TEMA NR.

3
FUNCIA DE STAFFING
(CONSTITUIRE I DEZVOLTAREA COLECTIVULUI)
Resursele umane reprezint factorul cheie pentru succesul sau eecul
organizaiilor. Fr personal capabil, firmele nu pot furniza bunuri i servicii de
calitate, cerute de consumatorii zilelor noastre.
1.Natura i scopul funciei staffing
Funcia managerial numit stafiing, este definit prin ocuparea poziiilor
din structura organizatoric a unei firme, folosind operaiunile de identificare a
nevoilor de personal, analiza i situaia efectivului disponibil, recrutarea,
selectarea, plasarea, promovarea angajailor, dezvoltarea, recompensarea i
disponibilizarea personalului. Funcia de staffing este strns legat de cea de
organizare a firmei, n special de proiectarea structurilor i coninutului posturilor
de munc.
1.1.Importana funciei de constituire i dezvoltare a colectivelor de
munc.
Funciile de organizare, previziune i de control, pe care le ndeplinesc
managerii pot fi tratate ca sarcini obiective eseniale, ce se bucur de cteva
caracteristici tehnice importante. Pe de alt parte, funciile staffing-ului i leadingului se refer n mod exclusiv, la oameni, ceea ce antreneaz anumite caracteristici
de natur subiectiv.
1.2.O abordare sistemic n constituirea colectivelor de munc
Activitile de staffing sunt legate de celelalte activiti ale sistemului
managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integrant a planului
organizaional, din care deriv. Realizarea obiectivelor este condiionat de
obinerea unui echilibru ntre cerinele subsistemelor tehnice i caracteristicile,
performanele, dar i provocrile subsistemului resurselor umane.
Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celelalte
subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile
subsistemelor tehnice(descrierea posturilor) sau modul de rspuns optim, de
compatibilitate deplin a factorului uman(recrutarea i selecia); subordonarea(n
timpul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea(n timpul relaiilor structurate
prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor,
mecanisme ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale
organizaiei.

Subsistemul staffing-ului are:

- caracteristici dimensionale(mrimea sau amploarea subsistemului, structura
sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini de
experiena profesional, atitudinile pe care le adopta lucrtorii i costul
implicat n construcia iniial a subsistemului);
- funcionale ce se refer la productivitatea muncii, fiabilitatea forei de
munc, calitatea acesteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele
desfurate n cadrul organizaiei.
Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt:
- conceperea i proiectarea: coninnd obiectivele firmei, previziunea
strategic, motivarea i participarea angajailor, perspectiva globalizrii,
descrierea i analiza posturilor, prognozarea necesarului de for de munc,
proiectarea sistemului de comunicare, drepturile i obligaiile anagajailor,
sistemul informaional, programe de realizare.
- realizarea: ce include recrutarea, selecia, instruirea i integrarea angajailor;
- utilizarea optim: n care apar activiti caformarea personalului, dezvoltarea
angajailor i a carierei lor, evaluarea performanelor .a.;
- ntreinerea i funcionarea subsistemului: evaluarea posturilor, formarea
personalului, costul ntreinerii;
- dezvoltarea subsistemului: n care se pune accent pe eficiena utilizrii
resurselor umane.
Adaptarea permanent a subsistemului staffing la fluctuaiile mediului
organizaional intern sau extern, are ca scop pstrarea unei bune stri de
funcionare a acestuia i se realizeaz datorit capacitii subsistemului de a
modifica starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor lor de funcionare.
1.3.Factorii conjucturali care afecteaz constituirea colectivelor de
munc
Procesul efectiv de staffing este influenat de o mulime de factori ai
mediului:
- factori externi ce determin activitile de staffing: nivelul educaional, cele
mai importante atitudini morale, legile i reglementrile care privesc direct
domeniul discutat, condiiile economice, raportul dintre cererea i oferta de
manageri, din afara ntreprinderii;
- factori interni ce determin activitile de staffing: obiectivele
organizaionale, sarcinile de lucru, tehnologiile utilizate, structura
organizatoric, tipologia personalului existent n ntreprindere, nevoia i
disponibilitile referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense
i diferite tipuri de politici ntrebuinate.
Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al
angajailor, la poziiile de management din firm. Ea are nu numai efecte pozitive
legate de climatul de munc i dereputaia firmei, dar permite, de asemenea i
valorificarea optim a relaiilor mai apropiate i cunoaterea mai bun, la nivelul
indivizilor i al grupurilor de munc, dintre viitorul manager i angajaii si.
2

Principiul competiiei deschise constituie o modalitate mai corect i mai

eficient pentru a asigura competena profesional a managerilor. Conform
principiului posturile vacante sunt deschise oricrei persoane solicitante i
corespunztoare, din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Selectarea managerilor importani din exterior const n a selecta
manageri-cheie din mediul extern al firmei, care pot aduce un curent nou de
iniiative, idei, utile pentru pentru revigorarea unui climat de munc rutinat sau
pentru ieirea din impasul unor afaceri nereuite.
2.Recrutarea i selecia
Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de
caracteristicile solicitate prin descrierea posturilor vacante i atragerea acestor
persoane n organizaie. Numrul candidailor atrai de organizaie depinde de mai
muli factori cum ar fi: metodele de recrutare i cerinele posturilor vacante.
Recrutarea este o activitate specific compartimentului resurse umane, dar se poate
extinde ctre toate tipurile de manageri sau de angajai, ce se pot transforma la
nevoie n recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizaiei unde
lucreaz.
Selecia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii, cel mai
competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui post. Prin selecie se
realizeaz o triere a candidailor, pe baza unei examinri, care ine seama de
pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat, dar i de
cerinele postului, pentru care se execut selecia.
Selecia se poate face pe dou ci:
- empiric cnd se bazeaz doar pe factori subiectivi(recomandri,
impresii,aspect fizic, analiz grafologic);
- tiinific pe baz unor criterii i metode complexe.
2.1.Activitatea de angajare
Recrutarea ncepe prin specificarea necesarului de resurse umane, care
constituie rezultatul tipic al analizei posturilor i al activitilor de previzionare a
necesarului de angajai. Procesul de selectare este mult mai riguros, implicnd
testri comportamentale, interviuri, cercetarea referinelor, testri de cunotine.
Dup ce angajaii au fost selectai, orientai pe posturi, ei pot fi pregtii,
pentru a atinge nivelul de performan dorit, ceea ce constituie, din nou, una dintre
activitile importante ale managementului de resurse umane.
Decizia de recrutare trebuie luat pe baza unei analize de la caz la caz;
criterii, precum sexul sau apartenena etnic reprezint doar civa factori ce pot
aciona n favoarea candidatului, dar decizia major de acceptare sau de respingere
a candidatului, trebuie s fie luat pornind de la o combinaie de factori, ntre care
se pot enumera performanele anterioare i rezultatele testrilor efectuate, ceea ce
ar corespunde variantei de strategie denumit aciunea pozitiv, calea cea mai
sigur i mai oportun, intr-o pia a muncii concurenial.
3

2.2.Recrutarea
Recrutarea este adesea tratat ca un proces avnd o singur orientare o
aciune de cutare ntreprins de organizaii spre poteniali angajai, abordare ce
poate fi denumit teoria prospectiv a recrutrii.
Pentru ca ntlnirea organizaiilor i a candidailor s aib loc, sunt necesare
trei condiii:
- existena unui mijloc de comunicare eficient;
- candidatul s perceap rapid corespondena dintre nsuirile personale i
cerinele postului vacant;
- candidatul trebuie s fie motivat s solicite postul.
Recrutarea ncepe prin a clarifica nevoia de for de munc, pe baza
previziunilor de personal i aschemelor detaliate de ncadrare, dup care se succed
o serie de activiti:
- alctuirea invitaiei sau a anunului de recrutare;
- invitaia la interviu;
- oferta de interviu i acceptarea acesteia;
- acceptarea unui raport de activitate;
nsumnd toate la un loc aproximativ 43 de zile de la debutul recrutrii.
Candidaii sunt gsii n rndurile propriilor angajai(recrutare intern) sau n
afara organizaiei(recrutare extern).
2.2.1.Recrutarea intern
-

Avantaje:
contribuie la meninerea unui climat favorabil n cadrul organizaiei;
o mai bun cunoatere a capacitilor i abilitilor candidailor;
costuri mai reduse, legate de recrutare i de integrarea profesional;
stimuleaz motivaia pentru performan;
creeaz o succesiune a ocuprii posturilor.

Dezavantaje:
- genereaz posibile conflicte n rndurile celor ce nu au fost promovai;
- se creeaz lupte interne pentru promovare, ntre grupurile informale;
- se resimte puternic nevoia de a crea i aplica programe de managementdezvoltare.
2.2.2.Recrutarea extern
-

Avantaje:
suflu nou, perspective noi asupra afacerilor;
costuri mai reduse dect cele pentru pregtirea unui specialist din interior;
nu scindeaz colectivul n grupuri de influen;
poate aduce nouti din punct de vedere tehnologic.

Dezavantaje:
- se poate selecta o persoan nepotrivit;
- pot apare probleme morale ale candidailor din interiorul firmei;
- solicit timp mai ndelungat pentru adaptare i integrare profesional.
Grupele de populaie din care se recruteaz candidaii sunt:
- populaie apt de munc;
- populaia cativ;
- candidaii(mulime de indivizi recrutai);
Zonele de recrutare a resurselor umanesunt:
- zona local: coli profesionale, licee, alte firme, aficiile de munc i
protecie social, universiti, propria firm.
- zona exterioar: trgurile de job-uri, asociaiile profesionale, firme
specializate n recrutarea personalului.
2.3.Selecia angajailor i plasarea lor
Selecia i plasarea personalului reprezint componente majore ale funciei
de stafing i se refer la alegerea acelui candidat care se dovedete a fi cel mai
potrivit pentru a ndeplini solicitrile postului vacant.
Procesul de selecie se poate defini astfel: ansamblul proceselor prin care
se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunoinele, deprinderile i
aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Printre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de selecie avem:
- interviul: reprezint o component obinuit a procesului de selecie, pentru
c majoritatea angajailor vor s aib o imagine direct asupra potenialilor
lor angajai. Aceast tehnic comport un mare grad de subiectivism, datorat
afinitilor interpersonale sau respingerilor ce intervin ntre intervievat i
membrii comisiei de interviu.
- referinele: n cazul n care se caut o slujb, solicitantului i se cere s ofere
o list de informaii personale i profesionale;
- formularele de candidatur: ce esprim interesul iniial pentru ocuparea unui
post, servesc realizrii a dou scopuri, oferind informaii necesare pentru
trierea de nceput a candidailor i conin date despre individul respectiv,
utilizabile i dup angajarea lui, precum i informaii despre cerinele
postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidailor.
3.Instruirea i dezvoltarea
Alturi de sistemul naional de educaie, de activitatea de recrutare/selecie,
organizaia trebuie s se preocupe ea nsi de dezvoltarea resurselor sale umane
printr-o serie de aciuni:
- depistareadepistarea, ct mai exact, a cererii de pregtire profesional;
- informarea persoanelor interesate asupra posibilitilor, n general i asupra
canalelor oferite de ctre firm, pentru pregtirea profesional;
5

- motivarea angajailor i acordarea de sprijin, logistic i financiar, celor care

intenioneaz s urmeze programe de perfecionare;
- realizarea unui control al operaiunilor de perfecionare;
- asigurarea condiiilor de eliminare a efectului de capsulare a cunotinelor;
- asigurarea unei coordonri a programelor de pregtire profesional a
executanilor i a managerilor.
Locul din organizaie, n care se concentreaz responsabilitatea asupra
perfecionrii angajailor determin o grupare a strategiilor:
- laissez-faire; - funcional; - integrativ.
n funcie de mrimea cheltuielilor pe care le angajeaz organizaia i de
frecvena cu care sunt fcute aceste cheltuieli strategiile sunt:
- de conciliere; - de supraveuire; - hei-rup; - investiional.
n funcie de stadiul carierei, n care se afl subiecii aciunilor ntreprinse
strategiile sunt:
- de socializare; - de specializare; - strategia dezvoltrii; - de valorizare.
3.1.Programe de instruire
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia
subiecii dobndecs cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii
lor prezente, cu rezultate superioare.
Pregtirea profesional poate fi organizat sub diverse forme, de la practica
sau stagiile n cadrul ntreprinderii proprii, la urmarea unor cursuri n instituii
specializate sau de nvmnt.
Metodele de instruire pe post, avem:
-rotaia pe posturi;
-stagiile de practic;
-mentorizarea.
Metode de instruire n sala de clas, avem:
-studiile de caz;
-audierea de prelegeri;
-nvarea din aciune;
-simularea sau jocuri de roluri;
-modelarea comportamental, desfurat dup etapele: modelare
descompunerea modelului i feedback transfer de sub supravegherea
instructorului de nou comportament
Pentru instruirea i dezvoltarea managerial se pot alctui:
-programe de pregtire la locul de munc;
-programe de instruire cu scoatere de la locul de munc

3.2.Metode de dezvoltare
Dezvoltarea este un proces complex, avnd ca finalitate orientarea
angajailor spre o viitoare funcie din cadrul organizaiei, dobndirea acelor nsuiri
noi necesare, mbuntirea celor deja existente, pentru a face fa cerinelor noului
post vizat.
Dezvoltarea carierei, ca factor motivator al performanei, este un proces viu, nu se
desfoar dup un program prestabilit; fiecare etap de via sau carier duce o
alt percepie asupra evenimentelor, asupra succesului sau eecului, remodelnd
viziunea individual despre sine, societate, munc i organizaie.
Managementul carierei este un punct critic al staffing-ului, iar planificarea i
desfurarea sa trebuie s se integreze perfect n contextul organizaional i uman
de care dispune orice firm, alturi de pregtirea profesional, recrutare, selecie,
previziunea necesarului de personal, evaluarea performanelor n munc.
3.3.Evaluarea performanelor
Evaluarea personalului const n ansamblul activitilor prin care se emit
judeci de valoare asupra rezultatelor muncii depuse de angajaii din ntreprindere,
comparativ cu cerinele postului i obiectivele stabilite de acesta.
Orice proces de evaluare servete urmtoarele scopuri organizaionale:
-evaluarea constituie suportul deciziilor legate de personal, n ceea ce privwte
promovarea lucrtorilor performani i ndeprtarea celor cu performane marginale
sau joase; evaluarea st la baza deciziilor de transfer, de pregtire sau de aplicare a
msurilor disciplinare, la fundamentarea deciziilor de acordarea recompenselor;
-evaluarea este utilizat ca un criteriu n validarea activitii de testare, rezultatele
testelor sunt strns corelate cu rezultatele evalurii, lund n calcul ipoteza c
punctajele obinute la testri previzioneaz performana la locul de munc;
-evaluarea este un feed back pentru angajai, servind astfel, la construirea i
dirijarea unei cariere;
-evalurile pot servi la proiectarea obiectivelor incluse n programele de pregtire
profesional;
-evaluarea servete la diagnosticarea problemelor cu care se confrunt organizaia.
Din punct de vedere legal i tiinific, cerinele eseniale pentru o evaluare
corect sunt: relevana, flexibilitatea, fiabilitatea rezultatelor, acceptabilitatea,
aplicabilitatea practic. Atunci cnd se adopt decizii de evaluare, stabilirea
metodei de execuie este problema central a responsabililor aciunii. Dintre
metodele cele mai cunoscute sunt:
A. Metodele de clasificare, n funcie de comportamentul subiecilor:
- eseul: const ntr-o relatare scris sau o descriere liber asupra calitii i cantitii
muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilitii de a lucra n grup, asupra
posibielor mbuntiri ale sarcinilor de lucru, se fac recomandri de ansamblu
asupra domeniului de activitate;
-comparaia/perechi: este o metod mai sistematic, ce const n compararea
angajailor ntre ei, doi cte doi,pn la alegerea celui mai bun din ntregul numr
de subieci ai evlurii;
7

-ditribuia forat: presupune comparaia fiecrui angajat cu ceilali, n funcie de

mai multe criterii de apreciere, fornd rezultatele s se nscrie pe o curb;
-metoda checklist: se stabilesc criteriile de apreciere, la care se ataeaz un
coeficient de importan, codificat prin alocarea de procente, nsumarea acestora
fiind 100% i ordonarea subiecilor, pe o scal numeric, n funcie de procentajul
obinut;
-evenimentele critice: au la baz identificarea comportamentelor ce conduc la
rezultate slabe sau excepionale, generate de mediul de lucru; constituie un feed
back important, d.p.d.v. al angajatului, dar este o metod ce reclam mult timp
pentru instrumentare i obinerea rezultatelor;
-metoda scalelor grafice: este cea mai utilizat metod, se realizeaz o
standardizare a scalelor, ce permite, ulterior, comparea unui numr mare
desubieci.
B. Managementul prin obiective-MBO(management by objectives) se poate folosi
pentru evaluarea executanilor, la fel de bine ca i pentru evaluarea managerilor.
Centrele de evaluare care sunt un sistem specializat de evaluare, incluznd i
modalitatea organizatoric de realizare.
4.Evaluarea managerilor
Evaluarea managerilor este considerat, de ctre specialitii n domeniul
resurselor umane, ca fiind clciul lui Ahile al dezvoltrii manageriale.
Determinarea performanelor manageriale msoar att realizarea scopurilor
organizaionale, ct i activitatea propriu-zis, de manager. Prezena unei persoane
ntr-o poziie decizional, care i ndeplinete toate sarcinile de manager, la nivel
optim, dar care nu d rezultate n ceea ce privete obinerea profitului, n activitatea
de marketing, de control sau n oricare alt domeniu al responsabilitiisale, nu este
benefic pentru organizaie.
4.1.Evaluarea managerilor prin obiectivele msurabile
Printre cele mai promitoare instrumente ale evalurii manageriale se afl
dezvoltarea unui sistem de obiective, msurabile, realiste, n funcie de care se
cerceteaz realizrile subiectului analizat. Cu toat concentrarea pe ndeplinirea
obiectivelor operaionale, sistemul de evaluare cu indicatori msurabili poate face
abstracie de nevoile dezvoltrii individuale.
4.2.Evaluarea managerilor prin activitatea lor managerial
Multe organizaii recunosc importana aprecierii calitative a muncii
manageriale; unele dintre ele sunt satisfcute de evaluarea cu indicatori generali,
cum ar fi: calitatea previziunii, a organizrii, a leading-ului, staffing-ului motivrii,
controlului, comunicrii.Alte organizaii au divizat aceti indicatori, n categorii
mai restrnse, ca: organizarea firmei, analiza posturilor, claritatea
responsabilitilor i a autoritii personalului, delegarea. Atreibutele fundamentale
ale managementului au ungrad absolut de generalitate, cu alte cuvinte, sunt proprii
8

tuturor tipurilor de organizaii, n consecin pot funciona drept standarde de

vealuare managerial corecte.
Pot fi enumerate foarte multe criterii de evaluare ale activitii manageriale,
desprinse din previziune, organizare, staffing, leading i control. Evaluarea poate
include:
-evenimentele critice(menionate n evaluarea final anual) ce sprijin anumite
clarificri;
-verificarea clasificrilor de ctre superiori, pe fiecare treapt ierarhic;
-atenionarea evaluatorilor asupra consecinelor negative ale practicilor lor
discriminatorii.
Sistemul de evaluare a mangerilor, prin activitatea lor managerial,
comport i unele riscuri, legate, ndeosebi, de coninutul semantic al
interpretrilor sau calificativelor acordate subiecilor.
Dezvoltarea abilitilor manageriale, avnd la baz performana, comparat cu
obiectivele selecionate i verificabile, constituie un pas enorm nainte, n teoria i
practica managementului; sistemul de evaluare respectiv se concentreaz, n mod
just, pe ceea ce fac managerii, i nu pe interpretri sau preri subiective, personale.