Sunteți pe pagina 1din 11

2014

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N STUDIUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE


Schimbarea este un fenomen ce privete ntreaga via social, pe fiecare individ n parte,
organizaiile. Cursul Managementul schimbrii i dezvoltrii n turism are n centrul su
schimbarea organizaional.
1. Definiia schimbrii organizaional
O anumit definiie a conceptului de schimbare organizaional nu s-a conturat definitiv
n literatura de specialitate, dat fiind numeroasele perspective care exist asupra acestui subiect.
n sensul cel mai general, termenul implic o diferen perceptibil - n form, calitate sau stare a dimensiunilor unei entiti organizaionale n momente diferite de timp (Poole i Van de Ven,
2004).1 Aplicat la organizaii, entitile pot fi individul i postul su, grupul de lucru, subuniti
sau ntreprinderea n ansamblu, relaiile dintre parteneri. Schimbarea poate fi msurat observnd
caracteristicile acestora n dinamic i determinnd diferenele ntre ele n puncte diferite de
timp. Dac diferenele sunt notabile, atunci schimbarea a avut loc.
Schimbarea organizaional reprezint diferen
perceptibil - n form, calitate sau stare - a dimensiunilor unei
entiti organizaionale n momente diferite de timp.

Ali autori simt nevoia unei mai mari precizii conceptuale i ncearc s particularizeze
elementele ce sufer intervenii. De pild Wood (2000) echivaleaz schimbarea organizaional
prin orice transformare structural, strategic, cultural, uman sau tehnologic cu impact asupra
organizaiei.2 Prin aceasta, autorul pune n eviden, mai degrab, tipuri de schimbri n
organizaie. Burdu i alii (2003) introduc i mai multe distincii ntre procese sau entiti,
definind schimbarea prin: nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau
coninut unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces (p.16). 3 Remarcm, pe de o
parte, aceeai tentativ ca i la Wood de a preciza forme de schimbare (nlocuire, modificare,
transformare, prefacere). Pe de alt parte i de a oferi o alt descriere a entitilor supuse
schimbrii -obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate, proces -, dar constatm c lipsete tocmai
elementul care se afl n centrul managementului schimbrii: omul. Accentul ar trebui pus tocmai
pe oameni, deoarece schimbarea organizaional trebuie legat n primul rnd de acetia. Aceast
idee este exprimat de pild de Draft (2001), conform cruia, schimbarea n organizaie are loc
atunci cnd membrii individuali sau subunitile evolueaz, trecnd de la anumite
comportamente i metode de operare la altele, diferite.4
1

Poole, M.S., Van de Ven, A.H., eds., 2004. Handbook of organizational change and innovation. New York:
Oxford University Press, Inc.
2
Citat n Gomes, D.R., 2009. Organizational change and job satisfaction: the mediating role of organizational
commitment. Exed ra, Junho, p.179
3
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., 2003. Managementul schimbrii organizaionale.
Bucureti: Editura Economic. p.16
4
Citat n Wischnevsky, J. D., Damanpour, F., Mendez, F.A., 2011. Influence of Environmental Factors and Prior
Changes on the Organizational Adoption of Changes in Products and in Technological and Administrative Processes.
British Journal of Management, 22. p.133

2014

O alt definiie, larg utilizat n literatura de specialitate i pe care o vom folosi n aceast
lucrare, prezint schimbarea organizaional drept un proces de trecere dintr-o stare prezent ntro stare viitoare, dorit a organizaiei n ansamblu sau a unor componente i elemente ale acesteia.
Schimbarea organizaional reprezint procesul de trecere
dintr-o stare prezent ntr-o stare viitoare, dorit a organizaiei
n ansamblu sau a unor componente i elemente ale acesteia.

Aceast formulare pune n eviden trei sri distincte: curent, de tranziie i viitoare (dorit)
(fig.1).
C

Figura 1 Elementele componente ale schimbrii organizaionale


2. Societatea uman n schimbare
Schimbarea nu este un subiect nou atunci cnd discutm despre societate i mediul
economic. Societatea uman sufer o transformare permanent. Subiectul este vast, ar presupune
un curs de istorie foarte amplu. Nu putem avea un astfel de curs, dar, ca s avem o imagine, fie
ea general i schematizat, a evoluiei societii umane, putem puncta cteva momente cheie ale
transformrii societale, din perspectiva elementului inovativ.
2.1 Societatea agrar i inovaia
O prim form coerent de organizare, societile agricole5, a acoperit o etap istoric
ndelungat i, n esen, s-a bazat pe cultivarea plantelor comestibile (grul n Orientul Apropiat,
orezul n Asia, porumbul n America). Apariia statelor agrare a nsemnat un progres important al
organizrii vieii sociale, iar unele dintre acestea s-au ntrit pn la nivelul constituirii unor mari
sisteme imperiale (n Orientul Mijlociu, n Asia, Imperiul Roman), posibile prin dezvoltarea
administraiei imperiale i a unei puternice birocraii.
n aceast lung perioad istoric (pn la finele evului mediu) inovaia social a fost o
constant a dezvoltrii; evoluia s-a petrecut fr ncetare, chiar dac a fost destul de lent. Cele
mai inovative i dinamice societi agrare s-au dovedit cele unde birocraia era mai restrns
(fenicienii, grecii, oraele comerciale etc.). n schimb, schimbrile s-au produs mai greu acolo
unde, urmare a unor lungi perioade de stabilitate, s-au format grupuri cu un statut bine conturat
care i-au consolidat puterea i s-au deprins s i-o protejeze.
Comparaia dintre China i Europa apusean n anii 1000-1500 dezvluie diferena dintre
conformismul unei birocraii sofisticate i spiritul inovativ adus de diversitate. Din punct de
vedere politic, China acelei perioade era un imperiu cu o foarte puternic organizare
administrativ, bine controlat de puterea central printr-o birocraie foarte disciplinat.
5

Prezentarea schimbrii n societatea agrar i industrial se bazeaz pe analizele sociologului american Daniel
Chirot (1994/1996, Societi n schimbare, Bucureti: Editura Athena)

2014

Consecina a fost c structura social nu ncuraja inovaia i schimbarea, ci punea accentul de


stabilitate i conformism. n schimb Europa era fragmentat politic i se prezenta ca un
caleidoscop de interese (mici regate, orae libere) i un mozaic cultural, cu valori, atitudini i idei
diferite. Diversitatea de idei a permis nflorirea gndirii raionale, ce punea la mare pre
cunoaterea mediului i a tiinei; diversitatea de interese de asemenea a favorizat dezvoltarea
afacerilor (Chirot, 1996).
Continuitate i schimbare n turism n societatea agrar
Sociologii consider c societatea agrar se extinde pn la Revoluia industrial, adic
nglobeaz perioada preistoric, antichitatea i evul mediu. n aceast lung perioad, turismul a
evoluat i el, combinnd momentele de continuitate cu cele de schimbare.
Perioada preistoric i antichitatea. n perioada preistoric nu vorbim de turism, dar putem
vorbi despre cltorii. Oamenii au cltorit din cele mai vechi timpuri, mai nti din motivaii

practice (cutarea de locuri bogate n vnat sau adecvate agriculturii), apoi i n scopul de a face
comer cu diverse bunuri.
n perioada crerii marilor imperii din Africa, Asia i Orientul Mijlociu apare infrastructura necesar
desfurrii unei cltorii (rute i drumuri terestre i maritime), sunt create totodat i primele
mijloace de transport. nceputurile cltoriilor guvernamentale oficiale au fost rezultatul direct al
crmuitorilor care-i trimiteau emisari n teren, n diferite scopuri (probleme administrative,
colectarea taxelor de la ceteni, observarea progresului rzboaielor purtate pentru mrirea imperiilor
etc.)
Contribuia grecilor. Civilizaia antic a Greciei nu a jucat un rol foarte importantant pentru
dezvoltarea turismului. Totui, se remarc un element important, anume faptul c filozofii au
recunoscut importana conceptelor de timp liber i activiti recreeative, concepte pe care se bazeaz
turismul. Aristotel consider petrecerea timpului liber ca un element esenial al stilului de via
grecesc: n timp ce sclavii i ali oameni au datoria s munceasc, oamenii liberi au datoria s-i
petreac timpul liber cu folos (aceasta nseamna: muzic, filozofie, dezvoltarea personal). De
asemenea, apar forme incipiente de turism: grecii obinuiau s cltoreasc pentru plcere: vizitau
alte orae (mai ales Atena), ca s participe la festivaluri religioase. Un aspect important este
reprezentat de organizarea jocurilor olimpice (o dat la patru ani, dup 776 .Cr.) cnd muli greci
cltoreau n Olimpia ca s ia parte sau s asiste la aceste jocuri. Cei care cltoreau i asistau erau
gzduii n corturi speciale.

Imperiul roman. Perioada imperiului roman a nsemnat un pas uria nainte n conturarea
unor forme i unor elemente ale turismului, multe actuale i astzi. Dou elemente ale
turismului se pot discerne n societatea Roman.
(1) n primul rnd, turismul intern era foarte dezvoltat. Conceptul de recreere n timpul liber
era acealai ca la greci, iar timp liber era din belug peste 200 de zile de srbtoare pe
an. n plus, statul i particularii bogai au creat faciliti pentru recreere (bi, staiuni
pentru cei bogai, Colosseumul pentru lupte de gladiatori etc.). Roma s-a remarcat ca
destinaie turistic urban major - s-au dezvoltat servicii turistice, ca n zilele noastre:
hanuri, taverne, ghizi, locuri de unde se puteau cumpra suveniruri. Constatm c multe
din elementele turismului modern s-au conturat din perioada roman.
(2) n al doilea rnd, cuceririle militare i nevoia de administrare a unor teritorii ntinse au
creat cerere pentru cltorii de afaceri .
n acelai timp s-a extins i posibilitatea clasei de mijloc s cltoreasc n regiuni
ndeprtate. Muli dintre romani vizitau foarte des Grecia (n acest scop, a fost publicat i un
ghid de cltorie n zece volume n anul 170 d.Hr. de ctre grecul Pausanias. Intitulat Un
ghid pentru Grecia, acesta a vizat segmentul de turiti romani, descriind monumente,
sculpturi, relatnd poveti, legende i mituri greceti). Romanii vizitau, de asemenea, Egiptul
3

2014

pentru a vedea Sfinxul i Piramidele. Alexandria era o oaz cosmopolit pentru aristocraia
roman.
Romanilor le plcea s participe la evenimente religioase i atletice cltorind spre
aceste oraele n care se organizau aceste manifestri. n plus, cetenilor Imperiului Roman
le plcea s fac shopping (nu se numea aa n acel timp) n afara granielor.
Pentru toate acestea existau drumuri bine puse la punct i aproape sigure.
Evul Mediu. Dup cderea Imperiului Roman i n secolele urmtoare (sec. 5-14 d. Hr.),
comerul i cltoriile au suferit un declin, din cauz c drumurile au devenit greu accesibile
iar condiiile de cltorie au devenit dificile, chiar periculoase. Totui, turismul s-a meninut
cel puin prin formele de turism de evenimente i turism religios. S-au organizat n diverse
pri ale Europei festivaluri i turiniruri cavalereti, ce atrgeau muli spectatori, nobili i
rani. Acetia aveau nevoie de adpost i hran, aa c s-au dezvoltat mijloace de cazare i
de transport temporare. Cu timpul, cltoriile i turismul au luat avnt mai ales din motivaie
religioas. Se organizau pelerinaje la Roma, la Ierusalim, fenomen ce a luat proporii de mas
(sec.14). Aceasta a nsemna cerere de cazare i mas - s-au creat reele de ospicii de
caritate. n schimb, turismul de afaceri (comer) era destul de restrns.
La sfritul secolului 13, Marco Polo a explorat rutele terestre din Europa pn n
Asia. n China, el a descoperit un sistem de drumuri bine dezvoltat. Cartea scris de Marco
Polo cu aceast ocazie a reprezentat principala surs de informare despre viaa din Est n
timpul acelei perioade. Alt publicaie celebr a aparinut lui Sir John Mandeville a scris, n
sec. 14 (1357), o carte numit Calatorii care a fost tiprit n cteva limbi i care punea
accent pe descrierea cltoriei n locuri ndeprtate precum Asia de Sud-Est.
Din secolul 15 dateaz conceptul de pachet turistic, care i are originea n Veneia.
Foarte asemntor cu cel actual, pachetul n forma sa incipient forma sa incipient
presupunea c, pentru preul pltit, turistul primea, mncare, cazare, cltorii cu mgarul,
plimbri etc.
n timpul Renaterii din Italia s-a rspndit moda petrecerii (de ctre ei bogai) a
timpului liber la ar n vile (de unde termenul de vilegiaturiti).
Un fenomen turistic cu originea n Marea Britanie n sec. 15, dar care s-a extins
ulterior, a fost Marele Tur. Marele Tur era un circuit ce includea destinaii i locuri de vizitat
n Europa continental, parcurs n special de aristocrai i membrii ai claselor privilegiate din
Anglia, din motivaii culturale, n scop de completare a educaiei i pentru plcere. Originile
acestor tururi pot fi gsite n societatea roman, cnd erau frecvente cltoriile n Grecia din
aceleai motive de cultur i educaie. Interesul i circuitele s-au modificat n timp, de pild,
la nceput, n perioada Renaterii, oraele italiene au fost principalul centru de atracie, legat
de interesul pentru clasici, pentru art sau arhitectur. Au fost apoi perioade cnd cltorii
erau captivai i cutau peisaje pitoreti, n special n sec.17.

2014

Figura 2 Rutele Marelui Tur n Europa, 1660-1700


n fig.2 sunt prezentate rutele tipice ale Marelui Tur n sec. 17, unde se constat
dominaia unor orae nelipsite din aceste circuite (Paris, Torino, Florena, Roma, Neapole,
Veneia).
Ca form de turism, Marele Tur i-a atins punctul culminant n sec. 18. n fig.3 sunt
prezentate circuitele din aceast perioad, unde se constat includerea Elveiei, datorit peisajelor
i a mijloacelor de transport n scop turistic avansate (ex.: vaporae cu aburi pe marile lacuri).

Figura 3 Rutele Marelui Tur n Europa, 1814-1820


Muli specialiti, n special englezi, consider c aceast form este un predecesor al
vacanelor din strintate.
2.2 Societatea industrial.
ncepnd de la sfritul secolului al XVIII-lea industria este pus n centrul activitii
economice; dezvoltarea, modernizarea i progresul societii au fost asimilate cu procesul de
industrializare. Aceast nou epoc se caracterizeaz printr-o succesiune de cicluri i perioade de
tranziie marcate de crize. Astfel societatea industrial s-a transformat permanent, aprnd alte
modaliti de producie, alte moduri de organizare social i alte comportamente ale firmelor.
5

2014

Joseph Schumpeter (1942/1976) a accentuat caracterul evolutiv al capitalismului (o


revoluie nencetat), dat de schimbarea, din interiorul sistemului, a structurii economice: o
structur veche fiind nlocuit de o structur nou. Din acest motiv se nregistreaz procese de
distrugere, prin ieiri de pe pia a unor capaciti, concomitent cu cele de natere, prin
intrri pe pia a altora. Economistul austriac utilizeaz termenul de distrugere creativ
pentru a desemna aceast realitate.
Schimbri n turism n perioada industrial
Turismul a evoluat spectaculos n perioada industrial. Industria incipient a turismului a
fost sprijinit i de era cilor ferate. Revoluia industrial a adus mijloace de transport, n
beneficiul cltoriilor, dar i ore de munc numeroase i grele. Asociat cu Revoluia industrial a
fost dezvoltarea turismului de recreere. Marea Britanie a fost prima ar din Europa care a
promovat turismul de recreere i odihn pentru lucrtorii din industrie al crui numr era n
cretere n acea perioad. Iniial, acesta era destinat deintorilor de mijloace de
producie, oligarhiei economice, comercianilor i proprietarilor de fabrici, adic celor care
reprezentau noua clas de mijloc.
Au aprut i primele agenii de turism (companii de turism). Cox&Kings a fost
prima companie turistic oficial nfiinat n 1758. n sec.19, se remarc compania Thomas
Cook, cu un rol important pentru dezvoltarea turismului organizat pe baze comerciale. n 1841,
acesta a organizat primele pachete turistice, ce fceau apel la transportul feroviar, apoi tururi n
Scoia n 1848 i n strintate n 1850. n 1866, Cook a organizat primele tururi n America i n
1880 croaziere pe Nil.

nc din a doua jumtate a sec.19 ncepe s capete form i s se dezvolte turismul de


masa. De altfel, cuvntul turism/tourism este utilizat ncepnd din anul 1811 iar cel de
turist/turism este atestat din 1840. Originea britanic a acestei noi industrii este reflectat i de
denumirile utilizate. n Nice, una dintre primele staiuni de pe riviera francez ce s-a impus de-a
lungul timpului,promenada poart i astzi numele de Promenada Englezilor, iar n multe
alte staiuni istorice din Europa continental, hoteluri vechi, de rezonan, sunt
denumiteBristol/Carlton/Majestic, ceea ce reflect dominana de nceput a clienilor englezi.
Turismul de mas s-a dezvoltat datorit progreselor tehnologice,
permind transportul unui numr mare de persoane ntr-un timp scurt ctre locuri de interes
turistic, astfel nct din ce n ce mai muli oameni s-au putut bucura de petrecerea timpului liber
n respectivele localiti sau staiuni.
2.3 Societatea postindustrial
Ritmul schimbrilor pare s se fi accelerat dup crizele petroliere de la nceputul anilor 70
(ocurile petroliere). Putem considera c i societatea de astzi este una din formele societii
industriale. Tot mai muli specialiti consider ns c a avut loc o tranziie mai profund, la un
6

2014

nou tip de societate, diferit de cea industrial. Termenii utilizai pentru a o denumi sunt foarte
diferii: supraindustrial (Toffler, 1970/1973), tehnotronic, informaional, post-industrial
(ultimul termen a fost pus n circulaie de Bell, 1973), a serviciilor (Ioncic, 2000). Crozier
(1991) face o comparaie ntre tranziia de la societatea agrar la societatea industrial cu
tranziia prezent la o societate post-industrial. El arat c revoluia de azi transform radical
activitatea economic a oamenilor, dar i modul lor de organizare, stilul relaiilor, modul de a
gndi. Astfel dac n prima tranziie amintit (agrar/industrial) ranii au fost gonii de pe
pmnturi i transformai n muncitori, actuala tranziie nseamn un proces de
dezindustrializare.
Dezindustrializarea are sensul c rolul decisiv n creterea economic nu-l mai joac
industria, ci serviciile i a fost un fenomen dureros pentru majoritatea rilor, n primul rnd a
celor dezvoltate economic.
O exemplificare a restructurrii unei economii naionale puternice, cea a SUA, o face
Drucker (1993, pp.7-17). La sfritul anilor 70 i pn n mijlocul anilor 80, SUA au traversat o
perioad de mari frmntri: crize energetice, stagnare i creterea omajului n industrie.
Industrii care asiguraser dezvoltarea economic a rii pn nu de mult, dei nregistrau creteri
de productivitate, preau s fie n declin, judecnd dup reducerile masive de locuri de munc
(ex.: uriaele companii integrate de oel). Aceast situaie a dat natere unei lamentaii
generalizate i sintagmei acuzatoare vorbindu-se insistent despre dezindustrializarea Americii.
n acelai timp au avut loc procese de compunere i recompunere a ramurilor economiei
naionale. n ciuda evoluiilor negative sub aspectul ocuprii forei de munc n industrie,
numrul angajailor a crescut n SUA n mod spectaculos n aceeai perioad (cu peste 35 de
milioane de salariai). Cele mai multe locuri de munc le-au creat serviciile: de consultan,
financiare, restaurantele, instituiile de ngrijirea sntii, societile care presteaz servicii
publice pentru autoritile locale sau centrale (inclusiv colectarea gunoaielor sau protecia
mpotriva incendiilor), organizaiile din domeniul educaional etc. Aceste fenomene nu s-au
petrecut doar n SUA, ci i n celelalte ri dezvoltate. Aceasta sugereaz apariia unei tendine a
societii umane n ansamblu. Dezindustrializarea s-a manifestat, de pild, n Frana, unde
numrul angajailor n industrie a fost la nceputul anilor 70 de ase milioane i jumtate, iar la
mijlocul anilor 80 de numai cinci milioane (Crozier,1991, p. 54).
Pentru regretele i lamentaiile economitilor fa de aceste transformri, Nasbitt
(1982/1989) are o replic potrivit: a rmne cu privirile aintite asupra declinului industrial este
ca i cum cineva ar ncerca s evalueze starea unei familii privind exclusiv bunicii.
2.4 O concluzie: creterea amplorii i vitezei schimbrii
O constatare poate fi c transformarea societii omeneti se nscrie pe un vector a crei
mrc este creterea vitezei i amplorii sale, de la mii i sute de ani n trecutul ndeprtat la
decade n trecutul mai apropiat i lucrurile nu se opresc aici.
Este evident c amploarea i viteza cu care se produc schimbri n societate, cea care
constituie mediul extern al organizaiilor, a crescut. Prof. englez Patricia Wilson sugereaz acest
lucru prin cteva echivalri:
1940 1990 = 50 ani de schimbare
1990 2000 = 50 ani de schimbare
2000 2005 = 50 ani de schimbare.
Evident c nu trebuie luate n considerare aceste proporii ca fiind exacte, ci doar ca sugernd ct
de rapid au loc schimbrile n zilele noastre.
7

2014

Pe de alt parte, complexitatea mediului extern crete: pe pia opereaz mai muli actori, crete
interdependena ntre economiile naionale sau ntre ntreprindere i partenerii si sociali.
3. Managementul schimbarii
Transformarea mediului extern pune presiune asupra managerilor. Iat ce scria Peter
Drucker (nc n 1980).
Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade de timp: cea de astzi i
cea de mine. Viitorul se pregtete azi, n majoritatea cazurilor n mod irevocabil. De aceea
managerii trebuie s organizeze att prezentul problemele fundamentale ct i viitorul. n
vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s presupun c viitorul va reprezenta o continuare
a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare; schimbarea att ca ans,
ct i ca ameninare. (P. Drucker, 1980)
Managementul schimbrii are ca obiect iniierea, conceperea i realizarea deliberat a
schimbrilor n organizaie.
Managementul schimbrii este o disciplin de dat recent i exist discuii i controverse
n legtur cu semnificaia i rolul sau n viaa organizaiei att n rndul teoreticienilor, ct i al
practicienilor. O explicaie rezid n faptul c schimbarea i conducerea schimbrii sunt evaluate
din perspective diferite: unii se concentreaz asupra presiunilor exercitate de mediu, reclamnd
un rspuns prompt din partea organizaiei, alii pe diverse dimensiuni ale schimbrii (resurse,
metode i instrumente, comportamente individuale sau de politic organizaional etc.).
O alt explicaie este c schimbarea organizaional nglobeaz ipostaze diverse, cele mai
multe decizii i aciuni manageriale fiind generatoare de schimbri iar, de aici, i modalitile de
tratament managerial al situaiilor sunt diferite. Putem distinge cel puin trei categorii de
situaii de schimbare iar pentru fiecare dintre acestea aciunea managerilor difer.
Schimbri ale operaiunilor curente. Managementul curent trebuie s aib o anumit
stabilitate a funcionrii organizaiei, bazat pe proceduri certe, pe fluxuri informaionale bine
definite i pe un mediu relativ stabil. Pot apare schimbri (ex.: modificarea circuitului unor
documente), care pot fi interpretate doar ca perturbaii temporare ale activitii curente
(Boddy i Buchanon, 1996), neavnd impact deosebit i nesolicitnd atenie special din
partea conducerii i a angajaiilor. Aceste situaii pot fi gestionate n cea mai mare prte cu
ajutorul instrumentelor oferite de managementul curent.
Schimbri tratate ca proiecte distincte. Uneori, ns, perturbaia poate fi suficient de
puternic pentru a fi necesar gestionarea ei separat de operaiile curente. Asemenea
schimbri (ex.: mutarea sediului, redistribuirea spaiului de birouri, introducerea unui nou
soft de contabilitate) pot fi tratate prin ntocmirea unor proiecte cu date precise de ncepere i
de finalizare i cu resurse alocate n mod special pentru realizarea lor. Gestionarea acestora se
nscriu ca ntr-o parantez n activitatea continu a managementului curent iar pentru a le
aborda se recurge la metode i tehnici standard, care au mai fost utilizate n cadrul
organizaiei, aparinnd managementului proiectelor. Aspectul tehnic al acestora este
precumpnitoare n faa altora, de natur mai subtil, cum ar fi comportamentele, valorile,
relaiile de putere.
Schimbri cu grad ridicat de incertitudine. Alteori schimbrile (ex.: creterea profitabilitii
firmei) au un grad mare de ambiguitate, de unicitate, de imprevizibil i este necesar s fie
gestionat prin instrumente manageriale specifice. Lansarea i implementarea schimbrii
profunde presupune desfurarea unor activiti i parcurgerea unor faze care se deosebesc de
8

2014

managementul uzual. Caracteristicile de ambiguitate, unicitate i imprevizibil fac puin


probabil aplicarea unei metodologii standardizate. Acesta nu nseamn ns c nu exist un
efort constant de mbogire a gamei de intervenii, metode i ci de abordare a situaiilor de
schimbare, cu accent pe adecvarea lor la circumstanele i caracteristicile unei organizaii
particulare. Aspectele tehnice ale gestionrii schimbrii (ex.: etape, metode) sunt importante,
dar reprezint doar o parte a problemei - i nu cea mai important. Din contr accentul se
pune pe aspectele umane, organizatorice i de politic organizaional.
Perspectiv istoric asupra abordrii schimbrilor din organizaie
Dac ne referim la organizaii, entitile la care se nregistreaz diferene perceptibile ale
dimensiunilor, practicilor, comportamentelor pot fi individul i postul su, grupul de lucru,
subuniti sau ntreprinderea n ansamblu. Au loc rennoiri continue ale direciei, structurii,
capacitii pentru a servi mai bine nevoile clienilor interni i externi, ce se modific la rndul lor
permanent (By, 2005).
nainte de anii 70, managementul organizaiilor acordau puin atenie mediului extern,
relativ stabil, contnd doar faptul c dein o anumit cot de pia. n anii 70 ns au nceput s se
simt tot mai puternic efectele unor transformri ce aveau loc chiar n acel mediu extern.
Tehnologia, inovaiile, dereglementarea sunt fore care au produs perturbri pentru majoritatea
sectoarelor economice, conducnd la modificarea cerinelor pieei i, prin urmare, a condiiilor
succesului pentru organizaii. n aceste condiii managementul organizaiilor a trebuit s
reflecteze mai mult asupra modelului de a face afaceri i s iniieze schimbri mai frecvente i
mai ample n organizaii. Primele dintre acestea s-au orientat spre dezvoltarea strategic, n
cutarea avantajelor competitive pentru produsele i serviciile oferite, care s le diferenieze de
concuren.
Spre sfritul deceniului 70, amploarea evoluiilor externe crescnd, liderii au trebuit s
continue i a ntreasc efortul de la nivelul startegic prin realizarea unor schimbri la nivelul
organizatoric. Astfel au fost adoptate msuri de creterea productivitii, restructurarea, reducerea
dimensiunilor organizaiei, diversificarea ofertei, reproiectarea posturilor sau creterea calitii.
La mijlocul anilor 80, a prins contur i a devenit dominant orientarea centrat pe calitate,
urmat de i de alte programe de schimbare cum ar fi reengineering, aplicarea tehnologiei
informaiilor, ERP, CRM, metoda Lean, utilizarea Internetului ca modalitate de conectare a
organizaiei cu lumea (Andersen i Andersen, 2010).
De la mijlocul anilor 80 i n anii 90, modificrile din mediul extern au sporit n
dinamism, s-au nregistrat progrese spectaculoase ale tehnologiei informaiilor i comunicrii, iar
globalizarea, intensificarea concurenei i dereglementarea majoritii sectoarele au complicat
relaiile dintre organizaii. n aceste condiii schimbrile din organizaii au cptat un alt profil.
Simplele iniiative ce vizau mbuntirea unor procese, operaii, sisteme nu mai erau suficiente.
Nu se mai putea pune problema unor iniiative izolate, ci mai multe schimbri erau declanate i
derulate concomitent. Aceasta a ridicat cerine suplimentare de coordonare i integrare a
eforturilor, imprimnd un caracter de complexitate schimbrilor organizaionale. Pe lng
aspectele tangibile ale schimbrii structuri, sisteme, procese, tehnologii a aprut necesitatea
concentrrii ateniei asupra unor domenii mai puin tangibile cum ar fi oamenii i cultura.
Factorul uman s-a impus ca un element major al schimbrii organizaionale.

2014

Figura 4 Evoluia eforturilor de schimbare n organizaie


Unele caracteristici ale managementului schimbrii
Vom analiza modul de operare al managementului schimbrii. Mai nti ne vom referi la
contextul de oparare, apoi vom examina prghille asupra crora acioneaz i tipurile de
programe pe care le iniiaz.
Managementul schimbrii opereaz ntr-un context ce face dificil ndeplinirea sarcinilor
pe care i le asum de planificare, organizare, coordonare, conducere i control al schimbrii
planificate. Dificultatea rezult mai als din cteva trsturi, cum ar fi: noutatea, imprevizibilitatea
i implicaiile umane.
Noutatea. Schimbarea reprezint un eveniment esenialmente unic; variabilele implicate i
contextul sunt altele dect n cazul schimbrilor petrecute n trecut la aceeai ntreprindere
sau la alte ntreprinderi similare. De aici rezult c pentru a o realiza, managerul nu se poate
baza prea mult pe experiena trecut sau modelele de succes ale altora. Oamenii nu dispun
de programe mentale sau comportamentale relevante i trebuie s dea dovad de
creativitate i adecvare la realitatea specific. De asemenea, planeaz permanent posibilitatea
apariiei unor controverse i conflicte n legtura cu valabilitatea abordrilor i aciunilor
ntreprinse6.
Imprevizibilitatea. Schimbarea este legat de posibilitatea apariiei unor evenimente
neteptate ce trebuie rezolvate pe parcursul gestionrii proceselor. Astfel de evenimente pot
fi: subestimarea timpului sau resursele, ce este probabil s conduc la incriminri,
controverse i la nevoia de realocare pe parcurs a resurselor. Din acest motiv sunt necesare
compromisuri i o buna capacitate de negociere din partea celor care o conduc.Un alt
eveniment poate fi apariia unor reacii n alte zone ale ntreprinderii dect cele vizate cu
preponderen, reclamnd la rndul lor intervenii adecvate.
Implicaiile umane dominante. Conducerea superioar a ntreprinderii, specialitii implicai
n proiectarea i gestionarea schimbrii i personalul pot avea interpretri i puncte de vedere
diferite, pe care doresc s le fie luate n considerare. De asemnea personalul vrea s fie
informat i s participe pe ct posibil chiar la adoptarea deciziilor. Toate acestea reprezent
activiti necesare dar consumatoare de timp. n plus, schimbarea presupune desfurarea
unor procese ce privesc att individul luat separat, ct i grupurile de indivizi. Este adus n
joc un element emoional, psihologic, legat de percepiile i reaciile umane (acceptare sau
respingere a schimbrii). Un aspect deosebit de relevant menionat de conducerea
ntreprinderii Timken Romnia referitor la procesele de reorganizare i retehnologizare
6

D. Boddy, D. Buchanan, Preluai Conducerea! Aptitudini interpersonale pentru managerii de proiect (traducere din
l. englez), Editura Codecs, Bucureti, 2000

10

2014

preconizate este c sindicatul a acceptat schimbarea, chiar n condiiile unor aciuni ce au ca


int creterea productivitii muncii.. Managerul general, Rory Lubic, subliniaz una dintre
problemele intrinseci ale schimbrii: Cooperarea i nelegerea angajailor este important
Cnd comunicm schimbarea, oamenii rspund pozitiv dac neleg aceast nevoie. 7.
Scopul schimbrii este imbunatatirea performantei organizaiei prin atingerea strii
dorite. Pentru a obine aceast mbuntire a performanei efortul oamenilor se ndreapt
asupra unor procese (comerciale, strategice, tehnice, administrative etc.) i componente ale
organizaiei (structur, cultur organizaional etc.). Astfel aspecte, s le spunem tehnice tehologia, structurile organizaionale, TI, planificare etc. constituie aspecte semnificative n
managemtul schimbrii. Dar ele sunt privite n corelaie i, mai mult dect att, sunt corelate
cu factorul uman. Abordarea, prin urmare, nu mai este pur tehnicist, ci puternic umanizat.
Schimbarea este important, apare frecvent i este n cretere, dar cu toate acestea, cnd
suntem implicaintr-o situaie de schimbare n activitatea noastr fie ncercnd s o
implementm, fie ca victime neajutorate ale eforturilor celorlali schimbarea respectiv se
dovedete a fi dificil. Ea poate fi neprevzut, ntr-un mod suprtor i neplcut. Oamenii i
se pot opune, iar pentru manageri, i aa destul de ocupai cu munca de conducere, n situaia
dat schimbarea le poate dubla volumul de activitate.
Dar nu toate lucrurile sunt ntotdeauna att de suprtoare. n cele mai bune cazuri,
introducerea schimbrii poate oferi ansa unei reale creativiti, n special dac suntei
implicat nc de la nceputul etapei de priectare, nu numai n implementarea unui program
conceput de altcineva. Se pot nva multe din introducerea schimbrilor. i apoi s ne
gndim ce s-ar ntmpla dac nu introducem schimbarea.
Scopul MS este sa ajute indivizii afectai de schimbare sa realizeze tranzitie cu succes, in
condiiile cerute de soluie. personale rezultate din adoptarea si realizarea schimbarii.
Managementul schimbrii apare astfel ca procesul, instrumentele si tehnicile de conducere a
aspectului uman al schimbarii pentru a realiza rezultatele de afaceri dorite. Managementul
schimbarii incorporeaza instrumentele organizationale care pot fi utilizate pentru a ajuta indivizii
sa treaca cu succes prin tranzitii

Ziarul Financiar, 15 martie 2001

11