor, fa de procesul auditat, poate fi demonstrat prin lipsa responsabilitilor n
activitatea care este n curs de auditare.
Efectuarea auditurilor interne este determinat de:
respectarea cerinelor standardului de referin care definete sistemul
de management implementat;
decizia managementului organizaiei de a utiliza auditul intern ca un
instrument managerial pentru dezvoltarea i mbuntirea sistemului de
management implementat. Utilizarea auditului pune, astfel, n eviden
modul n care se articuleaz elementele stabile i instabile din cadrul
sistemului, vezi fig. 6.10;
necesitatea de a identifica i corecta deficienele sistemului de
management, naintea unui audit extern.

Iniierea aciunilor de
mbuntire

Elementele stabile i
instabile din cadrul
sistemului de management

Degradarea sistemului
de management

Fig. 6.10. Aspectele funcionale din cadrul unui sistem de management


ce pot fi evideniate prin intermediul auditului

Auditurile externe au ca scop principal obinerea unor dovezi obiective privind


capacitatea furnizorului de a realiza un nivel cerut al calitii i n vederea certificrii
sistemului de management.
Auditurile externe, efectuate de clieni ai organizaiei, prin auditori proprii, n
scopul evalurii conformitii sistemului de management, sunt denumite i audituri de
secund parte.
166

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Efectuarea auditurilor de secund parte este determinat de:


necesitatea identificrii elementelor necesare pentru clasificarea,
selectarea i aprobarea furnizorilor;
necesitatea supravegherii continue a furnizorilor;
evaluarea sistemului de management implementat n cadrul organizaiei
furnizorului n vederea certificrii acestuia de ctre client.
Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea organizaiei care
dorete auditarea sistemului de management, sau la cererea unei alte pri (client al
organizaiei sau un organism independent) sunt denumite audituri de ter parte.
Efectuarea auditurilor de ter parte este determinat de:
dorina de a obine sau de a menine certificarea propriului sistem de
management;
necesitatea de evaluare obiectiv i independent a propriului sistem.
Prile implicate n aceste trei tipuri de audit, n condiiile unei relaii de tipul celei
prezentate n fig. 4.1, sunt prezentate n tabelul 6.1.
Tabelul 6.1. Relaiile implicate n principalele tipuri de audit
Tipul auditului

Partea interesat
Clientul auditului :

Intern

Echipa de audit:

Participantul
organizaia sau o alt organizaie
care acioneaz n numele su.

Auditatul:
Clientul auditului:
Extern de
secund parte

Echipa de audit:
Auditatul:
Clientul auditului:

Extern de
ter parte

Echipa de audit:
Auditatul:

organizaia sau o alt parte care are


un interes n raport cu organizaia,
sau o organizaie care acioneaz n
numele acestora.
furnizorul;
organismul de certificare;
auditori certificai desemnai de
organismul de certificare ;
organizaia.

d. innd seama de scopul n care sunt efectuate, unele audituri au denumiri


specifice:

Preauditul un audit care are drept scop examinarea preliminar a sistemului


de management. Acest tip de audit se refer, de regul, la examinarea
documentelor sistemului de management. Preauditul precede un audit extern
i poate servi la stabilirea fezabilitii auditului.

Editura Universitii Transilvania

167

Sistemul de management al calitii

Auditul de supraveghere (sau de urmrire) auditul care const din


examinarea n vederea actualizrii statutului unui sistem de management sau
pentru a stabili dac aciunile corective recomandate i convenite, cu ocazia
auditului precedent, au fost aplicate i sunt eficiente.

Auditul de prelungire (sau de nnoire) auditul care const din examinarea n


vederea prelungirii valabilitii certificatului unui sistem de management, dup
scurgerea perioadei de valabilitate a certificatului, acordat anterior.

e. Alte tipuri de audit:


Audit comun are loc atunci cnd dou sau mai multe organizaii coopereaz
pentru a audita, n comun, un singur auditat.

6.4. AUDITUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT


Conform standardului internaional ISO 19011:2002, procesul de audit trebuie
desfurat, de fiecare dat, conform succesiunii de faze prezentate n fig. 6.11.,
indiferent de tipul sistemului de management analizat, de obiective, de scop sau de
prile implicate n audit.

6.4.1. METODOLOGIA AUDITULUI SISTEMULOR DE


MANAGEMENT
Respectnd succesiunea fazelor unui audit, precizat anterior, metodologia de
desfurare, a acestui proces, este, [DIA 05]:
FAZA I Iniierea auditului
Iniierea auditului reprezint faza pregtitoare a unui audit, iar activitile
necesar a fi ndeplinite intr n responsabilitatea auditorului ef, numit cu aceast
ocazie. Astfel, auditorul ef trebuie:
s defineasc obiectivele auditului. Aceste obiective se definesc n colaborare cu
clientul auditului;
s defineasc perimetrul i cmpul de desfurare al auditului, precum i criteriile de
audit;
s determine fezabilitatea auditului. Fezabilitatea auditului se determin pe baza
unor factori, cum ar fi:
informaii suficiente i corespunztoare pentru planificarea auditului;
cooperarea adecvat din partea auditatului;
timpul i resursele adecvate.
168

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Iniierea auditului
9
9
9
9
9

Numirea auditorului ef;


Definirea obiectivelor, domeniului i a criteriilor;
Determinarea fezabilitii auditului;
Stabilirea echipei de audit;
Stabilirea contactului iniial cu auditatul.

Efectuarea analizei documentelor


Analiza documentelor relevante ale sistemului de
management

Pregtirea activitilor la faa locului


Pregtirea planului de audit;
Alocarea activitilor n echipa de audit;
Pregtirea documentelor de lucru

Efectuarea auditului la faa locului

Realizarea edinei de deschidere;


Comunicarea pe parcursul auditului;
Rolurile i responsabilitile observatorilor;
Colectarea i verificarea informaiilor;
Generarea constatrilor de audit;
Pregtirea concluziilor auditului;
Desfurarea edinei de nchidere.

ntocmirea raportului de audit


Pregtirea raportului de audit;
Aprobarea i distribuirea raportului de audit.

Finalizarea auditului

Efectuarea auditului de urmrire

Fig. 6.11. Succesiunea fazelor unui audit al sistemului de management


s fixeze data auditului;
s stabileasc echipa de audit i misiunea fiecruia dintre membrii ei, in funcie de
obiectivele propuse;
Editura Universitii Transilvania

169

Sistemul de management al calitii

s stabileasc contactul iniial cu auditatul n vederea:


stabilirii modalitilor de comunicare;
solicitrii accesului la documentele relevante
nregistrri) ale sistemului de management;

(manual,

proceduri,

stabilirii acordurilor pentru efectuarea auditului.


FAZA II Efectuarea analizei documentaiei audiatului
Scopul acestei faze este acela de a determina conformitatea, documentaiei
sistemului, cu referenialul normativ. Tot n aceast faz se pot analiza documentele de
nregistrare rezultate cu prilejul auditurilor anterioare (rapoartele de audit precedente,
listele de aciuni corective, istoricul concluziilor obinute etc.), precum i cerinele
standardelor de referin, utilizate ca referenial, pentru efectuarea auditului.
FAZA III Pregtirea activitilor la faa locului
n cadrul acestei faze, auditorul ef realizeaz i difuzeaz planul de audit.
Aceast difuzare se realizeaz intern, la toi membrii echipei de audit i extern la auditat.
Un plan de audit trebuie s conin urmtoarele elemente:
obiectivele auditului, criteriile de audit i documentele de referin;
perimetrul i cmpul de desfurare al auditului;
rolurile i responsabilitile membrilor echipei de audit;
perioada i durata apreciat, pentru desfurarea activitilor de audit;
identificarea reprezentanilor auditatului.
Acest plan de audit trebuie s fie analizat i acceptat de clientul auditului.
Tot n aceast faz se pregtesc i documentele de lucru, necesare echipei de
audit, pentru efectuarea auditului propriu-zis i pentru nregistrarea desfurrii
auditului. Este vorba de: liste de verificare, formulare pentru constatrile de audit i
pentru nregistrarea informaiilor.
FAZA IV Desfurarea activitilor la faa locului
Desfurarea activitilor de audit la faa locului reprezint o activitate complex,
ce se desfoar n mai multe etape. De succesul cu care sunt desfurate aceste
etape depinde, practic i succesul auditului. Succesiunea, acestor etape, este
urmtoarea:
edina de deschidere - are drept obiectiv crearea unui climat de ncredere, ntre
cele dou pri: echipa de audit i echipa auditatului (format din manager i
responsabilii de funcii i procese auditate). De aceea, n aceast edin, prezidat
de conductorul echipei de audit, se realizeaz prin:
prezentarea celor dou echipe i a rolului lor n cadrul echipei de audit i n
cadrul organizaiei auditate;
170

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

prezentarea i confirmarea programului de audit, a obiectivelor, a


domeniului de aplicare i al criteriilor;
trecerea n revist a modului de derulare al auditului;
prezentarea metodelor i procedurilor utilizate pe parcursul auditului;
modalitatea prin care se finalizeaz auditul.
comunicarea pe parcursul auditului;
rolul i responsabilitile ghizilor i observatorilor.
Colectarea i verificarea informaiilor se realizeaz conform planului de audit i are
la baz metode de colectare prin eantionare, vezi fig. 6.12. Informaia, astfel
colectat, este verificat, evaluat fa de criteriile de audit i st la baza formulrii
constatrilor de audit.
Surse de informaii

Colectarea prin eantionare corespunztoare

Informaie

Verificare

Dovad
de audit

Evaluarea fa de criteriile de audit

Constatri
ale auditului

Analiz

Concluziile auditului

Fig. 6.12. Etapele procesului de colectare i verificare a informaiilor


Editura Universitii Transilvania

171

Sistemul de management al calitii

Aceast etap se deruleaz n conformitate cu planul de audit stabilit i cu


respectarea reperelor temporale. De regul, colectarea de informaii se realizeaz la
dou niveluri ierarhice. Este vorba, n primul rnd, de responsabilul procesului analizat i
apoi de funciile cu responsabiliti operaionale din zona auditat.
La debutul auditului se recomand chestionarea n privina cerinelor generale
ale sistemului de management:
Politica n domeniul sistemului de management:

9 Cunoatei politica n domeniul calitii / mediului,


emis de managementul de la cel mai nalt nivel ?
9 Putei s o prezentai ?
9 Exist document scris care s conin aceast
politic ?
9 Dac nu avei un astfel de document, cunoatei o
modalitate prin care ea poate fi consultat?

Obiectivele calitii:

9 Cunoatei obiectivele generale, ale organizaiei, n


domeniul calitii / mediului?
9 Cum ai luat la cunotin de aceste obiective?
(edine, note interne, afiaj, formare)
9 Avei obiective proprii, la nivelul procesului ?
9 Dac da, sunt ele documentate ?; Sunt comunicate
la conducerea general ?; Sunt comunicate
personalului ce i desfoar activitatea n cadrul
procesului ?; Cum ?.
9 Cum se realizeaz aceast comunicare a
obiectivelor specifice procesului?
9 Cum v asigurai de ndeplinirea acestor obiective ?
9 Se realizeaz, periodic, o analiz, la nivelul
conducerii, n privina gradului de ndeplinire a
acestor obiective ?

Pentru c este nevoie i de determinarea dovezilor obiective, rspunsurile


obinute trebuie s fie urmate de alte ntrebri, n acest sens:
9
9
9
9

Putei s-mi artai documentul?


Pot s examinez documentul ?
Putei s-mi artai documentele de nregistrare ?
Putei s-mi prezentai lista de distribuire ?

Atunci cnd auditorul constat existena unor probleme, de fiecare dat, el


trebuie s le prezinte auditatului n mod clar i n comparaie cu cerinele specificate de
referenialul normativ care st la baza programului de audit.
172

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Metodele de colectare a informaiilor includ urmtoarele tehnici:


1. Analiza documentelor. Aceast tehnic se concentreaz, n principal, pe
exploatarea unor surse de informare cum ar fi: manualul sistemului de
management; proceduri; documente pentru planificarea, operarea i controlul
proceselor i documente de nregistrare.
La aplicarea acestei tehnici, se urmrete ca: documentele s fie
cunoscute; s fie disponibile n locul unde se desfoar activitatea; s fie
actualizate; s descrie corect procesul la care se refer. De asemenea, se au n
vedere: modul n care sunt precizate responsabilitile i formularele pentru
nregistrri.
Alte elemente ce trebuie urmrite, cu acest prilej, sunt: logica i caracterul
adaptat al descrierii proceselor, n concordan cu instruirea i pregtirea
utilizatorilor documentului; succesiunea corect a fazelor procesului; eficacitatea
dispoziiilor stabilite; alocarea responsabilitilor; evidenierea riscurilor posibile,
ce trebuie evitate pentru ca procesul s rspund cerinelor specificate;
resursele necesare pentru o funcionare eficace.
Pe aceeai logic, alte aspecte, ce trebuie avute n vedere, la analiza
documentelor, sunt cele legate de modul prin care sunt inute sub control:
identificare, aprobare, analiz, actualizare, identificarea modificrilor, stadiul
reviziilor curente, arhivarea i protecia documentelor n format electronic.
2. Interviul. Aceast tehnic reprezint, probabil, momentul cel mai delicat n
desfurarea unui audit, ntruct poate avea repercusiuni asupra modului de
percepere al auditului. Tehnica interviului se bazeaz pe dou elemente
fundamentale:
2a. Comportamentul auditorului. Acesta trebuie s respecte cteva reguli
elementare:
La nceputul interviului:

9 modul de prezentare fizic al auditorului;


9 atitudinea auditorului;
9 corectitudine i respectul persoanei auditate.

n timpul derulrii interviului: 9


9
9
9
9
9
9
9
9
Editura Universitii Transilvania

atitudinea i ritmul interviului;


metoda utilizat;
imparialitate i obiectivitate;
claritatea exprimrii;
adaptarea desfurrii interviului n funcie de
interlocutor;
meninerea unor raporturi de egalitate cu
intervievatul;
explicarea motivului interviului;
evitarea utilizrii unor ntrebri care induc rspunsul;
cadrul n care se desfoar interviul;
173

Sistemul de management al calitii

n situaiile speciale:

9 valorificarea informaiilor spontane;


9 evitarea conflictelor i depirea situaiilor ncordate;
9 evitarea diversiunilor.

La sfritul interviului:

9 observarea amnuntelor i detaliilor;


9 solicitarea unor precizri suplimentare n caz de
incertitudine;
9 efectuarea unor recomandri;
9 explicarea notielor care au fost luate;
9 analiza informaiilor obinute, mpreun cu persoana
intervievat;
9 discutarea i clarificarea informaiilor ambigue;
9 realizarea unui raport impersonal;
9 adresarea de mulumiri interlocutorului pentru
participare i cooperare.

2b. Modul de chestionare / comunicare adoptat de auditor. i n acest caz


trebuie respectat o serie de reguli de comunicare:
La formularea ntrebrilor:

9 n mod clar i explicit pentru auditat;


9 s ajute auditatul n formularea rspunsurilor;
9 s nu influeneze rspunsul auditatului.

S evite:

9 ntrebrile nu trebuie formulate prea rapid;


9 nu trebuie formulate mai multe ntrebri,
simultan;
9 ntrebrile nu trebuie s fie foarte lungi.
9 reformularea ntrebrilor care nu au fost
nelese.

S obin informaii despre modul


de desfurare al activitilor:
9 canalizarea informaiilor spre fapte;
9 determinarea unor explicaii suplimentare
pentru problemele sesizate;
9 s dirijeze explicaiile spre probleme precise;
9 s insiste pe explicaii, clarificri, precizri.

S contracareze rspunsurile evazive, prin formularea altor ntrebri:


- mult, puin
- adesea, cteodat
- n general
- n principiu
- n teorie

Ct de mult / puin ?
Cnd ?
i n particular ?
i n realitate ?
i n practic ?

3. Observarea, pe teren a modului de desfurare al activitilor. Aplicarea acestei


tehnici presupune:
174

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

evaluarea unui proces urmrind fluxul de materiale, sau parcursul


produsului;
evaluarea unui proces urmrind fluxul cerinelor;
verificarea, prin sondaj, a documentelor aferente (instruciuni de lucru,
nregistrri, desene, contracte, comenzi etc.);
verificarea documentelor indicate de auditat;
observaii instantanee asupra modului de derulare a unei operaii,
comparativ cu precizrile din documentaie;
solicitarea ca auditatul s realizeze o aciune, sau o operaie precizat ntro procedur sau ntr-o instruciune de lucru;
analiza datelor de msurare, indicatori de performan.
n funcie de gravitatea neconcordanelor constatate, acestea trebuie catalogate,
clasificate i nregistrate sub forma unor:
9 neconformiti deviaii constatate n raport cu o cerin specificat n
standardul de referin. n funcie de gravitatea lor, neconformitile pot fi
ierarhizate n, neconformiti:
majore;
minore.
9 observaii pentru situaii cu risc potenial de a conduce la apariia unor
neconformiti.
9 recomandri aspecte ce pot fi mbuntite, dar care nu prezint riscuri.
Generarea constatrilor auditului. Informaiile i dovezile de audit, obinute cu prilejul
desfurrii etapei anterioare, se transform n constatri ale auditului n urma
evalurii lor fa de criteriile de audit. Aceste constatri trebuie prezentate i
analizate cu auditatul, iar divergenele care pot apare trebuie, de asemenea,
discutate i rezolvate.
Pregtirea concluziilor auditului. n aceast etap se analizeaz constatrile
auditului, n cadrul ntregii echipe de audit, precum i toate informaiile culese
anterior. Pe baza acestei analize, inndu-se cont i de aspectele de incertitudine
care pot s apar, sunt generate concluziile auditului.
Desfurarea edinei de nchidere. Scopul acestei etape este acela de a prezenta
auditatului i clientului auditului, constatrile i concluziile rezultate n urma procesui
de audit. Se urmrete, de asemenea, ca aceste elemente s fie nelese i nsuite
de auditat.
FAZA V Pregtirea, aprobarea i distribuirea raportului de audit. Aceast faz vizeaz
dou aspecte:
Pregtirea raportului de audit. Raportul de audit reprezint documentul de
nregistrare al unui audit, iar sarcina redactrii lui intr n responsabilitatea
conductorului echipei de audit.
Editura Universitii Transilvania

175

Sistemul de management al calitii

Din punct de vedere al coninutului, vezi fig. 6.13., acesta trebuie s


caracterizeze complet i exact, ntr-o form concis i clar modul de desfurare al
auditului i constatrile care au rezultat, n cadrul echipei de audit. n general, el
cuprinde:
toate informaiile din planul de audit;
constatrile auditului (neconformiti, observaii i recomandri);
planurile aciunilor de urmrire a coreciilor i a aciunilor corective sau
preventive convenite.
Structura raportului de audit

Pagina de
gard

Rezumatul observaiilor

Evaluarea
eficacitii

Concluzii
ale
auditului

Fie de
neconformiti

Fie cu
observaii

Fig. 6.13. Structura raportului de audit


Aprobarea i difuzarea raportului de audit.
Raportul de audit, ntocmit n etapa anterioar, se dateaz, se analizeaz i
se aprob n conformitate cu procedurile programului de audit. El reprezint
proprietatea clientului auditului i de aceea se multiplic i se difuzeaz funciilor
desemnate de client.
FAZA VI Finalizarea auditului
Un audit se consider finalizat atunci cnd toate activitile din planul de audit
au fost realizate, iar raportul de audit este aprobat i difuzat.
FAZA VII Desfurarea activitilor de urmrire a rezultatelor din audit
Auditatul are responsabilitatea de a determina i de a ntreprinde aciunile
necesare pentru:
corectarea neconformitilor identificate cu prilejul auditului;
eliminarea cauzelor care au condus la apariia neconformitilor;
determinarea eficacitii aciunilor corective.
De asemenea, auditatul trebuie s-l informeze pe clientul auditului referitor la
stadiul implementrii acestor aciuni. Finalizarea i eficacitatea aciunilor corective
trebuie, de asemenea, verificat, iar una din modalitile de verificare o poate constitui
un audit ulterior.
176

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

6.4.1. CERINELE STANDARDULUI ISO 9001:2000 PRIVIND


AUDITUL INTERN
Auditul intern reprezint unul din procesele de baz al sistemului de
management al calitii, fa de care, n standardele din familia ISO 9000, sunt formulate
o serie de cerine. Astfel, n cazul implementrii unui sistem de management al calitii
potrivit standardului ISO 9001:2000, se prevede obligaia organizaiei de a planifica i
efectua audituri interne, pe baza unor proceduri scrise i actualizate, cu dou scopuri
principale:

pentru a verifica dac activitile referitoare la calitate sunt conforme cu


modalitile planificate i cu dispoziiile prestabilite;

pentru a determina modul de implementare i meninere a sistemului de


management al organizaiei precum i eficacitatea acestuia.

Prin acest activitate organizaia stabilete punctele slabe i pe cele tari ale
propriului sistem de management precum i posibilitile de mbuntire. De asemenea,
cu acest prilej se evalueaz eficiena i/sau eficacitatea S.M.C.
Auditul intern acioneaz ca un instrument de diagnoz, al managementului,
pentru evaluarea proceselor i activitilor proprii, n vederea obinerii dovezilor cu privire
la faptul c cerinele, formulate n referenialul normativ, sunt ndeplinite. Schema de flux
a unui audit intern este prezentat n fig. 6.14.
Obiectivele auditurilor interne se stabilesc n funcie de prioritile
managementului, de inteniile comerciale i de starea i importana proceselor sau
zonelor care trebuie auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. De aceea,
obiectivele auditului intern vizeaz:

evaluarea conformitii sistemului de management;


eficacitatea implementrii politicii organizaiei;
determinarea oportunitilor pentru mbuntirea continu;
determinarea riscurilor poteniale din cadrul proceselor;
capabilitatea proceselor de a realiza produse conforme cu cerine clientului
i cu nevoile altor pri interesate;

eficacitatea i eficiena alocrii i utilizrii resurselor;


performana activitilor de mbuntire;
modul de ndeplinire al cerinelor contractuale i al celor de reglementare;
verificarea implementrii aciunilor corective sau preventive stabilite cu
ocazia unor audituri anterioare;

verificarea eficienei sau eficacitii aciunilor corective/preventive propuse;


Aceste audituri trebuie planificate i programate n funcie de natura i
importana activitilor din organizaie. Programul auditurilor interne trebuie s cuprind
urmtoarele elemente:
Editura Universitii Transilvania

177

Sistemul de management al calitii

FUNCII

SUBPROCESE ALE AUDITULUI INTERN

Managementul
de la cel mai
nalt nivell

Reprezentantul
managementul
(R.M.C.)

Echipa de
audit

efi de
compartimente

Planificare
audituri
interne

Numirea
efului
echipei de
audit

Pregtirea
auditului la
nivelul zonei
de auditat.

Monitorizarea
implementrii
Analiza
documentaiei;
nelegerea
functionrii
zonei

Pregtire
liste
chestionar
de audit

Definire
neconformiti
edina
de
deschidere

Da

Efectuare
audit
Informarea
efului de
compartiment/
responsabilului
de proces

Sedinta
de
nchidere

Proceduri si
documente
specifice din
zona auditat

Auditai

Fig.6.13. Diagrama matriceal a auditului intern


178

Neconformiti ?

Nu

Elaborare,
prezentare
i difuzare
raport
de audit

Analiz;
Stabilire
aciuni
corective/
preventive

Implementare aciuni
corective

Date de
intrare
pentru
analiza
efectuat
de
management

Audit de
urmrire

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

criteriile, domeniul de aplicare, amploarea programului de audit, frecvena i


metodele auditului;

responsabilitile, resursele i procedurile utilizate;


selectarea auditorilor i modul de efectuare al auditurilor astfel nct s se
asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit;

procedurile documentate, necesare pentru efectuarea auditurilor, inclusiv


pentru nregistrarea rezultatelor, raportarea rezultatelor i pentru stabilirea
aciunilor corective, n vederea eliminrii deficienelor identificate.

De asemenea, planificarea auditurilor interne trebuie s fie flexibil ca s


permit schimbri de prioritate bazate pe constatrile i dovezile obiective obinute pe
parcursul auditului.
Standardul ISO 9004:2000 precizeaz c, pentru efectuarea auditurilor interne, ale
sistemului de management al calitii, trebuie luate n considerare, urmtoarele
elemente suplimentare:

implementarea eficace i eficient a proceselor;


oportunitile pentru mbuntirea continu;
capabilitatea proceselor;
utilizarea efectiv i eficient a tehnicilor statistice;
utilizarea tehnologiei informaiei;
analiza datelor privind costurile calitii;
utilizarea eficace i eficient a resurselor;
rezultatele i ateptrile clienilor i a altor pri interesate de
performana produsului i a procesului;

concordana i exactitatea msurrii performanei;


activiti de mbuntire;
relaia cu prile interesate.
Auditurile interne trebuie conduse de persoane independente, de cele care au
responsabilitate direct n procesul auditat. De asemenea, rezultatele auditurilor interne
vor fi aduse la cunotina funciilor care rspund de procesul auditat, pentru a putea
ntreprinde aciunile corective necesare n vederea eliminrii deficienelor constatate.
Se recomand, ca raportul de audit s conin toate neconformitile sau
deficiene constatate, corespunztor identificate, precum i aciunile corective asupra
crora s-a convenit.
Activitile de urmrire, a rezultatelor constatate n urma efecturii auditurilor,
cuprind verificarea i nregistrarea gradului de implementare al aciunilor corective
stabilite, precum i evaluarea eficienei acestor aciuni. n raportul de audit trebuie
consemnate rezultatele aciunilor, convenite cu ocazia auditurilor. Rezultatele auditurilor
furnizeaz date de intrare pentru procesul de analiz efectuat de management.
Editura Universitii Transilvania

179

Sistemul de management al calitii

6.5. CERTIFICAREA I ACREDITAREA


Expansiunea rapid a comerului internaional i globalizarea pieei de
desfacere a determinat necesitatea adoptrii unor noi practici n scopul simplificrii
circulaiei mrfurilor i reducerii costurilor aferente. Este vorba de activitile de
certificare i acreditare care reprezint un adevrat paaport pentru intrarea produselor
pe anumite piee.
Eliminarea barierelor vamale, consecin a introducerii acestor practici, s-a putut
realiza, doar prin obinerea unei credibiliti, la nivel internaional, a diferitelor organizaii.
Condiiile eseniale, care stau la baza certificrii i acreditrii sunt, [MOT 94]:
asigurarea ncrederii n organizaie se obine prin certificarea sistemelor de
management al calitii, de ctre organisme acreditate, ca ter parte ntr-o relaie
client-furnizor.
ncrederea n produs se realizeaz prin certificarea calitii produsului de ctre
organisme independente i impariale. Varietatea i diversitatea mare de produse,
a impus necesitatea de a nu certifica, n mod obligatoriu, dect acele caracteristici
eseniale care privesc: securitatea i sntatea persoanelor, securitatea exploatrii
i caracteristici referitoare la poluarea mediului.
satisfacia clienilor, se obine prin calitatea intrinsec a produselor.
Aceste activiti, dezvoltate iniial, n Marea Britanie i Canada i-au gsit un
ecou favorabil n statele membre UE. Tendine asemntoare, s-au putut constata, n
ultimii ani, n America de Nord i n Asia de Sud-est. n momentul actual politica de
baz, n privina liberului schimb de mrfuri, a Centrului Internaional de Comer
(UNCTAD/GATT) i a UE se bazeaz pe certificare i acreditare.
n anul 1995, Consiliul Uniunii Europene a adoptat un act de natur politic cu
scopul de a introduce o nou concepie (numit Noua abordare), privind armonizarea
tehnic i standardizarea. Aceast directiv, 83/189/CE, avea ca obiective:

simplificarea i accelerarea proceselor legislative comunitare;


eliminarea procesului greoi al armonizrii detaliate;
creterea eficienei procedurilor naionale de standardizare.

Noua abordare se bazeaz pe urmtoarele principii:

libera circulaie a mrfurilor;


armonizarea cerinelor eseniale (referitoare la protecia sntii, la igien,
la securitatea utilizatorilor i la protecia mediului nconjurtor);

concretizarea cerinelor eseniale, din directive, se realizeaz prin


standardele armonizate. Rolul, realizrii lor, revenind organismelor europene
se standardizare;

meninerea statutului de voluntariat al standardelor;

180

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Realizarea pieei unice europene a impus necesitatea existenei unei familii de


standarde, destinat s conduc la unificarea procedural a acreditrii i certificrii.
Astfel, ncepnd cu anul 1991, CEN/CENELEC (Comitetul European de Standardizare i
Comitetul European de Standardizare n sectorul Electric) au realizat standardele EN
seria 45000.
Cadrul conceptual, al certificrii i acreditrii, este prezentat n tabelul 6.2.
Tabelul 6.2. Cadrul conceptual al certificrii i acreditrii
Definiii conform ghidului ISO/CEI 2:1996; EN 45020 i
SR 10000-1:1994

Concepte
Acreditare:

procedura prin care un organism, reprezentnd o autoritate, recunoate formal c


un organism, sau o persoan este competent s ndeplineasc sarcini specifice.

Sistem de
acreditare:

sistem care conduce acreditarea n baza propriilor sale reguli i proceduri.

Organism de
acreditare:

organism care conduce i administreaz un sistem de acreditare i acord


acreditrile.

Organism
acreditat:

organism cruia i s-a acordat acreditarea.

Criterii de
acreditare:

condiii impuse de ctre un organism de acreditare pe care trebuie s le satisfac


organismele care solicit acreditarea.

Certificare:

procedura prin care o ter parte atest n scris c un produs, proces sau serviciu
este conform cu cerinele specificate.

Conformitate:

satisfacerea de ctre un produs, proces sau serviciu a tuturor cerinelor specificate

Certificarea
conformitii:

aciunea ntreprins de o ter parte, care demonstreaz cu ncredere adecvat c


un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este conform cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ.

Sistem de
certificare:

sistem care are propriile sale reguli de procedur i conducere pentru efectuarea
certificrii conformitii.

Organism de
certificare:
Organism de
inspecie:

organism care efectueaz certificarea conformitii.


organism care efectueaz servicii de inspecie n numele unui organism de
certificare.

Factorul comun, pentru toate standardele din seria EN 45000, este faptul c
organismele de certificare sau acreditare trebuie s fie impariale, independente i
integre, asigurnd accesul nengrdit oricrui candidat. Bazat pe adoptarea acestor
norme i criterii comune de funcionare, s-a dezvoltat i o important aciune de
recunoatere reciproc a organismelor naionale de acreditare, cu efecte favorabile
asupra circulaiei mrfurilor.
Principale proceduri utilizate sunt, [BUC 99], [QUA 01]:
Editura Universitii Transilvania

181

Sistemul de management al calitii

Certificarea sistemelor de management. Activitatea de certificare a sistemelor de


management include urmtoarele etape, vezi fig. 6.15.:
1. Cererea iniial;
2. Analiza documentelor;
3. Auditul de preevaluare;
4. Auditul de certificare;
5. Auditul de urmrire (atunci cnd este cazul);
6. Certificarea (se acord pe trei ani);
7. Supravegherea.

Certificarea sistemelor de management

Cererea iniial
Analiza documentelor
Auditul de preevaluare
Auditul
Auditul de urmrire
(atunci cnd este cazul)
Certificarea
Supravegherea S.M.C.

Fig. 6.15. Etapele activitii de certificare a sistemelor de management

Certificarea produselor. Concepia UE referitoare la certificarea produselor a fost


materializat prin Rezoluia nr. 90/c10/01 a Consiliului Uniunii Europene, denumit
i Abordarea global a certificrii i ncercrilor. Obiectivele abordrii globale, sunt:
un mediu tehnic omogen, transparent i credibil;
produse de o calitate nalt;
ncredere bazat pe competena tehnic a organismelor notificate
(Organism notificat laborator de ncercri, de etalonare, organism de
182

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

certificare sau organism de inspecie desemnat de ctre o autoritate pentru


a efectua evaluarea conformitii n domeniul reglementat).
Modul de aplicare al acestei abordri, se refer la:
un domeniu reglementat armonizat (acest domeniu corespunde produselor
pentru care guvernele au instituit reglementri i a cror respectare este
obligatorie: reglementri naionale, directive europene de armonizare
tehnic i alte hotrri comunitare):
opt module de evaluare a conformitii produselor;
organisme notificate, n conformitate cu standardele EN 45000;
aplicarea mrcii de conformitate, CE;
un domeniu voluntar (acesta definete produsele pentru care nu au fost
instituite reglementri obligatorii):
promovarea sistemelor naionale de acreditare, n conformitate cu
standardele EN 45000;
promovarea aplicrii standardelor internaionale referitoare la
managementul calitii (EN ISO 9000);
promovarea unor acorduri mutuale de recunoatere a organismelor
de certificare i a laboratoarelor de ncercri acreditate.
Cele opt module, vezi fig. 6.16., ce conin obligaiile ce revin productorului i
organismelor notificate n domeniul evalurii conformitii, ncercrilor i certificrii, sunt:
1) Modulul A Controlul intern al fabricaiei: fabricantul asigur i declar
conformitatea produselor cu cerinele.
2) Modulul B Examinare CE de tip: se aplic numai pentru faza de proiectare.
Organismul notificat emite certificatul de examinare CE de tip.
Modulul B nu se poate utiliza independent, numai mpreun cu
modulele C, D, E, sau F.
3) Modulul C Declaraie de conformitate cu tipul aprobat, emis de ctre
organizaie. Se aplic pentru faza de fabricaie a unui produs,
pentru care exist un certificat de tip emis anterior conform
modulului B.
4) Modulul D Declaraie de conformitate cu tipul aprobat: similar modulului C, cu
diferena c furnizorul trebuie implementeze un sistem de
management al calitii conform EN ISO 9001, cu excluderile
acceptate, prezentate n tabelul 6.3.
5) Modulul E Declaraie de conformitate cu tipul aprobat: similar modulului C, cu
diferena c furnizorul trebuie implementeze un sistem de
management al calitii conform EN ISO 9001, cu excluderile
acceptate, prezentate n tabelul 6.3.
Editura Universitii Transilvania

183

Sistemul de management al calitii

PROIECTARE

CERTIFICAREA PRODUSELOR
MODULUL A

MODULUL B

MODULUL G MODULUL H

Controlul intern
al fabricaiei

Examinare CE de tip

Verificarea uni- S.M.C. conform


tii de produs EN ISO 9001

Organizaia:
pune documentaia
tehnic la dispoziia
autoritilor naionale.

A.bis

FABRICAIE

intervenia organismului
notificat.

Organizaia:

Organizaia:

pune la dispoziia organismului notificat:


documentaia tehnic;
produsul.

Organizaia:
pune documentaia
tehnic la dispoziia
organismului notificat.

Organismul notificat:
evalueaz conformitatea cu cerinele eseniale;
efectueaz, dup caz, ncercri;
elibereaz certificatul CE de tip.

Organizaia:

MODULUL C MODULUL D MODULUL E

declar conformitatea
cu cerinele eseniale;
aplic marca CE.

. Conformitatea
cu tipul
Organizaia:

declar conformitatea
A.bis
cu tipul aprobat;

Organismul notificat: aplic marca CE.


efectueaz ncercri
Organismul notificat:
asupra caracteristicilor
specifice ale produsului; efectueaz ncercri
asupra caracteristicilor
efectueaz inspecii
specifice ale produsului;
prin sondaj asupra

efectueaz inspecii
produsului.
prin sondaj asupra
produsului.

S.M.C. conform S.M.C. conform


EN ISO 9001
EN ISO 9001
Organizaia:

Organizaia:

Organismul notificat:
controleaz S.M.C.;
verific conformitatea
proiectului;
elibereaz certificatul
de examinare CE a
proiectului.

MODULUL F
Verificarea
produsului
Organizaia:

Organizaia:

Organizaia:

pune produsul la
dispoziia organismului implementeaz S.M.C.
declar conformitatea
notificat.
produsului;
Organismul notificat: aplic marca CE;

implementeaz S.M.C.; implementeaz S.M.C.; - ia msuri pentru a


excluderi permise
excluderi permise
asigura conformitatea
conf. tabelului 6.3.;
conf. tabelului 6.3.;
cu tipul aprobat sau cu controleaz
declar conformitatea declar conformitatea
cerinele eseniale
conformitatea cu
cu tipul aprobat sau cu
cu tipul aprobat;
condiiile eseniale;
Organismul notificat:
cerinele eseniale;
aplic marca CE.

elibereaz certificatul
- controleaz
aplic marca CE.
de
conformitate;
Organismul notificat: Organismul notificat: conformitatea;

aplic
marca CE.
- elibereaz certificatul de
aprob S.M.C.;
aprob S.M.C.;
conformitate;
efectueaz controlul
efectueaz controlul
- aplic marca CE.
S.M.C.
S.M.C.

Fig.6.16. Cele opt module utilizate n procesul evalurii conformitii produselor


184

implementeaz S.M.C.

Organismul notificat:
aprob i supravegheaz S.M.C.

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

6) Modulul F Verificarea produselor: organizaia ia toate msurile pentru


asigurarea conformitii cu tipul aprobat i cu cerinele eseniale.
Organismul notificat verific respectarea conformitii n timpul
fabricaiei, emite certificatul de conformitate i aprob utilizarea
marcajului CE.
7) Modulul G Verificarea unitii de produs: este aplicabil pentru producia de
serie mic, sau de unicate. Organismul notificat verific produsul,
atest conformitatea produsului, emite certificatul de conformitate
i dispune aplicarea pe produs a unui marcaj de identificare.
8) Modulul H Declaraia de conformitate CE: organizaia implementeaz un
sistem de management al calitii conform cu EN ISO 9001, fr
nici o excludere, asigur i declar conformitatea produselor cu
cerinele directivei.
Dac organizaiile doresc s implementeze sisteme de management al calitii
n conformitate cu modulele E, D sau H, pot utiliza EN ISO 9001:2000. n vederea
obinerii conformitii cu modulele D, E sau H, organizaiile pot exclude cerinele
specifice, prezentate n tabelul 6.3. Numai acele cerine din capitolul apte al
standardului EN ISO 9001:2000, corespunztoare diferenei dintre modulele E, D i H,
pot fi excluse n timp ce se pstreaz prezumia de conformitate.
Tabelul 6.3. Excluderi permise pentru asigurarea conformitii S.M.C. cu
modulele D, E sau H
Modul E
excluderi permise

Modul D
excluderi permise

Paragraful 7.1: planificarea


realizrii produsului;
Paragraful 7.2.3: comunicarea cu
clientul;
Paragraful 7.3: proiectare i
dezvoltare;
Paragraful 7.4: aprovizionare;
Paragraful 7.5.1: controlul
produciei i al furnizrii serviciului;
Paragraful 7.5.2: validarea
proceselor de producie i de
furnizare de servicii;
Paragraful 7.5.3: identificare i
trasabilitate.

Paragraful 7.3:
proiectare i dezvoltare

Modul H
excluderi permise

NU se admit excluderi

Trebuie remarcat c nu exist cerine explicite n modulele H, D i E referitoare la conceptele de


"satisfacia clientului" i "mbuntire continu". n consecin, neconformarea cu cerinele explicite din
EN ISO 9001:2000 referitoare la aceste concepte nu ncalc ipoteza de conformitate cu modulul
adecvat.

Editura Universitii Transilvania

185

Sistemul de management al calitii

Certificarea personalului - este un proces continuu care se desfoar conform


etapelor prezentate n fig. 6.17. De regul certificarea personalului se acord pe o
perioad limitat de timp, ea fiind urmat de reevaluri.

Nivelul de studii necesare

Certificarea personalului

Experiena necesar
Formarea n domeniu (curs
recunoscut n domeniul n care
este solicitat certificarea)
Verificarea cunotinelor
dobndite
Aptitudini, caliti, abiliti
Acordarea certificrii

Fig. 6.17. Certificarea personalului


Acreditarea laboratoarelor de ncercri are ca scop furnizarea ncrederii n
rezultatele obinute n urma ncercrii i testrii produselor i / sau componentelor.
ncrederea n competena unui laborator este generat de:
existena unui sistem de management al calitii funcional;
competena, din punct de vedere tehnic, a laboratorului:
personal corespunztor instruit i avnd experiena necesar;
echipamentele existente, starea lor, precum i activitile de
mentenan aplicate;
tehnicile de etalonare utilizate;
tehnicile de eantionare i prelevare a probelor, utilizate;
metodele de ncercare;
asigurarea identificrii corespunztoare a probelor i o trasabilitate
a msurtorilor;
asigurarea unor condiii de lucru i de mediu corespunztoare;
tehnicile utilizate la furnizarea rezultatelor.
capabilitatea acestuia de a obine rezultate valide din punct de vedere
tehnic.
186

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 6 Auditul i certificarea n ingineria calitii

Procedura de acreditare a laboratoarelor este similar celei prezentate n fig.


6.15. Standardele de referin care furnizeaz criteriile de evaluare, n vederea
acreditrii laboratoarelor de ncercri, sunt:
SR ISO 17025

- Cerine generale pentru competena laboratoarelor de ncercri i etalonri

SR EN 45001

- Criterii generale pentru funcionarea laboratoarelor de ncercri

SR EN 45002

- Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de ncercri

SR EN 45003

- Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor

Sistemul de acreditare i certificare din Romnia a fost nfiinat n anul 1992 prin
H.G. nr. 167/06.04.1992. Conform acestei Hotrri de Guvern, Institutul Romn de
Standardizare (IRS) a fost desemnat ca organ coordonator al acestui sistem. n cadrul
IRS a fost, tot atunci, nfiinat Direcia Certificare, Acreditare i Notificare Organisme
Calitate, care deinea autoritatea de acreditare a organismelor:
de certificare produse, conform SR EN 45011 - Criterii generale
pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
produselor;
de certificare a sistemelor calitii, conform SR EN 45012 - Criterii
generale pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
sistemelor calitii;
de certificare personal, conform SR EN 45013 - Criterii generale
pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
personalului;
de acreditare laboratoare, conform SR EN 45003 - Sisteme de
acreditare a laboratoarelor de etalonare i ncercri.
n prezent, aceast legislaie a fost nlocuit prin O.G. nr. 30/30.01.1998 i nr.
38/30.01.1998. Aceste Ordonane de Guvern au nfiinat Reeaua Naional de
Acreditare din Romnia (RENAR), precum i Asociaia de Standardizare din Romnia
(ASRO), vezi fig. 6.18.
Pentru o mai bun reprezentare a tuturor prilor interesate n activitatea de
standardizare, ASRO a devenit o asociaie independent, neguvernamental i fr
scop lucrativ. n aceste condiii, ASRO are atribuii privind standardizarea naional i de
asemenea, acord dreptul de utilizare al mrcilor naionale, de conformitate, cu
standardele naionale. ASRO poate s mandateze organisme de certificare pentru a
acorda acest drept.
RENAR este membru de drept al organismului naional de standardizare i are
ca atribuii acreditarea organismelor de certificare i a laboratoarelor de ncercri, n
baza standardelor SR EN seria 45000, conform unor proceduri proprii armonizate cu
Editura Universitii Transilvania

187

Sistemul de management al calitii

cele din UE (conform EN 45010 Sisteme de acreditare Criterii generale pentru


evaluarea i acreditarea organismelor de certificare / nregistrare; SR EN 45003 Sisteme
de acreditare a laboratoarelor de etalonare i ncercri; SR EN 45004 Criterii generale
pentru funcionarea diferitelor tipuri de organisme care efectueaz inspecii). Dup
acreditare, organismele sunt supravegheate pe perioada de valabilitate a acreditrii (de
regul doi ani).
Organism
notificat

comunic
Comisiei UE

GUVERN

recunoate

Organismul naional de acreditare: Asociaia Reelei


Naionale de Acreditare din Romnia (RENAR)

Asociaia de Standardizare
din Romnia (ASRO)

Acord acreditri pentru domeniul


reglementat i cel nereglementat

Organisme de inspecie

Laboratoare de ncercri

SR EN 45001;
SR EN 45002;
SR EN 45003.

Inspecie: SR EN 45004

Sisteme de management de
mediu: SR ISO 14011

Personal: SR EN 45013

Sisteme de management ale


calitii: SR EN 45012

Produse: SR EN 45011

Organisme de certificare

Fig. 6.18. Sistemul de acreditare i certificare din Romnia

188

Editura Universitii Transilvania

DEZVOLTRI SPECIFICE ALE


SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL CALITII

Standardul internaional ISO 9001:2000 reprezint un model de organizare a


activitii, din cadrul unei organizaii, pe baza unui sistem de management al calitii
produselor. Scopul cerinelor din acest referenial normativ este acela de a putea
demonstra aptitudinea unei organizaii n furnizarea, cu regularitate, a unor produse
conforme cu cerinele clienilor i cu cerinele de reglementare aplicabile, i de
asemenea, de a realiza satisfacia clienilor n condiii de eficacitate.
Toate cerinele, cuprinse n standard, au fost dezvoltate cu intenia declarat de
a fi aplicabile n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor, de modul lor de organizare
i de tipul produsului realizat. Atingerea acestor deziderate este posibil doar prin
existena unor clauze (cele din capitolul 7 Realizarea produsului) care pot fi excluse la
realizarea sistemului de management al calitii. Condiia esenial, atunci cnd de
recurge la excluziuni, este aceea de nu afecta aptitudinea organizaiei de a furniza
produse conforme cu cerinele clienilor i cu cerinele de reglementare aplicabile.
n aceste condiii, unele organizaii profesionale au simit nevoia de a-i
omogeniza cerinele lor specifice n concordan cu standardul ISO 9001. Putem
distinge cteva astfel de domenii:
a. Sectorul aeronautic: IAQS 9100:2001 Sisteme de management al calitii n domeniul
aerospaial. Cerine
Acest standard a fost realizat n cadrul Grupului Internaional de Calitate
Aerospaial (I.A.Q.G. Internaional Aerospace Quality Group) i are la baz structura
ISO 9001:2000 (vezi fig. 3.6.) precum i o serie de cerine suplimentare, specifice
acestui domeniu. Obiectivele, acestui referenial, sunt:

ndeplinirea i depirea exigenelor clienilor i a organizaiilor de


reglementare, n ceea ce privete sigurana i ncrederea n produsele
aerospaiale;

asigurarea calitii i a integritii produselor achiziionate de la furnizorii


din ntreaga lume, n condiiile n care globalizarea acestei industrii a
189

Sistemul de management al calitii

condus la diversificarea exigenelor regionale/naionale;

scderea costurilor datorit eliminrii sau reducerii cerinelor unice,


specifice organizaiei i a variabilitii specifice proceselor de fabricaie;

mbuntirea calitii i creterea siguranei n exploatarea produselor.

b. Sectorul telecomuniciilor: TL 9000


Acest standard, realizat de QuEST Forum, acoper ntreaga gam a
cerinelor ISO 9001:2000 pentru cele trei componente ale activitilor n domeniul
telecomunicaiilor:
hardware;
software;
prestarea serviciilor specifice, vezi fig. 7.1.,
i conine o serie de cerine specifice privind msurtorile ce trebuie efectuate asupra
celor trei componente, n vederea realizrii calitii dorite.
Cerine comune TL 9000
Hardware

Software

Servicii

Cerine de msurare commune: TL 9000

Standardul ISO 9001:2000

Fig. 7.1. Cerinele standardului TL 9000 comparativ cu cele din ISO 90001
c. Industria echipamentelor medicale: ISO 13485:2003 Managementul calitii pentru
dispozitive/instrumente medicale
Standardul descrie cerinele, n domeniul sistemului de management al calitii,
pentru furnizorii de dispozitive medicale. Ele reprezint o extensie a standardului ISO
9001:2000, n sensul c precizeaz cerine complementare, specifice acestui domeniu,
referitoare la calitatea dispozitivelor i instrumentelor medicale.
d. Domeniul agro-alimentar: intr n categoria sectoarelor de activitate reglementate.
Acesta reprezint motivul pentru care domeniul este foarte bogat reprezentat de o serie
de prescripii legale, reglementri i standarde naionale privind sigurana alimentelor.
La acestea, se pot aduga i o serie de documente internaionale, de referin:
9 Codex General Principles of Food Hygiene i Codex of Practice. Ele
urmresc armonizarea prescripiilor aplicabile, din comerul internaional, privind
msurile sanitare i fitosanitare.
190

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

9 Codex Alimentarius:

descrie principiile de igien n domeniul alimentar;

include principiile HACCP;

9 ISO 15161 Linii directoare pentru aplicarea ISO 9001:2000 n industria


alimentelor i cea a buturilor;
9 ISO 22000 Sistemul de management al siguranei alimentelor.
9 HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) reprezint o tehnic, unanim
acceptat de ctre productorii din domeniul agro-alimentar, ce permite
identificarea pericolelor specifice ce pot apare n cazul produselor alimentare,
evaluarea lor, precum i iniierea unor msuri preventive pentru inerea lor sub
control, vezi fig. 7.2.

Se modific
acest pas din
proces, sau
produsul

1. Sunt implementate msurtori pentru


controlul riscurilor ?

Nu

Da

2. n aceast etap, din proces, poate fi


eliminat sau redus riscul la un nivel
acceptabil ?

Da

Este nevoie de
control, la acest pas,
pentru siguran ?

Nu

Nu

Da
3. n aceast etap, din proces, este
posibil ca riscul s ating un nivel
inacceptabil ?

Nu

STOP

Da
4. Se poate, ca ntr-o etap a procesului,
riscul s poat fi eliminat sau redus
la un nivel acceptabil ?

PUNCT CRITIC
DE CONTROL

Nu

Da

Fig. 7.2. Determinarea punctelor critice de control


Etapele de aplicare ale HACCP ului, acest sistem care permite identificarea,
evaluarea i inerea sub control pericolelor care sunt semnificative pentru sigurana
alimentar, sunt:
Editura Universitii Transilvania

191

Sistemul de management al calitii

I.

Desfurarea unei analize de risc (microbiologic, chimic, fizic, alergenic


etc.):
a) alegerea unei echipe HACCP;
b) descrierea produsului;
c) identificarea utilizrii intenionate a produsului;
d) construirea unei diagrame de flux pentru procesul de
realizare a produsului;
e) identificarea i analiza riscurilor
f) stabilirea modului de msurare i control.

II.

Determinarea punctelor critice de control;

III.

Stabilirea limitelor critice;

IV.

Stabilirea procedurilor de monitorizare pe baza msurtorilor efectuate


n punctele critice de control;

V.

Stabilirea aciunilor corective;

VI.

Verificarea studiului HACCP;

VII.

Documentarea activitilor.

n domeniul securitii alimentare, reglementrile europene au trecut de


abordarea tradiional, la o abordare care responsabilizeaz productorii produselor
agro-alimentare. n acest sens Directiva CEE 83/391, privind protecia sntii i
Directiva CEE 93/94 din 1996, privind igiena produselor comestibile impun
implementarea, unui demers, avnd la baz metoda HACCP.
La aceste domenii, se mai pot aduga i cel al industriei petrochimice (ISO
29001), dezvoltrii produselor software (ISO 90003:2004), precum i cel al industriei
constructoare de autovehicule. Dintre toate domeniile, amintite, se remarc ns,
industria constructoare de autovehicule prin dinamica i prin importana sa deosebit, n
sectorul industrial. Acesta este motivul pentru care managementul calitii, n domeniul
auto, va face obiectul unor detalieri ulterioare, n cadrul acestui capitol.
Dac, se face o analiz a funciilor generale ale unei organizaii, se poate trage
concluzia c la realizarea standardului ISO 9001:2000 o parte dintre aceste elemente nu
a fost luate n considerare. Este vorba de:
9 necesitatea definirii segmentului de pia cruia i se adreseaz produsele sau
serviciile organizaiei;
9
9
9
9
9
9

definirea unei strategii i a unor planuri anuale;


definirea poziiei n raport cu concurena;
motivarea i satisfacia personalului;
gestiunea financiar a organizaiei;
aspecte legate de igien, sntate i securitatea muncii;
managementul de mediu;
192

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Dintre acestea, ultimele dou aspecte, prezentate, fac obiectul altor sisteme de
management standardizate la nivel mondial:
ISO 14001 Sistem de management de mediu;
OHSAS 18001 Sistem de management de sntate i securitate.
Aceste dezvoltri au fost realizate inndu-se cont de funciile pe care
managementul modern le presupune. Aceste funcii sunt prezentate n fig. 7.3.
Organizare
Planificare
Funcii ale
managementului general

Conducere
Comunicare
Control
Analiz

Fig. 7.3. Funcii ale managementului general


i aceste dou sisteme de management vor face obiectul unor detalieri, n
cadrul acestui capitol.

7.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII N


DOMENIUL AUTOVEHICULELOR
Apariia noiunilor de asigurare a calitii i de managementul calitii au
determinat apariia, n cadrul produciei de autovehicule, a unor norme specifice (EAQF,
QS 9000, VDA 6.1, AVSQ etc.), care au coexistat, al nivel mondial mpreun cu familia
de standarde ISO 9000. Istoricul apariiei i dezvoltrii standardelor de calitate, din acest
domeniu de activitate, este prezentat n fig. 7.4.
n general, cerinele specifice ale acestor standarde de firm, materializate de
diferii productori sau asociaii de productori de automobile, se refer la controlul
proceselor de fabricaie, la calitatea produselor i la selecia furnizorilor. Astfel, putem
distinge:
QS 9000 dezvoltat de Chrysler, General Motors i Ford.
Acest standard a aprut n februarie 1995 i a fost revizuit n martie 1998. El
a fost dezvoltat pa baza lui ISO 9001:1994 i conine o serie de cerine
suplimentare proprii productorilor de automobile din S.U.A.
Editura Universitii Transilvania

193

Sistemul de management al calitii

1979:

Crearea comitetului tehnic ISO: TC 176

1980:

Apariia primelor procese de mbuntire a calitii

1987:

Prima ediie a standardelor: ISO 9001, 9002, 9003, + 9000,


9004
Structura standardului ISO 9001:1987: 20 capitole

1994:

Prima revizie: ISO 9001, 9002, 9003 + 9000 revizuite


Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole

1994:

Norma EAQF modificat - Documentul "valuation d'Aptitude


Qualit Fournisseurs", reprezint un standard pentru sistemul
calitii, incluznd ISO 9001, specific firmelor Renault i PSA
Peugeot Citron
Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole

1995:

QS 9000 - Documentul "QS-9000 Quality System


Requirements", a fost publicat de Chrysler Corporation, Ford
Motor Company i General Motors Corporation.
Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole

1997:

ISO 9000/QS 9000/EAQF 94 tripl certificare - audit unic ;

1999:

ISO/TS 16949: 1999 standard pentru sistemele calitii,


incluznd ISO 9001; reprezint rezultatul unui acord, la nivel
mondial, pentru omogenizarea cerinelor referitoare la furnizori
i evitarea certificrilor multiple;
Structura standardului ISO 9001:1994: 20 capitole

2000:

Revizia a doua a standardelor: (15/12/2000): ISO 9001 + 9000


+ 9004;
Structura standardului ISO 9001:2000: 8 capitole

2002:

ISO/TS 16949:2002
Structura standardului corespunde cu ISO 9001: 2000

2002 :

ISO 19011 standard pentru auditul de calitate i mediu

Fig. 7.4. Istoricul apariiei i dezvoltrii standardelor de calitate din domeniul


construciei de autovehicule
194

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Aceste cerine suplimentare au n vedere: mbuntirea continu,


diminuarea pierderilor, reducerea variabilitii proceselor i prevenirea apariiei
neconformitilor. Din acest motiv standardul era nsoit, conform cerinelor
acestei norme, de nc ase documente:
QSA - Quality System Assessment;
PPAP - Production Part Approval Process;
APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan;
FMEA - Failure Mode Effect and Analysis;
MSA - Measurement System Analysis;
SPC - Statistical Process Control.

EAQF, "valuation d'Aptitude Qualit Fournisseurs", standard pentru un sistem


de calitate, incluznd cerinele din ISO 9001:1994, specific firmelor Renault i
PSA Peugeot - Citron.
VDA 6.1, standard pentru un sistem de calitate, incluznd cerinele din ISO
9001:1994, specific constructorilor germani de autovehicule ;
AVSQ, standard pentru un sistem de calitate, specific constructorilor italieni de
autovehicule.
ncepnd cu anul 1997 aceste firme de construcii autovehicule i-au canalizat
activitatea de standardizare spre un obiectiv comun, acela de a realiza un referenial
armonizat pentru evaluarea furnizorilor. Este vorba de standardul ISO/TS 16949 :1999
Sistemul calitii. Cerine particulare pentru aplicarea standardului ISO 9001:1994 la
furnizorii din industria de automobile .
Aceast specificaie tehnic s-a materializat ca o baz de referin comun i
unic n domeniul cerinelor aplicabile n toat industria mondial de automobile,
nlocuind ncetul cu ncetul marea varietate de standarde, existente n vigoare, la acea
dat, vezi fig. 7.5.
Despre acest standard putem spune, c:
ISO/TS 16949 = QS 9000 + cerinele constructorilor europeni
Dup cea de-a doua revizie, a standardului ISO 9001:2000, scopul specificaiei
tehnice 16949 este acela de a specifica cerinele pentru un sistem de management care
favorizeaz dezvoltarea continu, pune accentul pe prevenirea neconformitilor, pe
reducerea variabilitii i pe dispariia rebuturilor n lanul de aprovizionare al unei
organizaii. Rezultatul a fost specificaia tehnic:
ISO/TS 16949:2002 Sistem de managementul calitii. Cerine particulare
pentru aplicarea ISO 9001:2000 n producia de serie i n fabricaia pieselor
de schimb din industria autovehiculelor.
Editura Universitii Transilvania

195

Sistemul de management al calitii

ISO
9000:1987

BS
5750:1979

VDA 6

QS
9000:1995

AVSQ

EAFQ

ISO/TS
16949 :1999

ISO
9001:2000

ISO/TS
16949 :2002

Fig. 7.5. Apariia standardului ISO/TS 16949:2002


Acest document, care vine i-l nlocuiete pe ISO/TS 16949:1999, este rezultatul
muncii n comun a Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO, prin comitetul
tehnic ISO/TC 176, cel responsabil de familia de standarde ISO 9000), a grupului
internaional de studii din industria autovehiculelor (IATF - International Automotive Task
Force) i cu participarea Asociaiei japoneze a constructorilor de automobile (JAMA).
9 Obiectivele standardului:

cerinele : sunt integrate n ISO 9001:2000, vezi fig. 7.6.;

abordare bazat pe procese;

cerine specifice sectorului de automobile;

eliminarea auditurilor
documentaie;
196

multiple

reducerea

cerinelor

referitoare

la

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

realizarea unui model mai eficace i mai flexibil de procese, orientate spre
clieni;

realizarea unui cadru de gestiune i de mbuntire a tuturor activitilor;

armonizarea aplicrii unor instrumente ale calitii: tehnicile statistice;


AMDEC (FMEA), SPC, procese de validare, etc.;

fiabilizarea ntregului lan de aprovizionare, specific industriei automobilelor.

4.1, 4.9,
4.18,

Responsabilitatea
managementului

4.1, 4.9, 4.10,


4.13, 4.14,
4.17, 4.20

Msurare,
analiz i
mbuntire

Managementul
resurselor

Realizarea
INTRRI

produselor

PRODUSE

4.2, 4.3, 4.4, 4.6,


4.7, 4.8, 4.9, 4.10,
4.11, 4.15, 4.19

SATISFACIA CLIENILOR

CERINELE CLIENILOR

4.1, 4.2,
4.4, 4.16

Fig. 7.6. Integrarea cerinelor ISO/TS 16949:1999 n ISO 9001:2000

9 Publicul int:
Toi productorii de materiale, de piese de schimb, de repere componente a
autovehiculelor, de sisteme destinate industriei auto.
9 Avantaje pentru clieni:

condiii de baz pentru calificarea ca furnizor;

utilizarea unor metode de validare prescrise i recunoscute pentru controlul


proceselor;

managementul performant al proceselor (aplicarea principiului zero defecte)

reducerea costurilor

accesul la ntreaga industrie mondial de autovehicule.

9 Cerine suplimentare, complementare referenialului de baz ISO 9001:2000:


Conducerea sistemului de management:

Implementarea msurrilor eficacitii i eficienei proceselor;

Managementul resurselor umane :


Editura Universitii Transilvania

197

Sistemul de management al calitii

Adecvarea competenelor cu posturile de lucru, la nivelul tuturor funciilor din


cadrul unei organizaii;

Implementarea unui proces de motivare i responsabilizarea personalului;

Proiectare i dezvoltare :

Utilizarea unei metodologii structurate de proiectare i de dezvoltare a


proceselor de fabricaie, prin utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice
fabricaiei de autovehicule.

Fabricaie :

Aciuni preventive iniiate cu scopul de a realiza, de prima dat, produse


conforme:
Implementarea FMEA/AMDEC (Failure Mode Effect and Analysis / Analyse
des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit). Utilizarea
instrumentelor de evaluare a riscurilor poteniale.

Fabricaia produselor conforme prin anticiparea tendinelor de deviere i a


variabilitii naturale, din cadrul proceselor:
Implementarea SPC/MSP (Statistical Process Control/Matrise Statistique des
Processus), urmrirea i mbuntirea aptitudinilor i capabilitii proceselor.

Utilizarea sistemelor de msur fiabile:


Implementarea MSA (Management System Analysis analiza sistemelor de
msurare). Identificarea aptitudinilor i a capacitilor sistemelor de msurare.

Optimizarea consumurilor:
Implementarea TPM (Mentenan productiv total)

Logistic:

Utilizarea metodelor avansate de planificare a produciei:


o planificarea proiectelor din organizaie;
o planificarea proiectrii i dezvoltrii produselor;
o planificarea dezvoltrii proceselor.

inerea sub control a aprovizionrii, dezvoltarea i controlul performanelor


globale ale furnizorilor;

inerea sub control a performanelor livrrilor, din cadrul organizaiei.

7.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU


Apariia acestui sistem de management este consecina efectelor negative
asupra mediului, determinate de dezvoltarea industrial, nregistrate n cea de-a doua
198

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

jumtate a secolului trecut i de o serie de catastrofe, generate de accidentele la diferite


combinate chimice, ce au culminat, acum 20 de ani, cu dezastrul de la Cernobl.
n acest context, legislaia din toate rile a devenit din ce n ce mai strict n
privina realizrii i demontrii performanei de mediu a organizailor. De asemenea,
politicile economice zonale au nceput s ncurajeze protejarea mediului i promovarea
produselor ecologice.
Ca o consecin a acestor demersuri, a aprut marcarea ecologic a produselor,
cu scopul de a influena decizia consumatorilor n favoarea acestor produse i de
cretere a interesului fabricanilor, pentru dezvoltarea unor produse ecologice.
Ulterior, la nceputul anilor `90, se constat apariia primelor standarde naionale
n domeniul managementului de mediu. Primul standard a fost elaborat de BSI (British
Standards Institution), n anul 1992, cu titlul BS 7750 Specificaie pentru sistemele de
management de mediu. El a fost urmat de o serie de standarde elaborate n Frana,
Canada, Spania etc.
Interesul deosebit, care se acord acestui domeniu, n UE, a generat apariia
unei reglementri referitoare la participarea voluntar a organizaiilor, din sectorul
industrial, la un sistem comunitar de management de mediu, European Environmental
Management and Auditing Scheme EMAS. Aceast reglementare a intrat n vigoare n
anul 1995.
Referitor la aceast perioad se poate afirma, c legislaia cunoate un proces
de maturizare ce vizeaz:
9
9
9
9

interesul general al societii n privina mediului;


protecia mediului;
obligaia juridic, pe care o au organizaiile, de a ine cont de mediu;
participarea i informarea cetenilor prin campanii de comunicare i
informare, iniiate de diferite asociaii;

9 aplicarea principiului poluator pltitor. Acest principiu vizeaz dou aspecte


eseniale:
1. Acordarea de subvenii organizaiilor, pentru reducerea polurii;
2. Plata de taxe i sanciuni pentru poluatori;
9 Acorduri ntre poluatori i organismele publice.
Proliferarea standardelor naionale i zonale, din domeniul managementului de
mediu, au determinat necesitatea elaborrii unor standarde internaionale, cu scopul de:
a se asigura un sistem unitar de referin n acest domeniu;
a se oferi, tuturor celor interesai, un instrument care s faciliteze
mbuntirea performanei lor de mediu.
Rezultatul a fost, apariia ncepnd cu anul 1996 a familiei de standarde ISO
seria 14000. Aceast serie cuprinde standardele menionate n fig. 7.7.
Editura Universitii Transilvania

199

Sistemul de management al calitii

Analiza preliminar
de mediu:
14014; 14015

Analiza preliminar de mediu;


Evaluarea de mediu a amplasamentului

Analiza ciclului de via al


produselor:
14040; 14041;
14042; 14043 etc.

Principii i practici generale;


Metodologia analizei;
Evaluarea impactului de mediu n etapele
ciclului de via;
Evaluarea mbuntirii ciclului de via.

Integrarea aspectelor de
mediu n
proiectare-dezvoltare:
ISO 14062

mbuntirea performanelor de mediu a


produselor

Marcarea ecologic a
produselor:
14020; 14021;
14022; 14023, 14024.

Comunicarea n domeniul
mediului:
14060; 14063.

Principii de baz pentru marcarea


ecologic;
Declaraia pe proprie rspundere i
solicitarea marcrii ecologice;
Simboluri pentru marcarea ecologic
Principii directoare, practici i criterii
pentru programele de certificare
Metodologii de testare i verificare
Includerea aspectelor de mediu n
standardele de produs;
Comunicarea performanelor de mediu.

Monitorizarea performanelor
de mediu:
14031; 14032

Evaluarea performanei de mediu;


Indicatorii performanei de mediu n
domeniul industrial

Auditul sistemului de
management al calitii i/sau
al mediului:
19011

Linii directoare pentru auditarea


sistemelor de management al calitii
i/sau al mediului

Auditul de mediu:
14010; 14011;
14012.

ISO 14050 Managementul de mediu; termeni i definiii

Fig. 7.7. Standardele din familia ISO 14000


200

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

n cadrul acestei familii, dou standarde:

ISO 14001 Sisteme de management de mediu. Cerine i ghid de utilizare;

ISO 14004 Sisteme de management de mediu. Linii directoare generale


referitoare la principiile, sistemele i tehnicile de implementare,

se refer la sistemul de management de mediu.


Dintre acestea, ISO 14001 stabilete cerinele referitoare la un sistem de
management de mediu (S.M.M.), care permite unei organizaii s-i formuleze i s-i
implementeze politica i obiectivele de mediu, n concordan cu cerinele legale i cu
informaiile referitoare la impacturile semnificative de mediu. De asemenea, acest
standard conine i cadrul conceptual utilizat la realizarea sistemului de management de
mediu, vezi tabelul 7.1.
Tabelul 7.1. Termeni i definiiile lor conform ISO 14001:2004
TERMENI

DEFINIII CONFORM ISO 14001:2004

Mediu

Mediul nconjurtor n care funcioneaz o organizaie, care include aerul, apa,


solul, resursele naturale, flora, fauna, oamenii i relaiile dintre acestea.

Sistem de management de mediu

Parte a sistemului de management al unei organizaii utilizat pentru a dezvolta


i implementa politica sa de mediu i a gestiona aspectele de mediu.

Politic de mediu

Inteniile globale i direcia unei organizaii referitoare la performanele sale de


mediu exprimat oficial de managementul la cel mai nalt nivel.

Aspect de mediu

Element al activitilor, produselor sau serviciilor unei organizaii care poate


interaciona cu mediul.

Impact asupra
mediului

Orice modificare a mediului, duntoare sau benefic, care rezult total sau
parial din aspectele de mediu ale organizaiei.

Obiectiv de
mediu

el general de mediu, n concordan cu politica de mediu, pe care o


organizaie i-l propune s-l ating.

int de mediu

Cerin detaliat de performan, aplicabil organizaiei sau unei pri a


organizaiei, care rezult din obiective de mediu i care trebuie stabilit i
ndeplinit pentru atingerea acestor obiective.

Exemplu:

Activitate:

Aspect de mediu:
Impact de mediu:
Obiectiv de mediu:
int de mediu:

stocarea produselor toxice;


posibilitatea rspndirii, n mod accidental, a produselor toxice;
poluarea solului, subsolului i a pnzei freatice;
reducerea riscurilor de contaminare;
amplasarea unui vas de retenie, sub zona de stocare.

Performan de
mediu

Rezultate msurabile ale managementului aspectelor de mediu dintr-o


organizaie.

Prevenirea
polurii

Utilizarea unor procese, practici, tehnici, materiale, produse, servicii sau


energie care mpiedic, reduc sau controleaz (separat sau n combinaie)
crearea, emisia sau descrcarea oricrui tip de poluant sau deeu, pentru a
reduce impacturile de mediu duntoare.

Editura Universitii Transilvania

201

Sistemul de management al calitii

Standardul se poate aplica asupra acelor aspecte de mediu pe care organizaia


le identific, le poate controla i le poate influena. De asemenea, ISO 14001 conine n
anexe i un ghid pentru utilizarea sa. Pentru organizaiile care au nevoie de mai multe
ndrumri, privind problematica sistemului de management de mediu, se recomand
utilizarea standardului ISO 14004.
Realizarea i implementarea unui S.M.M., vezi fig. 7.8., reprezint un proces ce
are la baz ciclul P.D.C.A. i se desfoar n cinci etape suscesive:
I. Angajamentul managementului i politica de mediu.
II. Planificarea. Aceasta etap presupune identificarea aspectelor de mediu
semnificative, ca rezultate al activitilor desfurate i al produselor realizate.
III. Implementare i funcionare, prin utilizarea unor mecanisme, suport, necesare
pentru realizarea politicii de mediu i ndeplinirea obiectivelor i intelor.
IV. Control, prin implementarea unor dispozitive/metode de detecie a neconformitilor
i msurarea gradului n care impactul de mediu este redus.
V. Analiz i mbuntire.
MBUNTIRE
CONTINU

ANALIZA
EFECTUAT DE
MANAGEMENT

VERIFICARE I
ACIUNI CORECTIVE

Supraveghere i msurare;
Neconformiti;
Aciuni corective i aciuni preventive;
nregistrri;
Audit de mediu.

IMPLEMENTARE I
FUNCIONARE

Structur i responsabilitate;
Formare, sensibilizare i competene;
Comunicare;
Documentaia sistemului de
management de mediu;
Controlul documentelor;
Control operaional;
Prevenirea situaiilor de urgen i
capacitate de rspuns.

P
PLANIFICARE
Aspecte de mediu;
Cerine legale;
Definirea obiectivelor
de mediu i a intelor;
Programe de mediu.

POLITICA
DE
MEDIU

Analiza
iniial

Angajamentul conducerii
Fig. 7.8. Cerinele sistemului de management de mediu
202

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Cerinele pentru un sistem de management de mediu sunt cuprinse n capitolul


patru al standardului, intitulat cerine ale sistemului de management de mediu. Aceste
cerine ce vor fi prezentate pstrnd structura standardului i numerotarea
subcapitolelor, sunt, [DIA 05]:
4.1. Cerine generale
O organizaie care dorete s realizeze i s implementeze un S.M.M., n
conformitate cu standardul ISO 14001:2004, trebuie, s documenteze, s
implementeze, s menin i s mbunteasc S.M.M. n conformitate cu cerinele
acestui standard.
4,2, Politica de mediu
Managementul la cel mai nalt nivel trebuie s defineasc, s documenteze, s
implementeze, s menin i s comunice, n cadrul organizaiei politica n domeniul
mediului. Aceast politic trebuie:
s corespund naturii, dimensiunilor i impacturilor asupra mediului, ale
activitilor i produselor realizate;
s conin un angajament al managementului de mbuntire continu i de
prevenire al polurii;
s includ un angajament al managementului de conformitate cu cerinele
legale, referitor la aspectele sale de mediu;
s permit stabilirea i analiza periodic a obiectivelor i intelor de mediu;
s fie disponibil pentru public.
Stabilirea politicii de mediu, se recomand a fi realizat dup efectuarea unui
bilan iniial i a unei analize care s stabileasc toate aspectele de mediu ce trebuie
luate n considerare, precum i mijloacele tehnice, umane i financiare necesare.
4.3. Planificare
h 4.3.1. Aspecte de mediu
Trebuie stabilit, implementat, documentat i meninut o procedur
care s permit identificarea aspectelor de mediu rezultate n urma activitilor i
realizrii produselor, din cadrul organizaiei.
De asemenea, trebuie inventariate toate aspectele de mediu, n corelaie
cu activitatea desfurat, determinarea celor controlabile i stabilirea
aspectelor semnificative de mediu.
Aceast ierarhizare, a aspectelor de mediu, se poate realiza prin
intermediul unui indice de importan, calculat cu relaia:
I = q G gC

(7.1)

Semnificaia factorilor, ce intervin n relaia (7.1), este:


Editura Universitii Transilvania

203

Sistemul de management al calitii

q, reprezint un punctaj (cu valori cuprinse ntre 1 ... 5) acordat n


funcie de cantitatea aspectului de mediu;
G, reprezint un punctaj (cu valori cuprinse ntre 1 ... 5) acordat n
funcie de gravitatea aspectului de mediu analizat;
gc, reprezint un punctaj (cu valori cuprinse ntre 1 ... 10) acordat
n funcie de gradul de controlabilitate al aspectului de mediu.
Prin utilizarea acestei relaii de calcul, aspectele de mediu identificate pot fi
catalogate n trei categorii: normale, anormale i accidentale.
h 4.3.2. Cerine legale i alte cerine
Organizaia trebuie s stabileasc, s implementeze i s menin o
procedur, prin intermediul creia s poat fi identificate i clarificate cerinele
legale i/sau de alt natur, aplicabile n tratarea aspectelor de mediu.
h 4.3.3. Obiective, inte i programe
n concordan cu aspectele de mediu semnificative, identificate,
organizaia trebuie s-i stabileasc i s-i implementeze obiective i inte de
mediu. Acestea, trebuie s fie realiste i coerente cu posibilitile financiare i
operaionale ale ntreprinderii.
De asemenea, obiectivele i intele trebuie s fie traduse printr-o serie de
indicatori. Rolul acestora este acela de a permite msurarea i urmrirea
evoluiei gradului de realizare al obiectivelor.
De exemplu:
Reducerea emisiilor de compui organici volatili n anul 2006 (reprezint un
obiectiv) de 5% (reprezint inta)
Procentajul determinat al emisiilor, de compui organici volatili, n perioada
considerat, reprezint indicatorul utilizat pentru urmrirea evoluiei
gradului de realizare al obiectivului.
Atunci cnd obiectivele sunt fixate, trebuie elaborat, implementat i
meninut un program de mediu, prin intermediul cruia organizaia s-i poat
atinge obiectivele i intele propuse.
4.4. Implementare i operare
h 4.4.1. Resurse, atribuii, responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie:
s furnizeze resursele necesare pentru stabilirea, implementarea,
meninerea i mbuntirea sistemului de management de mediu;
s defineasc, s documenteze i s comunice rolurile, responsabilitile i autoritatea din cadrul S.M.M.;
s numeasc un reprezentant al managementului n domeniul mediului.
204

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

h 4.4.2. Competen, instruire i contientizare


Toi angajaii, care prin desfurarea activitilor din cadrul organizaiei pot
produce un impact semnificativ asupra mediului, trebuie s fie competeni,
corespunztor instruii i cu o experien corespunztoare. n acest sens,
organizaia are obligaia de a:
identifica i furniza programe de instruire / formare a personalului n
domeniul managementului de mediu;
pstra nregistrri referitoare la programele de instruire / formare;
stabili, implementa i menine o procedur referitoare la contientizarea
personalului, n problematica mediului, vezi fig. 7.9.
Procedura pentru contientizarea personalului:
... cu politica de mediu;
... cu cerinele S.M.M.;
... cu aspectele de mediu semnificative;
... cu impacturile de mediu asociate;
... cu consecinele poteniale ale abaterilor;
... cu atribuiile i responsabilitile fiecruia;

Fig. 7.9. Coninutul procedurii contientizarea personalului

h 4.4.3. Comunicare
Aceast cerin se refer la comunicarea i difuzarea informaiilor
referitoare la S.M.M. i la aspectele de mediu, sub forma comunicrii interne i a
celei externe. n acest scop organizaia trebuie s stabileasc, s implementeze
i s menin o procedur.
h 4.4.4. Documentaie
Documentaia S.M.M. este alctuit din urmtoarele niveluri de documentaie:
Politica de mediu, obiectivele i intele;
Descrierea domeniului S.M.M.;
Descrierea elementelor principale ale S.M.M. i interaciunilor lor;
Procedurile i nregistrrile cerute de ISO 14001:2004;
Documentele determinate de organizaie ca fiind necesare pentru
planificarea, operarea i controlul aspectelor de mediu semnificative.
Editura Universitii Transilvania

205

Sistemul de management al calitii

h 4.4.5. Controlul documentelor


inerea sub control a documentelor sistemului de management de mediu,
presupune:
a aproba documentele, nainte de emitere;
a asigura versiunile corespunztoare ale documentelor aplicabile la
punctele de utilizare;
a analiza, a actualiza i a reaproba documentele ce sufer modificri;
a specifica revizuirile curente ale documentelor;
a identifica modificrile curente ale documentelor;
a monitoriza documentele de provenien extern;
a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate;
a asigura lizibilitatea i identificare cu uurin a documentelor.
h 4.4.6. Control operaional
Pentru a rspunde la aceast cerin este nevoie ca organizaia:
s identifice procesele i operaiile asociate aspectelor de mediu
semnificative;
s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin o
procedur pentru controlul operaional;
s stabileasc, s implementeze i s menin o procedur referitoare la
aspectele semnificative de mediu referitoare la produsele i serviciile
utilizate de organizaie.
h 4.4.7. Pregtire pentru situaii de urgen i capacitate de rspuns
Organizaia trebuie s:
fie pregtit s rspund unor situaii de urgen sau accidente, cu impact
semnificativ asupra mediului;
s stabileasc, s implementeze i s menin o procedur referitoare la
identificarea situaiilor poteniale cu impact semnificativ asupra mediului;
s stabileasc, s implementeze i s menin proceduri referitoare la
modul de aciune, n cazul situaiilor de urgen.
4.5. Verificare
h 4.5.1. Monitorizarea i msurare
Orice organizaie, care implementeaz un S.M.M., trebuie s stabileasc, s
implementeze i s menin o procedur pentru msurarea i monitorizarea
aspectelor de mediu. Coninutul ei este prezentat n fig. 7. 10.
206

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Procedura pentru monitorizare i msurare:


... planificarea controlului operaional;
... nregistrarea rezultatelor obinute;
... monitorizarea i msurarea cu regularitate a
aspectelor cu impact semnificativ de mediu;
... evaluarea conformitii cu cerinele de reglementare;
... evaluarea conformitii cu obiectivele i cu intele de mediu;
... utilizarea echipamentelor de monitorizare i msurare,
etalonate i / sau verificate metrologic;

Fig. 7.10. Coninutul procedurii monitorizare i msurare

h 4.5.2. Evaluarea conformitii


n concordan cu angajamentul unei organizaii, de a asigura conformitatea
aspectelor de mediu, cu cerinele legilor aplicabile i cu alte cerine la care
subscrie, este necesar stabilirea, implementarea i meninerea unei proceduri
pentru evaluarea periodic a conformitii. De asemenea, este necesar
pstrarea de nregistrri ale rezultatelor evalurilor periodice.
h 4.5.3. Neconformitate, aciune corectiv i preventiv
Este necesar ca organizaia s stabileasc, s implementeze i s menin
proceduri referitoare la tratarea neconformitilor constatate i / sau poteniale i
pentru iniierea de aciuni corective i / sau preventive. De asemenea, este
necesar pstrarea de nregistrri ale aciunilor ntreprinse.
h 4.5.4. Controlul nregistrrilor
inerea sub control a nregistrrilor S.M.M., presupune:
utilizarea nregistrrilor pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele
i ale funcionrii eficace a sistemului de management de mediu;
realizarea unei proceduri care s precizeze controlul nregistrrilor din
cadrul organizaiei (identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata
de pstrare i eliminarea nregistrrilor);
asigurarea lizibilitii nregistrrilor;
asigurarea unor condiii de pstrare, a nregistrrilor, care s permit
regsirea lor cu uurin.
h 4.5.5. Audit intern
Organizaia trebuie s planifice i s efectueze de audituri interne:
Editura Universitii Transilvania

207

Sistemul de management al calitii

realizarea unui program de audituri interne;


dezvoltarea unei proceduri pentru audit intern;
planificarea auditurilor interne.
efectuarea cu regularitate a auditurilor interne, n conformitate cu cerinele
formulate n standardul internaional ISO 19011;
rezolvarea problemelor descoperite cu prilejul efecturii auditurilor interne;
verificarea modului n care problemele descoperite au fost rezolvate.
4.6. Analiza efectuat de management
a. Analizarea, la intervale planificate, a sistemului de management de mediu din
organizaie, cu scopul de a:
evalua performana sistemului de management de mediu;
evalua necesitile de mbuntire i/sau de schimbare n cadrul
sistemului de management de mediu.
b. Examinarea urmtoarelor date de intrare n cadrul procesului de analiz
efectuat de management:
rezultatele auditurilor;
comunicarea cu prile externe interesate;
performana de mediu a organizaiei;
stadiul aciunilor corective i preventive;
aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management anterior;
schimbri care ar putea s influeneze S.M.M.;
recomandri pentru mbuntire.
c. Generarea urmtoarelor date de ieire din procesul de analiz efectuat de
management:
posibile schimbri n politica de mediu, obiective i inte;
mbuntirea elementelor S.M.M.
Adoptarea, pe baz de voluntariat, a unui demers avnd la baz standardul
internaional ISO 14001 ofer unei organizaii o serie de avantaje:

adaptabilitatea, conferit de caracterul i destinaia standardului. Acesta se


adreseaz tuturor organizaiilor, de orice tip i mrime, indiferent de condiiile
geografice, culturale i sociale;
universalitatea, caracter imprimat de caracteristicile unui standard
internaional;
complementaritatea, conferit de faptul c poate fi integrat, mpreun cu un
S.M.C. i/sau cu un sistem de management al sntii i securitii
ocupaionale.
208

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

7.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SECURITII I


SNTII OCUPAIONALE
Pentru ntreprinderile moderne, calitatea i securitatea reprezint dou prioriti
eseniale i indisociabile. Raiunile care stau la baza acestei atitudini, sunt, [NOY 00]:
securitatea i sntatea ocupaional este o component esenial a calitii vieii n
procesul muncii i ca atare, una dintre bazele oricrui mod de abordare a
managementului calitii;
aciunile n domeniul condiiilor de munc i n special, al securitii asigur
credibilitate noului mod de management adoptat de conducere, odat cu
implementarea unui S.M.C.;
examinarea critic a situaiilor din procesul muncii, cerin a S.M.C., poate dezvlui
diferite disfuncii existente n desfurarea activitilor (defecte, incidente, accidente
etc.). Este, deci, indispensabil abordarea global a acestor probleme prin
identificarea unor soluii integrnd aspectele de mentenan, calitate i securitate.
n aceste condiii, securitatea i sntatea ocupaional a nceput s fie
perceput ca una din condiiile de baz a performanei industriale i n acelai timp, una
dintre activitile cu consecine i implicaii pozitive asupra:

mbuntirii climatului social din organizaii;

mbuntirii condiiilor de munc, cu efect asupra productivitii muncii i asupra


calitii produselor;

reducerii costurilor, directe i indirecte, rezultate din accidentele de munc i din


mbolnvirile profesionale.

Dei, domeniul intr n categoria sferelor de activitate reglementate prin legi,


toate aceste consideraii, prezentate anterior, reprezint motivele care au determinat
apariia unor iniiative de standardizare, la nivel naional, n domeniul sntii i
securitii muncii, sub forma unor sisteme de management:
1996 BS 8800 Ghid pentru sistemele de management al sntii i securitii
muncii, standard englezesc;
1996 SM QHSE, proiect de standard al organismului norvegian de standardizare;
1997 AS/NZS 4804, standard al Asociaiei australiene i neo-zeelandeze de
standardizare;
1998 ELF ATOCHEM INERIS, standard de firm.
Primul referenial normativ internaional (nu un standard internaional !) a aprut
n anul 1999, sub denumirea: OHSAS 18001:1999 Sisteme de management al
securitii i sntii n munc.
Aceast norm, cu caracter internaional, este rezultatul muncii unor organisme
de standardizare, a unor organisme internaionale de certificare i a unor asociaii
Editura Universitii Transilvania

209

Sistemul de management al calitii

profesionale. El nglobeaz i capitalizeaz toate specificaiile, acestor organisme,


referitoare la domeniul securitii i sntii n munc. De asemenea, la realizarea
acestui instrument managerial s-au urmrit cu fidelitate principiile, structura logic (Ciclul
P.D.C.A., vezi fig. 7.11) i terminologia standardului internaional ISO 14001, referitor la
sistemul de management al mediului.
OHSAS 18001:1999 stabilete cerinele referitoare la un sistem de management
al securitii i sntii n munc (S.M.S.S.), care permite unei organizaii s-i
formuleze i s-i implementeze politica i obiectivele n domeniul securitii i sntii
n munc, n concordan cu cerinele legale i cu informaiile referitoare la riscurile
identificate. De asemenea, acest standard conine i cadrul conceptual utilizat la
realizarea S.M.S.S., vezi tabelul 7.2.

mbuntire
continu

Msurarea i
supravegherea
performanelor;
Accidente, incidente,
neconformiti, aciuni
corective i preventive;
nregistrri i controlul
nregistrrilor;
Audit.

Analiza efectuat
de management
Structur i responsabiliti;
Formare, sensibilizare i
competen;
Consultate i comunicare;
Documentare;
inerea sub control a
documentelor i a datelor ;
Control operaional;
Stare de alert i rspunsul
la o situaie de urgen.

Monitorizare
i corecii
Implementare i
funcionare

Planificare
Politic i
angajament

Planificarea identificrii
pericolelor, a evalurii i
inerii sub control a riscurilor;
Cerine legale i de alt
natur ;
Obiective ;
Programe de management
pentru sntate i securitate
n munc.

Fig. 7.11. Principiile i structura logic a referenialului OHSAS 18001


Pentru organizaiile care au nevoie de mai multe ndrumri, privind problematica
sistemului de management securitii i sntii n munc, se recomand utilizarea
standardului OHSAS 18002:1999 Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001.
Cerinele pentru un sistem de management de S.S.M. sunt cuprinse n capitolul
patru al standardului, intitulat cerine ale sistemului de management al securitii i
210

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

sntii n munc. Aceste cerine, ce vor fi prezentate pstrnd structura normei i


numerotarea subcapitolelor, sunt:
9 4.1. Cerine generale
O organizaie care dorete s realizeze i s implementeze un S.M.S.S., n
conformitate cu standardul ISO 18001:1999, trebuie, s documenteze, s
implementeze, s menin i s mbunteasc sistemul de management al securitii
i sntii n munc, n conformitate cu cerinele acestei specificaii.
Tabelul 7.2. Termeni i definiiile lor conform OHSAS 18001:1999
TERMENI

DEFINIII

Sistem de management al sntii


i securitii muncii

Component a sistemului de management general care faciliteaz


managementul riscurilor privind SSM asociate cu activitatea organizaiei.

Sntatea i securitatea muncii (SSM)

Condiii i factori care afecteaz starea salariailor, muncitorilor temporari,


personalului contractantului, vizitatorilor sau a oricrei persoane la locul de
desfurare a activitii.

Accident

Eveniment nedorit care poate provoca moartea, mbolnvirea,


accidentarea, deteriorarea sau alte pierderi.

Pericol

Surs sau situaie cu un potenial duntor exprimat n accidentare,


mbolnvire, deteriorarea proprietii, deteriorarea mediului de la locul de
munc sau o combinaie a acestora.

Risc

Combinaie ntre probabilitatea de apariie i consecinele unui anumit


eveniment periculos.

Risc tolerabil

Risc ce a fost redus la un nivel care poate fi suportat de organizaie cu


privire la obligaiile legale i la politica proprie a organizaiei privind SSM.

Incident

Eveniment care poate provoca un accident sau care are un potenial care
poate conduce la un accident.

Securitate

Limita de la care un risc inacceptabil este duntor.

Identificarea
pericolului

Procesul de recunoatere a faptului c exist i definirea caracteristicilor


acestuia.

Evaluarea riscului

Procesul general de estimare a magnitudinii riscului i decizia dac riscul


este sau nu este tolerabil.

Performan

Rezultate msurabile ale sistemului de management al SSM legate de


controlul organizaiei asupra riscurilor privitoare la sntate i securitate,
bazate pe politica i obiectivele privind SSM.

9 4.2. Politica S.S.M.


Managementul la cel mai nalt nivel trebuie s defineasc, s documenteze, s
implementeze, s menin i s comunice, n cadrul organizaiei politica n domeniul
securitii i sntii n munc. Aceast politic trebuie:
Editura Universitii Transilvania

211

Sistemul de management al calitii

s corespund naturii i dimensiunilor riscurilor de securitate i sntate n


munc ale activitilor i produselor realizate;

s conin un angajament al managementului de mbuntire;

s includ un angajament al managementului de conformitate cu legislaia


aplicabil, din domeniu i cu alte cerine pe care organizaia le-a adoptat;

s permit stabilirea i analiza periodic a obiectivelor privind S.S.M.;

s fie disponibil pentru prile interesate.

9 4.3. Planificare
4.3.1. Planificarea identificrii pericolelor, evalurii i controlului riscurilor
Trebuie stabilit i meninut o procedur care s permit identificarea
eventualelor pericole, evaluarea riscurilor asociate i implementarea msurilor
de control necesare, n cadrul organizaiei.
Cu aceast ocazie se au n vedere:

activitile de rutin i non-rutin;

activitile personalului care are acces la locurile de munc, inclusiv


furnizorii i vizitatorii;

logistica i facilitile de la locul de munc.

4.3.2. Prevederi legale i alte cerine


Organizaia trebuie s stabileasc i s menin o procedur, prin
intermediul creia s poat fi identificate i clarificate prevederile legale i / sau
de alt natur, aplicabile n tratarea aspectelor legate de securitatea i
sntatea n munc.
4.3.3. Obiective
n concordan cu riscurile semnificative, identificate, organizaia trebuie
s-i stabileasc i s-i implementeze obiective documentate. Acestea trebuie
s fie msurabile i cunatificabile, realiste i coerente cu posibilitile financiare
i operaionale ale ntreprinderii.
4.3.4. Program(e) de management al S.S.M.
Atunci cnd obiectivele sunt fixate, trebuie elaborat, implementat i
meninut un program de management al S.S.M., prin intermediul cruia
organizaia s-i poat atinge obiectivele propuse.
Acest program trebuie s:

212

conin responsabilitile i autoritile desemnate pentru ndeplinirea


obiectivelor;

conin mijloacele i termenele pentru realizarea obiectivelor;

s fie analizat la intervale stabilite i n mod planificat.

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

9 4.4. Implementare i funcionare


4.4.1. Structur i responsabilitate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie:

s furnizeze resursele necesare pentru stabilirea, implementarea,


meninerea i mbuntirea sistemului de management al securitii i
sntii n munc;

s defineasc, s documenteze i s comunice rolurile, responsabilitile i autoritatea din cadrul S.M.S.S.;

s numeasc un reprezentant al managementului n domeniul S.S.M.

4.4.2. Instruire, contientizare i competen


Toi angajaii, care prin desfurarea activitilor din cadrul organizaiei pot
produce un impact asupra securitii i sntii ocupaionale, trebuie s fie
competeni, corespunztor instruii i cu o experien corespunztoare. n acest
sens, organizaia are obligaia de a:

identifica i furniza programe de instruire / formare a personalului n


domeniul managementului S.S.M.;

pstra nregistrri referitoare la programele de instruire / formare;

stabili, implementa i menine o procedur referitoare la


contientizarea personalului n problematica securitii i sntii n
munc.

4.4.3. Consultare i comunicare


Aceast cerin se refer la comunicarea i difuzarea informaiilor
pertinente referitoare la S.S.M., sub forma comunicrii interne i a celei externe.
n acest scop, organizaia trebuie s stabileasc, s implementeze i s menin
o procedur.
4.4.4. Documentaia SMSSM
Documentaia S.M.S.S. este alctuit din urmtoarele niveluri de documentaie:

Politica de mediu, obiectivele;

Descrierea elementelor principale ale S.M.S.S. i interaciunilor lor;

Procedurile i nregistrrile cerute de OHSAS 18001.

4.4.5. Controlul documentelor i al datelor


inerea sub control a documentelor sistemului de management al securitii i
sntii, presupune:

a aproba documentele, nainte de emitere;

a asigura versiunile corespunztoare ale documentelor aplicabile la


punctele de utilizare;

Editura Universitii Transilvania

213

Sistemul de management al calitii

a analiza, a actualiza i a reaproba documentele ce sufer modificri;

a specifica revizuirile curente ale documentelor;

a identifica modificrile curente ale documentelor;

a monitoriza documentele de provenien extern;

a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate;

a asigura lizibilitatea i identificare cu uurin a documentelor.

4.4.6. Control operaional


Pentru a rspunde la aceast cerin este nevoie ca organizaia:

s identifice procesele, activitile i operaiile asociate cu riscuri


semnificative i s aplice msuri de control;

s stabileasc, s implementeze i s menin o procedur pentru


controlul operaional. Criteriile de operare trebuie stabilite;

s stabileasc, s implementeze i s menin o procedur referitoare


la riscurile semnificative identificate, referitoare la produsele i
serviciile utilizate de organizaie;

s stabileasc, s implementeze i s menin o procedur referitoare


la proiectarea locurilor de munc, cu scopul de a elimina sau reduce
riscurile asupra S.S.M.

4.4.7. Pregtire pentru situaii de urgen i capacitate de rspuns


Organizaia trebuie s:

fie pregtit s rspund unor situaii de urgen sau accidente, cu


impact semnificativ asupra securitii i sntii ocupaionale;

s stabileasc, s implementeze i s menin o procedur referitoare


la identificarea situaiilor poteniale, cu impact semnificativ, asupra
S.S.M.;

s stabileasc, s implementeze i s menin proceduri referitoare la


modul de aciune, n cazul situaiilor de urgen.

9 4.5. Verificare i aciune corectiv


4.5.1. Monitorizarea i msurarea performanei
ntr-un S.M.S.S. este necesar msurarea i monitorizarea continu a
performanei organizaiei. Aceast activitate trebuie stabilit, implementat i
meninut sub forma unei proceduri, care s indice:

214

planificarea masurtorilor calitative i cantitative corespunztoare;

monitorizarea gradului de ndeplinire al obiectivelor;

evaluarea conformitii cu cerinele legale i de reglementare;

evaluarea conformitii cu obiectivele stabilite;

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

utilizarea echipamentelor de monitorizare i msurare, etalonate i /


sau verificate metrologic;

nregistrarea rezultatelor obinute.

4.5.2. Accidente, incidente, neconformiti i aciuni corective i preventive


Orice organizaie, care implementeaz un S.M.S.S., trebuie s stabileasc,
s implementeze i s menin o procedur referitoare la definirea
responsabilitilor pentru:

tratarea / investigarea accidentelor, incidentelor i neconformitilor;


reducerea consecinelor care rezult din accidente, incidente i
neconformiti;
iniierea de aciuni corective i / sau preventive;
verificarea eficacitii aciunilor ntreprinse.

4.5.3. nregistrri i managementul nregistrrilor


inerea sub control a nregistrrilor S.M.S.S. i managementul nregistrrilor
presupune:

utilizarea nregistrrilor pentru a furniza dovezi ale conformitii


S.M.S.S. cu specificaia;

precizarea controlului nregistrrilor din cadrul organizaiei


(identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i
eliminarea nregistrrilor);

asigurarea lizibilitii nregistrrilor;


asigurarea unor condiii de pstrare, a nregistrrilor, care s permit
regsirea lor cu uurin.

4.5.4. Audit
Organizaia trebuie s planifice i s efectueze de audituri:

realizarea unui program de audituri;


dezvoltarea unor proceduri pentru audit;
efectuarea cu regularitate a auditurilor interne;
rezolvarea problemelor descoperite cu prilejul efecturii auditurilor;
verificarea modului n care problemele descoperite au fost rezolvate.

9 4.6. Analiza efectuat de management


Analizarea la intervale planificate a sistemului de management al securitii i
sntii din organizaie, cu scopul de a:
evalua performana sistemului de management;
evalua necesitile de mbuntire i/sau de schimbare n cadrul
sistemului de management al S.S.M.;

evalua necesitile de schimbare a politicii i obiectivelor.

Editura Universitii Transilvania

215

Sistemul de management al calitii

7.4. SISTEME INTEGRATE DE MANAGEMENT


Apariia sistemelor de management, standardizate la nivel internaional, au avut
ca rezultat integrarea lor, n activitatea organizaiilor, sub diferite combinaii, vezi fig.
7.12.:
calitate i mediu;
calitate, sntate i securitatea muncii;
calitate, mediu, sntate i securitatea muncii,
n funcie de necesiti.

S.M.C.

- ISO 9001

SISTEM
INTEGRAT DE
MANAGEMENT

S.M.M.

- ISO 14001

S.M.S.S.

- OHSAS 18001

Fig. 7.12. Integrarea sistemelor de management standardizate

Integrarea acestor sisteme este posibil datorit faptului c cerinele lor sunt
perfect compatibile, ntruct ciclul lui Deming (ciclul P.D.C.A.) reprezint principiul, pe
baza cruia au fost organizate toate standardele ce conin cerine pentru sistemele de
management standardizate, vezi fig. 7.13.
Dei se refer la aspecte diferite, ale activitilor desfurare ntr-o ntreprindere:
S.M.C. urmrete calitatea produselor intenionate;
S.M.M. vizeaz produsele neintenionate ce rezult ca urmare a
desfurrii proceselor de fabricaie;
S.M.S.S. este orientat spre calitatea vieii n procesul muncii,
se pot stabili diferite elemente comune, ntre cerinele sistemelor de management, dup
cum rezult din tabelul 7.3.
216

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Act - analiza efectuat de


management:

Plan - planificarea
obiectivelor:

Analiza efectuat pentru


constatarea mbuntirii
sistemului de management;

Check - verificare:
Verificarea i evaluarea
rezultatellor obinute.

Angajamentul conducerii pe
baza unei politici enunate;
Planificarea obiectivelor asociate
acestei politici.

Do - implementare:
Implementarea politicii i a
obiectivelor planificate.

S.M.
mbuntire continu

Fig. 7.13. Principiile care stau la baza organizrii diferitelor sisteme de management
Integrarea sistemelor de management este posibil i datorit faptului c
documentaia necesar este structurat pe diferite niveluri similare, vezi subcapitolele
4.1., 7.2. i 7.3.
Tabelul 7.3. Cerinele comune ale sistemelor de management
Cerine ale sistemelor de
management

Capitolele corespunztoare din standardele:


S.M.C. conform
ISO 9001:2000

S.M.M. conform ISO


14001:2004

S.M.S.S. conform
OHSAS 18001:1999

4.4.4.; 4.4.5.

4.4.4.; 4.4.5.

Controlul documentelor

4.2.3.

Controlul nregistrilor

4.2.4.

Politica n domeniul ...

5.1.; 5.3.

4.2.

4.2.

Planificare i obiective

5.4.

4.3.

4.3.

Organizare i responsabiliti

5.5.

4.4.1.

4.4.1.

Analiza efectuat de management

5.6.

4.5.6.

4.5.6.

7.1.; 7.5.

4.4.6.

4.4.6.

8.2.2.

4.5.4.

4.5.4.

4.5.2.

4.5.2

Controlul proceselor
Audit intern
Controlul neconformitilor

8.3.

Aciuni corective i preventive

8.5.

Existena acestor cerine comune i n acelai timp similare, din punctul de


vedere al coninutului lor, face posibil integrarea prin intermediul:
Editura Universitii Transilvania

217

Sistemul de management al calitii

a. Documentaiei sistemelor de management. Acest lucru este posibil prin utilizarea


urmtoarelor niveluri de documentaie:
Politicii i obiectivelor organizaiei. Se poate realiza un document comun
care s nglobeze politica i obiectivele sistemului integrat de
management.
Manualului calitii. Dei S.M.M. i S.M.S.S. nu au ca cerin realizarea
unui manual, pentru aspectele la care se refer sistemul de management,
totui, descrierea domeniului pe care l acoper sistemul integrat de
management, descrierea elementelor principale ale acestui sistem, precum
i precizarea strategiei adoptate, se poate realiza prin intermediul unui
manual de calitate, mediu i/sau sntate i siguran ocupaional.
Procedurilor. Cerinele comune n privina controlului documentelor,
controlului nregistrrilor, aciunilor corective i/sau preventive, auditului
intern i analizei efectuate de management permit documentarea unic a
acestor procese.

Satisfacia clienilor Mediul


Minimalizarea riscurilor privind
securitatea i sntatea

Cerinele clienilor Mediul


Pericole privind securitatea i
sntatea

b. Abordrii bazate pe procese (fig. 7.14.). Asimilarea activitilor, dintr-o organizaie,


prin intermediul noiunii de proces permite pe lng planificarea, operarea i controlul
proceselor, din perspectiva calitii produselor realizate i integrarea ntr-o manier
avantajoas a:

Procese de management

Procese de baz
pentru realizarea produselor
intenionate

Procese suport

Fig. 7.14. Integrarea sistemelor de management prin intermediul principiului


abordrii activitilor bazat pe proces
218

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Identificrii i controlului aspectelor semnificative de mediu, corelate cu


produsele neintenionate ce rezult din funcionarea acestor procese;
Identificarea, evaluarea i controlul riscurilor, legate de sntatea i
securitatea muncii, dup cum rezult din fig. 7.14.
Modalitatea de integrare, descris anterior, prezint o serie de avantaje:

simplificarea sistemului de management din punctul de vedere al organizrii, al


utilizrii i al documentaiei;

evitarea unor redondane i a incoerenelor, la nivelul proceselor.

coerena strategiei organizaiei n domeniul calitii, mediului i/sau sntii i


securitii muncii;

mbuntirea eficacitii implementrii i funcionrii, la toate nivelurile ierarhice din


organizaie.

7.5. REALIZAREA I IMPLEMENTAREA SISTEMELOR


DE MANAGEMENT
Implementarea standardelor internaionale, n vederea realizrii sistemelor de
management , implic schimbri majore n sistemul operaional i n tradiiile de lucru din
cadrul unei organizaii. De aceea, managementul general trebuie s devin motorul
schimbrii.
Datorit similitudinilor care exist ntre sistemele de management al calitii,
mediului, securitii i sntii n munc, procesele de realizare, implementare i/sau
integrare a lor, prezint o coresponden total. Acesta reprezint motivul pentru care,
n continuare, va fi detaliat doar modul de implementare al sistemului de management al
calitii.
Construcia i implementarea unui sistem de management, aa cum rezult din
fig. 7.15., prezint toate caracteristicile unui proiect:

Obiectiv definit;

Durat limitat de timp;

Resurse;

Planificare;

Structur de conducere.

Etapele abordrii unui S.M.C, de la decizia managerului de a organiza activitatea


avnd ca obiectiv calitatea produselor / serviciilor prestate i pn la contactarea unui
organism de certificare, n vederea certificrii, precum i mbuntirea continu a
sistemului de management, sunt, [UNC 96], [DUM 05]:
Editura Universitii Transilvania

219

Sistemul de management al calitii

Planificare

Politica organizaiei

Politica n domeniul
calitii

Obiectivele organizaiei

Obiective n domeniul
calitii

Procesele din
cadrul organizaiei

Realizare

Obiective specifice n
domeniul calitii

Procese de management
Procese de alocare a resurselor
Procese de realizare a produsului
Procese suport

1. Identificarea proceselor S.M.C.;


2. Determinarea succesiunii i
interaciunii proceselor;
3. Descrierea proceselor S.M.C.:

Definirea limitelor procesului;

Identificarea datelor de intrare i


de ieire ale procesului;

Identificarea subproceselor, a
etapelor i fluxul acestora;

Stabilirea i identificarea actorilor;

Stabilirea i identificarea
mijloacelor utilizate;

Reprezentarea procesului;

Documentarea i implementarea
procesului.

Cap. 4. Sistem de management al calitii


4.1 Cerine generale
4.2 Cerine referitoare la documentaie
Cap. 5. Responsabilitatea
Msurare i analiz
managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientare ctre client
Auditul intern
Msurarea proceselor
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate i
Msurarea produselor
comunicare
5.6. Analiza efectuat de management
Analiza ef. de management
Cap. 6. Managementul resurselor
Satisfacia
clienilor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
mbuntire continu
Cap. 7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizrii produsului
Evaluarea S.M.C.
7.2. Procese referitoare la relaia cu
clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producie i furnizare de servicii
Procese
suport
Procese suport
7.6. Controlul dispozitivelor
de
msurare i monitorizare
Cap. 8. Msurare, analiz i mbuntire
Documentele
SMQ
Organizare
Documentele
S.M.C.
Organizare
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.3. Controlul produsului neconform
nregistrrile
SMQ
Formare
nregistrrile
S.M.C.
Formare
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
Comunicare intern
Mentenanaa utilajelor

Mentenanaa utilajelor

Comunicare intern

Fig. 7.15. Construcia, implementarea i funcionarea unui S.M.C.


220

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Etapa
I

Definirea proiectului i planificarea:

n aceast etap, ce debuteaz odat cu decizia managementului, de la cel mai


nalt nivel, de a realiza i implementa un S.M.C., se alctuiete un comitet de
coordonare, al proiectului, alctuit din directorul general i responsabilii diferitelor
compartimente ale organizaiei. Funciile acestui comitet includ:

definirea proiectului, estimarea costurilor i planificarea estimativ;

coordonarea proiectului;
urmrirea i controlul proiectului;
crearea premizelor de realizare i implementare, prin:
9 numirea echipei manageriale de execuie, avnd rolul realizrii i
implementrii S.M.C.;
9 numirea unui reprezentant al managementului. Responsabilitile
acestuia trebuie s includ i conducerea proiectului;
9 crearea unui compartiment calitate, subordonat reprezentantului
managementului. Acest compartiment va avea, n prim faz, funcia
de secretariat al comitetului coordonator.

Etapa
a II-a

Analiza situaiei actuale:

Analiza situaiei actuale, din cadrul unei organizaii, reprezint o etap foarte
important n cadrul acestui demers, deoarece furnizeaz informaiile necesare
dezvoltrii S.M.C. i totodat prilejuiete adoptarea unor decizii eseniale, n vederea
implementrii. Cu acest prilej se:

instruiete comitetul coordonator i echipa managerial, cu coninutul i


cerinele familiei de standarde ISO 9000:2000;

determin cerinele externe, n domeniu: clieni, legi, reglementri, standarde


etc.;

determin necesitile i ateptrile clienilor;

se realizeaz o comparaie ntre situaia actual i cea dorit;

se inventariaz regulile i practicile existente.

Etapa
a III-a

Angajamentul managementului:

Conducerea i coordonarea sarcinilor de implementare a standardelor ISO


9000:2000 trebuie s fie asigurat chiar de directorul general, n persoan, pentru a
Editura Universitii Transilvania

221

Sistemul de management al calitii

demonstra, astfel, angajamentul i hotrrea conducerii manageriale. n acest sens,


este necesar ca aceast etap s cuprind:

stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate;

determinarea proceselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii i a


responsabilitilor / proprietarilor de procese;

determinarea i furnizarea resurselor necesare;

formarea echipelor de proces;

instruirea echipelor de proces;

stabilirea obiectivelor pentru fiecare cerin a S.M.C.;

Etapa
a IV-a

Realizarea i implemetarea S.M.C.:

Aceast etap intr n responsabilitatea echipei manageriale de execuie i


cuprinde urmtoarele activiti:

stabilirea structurii S.M.C.;

realizarea S.M.C. i generarea documentaiei aferente;

stabilirea metodelor de urmrire a eficacitii / eficienei fiecrui proces;

instruirea personalului cu noua modalitate de desfurare a activitilor, pe


baza documentelor S.M.C..

implementarea S.M.C;

urmrirea progresului implementrii i furnizarea de rapoarte ctre comitetul


de coordonare.

Generarea documentaiei, pentru procesele din


management, presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

cadrul

sistemului

de

1. Definirea limitelor procesului i a principalelor grupe de lucru;


2. Identificarea datelor de intrare ale procesului i a furnizorilor interni / externi.
Aceast etap se realizeaz prin gsirea rspunsului la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt furnizorii mei ?
Care sunt cerinele i ateptrile mele pentru produsele furnizorilor ?
3. Identificarea datelor de ieire ale procesului i a clienilor interni / externi.
n cadrul acestei etape se caut rspunsului la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt clienii mei ?
Care sunt cerinele i ateptrile lor pentru produsele furnizate ?
4. Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora;
5. Stabilirea i identificarea actorilor (cine execut, cine decide, cine controleaz );
222

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

6. Stabilirea i identificarea mijloacelor utilizate;


7. Stabilirea i identificarea riscurilor procesului.
8. Reprezentarea procesului, vezi fig. 7.16 realizarea i documentarea
procedurilor i / sau documentelor pentru asigurarea eficacitii planificrii,
operrii i controlului proceselor.
CLIENI:

Funcia - X1

Cerine

Produse

Acinea A

Acinea F

Acinea B
Da

Acinea C

Funcia - X2

Acinea E

Decizie

Nu

Funcia - X3

Acinea D

Fig. 7.16. Identificarea subproceselor, a etapelor i fluxul acestora


Implementarea S.M.C. reprezint pasul n care, pe baza documentaiei
realizate, se trece la desfurarea fluxului de activiti din cadrul proceselor n
conformitate cu cele precizate n documentele sistemului. Se parcurge, astfel, etapa
do, a ciclului PDCA, vezi fig. 7.17.

CERINE
CLIENI

POLITICA / OBIECTIVELE / RESURSELE

PROCESELE

SUPRAVEGHERE

MBUNTIRE

SATISFACIA
CLIENILOR

Fig. 7.17. Aplicarea ciclului P.D.C.A. n cadrul proceselor


Editura Universitii Transilvania

223

Sistemul de management al calitii

Etapa
a V-a

Analiza rezultatelor:

Aceast etap ofer cadrul pentru:

aplicarea metodelor de msurare a eficacitii / eficienei fiecrui proces;

determinarea mijloacelor de prevenire a apariiei neconformitilor i


eliminarea cauzelor acestora;

efectuarea de audituri interne n toate compartimentele;

analiza i evaluarea S.M.C., efectuat de management, vezi fig. 7.18.;

Analiza efectuat de
management
(eficacitate)

ANGAJAMENT: - Politica n domeniul calitii;


- Obiectivele generale,

PLANIFICAREA: schimbrilor/modificrilor;
mijloacelor
Delegare
Responsabiliti demultiplicarea obiectivelor

Msurarea
satisfaciei
clienilor

Abateri:
Neconformiti,
indicatori, audituri,
reclamaii

Tratarea neconformitilor i
aciuni corrective/preventive

Obiective ierarhice
+
Proceduri,
planificare,
instruciuni

Efectuare;
aplicare

Control;
Urmrirea indicatorilor;
Audit.

Fig. 7.18. Analiza i evaluarea sistemului de management al calitii


Odat cu prima analiz efectuat de management (ce marcheaz parcurgerea
primului ciclu P.D.C.A.) i realizarea tuturor aciunilor de mbuntire generate cu
aceast ocazie, se ncheie i etapa de implementare a sistemului de management.
Aciunile care urmeaz se nscriu n activitatea de mbuntire continu. Implementarea
acestui principiu vizeaz dou aspecte distincte, vezi fig. 7.19, care se materializeaz
prin aplicarea cu consecven a urmtoarelor dou etape:
224

Editura Universitii Transilvania

Capitolul 7 Dezvoltri specifice ale sistemului de management al calitii

Etapa
a VI-a

mbuntirea continu a performanelor:

n cadrul acestei etape se urmrete:

perfecionarea modului de determinare a necesitilor i ateptrilor clienilor;

mbuntirea calitii produselor;

optimizarea proceselor.

mbuntirea S.M.C.

mbuntirea performanelor

Politica i
obiectivele
calitii

Manualul
calitii

Analiza legilor i
reglementrilor

Analiza
efectuat de
management

Procedurile
obligatorii

Documente pentru
planificarea, operarea
i controlul proceselor

Satisfacia
clienilor

Planificarea S.M.C.

Indicatori de
rezultate/procese

Rezultate
Analiz i evaluare

nregistrrile calitii

Audit
intern

Fig. 7.19. Aplicarea principiului mbuntirii continue

Etapa
a VII-a

mbuntirea continu a S.M.C.:


mbuntirea continu a sistemului de management al calitii urmrete:

perfecionarea permanent a S.M.C.;

dezvoltarea S.M.C.;

simplificarea i optimizarea procedurilor.

demersuri pentru alegerea unui organism de certificare.

Editura Universitii Transilvania

225

Sistemul de management al calitii

Realizarea i implementarea unui sistem de management, pentru ntreprinderile


mici i mijlocii, prezint o serie de particulariti. Aceste particulariti sunt legate de
numrul mic de angajai i de procesele, relativ puine ca numr, care se desfoar n
cadrul unei astfel de organizaii. De aceea, etapele de implementare a S.M.C. se
simplific i / sau se cumuleaz, la fel i responsabilitile legate de realizarea acestui
proiect. n general, etapele, prezentate anterior, precum i succesiunea lor trebuie
respectate.

226

Editura Universitii Transilvania

BIBLIOGRAFIE

[AFN 94] ***, Concepts et principes de la qualit totale, note de curs, AFNOR, 1994.
[BRO 98] BROKHOHN, W., VOGT, U., ISO 9001 pentru servicii, Editura Tehnic,
Bucureti, 1998, ISBN 973-31-1278-X.
[BUC 99] Bouchakhchoukha, L.M., Global Standards & Certifications Produits. Normes
Certificats Directives, Parker Lucifer SA, CH-1227 Carouge Genve, 1999.
[DIA 05] DIAZ, N. Webmaster dIzoland sur les normes ISO, web site:
http://perso.wanadoo.fr, 2005.
[DUM 05] DUMITRACU, D., IMON, A.E., CAIA G., MERFEA, B., Managementul
proiectelor, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2005, ISBN 973635-432-6.
[FIL 04] FILIP, N., MORARIU, C.O., POPESCU, I., Ingineria i managementul calitii,
Editura Universitii Transilvania, Braov, 2004, ISBN 973-635-271-4.
[ISO 05] I.S.O., Quality Management Principles Brochure, web site: http://www.iso.ch,
2004.
[KAM 95] KAMISKE, G.F., BRAUER, J.P., Management de la Qualit de A Z, diteur
Masson, Paris, 1995, ISBN 2-225-84716-9.
[MAR 02] MARTINESCU, I., MARTINESCU, D., Auditul calitii i mediului, Editura
Universitii Transilvania, Braov, 2002, ISBN 973-635-077-0.
[MOA 05a] MORARIU, C.O., Les aspects contractuels en qualit, la relation clientfournisseur, 1re cole dt Franco-Roumaine sur la qualit dans lindustrie,
Universitatea Transilvania din Braov LUniversit de Technologie BelfortMontbliard, Braov, 415 iulie, 2005.
[MOA 05b] MORARIU, C.O., Les normes spcifiques: QS 9000, EAQF, 1re cole dt
Franco-Roumaine sur la qualit dans lindustrie, Universitatea Transilvania
din Braov LUniversit de Technologie Belfort-Montbliard, Braov, 415
iulie, 2005.
[MOT 94] MOOIU, R., Ingineria calitii, Editura Chiminform Data, Bucureti,1994.
[NOY 00]

NOY, D., Ghid practic pentru controlul calitii. Principii Metode Mijloace,
Ed. Tehnic, Seria MarketingCalitateManagement, Bucureti, 2000.
[OLA 99] OLARU, M., Managementul calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
[OPR 02] OPREAN, C., KIFOR, C.V., Managementul calitii, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2002, ISBN 973-651-310-10.
[POP 02] POPESCU, M., PALERIU, E., Managementul calitii, Editura INFOMARKET,
Braov, 2002, ISBN 973-8204-22-4.

227

Bibliografie

[QUA 95] ***, Managementul calitii, Crown Agents CIMP Bucureti Quasaro SRL,
Note de curs, Bucureti, 1995.
[QUA 01] ***, Managementul calitii. ISO 9001:2000, Quasaro SRL, Note de curs,
Bucureti, 2001.
[QUA 03] ***, Actualizarea cunotinelor pentru auditorii sistemului de management al
calitii. ISO 9001:2000 ISO 19011:2002, Quasaro SRL, Note de curs,
Bucureti, 2003.
[REE 94]

REEVES, C.A., BEDNAR, D.A., Defining quality: Alternatives and implications,


The Academy of Management Review, Mississippi, 1994.

[RIG 06]

***, ISO 9001:2000 Requirements Checklist and Implementation Guide,


IsoQual, Inc., web site: http://isoqual.net, 2005.

[STO 00]

STORA, G., MONTAIGNE, J., La qualit totale dans lentreprise, Management


2000, Les Editions dOrganisation, Paris, 2000.

[TEO 04]

TEODORU, T., Implementarea i certificarea sistemelor de management,


Editura Conteca 94, Bucureti, 2004, ISBN 973-97308-0-9.

[TIP 06]

***, ISO 9001:2000 Translated Into Plain Enghlish, Praxiom Research Group
Limited, web site: http://praxiom.com, 2004.

[UNC 96] UNCTAD/GATT, ISO, Manualul sistemului calitii. Ghid pentru implementarea
standardelor internaionale ISO 9000. Editura Tehnic, Bucureti, 1996, ISBN
973-31-0763-8.
[VAC 90] VACHETTE, J.L., Amelioration continue de la qualite. S.P.C., Les Editions
dOrganisation, Paris, 1990, ISBN 2-7081-1151-5.
[*** 03a]

ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentaia sistemului de


management al calitii

[*** 02]

ISO/TS 16949:2002 Sisteme de management al calitii Cerine specifice


pentru aplicarea ISO 9001:2000 n organizaiile productoare de piese pentru
prim montaj i de schimb pentru industria de autovehicule

[*** 99a]

OHSAS 18001:1999 Sisteme de management al securitii i sntii n


munc.

[*** 98]

QS-9000:1998 - Cerinele Sistemului Calitii. Ediia a III-a, 1998.

[*** 95]

SR ISO 8402:1995 Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular.

[*** 99b]

SR ISO 10005:1999 Managementul calitii. Ghid pentru planurile calitii.

[*** 01a]

SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitii. Principii


fundamentale i vocabular.

[*** 01b]

SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitii. Cerine.

[*** 01c]

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare


pentru mbuntirea performanelor.

[*** 03b]

SR EN ISO 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de


management al calitii i/sau al mediului.

[*** 04]

SR ISO 14001:2004 Sisteme de management de mediu. Specificaii i ghid


de utilizare

228

Editura Universitii Transilvania

CRISTIN OLIMPIU MORARIU


A absolvit Facultatea de Tehnologia
Construciilor de Maini, a Universitii
Transilvania din Braov, n anul 1984. A
activat o perioad ca inginer proiectant n
domeniul construciilor aeronautice, a
motoarelor termice i cercettor tiinific n
domeniul testrii calitative a rulmenilor.
Din anul 1999 este doctor n tiine
tehnice, specializarea fiabilitate, iar din anul
2000 este cadru didactic al Universitii
Transilvania din Braov.
Autor i coautor de cursuri universitare,
articole, comunicri i alte lucrri tiinifice.
Domenii de interes: statistica industrial, fiabilitatea, cercetarea experimental,
managementul calitii i informatic.

ISBN 973 635 738 4


ISBN 978973 635 738 1

S-ar putea să vă placă și