Metode i tehnici utilizate

elaborarea deciziei administrative

Lupascu Cristina Mihaela

Administratie publica, zi
Reinmatriculare, anul 3

Decizia.
nelegnd c orice ciclu de conducere ncepe cu stabilirea unui anumit scop, putem
considera conducerea ca fiind ntotdeauna un proces de luare de decizii, nelegnd prin
proces att analiza activitii anterioare, ct i examinarea posibilitilor de ameliorare
concret a activitii, prin elaborarea deciziei. De altfel, numeroi teoreticieni, specialiti n
problemele managementului, consider c prima funcie a conducerii este funcia de
elaborare i luare a deciziei. Astfel, n sensul cel mai general, decizia este ncheierea
normal a deliberrii ntr-un act voluntar1 sau o linie de aciune contient aleas dintr-un
numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat2.
Decizia reprezint un atribut esenial al procesului de conducere, fiind o
component a sistemului social global, astfel c poate mbrca diverse forme:
managerial, politic, administrativ, economic, juridic etc.
Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care desfoar
activiti n cadrul sistemului administraiei publice. De aceea putem spune c decizia
administrativ este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central al
activitii desfurate de organele administraiei publice n realizarea sarcinilor de
conducere i organizare. Cele mai multe decizii administrative au drept scop crearea
cadrului de aplicare a deciziilor puterii politice sau aplicarea direct a acestora.
Decizia administrativ poate fi definit ca o manifestare de voin a
unui organ al administraiei publice, constnd ntr-o opiune ce vizeaz
atingerea unui obiectiv. Atunci cnd adininistraia public nu are un
drept de apreciere, legea prescriind n mod obligatoriu cum trebuie s
se acioneze, decizia administrativ nu poate interveni.

1 Lalande A., Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Paris, P.U.F.,

1960; M.Didier, Economie. Les rgles du jeu, Ed.Economica, Paris, 1989
2 M.Dumitrescu, Organizarea structural a ntreprinderilor, Ed.tiinific,
Bucureti, 1969 i Introducere n management i management general,
Ed.Eurounion, Oradea, 1995

Cnd exist puterea de apreciere ntre diverse conduite, opiuni,

deciziile administraiei publice sunt adoptate cu respectarea strict a
dispoziiilor legale i dup o analiz realist, contient i responsabil
a diferitelor propuneri, opiunea oprindu-se asupra celei mai eficiente
i mai adecvate situaiei de fapt.
In continuare vom analiza principalele metode si tehnici utilizate
la elaborarea si adoptarea deciziei administrative, pornind de la factorii
interesati.

Analiza factorilor interesai.

"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituii ale
cror opinii i idei ar putea s afecteze rezultatele unui anume proiect.
Aceast ncredere trebuie s se extind la toi funcionarii publici i la toate
instituiile administrative.
Atunci cnd vorbim despre reprezentanii administraiei, ne referim adesea la
colectarea de informaii de la factorii de interes. Acetia pot influena rezultatul
proiectului - ndreptndu-l ctre succes sau eec - astfel nct este important pentru
reprezentanii administraiei s neleag cine sunt persoanele interesate i care este
motivaia lor.
Analiza factorilor de interes reprezint un plan de selecie i evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraiei publice.
Termenul "factor de interes" sau "persoan interesat" ("stakeholder") este
dificil de tradus n limba romn. Cea mai frecvent traducere este "grup de interes".n
ceea ce privete participarea ceteneasc, un factor de interes este acea persoan
creia i pas de rezultatul unei decizii specific administraiei, deoarece acea decizie
va afecta direct interesele lui personale
Un factor de interes poate fi o persoan (un cetean), o instituie (inclusiv diferitele
compartimente ale administraiei), un grup specific sau o categorie de persoane (tineri,
btrni, brbai sau femei etc.), un cartier sau chiar ntreaga comunitate.

Managerii trebuie s tie care sunt persoanele sau grupurile interesate n orice fel
de proiect ori de unele din activitile acestuia i care sunt interesele lor particulare.
Astfel, n deplin cunotin de cauz, managerii vor fi capabili s conlucreze cu
persoane interesate ntr-un mod adecvat.
Factorii de interes se pot opune proiectului. n acest caz, managerii proiectului
pot face compromisuri cu factorii de interes n msura n care i doresc s le s ctige
sprijinul i s permit continuarea proiectului.
Managerii unui proiect trebuie s neleag cauzele i dimensiunea "opoziiei", ca
i motivaia acesteia. Cteodat, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru c
nu dein suficiente informaii. Ei pot deveni susintori ai proiectului dac sunt integrai
n proces i se arat respect pentru punctele lor de vedere, informndu-i i implicndu-i n
rezolvarea problemei.
Pentru multe dintre activitile angajate de ctre administraia local, n special
cele care implic servicii ctre populaie, un factor de interes esenial este clientul - cel
care pltete pentru serviciile furnizate. n economia de pia - ca i n democraie clientul este cel care deine puterea ctigului su ori a voturilor pentru aceia care
furnizeaz servicii. Clienii pot fi, n final, n favoarea administraiei sau mpotriva ei.
Analiza factorilor de interes reprezint o metod de identificare i evaluare a
importanei pe care o au persoanele, grupurile de persoane i instituiile care ar
putea afecta semnificativ succesul unui proiect.
Obiectivele analizei factorilor de interes sunt: identificarea persoanelor,
grupurilor de persoane i instituiilor ce vor influena (pozitiv sau negativ) proiectul;
anticiparea tipului de influen pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau instituii o
pot avea asupra proiectului; dezvoltarea unor strategii ce vor permite obinerea unui
sprijin ct mai ridicat din partea susintorilor proiectului i reducerea la minimum a
obstacolelor ce stau n calea acestuia.
Este important ca administraiile locale s fie contiente de factorii de interes ntro anumit situaie i s dezvolte strategii pentru o bun colaborare cu acetia. Analiza
trebuie s fie primul pas naintea diseminrii informaiilor cu privire la un anume proiect

i trebuie s fie un proces continuu, ntruct factorii de interes de aceste activiti pot
realiza, n timp, schimbri de atitudine n funcie de etapele n care se gsete proiectul.
Matricea pentru analiza factorilor de interes este un instrument ce urmrete
determinarea:
(a)

listei persoanelor/grupurilor/instituiilor interesate;

(b)

rolurilor acestora n activitile analizate;

(c)

impactului proiectului asupra factorilor de interes;

(d)

influenei factorilor de interes n proiect.

Odat ce au fost identificai factorii de interes ntr-un proiect, ca i interesele lor,

pe modelul unei matrice de analiz, ei pot fi invitai s participe la interviuri, sesiuni de
brainstorming, interviuri tip focus grup i sondaje de opinie, astfel nct ideile i opiniile
lor s fie integrate n procesul de planificare.
Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei pot fi rectigai dac sunt
implicai n procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac li se ofer
posibilitatea s-i exprime preocuprile pentru proiect, ca de exemplu ntr-o sesiune de
brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate s dea un sens de
apartenen la procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce de multe ori la obinerea
sprijinului public, sau mcar la neutralitate.

Tehnica interviului
Interviul reprezint o modalitate simpl i rapid de a afla opiniile unor grupuri de
interes diferite ntr-o situaie dat, corespunztoare unui program sau unei politici.
Interviul reprezint o tehnic important utilizat n culegerea de informaii care
fundamenteaz o decizie.

Avantajele interviurilor

Dezavantajele interviurilor

se pot realiza imediat, utilizndu-se pot consuma destul de mult timp, n special
resurse de personal existente;
pot fi realizate fa n fa sau la telefon,

interviurile care se realizeaz fa n

fa;

n funcie de numrul de interviuri nu sunt capabile s produc rezultate

necesare i de timpul disponibil;

cantitative,

sunt flexibile i nu sunt limitate la un set

aa

cum

este

cazul

sondajelor de opinie;

de ntrebri date, astfel nct cel care pot determina rezultate diferite pentru
intervieveaz s exploateze motivaia

persoane diferite care intervieveaz,

i cauzele care au contribuit la

datorit nuanelor aprute n timpul

formarea unui punct de vedere i a

interviurilor, stilului personal al celui

opiniei grupurilor de interes;

care le realizeaz, nivelului de detaliu

permit

celui

care

intervieveaz

abordat i interaciunii ntre indivizi.

analizeze dimensiunea punctelor de

vedere ale grupurilor de interes;
nu necesit o pregtire / instruire
special.
Dac sunt necesare informaii mai precise i de la un numr mai mare de ceteni,
sunt disponibile alte instrumente i tehnici. Interviurile reprezint, totui, o metod bun
pentru iniierea unui sistem de culegere de informaii.

Sesiunea de brainstorming
Sesiunea de brainstorming este o tehnic ce se poate realiza relativ repede, fr
costuri prea mari, i nu necesit abiliti specializate. Esena unei sesiuni de
brainstorming este concentrarea pe o anumit problem i stimularea grupurilor de a
genera idei i de a rezolva problema respectiv.
Reguli generale pentru brainstorming
-

pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate prerile exprimate au valori egale. Nici

o prere nu este criticat n nici un fel, chiar i ideile neconstructive sunt acceptate;

este bine s fie continuat sau desvrit o idee care a fost nceput de ctre altcineva
nainte;
-

toate ideile sunt notate exact aa cum au fost ele formulate;

formularea de idei continu pn cnd nu mai apar idei noi;

ntrebri sau clarificri nu sunt permise dect dup ce formularea ideilor s-a

ncheiat;
numai acela care avanseaz o idee are dreptul s o clarifice, pn cnd toat lumea
din grup a neles-o. Oricine are dreptul s adreseze ntrebri de-a lungul acestei

etape;
liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a celor

mai promitoare idei i le poate aduce spre argumentare grupului;

n final, grupul trebuie s neleag rezultatele finale i cum vor fi folosite.
Sesiunea de brainstorming este un instrument de culegere a informaiilor
semnificativ, utilizat pentru obinerea unor soluii optime avnd n vedere resursele
umane disponibile. Astfel, ne asigurm c cea mai creativ soluie nu este trecut cu
vederea i implicm grupurile de interes n procesul de luare a deciziilor. De altfel, marea
majoritate a grupurilor se simt bine atunci cnd se ine cont de prerea lor. Sesiunea de
brainstorming rmne cea mai rapid, uoar i ieftin modalitate la ndemna
administraiei, pentru rezolvarea problemelor prin implicarea grupurilor de interes n
cadrul acestui proces.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea soluiilor.
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a
problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n aceast
etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se
recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii, acetia nu trebuie alei
dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie s fie eterogen n
privina profilului, pregtirii i preocuprilor.
Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i
pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s asigure
condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s
fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente
fundamentate fr a apela la divagaii largi. Responsabilul grupului trebuie s asigure un
climat permisiv i un dinamism susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la
dezvoltarea fenomenului de reacie n lan.

n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomand ca

reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata acestora
s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele spontaneitii.
Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza
discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema
pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a ntrunirii. n
faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de soluionare
a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor.
Pentru soluionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaia
simpl, comparaia funcional i inspiraia.
Comparaia simpl este folosit pentru a deine alte soluii care s posede cel
puin o caracteristic cu soluia cutat.
Comparaia funcional presupune identificarea de proprieti noi i neobinuite
ale unor soluii cunoscute, care, combinate i rearanjate, s asigure alte modaliti pentru
rezolvarea aceleiai probleme.
Procedeul inspiraiei (creativitii) presupune concentrarea forei intelectuale a
componenilor grupului, prsindu-se cile tradiionale, prin abordarea ntr-un mod
original a problemei, pentru gsirea unei soluii optime.
Pentru dezlnuirea ideilor exist, n principal, trei ci:
1. calea progresiv-liniar, care se caracterizeaz prin nsuirea n continuare a unei
2.

idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate.

calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei

idei noi chiar opuse celei care a generat-o;

3. calea mixt, care reprezint o combinare a primelor dou, n care soluia poate da
natere la idei de completare a soluiei iniiale, i care, la rndul lor, pot dezvolta
alte idei de completare sau opuse, ori poate da natere unor idei diferite sau chiar
opuse soluiei iniiale.

Tehnica Grupului Nominal (TGN)

Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicit mai mult
planificare i munc individual, iar rezultatele produse reflect, n general, mai mult
consens dect cele ale unei sesiuni de brainstorming.
Att sesiunea de brainstorming ct i TGN sunt tehnici de grup care genereaz
i prioritizeaz un numr mare de idei. Principala diferen dintre cele dou, este c TGN
solicit persoanelor s-i genereze iniial ideile mai degrab individual, dect ntr-un
proces interactiv de grup, de aceea se promoveaz termenul de nominal.
Constrngerea major n ceea ce privete mrimea grupului este legat de faptul
c aceast tehnic presupune, ntr-o prim etap, spargerea grupului mare ntr-un
numr de grupuri mici. Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii personalului trebuie s
lucreze cu fiecare dintre grupurile mici i ar fi foarte bine dac grupurile ar putea s
lucreze toate n aceeai sal, care trebuie s fie una mai mare.
Timpul ar fi o alt constrngere, pentru c cei care planific procesul trebuie s
stabileasc timpul limit al fiecrei etape a procesului care se nscrie ntr-un timp total pe
care grupul i-l dorete sau poate s-l pun la dispoziie pentru ntreaga sesiune.
TGN poate fi folosit n domenii multe i diferite. De exemplu, aceast tehnic a
fost folosit de ctre administraiile din Polonia, mpreun cu analiza SWOT, pentru a
genera idei pentru planurile strategice de dezvoltare economic.
TGN presupune:
Organizare i introducere. Grupul mare este mprit n grupuri mai mici cu cinci pn la
nou persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aezat la o mas, separat de celelalte. La
fiecare mas se afl unul sau doi dintre reprezentanii organizatorilor, un flipchart, sau
coli de hrtie i creioane. Au loc introducerile.
ntrebrile. Una sau dou ntrebri (pregtite foarte atent nainte) sunt prezentate grupului i
puse la dispoziia acestuia, pe mas. ntrebarea/ ntrebrile trebuie s fie specifice i nu
generale i realizate astfel nct s genereze idei concrete. Iat cteva exemple: (a) Ce
msuri trebuie luate pentru a putea face cartierele s arate mai plcut? (b) Ce resurse pot
fi folosite pentru a se realiza acest lucru?
Ideile. Participanii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a rspunde la
ntrebri i pentru a nota rspunsurile pe hrtie. Liderul grupului mic solicit membrilor

grupului idei noi i le noteaz pe ale fiecruia n parte pe flipchart sau pe hrtie (un
asistent iar putea veni n ajutor cu notarea ideilor) pn cnd nu mai apar alte idei noi.
Participanii nu trebuie limitai la primele idei pe care le-au notat iniial, ci lsai s se
exprime liber n continuare, acest lucru fiind stimulativ pentru discuiile purtate.
Discuia i nelegerea. Grupul discut fiecare aspect pentru a realiza nelesul deplin al ideii
i pentru a se asigura c ceea ce s-a consemnat, a fost formulat ct mai clar posibil.
Oricine poate lua parte la proces, dei liderul poate realiza acest lucru singur.
Selectarea i clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat s selecteze i
s clasifice un numr specific de idei, cte o idee pe un carton separat. Apoi sunt
clasificate ideile, notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci pn la cea cu un singur
punct. Fiecare carton trebuie s conin o idee i un numr.
Punctarea. Cartoanele sunt colectate i amestecate iar punctele sunt adunate pentru a se
determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al
grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare
ntrebare (liderul grupului trebuie s gseasc o soluie de departajare) sunt clar
identificate astfel nct grupul s poat s vorbeasc despre avantajele i dezavantajele
acestora.
Realizarea consensului. Grupul discut fiecare dintre ideile exprimate. Aceasta poate
conduce la o revizuire a clasificrii dac grupul nu mai este de acord cu clasificarea
fcut iniial datorit noilor informaii i viziuni aprute ca urmare a discuiilor. Acesta
este produsul final care este raportat n plenul sesiunii.
Consensul ntr-un grup mai mare. Dac timpul permite, poate avea loc o discuie n plen
cu o nou rund de selecii i clasificri pe marginea celor mai importante idei ale
ntregului grup. Dac acest lucru este realizat, se va proceda la sintetizarea ideilor cel mai
bine clasate, care sunt similare, astfel nct s se evite repetiiile. Acest pas poate fi
amnat pentru o sesiune urmtoare, dac timpul este prea scurt. Altfel, aceast sarcin
poate fi lsat n grija unui grup mai mic, ca o sarcin important sau unui comitet
constituit tocmai pentru aceast problem specific.

Focus-grupurile

10

Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt ntlniri interactive facilitate, cu

grupuri mici de ceteni. Moderatorul lor conduce participanii la discuii printr-un set de
ntrebri despre un anumit subiect.
Cetenii sunt invitai s ia parte la astfel de discuii n grup i numai cei invitai
pot participa, pentru c focus-grupurile nu sunt ntlniri deschise. Iniial, sunt 7-12
participani care provin dintr-o anumit categorie social sau un grup de interes (ex.
profesori, pensionari, membrii ai unor asociaii de proprietari, studeni, tinere mame,
etc.). Participanii sunt rugai s ia parte la o discuie care se structureaz pe un set de
ntrebri - chestionar.
Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizeaz o transcriere sau un
rezumat scris al ntrebrilor. Focus-grupul este repetat de cteva ori, folosindu-se acelai
set de ntrebri, pn cnd acesta nu mai genereaz alte noi rspunsuri. n acel moment,
organizatorii focus-grupului pot s fie satisfcui de faptul c au informaii complete
despre atitudinile i opiniile participanilor referitoare la subiectele dezbtute n cadrul
discuiilor de grup.
Focus-grupurile reprezint o modalitate relativ simpl, rapid i ieftin de a avea
un feedback din partea cetenilor. Ele pot fi folosite ntr-o varietate de situaii, ca de
exemplu:
-

planificarea strategic pentru a testa propunerile sau soluiile nainte ca acestea s fie

definitiv adoptate;
evaluarea pentru a afla nevoile unui grup specific;
testarea noile servicii ale administraiei, programe, manifestri, sloganuri, preuri, rate

i taxe, proceduri de facturare, etc.;

pregtirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite nainte, n timpul i dup

pregtirea sau prestarea serviciilor;

planificarea sondajelor se folosete pentru testarea chestionarului unui sondaj;
un mod rapid i eficient de obinere a feedback-ului pentru manageri, lideri,
politicieni, etc.
Focus-grupurile pot avea multiple utiliti n cadrul unei activiti specifice. De
exemplu, n contextul planificrii investiiilor, focus-grupurile pot fi folosite pentru:

a ajuta la conceperea unui chestionar prin care s se determine prioritile cetenilor, fie la
nivel general fie n cadrul unui grup specific de interese;

a ajuta la determinarea

11

prioritilor n cadrul unui sector specific sau pentru a testa prioritile propuse de ctre
administraia local; a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eecul unui
proiect.
Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui chestionar
bine gndit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie s cuprind 7-10 ntrebri
deschise, s nceap cu ntrebri generale i s conduc la ntrebri ct mai specifice.
Moderatorii focus-grupului lucreaz n echip, aceasta fiind alctuit dintr-un
moderator i un asistent. Moderatorul focus-grupului nu este liderul grupului i nu trebuie
s conduc discuiile ori s sugereze grupului anumite concluzii.
Odat ce discuiile au evoluat, este sarcina moderatorului s le ghideze cursul
rmnnd complet neutru i neprtinitor n acelai timp. Moderatorul trebuie s menin
concentrarea grupului, asigurndu-se c fiecare participnt are posibilitatea s se exprime.
Aceasta nseamn c trebuie s se asigure c discuiile nu sunt dominate de o singur
persoan i c, pn i cea mai timid persoan din grup a avut ocazia s-i aduc propria
contribuie la discuii.
Dac moderatorul nu este mulumit pentru c grupul nu a artat tot ce tie sau
simte fa de o anumit ntrebare, o practic bun este aceea a folosirii
argumentrilor. Argumentrile sunt fraze care antreneaz grupul s aprofundeze
ntrebarea i s furnizeze mai multe informaii despre ceea ce gndete. Iat cteva
exemple n acest sens: "v rog s descriei ceea ce dorii s spunei!", "explicai, v
rog!", "nu neleg!", "putei s dai exemple?", "v rog, continuai", "altceva?" etc.
Ultima etap a procesului discuiilor de grup este completarea unui raport.
ntocmirea raportului este responsabilitatea moderatorului i acesta trebuie ntocmit
imediat dup terminarea sesiunii, de preferat nainte de cel de-al doilea sau al treilea
focus-grup.

Sondajele de opinie
Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realitile (incluznd atitudini i preri)
despre membrii unei categorii a populaiei.
Exist trei feluri de sondaje:

12

a. Sondaje pentru ntregul grup

Cnd iniiatorii sondajului doresc s descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei
realizeaz un sondaj care se adreseaz fiecrui membru n parte.
b. Sondaje eantionate - realizate pe un eantion reprezentativ
n general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de
exemplu ntreaga populaie a unei comuniti, ori o parte nsemnat a acesteia. Pentru
aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un eantion
reprezentativ al populaiei i nu pe fiecare persoan n parte. Astfel, informaiile colectate
de la o parte a populaiei sunt considerate a fi reprezentative pentru ntreaga populaie.
c. Sondaje aleatorii
Pentru a obine rezultate reale, putem spune c un chestionar trebuie s fie distribuit unei
majoriti semnificative, unui eantion reprezentativ pentru populaia sondat. Opusul
unui sondaj care se realizeaz pe un eantion reprezentativ este un sondaj n cadrul cruia
chestionarul se distribuie oricui l solicit. Astfel de sondaje se mai numesc cteodat i
sondaje aleatorii. Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie
o baz real pentru prezicerea comportamentului unei mari majoriti a populaiei. Chiar
dac 50% dintre cetenii oraului ar rspunde acestui sondaj, acest 50% din populaie nu
ne informeaz neaprat n mod real despre opiniile celeilalte jumti care nu rspunde la
acest sondaj.
Un sondaj este mult mai util atunci cnd realizatorii lui solicit rspunsuri simple
la ntrebrile directe ntrebri la care se poate rspunde cu Da sau Nu sau prin
alegerea unuia dintre mai multe rspunsuri alternative date. Sondajele trebuie folosite
numai cnd realizatorii lor ateapt i intenioneaz s foloseasc rezultatele i doresc
s le fac publice. n mod constant, un sondaj trebuie s prezinte ntrebri serioase i nu
s ofere opiuni care nu sunt acceptabile din punct de vedere politic sau care nu sunt
realizabile.
Sondajele pot fi instrumente importante n planificarea bugetelor administraiei,
pentru investiii i dezvoltare economic. De exemplu, printr-un sondaj pot fi ntreabai
cetenii despre nivelul lor de satisfacie fa de serviciile administraiei, ca de exemplu
repararea strzilor, curenie, iluminatul public, spaiile publice, colectarea deeurilor,
dezpezire, supravegherea cinilor vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje

13

pot evalua opinia general a cetenilor cu privire la importana fiecruia dintre aceste
servicii.
Cheia pentru un eantion bun const nu numai n mrimea acestuia, ci n gradul
de reprezentativitate pentru populaia pentru care se realizeaz sondajul. Totui, n
analizele statistice, se consider c greelile de eantionare descresc uor dac mrimea
eantionului este de peste 400 de chestionare. Mrimea eantionului produce n general, o
eroare de 5% sau mai puin destul de mult pentru marea majoritate a rezultatelor.
Este esenial ca fiecare categorie social, de vrst, sex, profesional, de educaie,
prezent n populaia vizat de sondaj s fie reprezentat n eantion n funcie de
ponderea pe care o deine n ansamblul ntregii populaii.
n cele mai multe cazuri este de recomandat s se obin asisten specializat
pentru realizarea eantionului, revizuirea chestionarului, personal instruit care s adreseze
ntrebrile (dac acesta este necesar) i pentru interpretarea rezultatelor. Sondajele
ntmpltoare, fr un eantion determinat tiinific, nu pot produce rezultate reale.
Rezultatele acestora pot fi folosite pentru evaluri imediate, pentru a informa i pentru a
arta publicului c prerile lui sunt considerate a fi importante. Oricum, ar putea constitui
o greeal ca deciziile s se bazeze pe rezultatele unui sondaj ne-tiinific.
Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu i n funcie de chestionar. De aceea
este necesar realizarea foarte atent a ntrebrilor. De preferat ar fi ca ntrebrile s fie
simplificate, specifice, scurte i logice. Simetria este, de asemenea, foarte important
aceasta pentru c formatul ntrebrilor trebuie s fie asemntor, iar ntrebrile care se
contrazic trebuie eliminate.
Date fiind aceste cerine, chestionarul trebuie s fie rezultatul muncii unui grup
mic i trebuie s se realizeze participativ sau s fie revizuit de ctre principalele grupuri
de interes ale administraiei locale, ca de exemplu de ctre efii compartimentelor ori de
ctre alei. Chestionarul trebuie s fie realizat clar, fr ambiguiti.
Testarea chestionarului se poate realiza folosind un eantion mic ori n cadrul unui
focus-group. Facei completri, modificri, acolo unde este necesar, bazndu-v pe
rezultatele testrii. Testul nu se face pentru coninutul ntrebrilor, ci pentru a clarifica
ntrebrile i chestionarul n sine. Dac participanii nu neleg ntrebrile sau formatul
chestionarului, rezultatele nu ar fi clare i ar putea fi periculoase. De exemplu, dac

14

participanii nu neleg ntrebarea, rspunsurile ar putea produce un rezultat pe care

nimeni nu i l-ar dori.
Majoritatea chestionarelor pentru sondaje vor ncepe cu un paragraf introductiv /
explicativ sau chiar dou, pentru a se indica scopul sondajului, sau pentru a furniza un
context i a asigura persoana care rspunde, sau completeaz sondajul, de anonimatul
rspunsurilor sale. Asigurai-v c sondajul este anonim.

Audieri i dezbateri publice

"Audierile publice" i "dezbaterile publice" sunt ntlniri care faciliteaz schimbul
de informaii ntre reprezentanii administraiei i cetenii interesai. Reprezentanii
administraiei trebuie s realizeze aceste ntlniri ntr-un mod creativ i trebuie ales sau
conceput un format prin care cea mai bun form s corespund scopului ntlnirii i
nevoilor cetenilor.
Audierile publice sunt de obicei mult mai formale dect ntlnirile publice. O
audiere public este caracterizat prin ascultarea atent, de ctre alei, a opiniilor
exprimate de cetenii participani la audiere. O audiere public este de obicei organizat
atunci cnd administraia are un plan, se ocup de campania de informare public i
intenioneaz s fac un angajament. Aceasta trebuie s fie organizat nainte ca
administraia s semneze o aprobare pentru o construcie nou, sau nainte ca primria s
admit un buget propus spre aprobare consiliului local. n acest context, o audiere public
permite cetenilor interesai s-i exprime punctele de vedere asupra planurilor aproape
finalizate i permite reprezentanilor administraiei s aud punctele de vedere ale
cetenilor i s aprecieze dac planul necesit modificri de ultim moment.
Caracteristica esenial a unei audieri publice este posibilitatea oferit
reprezentanilor administraiei locale de a asculta i de a lua n considerare prerile
cetenilor nainte s fie luat decizia final.
Cteva exemple de teme de audieri publice:
-

proiectul de buget al primriei;

planuri pentru programe de dezvoltare economic;
planuri strategice pentru reamenajarea centrului oraului;
planul multi-anual pentru dezvoltarea de capital;
un plan pentru managementul de mediu pe domeniul public.

15

Sugestii pentru organizarea unei audieri publice:

-

audierea public este deschis pentru toi cetenii interesai;

audierea public este larg mediatizat nainte ca ea s aib loc;
publicitatea asigur informaii pe tema subiectului audierii;
audierea se desfoar ntr-un loc i la o or convenabil pentru cei care intenioneaz s

participe;
reprezentanii administraiei implicai n procesul decizional sunt prezeni i sunt pregtii

s asculte;
audierea ncepe de obicei cu o scurt prezentare fcut de un reprezentant oficial al
primriei asupra problemei sau a aciunii propuse spre revizuire. n continuare, audierea
este deschis comentariilor cetenilor; este util prezena unui facilitator profesionist
pentru a menine audierea public ntr-o anumit direcie, pentru a sublinia limita, durata

timpului alocat i pentru a reaminti participanilor regulile de desfurare a ntlnirii;

orice persoan care se nregistreaz ca vorbitor poate s ia cuvntul, dar vorbitorii sunt

limitai la o perioad de timp (de regul 3 minute);

funcionarii publici ascult cu atenie dar nu rspund vorbitorilor;
la sfritul audierii, liderii mulumesc cetenilor pentru comentariile acestora; audierea
se poate ncheia n acest punct, sau responsabilul de edin ar putea rezuma concluziile

audierii;
raportul unei audieri va fi disponibil publicului i presei. Cei care au scris acest raport
trebuie s rspund cu atenie ntrebrilor ridicate n cadrul audierii publice.

Tehnica Delphi
Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii
acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie fundamentate,
ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere,
ntre dou grupuri de persoane (iniiatorii i panelul), cu scopul de a adopta anumite
decizii. n esen, tehnica consta n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu
problema pus n discuie.
n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape:

pregtirea i lansarea reuniunii,

desfurarea reuniunii,

16

prelucrarea datelor obinute.

n etapa de pregtire i lansare a reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri:

stabilirea problemei pentru care se caut soluii, aceasta trebuie formulat clar i s se
precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta; constituirea grupului de
specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de anchet; elaborarea formularelor de
anchet care trebuie s fie ct mai complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie
formularele pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de
completare, indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit rspunsul.
n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care
cuprinde dou momente mai importante:
1.

completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a

acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s
aduc mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi
distribuite, din nou, membrilor grupului de specialiti pentru completare i
formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a
chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea
componenilor grupului au aceeai opinie despre chestionarele

primite;
2.

colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate

poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de
msur a fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele.
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea

metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zis a informaiilor, prezentarea, analiza

i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi
adoptat cea care ofer avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de anumii
factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei
i a elaborrii chestionarelor; calitatea i eterogenitatea componenilor grupului
(panelului); perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s
transmit rspunsurile; motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea
rezultatelor prin practicarea acestei metode.

17

Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol

decisiv l au potenialul de sintez i de analiz a iniiatorilor i ncrederea acordat de
acetia rezultatelor anchetei.
Practicarea n activitatea de management a tehnicii Delphi va asigura o serie de
avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice i tactice; realizarea de
strategii n domenii complexe; punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii,
experienei, iniiativei specialitilor; accelerarea difuzrii de cunotine i abordri noi
ntre specialitii care lucreaz n diferite domenii i manageri etc.
Limitele metodei se refer, n principal, la faptul c ia n considerare, de regul,
numai factorii specifici domeniului respectiv, dei evoluia pe termen lung i mediu este
determinat i de factori externi acestuia.

Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie SSD (n limba englez, Decision Support
Systems DSS) sunt mai mult dect nite metode i tehnici care se pot folosi manual,
sau care pot avea o ipostaz computerizat. SSD sunt adevrate sisteme informatice
pentru asistarea deciziilor(SIAD) manageriale.
Caracteristicile tradiionale ale SSD sunt:
1. SSD servesc la uurarea efortului i la amplificarea capacitii decidentului i nu au
drept scop nlocuirea acestuia, sau transformarea lui ntr-un simplu agent care adopt, n
mod mecanic, soluii fabricate de ctre calculator.
2. SSD sunt gndite n special pentru abordarea problemelor semistructurate, n care
poriuni din efortul de analiz a deciziilor pot fi computerizate, n condiiile n care
decidentul i folosete propria judecat pentru a controla ansamblul activitilor de
elaborare a deciziei.
3. SSD au menirea de a analiza un volum mare de date ;
4. SSD pot facilita comunicarea ntre decideni organizai n grupuri ;
Alter identifica apte tipuri de SSD grupate, n funcie de componenta tehnologic
dominant, dup cum urmeaz:
1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept componenta tehnologic dominant;

18

2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare i optimizare

drept componenta tehnologic dominant;
3. SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunotine
drept component tehnologic dominant ;
4. SSD orientate pe comunicaii, care au comunicaiile bazate pe calculator drept
component tehnologic dominant i servesc, n primul rnd, la asistarea codeciziilor
elaborate de mai muli participani din aceeai sau din mai multe organizaii;
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunotinelor), care servesc
la regsirea informaiilor i la analiza documentelor nestructurate i a paginilor web.

Arborele de decizie
Arborele de decizie este o metod cu posibiliti largi folosit n diverse domenii.
Potrivit acestei metode situaia decizional complex este descompus ntr-un ir de
decizii nlnuite, n care alterneaz decizii n condiii de certitudine cu decizii n condiii
de risc, unde intervin strile naturii. Situaia decizional astfel descompus este
prezentat grafic, sub form de arbore, n care nodurile reprezint deciziile. n momentul
n care intervine un factor de incertitudine ntre decizie i consecinele ei, arborele se
ramific n continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fr
a avea sigurana consecinelor acesteia, deoarece se bazeaz pe un eveniment nesigur.
Soluionarea problemei decizionale se face pornind de la consecinele fiecrei variante,
prin calculul speranei matematice.

Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui s fie cel mai utilizat instrument de analiz a
soluiei optime, din mai multe variante posibile, n situaii n care pot apare evenimente
cu un anume grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare relevan, aceasta
poate fi combinat cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescent, din ce n
ce mai detaliat / ramificat, a alternativelor posibile de a aciona ntr-o anumit situaie,

19

precum i estimarea costurilor, pe baza unor coeficieni de probabilitate a apariiei unui

anumit eveniment).

Metoda (Regula) 80/203

Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirm c exist un dezechilibru nscut ntre
cauze i rezultate, ntre intrri i ieiri i ntre eforturi i recompense, mai concis
formulat:
80 % din rezultate, ieiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrri sau eforturi.
Gndirea 80/20 i necesitatea ei
Analiza 80/20 este extrem de util. Dar cei mai muli oameni nu sunt analiti
nscui i chiar analitii nu pot zbovi s investigheze datele de fiecare dat cnd au de
luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodat prin analiz i nu vor
fi luate niciodat, orict de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dac
dorim ca regula 80/20 s ne ghideze n viaa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puin
analitic i mai uor disponibil dect analiza 80/20. Avem nevoie de gndirea 80/20.
Gndirea 80/20 este expresia pentru aplicarea regulii 80/20 n viaa zilnic, pentru
aplicrile necantitative ale regulii. La fel ca n cazul analizei 80/20, ncepem cu o ipotez
privind un posibil dezechilibru ntre intrri i ieiri, dar, n loc s culegem date i s le
analizm, le estimm. Gndirea 80/20 cere i, cu ajutorul practicii, ne permite s
identificm puinele lucruri cu adevrat importante care se ntmpl i s ignorm marea
mas a lucrurilor neimportante. Ne nva s vedem pdurea din spatele copacilor.
Gndirea 80/20 se utilizeaz n acelai scop ca i rezultatele analizei 80/20 pentru
a schimba comportamentul i, n mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai
importante 20 de procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune c trebuie s facem urmtoarele:

s onorm productivitatea excepional, n loc s mrim eforturile medii;

s cutm scurttura, nu drumul obinuit;

3 Gh. Teodorof, Metode i tehnici de elaborare a deciziei administrative,

suport de curs, SNSPA, 2004

20

s ne controlm viaa cu cel mai mic efort posibil;

s fim selectivi, nu exhaustivi;

s ne luptm pentru excelen n cteva lucruri, nu pentru o performan bun

n multe;

s delegm sau s subcontractm ct se poate de mult n viaa de zi cu zi i s

fim ncurajai, nu penalizai de sistemele de impozitare pentru a face aceasta
(s utilizm grdinari, mecanici auto, decoratori i ali specialiti la maximum,
n loc s facem aceste munci noi nine);

s ne alegem carierele i angajatorii cu foarte mare atenie i, dac este

posibil, s i angajm pe alii, nu s ne angajm noi nine;

s facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni i care ne plac cel mai
mult;

s privim dincolo de textura normal a vieii pentru a descoperi ironiile i

ciudeniile;

n fiecare domeniu important, identificai locurile n care 20% din eforturi pot
duce la 80% din rezultate;

s ne calmm, s lucrm mai puin i s ne concentrm pe un numr limitat de

scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funciona pentru noi, n loc s
urmrim orice oportunitate disponibil s profitm ct mai mult de pe urma,
acelor cteva momente norocoase din via n care suntem n vrful
creativitii i stelele se aliniaz pentru a ne garanta succesul.

Metoda delegrii
Metoda delegrii - const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit
un post de conducere a unei sarcini ce i revine de drept, altei persoane subordonate, cu
funcie de conducere de nivel inferior sau cu funcie de execuie, precizndu-se
competena i responsabilitatea corespunztoare ncredinate. Ca element cheie n
utilizarea cu succes a acestei metode este soluionarea corespunztoare a dilemei
ncredere - control. Trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este
ntotdeauna constant. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager

21

diminueaz

ncrederea

perceput

de

subordonat.

Similar,

sporirea

ncrederii

conductorului n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului. Delegarea eficace

presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul fa de persoana delegat. Altfel
se pot manifesta deficiene majore: eroarea de abdicare, ncredere exagerat + lips
control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar i pe maniera de
obinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficient a delegrii:

s nu se delege sarcini de importan major, n special strategice

precizarea clar n scris a competenelor i responsabilitilor delegate

crearea unui climat favorabil delegrii, de ncredere, acceptnd i apariia unor

posibile erori sau greeli

definirea ct mai exact a rezultatelor ateptate prin stabilirea unor criterii de

evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile

verificarea de regul a rezultatelor obinute cu respectarea competenelor i

responsabilitilor delegate i nu a modului cum au fost realizate atribuiile
delegate

22

Bibliografie

1. Dinc D., Tendine privind descentralizarea i privatizarea serviciilor publice,

Revista Transilvan de tiine Administrative, nr.4/2003
2. Matei A., Introducere n analiza sistemelor administraiei publice, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
3. Matei L., Management public, Ed. Economic. Bucureti, 2001
4. Negoi Al., Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997
5. Oroveanu M., Tratat de drept administrativ, Ed. Cerma, Bucureti 1994
6. Parlagi A., Dicionar de administraie public, Ed. Economic, Bucuresti, 2004

23