n Romania, ca n majoritatea rilor aflate n tranziie, obiectivele strategice pentru schimbrile

din sistemul de sntate, aflat la rndul su n mediul dinamic al reformei, vizeaz cu precdere
mbuntirea eficienei i creterea capacitii furnizorilor de servicii de sntate de a rspunde
ateptrilor populaiei.
A. DESCRIEREA SITUAIEI ACTUALE A SPITALULUI
TIPUL I PROFILUL SPITALULUI
Spitalul este o unitate sanitar public, cu personalitate juridic care asigur permanent
servicii medicale curative pentru o populatie de 182.000 locuitori.
n unele situaii, cazurile care se impun, sunt transferate ctre clinici de specialitate ,caz n
care se colaboreaz cu Serviciul de Ambulan,iar pentru transportul asistat medical de mare
necesitate cu SMURD.
Spitalul asigur de asemenea sprijin pentru aciunile de prevenie i promovare a sntaii.
STRUCTURA SPITALULUI
Structur organizatoric a Spitalului aprobat prin Ordinul Ministerului Sntii este
conform Anexei nr. 1.
mbuntairea structurii i organizrii spitalului are ca scop asigurarea unei combinri ct
mai raionale a resurselor deja existente (materiale, umane, financiare), stabilirea cu precizie a
atribuiilor i sarcinilor ce revin fiecruia i constituirea cadrului structural care s permit
manifestarea acelei ordini necesare desfurrii unor activiti eficiente. n prezent in Spitalul
Municipal functioneaza:
11 Secii cu paturi
2 Compartimente
1 Compartiment de Primiri Urgente
Laborator analize medicale Acreditat RENAR
Laborator radiologie si imagistica medicala Certificat ISO 9001
Ambulator integrat de specialitate
Servicii auxiliare
Servicii tehnico-administrative
RESURSE UMANE
n domeniul resurselor umane se vor urmri urmtoarele obiective:
Creterea gradului de ocupare a posturilor cu personal de specialitate, prin crearea
condiiilor de via i salariale pentru atragerea acestora;
Stabilirea unor politici stimulative pentru formarea i perfecionarea pregtirii
profesionale a personalului.
Scoaterea la concurs i intensificarea aciunilor de recrutare a specialitilor pentru
acoperirea posturilor vacante din cadrul spitalului.
La unele categoriile de personal exist un deficit de cadre, cel mai mare nregistrndu-se la
medici.

ACTIVITATEA SPITALULUI
Structura activitatii: spitalizare continua = 385 paturi, spitalizare de zi = 12 paturi,
ambulatoriu de specialitate = 19 cabinete, Laborator de analize medicale, Laborator de explorari
functionale, Laborator de Radiologe-Imagistica Medicala, Baza de Balneofizioterapie si Recuperare
Medicala, farmacie.
In cadrul spitalului, ca urmare a analizei indicelui de utilizare a paturilor si a duratei medii
de spitalizare s-au planificat serviciile spitalicesti, astfel incat acestea sa fie furnizate in concordanta
cu nevoile existente si cererea de servicii medicale.
Pacientii prezentanti in CPU au fost de 16.705, din care internati: 6.366. De asemeni, s-au
inregistrat un numar de 19 infectii nosocomiale, din care: 11 la O-G; 7 la NN si 1 caz la Chirurgie.
1.

EVALUARE INDICATORI
A. Indicatori de management al resurselor umane:
Personalul este reprezentat de 51 medici din care: 23 medici primari din care 2 medicidoctori in tiine medicale, 10 medici specialiti, 1 medic stomatolog, 17 rezideni din care 1 doctor
in stiinte medicale, 201 asisteni medicali, 8 alt personal sanitar superior, 111 personal auxiliar
sanitar, 26 personal tehnic, economic si administrativ si 39 personal de ntreinere si paza. Nivelul
profesional al personalului este meninut prin participarea personala a salariailor la programe de
specializare si perfecionare, conferine si congrese naionale si internaionale.
B. Indicatori de utilizare a serviciilor
Intr-o perioada de timp relativ lunga, cu o relativa stabilitate a cheltuielilor totale ale
spitalului exprimate in valori nominale, se observa fluctuatii ale nivelului acestor cheltuieli
influientate att de numrul pacienilor cat si de alte caracteristici .
In orice moment, personalul, medicamentele si materialele sanitare au reprezentat cheltuieli
de peste 80% din cheltuiala totala a spitalului, ceea ce nseamn ca orice strategie de control a
costurilor spitalului trebuie sa se adreseze acestor trei tipuri de cheltuieli. Cheltuielile de personal au
fost foarte mari, 73%, ceea ce insa reprezint o situaie tipica pentru spitalele mici si mijlocii.
Principalii indicatori statistici ai spitalului in perioada studiata au fost urmatorii: durata
medie de spitalizare: 7,53 zile; numarul de zile de spitalizare: 98.126; numarul de pacienti
externati: 17.411; rata de ocupare a paturilor : 77%; costul mediu al zilei de spitalizare a fost de:
203,59 lei. Cele mai mari costuri pe zi de spitalizare s-au inregistrat astfel: in sectia Ingrijiri
Paliative : 322,00 lei, sectia Chirurgie: 265,10 lei si Pneumoftiziologie 259,84 lei.
C. Indicatori economico-financiari
Principalii indicatori economico-financiari sunt: procentul veniturilor proprii din total venituri
(%): 7,50; procentul cheltuielilor de personal din total cheltuieli (%): 59,52; procentul cheltuielilor
cu medicamentele din total cheltuieli (%): 6,67; procentul cheltuielilor de capital din total cheltuieli
(%):3,79, iar costul mediu pe zi de spitalizare este de 203,59.
D.Indicatori de calitate
- Indicele de concordan ntre diagnosticul la internare i diagnosticul la externare este 72,3%,
datorit patologiei asociate a pacienilor internai n urgen cu o educaie sanitar deficitar, fapt ce
duce la aceast neconcordan;
-rata mortalitii intraspitaliceti este sub media la nivel naional (0,9%);
-rata mortalitii la 24 h de la internare este crescuta fa de media pe ar datorit gravitii
cazurilor de la internare cat si a existentei seciei de ngrijiri paliative.
2. SITUAIA FINANCIAR- STRUCTURA BUGET
Finanarea Spitalului este asigurat att prin sistemul DRG, ct i prin fonduri de la bugetul
de stat, bugetul local, venituri proprii altele dect cele din contractul cu CJAS, spitalizri de zi,
donaii i sponsorizri.
n cadrul spitalului se deruleaz mai multe programe naionale de sntate, printre care :
Profilaxia malnutritiei la copii cu greutate mica la nastere, Profilaxia sindromului de izoimunizare
Rh, Programul de controlul si supravegherea tuberculozei.
2

Spitalul, are un tarif pe caz ponderat relativ redus i anume 1.390 lei/caz i un ICM de 0,888
contractat.
Pe domenii, structura bugetului se prezint astfel:
Bugetul de venituri
Structura bugetului de venituri
Buget total aprobat din care :
- DRG
- Spitalizare zi
- Recuperare medicala,NN prematuri,
paraclinic, Pneumo,Paliative
- Programe nationale contract MS
- Venituri proprii
- Donatii si Sponsorizari
- Contracte ASP
- Subvenii de la bugetul de stat
- Bugetul local
- Valorificari bunuri
- Venituri din inchirieri
- Ambulatoriu de specialitate

Sume totale
20.388.129
11.174.744
925.585

Proporie
100%
54,82%
4,53%

6.061.569

29,73%

31.000
486.260
41.829
303.920
636.483
20.000
1.763
1.907
615.671

0,15%
2,38%
0,20%
1,49%
3,12%
0,09%
0,008%
0,009%
3,02%

Structura bugetului de cheltuieli al spitalului

Structura bugetului de cheltuieli
Cheltuieli totale, din care:
- Cheltuieli personal
- Chelt.materiale. si servicii
- Chelt. de capital

Sume totale
23.990.977
14.280.771
8.801.539
908.667

Proporie
100%
59,53%
36,69%
3,78%

Structura bugetului de venituri ale spitalului, pe tipuri de servicii: 89,08 % contract cu CJAS
(DRG-54,82%, spitalizare de o zi 4,53%, diferen contract CJAS 29,73%); programe naionale de
sntate - 0,15%.
ANALIZA SWOT A SPITALULUI
MEDIUL INTERN
Puncte tari:
-echipa manageriala profesionista si stabila ; cea
mai importanta institutie in asigurarea asistentei
medicale pentru locuitorii municipiului Pascani si
ai comunelor arondate; cladiri si spatii cu dotare
tehnica edilitara buna;dotare cu aparatura si
dispozitive medicale noi;
-atuuri de imagine: reputatie de spital ce ofera
calitate in actul medical care conduce la un aflux
de pacienti din judetele limitrofe; personal
competent;
-structura diversificata; Acreditare ISO;
-ambulatoriu de specialitate cu posibilitate de a
atrage pacientii si de a oferi servicii integrate; lipsa
datoriilor; sistem informatic integrat; respectarea

Puncte slabe:
-structura organizatorica neconforma cu nevoile de
servicii medicale ale populatiei;
-lipsa unui mijloc de transport propriu de urgenta
eficient
pentru
transportul
pacientului
critic;existenta in unele sectii de aparatura depasita
fizic si moral;
-lipsa aparaturii de inalta performanta (CT, RMN);
- personal insuficient, sub normativul de personal;
numar insuficient de medici;
-ponderea scazuta a veniturilor proprii;
-lipsa unor contracte cu parteneri privati;
-lipsa subventiilor de la Bugetul Local precum si a
celor de la bugetul de stat, necesar realizarii de
investitii;
3

drepturilor pacientului; conditii hoteliere, meniuri

diversificate
in
functie
de
regimurile
alimentare;controlul
infectiilor
nosocomiale;utilizarea
eficienta
a
medicatiei;facilitati de acces pentru persoanele cu
dizabilitati;
-disponibilitatea
personalului
in
acordarea
ingrijirilor medicale personalizate.
Oportunitati
-prin aplicarea prevederilor OUG 48/2010 o
posibila implicare a autoritatilor locale in realizarea
unor proiecte de dezvoltare, inclusiv prin accesarea
de fonduri europene nerambusabile; posibile
atrageri de fonduri de la Bugetul de Stat si Bugetul
Local; parteneriate cu autoritati si ONG-uri;
perspectiva contractelor cu casele private de
asigurari de sanatate;
-posibilitatea interactiunii cu operatori privati prin
asociere.

Amenintari
-concurenta puternica datorata apropierii de Iasi
unde functioneaza numeroase spitale publice si
private; emigrarea medicilor si a asistentelor
medicale;
-incapacitatea autoritatilor locale de a atrage fonduri
pentru asigurarea cofinantarii proiectelor atat din
fonduri europene cat si de la Bugetul de Stat;
-situatia defavorabila socio-economica a populatiei;
continuarea subfinantarii sistemului de sanatate; pe
masura ce CNAS va incuraja serviciile medicale
primare, alocarile bugetare pentru spitale vor
scadea, marind competitia.
MEDIUL EXTERN

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI

n momentul de fa se tie c majoritatea unitilor sanitare publice din Romnia se
confrunt cu probleme importante, la care se ncearc s se gseasc soluii pentru rezolvarea lor.
- O prim problem esenial, care cred c este ntlnit la majoritatea unitilor sanitare
publice, este necesitatea punerii n practic a tehnicilor de management strategic, necesitatea
aplicrii acestor tehnici deriv din tendina de globalizare, care nsoit fiind de dezvoltarea
dinamic a sistemului economico-social, angajeaz statul n efectuarea unor schimbri i
transformri la nivelul sistemelor i instituiilor publice. n acest sens, spitalul este obligat, pentru a
putea supravieui, s aib personal calificat i specializat, pentru a gestiona i rezolva permanent
probleme noi.
- O alt problem pe care o consider important este cea a acreditrii unitii sanitare.
Problema acreditrii este deosebit de delicat, att din punct de vedere a reorganizrilor de secii i
compartimente, ct mai ales din punct de vedere al finanrii acestor reorganizri.
- O alt problem ntmpinat de spital este problema finanrii. Meninerea n continuare
a acestui sistem de finanare inechitabil i ntrzierea n uniformizarea tarifului pe categoriii de
spitale, vor constitui piedici i ntrzieri n procesul de modernizare al spitalului. n aceast direcie
statul, ca i reglator al dezechilibrelor de pe pia, trebuie s intervin prin prghiile pe care le are la
dispoziie i s ncerce uniformizarea ct mai rapid a tarifului pe caz ponderat pe tipuri de spitale,
astfel nct s se fac o repartizare echitabil a fondurilor publice pentru ca spitale de acelai tip s
poat porni de pe picior de egalitate. Pn cnd acest obiectiv va fi rezolvat, singura soluie de a
face fata necesitilor care apar zi de zi o constituie canalizarea forelor conducerii spitalului
mpreun cu partea medical de a gsi i alte surse de finanare dect cele existente i totodat de a
lrgi paleta serviciiilor medicale i nemedicale pe care le poate oferi.
PRINCIPALELE DIRECTII DE DEZVOLTARE ALE SPITALULUI
Scopul este acela de a elabora si implementa un program complex de imbunatatire a
4

activitatii spitalului in sensul mentinerii pozitiei de top intre unitatile spitalicesti din judetul Iasi si
atingerea unei pozitii de top intre unitatile spitalicesti la nivel national.
Pe termen scurt si mediu programul complex de imbunatatire a activitatii spitalului
cuprinde:
I.
Cu resurse financiare proprii:
- Reabilitarea spatiilor clinice si adminstrative
- Dotarea cu aparatura medicala / echipamente medicale a sectiilor spitalului
- Cofinantari ale Proiectelor finantate din Fonduri Europene
- Implementarea de ghiduri si protocoale terapeutice pentru toate sectiile spitalului
- Profilaxia bolilor transmisibile si netransmisibile prin campanii de informare a populatiei cu
privire la factorii de risc privind diverse afectiuni
- Din surse financiare externe:
- Implementarea unui Sistem Informatic Integrat
II.
In parteneriat:
- Extinderea CPU
- Constructie Heliport
- Atragerea de medici specialisti in specialitatile deficitare
III.
Programe ale Ministerului Sanatatii
- Implementare Proiect Telemedicina CPU
Principalele obiective strategice i operaionale necesare la nivelul spitalului sunt:
mbuntirea managementului spitalului
a. implementarea unui plan anual de furnizare a serviciilor (tipuri i numr de servicii, resurse
disponibile, infrastructura i inteniile de dezvoltare ale spitalului);
b. definirea indicatorilor de performan a echipei manageriale (manager, director medical,
director financiar-contabil);
c. evaluarea performanei spitalului i elaborarea de msuri privind mbuntirea acesteia;
d. corelarea stimulentelor sau a penalizrilor (financiare, de angajare i altele asemenea) echipei
manageriale cu performanele spitalului;
e. definirea n fia postului a rolurilor i responsabilitilor celor implicai n gestionarea i
funcionarea spitalului, seciilor, serviciilor i compartimentelor;
f. colectarea continu a datelor necesare managementului sistemului informaional.
II. mbuntirea structurii spitalului (cldiri, echipamente i altele asemenea).
a. organizarea evalurii i a msurilor necesare pentru obinerea autorizaiei sanitare de funcionare
a spitalului;
b. ntreinerea corespunztoare a cldirii i echipamentelor:
III.
Dezvoltarea unui plan anual privind investiiile i reparaiile capitale ale cldirilor i
echipamentelor;
IV. Funcionarea echipamentelor conform specificaiilor tehnice ale acestora, n vederea obinerii
eficienei maxime n utilizarea lor (personal adecvat ca numr i pregtire, aprovizionare cu
materiale consumabile necesare i altele asemenea);
V. Analiza eficienei economice a contractelor de service pentru echipamente;
a. reorganizarea seciilor i compartimentelor n vederea creterii eficienei;
b. utilizarea unei platforme tehnice comune pentru serviciile spitaliceti i cele ambulatorii, cu
reducerea numrului de internri ce nu sunt necesare.
VI. Utilizarea eficient a resurselor umane ale spitalului
a. ncadrarea n normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale spitalului;
b. evaluarea performanelor personalului pe baza ndeplinirii unor criterii definite n concordan
cu obiectivele din planul anual al spitalului;
c. stabilirea unor criterii precise de evaluare i stimulare a personalului;
d. elaborarea unor planuri de recrutare de personal de specialitate n vederea asigurrii serviciilor
necesare pacienilor asigurai.
VII.
Elaborarea i implementarea unui sistem de monitorizare a calitii ngrijirilor
I.

a. realizarea i utilizarea unui sistem de evaluare a satisfaciei pacienilor privind serviciile

furnizate de spital;
b. nfiinarea de comisii interdisciplinare de etic i analiz a incidentelor i accidentelor clinice,
inclusiv a implicaiilor financiare;
c. utilizarea unui sistem de identificare a problemelor privind calitatea ngrijirilor la nivelul
fiecrei secii sau departament al spitalului.
VIII.
Msuri strategice privind managementul clinic:
a. elaborarea protocoalelor de practic medical dupa ghidurile medicale;
b. funcionarea comisiilor de calitate;
c. optimizarea circuitului pacienilor de la diagnosticare pn la externare (transferuri ntre secii,
relaia cu alte uniti sanitare n funcie de competenele spitalului etc.).
IX.
Msuri strategice privind expunerea spitalului pe piaa serviciilor spitaliceti:
a. realizarea unei relaii directe ntre veniturile spitalelor i performana serviciilor oferite;
b. controlul costurilor;
c. realizarea mecanismelor de competiie pentru resursele umane i investiiile de capital.
X. Msuri strategice privind gradul de responsabilitate financiar:
a. creterea eficienei prin creterea responsabilitii conducerii spitalului n constituirea i
aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli, cu pstrarea economiilor fcute i penalizarea n
cazul datoriilor;
b. elaborarea de decizii corecte pentru constituirea bugetului de venituri i cheltuieli.
c. creterea eficienei serviciilor prestate de ctre spital prin:
- reducerea costului pe zi-spitalizare;
- mbuntirea calitii serviciilor furnizate;
- creterea eficienei actului medical;
- reorganizarea seciilor existente i nfiinarea unor compartimente noi prin redistribuire de
personal;
- dotarea cu aparatur medical performant;
- necesitatea implementrii unui sistem informatic integrat.
Activiti
Pentru atingerea scopului i a obiectivelor va trebui s realizez anumite activiti sub aspectul
economico-financiar, i anume:
- n primul rnd trebuie realizat o analiz a veniturilor, pe tipuri de servicii oferite de
ctre spital i totodat pe surse de provenien;
- n al doilea rnd trebuiesc analizate cheltuielile spitalului n funcie de destinaia lor, att
la nivelul ntregului spital, ct i la nivelul fiecrei secii/compartiment;
- n funcie de rezultatul obinut din studierea aspectelor legate de venituri i cheltuieli, tot
ca i o activitate deosebit de important pentru realizarea obiectivelor propuse o reprezint gsirea
unor alternative de contractare n sistemul asigurrilor sociale de sntate.
Prima msur n acest sens ine de necesitatea contractrii de urgen a mai multor
servicii de spitalizare de zi, n temeiul O.M.S. 440/2003. Consider c dezvoltarea acestui tip de
spitalizare ar aduce sume importante n visteria spitalului.
O a doua msur ar fi stoparea pierderilor n ambulatorul de specialitate a spitalului i
cresterea procentului acestui segment n totalul veniturilor, att ct normele n vigoare permit.
Acest deziderat poate fi realizat ns printr-o reanalizare i reorganizare a tuturor cabinetelor din
ambulator, astfel nct spaiul i timpul s fie folosite eficient.
Nu n ultimul rnd, trebuie gsite soluii pentru creterea n continuare a procentului
veniturilor proprii altele dect cele din contract cu CJAS Iasi, n totalul veniturilor spitalului.
Ct privete partea de cheltuieli, aceasta este important deoarece st ca baz la analiza
seciilor i compartimentelor spitalului.
Sub acest aspect trebuie acordat atenie maxim cheltuielilor de personal, deoarece
aceast categorie de cheltuieli este cea mai mpovrtoare asupra bugetului spitalului, dup cum am
prezentat i n rndurile de mai sus, cu att mai mult cu ct, prin reducerea finanrii, o parte
nsemnat a personalului medical (cu pregtire superioar sau medie) are tendina de migraie n alte
6

ri sau n domeniul privat Problema cheltuielilor de personal este cu att mai delicat, cu ct
aceasta este stabilit conform unor prevederi legale foarte clare i precise, referitoare la salarizarea
personalului, n special viitoarea Lege a salarizrii unice a personalului bugetar.
Cat priveste celelalte tipuri de cheltuieli (cheltuieli cu medicamentele si materiale sanitare,
reactivi, service, etc.) acestea pot fi mai usor controlate.
Defalcarea pe secii i compartimente a cheltuielilor spitalului este n curs de analiz de
ctre compartimentul de specialitate i va constitui baza de la care trebuie pornit n momentul
incheierii contractelor de sub-administrare cu efii de secie.