NEGOCIEREA , PARTE IMPORTANT A MANAGEMENTULUI

CONFLICTELOR
Lucrare prezentat la
disciplina Gestionarea Conflictelor Organizaionale

Pagin alb

CUPRINS

INTRODUCERE..............................................................................
1.
NEGOCIEREA CONFLICTELOR. DEFINIII............
1.1
1.2
1.3

2.
2.1
2.2
2.3
2.4

Interdependena.................................................................................
Divergenele......................................................................................
Conlucrarea prilor..........................................................................
ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE NEGOCIERII........
Contextul de negociere sau mediul de negociere.............................
Obiectul negocierii...........................................................................
Domeniul de interes sau miza negocierii..........................................
Puterea de negociere.........................................................................

2.4.1 Negocierea distributiv (victorie/nfrngere)...................................

2.4.2 Negocierea integrativ (victorie/victorie).........................................
2.4.3 Negocierea raional........................................................................

3.
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5

3.2

4
5
5
5
5

6
6
6
6
7
7
8
8

NEGOCIEREA COMERCIAL......................................

10

Strategii de negociere........................................................................

12

Strategii directe....................................................................................................
Strategii indirecte.................................................................................................
Strategii conflictuale.........................................................................
Strategiile competitive..........................................................................................
Strategiile cooperative.........................................................................................

13
13
14
15
15

Tehnici i tactici de negociere...........................................................

15

CONCLUZII...................................................................................... 17
BIBLIOGRAFIE............................................................................... 19

INTRODUCERE
n mare parte ideea de a negocia reprezint un tip de interaciune uman la nivel
interpersonal sau de grup, n care partenerii sunt legai prin interese i separai prin divergene ce in
de rezolvarea acestor interese1.
Conform DEX a negocia nseamn a trata cu cineva ncheierea unei convenii sau a unui act
civil, economic, politic, cultural sau militar.
n bun parte a negocia nseamn, din punctual meu de vedere, a rezolva o problem n
aa fel nct s fie bine i pentru mine dar i pentru persoana cu care negociez.
Astfel negocierea, conform literaturii de specialitate, reprezint procesul prin care dou sau
mai multe pri opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea soluionrii unei probleme
comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.2
n soluionarea conflictelor este foarte important, pe lng ajungerea la un acord reciproc
avantajos, modul de negociere al conflictelor.Acest mod de negociere va fi tratat n detaliu n
aceast lucrare prin exemple care au o mare importan pentru mine in inelegerea unitar a
mecanismului de negociere la nivel interpersonal i organizaional.
Capacitaea organizaiilor de a negocia este dat de dimensiunea de a nelege situaiile de
ctre manageri dar i de modul de a percepe nevoile organizaiei versus stabilitatea organizaiilor.
Rezolvarea conflictelor prin negociere depinde astfel de tipul de management si structura
liderului care trebuie s urmreasc clar realizarea obiectivelor organizatiilor.

1
2

Viorica Aura Pu; COMUNICARE I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, p266.

Vasile Drago; TEHNICI DE NEGOCIERE I COMUNICARE, p138

1. NEGOCIEREA CONFLICTELOR. DEFINIII

Cum am afirmat mai sus, din prisma specialitilor n managementul conflictelor, negocierea
reprezint una din prioritile liderului in managementul conflictelor.
Situndu-se ntre rezolvarea problemelor i conflict, negocierea are deasemenea mai multe
caracteristici definitorii, acestea fiind determinate de divergenele aprute i necesitatea soluionrii
lor prin gsirea de variante de rezolvare reciproc avantajoase.
Conform autorilor consacrai n domeniu avem cel puin trei condiii sine qua non3:
Interdependena
Divergenele
Conlucrarea prilor
1.1. Interdependena
Apare ca urmare a unui interes sau a unei nevoi diferite ca urmare a participrii la un proiect
comun . De obicei una din pri , de regul cea care iniiaz negocierea, dorete obinerea de
condiii avantajoase.
Prin prisma managerului aceasta se poate traduce de exemplu prin faptul c managerul are
cteva cerine pentru subordonai dar nu se poate dispensa de rolul lor n societate.
Subordonaii deasemenea au i ei in principal cerine de ordin salarial i de ordin personal
fa de manager dar in limita contractelor cadru semnate cu managerul.
n aceste condiii proiectul comun este reprezentat prin interesul ambelor pri privind bunul
mers al societii.
1.2. Divergenele
Fr doar i poate exist bineneles i divergene care pot fi, din punctual meu de vedere,
divergene de ordin material a cererilor i ofertelor n cazul conflictelor economice dar i de ordin
conceptual n cazul conflictelor multiculturale sau de idei.
n cazul negocierilor sindicale de exemplu aceste divergene se pot combina soluiile fiind
mai complexe att de ordin material ct i social.
1.3. Conlucrarea prilor
Aceasta este a treia condiie fr de care negocierea nu poate avea loc .Prin conlucraea
prilor se poate realize schimbul de valori sociale sau materiale puse n joc pe baza respectrii legii
i a unor mecanisme specifice acceptate de partenerii de negociere.
Spre exemplu refuzul managerului de a mri salariile la solicitarea sindicatelor poate
declana o greva cu impact negative la nivelul produciei ceea ce poate afecta grav interesele
organizaiei pe o pia de desfacere.
Pe alt parte intrarea pe pia cu un produs sau serviciu al crui pre este mare in raport de
alte oferte poate avea un impact negative in lipsa flexibilitii i va duce la imposibilitatea vinderii
produsului cu efect devastator asupra productorului.
ndeplinindu-se cele trei condiii este evident c se pot desprinde i alte trsturi ale
negocierii cum ar fi caracterul voluntar al negocierii.
Trebuie s ne gndim la faptul c negocierea trebuie s fie un act voluntar, lipsit de
utilizarea forei deoarece nimeni nu poate fi obligat s accepte negocierea i fiecare din pri se
poate retrage oricnd n momentul n care acesta nu mai vede posibil incheierea unui acord.

Viorica Aura Pu; COMUNICARE I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, p267.

Este evident faptul c rezultaul negocierii trebuie s fie un accord reciproc avantajos
deoarece fiecare din pri are un sistem de msurare al ateptrilor pe baza unor criterii subiective
date de nivelul de ateptare dar i al nivelului de acceptare a cedrii prilor.
Aceste trsturi arat clar alt fapt fr de care negocierea nu are valoare: ambele pri
trebuie s aib ceva de oferit !
n cazul unor negocieri sindicate-patronat, salariaii doresc un salariu mai mare ns din
partea manageruli vine cerina ca angajaii s presteze o munc de calitate mai mare pentru un profit
superior al firmei.
Considernd condiiile de negociere ndeplinite de ambele pri rezult i nevoia de
negociere.
Poate exista i precedentul militar atunci cnd una din prile angajate ntr-un conflict
militar consider c poate aciona cu fora pentru a culege mai multe avantaje dect n cazul unei
negocieri. Deasemenea avem un exemplu bun cel al actelor teroriste cnd negocierea nu poate fi
angajat deoarece se ncalc condiiile negocierii fcindu-se presiuni care ngrdesc libertatea de
decizie.
2. ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE NEGOCIERII4
Negocierea implic participarea i implicarea unor actori i a unor detalii pe care acetia le
relaioneaz.
Pe de alt parte procesul de negociere implic prezena urmtoarelor elemente:
- contextual de negociere sau mediul de negociere
- obiectul supus negocierii
- domeniile de interes sau miza negocierii
- puterea de negociere
2.1. Contextul de negociere sau mediul de negociere
Acesta poate fi descompus n mai multe componente care au opotenialitae de influenare a
negocierii, astfel:
- cadrul general al negocierii
- cadrul particular al negocierii
- antecedentele relaiei
- circumstanele negocierii
2.2. Obiectul negocierii
Reprezint de fapt problema care este supus negocierii de ctre pri, problem care
urmeaz s fie soluionat prin ncheierea unui acord .
Acest obiect al negocierii poate fi o tranzacionare de diferite produse i servicii, reguli(legi
sau reglementri) ce se aplic n diferite grupuri sociale, probleme financiare sau umane legate de
un conflict aflat in desfurare sau diferite oportuniti asociate unui proiect comun.
2.3. Domeniul de interes sau miza negocierii
Reprezint importana pe care o acord prile participante la negociere i depinde de
echilibrul balanei ctiguri-pierderi asociate incheierii acordului i stingerii conflictului.
2.4. Puterea de negociere
4

Viorica Aura Pu; COMUNICARE I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, p268.

Se poate vorbi de o negociere funcie de punctele tari(sau de resursele negociatorului)

versus punctele slabe(vulnerabilitile celuilalt negociator).
n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare
interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere
care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu
acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare
de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu
respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un
tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe
forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial
care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzarea-cumprarea,
parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup
tehnicile de vnzare.
Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd
se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd
sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera
diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri
salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie
social, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai
multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un
aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.
n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt
formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea
relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei
relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n
particular.
Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe
dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate
i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul
i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei
nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.
Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere5:
- negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);
- negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie)
- negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie prilor
sau intereselor subiective ale acestora. (vezi tabelul nr.1)
2.4.1. Negocierea distributiv (victorie/nfrngere)
Este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde
unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca
cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i
reciproc.
n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o
confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de
slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu
5

Aurel Ni, Mircea, TEHNICI DE NEGOCIERE, SNSPA, p 256, 2007

va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea
advers.
ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre
parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict.
Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile
dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se
rzbune.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru
rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din
eficacitate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
- polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect,
- atacul n for i intimidarea,
- manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea
adevrului i pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credin, prin
atac la persoan i prin cderea n derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar
dezechilibrul de fore este semnificativ.
2.4.2. Negocierea integrativ (victorie/victorie)
Este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin
mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i
de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile,
prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin
soluia i acordul ncheiat.
Negocierea integrativ creaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe
termen lung.
Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este
caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte
contra unor pli imediate, spre exemplu).
2.4.3. Negocierea raional
Este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consemite de pe
poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta
dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune.
Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de
genul: - Ce nu merge?
- Unde se afl rul?
- Cum se manifest acesta?
- Care sunt faptele care contravin situaiei dorite?
Se continuie cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care
mpiedic rezolvarea problemelor.
Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin
unele dintre acestea, pot fi puse n practic.

Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i

cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc
sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale.
Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum
referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru
neutru.

Tabelul nr. 1:Evaluarea unor tipuri de negocieri dup criteriul comparativ 6

Tip de negociere
(Caracteristici)
Obiecivul
Participanii
Ambiana
Comportamentul
Relaia presiune/
cedare
Atitudenea fa de
voin
Exigena
Atitudinea fa de
accord
Atitudinea fa de
soluii
Atitudinea fa de
oameni i diferend

Negociere integrativ

Negociere
distributiv
a ctiga acum, a
nvinge
Dumani

acord i relaie de
durat
prieteni
ncredere
concesiv, nelegtor
cedeaz la presiuni

suspiciune, sfidare
agresiv, dur
exercit presiuni, trece
la represalii
se bazeaz pe
conflictul de voine
false exigene
minimale
se cer avantaje
unilaterale n schimbul
acordului
este bun soluia care
aduce avantaj, propria
poziie este unica
acceptabil
se cer concesii ca o
condiie a meninerii
relaiilor, dur cu
oamneii i diferendul

evit confruntarea de
voine
satisface exigenele
minimale
accept pierderi
unilaterale pentru a
obine acordul
sunt bune dac obin
acordul, important este
s se ajung la
nelegere
concesii n schimbul
relaiilor, atent fa de
oameni i diferend

Negociere
raional
a rezolva problema
Oameni normali care
rezolv un diferend
neutralitate
neutru, raional
cedeaz la principii, iar
nu la presiuni
independena de voin
exigenele cele mai
nalte
se caut soluii mutual
avantajoase
imagineaz soluii;
decizia se ia dup
evaluarea soluiilor
posibile
oamenii i diferendul
sunt dou probleme
distincte

n cele ce urmeaz a dori s tratez din punctual meu de vedere NEGOCIEREA

COMERCIAL, deoarece n cadrul unei organizaii este foarte important, determinndu-i direcia,
pe orizontal i n cadrul pieei, locul, n funcie de concuren.

Aurel Ni, MIRCEA, Tehnici de negociere, SNSPA, 2007, p 239

3. NEGOCIEREA COMERCIAL
neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o serie de
aspecte i caracteristici care o particularizeaz.
n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu
de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu
respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic
determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor
principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai
mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint.
Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n
codul comercial i mediul afacerilor.
n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor
comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune,
s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un
consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului
competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari.
n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a
intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre
pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca
un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot
avea de ctigat i nici una de pierdut.
n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat
prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea
sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt
rezultatele negocierii.
Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i
ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra
rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de
dependen dintre ele.(vezi figura 1.1) Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i
analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte:
- factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se
refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea
de negociere a prilor.
- condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced
negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii
acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i
ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare, echipa i
numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul, microclimatul,
dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc.
- procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte,
schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i
strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori.
- rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.

10

FACTORII DE INFLUEN
Cultura
Personalitatea
Puterea de negociere
PROCESUL DE NEGOCIERE
Pregtirea: studiul pieei,
obiectivele, oferta
Negocierea propriu-zis: priza
de contact, comunicarea,
argumentarea, obieciile,
concesiile i acordul
CONDIIILE NEGOCIERII
Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj,
marcaj, pre, livrare, transport
Mandatul
Auditoriul
Ordinea de zi
Locul
Echipa
Ambiana
Numrul prilor
Plasamentul la mas
Fig. 1.1 Cadrul general al negocierilor.

11

REZULTATE

3.1 Strategii de negociere

n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un
conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n joc o anumit msur
de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea succesului ntr-o
infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic ansele de reuit,
de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar complet
inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic
vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni tactice premeditate
sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic
este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice sau reacii
spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, aciunile
tactice se niruie ca verigile unui lan.
n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor
sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a
unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie
s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung
fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect.
Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe
neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor
raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor.
Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd,
fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare
dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe
aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are
mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de
negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i
efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la
masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului
pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.
Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa
i face vocea s scrie.
Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care
ntristeaz i irit.
Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit
i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari.
Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de
presupusa rea voin a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor
folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura
conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i
moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea
ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat
totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile.
Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii
poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail.
12

Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri
de conversaie, ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de
cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii
parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare
l plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu
care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s cumpere,
negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s
obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la alii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii s-au
considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia asupra
eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul
negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel?
3.1.1. Strategii directe
Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n
subiect i lovim direct la int.
Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea
de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv.
n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i
atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul
forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin:
utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului;
purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal.
Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar
relativ mai slab.
3.1.2. Strategii indirecte
Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur,
lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a
adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic.
A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni
secundare.
n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i
surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu
armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de putere)
pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante.
Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate
poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s
realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt
posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz
libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei
lipsii de putere i mijloace de presiune.
n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele:
- realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile;
- utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale
adversarului;
- angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare;
- divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare;
- retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele;
- aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage;
13

- meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd
raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5;
- supravegherea continu a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril.
3.1.3. Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru
alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n
condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje,
fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o
disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii
pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influienate de schimbarea conjuncturii
de pia.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu
tipic de negociere a preului.
Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este
insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe pia, acesta
cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub
presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii. Cnd poziia sa pe pia se schimb,
odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de
negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri
joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis.
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului
de voine, care poate fi:
- conflict de credine i preferine,
- conflict de interese ,
- conflict de instrumentare.

Conflictul de credine i preferine

Este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic,

religioas, ideologic sau psihosenzorial.
Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur
raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a
converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti usturoi la micul
dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la
epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese

Sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de
debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare
rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari.

Conflictele de instrumentare

Sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu
cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural.

14

3.1.4. Strategiile competitive

Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv precum
avertismentul, ameninarea direct i represaliile.
3.1.5. Strategiile cooperative
Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul
deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar.
Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele
comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i
a-i da satisfacie.
Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini
atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult
chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect,
ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles,
trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la
fel. Dac te pori prietenos, ntlneti mai uor prietenia.
Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile,
recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate
fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere:
Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta i, din
punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor.
nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat.
Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart
prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi zadarnic i greva nu
va putea fi evitat.
n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s
contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult afirmaia dvs.
cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de
vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost rennodat. Consiliul de administraie,
la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva
nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor a fost amnat.7
3.2. Tehnici i tactici de negociere
A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor
reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic
i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv la
o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu
totul altceva dect o linie de naiune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat,
n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o
capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la
dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere.
Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv,
fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994).
Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid
i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic:
- ntorci lovitura,
- cedezi i te predai fr condiii,
- abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt,
7

William Ury, Dincolo de refuz, 1991, p 109.

15

- i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii.

Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare.
Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd
legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei
tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului.
Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca
altcineva s piard.
Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se
opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i
zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti
nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut
seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine.
Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este
mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu
el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile
bune pot fi ratate.
n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c
este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii
ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin
vegetarian.
Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un
control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult.
n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu
firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit.
Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de
slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru.
Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai
puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu
ajungi niciodat la cellalt.Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu
adevrat.
Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului.
Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o
relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal.
A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i
injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el
nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru
i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care
trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional.

16

CONCLUZII

Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de

negociere. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel nclinat
ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda
diferitele stiluri de negociere.
Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd credem
c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Pregtirea unei aprri puternice va crete
intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i
procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi
defensiv sau agresiv.
Negociatorii de tip pionier acioneaz dup flerul personal i tind s domine tratativele.
Negociatorii sistematici (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri
distincte.
Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii.
Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene
diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite.
Din punctul meu de vedere un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil potrivit
propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va cuta s
adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar acetia i vor face
mai evidente punctele slabe.
El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i dezvolte
abilitatea de a le folosi la maximum. De asemenea, trebuie s tie c poate ntlni persoane care
acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de vedere, fr a le fi ns
supus.
De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c au
contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. ns negociatorii arabi devin
suspicioi n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i propriile
obiceiuri.
Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci sunt i
condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan vine la masa
tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i exist doar
subcontient.

17

Pagin alb

18

BIBLIOGRAFIE
1. Victoria Aura Pru, COMUNICARE I RESURSE UMANE, cap 3, Negocierea i
rezolvarea conflictelor n organizaii, 2006.
2. Vasile Drago, TEHNICI DE NEGOCIERE I COMUNICARE, p138, 2007.
3. Aurel Ni, Mircea, TEHNICI DE NEGOCIERE, SNSPA, p 239, 2007.
4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=79&idb
5. http://www.fwd.aiesec.ro/articole/sources/articles/200502/265/atasament/atasament_ne
gocierea.pdf
6. http://e-juridic.manager.ro/tags/negocierea-comerciala/15308.tag

19