Elemente introductive.

Generalitati
De ce un diagnostic? Inainte de a incepe sa rasp la aceasta intrebare
important este de a clarifica notiunea de diagnotic. Ce este diagnostic? De origine
greaca cuvantul semnifica apt pt a discerne. Utilizat in domeniu medical e
presupune determinarea naturii unei maladii, observarea de simptome, identificarea
si analiza cauzei permit practicianuluisa propuna solutii vizand vindecarea,
acesteia putand fi de ordin terapeutic sau chirurgical.
In prezent domeniu de diagnosticare si termenul insusi sunt utilizati in
diverse domenii de activitate. In particular daca de exemplu facem referire la
gestiunea intreprinderilor se poate realiza o paralela o situatie in care o firma ar
cunoaste dificultati.
In ceea ce priveste posibilitatea unui diagnostic al intreprinderii putem
schematiza 2 situatii: - intreprinderea este in dificultate; - intreprinderea se bucura
de o sanatate buna.
In primul caz apearea la un diagnostic constituie o veritaila necesitate, de
unde si obligatia sa legala in cadrul proceduriloe si redresarea judiciara. E va
presupune identificarea cauzelor dificultatilor si a definirii masurii adoptate in
vederea redresarii susceptibile de a ameliora situatia pe plan financiar. In cea de-a
2-a situatie ratiunea recurgerii a diagnostic poate fi realizata ca reprezentand vointa
directiunii intreprinderii de a-si ameliora performantele proprii.
Ref. La conceptul de performanta, inainte de a preciza in ce si cum
diagnosticul poate permite ameliorarea, important este de a fi explicitat astfel. La
Rousse defineste performanta ca un rezutat obtinut intr-o intrecere sportiva, o
isprava, un succes.
Transpusa in domeniul gestiunii intreprinderilor performanta echivaleaza cu
rezultatele si succese obtinute atat in plan general cat si in domeniul specific
putand fi definite si masurate de indicatorii de natura cantitativa si calitativa.
In situatia in care se considera ca nivelul performantelor este nivelul actiunii.
In mod evident ca orice producator eficient va utiliza demersul si tehnicile de
diagnosticare, scopul fiind masura rezultatelor si incercarea de a le ameliora.
Tocmai plecand de la acest punct de vedere diagnosticul este considerat ca foarte
util, un mijloc de conducere susceptibil de a ajuta persoana in cauza sa inteleaga
(trecutul si prezentul) si sa lucreze pe viitor.
In legatura cu demersul de diagnosticare pot sa apara indreptatit intrebari de
genul:
Care sunt rezultatele obtinute?
Sunt ele satisfacatoare si de ce ?
Cum le-ati obtinut ?
Care sunt preferintee si obiectivele noastre?
Ce nivel de performante dorim noi a atinge?

Ce tre sa facem pt a ajunge acolo?

Ce masuri punem in aplicare?
Foarte important de semnalat este si faptul ca un diagnostic trrebuie apreciat
nu numai constatari ci si cai de actiune cu referire la cei 5M rezenti frecvent in
literatura de specialitate respectiv: men, money, marchendiser, materials, market.
Inainte de a prezenta bazele metodologice ale demersului propus de
diagnostic noi trebuie a clarifica vocabularu si terminologia utilizate in acest
domeniu, astfel diagnostic global, functional, analiza strategica sunt termene
frecvent utilizate in materie de gestiune a intreprinderii.
Semnificatia lor nu este intotdeauna identica daca tinem cont de utilizatori.
In functie de circumstante, natura problemei diagnosticul putea imbraca mai multe
forme fara insa ca acestea sa altereze principiul si rationalitatea demersului.
Diagnosticul global este un ansablu de metode permitand intelegerea si
explicarea functionarii intreprinderii, deci comporta 2 dimensiuni: dimensiunea
cognitiva obtinuta ca urmare a anaizei si dimensionarea explicativa rezultata a
judecatii duse de cel care il realizeaza.
Diagnosticul expres trebuie ca intr-un interval destu de mic 5-10 zile sa
identifice problemele, cauzele lor, reflecteaza la solutii, formuleaza propuneri.
Obiectivele lui sunt de a identifica ratiunea dificultatilor mai ales de a formula
masura de salvare rapide si de a ierarhiza n ordinea urgentei si importantei
actiunile de realizat.
In fapt va fi vorba de a face sa resimtim bine masurile de gestiune in termen
scurt, efectele putand fi mai mult sau mai putin imediate si cele structurale in acest
caz efectele fiind palpabile doar in timp. N caz particular al acestui tip de
diagnostic i intanim in cazul unei intreprinderi aflate in dificultate.
Diagnosticul functional este fragmentar al unei functiuni specializate
destinat a solutiona problemele de functionare interna si a amelioara rezultatele.
Independent de aceste 3 forme, cele mai curente ale diagnosticului intern recurge si
la tehnici de audit. Termenu audit introdus in vocabularul gestiunii de marele
cabinete de specializate anglosaxone provine din latinescul auditur. Si are la baza
practica romana de a judeca plangerile cetatenilor in fata unei comisii de jurisdictie
plecand de la audierea martorilor.
Prin urmare acest termen a fost folosit si sa consacratin examinarea oficiala
a conturilor bazata insa nu pe marturii orale ci si pe pise justificative, documente
contabile, instrumente de plata.
Cateva variante de audit mai frecvent utilizate ar fi urmatoarele:
Auditul financiar-contabil are ca obiect de studiu verificarea exactitatii si
fiabilitatii informatiilor cifrice, conformitatii cu legislatia in vigoare, aplicarea
legislatiei fiind prioritara coerentei rezutatelor cu politica financiara a firmelor.

Auditul operational terminoologic innvigoare pt noie forme de inteventii,

se diferentiaza de auditul contabil si financiar fiind considerat drept un audit de
conformitate.
In caz de aplicare proasta sau nerespectare a preeptelor existente auditorul
intern sau extern va formula recomandari vizand emelioararea practicior existente.
Audit de eficacitate verifica periodic eficacitatea metodeor si procedurilor
folosite.
In concluzie se pune intrebarea audit sau diagnostic? Care trebuie
considerat? In realitate cnfuzia rezultand dintr-o utilizare abuziva si extensiva a
cuvantului audit chiar de nenumarati consultanti sau cabinete sacrificand
vocabularul la moda.in fapt tehnicile de audit sunt tehnici specifice vizand
ameliorarea calitatii metodelor de gestiune care pot fi in plus utilizate in cadrul
diagnosticului global al unei intreprinderi
Imp! Auditul contabi si diferite audituri operatioanale sunt instrumente ale
diagnosticului si nu invers.
Continutul si trasaturile diagnosticarii
Diagnosticarea ca metoda de management asigura investigarea firmei si a
componentelor sale procesuale si structural cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea
fepistarii cauzale si principiale, puncte forte si puncte slabe si pe aceasta baza formularea de
recomandari referitoare la potentialului de viabilitate a acesuia.
In urma analizarii , definitia emana urmatoarele aspecte caracterizante pt diagnosticare:
-

Vizeaza firma in ansamblul ei sau componente procedurale structurale ale acesteia;

Investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnci specifice care permit patrunderea in
intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta natura;
Faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte tari si slabe specifice domeniului investigat;
Permite determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala prin luarea in
considerare a cunctelor forte si slabe, deci se poate da un diagnostic al firmei;
Finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari de natura
strategica si tactica orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe;
Aspectele enumerate mai sus evidentiaza in fapt principalele trasaturi ale
diagnosticarii: caracterul postoperativ marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza
postoperativa a derularii processelor de management, functia de control-evaluarea a acestora. In
principal se compara rezultatele obtinute cu obiectele previzionate pt aceeasi perioada sau
rezultate inregistrate anual sau pe anii precedenti.
Multidisciplinaritatea diagnosticarii realizarea unui studiu de diagnosticare este
procesul unei echipe de specialisti(ing,economisti,sociologi etc.) de obicei din exteriorul firmei.
Caracterul previzional anticipat asigurat de recomandarile finale ale unui studiu de
diagnosticare.
Pe baza acestora se preconizeaza o planificarea a potentialului viabilitatii.

Complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare argumenteaza

atata de complexitatea domeniului investigat cat si de aspectele multiple (economice,
manageriale, socio-umane, thenice si tehnologice) abordate de acestea.
Dimensiunea participativa a diagnosticarii evidentiata de implicarea activa si
responsabila a managerilor si executantilor atat in ceea ce priveste furnizarea de date si
informatii solocitate de realizatorii studiului de diagnosticare cat si in legatura cu definirea
principalelor puncte forte si slabe a cauzelor generatoare, recomandarile de aplificarea a
potentialului de viabilitate a firmei.
Abordarea cauzala a punctelor tari si slabe situatie care permite in baza lor conturarea
de solutii sau recomandari.
Diagnosticul intreprinderii trebuie sa fie facut in mod regulat la 3 -4 ani sau chiar mai
putin intrucat el permite conducerii sa obtina toate elementele necesare pt stabilirea starii in care
se afla firma. Intreprinderile se infinteaza apoi se dezvolta, atinge maturitatea si pe parcursul
ciclului sau de viata poate avea turbulente de crestere care se manifesta sub forma unor crize
ducand ueori chiar la disparitia ei daca nu se intervine pt eleimnarea cazuelor generatoare de
criza. Scopul analizei interioarea a ainteprinderii ca parte a diagnosticului global este acela de a
stabili punctele forte si punctele slabe a inteprinderii referitor la mijloacele finaciare si materiale,
resursele umane, evaluarea meseriei, strategiile si politicile folosite, organizarea activitatii ,
metode de gestiune sistem de control, stiluri de management, etc.
Analiza interioara va trebuii sa cuprinda cel putin 2 laturi:
-analiza economica si finaciara
-diagnosticurile functionale
Metodele si tehnicile analizei econoomice si finaciare sunt numeroase si foarte complexe
asemanator si in domeniull analizei pe functiuni ale intreprinderii se pot utiliza diferite procedee
mai simple sau mai anlitice.
In functie de obiectivele analizei strategice se va stabilii problematica analizei economice
si financiare precum si a diagnosticurilor funcionale limitandune la un nivel de sinteza sau vom
merge in profunzime in mod analitic pe domenii si laturi a activitatii firmei.
Cand este necesar diagnosticul?
Ca metoda manageriala de tip general, diagnosticareapoate fi folosita de orice manager
indiferent de pozitia sa ierarhica in structura organizatorica in ipostaze din ce in ce mai variate:
O analiza profunda a domeniuli condus si pe aceasta baza evidentierea uzuala a principalelor
disfunctionalitati si atuuri.
Fundamentarea si elaborarea strategiilor globale sau strategiilor partiale (cercetare- dezvoltare,
productie, etc)
Schimbarile manageriale profunde circumscise pe proiectarii manageriale
Privatizarea firmei pt a evidentia critic situatia economico finaciara
Managerul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice per ansamblu sau partiale.
Finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea terenului pt derularea altuia, diagnosticarea fiind
tratata in acest context ca interfata intre ce a fost si ce va fi in domeniul condus. Practic se
exercita functia de control-evaluare ca atribut a muncii oricarui manager integrat in procesul de
management.
Elaborarea de planuri de afaceri, diagnosticarea constituind una din componentele de baza a
acestora.

Finalizarea exercitiului financiar coroborat cu elaborarea raportului de gestiune a

administratorului. Acesta prefatand diagnosticari partiale sau generale aprofundate la solicitarea
actionarilor.
Elaborarea studiilo de fezabilitate, ele exprimand necesitatea si oportunitatea unui demers
investitional important pt firma.
Schimbarea echipei manageriale a firmei, orice preluare de putere fiind marcata de o analiza
critica a prestatiei managerilor inlocuiti in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de
acestia.
Tipologia studiilor de diagnosticare
Literatura de specialitate este generoasa in acest domeniu evidentiind-o dupa
orientarea disagnosticului:
a) Sfera de cuprindere
1. Impartiala refateaza demersuri strategico- tactice de anvergura, antreneaza resurse
variate;
2. Partiala - vizeaza una sau mai multe componente procesuale si structurale ale firmei
- este consecinta diagnosticarii globale
- urmareste depistarea cauzala a unor puncte forte si slabe particularizate pe domenii
distincte
b) Pozitia elaboratorilor (de unde provin membrii echipei)
1. Autodiagnosticare
- realizata de o echipa de specialisti din interiorul firmei investigate
- gradul superior de fundamentare a punctelor tari si punctelor slabe si recmandarilor
- subiectivismul ridicat in abordare problemelor specifice diagnosticarii
2. Diagnosticarea propriu-zisa
- se realizeaza de specialisti din afara firmei investigate
- grad ridicat de obiectivitate
- fundamentare mai putin riguroasa a punctelor tari si punctelor slabe
3. Diagnosticarea eterogena sau mixta
- realizata de o echipa multi-disiplinara de specialisti din interiorul si afara firmei
investigate
- posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse investigatiei
- calitatea deosebita a studiului de diagnosticare valorificabil ca atare in fundamentarea
de strategii si politici realiste.
c) Obiectivele urmarite
1. Diagnosticarea de rezultate
- caracter predominant postoperativ
- se refera la rezulatatele obtinute intr-o perioada precedenta
- evidentiaza prin intermediul rezultatelor obtinute starea de sanatatea a firmei
2. Diagnosticare de viabilitate
- evidentieaza potentialul firmei de a face fata viitorului
- atesta capacitatea de redresare a firmei

3. Diagnosticare de ambianta
- abordeaza frima ca o componenta a unor macrosisteme
- pune accentul pe interfata dintre firma investigta si alte componente ale
macrosistemului precum si pe cea a mediului ambiant national si international
4. diagnosticarea de evaluare
- evidentiaza gradul de ralizare a obiectivelor
- este o sinteza a elor 3 variante amintite mai sus
Concluzie
O asemenea abordare este foarte necesara atunci cand urmareste patrunderea in
intimitatea unor procese de munca pt a evidentia detaliat puncte forte si slabe, dar si cauzele
generatoare.
Simptomele crizei intreprinderii
Starea de criza a unei intreprinderi este o stituatie critica neprevazuta care
impiedica realizarea obiectivelor majore stabilite(cifra de afacere, rentabilitatea, profitul,
securitatea locurilor de munca).
Criza este ultimul stadiu al unei lunigi maladii. Cauzele unei situatii de criza pot
fii gasite atat in exterior intreprinderii (aparitia unor noi concurenti, cursuri, recesiune) cat si in
interiorul acesteia( lipsa de flexibilitate, scleroza stucturilor si a conceptiilor,erori de gestiune si
management). In situatia in care se doreste ca o situatie dificila sa nu se transforme in criza se
impune desoperirea la timp a punctelor nevralgice ale intreprinderii. In general punctele slabe ala
intreprinderii intro stuatie de criza sunt urmatoarele:
- un control deficitar al costurilor;
- absenta unor obiective precise
- erori de management gestiune si organizare;

Atunci cand se constata existenta unor semnale care anunta manifestarea unor dificultati
economice si simptomele de criza incep sa devina alarmante necesar este de a se trece la
implementrea imediata a actiunilor:
Conceperea prioritatilor si unor ordini de urgenta;
Conceperea ameliorarilor necesare;
Planificarea aplicarilor
Vegherea punerilor in aplicare;
Urmarirea sistematica a evolutiei situatiilor;
In continuare sunt prezentate principalele simptome ale unei situatii de criza la nivelul
intern. In fata fiecarui simptom analistul de gestiune va consemana cu semnul + existenta
acestuia. Astfel dupa unii specialisti daca apare mai mult de un semn + pe plan exterior si 3 pe
plan interior, simptomele incep sa devina alarmante si se impune o tratare serioasa a situatiei
inainte ca o criza sa se dezvolte.
A. In exteriorul intreprinderii
a) Economie simptome teoretice:
- aparitia somajului si a inflatiei;

- cursuri valutare fluctuante;

- schimbari destructura a comertului international;
-costuri crescatoare ale energiei;
- pericolul masurilor protectioniate;
b) Tehnologie
- noi inventii in domeniul in care activeza intreprinderea analizata;
-reinoirea tehnologiilor;
- noi materiale folosite de concurenti;
- noi tehnologii informatice folosite de concurenti;
c) Piete
- parte de piata in scadere sau necunoscuta;
- eforturi mai sustinute ala concurentei in anumite domenii;
- disparitia unor concurenti/colegi;
-presiune asupra preturilor;
- saturatia clientilor/ezitarea in a mai face comenzi;
-stare preocupanta a pietei;
- ignorarea unor nevoi/sclienti;
- scaderea imaginii de marca;
-disparitia unor firme din ramura;
Mijloace de informare: studii de piata , sondaje, analiza noutatilor economice,
informatii ale bancilor, expertize economice, asociatii preoesionale, participari la targuri si
expozitii, reuniuni de expert, etc.
B. In interiorul intreprinderii
a) Piete
- presiune asupra preturilor;
-saturarea clientilor;
- ezitarea in a mai fac comennzi;
- asortiment inadaptat(prea sarac sau prea bogat)
- articole la sfarsitul curbei de viata;
-forta de vanzare sclerozata;
-termeni de livreare care nu se respecta;
- comenzile sunt tot mai dificile de obtinut;
- rata de anulare a omezilor in crestere;
- numarul de clieti se diminueaza;
- moralul vanzarilor scade;
- scaderea vanzarilor la anumite tipuri de produse nu este compensata cu cresterea la alte
sortimente;
- intreprinderea devine tot mai deppendenta de cativa clienti;
- firma este constransa sa accepte reduceri de pret pt a ramane pe anumite piete;
- organizatia nu poate sa creasca preturile sale;
- piata intreprinderii are perspective sumbre;

- firmei i-au fost luate mai multe piete de catre concurenta;

b) Finante
- lipsa de lichiditati ( consumarea rezervelor latente)
- indatorare crescanda (pierderi pe seama debitorilor)
- rentabilitate stagnanata (autofinantare deficitara)
- cifra de afaceri scade continuu;
- cifra de afaceri stagneaza;
- cashflow-ul (venitul net) firmei coboara sub normele intreprinderii de ramura;
- profitul firmei este din ce in ce mai mult consumat de cheltuielile financiare;
- activele de valoare indoielnica cresc in bilant;
- cheltuielile comericale depasesc o marime rezonaila;
-cheltuielile generele si de structura au determinat pierderea unor contracte;
- banca cere firmei cedarea facturilor;
c) Productie
-prosdusele firmei sunt din ce in ce mai scumpe in raport cu cele ale concurentilor;
-produsele intreprinderii sunt din ce in ce mai traditionale fata de cele ale concurentilor
-intreprinderea lucreaza la subcapacitate 40 60%;
-costuri de productie ridicate;
-costurile de productie nu urmeaza pe cele ale concurentilor si stainul care fabrica
Produse comparabile;
-stocuri de productie importante neterminate;
-mana de lucru inadecvata;
-procese de productie complexe;
-lipsa de punctualitate a furnizorilor.

Control de gestiune
-structura de costuri necunoscuta;
-plan contabil inadaptat;
-situatii contabile tardive;
-tablou de bord inexistent.
Conducere
-initiativa insuficienta;
-stil de conducere anacronic;
-difucultati de a lucra in echipa;

-frica de asumare a unor riscuri;

-surmenajul conducatorului intreprinderii;
-lipsa de obiective si bugete;
-incapacitatea de decizie;
-lipsa cunoasterii ramurii de activitate a firmei;
-patronul se inchide in biroul sau si directia a devenit inaccesabila;
-patronul lucreaza 18h din 24 si nu se gandeste decat la gestiunea curenta.
Infracstructura
-structuri si metode de organizare deficiente;
-servicii neproductive prea dezvoltate;
-localuri costisitoare
-administrarea pletorica;
-organizare deficienta.
Surse si mijloace de infrastructura:
1.Analiza datelor statistice,situatiilor financiare de gestiune si contabila,proceselor de
producite.
2.Anchete prin experti externi,institutii specializate extreme sau din interiorul
intreprinderii.
Simptomele enumerate nu epuizeaza tabloul tuturor posibilitatilor existente.Din aceste
motive fiecare ntreprindere trebuie sa-si creeze lista proprie de diagnostificare adaptata
problemelor specifice si individualitatii sale. Dupa aceasta se impune ca firma sa raspunda
cinstit, ordonand importanta si influenta diversilor factori astfel incat sa rezulte acei factori care
pot avea efectul cel mai nefast pe termen scurt si termen lung asupra ei.
Controlul asupra unei situatii critice sau de criza depinde inainte de toate de conducerea
intrep, dar trebuie aratat ca un manager nu este cu adevarat stapan pe evenimentele care se
produc in organizatia sa,iar in ceea ce priveste evolutia factorilor externi aceasta il scapa aproape
total. Cu alte cuvinte pilotul nu poate influenta vantul (curentii) insa este necesar sa adapteze
navigatia sa la furtuna care se apropie sau deja a venit. Rezulta ca dominarea undei situatii de
criza este in primul rand o problema de pilotaj,ea depinzand intr-o mare masura de oamenii care
au parghiile de comanda. Din aceste motive unii specialisti arata ca situatiile de criza in
intreprindere sunt crize de management. In atare conditii se impune ca managerii si colaboratorii
lor directi sa depisteze simptomele prealabile crizei si sa asigure prevenirea acesteia prin metode
adecvate.Drept urmare va fi necesar ca orice conducator sa isi puna la punt instrumente de bord
care sa-l avertizeze in avans de aparitia unor furturi si perturbatii imediate.

Atunci cand criza este avuta in vedere scenariile de raspuns din partea intreprinderii pot fi
de forma:
-adaptarea la noua situatie si mai ale la noul nivel al cifrei de afaceri.
-sa reactioneze impotriva situatiei care ameninta a se instala.
In ceea ce priveste alegerea unuia dintre aceste scenarii un raspuns transant este
greu de dat. Pe termen scurt adaptarea pare a fi solutia cea mai buna intrucat ea limiteaza
riscurile prin economisirea mijloacelor de care mai dispune intreprinderea, aceasta avand
caracterul unei replieri strategice. Totusi varianta mentionata mai sus nu poate constitui un
demers si pe termen lung deoarece conduce la potentialul productiv a intreprinderii si chiar la
lichidarea sa. Dupa replierea reusita se impune adaptarea unor strategii ofensive pe termen lung
pt. a reactiona eficient contra situatiei de criza si a provoca astfel schimbarea. Scenariile de
raspuns sunt indispensabile pt orice intreprindere si ele trebuie sa prevada marile linii de actiune.
Pe acest considerent firmele sunt nevoite de a-si face un plan de criza analizand toate potentialele
posibilitati pe dimensiuni ale scenariilor de raspuns.
Printre cele mai intalnite dimensiuni ale scenariilor de rasp putem aminti:
1.dimensiunile gestiunii mijloacelor
-dim. Financiara
-contactele cu creantieri si clienti.
2.dim red costurilor
3.importul si comertul
4.operatiile de dzinvestire.
Latura financiara a scenariilor va cuprinde un buget de trezorerie care va scoate in
evidenta impasurile si constrangerile existente si masurile fixate decat alte dimensiuni ale
gestiunii.Urmatorul pas va costa dintr-o naliza a tuturor pozitiilor de cheltuieli provizionale
legate de cheltuieli de exploatare. Dupa ce planul de economii ,dezinvestitii,rationalizari a fost
intocmit urmeaza a lua legaturi cu bancile,creantierii,clientii,autoritatile publice si alti agenti
economici.In paralel se recomanda intocmirea de catre conducatorii intrp aflate in asemenea
situatii a unui document care sa contina strategia adoptata pe termen lung, capabil sa dea
raspunsuri la intrebari de baza ale bancilor de genul: Peste 6 luni sau un an intreprinderea va fi cu
adevarat viabila? Aveti intr-adevar perspective de a recupera pierderile? Etc.
Contactele cu creantierii si clientii sunt foarte delicate.Gradul de intelegere dinaintea
acestora este foarte diferit de interlocutori.Prima reactie a creantierilor este aceea de a crea
faliment intrucat ei spera un devident substantial din lichidare. Sarcina conducatorului este
aceeea de a arata ca orice actiune vizand in final lichidarea intrp va fi mult mai putin profitabila
decat acceptarea proiectului propus de afacere a acesteia sau al oricarui alt proiect care are acorul
tuturor partenerilor: cumpararea intreprinderii de catre un creantier, un client, o banca de afaceri
sau un alt agent. In ceea ce priveste relatia cu furnizorii recomandabil ar fi ca sa evite acceptarea
unor termene foarte scurte de plata care pot sufoca intreprinderea. Referitor la clienti, firma ar

10

trebui sa-i informeze despre faptul ca stadiul lucrarilor este avansat, dar in acelasi timp sa le
solicite un avans cu scopul de a se grabi livrarea produselor.
Reducerea costurilor unitare defabricatie poate fi realizata folosind multiple directii de
actiune: cresterea productivitatii muncii, reducerea risipei, recurgerea la subontracte si importuri,
analiza valorii. Toate posibilitatile trebuie a fi analizate in mod sistematic si cuantificate.
Importul si comertul reprez alte 2 variante de relansare a activitatii undei intrp aflate in
dificultate. Atunci cand concurenta ,in special cea straina este f greu de contracarat firma insasi
trebuie a deveni importatoare in vederea livrarii de produse de o calitate superioara pe
piata.Asadar o intrp poate monta si vinde produse ale caror componente au fost achizitionate de
la firme cu traditie dein strainatate sau efectiv vinde produse importate deoarece pe TS aceste
operatii repr surse importante de venituri.
O alta sursa de mijloace financiare o poate reprezenta operatiile de dezinvestitii.Orice
dezinvestitie efectuata inainte de un eventual faliment este binevenita, ea nepunand in pericol
strategia intreprinderii.
Obiect al acestei actiuni il pot reprez cladiri, masini,brevete. Important pt respectiva
unitate economica e de a nu uita faptul ca adesea asemenea operatii se practica la un pret inferior
val consumabile si contribuie la cresterea pierderilor insa in cele din urma conditiile nefavorabile
sunt acelea care fac adopta oaceasta solutie si nu valoarea contabila reziduala a obiectului supus
dezinvestitie. In concluzie activitatea pe linia amenintarii cu criza este necesar a cuprinde 2
secvente:- recunoasterea existentei amenintarii, inclusiv punerea unui diagnostic pe baza
sintomelor identificate. A 2 directie e elaborarea uneia sau a mai multor strategii necesare
invingerii crizei sau a evitarii ei.
Elaborarea strategiilor poate fi facuta in etape:
- responsabilii fiecarui sector cor propune mai multe solutii pe baza analizei punctelor
slabe in vederea rezolvarii problemelor identificate.
- intocmirea unui plan detaliat de aplicare a masurilor care va fi insotit de mijloace
adecvate de control;
- masurile propuse vor fi discutate in grup, armonizate si luata decizia finala;
-prevederea unor actiuni lternative in situatia aparitiei unor eventuale obstacole.
Actiunea propriuzisa pp cel putin urmatoarele activitati:
- a vedghea punerea in opera, a depista si echilibra toate perturbatiile care ameninta
planul;
- a sustine si incuraja orice efort rezonabil de schimbare;
- a intari vointa de a obtine responsabilitati si a decide la orice nivel al inteprinderii
- a evalua in mod constant evolutia situatiei;
Pregatirea diagnostivarii
In vederea elaborarii studiului de diagnosticare activitatea de pregatire e extrem
de importanta ea creind in fapt premisele necesare pt un demers stiintific, laborios in care sunt
antrenate firma si componentele sale structurale.
Principalele faze ale acestei etape sunt:
- precizarea obiectivelor:
- stabilirea echipei si rolurilor componentilor sai;
- tipul de diagnosticare;
- sfera de cuprindere a investigatiei;

11

- procedura de culegere,inregistrae si prelucrare a datelor si informatiilor

- perioada investigata si analizata;
- definirea metodologica a diagnosticarii;
Obiectivele diagnosticarii:
- depistarea pe cat posibil a principalelor puncte tari si slabe;
- potetialul de viabilitate si manageriala;
- evidentierea zonelor procesuale si structural organizatorice cu potential ridicat, mediu si
scazut;
- conturarea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate axate pe
cauzele generatoare de puncte si puncte slabe;
- furnizarea elelementelor necesare pt fundamentarea si elaborarii strategiei globale;
- depistarea principalilor factori de sustinere si/sau rezistenta la schimbare;
- evidentierea cauzata a studiului exercitarii unor procese de munca realizarii unor
obiective;
Echipa de diagnosticare e una multidisciplinara din afara si cadrul inteprinderii
investigate. O asemenea cerinta este necesara pe de o parte de multidimensionalitatea punctului
de vedere din care e tratata firma si componentele sale procesuale si structurale, si pe de alta
parte de necesitatea fundamentarii riguroase a rezultatelor diagnosticarii, respectiv punctelor tari
si slabe, cauzele care le genereaza si recomandarile de amplificare a potentialului de viabilitate.
In cadrul
echipei este necesara o definire riguroasa a solutiilor pe care componentii acestora le
indeplinesc pe parcursul diagnosticarii. De asemenea exista si o diferentiere si d p d v al
provienentei lor.
Din randul specialistilor firmei diagnosticate: furnizeaza datele si informatiile referitoare
la trecutul si prezentul inteprinderii si a componentelor sale. Participa la analiza viabilitatii
economice si manageriale prin intermediul sedintelor de lucru convocate de coordonatorul
echipei. Coopereaza la conturarea principalelor pct forte/slabe si a cauzelor generatoare.Participa
la elaborarea recomandarilor strategico-tactice.
Din afara inteprinderii de regula consultantii in management vin cu metodologia de
elaborare a studiului de diagnosticare ca aceasta sa fie inspectata riguros. Realizarea analizei
viabilitatii economice si manageriale folosind modele si metode corespunzatoare. Contureaza
principalele recomandari de amplificare a viabilitatii organizatiei. Specialistii proveniti din
intreprinderea interogata au rol consultativ in cadrul echipei de diagnosticare, participand activ si
efectiv la fundamentarea punctelor tari si slabe si a recomandarilor prin intermediul informatiilor
relevante puse la dispozitie celorlalti componenti.
Rolul decisiv in asigurarea unei tinute cu adevarat stiintifice studiului de
diagnosticare revine specialistilor nominalizati din afara firmei investigate detasati complet de
problemele intime cu care se confrunta aceasta. De altfel conducatorul echipei de diagnosticare
trebuie sa fie ales dintre specialistii veniti din afara firmei. Componentilor echipei i se adauga
inevitabil specialisti executanti diverse compartimente functionale si operationale,consultanti cu
implicatie efectiva in furnizarea materialului info necesar analizei. D p d v al pregatirii socioprofesionale se recomanda o structura eterogena mai ales cand diagnosticarea e una tip global.
Eterogenitate prezenta economistilor, inginerilor, psihologilor, juristilor dar si a unor
persoane cu studii medii (tehnicieni contabili). Rolurile componentilor echipei de diagnosticare
sunt consecinta directa a scenariilor, competentelor si responsabilitatilor precizate la inceputul

12

actiunii de diagnosticare pt fiecare din componentii echipei. Important ca intre membrii echipei
sa existe un echilibru cantitativ in vederea unei implicari eficiente in realizarea studiului.
Coordonatorul echipei de elaborare a studiului de diagnosticare are:
Sarcini:
- stabilirea obiectivelor studiului in stransa colaborare cu managerul firmei investigate
- precizeaza nr si structura socio-profesionala a competentei echipei de diagnosticare.
- armonizarea deciziilor si actiunilor acestora in vederea asigurarii obiectivului
- atragerea componentilor echipelor in stabilirea si realizarea obiectivelor studiului;
- efectuarea controlului pe parcursul realizarii studiului dar si in final;
- evaluarea rezultatelor si motivarea componentilor colectivului de diagnosticat;
- asigurarea interfetei a managerului firmei investigate;
- promovarea unei anumite metodologii de diagnosticare dupa o prealabila consultare cu
managerul firmei pe scheletul careia se realizeaza studiul;
- asigura depistarea punctelor forte si slabe;
- laboreaza recomandari strategico-tactice urmand ca apoi sa le supuna atentiei
managerului.
Competente:
- decide in legatura cu obiectivele studiului
- hotaraste in privinta configuratiei echipei de diagnosticare;
- ia masuri pt incadrarea in restrictiile de timp si calitate impuse studiului de
diagnosticare;
- decide in ceea ce priveste sarcinile, competentele, respons fiecarui component al
achipei;
- hotaraste asupra continultului si formei studiului de diagnosticare;
- otaraste asupra continutului si formei de prezentare a studiului;
- decide referitor la cuntumul recompenselor/sanctiunilor de functionare a firmei
investigate;
Responsabilitati:
- calitatea si opurtunitatea recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate;
- respectarea metodologiei de diagnosticare;
- acuratetea punctelor slabe si tari precum si a cauzelor generatoare;
- gestionarea resurselor de care dispune colectivul de diagnosticare;
Membrii echipei de diagnosticare:
Sarcini:
- participa efectiv si activ la derularea fiecarei etape si faze ale diagnosticarii;
- pun la dispozitie altor componenti ai obectivului de cercetare si coordonatorului lor inf
solicitate;
- participa la intocmirea situatilor situatilor informationale specifice studiului;
- colaboreaza cu manageri si executanti din cadrul firmei de investigate cu scopul
culegerii si prelucrarii de date si informatii;
Competente:
- fac propuneri de inbunatatire a metodologiei de diagnosticare si operationalizare a
acesteia la nivelul firmei;
- iau masuri pt incadrarea in termenele prevazute espectand conditiile de calitate in ceea
ce priveste elaborarea studiului;
- fac propuneri de puncte forte si slabe si recomandari;

13

Responsabilitati:
- caliatatea si cantitatea info puse la dispozitia sefului si celorlalti componenti ai echipei;
- acuratetea unor puncte tari puncte slabe si recomandari in a caror formulare au fost
implicati;
- respctarea termenelor intermediare si finale de realizare a studiului;
- pastrarea confedentialitatii inf regasite in studiul de diagnosticare;
Culegerea, inregistrarea si interpetarea datelor si informatiilor :
IN vederea culegerii,inregistrarii si interpretarii datelor si informatiilor referitoare la
situatia economica-financiara si manag organizatiei se apeleaza la metode si tehnici specifice:
chestionarul, interviul, observarea directa, tehnica ORTID.
Chestionarul e o tehnica de investigare bazata pe lansarea de intrebari unui esantion
reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de respuns clare care sa acopere o
paleta larga a aspectelor subordonate obiectului diagnosticarii.acesta cuprinde un ansamblu de
intrebari logice generate de obiectivul urmarit. Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate
in alegerea inregistrarii si prelucrarea info sunt:
- chestionare cu intrebari inchise in care sunt precizate raspunsuri in mai multe variante;
- chestionare cu intrebari desschise, se raspunde textual de catre persoana chestionata;
- chestionare mixtecu intrebari inchise si deschise
Aplicarea acestei tehnici pp respectarea unor reguli exigente in ceea ce priveste
conceperea, mmenite sa permita valorificarea superioara a potentialului personalului investigat si
implicit gasirea unui nr cat mai mare de aolutii la problemele cu care se confrunta domeniu
condus:
- intrebarile sa fie incitante, clare, precise si comprehesibile;
- variantele de raspuns sa fie cat mai transante, exacte, fara insa a fi influentate prin
formulare in sensul dorit de beneficiarii acestora;
- necesitatea evitarii unor ambiguitati ale variantelor de raspuns acestea fiind inutile
echipei de diagnosticare ;
- folosirea unor intrebari judicios dimensionate, mai putin tehnice care sa creeze
probleme,greutati celor investigati;
- asigurarea unor legaturi logice intre intrebari, in sensul ca raspunsu la o intrebare sunt o
prelungire la intrebarea sau intrebarile precedente;
- formularea variantelor de raspuns in asa fel incat imteprinderii sa ii fie facila;
Interviul la randul sau este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor sin
informatiilor pe baza unei discutii dintre 2 parteneri, gen intrebari si raspunsuri. Primul dintre
acestia pune intrebari, iar cel de-al doilea raspunde. Indiscutabil e o importanta forma de
comunicare verbala. Elementul fundamental al interviului e convorbirea, iar intrevederea este o
conditie care faciliteaza transmiterea datelor si informatiilor de catre intervievat.
Cele mai importante conditii de reusita ale acestei tehnici de investigare ar fi urmatoarele:
-stabilirea cu atentie a obiectivului interviului;
-alegerea cu tact a pers. care urmeaza a fi intervievate;
-asigurarea unei compatibilitati intre intervievator si intervievat (profesionala);
-participarea activa a intervievatorului pe tot parcursul interviului;
-asigurarea unui grad ridicat de ascultare si intelegere a persoanei intervievate ca premisa
a culegerii unui volum cat mai mare de informatii pertinente;

14

-interdictia ignorarii raspunsurilor primite si a discreditarii intervievatului;

-respectarea unei anumite metodologii de desfasurare a interviului bazata pe mai multe
restrictii.
In categoria regulilor de derulare a unui interviu putem aminti:
-existenta unui nr. rezonabil de intrebari scurte si clare;
-desfasurarea interviului fara prezenta managerilor de nivel superior in vederea evitarii
retinerii sau inhibarii persoanei intervievate;
-evitarea inregistrarii video sau audio a raspunsurilor celui intervievat;
-formularea unor intrebari cat mai putin tendentioase care sa conduca la raspunsurile
dorite, asteptate de intervievator;
-plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate in contextul social al
desfasurarii investigatiei;
-evitarea unor aprecieri ale raspunsurilor date;
-asigurarea unor colaborari efective intre cele 2 personaje ale interviului prin promovarea
unor rapoarte de egalitate intre partenerii de discutie;
-asigurarea succesului interviului prin efort empatic al intervievatorului;
-valorificarea raspunsurilor la intrebari imediat dupa terminarea interviului.
Fisele de evaluare reprezinta o alta modalitatede investigare si implicit informationala.
Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale
managementului. Aceste documente servesc la conturarea unei imagini cat mai realiste asupra
posturilor si ocupantilor acestora, a masurii in care intre post si titular exista o corespondenta
adecvata.
TEHNICA ORTID (obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare) consta in
solutionarea problemelor pe care le intampina organizatia in fct de importanta lor prin prisma
unor criterii reprez de cele 5 elemente: obiect, resurse, transferuri, integrare, dezvoltare.
-Identificarea si ierarhizarea problemelor care se pot regasi in viata unei intreprinderi
pp urm. actiuni: 1)definirea facorilor determinanti in solutionarea problemei;
2)interpretarea corelata a criteriilor utilizate;
3)identificarea cailor de rezolvare a problemelor;
4)stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor.
-Stabilirea obiectivelor constituie pct de plecare a activitatilor oricarei firme, iar
realizarea lor necesita stabilirea unor resurse de nat. umana, materiala, financiara, informationala
si efectuarea unor transformari in procesele tehnologice, produsele si serviciile oferite pietei,
procedurile de lucru si managementul organizatiei.
-Efectuarea transferurilor preconizate impune luarea unor mas care prin integrare sunt
implementate in practica.
-Integrarea pp. analiza posibilitatilor de aplicare, etapizare a activitatii de implementare,
experimentarea masurilor. Realizarea transformarilor prin integrarea masurilor preconizate
urmareste amplificarea rezultatelor utilizandu-se resursele existente, adica dezvoltarea firmei.
CAP 3 Documentarea preliminara

15

Caracteristici tioplogice ale firmei investigate

Aceasta faza are drept continut evidentierea principalelor elemente de diferntiere si
localizare a firmei intr-un context local si international precum ar fi: denumirea actului normativ
de infiintare, obiect de activitate, particularitati ale procesului de aprovizionare, productie,
vanzare, relatii cu organismele financiar-bancare.
SITUATIA EC-FINANCIARA A FIRMEI - In aceasta a II-a faza a etapei de
documentare preliminara este prezentata in dinamica situatiei economico-financiare a firmei
investigate, tinandu-se cont de urm asptecte:
1)intervalul de timp la care se refera indicatorii si indicii prezentati, tb sa fie sufficient de
mare pt a facilita realizarea unor concluzii pertinente, deoarece rezultatele diagnosticarii sunt
valorificate in proiectii strategice realiste alaturi de studiile de marketing ec. sau strategie nat.
2)evidentierea situatiei ec-fin se realiz cu aj unor indicatori si indici: -indicatori de
volum(cap.social, capacitatea de productie, activele totale, activele fixe/circulante, veniturile,
chelt, profit brut/net, cifra de afaceri, productia, marfa fabricata, salariati, fonduri de salarii,
datorii, creante, costuri de productie, etc); -indicatori de eficienta(productivitatea muncii,
salariu mediu, rata rentabilitatii, solvabilitatea, lichiditatea);
3) in sit in care evidentierea sit ec-fin, implicit performantelor firmei se face cu aj
indicilor (raporturi intre 2 marimi ale aceluiasi indicator). Recomandabil este a se folosi
urmatoarele ipostaze:
a. realizat (t-3 sau t-2 sau t-1) / realizat (t-2 sau t-1)*100
b. realizat ( t-3 sau t-2 sau t-1) / previzionat( t-3 sau t-2 sau t-1)*100
c. previzionat (t-3 sau t-2 sau t-1) / previzionat( t-2 sau t-1)*100
Deci se va apela la indicii cu baza fixa sau baza in lant.
4) Exprimarea indicatorilor de volum se poate realiza in preturi curente sau comparabile
in vederea eliminarii influentelor inflationiste, indicat este a se folosi evaluarea in Euro.
5) Principala sursa informationala utilizata pt det nivelului rezultatelor si obiectivelor la
nivel de an sau semestrial este bilantul contabil, acesta putandu-se alatura P sau BVC si uneori
bugetele intocmite si lansate la nivel de centru de gestiune.
6) Recomandarea este de a se apela si la alte surse informationale care sa permita
identificarea nivelului previzionat si realizat al unor indicatori ceonomico-financiari, sociali, de
natura tehnica si sociologica, calitate si competitivitate.
Obiectivele fundamentale ale analizei financiare ale ale oricarei firme trebuie a viza
masurarea rentabilitatii pe de o parte si analiza echilibrului fin pe de alta parte.
RENTABILITATEA unei organizatii reprez aptitudinea de a genera un profit. O intrep.
privata tb sa realiz un rezultat pozitiv, adica sa cheltuie mai putin decat a produs. Indicatorul
performantei sale ec va fi capacitatea propie de a degaja profituri. Din momentul in care se
doreste a se efectua masurarea sa, conceptul de rentabilitate se impune a fi aprofundat din mai
multe puncte de vedere:
-al gestionarului sau al conducatorului intreprinderii care se va preocupa mai intai de
rentabilitatea exploatarii sale si activitatii intreprinderii;

16

-al actionarului intrucat actionarul net si dividendele vor putea fi ca temei comparabil cu
capitalurile aduse si valoarea actiunilor;
-al bancherului care va masura aceasta rentabilitate pt a se asigura ca ea este suficianta in
primul rand in vederea dezvoltarii intreprinderii dar si cu scopul ca aceasta ar putea tine cont de
angajamentele sale;
-al economistului care cauta a verifica contributia intreprinderii la nivel macroeconomic.
Aceasta semnifica faptul ca masurarea rentabilitatii intreprinderii va trebui a fi facuta in raport cu
diferite referinte.
Ideea generala a echilibrului financiar al intreprinderii are la baza principiul
mijloacelor monetare suficiente pt a finanta mijloacele economice puse in opera. Mijloacele
economice besceptibile de a fi folosite de o intreprinde sunt constituite din 2 mari categorii :
-mijloace materiale sau necorporale, durabile sau fixe (active fixe)
-elemente de exploatare, stocuri, creante, clienti (active circulante)
De o maniera normativa putem deci considera :
Mijloacele fixe sau durabile, corporale sau necorporale ( materiale, cheltuieli de constituire )
trebuie a fi finantate de capitaluri durabile permanente constituite din capitaluri proprii ale
intreprinderii si datorii pe termen lung si mediu.
Alte elemente de active circulante ( stocuri, creante, s.a.) pot fi finantate odata de capitalurile
permanente dar si de cele nepermanente sau provizorii, datorii fata de furnizori, datorii bancare
pe termen scurt.
Principiul echilibrelor de analizat: capitaluri permanente > imobilizari nete => un
excedent de finantare permanent(FRN). Rezulta ca FRN tb sa fie pozitiv. Functia FRN este de
compensa financiar decalajele legate de duratele de scurgere a diferitelor elemente ale ciclului de
exploatare. Analiza echlibr. financiar va consta deci in a masura marja de securitate reprezentata
de excedentul de finantare permanent in raport cu nevoile de finantare legate de ciclu de
exploatare (nevoia in fond de rulment, respectiv NFR). Intr-o perspectiva dinamica aceasta
analiza va arata cum acest echilibru se modifica in timp precum si evolutia lichiditatii
intreprinderii.
INDICATORI DE STRUCTURA - Analiza financiara pe baza acestor indicatori se face
folosind datele din bilantul contabil. Obiectul analizei il reprez studierea modului de
autofinantare in cond in care intreprinderea dispune de autonomie decizionala a asigurarii
integritatii patrimoniului si raportul dintre mijl si resursele ec.
1)analiza activelor imobilizate, activelor circulante, stocurilor, creantelor,
disponibilitatilor banesti, si plasamentelor. In acest sens se calculeaza gradul de asigurare cu
disponibilitati banesti. Acesta se consid. normal cand reprez 3:5% din activele circ. si 1:2% din
activele totale.
2)analiza surselor financiare de acoperire a mijloacelor economice, capital propiu, datorii,
provizioane, etc.
Analiza capitalurilor ( capital social, propriu, permanent, strain);

17

Rata bruta totala de indatorare fata de capitalul propriu [(imprumuturi+obligatii) / capital

propriu]*100
Gradul de acoperire a capitalului imprumutat cu capital propriu arata posibilitatile de
contractare a imprumuturilor pt dezvoltarea conditiilor de garantie.
c Provizioane;
d Fondul de rulment (FR);
Fondul de rulment apare ca diferenta intre capitalul permanent si alocarile
permanente si reprez partea din capitalul permanent care acopera partial activele circulante.
FR=cap. permanent active circulante
Fondul de rulment este utilizat pt finantarea activitatii curente.
-variatia fondului de rulment (FR). (FR) capacitatea de autofinantare+imprumuturi
noi (rambursari de imprumuturi+investitii+dividende)
-Capacitatea de autofinantare(CAF) constituie resursa de finantare interna generata de
activitatea intreprinderii. Marimea indicatorului depinde de performanta economica a firmei dar
si de alti parametri interni si externi ( politicile promovate de conducatori in materie de
indatorare, dispozitiile fiscale privind sistemul de amortizare liniar sau degresiv s.a.).
CAF exprima in general acelasi lucru ca si excedentul brut al exploatarii (EBE) dar la
nivel global, dupa scaderea impozitului pe profit. CAF si EBE evidentiaza aproape intotdeauna o
scadere a rentabilitatii. Una din modalitatile de calculare a CAF:
Caf = venituri incasabile cheltuieli platibile = Eb + venituri financiare si exceptionale
incasabile ( cheltuieli financiare si exceptionale platibile + impozit pe profit + participarea
salariatilor la profit).
Cont C5
b4
Excedentul brut EBE al exploatarii sau cash-flow-ul brut de exploatare
masoara fluxul ec dupa renumerarea salariatilor si dupa varsarea impozitelor si
texe.
EBE=VA-salarii si obligatii
Fondul de rulment net FRN este o notiune cheie a gestiunii financiare
notandu-se def ca fiind excedentul (daca este pozitiv) sau deficitul (daca este neg)
in capitaluri permanente in arap cu nevoiade finantare a activelor mobilizate (valori
nete).
FRN=capitaluri permanente-val imobilizate nete (V.I.N.)
Intrebarea care, imediat, aproape instantaneu se formuleaza are urm
continut:
De ce este indispensabil un excedent in aproape toate industriile? Rasp este f
simplu: Pt a finanta nevoia in fond de rulment (N.F.R.).
Inainte de a explicita aceasta notiune examinam mai intai cele 3 configuratii
posibile ale F.N.R.
F.R.N. ului pozitiv (varianta de dorit) Cp>V.I.N.
F.R.N.=0 (situatie critica) Cp=V.I.N.
F.R.N. negativ (pericol) Cp<VIN
Cp=capitalul social+rezerve+provizioane reglementate+rezultatul
exercitiului (+sau-)
unde:

18

Cp- capital propriu

VIN- val. imob. nete
Imob. nete=imob. brute-amortizari
Fondul de rulment constituie sursa permanenta de finantare a
activitatii intrep.
- nevoia in fond de rulment (NFR) sau nevoia de finantare a exploatarii (NFE)
prezinta un mare interes pt managerul organizatiei fiind acoperit in cea mai mate
parte din surse temporare. Ea rezulta asadar din decalajele legate de ciclurile de
exploatare si tipul deactivitate al intrep. In fapt acest decalaj este dublu:
- primul rezulta din fluxurile fizice ale operatiilor de cumparare (transformare,
vanzare)
- al doilea provine din fluxurile fluxurilefinanciare care sunt ele insusi
desincronizari ale op. ec. (plata materialelor cumparate/ incasarea contravalorii
vanzarilor, realizandu-se mai tarziu functie de termenele obtinute de la furnizori /
consimtirile clientilor).
In consecinta intrep. fct. de ciclul sau de activitate avea in permanenta pozitii
de genul:
- stocuri de amteriale, prodictie nedeterminata, produse finite,
- creante, clienti
- datorii, furnizori
NFR=alocari ciclice-surse ciclice=(stocuri+creante)-datorii de
exploatare (furnizori, creditori, etc.)
La aceste nevoi in fond de rulment de exploatare (NFRE) se pot adauga
nevoile in fond de rulment in afara exploatarii (NFRAE).
NFRAE din diverse elemente punctuale si aciclice figurand atat la activ cat si
la pasiv (diverse creante, impozite).
In urma cumularii celor 2 forme de nevoi in relment va rezulta nevoia in fond
de rulment global (NFRG). Prin punerea in evidenta a celor 2 tipuri de nevoi rezulta
cateva oportunitati demne de a fi luate in considerare:
- a se verif. Daca NFRE este conform normelor
- a aprecia evolutia sa in fct de cresterea cifrei de afaceri (CA)
- a compara acesta crestere (in val absoluta) cu capacitatea de autofinantare
NFRG=active circulante-pasive circulante
b5
Rata de finantare a capitalului circulant
FR+active circulante*100
Marimea normala a acestei rate tre. Sa fie in jur de 50% (20-50%)
b6
Trezoreria neta (TN) Aceasta notiune este cu certitudine una asapra caruia
planeaza cea mai mare confuzie. F. Multe persoane confunda trezoreria neta cu
disponibilitatile ceea ce nu este adevarat.
Trezoreria este un rezultat care poate fi pozitiv sau negativ. Indicatorul
reflecta disponibilitatile monetare rezultate din evolutia curenta a incasarilor si
platilor.
Disponibilul tre. Sa faca fata in mod continuu scadentelor.

19

Trezoreria neta se calc. Ca diferenta intre fondul de rulment net si necesarul

de fond de rulment (FN=FRN-NFR) sau activul (disponibilitatile) si pasivul (datorii
exicibile pe termen scurt) de trezorerie unde:
- NFR=active curente de exlpoatar-pasive curente de exploatare (datorii)
- NFR=(stocuri +creante)-obligatii pe TS(datorii)
- FRN=active curente (circulante) (surse permanante)-pasive curente(datorii,
alocari permanente).
FRN=(Capitaluri proprii+datorii financiar)-imobilizari nete (fara
amortizari)
Datorii=obligatii+credite pe TS
Trezoreria neta poate lua 3 val:
- TN=0 daca FRN=NFR
- TN>0 daca FRN>NFR (NFR in acest caz poate fi finantata din resursele
proprii ale agentului ec.)
- TN<0 daca FRN<NFR
Analiza TN impune o mare prudenta. Nivelul sau la un moment dat pozitiv sau
negativ poate a nu fi semnificativ situatiei reale. Intr-adevar se poate ca data de
inchidere a exercitiului social sa nu coresp. Ciclului de activitate in cazul intrep.
Sezoniere sau at. Cand societatea intarzie. Reglementarea dat. Furnizorilor in
vederea ameliorarii fizionomiei bilantului (cu adordul bancherului in situatia in care
se atinge asa numita restrictie plafon al ajutorului pe TS).
Dupa ce am prezentat notiunile de FR, NFR si TN convine de a aborda si cea
de echil. Financiar global al bilantului. De o maniera normativa s-ar putea
sconsidera un bilant ca fiind echilibrat doar daca FR pozitiv este ....... sau superior
NFR. Acest caz ideal nu repr. In realitate decat un mic procent al diferitelor situatii
bilantiere susceptibile de a fi observate. In realitate exista o varietate de configuratii
vizzvi de structurile bilantiere.
b7
Excedentul de trezorerie a exponentului (ETE) indicatorul indica
surplusul efectiv de trezorerie rezultat din activitatea de exploatate. El masoara
capacitatea firmei de a satisface nevoile de autofinantare a investitiilor si
rambursare a datoriilor financiare inclusiv numele pt impozite si dividente.
ETE=EBE-DNFR
In perioadele de crestere a intrep scaderea EBE poate fi insotita de o crestere
a NFR, iar aceste 2 modificari au ca efect neg. Scaderea puternica a ETE ceea ce
constituie o caract. A situatiilor de recesiune. Idem cresterea intrep rau controlata
det. Frecvent o crestere a NFR-ului mai rapida decat EBE deci o influenta asupra
ETE.
b8
Obligatiile consituie surse de finantare a activelor circulante
INDICATORI DE VOL. (cantitativi)
a) de efort
- capacitatea de productie
Productia max. Care poate fi obtinuta in anumite cond. Tehnice, tehnologice,
organizatorice,umane, s.a.m.d.
- patrimoniul
Val. ec. a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor necesare la
un moment dat.

20

- costurile
Totalitatea chelt. Pt. Obtinerea productiei, cheltuieli directe (materii prime,
salarii directe) si indirecte (CIF, CG, CGI) etc.
- nr de salariati
Nr sau existentul de personal (muncitori direct si indirect productiv, personal
TESA)
- fondul de salarii
Chelt. Cu manopera directa si indirecta (muncitori)
- stocuri
Active circulante regasite in materii prime si materiale, productie
nedeterminata, produse finite, ambalajuri.
b) de efect
- productia fizica (unit. Nat. Sau nat.convetionale)
- productia marfa fabricata (productia fizica * preturi de productie)
- veniturile (din care in special cifra de afaceri: venituri din exploatare, ven.
Exceptionale, ven. Financiare)
- profit brut (ven. costuri)
- profit net (profit brut impozit pe venit)
- valoarea adaugata formata atat de eforturi ( chelt. Cu personalul, impozite,
taxe, chelt. Finan., amortizare, cat si din efecte (profitul).
INDICATORI DE EFICIENTA (calitativi)
Rap. Dintre 2 indicatori cantitativi (1 de efort pe unul de defect sau invers)
1. Productivitatea muncii (W) rodnicia muncii umane in procesul de
producere a bunurilor si serviciilor. Principalele forme ale acesteia rezulta din
enuntarea unor criterii de clasificare.
- crit. Esalonul organizatoric W la nivel de componente structurale si
procesuale ale unei organizatii (sectie, activitate)
- product. W la nivelul de organizatie socio-ec.
- W la nivel de ramura sau subramura ec.
- W la ninel de ec. Nat.
- mod de exprimare:
- product. Fizica a muncii: - in unitati fizice (buc., tone, etc.)
- in unit. Nat. Conventionale
- productivitate valorica a muncii
- mod de calc al indicatorilor de productivitate:
- productiv. Medie a muncii
- productiv. Marginala a muncii (in plus cu o unit.)
Nat. Rezult. Activit. Ec.
- W brut
- W neta
Sfera de cuprindere
- prod. Individuala a muncii
- prod. Sociala a muncii
Fiecare din aceste modalitati de exprimare comporta mecanisme de det.
Diferite fct. de complexitatea numarului (indicatorii de rezultate) si a numitorului
expresiei apelate (indicatorii de eforturi ref. La factorul uman).
Product. Muncii este un indicator complex consecinta directa a impactului, m
mare de variabile (factori ec., tehnici si tehnologici, manageriali) asupra nivelului si
dinamicii sale.
2. Salariul mediu

21

Castigul mediu al unei persoane det ca raport intre fondul de salarii si nr de

salariati. El se poate exprima in lei/salariat la nivel de luna sau an.
3. Rata rentabilitatii
a) Rata rentab. costurilor (fondurilor consumate): rap procentual intre
profiul brut si costurile de productie.
Rc=profit brut Pb/Cp*100
Aceasta forma sesizeara eficienta consumului de resurse materiale, umane,
financ., informat.) angajate in derularea proceselor de munca.
b) Rata rentab. Activelor (fondurilor avansate) sau profitabilitatea ec. A
activelor: raport procentual intre profitul brut si activele fixe si circulante
RA=PB/Af+Ac*100
Aceasta rata scoate in evidenta performantele ec. A firmei si implicit
interesele investitorilor persoanei fizice sau juridice.
c) Rata rentab. Comerciale (veniturilor) sau profitabilitatea ec. A vanzarilor
(marja bruta): rap procentual intre profitul brut si cifra de afaceri sau veniturile
totale.
Rv=PB/VT(c.a.) V venit
Ea exprima eficienta comercializarii productiei fabricate si tine cont de
influentele multiple ale meduilui ambiant nat. Si internat. (in special piata). In
conditi normale se considera acceptabila o profitabilitate a vanzarilor de peste 10%.
d) Rata rentab.ec. (profitabilitatea ec a activitatii): rap procentual intre
profitul brut si capitalul permanent.
Re=Pb/Kp*100
Acest indicator evidentiaza performantele ec a firmei independent de modul
de finantare si sistemul fiscal are o importanta deosebita pt investitor (stat, societati
comerciale, etc.)
e) Rata rentab. Financ sau profitabilitatea financ. (rata de rentabilitate
a capitalului): rp procentualintre profitul net sau brut si capitalul propriu.
Rf=Pn sau (PB)/Cpr*100
Indicatorul reliefiaza eficienta unei activitati a unei soc. Din perspectiva
capitalului investit tinand cont de sist. De fiscalitate respectiv gradul in care
capitalul propriu aduce profit. O val. In jur de 10% este considerata buna.
4. Indicatori de gestiune
a) viteza de rotatie a activelor circulante (eficienta utilizarii activelor circ.)
nr de rotatii=cifra afaceri/stocuri
durata in zile a unei rotatii=360/nr rotatii
b) durata medie de rotatie a stocurilor
365*stocuri/cifra de afaceri
c) durata medie de incasare a creantelor
365* creante/c.a.
d) rata de eficienta a activelor fixe
c.a./A. Fixe
e) rata de eficienta a activelor totale
c.a./A. Totale
5. Eficienta activelor fixe
a) productia fabricata la 1000 lei A. Fixe
b) cifra de afaceri la 1000 lei A. Fixe
c) profitul brut la 1000 lei A. Fixe

22

6. capacitatea de plata (solvabilitatea) elementu al lichiditatii, respectiv al

capacitatii cu ajutorul indicatorilor de stare:
a) lichiditatea patrimoniala: rap intre elementele de activ (disponibilitati
banesti+materiale in stoc+produse finite+marfuri+titluri de plasament
+creante+alte active) si elem. De pasiv (creante pe TS+rate de rambursat la
creditele pe TM si TL+creditori+obligatii)
raportul tre. Sa fie supraunitar situatie care reflecta o anumita doza de
siguranta in vederea acordarii de noi credite.
- lichiditatea curenta (LC) Ea exprima capacitatea societatii de a plati
obligatiile exigibile pe TS din activele curente totale exigibile.
Lc=active curente exigibile/pasive curente exigibile
In lit. De specialitate se apreciaza ca un rap de 1,2 asigura conditiile normale
de desf. A activitatii.
- lichiditatea rapida (LR)
LR=(active curente exig.-stocuri)/pasive curente exig.
Lichiditatea rapica exprima capacitatea firmei de a onora obligatiile curente
exigibile din activele curente care pot fi transformate rapid in lichiditati aratand
posibilitatile intrep de a-si acoperi pe TS obligatiile. Ca regula generala acet raport
poate fi cuprins intre 0,5 si 1.

b) solvabilitatea rap procentul intre capitalul propriu si capitalul propriu+credite

bancare.Situatia se va considera normala doar daca val indicatorului va fi superioara lui 50%.
b1) solvabilitatea patrimoniala indica gradul in care agentul ec poate face fata
obligatiilor de plata: Sp=cap prorpii/total pasiv *100%
b2) gradul de indatorare=obligatii totale(datorii)/active totale;
b3) gradul de datorare pe termen lung obligatii pe termen=oblingatii pe termen
lung/active totale;
b4) serviciul de acoperire a datoriei=(profit net+amaortizare+dobanzi)/(dobanzi+credite
scadente).Limita admisa este 1.
c)rata autonomiei financiare:raport procentual intre capitalul propriu si capitalul
strain.Nivelul mai ridicat al acesteia atesta o amplificare a gradului de independenta finaciara a
firmei.
d) capacitatea de plata (solvabilitatea imediata):diferenta dintre disponibilitatile
banesti lichide si potentiale si obligatiile curente ale firmei.Abordata relativ aceasta trebuie sa fie
mai mare de 100%.
e)trezoreria la vedere (starea de solvabilitate) raportul dintre disponibilitatile banesti si
datoriiile exiibile pe termen scurt.Nivel normal intre 0,2-0,3.
f)perioda de rambursare a datoriilor intervalul de timp pentru stingerea datoriilor.El
calculandu-se ca raport intre datorii si cifra de afaceri.O valoare normala trebue sa fie sub 30 de
zile.
g) perioda de recuperare a creantelor raportul dintre creantesi cifra de afaceri.Valoare
normala sub 30 de zile.
Sistemul de management.particularitati constructive si functionale cum pot asigura
managerii obtinerea de performante manageriale si ec ridicate intr-un mediu concurential,instabil
complex si turbulent? Rasp trebuiee a fi date nuantat functie de natura interventiilor manageriale,
tipul de organizatie la care se refera si situaiei economico-financiare a acesteia. In genrral solutia
principala o preprezinta reproiectarea manageriala respectiv modf substantiala a parametrilor
constructivi si a functionalitatii a sist de management si a componentelor acesteia. Consecinta
directa a unui demers pe cat de complex pe atat de dificil de realizat dat fiiind natura umana a

23

majoritatii schimbarilor preconizate.Asadar prezenta etapa va pp evidentierea caract manageriale

respectiv parametrilor constructivi si functionali ai sist de management si componentelor sale
majore:metodologica, decizionala, informationala si organizatorica. Informatiile apelate si
obtinute pot fi grupate in functie de sist la care fac trimitere.
Subsistemul metodologic:
-met si tehnici de mangement fol de managerii de nivel superior, mediu si inferior
- sisteme de management utilizate la nivel de firma
-metodologii utilizate in analiza si perfectionarea managementului si a compenentelor
sale
-maniera de operationalizare a instrumentarului managerial
-principalele situatii in care se fol siste met si tehnicile de management
Subsistemul decizional:
-carat decidentilooor
-lista deciziilor adopate
-incadrarea tipologica a acestora
-inserarea deciziilor pe functii de manag si functii ale firmei
-parametrii calitativi a deciziilor adopate
-metoda de fundamentare si adoptare
-metode si tehnici decizionale folosite
Subsistemul informational:
-principalele informatii vehiculate
-incadrarea tipologica a acestora
-situatiile documentare folosite
-fluxurile principale in care acestea sunt antrenate
-procedurile informationale folosite
-gradul de informatizare a proceselor de munca
Subsistemul organizatoric
-componenle procesuale
-sist de obiective pr anul urmator si in continuare
-componetele structurale si particularitatile acestora
-documente organizatorice
-tipul de structura organizatorica existent
-incadrarea cu personal al strcuturii organizatorice
Precizarea acestor date si inf ref la prametrii constructivi si functionalu ai componentelor
manageriale permite conturarea principalelor performante manageriae. Analiza viabilitatii
manageriale trebuie sa urmareasca masura in care aceste performante sunt atinse in conditiile
actuale de concepre si functionare a subsist managementului precum si a manag de ansamblu a
firmei.
In categ performantelor manag putem avea in vedere urmatoarele aspecte:
-frecventa schimbarilor manageriale de ansamblu sau la nivel de componenta
manageriala abordata ca necesitate si oportunitate
-componenta manag evidentiate de cunostiintele calitatilor si aptitudinii manag pe care le
poseda
-deciziile calitate adopate in timp real
-actiuni coresp initiate pt aplicarea lor
-calitatea documentelor organizatorice

24

Cap 4 Analiza viabilitatii unei firme

Demersul se bazeaza pe informatii furnizate de etapa precedenta(cap3) si
reprezinta o etapa de foarte mare inportanta si complexitate in ec diagnosticarii, dat fiind ca prin
intermediul ei se creaza premisele necesare pt fundamentarea pct tari si pct slabe precum si a
cauzelor pe care le genereaza.Analiza se poate dif pe cele 5 functii ale intreprinderii)cercetare,
dezvolatre, productie, personal, fincaciar-contabil), dar la modul general se cristalizeaza 2
directii economic si mangerial.
Analiza viabilitatii economice PP stocarea unor probleme majore:
-pozitia concurentiala firmei;
-potentialil int al acesteia
-costurile de productie
-rentabilitate
-patrimoniu
Acestora putanduse alatura si alte functii de caract pietei de aprovizionare si desfacere
precum functionale si dimensionale ale firmei.Analiza ec poate fi realizata cu ajutorul
instrumentarului specific oferit de stiinta si dependemta cu nivelurile sau intervarulile de variatie
considerate normale pt indicatorii si indicii care exprima obiectivele, rezulatatele si dinamica
acestora.In vederea realizarii studiilor de diagnosticare este preferabil a fi luate in considerare
urm linii direcotare:
-sistemul ec trebuie a se baza pe un material inf pertinent si detaliat care sa surprinda
starea reala a fen si proceselor caracterizate pt firma
-sistemul de indicatori ales sa aiba capacitatea de a reflecta multidimensional domeniile
investigate
-abordarile corelative intre unul sa mai multi indicatori cantitativi si calitativi sa fie astfel
realizate incat sa permita sesizarea unor plusuri sau minusuri din domenii variate simultan cu
reliefarea cauzelor generatoare
Analiza viabilitatii manageriale PP analiza celor 4 sussisteme precizate si la etapa de
documentare preliminara:
-subsistemul metodologic
-subsistemul decizional:competenta managerilor, incadrarea tipologica a deciziilor
adopate, calitatea diciziilor adopate prin prisma unor parametri de raitionalitate, continutul
proceslor care au produs deciziile.Acest subsistem curpinde atat deciziile microeconomice cat si
mecanismele de adaptare a acestora analiza incercand a surprinde unele disfuncionalitati si atunci
abordarea in stransa leg cu celelalte componente manageriale.
-subsistemul informational:caract dimensionale si functionale ale unor componente ale
sist inf principale situatii inf din punct de vedere al continutului frecv intocmirii si a traseelor inf
pe care le parcurg ,principale deficiente ale sist inf si cauze generatoare, principii de concepere,
functionare si perfectionare.
-subsistemul organizatoric:principalele componente procesuale si contributii a acestora la
sustinerea rezlizarii obiectivelor fundamentale si derivare, prinpiile de concepere si functia sist
organizatoric si climatul organizational.
Evidentierea cauzala a pct tari si puntelor slabe Analiza viabilitatii economice si
manageriale conduce inevitabil la conturarea unor pct forte si pct slabe.Pct tari reprezinta atuurile
intrep caracterizari ale simptomelor pozitive care explica existenta unor zone cu potetial de
viabilitate ridicat. In prezentarea unui pct forte se recomanda a fi respectate urmatoarele
conditii:-exprimarea pe cat posibila cuantificabila a acestuia, precizarea termenului de

25

comparatie care poate avea mai multe forme de manifestare,evidentierea cauzelor gen de pct
forte, precizare implicatiilor respect a efectelor pe care le produce manifestarea respectivului pct
forte asupra dom condus sau firmei.In mod asemanator se pot prezenta si analiza pct slabe.

Metode de determinare a viabilitatii firmei

A
1

2
3

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si slabe, respectiv a

oportunitatilor si vulnerabilitatii (amenintari, pericole) mediului ambiant national si international
permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica.
Metoda Ratelor
Analiza financiara prin metoda ratelor este cunoscuta si analizata de foarte mult timp,
prima data ea fiind apelata de administratori, consiliile de administrare a intreprinderilor si
bancheri.
Rata este rezultatul unui raport dintre 2 marimi omogene care permite datorita
unui rationament dialectic a se emite concluzii asupra obiectului de analizat. In literatura de
specialitate exista un nr. foarte important de rate, unele de utilitate incontestabila, altele de mai
putina. Noi vom relua si comenta in continuare doar pe cele mai cunoscute si preconizate de
catre planul contabil. In prealabil este necesar a se face o clasificare functie de obiectivele
urmarite prin analiza preconizata, acestea fiind intr-adevar multiple si ca atare pot fi structurate
in maniera urmatoare:
Analiza structurii bilantului si evaluarea echilibrului financiar al intreprinderii:
Analiza rentabilitatii firmei la diferite nivele:
Aprecierea metodelor de gestiune:
Analiza activitati, etc.
In cele ce urmeaza se vor prezenta diferite rate urmarindu-se evidentierea celor
mai importante. Astfel int-o asemenea optica se vor defini relatiile de calcul si indicatiile
necesare pt. reliefarea semnificatiei lor. Precizam in plus ca o rata are o apreciere redusa prin ea
insasi in vederea deslusirii utilitatii sale considerand care ne convine in timp si spatiu (Val
absoluta si val relativa). In timp compararea rezultatelor obtinute pe mai multi ani pt a se putea
masura evolutia favorabila sau nefavorabila. In spatiu punerea fata in fata a ratelor intreprinderii
analizate cu cele ale altor firme din acelasi sector sau din bransa profesiei daca este cazul.
Rate ale structurii financiare
Finantarea structurala = Capitaluri permanente / imobilizari nete.
Masoara maniera in care intreprinderea finanteaza prin resurse stabile mijloacele sale fixe
si trebuie sa fie superioara lui 1.
Finantarea proprie = capitaluri proprii / capitaluri permanente
Cuantifica partea de finantare proprie a intreprinderii din resursele sale permanente.
Independenta = capitaluri proprii / imprumuturi + datorii pe TM / TL
Exprima gradul de independenta a intreprinderii in raport cu finantatorii si trebuie a fi in
principiu superior lui 1.
Lichiditatea = realizabil + disponibil / datorii pe termen scurt.

26

Permite a se verifica daca intreprinderea poate face fata angajamentelor sale pe termen
5

B
1

2
3
4

C
1

scurt.
Finantarea activitatii = Fond de rulment / nevoie de fond de rulment
Faciliteaza calcularea proportiei in care fondul de rulment este suficient sau nu pt. a
finanta nevoia de fond de rulment.
Rate ale rentabilitatii
Rentabilitatea bruta a exploatarii = excedent brut de exploatare / productie
Exprima sub forma de procent unul dintre cele mai seminficative solduri intermediare ale
gestiunii. Prin intermediul sau se verifica potenta intreprinderii de a produce suficient excedent
a.i. sa se acopere costurile capitalurilor angajate, uzura materialului, totul permitand finantarea
expansiunii.
Rentabilitatea neta a exploatarii = rezultat exploatare / productie
Completeaza indicatorul precedent si aprofundeaza analiza.
Rentabilitatea globala a exploatarii = capacitatea de autofinantare / productie
Masoara rentabilitatea totala a intreprinderii in raport cu activitatea ei.
Rentabilitatea economica = capacitatea de autofinantare / imobilizari nete = NFR
Permite a se determina capacitatea intreprinderii de a rentabiliza mai bine mijloacele
economice puse la dispozitia ei.
Rentabilitatea financiara = rezultatul net al exercitiului / capitaluri proprii
Completeaza pe precedenta cuantificand aptitudinea gestionarilor intreprinderii de a
eficentiza capitalurile proprii.
Capacitatea de rambursare = datorii financiare / capacitatea de autofinantare
Arata cum si in ce termen intreprinderea poate rambursa datoriile sale estimandu-se ca
asemenea rata nu trebuie sa depaseasca 4 pana la 5%.
Autofinantarea cresterii = autofinantarea / NFR + imobilizari brute
Aceasta rata permite a se verifica pe unul sau mai multe exercitii (calcule cumulate) daca
autofinantarea neta (dupa varsarea dividendelor) este suficienta pt. a finanta cresterea nevoii de
fond de rulment si noile investitii. Valoarea sa trebuie a fi superioara lui 1.
Echilibrul cresterii = autofinantarea datorii pe TL / NFR imobilizari brute
Acest indicator completeaza pe cel anterior si integreaza incidenta cresterii sau
diminuarea datoriilor structurale. Rata se impune a fi superioara lui 1.
Ratele gestiunii
Termenul de scurgere a stocurilor de materii prime = stocuri de materii prime x 360 / achizitii de
materiale (exclusiv taxe)
Exprima nr. de zile care sunt necesare scurgerii stocurilor de materii prime si furniturilor
si permite a se masura performanta aprovizionarii stocurilor.
Termenul de scurgere a stocurilor de productie neterminata = stocuri de productie neta x 360 /
productie (exclusiv taxe) / 2 profit
Aceasta rata da nr. de zile de scurgere a productiei nete in ateliere si permite cuantificarea
performantei de gestiune a responsabilitatilor si serviciilor de programare si lansare in fabricatie.
Relatia de calcul este totusi relativ arbitrara si complicata. Astfel cifra de productie este divizata

27

D
1
2

5
6

prin 2 dupa care se scade profitul, diferite studii statistice dovedind ca intre produsele practic
terminate si cele la inceputul fabricatiei ar exista un echilibru mediu.
Termenul de scurgere a stocurilor de produse finite = stocuri de produse finite x 360 / cifra de
afaceri (exclusiv taxe)
Permite verificarea calitatii previziunilor comerciale si a metodelor de gestiune a
stocurilor de produse finite.
Termenul de plata a clientilor = (clienti + efecte scontate cu termene nedepasite) x 360 / cifra de
afaceri (exclusiv taxe)
Faciliteaza calculul in nr. de zile a termenului mediu de plata a clientilor. Interpretarea sa
da posibilitatea de a masura calitatea si seriozitatea clientilor si politica comerciala dusa. In acest
domeniu avand in vedere ca aceasta depinde si de raportul de forte existent intre intreprindere
si clientii sai, exigentele uneori exorbitante ale marii distributii putand fi adesea la originea
degradarii acestei rate.
Termenul de reglementare a furnizorilor = datorii catre furnizori de materiale si servicii (cu
exceptia furnizorilor de echipamente) x 360 / achizitii + schimburi externe (inclusiv taxe)
Permite a se calcula termenul mediu de plata acordat de furnizori. In plus termenul
depinde de obisnuintele diferitelor branse profesionale dar si de raportul de forte dintre
intreprindere si furnizorii sai.
Ratele activitatii
Procentul de crestere a cifrei de afaceri = cifra de afaceri (exclusiv taxe) anul n / cifra de afaceri n-1
Masoara performanta comerciala comparand procentul de progresie cu cel al pietei.
Valoarea adaugata pe salariat = val. adaugata / nr. salariati
Permite a se calcula val. adaugata creata de salariat. Foarte interesanta poate fi o
comparatie intre aceasta valoare medie pe salariat si salariul mediu.
Repartizarea valorii adaugate a muncii = cheltuieli de personal / valoare adaugata
Permite analiza repartitiei valorii adaugate pe factori umani ai productiei. Ea este extrem
de variabila dupa bransele de activitate. Totusi se estimeaza ca peste 70-80% cheltuieli de
personal, soldul deisponibil al valorii adaugate risca a fi insuficient pt remunerarea altor factori si
finantarea dezvoltarii intreprinderii.
Repartizarea valorii adaugate la stat = impozite si taxe (exclusiv TVA) / valoarea adaugata
Permite a se masura partea prelevata de stat pe valoare adaugata. In acest caz pot fi gasite
si distorsiuni relativ importante legate de fiscalitatea locala, in particular o taxa profesionala.
Repartizarea valorii adaugate finantatorilor = cheltuieli financiare / valoare adaugata
Evidentiaza partea prelevata de finantatori si organismele financiare.
Repartizarea valorii adaugate intreprinderii = capacitatea de autofinantare / valoarea adaugata
Reliefeaza partea care a ramas pt. autofinantarea dezvoltarii intreprinderii. Orice crestere
a acesteri rate trebuie a fi interpretata ca un element favorabil.
In concluzie noi putem afirma ca metoda ratelor vine sa completeze util
informatiile obtinute datorita bilantului, contului de rezultate si tabloului soldurilor intermediare
de gestiune care permite a masura si a analiza performanta economica si financiara a
intreprinderii. Utilizarea ratelor relativ simpla nu trebuie insa a ne dispensa de o anumita

28

prudenta in interpretarea semnificatiei lor. Ca atare se impune atunci cand situatia o cere a
proceda la toate regruparile si comparatiile utile pt. a sprijini rationamentul. In final trebuie
deasemenea a accepta relativitatea semnificatiilor lor, respectiv cea a contextului economic,
tipului de activitate a intreprinderii, structurii si vechimii sale. In fapt metoda ratelor constituie
un instrument extrem de important pentru conducere sau gestionarul grijuliu de a ameliora
rezultatele si de a le administra de o maniera rationala.
Metoda scorurilor
Diferitele metode de analiza financiara, metoda ratelor, tabelele tablourilor de
finantare sau fluxurilor permit a se masura performanta sau contra performanta trecuta a
intreprinderii, ele apeland putine informatii despre viitor. Fireste analiza are intotdeauna
posibilitatea de a extrapola plecand de la rezultatele trecutului ceea ce este suficient mai ales
atunci cand intreprinderea realizeaza performante bune. In cazul in care rezultatele se
degradeaza, numerosi sunt cei care ar vrea sa obtina informatii mai precise despre devenirea
intreprinderii si riscurile sale de slabiciune. Aici intervine metoda scorurilor , ea avand ca
obiectiv de a furniza, datorita metodei de calcul, modele predictive luand informatii despre
posibilitatile de slabiciune ale intreprinderii.
De altfel in acest domeniu au fost puse la punct numeroase modele alicabile
sectoarelor constructii si activitati publice, comert cu ridicata si transporturi. Aceste variante sunt
fondate pe tehnica statistica a analizei discriminante, ceea ce presupune din start observarea a
doua grupe de intreprinderi: sanatoase si cu proble,e financiare, reglementari juridice sau
lichidare la termen.
In cazul fiecareia dintre cele doua grupe se calculeaza o serie de rate si in continuare se
determina o functie matematica, o combinatie liniara a mai multor rate care sa permita clasarea
cu cea mai buna probabilitate a intreprinderii date in una sau alta din grupe.
Aceasta functie N su Z va fi numita functie discriminanta multipla. Dupa
ierarhizare, analiza discriminanta va permite evidentierea ratelor semnificative, deci cele ale
caror procent bun de clasare permite o utilizare eficace.
Modelul lui Conan si Holder

N
r. crt.
1
2
3
4
5

Acest model este unul dintre cele mai utilizate si presupune 5 rate sau parametri.
Par
Coef
Formula sau relatia de calcul
ametru
icientul
x1
realizat si disponibil / activ total
16
x2
capital permanent / activ total
22
cheltuieli financiare / cifra de afaceri (fara
x3
-87
taxe)
x4
cheltuieli de personal / valoare adaugata
-10
x5
excedent brut al exploatarii / datorii totale
24

!Cifra de afaceri = valoarea vanzarilor / productia vanduta

29

Valoarea adaugata = suplimentul de valori pe care intreprinderile le incorporeaza in

produsele sale in raport cu cea a bunurilor si serviciilor cumparate de la terti.
1 Metoda deductiva
Valoarea adaugata = voloarea productiei exercitiului consumatiuni intermediare
Valoarea adaugata = valoarea vanzarilor valoarea achizitiilor = cifra de afaceri
consum
unde: productia exercitiului = productia vanduta la pret de facturare (exclusiv
TVA) productia stocata (variatia stocurilor) la cost complet + productie imobilizata la cost de
productie.
consumatiuni intermediare = cumparaturi / achizitii curente ale intreprinderii care
imbraca forma unor bunuri transformate in mod efectiv in scopuri productive si nu pt. a satisface
direct nevoi umane.
Important! A. In achizitii nu trebuie a fi incluse elementele procurate pe investitii si care
nu vor fi incorporate in produsele finite;
B. Daca nu exista variatii ale stocurilor de produse finite valoarea productiei
exercitiului este egala cu cifra de afaceri iar consumatiunile intermediare cu achizitiile.
2. Metoda aditionala
Valoare adaugata = cheltuieli de personal + impozite si taxe + cheltuieli financiare +
amortizari si provizioane + profit
Pe baza datelor din tabelul anterior va rezulta urmatoarea functie determinanta:
Z = 16x1 + 22x2 87x3 10x4 + 24x5
Tabloul sinoptic cu riscul de faliment
Intervalul de variatie a
Probabilitatea de
functiei Z
faliment %
z < -4,5
90
-4,5 < z < -2,5
85
-2,5 < z < 0
80
0 < z < 1,5
75
1,5 < z < 4
70
4<z<5
60
5 < z < 8,5
50 (incertitudine)
8,5 < z < 9,5
35
9,5 < z < 10,5
30
10,5 < z < 13
25
13 < z < 16
15
z > 16
10
In urma efectuarii unui studiu statistic s-au obtinut probabilitatile (riscul de
amenintare) cu falimentul:
Z < 4 => pericol
4 < Z < 9 => prudent

30

Z < 16 => situatie buna

Modelul centralei de bilanturi ale bancii fantei
Punerea la punct al celui mai recent model aplicabil mai ales in cazul IMM-urilor a fost
efectuata pe un esantion mai mare de 1000 de intreprinderi industriale cu mai putin de 500 de
salariati intre anii 1972-1979.
Practic s-a calculat o baterie de rate specific modelului avandu-se in vedere structura
financiara, rezultatele si gestiunea.
N
r. crt.

Indicel
e rata

Coeficent
ul

Relatia de calcul

R1

1,255

cheltuieli financiare/rez. ec. brut

R2

2,003

resurse stabile/cap. investite

R3

-0,824

cap de autofinantare/dat. globala

R4

5,221

rez. ec. brut/CA(exclusiv taxe)

R5

-0,689

dat comerciale/achizitii (inclusiv

taxe)

R6

-1,164

(VA exercitiu curent-VA exercitiu

precedent)/VA exercitiu precedent

R7

0,706

stocuri+prod. neterminata+de
exploatare-avansuri
clienti/productie(exclusiv taxe)

R8

1,408

investitii in
imobilizari(corporale)/VA

Functia retinuta se calculeaza plecand de la formula urmatoare:

100z=1,225 R1+2,003R2+(-0,824)R3+5,221R4+(0,689)R5+(-1,164)R6+0,706R7+1,408R8
85,544

Variante de risc
Valoarea fct Z

Probabilitatea de faliment (%)

-1,875

100

-0,875

99,5

-0,25

73,8

0,125

46,9(incertitudine)

0,625

33,4

1,25

17,7

<1,25

9,5

31

Metoda scorurilor si diferitele modele existente vin sa completeze utilizarea metodelor

obisnuite de analiza financiara in masura unde ele au un procent de validitate satisfacator de a
prevedea si prezice probabilitatea de slabiciune(faliment).
Utilizate mult de organismele financiare, analistii financiari, experti contabili si comisarii
curtii de conturi, ele nu sunt din contra atat de raspandite in apropierea gestionarilor int. ai
intreprinderilor.
Bineinteles ca acest lucru este regretabil, din moment ce respectivele tehnici ar putea
permite conducatorilor si gestionarilor de intreprinderi, in pericol, de a actiona la timp si a nu
astepta sa fie prea tarziu.
Atunci cand intreprinderea asteapta prea mult si dj tertii incep a fi informati de
gravitatea sistemului financiar, procesul dificultatilor nu face decat a se amplifica si accelera de o
maniera insurmontabila spre un sfarsit neinlaturat.
Modelul ATLMAN
Pune accentual pe 5 criterii de performanta economica:

gradul de flexibilitate a firmei : x1=cap. circ./total active

posibilitatea finantarii activelor din profit : x2=profit net reinvestit/total active
capacitatea firmei de a obtine profit : x3=profit brut/total active
gradul de indatorare : x4=valoarea actiunilor/datorii
randamentul activelor : x5=CA/active totale
Fiecare din acesti parametri primeste o nota de evaluare care pondereaza nivelul anual
obisnuit.Potentialul de viabilitate se determina cu relatia :
Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,05X5
Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii :
a) Z < 1,8 firma este amenintata puternic cu falimente
b) 1,8< Z < 3 societatea are dificultati dar se poate redresa, conditia fiind cea de a
identifica zonele deficitare, respective a intervene decisional in vederea restructurarii si
modernizarii dpv managerial.
c) Z > 3 intreprinderea este stabila si are sanse de a desface activitati profitabile.
Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni si externi
Modelul are la baza elaborarea unor matrice de evaluare; acestea intocmindu-se
pentru fiecare din cele 5 functii ale firmei(cercetare dez, comerciala, productie, RU, financiarcontabila) cat si pentru zona managementului care imprima anumite caracteristici activitatilor
derulate in cadrul acestor functiuni.
Determinarea potentialului de viabilitate ia in considerare potentialul managerial,
commercial de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare dezvoltare cu ajutorul unei

32

matrice finale.In final, functie de punctajul obtinut intreprinderea este incadrata in diferite clase
de viabilitate :

foarte scazut
scazut
mediu
ridicat
f. ridicat

1 si 1,6
1,6 2,2
2,2 2,8
2,8 3,4
3,4 4
Modelul criteriilor de evaluare a performantelor economico-manageriale

In continuare sunt prezentate principalele grupe de criterii luate in considerare de acest

model.Indicatorii de comensurare a fiecarui criteriu economico-financiar pot fi de eforturi efecte
sau eficenta, situatie marcata astel :
efort
- *
efect - **
eficenta - ***
A. Criterii economico-financiare
1. Potentialul ec-finac de ansamblu
-valoarea profitului brut (**) si net (**)
-cifra de afaceri (**)
-marimea costurilor de productie (*)
-rata rentabilitatii fondurilor consumate(***)
-rata rentabilitatii fondurilor avansate(***)
-rata rentabilitatii financiare(***)
-rata rentabilitatii veniturilor(***)
-lichiditatea patrimoniala(***)
-solvabilitatea(***)
-cheltuieli la 1000 lei productie/ venituri(***)
-numar salariati(*)
-fond salarii(*)
-productivitatea muncii(***)
-salariu mediu(***)
-patrimoniul net(*)
-capitalul social(*)
-capitalul permanent(*)
-fondul de rulment(*)
-nevoia de fond de rulment(*)
-trezoreria(*)
-cuantumul subventiilor directe si/sau indirecte(*)
-ponderea subventiilor in costurile de productie(***)

33

-volumul si dinamica creditelor bancare(*)

-cuantumul si dinamica ponderii bancare in cap. circulant(***)
-evolutia creditelor bancare nete(*)
-cuantumul si dinamica datoriilor nete(*)
-volumul si structura stocurilor de materii prime, productie neterminata, produse finite
neincasate(**)
-ponderea stocurilor in cifra de afaceri(***)
2. Capacitatea investitionala financiara
-marimea fondului de dezvoltare in perioada curenta si viitoare(*)
-marimea creditelor contractate pentru dezvoltare(*)
-valoarea investitiilor planificate pentru anii urmatori(*)
3. Marimea dividentelor(**)
4. Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobanziilor :
-impozite(*)
-taxe(*)
-dobanzi(*)
-ponderea impozitelor, taxelor si impozitelor in c.a(***)
5. Corelatii dintre indicatorii ec-financiari.
Iw Is indice productivitate a muncii
ICA I fond salarizare I nr. salariati
B. Criterii manageriale
1. Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive :
-existenta si calitatea strategiilor firmei
-existenta si calitatea politicilor globale ale firmei
-existenta si calitatea politicilor firmei in principalele domenii de activitate
-gradul de organizare a activitatii de planificare prognozare
-numarul si structura personalului angajat in elaborarea si implementarea de strategii si
politici competitive
2. Flexibilitatea organizatorica a firmei
-dimensiunea aparatului managerial
-ponderea ierarhica medie
-ponderea ierarhica principalelor categorii de manageri
-nr si denumire compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica
-dimensionarea si coeziunea echipei manageriale
-gradul de structurare a sarciniilor, atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor pe
posturi, functii si compartimente
-actualizarea ROF a descrierii de functii si posturi
3. Rationalitatea decizionala a firmei :
-tipologia deciziilor adoptate pe nivele ierarhice
-corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului

34

-folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine,

risc si incertitudine
-capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele
financiar bancare etc.
4. Calitatea sistemului informational :
-gradul de dotare cu tehnica moderna
-principalele aplicatii informatice utilizate
-completitudinea si operativitatea informarii manageriilor de la toate nivelele ierarhice
-gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international
-capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme
5. Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici
manageriale evoluate(MPO,MPB,MPP si tabloul de bord)
-metode si tehnici manageriale evoluate care au fost operationalizate
-metode si tehnici manageriale aflate in curs de implementare
6. Capacitatea inovationala informatica si manageriala expirmata prin :
-numarul si calitatea aplicatiilor informatice implementate in perioada ...
-numarul si calitatea perfectionarilor majore din cadrul sistemului de management
operate in perioada ..
7. Capacitatea de a negocia cu partenerii straini :
-numarul si valoare contractelor de export
-numarul si valoare contractelor de import
-numarul si valoare contractelor Lhm
-numarul si valoarea contractelor de leasing8
8. Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei :
-ponderea productiei exportate in totalul CA
-ponderea importului in totalul valorilor materii prime, materialelor aprovizionate
9. Gradul de atractivitate a firmei pentru manageri, specialisti si muncitori :
-fluctuatia fortei de munca in general din care manageri, specialisti cu studii superioare,
muncitori de inalta calificare
-marimea salariului mediu din firma comparativ cu salariul mediu din zona respectiva,
ramura din care face parte firma, din tara.
C. Criterii de calitate si competivitate a produselor
1. Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata :
-nr si calitatea studiilor de piata elaborate si uitlizate
-gradul de organizare a activitatiilor de marketing
-nr si structura persoanelor care exercita sarcini in sfera marketingului
-dinamica si dimensiunea bugetului anual de marketing din care cercetari de piata,
reclama.
2. Competivitatea produselor :
-evolutia vanzariilor pe piata interna

35

-evolutia vanzariilor pe piata externa

-existenta serviciilor postvanzare a service-ului
-nivelul performantelor tehnice constructive si functionale ale produselor firmei
-raporturile preturi interne/preturi externe la produsele similare
3. Calitatea produselor :
-valoarea si structura costurilor privind calitatea
-costuri cu prevenirea defectelor
-costuri cu identificarea defectelor de calitate
-costuri cu lipsa de calitate (noncalitate)
-locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii
-ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei
D. Criterii tehnice si tehnologice
1. Dotarea tehnica si tehnologica a firmei
-volumul si structura activelor fixe
-gradul de uzura fizica a activelor fixe
-gradul de uzura morala a activelor fixe
-gradul de uzura morala a tehnologiilor
-gradul de inzestrare tehnica a muncii
-gradul de automatizare si mecanizare a proceselor de productie
-gradul de utilizare a capacitatii de productie
2. Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor :
-ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor
-ponderea productiei reprezentate de produsele noi si modernizate in ultimii 3 ani in
totalul productiei
-gradul de organizare a activitatilor de cinceptie tehnica
-nr si structura personalului din activele de conceptie tehnica
-gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al ingineriilor, tehniceniilor si maistrilor
-disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate
-disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor
E. Criterii socio-umane
1. Calitatea RU
-numarul si structura personalului abordate corelativ cu dinamica volumului productiei
-grade de utilizare a timpului de munca
-absenteismul
-numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului
-dimensiunea excedentului/deficitului de salariati per total si structura functie de
necesitatile reale ale firmei
2. Politica motivationala si sociala
-nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent

36

-ritmul de crestere a veniturilor medii ale salariatiilor in perioada ...

-masuri de inbunatatiri a conditiilor de munca ale salariatiilor adoptate in ultimii 3 ani sau
in curs de finalizare
-locuinte si/sau alte servicii sociale furnizate salariatiilor in perioada ...
-numarul de salariati concediati in perioada ...
-numarul de locuri nou create in perioada ...
F.Criterii ecologice
1.Intensitatea preocuparii managementului firmei privind probleme ecologice
-volumul si dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluarii
-gradul de poluare fonica, radioactiva a atmosferei, etc.
2.Reactii negative ale comunitatii referitor la firma cnsiderata
-numarul si valoarea amenziilor aplicate firmei pentru poluare
-existenta de reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva .
Contribuia fiecrui crit. sau indicator derivat din acesta la punctajul
prevzut n gril se det. prefereniat fa de nat. acestuia.
1. Dac este vb. despre crit. / indicatori cu exprimare cantitativ
atunci se apeleaz la indici ei fiind n masur s surprind dinamica
contribuiei n intervalul de timp analizat.
Indicatori de efecte
Indice mai mici de 90%
0 punctaj.
Indice ntre 90 -100% 50% din pct.
Indice intre 100 105% 75% din punctaj
Indice mai mare de 105 punctaj maxim.
Indicatori de eforturi
Indice peste sut la sut
25% din punctaj
Indice cuprins ntre 95 -100 75% din punctaj
Indice mai mic de 95% punctaj maxim
Indicatori de eficien demaximizat
Indice mai mic de 90% punctaj mic
Indice ntre 90 100% 50% din punctaj
Indice ntre 100 105%
punctaj maxim
Indicatori deminimizat
Indice peste 100%
punctaj mic
Indice ntre 95 100% 75% din punctaj
Indice mai mic de 95% punctaj maxim
2. n cazul crit. cu exprimare calitativ(ex. capacitatea de
fundamentare a deciziilor privind piaa) se fol. o gril departajare:
Deplin: pct. Max
n mare msur: 75% din pct.
n mic msur: 25% din pct.
Deloc: 0%.

37

Evaluarea final i global a firmei prin prima acestor grupe de criterii

conduce la ncadrarea tipologic a acesteia ntr-una din cele 5 ipoteze privind
potenialul propriu de viabilitate:
ntre 0 200 de pct.
foarte sczut
ntre 201- 400 de pct.
sczut
ntre 401 600 pct.
mediu
Intre 601 800 pct.
ridicat
ntre 801 1000 pct.
foarte ridicat
Concluzii: Dif. met. prezentate constituie tot attea mijloace
disponibile de analiz funcie de obiective i diversele nevoi ale funcionarilor
i analitilor. Ele permit global de a aprecia performanta ec. i financiar a
intrepr. ntr-un cadru sintetic dar aceast comprehensiune global nu este
suficient pentru responsabilii operaionali ai ntrep-lor diversificate ntru ct
ei sunt doritori de a ti ntr-o manier detaliat care sunt produsele
activitile rentabile sau nu n vederea cunoaterii costului de revenire
necesar orientrii aciunilor lor.
ntr-o ec. concurenial ntrep. care vrea s rmn competitiv trebuie
n permanen a ameliora calit. produselor reduce costurile, asigura
rentabilitatea i fluxurile de lichiditi generale pe fiecare din activ. sale
studiul doc. de sintez contabil( costuri de rezultate, bilan, tabele de
finanare nu este suficient). Practic cerina este de a se recurge la o analitic
detaliat ceea ce face obiectul analizei costurilor.

A Crit.ec. financiare
N
Criteriul ec.- social
r.
cr
t.
1
Potenialul ec.financiar de ansamblu
a
Cifra de afaceri
b
Profit brut
c
Fond salarii
d
Productivitatea muncii
e
Salariu mediu
f
Rata rentab. costurilor
g
Rata profitului
h
Rata rentab. profitului
i
Rata rentab ec.
j
Rata rentab. financ.
k
Vit. de rot. a stocurilor
l
Investiii
2
Mrimea dividendelor
a
Ctigul mediu/act.
b
Cuantumul dividentelor

Punctaj
max.
acordat
750

Coef.
de
importan

Cont
rib. la pctul global

0,25

187,
5

100
250
150
25
50
50
25
25
50
50
50
25
50
40
10

38

0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25

25
37,5
6,25
37,5
6,25
12,5
12,5
6,25
12,5
12,5
12,5
6,25
12,5

3
a
b
c
4

Capacitatea de finanare
Lichiditate
Solvabilitate
Investiii
Prghii ec.-financ.
Total

100
40
40
20
100
1000

0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25

Analiza costurilor
Utlitatea analizei costurilor. Analiza costurilor este un compliment
indispensabil al anlizei financ. global a ntrepr., ea permite dup ce n
prealabil s-au studiat rezultatele globale i mecanismele financ. de a trece la
nivelul detaliat al produselor activ. funciilor sau centrelor de responsabiliti
a ntrepr.-lor.
Analiz. costurilor are drept obiectiv de a permite a se rspunde
conductorului ntrepr. care dup examinarea rezultatului su global i pune
ntrebride genul:
- Care sunt serviciile sau sectoarele de activitate care contribuie la
ameliorarea rezultatelor sau din contra au ca efect det. lor.
- Care sunt serviciile sau centrele de responsabilitate performante
respectiv cele a cror funcionare este dificitar
Analiza costurilor apare ca un mijloc esenial n ansamblu de
diagnosticare i evaluarea a performanelor ntrepr.
Odat convenit asupra importanei acestui tip de analiza nu ne rmne
dect s alegem sist. sau met. adecvat.
n materie de analiz i calc. al costurilor de producie pot fi amintite
urmt. tehnici: cost complet, costuri parial, costuri direct, costuri directe,
costuri variabile ale activitii( direct- casting).
Metoda direct cansting
-De ce direct-casting?
Elem. det. ntr-o astfel de obinere dei aceast variant este mai mult
o met. de gestiune dect un sist. de calc. al costurilor, a constat n faptul c
exist posibilitatea punerii sale n oper la nivelul muncii de diagnosticare
chiar i at. cnd n ntrepr. nu exist contabilitate structurat i organizat.
Metoda direct-casting este fondat pe distincia i clasif. costurilor i
chelt-lor n 2 mari categorii:
-chelt. variab. ale activ;
-cheltfixe ale perioadei(chelt. de structur)
Chelt. variab. ale activitii:
- chelt. variab. ale producie(materiale, energ., salari)
- chelt. variab. ale distribuiei(comisioane ale vnzrilor, chelt. de
transport)
Chelt. fixe ale perioadei: toate celelalte chelt. care nu au leg.cu nivelul
activitii( chirii, salariul direcorilor personal TESA)
Relaia de calc. direct-casting se poate scrie:
CA(exclusiv taxe) - costuri variabile ale activ(producie i distrib.) =
marja asupra costurilor variab. chelt. fixe ale perioadei = rezultat.

39

Dac ncercm s detaliem aceast relatie va rezulta:

CAstocuri producie neterminant/ produse finite = producie total costuri
variab.( costuri cariab. de producie + costul variab. de distrib.) = marja pe
costuri variab. total chelt. fixe( chelt. fixe de structur + amortismente) =
rezultat
Important :ntrepr. nu va realiza un profit dect marja pe costuri
variab. este superioar chelt. fixe ale perioadei. De asemenea prima et. n
delurare analizei trebuie s pp. tocmai a se verifica dac marjle sunt suficient
pt. a acoperi chelt. generale. De asemenea met. i acesta este principalul
su interes, permite a trece la stadiul analitic al produselor sau branele de
activitatea ntrepr. Ea d ntr-adevr posibilitate a se remprospta prin
produsele sau branele alea ctiv CA i costurile variab. corespunztor.
n continuare dup aceast renoire se pot face renvestie marja pe
costuri sau pierderile realizate de dif. produse precum i contrib. lor la
formarea rezutatului n vederea msurrilor performanelor lor. Rel. la
modelul de baz a direct-casting sunt posibile diferite aranjamentelor menite
a grbi analiza fc. de importan ntrepr. i diversificarea activelor sale.
Variante ale analiz. direct-casting (DC):
-modelul global DC; -modelul detaliat pe produse; -modelul DC evoluat;
- modelul evaluat aplicat cuplurilor:produe-piee (modelul mbin analiza
marjelor i rentab. produse cu analiz. fluxurilor principale pe produse)
Metode direct de costing si variante ale acestora
Modelul global dierect-costing
In principiu acesta este foarte simplu el constand, dupa ce s-au partajat cheltuielile
exercitiului intre cheltuielile variabile si fixe pe functii in urmarirea evolutiei lor in raport cu
cifra de afaceri sau productie si rasp. la urmatoarele intrebari: Cheltuielile variabile cresc mai
repede decat cifra de afaceri sau productie? Daca da de ce?
Costurile materiei prime consummate au crescut? In aceste conditii mai exista pierderi si
deseuri? De ce nu s-au putut repercuta aceste cresteri asupra pretului de vanzare?
Costurile mainii de lucru a productiei sunt la originea scaderii marjei asupra
costurilor variabile? Practic este vorba de o crestere a salariilor sau o scadere a productivitatii
muncii?
Cheltuielile fixe au crescut intr-o proportie anormala? Aceasta crestere este
justificata? Ce serviciu in particular este responsabil?
De asemenea se pot face referiri la unele norme ale cheltuielilor generale
respective consultarea unor organisme profesionale ale bransei de activitate sau utilizarea
rezultatelor unor anchete effectuate asupra repartizarii cheltuielilor generale a functiei.
Modelul direct costing detaliat pe produse sau baransa de activitate
Intrepriderile monoactivitate sau monoprodus sunt rare. In atare conditii convine a
se efectua analiza contabilizarii diferitelor produse. Linii de produse sau branse de activitate
atunci cand ne aflam in situatie unei intreptinderi diversificate.
Exista de asemenea posibilitatea ca independent de produsele diversificate
intreprinderea sa aiba si activitatile sale variate: productie, distributie, service etc.
Practic este vorba in special de unele branse industriale unde sub presiunea
concurentei internationale, intreprinderile nu fabrica unele produse cu o puternica valoare
adaugata si se multumeste de a face comert cu articole cu pret scazut sau gama mica.

40

Analiza marjelor degajate de aceste activitati deferite este o necesitate absoluta pt

diferiti gestionari. Responsabilul commercial va putea sa orienteze eforturile asupra produselor
cu o mare contributie. In acelasi timp coordonatorul productiei datorita acestui tip de analiza va
avea posibilitatea de a defini acolo unde trebuie realizate progresele de activitate: reducerea
timpului de fabricatie prin automatizarea proesului, reducerea consumului, formarea
personalului, etc.
Modelul direct costing evoluat
Acest model este o amenajare a precedentului care de altfel nu difera
fundamental. Particularitatea sa rezida in faptul ca se poate considera ca nu exista intreprinderile
importante si organizate pe linii de produse sau locuri de productie, cheltuieli fixe specific
ficearei branse sau loc.
Aceste cheltuieli specifice trebuie a fi dissociate de cheltuiulile generale ale
sediului sau grupei afectate centrelor de responsabilitati avute in vedere.
Odata realizata aceasta operatie noi avem certa premise necesara pt a putea
masura rentabilitatea unei activitati sau loc industrial prin marja sa de contributie un acelasi
demers al analizei gestiunii poate fi realizat la nivelul fiecarei entitati, asta bineinteles ca cel
practicat la nivelul cheltuielilor generale ale sediului:
CA+- stocuri productie neterminata=productie-(costuri var. de productie+costuri var. de
distributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice=marja de contributie-cheltuieli fixe
generale=rezultatul general
Modelul direct costing evoluat aplicat cuplurilor produse-piete
Modelul nu este in fapt decat o varianta detaliata a precedentei, dar interesul
rezida in putinta utilizarii lui atat in termen de mijloc de analiza cat si mijloc de simulare cat si
ajutor de decizie.
Intrebarea care rezulta este:
Care e diferenta fata de modelul anterior? Acest model introduce o distinctie
extreme de importanta cea de segmentare marketing sau strategia dupa caz.
Un acelasi produs poate intr-adevar fi vandut pe diferite piete sau scurs in diferite
circuite de distributie. In aceasta situatie costurile de distributie a caror importanta nu a fost
intotdeauna sufficient considerate de gestionari sunt fundamental diferite. In atare conditii este
deci essential de a masura rentabilitatea produselor in functie de diferitele piete pe care ele sunt
vandute, costuri de productie eventual diferente in functie de norme sau reglementari locale,
costuri de distributie diferite.
Aceasta analiza extrem de precisa va orienta asadar eforturile responsabililor comerciali
si tehnici.
CA+-stocuri productie neterminata/produse finite=productie-(costuri var. de productie +
costuri var. de destributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice fiecarui cuplu produs pe
piata=marja de contributie-cheltuiueli fixe generale=rezultat general
Atunci cand acest model se utilizeaza pt a verifica rentabilitatea principalelor
segmente strategice va exista posibilitatea de a analiza nu numai rentabilitatea de exploatare a
diferitelor segmente strategice (marja lor de contributie in raport cu CA si productie) ci si
randamentul capitalurilor angajate pe segment strategic. Intr-adevar in cazul unei intreprinderi
importante care opereaza in mai multe domenii de activitate strategica (DAS) este esential de a
cunoaste rentabilitatea mjloacelor util in vederea compararii costurilor de finantare si a decide
strategic alocarea resurselor.

41

Un DAS implica pt intreprinderi mijloace materiale, terenuri, cladiri, material si o

nevoie in fond de rulment specific. Toate acestea constituie capitalurile angajate specific pt
domeniul strategic considerat. Un calcul sub forma de rata este atunci posibil:
Marja de contribuie DAS.
Compararea sa cu costul de finantare va constitui un indicator de prima
importanta pt conducatorul condamnat a gasi unele alternative:
Trebuie ca noi sa ne dezvoltam in acest DAS?
Trebuie a-l mentie?
Trebuie a abandona acest DAS?
Modelul derect costing evoluat combinat cu analiza fluxurilor financiare
In partea consacrata analizei financiare noi am insistat mult pe interesul analizei
fluxurilor financiare pe produse sau DAS. Aceasta analiza consta in a face sa reiasa excedentul
apoi soldul de trezorerie generat in final de un segment strategic al intreprinderii fiind precizat ca
firma global va trebui ori trebuie a avea un portofoliu de activitate strategice echilibrat.
Intr-adevar in faza de maturitate unele segmente trebuie ca sa genereze suficienta
rentabilitate si lichiditate a.i. sa degajeze excedente pt a finanta activitatile in faza de lansare sau
crestere si care sunt purtatoare de profit pt intreprindere.
CA-(costuri var. de productie+costuri var. de distributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli
fixe specifice=marja de contributie-variatie nevoii specific in FR=excedent de trezorerie de
exploatare investitii specifie=flux de trezorerie+operatii exceptionale-cheltuieli de
structura+cheltuieli financiare+impozit pe profit+participare salarii+DNFR de structua.
Fireste in raport cu starea de sanatate a firmei se determina intensitatea si oportunitatea
unor dimensiuni strategico-tactice cunoscute in diagnosticare sub denumirea de recomandari.
Recomandari si concluzii
Recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate
Un studiu de diagnosticare se finalizeaza prin recomandari, respectiv modalitati sau poate
doar intentii de amplificare a potentialului de viabilitate manageriala si ec a firmei. Este necesar
ca aceste recomandari sa fie fixate pe de o parte pe cauzele care provoaca disfunctionalitati
incercand sa le elimine sip e de alta parte pe cauzele generatoare de puncte forte urmarind in a le
generaliza. Indiferent de orientare aceste recomandari nu au character decisional. In schimb se
constituie in suportul fundamentarii si adoptarii de decizii care tintesc o buna pozitionare a firmei
intrun mediu contextual specific si amplificare a nivelului performantelor acesteia (ec,
comerciale, manageriale).
Recomandarile trebuie a viza toate recomandarile de interes pt
intreprindere, fiecare din acestea avand o importanta punctuala in revitalizarea sa.
Domeniul tehnic si tehnologic retehnologizarea vitala pt intrep si asta in limita
resurselor financiare disponibile.
Efectuarea unor modernizari la nivel de masini utilaje
instalatii cu un grad de uzura fizica si morala ridicate. scoaterea din circ productive a echip de
productie depasite fizic si moral cu grad de incarcare scazut reconsiderarea fluxurilor
tehnologice functie de modificarile intervenite in structura de productie imbunatatirea
prestarilor de servicii pt echip de productie, (intretinerea si reparatia) in sensul depistarii celei
mai bune variante - reevaluarea furnizarii de utilitati din perspective eficientei si promptitudinii
asigurarii acestora
Domeniul productiei propriu-zise: - imbunatatirea structure sortimentale a fabricatiei
functie de cerintele pietei promovarea sist de asigurare a calitatii gasirea unor parteneri
viabili pt cooperarea in obtinerea de produse complexe imbunatatirea produselor si serviciilor

42

diversificarea sau specializarea productiei infiintarea unor parteneriate cu firme cercetareproiectare, producatoare sau prestatoare de servicii
Domeniul commercial consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata
gasirea de noi piete attractive efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si
oportunitatea unor schimbari in structura sortimentala a productiei consolidarea rel comerciale
cu parteneri traditionali, furnizori, clienti.
Domeniul eco imbunatatirea parametrilor de performanta a firmei reducerea relative
a costurilor in venituri diminuarea chelt diferite (a regiilor de intrep in special) micsorarea
nivelului stocului reducerea perioadei de recuperare a creantelor si plata a datoriilor
imbunatatirea raporturilor cu organismele financiar-bancare
Domeniul managerial elaborarea de strategii si politici realiste remodelarea de
ansamblu sau partiala a sist de management si a componentelor sale majore imbunatatirea
calitatilor RU formarea unei culture veritabile de organizatie care sa stimuleze schimbarea
restructurarea de ansamblu a firmei, privatizarea totala sau pee tape acesteia infiintarea unor
societati mixte
B.Concluzii
I) probleme de rezolvat
1. Ce probleme pot sa apara pe parcursul elaborarii studiului de diagnosticare? Rasp la o
astfel de intrebare tre nuantat funct de amploarea studiului, configuratia echipei de realizare a
acestuia, perioada prevazuta pt finalizarea si predarea lui, dinamica intrep si a componentelor
procesuale si structurale etc. In cont vor fi prezentate cateva potentiale probleme demne de a fi
evidentiate si pe viitor, desigur, preintampinate sau contracarate. * aparitia unor contradictii intre
componentii echipei de diagnosticare in special intre specialistii din afara firmei investigate si cei
din int acesteia. furnizorii de inf pot avea o conduita ostila finalizarii studiului considerant ca
prin conturarea unor pct forte si slabe si a cauzelor pe care le genereaza posturile ocupate sunt
amenintate iar pozitia lor in organizatie instabila. De aici rezulta si caract subiectiv al
diagnosticarii in varianta in care realizatori ar fi exclusiv din int intrep.

43