UNIVERSITATEA "DUNREA DE JOS" DIN GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAIONALE

Managementul performanei.
Studiu de caz Agress Business
Company.

Coordonator tiinific
Lect.univ.dr. Nechita Daniela

Masterand
Gole Roxana

Galai
2014

Cuprins
Introducere........................................................................................................ 3
Capitolul 1. Cadrul conceptual al managementului performanei......................................5
1.1. Definiia managementului performanei...........................................................5
1.2. Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante.......................8
1.3. Beneficiile managementului performanei........................................................10
1.4. Managementul performanei la nivel operaional...............................................11
1.5. Managementul performanei la nivel individual.................................................12
1.6. Elementele unui program de management al performnaei....................................12
Capitolul 2. Apariia instrumentului Balanced Scorecard i dezvoltarea sa ........................19
2.1. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard....................................22
2.2. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie...................................26
Capitolul 3. Studiu de caz Implementarea managementului performan ei n S.C. Agress Business
Company S.R.L................................................................................................. 29
3.1. Organigrama companiei.............................................................................. 30
3.2. Obiectivele strategice ale companiei...............................................................31
3.3. Indicatorii de performan...........................................................................32
3.4. intele................................................................................................... 34
3.5. Iniiativele strategice.................................................................................. 36
3.6. Raportarea BSC........................................................................................ 37
Capitolul 4. Implementarea instrumentului Balaced Scorecard n S.C. Agress Business Company
S.R.L.............................................................................................................. 40
4.1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei ...............................40
4.2. Formularea strategiei................................................................................. 40
4.3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice ...................................41
4.4. Identificarea i evidenierea relaiilor dintre obiective .........................................43
4.5. Definirea indicatorilor de performan i a intelor .............................................44
4.6. Definirea iniiativelor strategice....................................................................45
4.7. Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului informatic i integrarea cu
Controlling-ul................................................................................................ 47
4.8. Cascadarea i comunicarea..........................................................................48
4.9. Monitorizarea i evaluarea...........................................................................49
Capitolul 5. Concluzii i propuneri.........................................................................50
Bibliografie...................................................................................................... 52

Introducere
Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrrii
afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute
sau se practic de mult vreme.1 De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de
pregtire profesional,

lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz

performana iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i

altele. Toate aceste activiti ocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt
foarte ocupai. Managementul performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor
c toate aceste activiti produc rezultate. Cursurile de pregtire profesional, naltul
angajament n ndeplinirea sarcinilor sau multele ore de munc intens nu reprezint
rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiii pentru obinerea rezultatelor.
Am ales acest subiect pentru lucrarea de disertaie deoarece consider c dei este un
subiect des menionat n lucrrile de specialitate foarte puini antreprenori utilizeaz acest
sistem, sau l utilizez incomplet i nu i pot valorifica munca depus.
Pentru mine manegementul performanei reprezent unul din cei mai impori piloni
n construirea fundaiei unui business de succes alturi desigur de modelul de business.
n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect
n orice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit
oblig firmele s fie foarte atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn
competitive.
n plus, este nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s
acioneze i s funcioneze eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n
modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de
activitate sau uniti i compartimente ale organizaiei continu s fie n concordan cu
rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera. Atunci
putem spune c organizaia i parile ei componente sunt performante.

12GC Ltd, How a public sector agency re-invigorated its Balanced Scorecard, A Balanced Scorecard CaseStudy,
November 2004.

n acest lucrare am vrut s evideniez scopul implementrii unui sistem de

management al performanei, beneficiile i instrumentele prin care putem s implementam
sistemul ntr-o companie, prezentat n studiul de caz.
n primul capitol am definit conceptul de management al performan elor.
Elementele eseniale de la care pornete construirea sistemului reprezint un subiect foarte
important ntruct fr a avea o baz solid compania nu poate performa pe termen lung.
Mai departe am prezentat beneficiile utilizrii unui sistem de managemet al performan ei i
modalitile de implementare a unui astefel de sistem.
n capitolul II am prezentat instrumentul strategic de masurare a performan ei
Balanced Scorecard, un model implementat la nivel mondial. Cel mai mare beneficiu pe
care l ofer organizaiei care implementeaz BSC este creterea eficacitii prin urmrirea
consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre
obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei.
n capitolele III i IV am prezentat studiul de caz, implementarea managementului
performanei n Agress Business Company urmrind paii teoriei i detalierea
implementrii Balanced Scorecard n companie.
Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea
rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul
organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.

Capitolul 1. Cadrul conceptual al managementului performanei

Managementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd
practici normale de management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su

conceptual include termeni cum sunt: managementul performanei, performan,

organizaie performant.

1.1. Definiia managementului performanei

Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a
asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei
organizaiei, echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001). 2
O definiie a Brysons Strategic planning n public and Nonprofit organizations ne
arat c planificarea strategic este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale i
de planificare a aciunilor care arat cine este acea organizaie/instituie, ce face i de ce
face ceea ce face n sensul atingerii scopului ideal pe care i l-a propus.3
Planificarea strategic se orienteaz spre a face ceea ce trebuie (eficacitate), iar
planificarea operaional, spre a face cum trebuie (eficien). Pentru ca o organizaie s
poat fi condus n mod eficace, este necesar ca managerul acesteia s aib o perspectiv
complet i coerent asupra arhitecturii organizaiei, cuprinznd urmtoarele elemente:
Viziunea;
Misiunea;
Strategia;
Planul de Aciune;
Procesele i Structura;
Cultura Organizaional;
Misiunea unei organizaii stabilete scopul existenei acelei organizaii, respectiv
nevoia social, de grup sau individual creia i se adreseaz organizaia, rspunznd
ntrebrii De ce existm?. Pentru a avea succes, o organizaie are nevoie de o vedere de
2Armstrong, M., Baron, A., Performance management: The New Realities, Chartered Institute
ofPersonnel&Development, London, 1998.

3Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute

ofPersonnel&Development, London, 2004.

ansamblu pe termen lung (viziune), care s ofere un rspuns la ntrebarea unde dorim s
ajungem?.4
Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen
lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor
scopuri.(Chandler, 1989) Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care
trebuie s rspund procesul strategic:5
ncotro se dorete orientarea organizaiei?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizaiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce resurse umane i financiare vor trebui angajate?
Strategia se formuleaz de regul pe o perioad de 3-5 ani. Strategia nu poate fi
formulat exclusiv pe baza misiunii, fiind necesar s cunoatem contextul n care opereaz
organizaia respectiv. Acest context pune n balan oportunitile i ameninrile existente
n mediul extern, relevante pentru organizaia respectiv, pe de o parte, respectiv punctele
tari i punctele slabe ale organizaiei n raport cu mediul extern. n urma unei astfel de
analize strategice, managerul poate decide ce strategie este mai bine s urmeze. De
exemplu, poate decide s mizeze pe punctele tari ale organizaiei sale pentru a valorifica
oportunitile din mediul extern i a contracara ameninrile. Sau poate decide s elimine
punctele slabe, astfel nct organizaia sa s i maximizeze ansele de supravieuire sau
dezvoltare.6
Pentru a stabili, n detaliu, aciunile ce urmeaz a fi realizate de membrii
organizaiei, planificarea acestora n timp i responsabilitile ce revin n obinerea
rezultatelor ateptate, se formuleaz planul de aciune, de regul pe o perioad de un an.

4 Muralidharan, Raman (2004). "A framework for designing strategy content controls". International Journal of
Productivity and Performance Management 53 (7): 590601

5Chandler, A. D., Strategies et structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989.

6Cokins, Gary, Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard - Put-ting itAll Together,
SAS paper, 2005.

Punerea n practic a planului de aciune este realizat prin intermediul proceselor

organizaionale, succesiuni de activiti cu caracter repetitiv, ce utilizeaz resursele
disponibile pentru a genera rezultate concrete bunuri i servicii care, n msura n care
satisfac ateptrile clienilor i utilizatorilor crora le sunt destinate, contribuie la
ndeplinirea misiunii organizaiei, conform viziunii managementului.
Procesele sunt realizate de structura organizaional, care faciliteaz conducerea i
coordonarea efortului membrilor organizaiei de ctre management. procesele, mpreun cu
structurile aferente, formeaz sistemele organizaionale. Astfel, sistemul de resurse umane
cuprinde procesele de resurse umane (analiza posturilor, evaluarea posturilor, recrutarea i
selecia personalului, instruirea i dezvoltarea, salarizarea, managementul personalului etc.)
realizate de ctre membrii departamentului de resurse umane.7

Figura. 1.1 Procesul strategic

Procesul prin care se realizeaz alinierea organizaional se numete proces

strategic i este prezentat schematic n fig. 1.1
Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care
se confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se
afl i privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini
7Hanson J. & Towle, J.,The Balanced Scorecard: Not just another fad, Credit Union Executive Journal, Vol. 40,Nr. 1,
pag. 12-16, 2000.

obiectivele pe termen mediu i lung. De altfel, orice program de management strategic are
ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n
fazele planificrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de
msurare a performanei.
Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se
articuleaz n activitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi
strategia ntreprinderii, dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc. (Hartle,
1995). Putem vorbi att de integrarea pe vertical, ct i pe orizontal.
Integrarea vertical se realizeaz prin corelaia ntre strategia economic, pe de o parte, i
planurile i obiectivele de performan pe care i le propune ntreprinderea, pe de alt
parte. La nivel de echip sau al individului se convin obiective care s susin realizarea
scopurilor organizaionale. Procesul de aliniere poate fi unul n cascad, astfel nct
obiectivele s decurg de la vrfiar la nivelul fiecrei echipe sau angajat individual s fie
definite n lumina celor de nivel superior. Dar procesul trebuie s fie i ascendent,
angajailor i echipelor oferindu-li-se posibilitatea de a-i formula propriile obiective, n
cadrul general determinat de scopurile i valorile organizaiei. Este esenial ca obiectivele
s fie stabilite de comun acord, iar nu pe cale ierarhic, ceea ce reclam un dialog sincer i
deschis ntre manageri i subordonaii lor.
Integrarea orizontal vizeaz corelarea obiectivelor privind performana cu strategiilor din
diverse pri componente ale ntreprinderii.
Performana este unul dintre termenii cheie foarte vehiculai n administrarea
afacerilor; toate firmele ncearc s ating un maxim de performa. Totui, nu exist o
interpretare unanim acceptat a acestui termen, coexistnd puncte de vedere diferite
privitor la ce nseamn i la ce confer caracterul unei firme de a fi performante.

1.2. Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante

Performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportamente.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete performana prin rezultat
(deosebit de bun). Aceast accepiune rezultat - apare i n literatura de specialitate.
Astfel, Kane (1996) arat c performana este un lucru pe care persoana l las n urm
iar Bernadin i alii (1995) subliniaz c performana trebuie definit ca sum a efectelor
muncii". Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante
8

deoarece acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur

satisfacia clientului i permite atingerea indicatorilor economico-financiari ateptai.8
Performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz
organizaiile, echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, Campbell (1990)
consider c performana este un comportament i ar trebui deosebit de rezultate sau
efecte. n opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu
reflect corect performana individual sau a echipei.
O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988),
care scrie:
Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul
eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune
concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt,
prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru
executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.
Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat
i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la
comportamente (intrri n procesul muncii).
n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea
concepte i abordri variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente:

Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast

accepiune, o ntreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002);

Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite
capacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998):

Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul

extern, rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea
cerinelor clienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru
a putea rspunde acestor presiuni.

8 Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance". Harvard
Business Review (JanuaryFebruary): 7179.

Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a

asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective.

Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei;

Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s

sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.
La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a

modifica n sens pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea
partenerilor firmei etc.
Performaa firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003):

Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse

i servicii;

Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite
obligaiile financiare pe termen scurt;

Calitatea programelor manageriale;

Creterea organizaional, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe

bunuri i servicii.9

1.3. Beneficiile managementului performanei

Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o
abordare sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare
a rezultatelor, n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c
realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea
performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate.
Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face
afaceri, n general:

9Schneiderman, Arthur M. (2006). "Analog Devices: 1986-1992, The First Balanced Scorecard". Arthur M.
Schneiderman. Archived from the original on 25 December 2013. Retrieved 28 May 2014.

10

Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un

mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul
superior i toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.);

Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de

planificare i evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale
implicrii, exist i alte mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru
mbuntirea performanei.

Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme cum ar
fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc,
distribuirea recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a
unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare,
personalitate sau alte forme de favoritism.

Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal

spre scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai
scurt, asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului.
Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i de
evaluare a personalului.10

1.4. Managementul performanei la nivel operaional

Managementul performanei la nivel operaional este influenat de managementul
operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei.
Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, unul
dintre instrumentele utilizate fiind Scorecardul.
Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese:
managementul financiar, managementul operaiunilor i este utilizat n toate ariile
organizaionale: resurse umane, managementul proiectelor i programelor, managementul
logistic.

1.5. Managementul performanei la nivel individual

Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii
este cel individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional.
10Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute of
Personnel&Development, London, 2004.

11

La nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem

integrat utilizat pentru a mbunti, n mod constant, performana tuturor angajailor.
Acesta presupune definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei
n raport cu aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i
maximizarea procesului de nvare i dezvoltare. Managementul performanei individuale
este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n istorie i oglindete astfel nivelul de
maturitate al organizaiei.

1.6. Elementele unui program de management al performnaei

Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1.2
urmtoarele elemente:

Stabilirea obiectivelor i standardelor;

Definirea unui sistem de msurare a performanei;

Convenirea responsabilitilor;

Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna;

Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile

efective i obiective/standarde;

Deciderea unor aciuni corective

Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor

de management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.11

11Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project
Performance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189- 196, 2005.

12

Figura. 1.2. Etapele unui program de management al performanei

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor

n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul

realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o
echip, un angajat individual), acestea decurg i sunt articulate cu cele de la nivelele
anterioare. De exemplu, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza
obiectivelor echipei n ansamblu.
Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n
cadrul managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei,
obiectivele majore generale pe termen mediu i lung ale organizaiei.
Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care
definesc mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea
sunt:

Planurile

performanei

documente

ce

detaliaz

contribuiile

organizaionale i individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes,

determinate n concordan cu obiectivele i strategiile firmei;

Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i

departamente, echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin
13

care se stabilesc: obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar

acestea.

Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti,

echipe, indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze,
la ce nivel (standard).

Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei

Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind

baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele
cldirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni
corective. Un alt aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile
care gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta
concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de
performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care
contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor
lua decizii mai bune.
Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se
msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva,
nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.12
Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor
trebuie s includ i alte aspecte (Armstrong, 2004):

Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;

Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;

Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de

performan;

Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i
cele n care lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective;

Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);

12Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute

ofPersonnel&Development, London, 2004.

14

Ofer

feedback

pentru

impulsionarea

efortului

de

mbuntire

performanei.13

Etapa 3: Convenirea responsabilitilor

Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n

ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.
Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:
1) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);
2) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul
depus pentru atingerea rezultatelor);
3) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru
modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind
rezultatele

i/sau

asumarea

rspunderii

pentru

rezultate.

Fr

raportare

responsabilitatea n-ar exista.

4) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a
obligaiei);
5) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu
critica sau pedeapsa.

n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:

Personal n relaie cu sine nsui;

Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei;

A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de

ndeplinit;

A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului,
echipei, departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru
aceasta trebuie ndeplinite dou condiii:

13Idem 12
15

Existena unui mediul de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu

adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt

motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund
pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor
realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri.
Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc

de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu

asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de
departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii
i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta
rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i de a-i
mbunti permanent performana. 14

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la

performna
Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup
precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre
performan pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi.
Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild:

Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul

financiar, rezultatele din producie, statistici de personal);

Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de
perfecionare, cursul valutar)

Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se

observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit
anumite manifestri sau comportamente observate.

Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor,

punerii de ntrebri, focus grup.

14Lawrie, Gavin J. G.; Kalff D., Andersen H. (2005). "Balanced Scorecard and Results- Based Management Convergent Performance Management Systems". Proceedings of 3rd Annual Conference on Performance Measurement
and Management Control, The European Institute for Advanced Studies in Management (EIASM), Nice, France.
Retrieved 28 May 2014.

16

Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea

temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);

Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.

Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n

desfurarea acestei activiti de o serie de considerente:

datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat;

datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi;

nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou
motive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni
excesiv de mari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le
primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza
unor omisiuni.

datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat

fi furnizate n mod regulat. 15

Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective

Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens

datelor culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea
trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se
acorde atenie. Pentru comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici
simple:
-

nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o

apreciere vizual rapid a variaiei;

nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;

Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei

efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o
lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80%
(160/200*100), deci variaia este de 20%.
15Malina, M. A.; Selto, F. H. (2001). "Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the
Effectiveness of the Balanced Scorecard". Journal of Management Accounting Research13: 47.

17

Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective

Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur.
n acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere
de date despre rezultate.
Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se
ntreprin aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii
activitii, pot fi grupate n dou categorii:
-

Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei

c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbat
suficient de mult datele iniiale ale problemei.

Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se
mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colctarea
datelor despre rezultate. 16

Capitolul 2. Apariia instrumentului Balanced Scorecard i dezvoltarea sa

Practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor
metode de msurare aperformanei organizaionale. Cel mai cunoscut dintre acestea
este modelul Balanced Scorecard (BSC).
16Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D
ProjectPerformance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189196, 2005.

18

Conceptul, avnd dou componente BS personal (BSP) i BS organizaional (BSO),

a fost introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton. BSO identific mai multe
dimensiuni ale organizaiei, reprezentnd zone n care organizaiile trebuie s obin
rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. n funcie de tipul
ntreprinderii, dimensiunile eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne,
cunotinele i nvarea, calitatea serviciului, cota de pia etc. Kaplan i Norton se opresc
la patru dimensiuni fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinat
afacerea organizaiei. Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de a gsi rspuns
la unele ntrebri cheie:

Aspectul financiar : sntatea sa financiar. Cum vd acionarii compania?

Ce nsamn compania pentru acionari?

Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii compania? Ce

nseamn ea pentru clienii notri?

Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele

primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm
pentru a ne satisface continuu clienii?

Cunotine i nvare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea

organizaiei de a nva. Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum

trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s
ne realizm viziunea?17
Ali autori se concentreaz asupra aportului Balanced Scorecard la managementul
performanei (Hanson, 2000), referindu-se la aceasta ca la un instrument de evaluare a
performanei i un factor- cheie al succesului organizaional (Hsu, 2005). De asemenea, ali
autori se refer la Balanced Scorecard ca la un instrument de control strategic (mooraj et
al., 1999; Norreklit, 2003).
Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe
termen lung, ntre rezultatele dorite i factorii care conduc ctre acele rezultate, precum i
ntre obiectivele tangibile i efectele intangibile; modelul BSC clasic este prezentat n fig.
2.1.
17Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,
HarvardBusiness School Press, Boston, 2006.

19

Figura. 2.1.
Modelul

Kaplan i
Norton clasic

Ultimele studii efectuate la nivel mondial de ctre Bain & Company (2009)
plaseaz Balanced Scorecard pe locul 6 ntr-un top al celor mai uzitate instrumente de
management la nivel global. Conform acelorai studii, 53% din companiile intervievate

folosesc Balanced Scorecard, cu o rata medie a satisfaciei de 3,85 din 5. (Fig. 2.2.)
Figura 2.2. Utilizarea la nivel global a Balanced Scorecard i satisfacia utilizatorilor

20

Sursa: Rigby & Bilodeau, 2009

Experiena a demonstrat c eliminarea barierelor n introducerea unui sistem

eficace de management al performanei se poate realiza numai printr-un efort concertat,
care s includ msuri de natur diferit, precum:
instruirea angajailor;
introducerea unor instrumente de control managerial;
implicarea managementului de top n stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de
performan;
declanarea unor proiecte de mbuntire organizaional care, acionnd la nivelul
proceselor i al structurii organizaionale, s faciliteze stabilirea, monitorizarea i realizarea
performanei dorite.18
Rezultatele pe termen mediu ale acestor prime implementri arat c indicatorii de
performan trebuie s asigure legtura ntre serviciile oferite de companie i costul
furnizrii acestora, ceeace presupune o schimbare major a modului n care este msurat
eficiena funcionrii companiilor.19
Pornind de la aceste aceste aspecte, Kaplan i Norton au propus un model adecvat
organizaiilor non profit i companiilor i instituiilor. (fig. 2.3).

18Kaplan, R. S., Norton D. P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrivein the
New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001.

19Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008.

21

Figura 2.3. Modelul Kaplan i Norton pentru sectoarele non profit,

privat i public

2.1. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard

Balanced Scorecard are semnificaii multiple. Sensul iniial, dat atunci cnd a fost
pentru prima data popularizat la nceputul anilor 90 a fost acela de abordare pentru
generarea unui raport de performan, prin gruparea msurilor de performan n
perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: financiar, client, procese interne i inovaie,
nvare i dezvoltare. Treptat, acest instrument de management a evoluat pentru a deveni
baza unui sistem de management al performanei care utilizeaz planuri de performan la
nivel strategic, operaional i individual ca baz pentru comunicare, monitorizare i
mbuntaire a performanei organizaionale.20

20Kaplan, Robert S.; Norton D. P. (1996). "Linking the Balanced Scorecard to Strategy". California Management
Review39 (1): 5379.

22

Aadar, conform aprecierilor fcute de Paul Riven, Balanced Scorecard poate fi

privit ca: instrument de comunicare, sistem de msurare a performanei, sistem de
management strategic.21
Pentru ca o strategie s fie eficient, trebuie s conin o descriere a aspiraiilor
financiare, a clienilor pe care i deservete, a proceselor cheie derulate n cadrul
compnaniei i, bineneles, a resurselor umane care, prin abilitile, cunotinele i
competenele lor, ghideaz compania ctre succes.
Principalele componente ale Balanced Scorecard ca i Sistem Strategic de
management al performanei sunt: Starea Dorit de Evoluie, Harta Strategic, Scorecardul
de performan sau (Balanced Scorecard) i portofoliul de Iniiative.
Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei,
grupeaz Indicatorii Cheie de performan (KpIs), financiari i non-financiari, n
perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clieni, Procese interne i nvare,
Inovaie i Dezvoltare.22

Figura. 2.4. De la strategie la implementare

21Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprofit organizations: Managingupstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc, 1998.

22 Shulver, Michael J; Antarkar, N (2001). "The Balanced Scorecard as a Communication Protocol for Managing
Across Intra-Organizational Borders". Proceedings from the 12th Annual Conference of the Production and Operations
Management Society, Orlando, Florida, USA

23

Pornind de la direcii general formulate la nivelul unei companii, se stabilesc

obiective strategice concrete, pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca strategia s
aib succes. n pasul urmtor se definesc indicatori de performan (parametri utilizai
pentru msurarea progresului), cu ajutorul crora se urmrete gradul de atingere a
obiectivelor i se stabilesc msuri pentru atingerea valorilor planificate pentru indicatori
(fig 2.4)
Pentru a putea msura progresul n atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s
defineasc valori specifice pentru fiecare indicator de performan, denumite i inte.
Aceasta nseamn c trebuie cunoscut, n primul rnd, valoarea actual a fiecrui indicator
i apoi stabilite valori viitoare care trebuie atinse la anumite momente de timp.
Tabelul 2.5 Operaionalizarea intelor strategice

Rezultatul este un BSC format dintr-un set de obiective, n care fiecrui obiectiv i
sunt asociai unul sau mai muli indicatori de performan, inte (valori-int), precum i
iniiativele concrete, necesare pentru implementare. Stabilirea obiectivelor se face pornind
de la o structur de perspective. O perspectiv conine un set de obiective strategice pentru
organizaie sau pentru structura organizaional pentru care se dezvolt BSC i reflect de
regul ateptrile unei pri interesate n succesul organizaiei sau structurii respective
clieni, beneficiari, angajai, management etc. Alegerea perspectivelor trebuie s contureze
o imagine echilibrat asupra organizaiei i a contextului n care aceasta opereaz (tabelul
2.5).
Echilibrarea unui BSC urmrete realizarea echilibrului ntre perspectivele alese,
dar i ntre indicatorii de performan primari i cei finali (vezi fig. 2.6).
Indicatorii primari msoar procesele i activitile care influeneaz semnificativ
performana i pot indica un posibil rezultat final. Aceti indicatori permit organizaiei s
24

anticipeze rezultatele pe care urmeaz s le genereze n perioada urmtoare, dar sunt dificil
de identificat i cuantificat. Indicatorii finali msoar rezultatele obinute la sfritul
perioadei, reflectnd istoricul performanei (de exemplu, satisfacia clienilor sau a prilor
implicate). Acetia sunt mai uor de identificat i cuantificat dect indicatorii primari, dar
nu au capacitatea de a anticipa rezultatele. Cu ajutorul lor, organizaia poate doar s
constate modul n care a acionat, precum i eficiena aciunii, dar nu are nicio informaie
cu privire la valorile viitoare ale rezultatelor. BSC asociaz indicatorii primari cu cei finali,
constituind astfel un instrument proactiv de management, spre deosebire de modalitatea
tradiional de msurare a performanelor, bazat pe simpla constatare a succesului sau
insuccesului prin prisma rezultatelor financiare.23
Figura 2.6. Rolul indicatorilor primari i finali n BSC

De regul obiectivele se influeneaz reciproc. Astfel, un obiectiv stabilit pentru un

proces poate susine ndeplinirea altui obiectiv, stabilit n cadrul altui proces. De pild,

timpul mai scurt de prelucrare a actelor faciliteaz rezolvarea dosarului, mrind totodat
23Lingle, J. H.; Schiemann W. A. (1996). "From balanced scorecard to strategic gauges: Is measurement worth it?".
Management Review85 (3): 56.

25

satisfacia clienilor/cetenilor. n implementarea BSC, aceste interdependene sunt

evideniate prin relaii cauz-efect, reprezentate de regul explicit (de exemplu, cu ajutorul
unui grafic sub forma de hart strategic).

2.2. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie

Balanced Scorecard (BSC) s-a dezvoltat ca un instrument al managementului
strategic al unei companii. Cel mai mare beneficiu pe care l ofer organizaiei care l
implementeaz este creterea eficacitii prin urmrirea consecvent a realizrii
obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre obiectivele propuse se
realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei.
Atunci cnd o organizaie implementeaz un instrument managerial de control,
balana cost/beneficiu este vital. Decizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced
Scorecard necesit o analiz asemntoare.
Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar
de multe ori, exist o lips de informaii viabile cu privire la potenialele beneficii. unele
dintre beneficiile majore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de
management al performanei bazat pe Balanced Scorecard sunt:
pune accentul pe strategia organizaional i o traduce n aciuni concrete care
pot fi executate;
mbuntete managementul organizaional prin reducerea costurilor i
mbuntirea productivitii;
ajut la alinierea tuturor activitilor i resurselor la strategia organizaiei;
mbuntirete comunicarea intern i extern - comunic strategia la toate
nivelurile instituiei iar viziunea i strategia devin mult mai clar conturate pentru toi
membrii organizaiei, permind o asumare mai eficient a strategiei la toate nivelurile;
demonstreaz responsabilitate i genereaz rezultate;
ajut la monitorizarea executrii strategiei i permite de multe ori pentru
prima dat implementarea real i punerea n aplicare a strategiei n mod continuu.
Vizibilitatea furnizat de Balanced Scorecard sprijin luarea de decizii mai bune i mai
rapide la nivel de buget i control a proceselor din organizaie;
produce informaii i nu date;
permite i ncurajeaz schimbarea;

26

 ofer recunoaterea meritelor individuale i ale echipei prin facilitarea legturii

dintre nvaare, performana i recompensa i prin ncrederea reciproc.24

Fig. 2.7. Aspecte ale utilitii BSC

Controlling-ul este procesul prin care se planific i se asigur aciunea eficace i
eficient a unei organizaii. BSC susine Controlling-ul, ntruct fiecare obiectiv este
definit prin indicatori, inte i termene de realizare i are asociate iniiative strategice,
menite s asigure atingerea intelor stabilite.
BSC poate avea un rol important n motivarea angajailor s implementeze
iniiativele strategice deoarece contribuia fiecrei iniiative la atingerea intelor este clar
definit i transparent. Motivaia poate fi mbuntit cu ajutorul unui sistem
corespunztor de stimulente, asociat sistemului de obiective. Se recomand ca acest sistem
motivaional s fie introdus dup 1-2 ani de la implementarea BSC, respectiv dup
acceptarea de ctre angajai a noului instrument.

24Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008

27

Sistemul de management Balanced Scorecard ofer rspuns la urmtoarele

ntrebri:
Cum pot factorii financiari i non-financiari de succes s fie reunii ntr-un sistem
integrat?
Cum pot obiectivele strategice ale organizaiei s fie reprezentate, cuantificate i
comunicate, n general, tuturor stakeholderilor?
Cum poate fi asigurat succesul pe termen lung?

Prin urmare, Balanced Scorecard este un instrument de management esenial al

organizaiei moderne care servete la creterea nivelului de transparen n cadrul
organizaiei i la motivarea angajailor si.
Metoda Balanced Scorecard se bazeaz, n general, pe patru perspective standard n
care obiectivele strategice sunt listate cu ajutorul msurtorilor adecvate sau a indicatorilor,
valorilor int i a planurilor de aciune. Scopul metodei Balanced Scorecard este de a
transforma viziunea i strategia organizaiei n procese operaionale.25
Elementele constitutive ale unui BSC sunt:
obiectivele strategice
indicatorii de performan
intele
iniiativele strategice
Practica a artat c este extrem de important ca, nainte de implementarea BSC ntro organizaie, s se conceap i sistemul de raportare care s permit managementului
organizaiei s utilizeze la maximum noul instrument.26

25Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.
26Kellermans, Walter J.; Floyd F. W., Veiga S. W., Matherne C. (2013). "Strategic Alignment: A missing link in the
relationship between strategic consensus and organisational performance". Strategic Organization11 (3): 304328

28

Capitolul 3. Studiu de caz Implementarea managementului performanei

n S.C. Agress Business Company S.R.L.
Agress Business este un grup de companii nfiinat n anul 1999. n acest moment
activm n mai multe domenii precum telefonie mobil, vnzri i service IT&C, servicii
web i estetic corporal i facial.
nca din 2007 societatea a inceput un program ambiios de aezare a structurilor
interne ale organizaiei. Firma AGRESS BUSINESS COMPANY SRL activeaza pe o pia
extrem de dinamic, caracterizat printr-un nivel extrem de ridicat al concurenei ntre
operatori. De aceea, este nevoie s introduc noi metode de marketing, astfel nct s se
ating intele de vnzri preconizate, pentru a se putea menine n vrf.
Principalul punct forte este reprezentat de angajaii firmei, buni profesioniti,
permanent instruii att n domeniul tehnic specializat, ct i n domeniul vnzrilor.
Un punct forte al companiei este faptul ca are o structur organizaional capabil
s susin proiectele pe termen lung. Implementeaz soluii care s menin i s reduc
costurile de orice fel, astfel nct s poat fi rentabil i stabil, pe o pia extrem de
concurenial. Aplicnd tehnicile de marketing noi abordeaz mediul online ct se poate de
profesionist pentru a reui s fac cunoscut n pietele pe care activeaz.
n acest moment echipa de management a finalizat cel de-al doilea proiect , aBeauty
Braov, pe care dorete s-l dezvolte ca i centru de profit, costurile indirecte rmnnd
constante.
Un alt punct forte al companiei este c pn n acest moment au dezvoltat un sistem
eficient de management al performantelor implementat ncepnd cu top managementul
pn la consultanii de vnzri din fiecare magazin.
In mediul de afaceri galatean societatea Agress Business Company a fost remarcata
prin rezultatele economico-financiare, prin activitatile desfasurate si evenimentele in care
s-a implicat obtinand distinctii precum:
Locul 1 in Topul firmelor 2003, top realizat de C.C.I. Galati.

Premiul Municipiului Galati 2004 - acordat de Consiliul Local Galati

Certificat de apreciere obtinut in cadrul Expo IT&C 2004

Figura 3.1 Logo Agress

Sursa: Departamentul de dezvoltare

29

3.1. Organigrama companiei

ASISTENT
MANAGER +
ADMINISTRATIV
RESURSE UMANE

ADMINISTRATIV

ASISTENT VANZARI
GSM
APROVIZIONARE
IT
VANZARI DIRECTE

D IR E C TO R
G E N ERA L

GALATI

VANZARI

TULCEA

ECONOMIC

BRAILA

FINANCIAR

AGENT
DEZVOLTARE

TECUCI

AGENT
DEZVOLTARE

FOCSANI

DISPECERAT

IASI

TEHICIENI IT

BARLAD

DEZVOLTARE

GSM Shop

VANZARI DIRECTE
VANZARI SERVICE
SERVICE IT
SOFT

Aprovizionare IT
Medic
Automatizari

ABEAUTY

Galai

Consultant Beauty

Tehnician Beauty

Consultant Beauty

ABEAUTY Braov
Tehician Beauty

Figura 3.2
Sursa: Organigrama companiei AGRESS BUSINESS

30

3.2. Obiectivele strategice ale companiei

Obiectivele strategice constituie elementul principal al unui BSC. Acestea asigur
concretizarea direciilor strategice i trebuie formulate ntr-un mod clar i explicit. Din
acest motiv, obiectivele trebuie s susin n mod coerent realizarea misiunii organizaiei i
a viziunii managementului privind realizarea misiunii.
La Agress Business echilibrul obiectivelor strategice s-a realizat n cadrul
perspectivelor. Pentru fiecare perspectiv s-au definit unui numr de obiective strategice. A
fost important n procesul de decizie ca n definirea obiectivelor s se aib n vedere
msura n care acestea se susin sau se exclud reciproc.27
Coerena setului de obiective asigur unitatea strategiei i constituie o condiie
necesar pentru succesul organizaiei. In plus, coerena faciliteaz nelegerea relaiilor din
cadrul organizaiei i faceposibile legturile ntre departamente. n acest mod, prile
implicate pot identifica i rezolva n timputil conflictele ntre obiective (de exemplu, relaia
ntre costuri i calitate). Interdependenele ntre obiective sunt reprezentate sub forma
legturilor cauz-efect, legturi ce pot fi reprezentate prinharta strategic (fig. 3.3).

Figura. 3.3. Harta strategic Agress Business

27McNamara C., Mong, S., Performance Measurement and Management: Some Insights From Practice,Australian
Accounting Review, Vol. 15, Nr.. 1, pag. 14-28, 2005.

31

In Fig. 3.3. este prezentata Harta Strategica a organizatiei cu obiectivele strategice.

Viziunea companiei este: Locul I n industria din care facem parte acest fapt
fiind reprezentat de afacerile din domeniile: telecomunicaii, IT&C, nfrumuseare.
n domeniul telecomunicaiilor Agress este prezent prin Franciza EuroGSM,
principalii competitori din pia fiind companii care furnizeaza servicii Orange. Dealungul
timpului Agress a reusit prin rezultatele sale sa se plaseze pe locul I la nivel de ora n
rndul furnizorilor de servicii Orange tocmai prin sistemele de performanat implementate
pe timp de recesiune.
Direciile companiei care survin din viziune sunt:
1. Creterea vizibilitii n pia
2. Oferirea clienilor servicii de calitate
3. Generarea profiturilor
Direciile sunt susinute prin obiectivele strategice stabilite de ctre top
management n edintele anuale de planificare.

Figura. 3.4. Planificare obiectiv strategic

3.3. Indicatorii de performan

Indicatorii de performan faciliteaz urmrirea gradului de atingere a obiectivelor.
Pentru a stabili indicatorii de performan s-au stabilit urmtoarele criterii:
trebuie s reprezinte obiectivul ct mai fidel (rspunznd, de pild, la
ntrebarea cum putem msura daca ne-am atins obiectivul?);
32

 conduce la un comportament care s susin realizarea obiectivului;

caracteristicile indicatorului sunt influenate substanial de persoanele
responsabile de realizarea obiectivului;
beneficiul msurrii indicatorului s fie mai mare dect costul acesteia.

n cazul Obiectivului: Oferirea clienilor servicii de calitate indicatorii de

performan sunt:

Sesiuni de formare profesional organizate;

Scderea preului de achiziie;
Carduri de fidelizare eliberate clienilor;
Implementarea unui sistem de evaluare integrat;
Creterea numrului de abonai;
Cross-Selling (cel puin 2 produse);
Campanii de vnzare desfurate.

Indicatorii de performan joac un rol important n implementarea BSC, deoarece

valorile lor actuale i planificate (intele) constituie nucleul sistemului de raportare al
organizaiei. De aceea, n definirea i alegerea indicatorilor trebuie implicai toi
participanii la dezvoltarea BSC care urmeaz a fi destinatarii rapoartelor. Posibilitatea de
participare la alegerea indicatorilor de performan este o condiie important pentru
acceptarea sistemului de raportare i pentru utilizarea continu a BSC.28
Urmtoarele aspecte au fost clarificate pentru indicatorii de performan:
Din ce componente sunt formai indicatorii i cum se calculeaz valorile
acestora (stabilirea formulei de calcul)?
Din ce surs primar pot fi obinute datele necesare?
Sunt toate datele necesare disponibile sau mai este necesar prelucrarea datelor
(de exemplu, n cazul indicatorului de performan gradul de satisfacie a
clienilor ar putea fi necesar conceperea unor formulare pentru msurarea
acestuia)?
Ct de frecvent trebuie msurate datele (lunar, trimestrial etc.)?
Cine este responsabil pentru culegerea datelor?

28Mooraj, S., Oyon D., Hostettler D., The Balanced Scorecard: A necessary good or an unnecessary evil?,European
Management Journal, Vol. 17, Nr. 5, pag. 481-491, 1999.

33

In fig. 3.4. se pot observa indicatorii de performant pentru obiectivul oferirea de

servicii personalizate pentru fiecare client i msurarea acestor indicatori cu
ajutorul intelor.

3.4. intele
intele reprezint valorile pe care trebuie s le aib indicatorii de performan la un
anumit moment de timp. Cu ajutorul intelor se poate concretiza gradul de implementare
dorit, astfel nct s poat fi declanate eventuale aciuni corective. Pentru a putea stabili
intele, este necesar s fie studiate valorile actuale ale indicatorilor, care constituie baza
procesului de planificare.
Compania Agress are prevzut ca obiectiv n BSC oferirea de servicii
personalizate pentru fiecare client, deoarece managementul consider c pentru a- i
maximiza profitul e necesar studierea categoriilor de clieni i satisfacearea nevoii lor. Ca
indicator de realizare se utilizeaz creterea numrului de abonai. Numrul de abona i
noi n anul 2013 este de 6000, iar inta pentru anul acesta este o crestere de 15%,
nsemnnd 6900.
n practic ns situaia nu este ntotdeauna att de clar. Dac se aleg indicatori de
performan care nu au mai fost utilizai pn acum n organizaie, nu exist probabil date
actuale disponibile, aa cum este pentru indicatorul cross-selling cel puin 2 produse,
unde nu avem un istoric pentru a putea stabili corect intele. n acest caz se recomand
conceperea unui plan de aciune pentru a ncepe ct mai curnd implementarea noului
indicator. 29
Pentru vizualizarea strii, respectiv a gradului de atingere a obiectivelor, n sistemul
de raportare se utilizeaz mecanismul semafoarelor. Pornind de la inta propus, trebuie
definit pentru ce caracteristici ale indicatorilor de performan realizarea obiectivelor
trebuie reprezentat prin culorile verde (performan excelent), galben (performana
medie) sau rou (performan scazut).
Figura. 3.5. Reguli de stabilire a strii obiectivelor cu mai muli indicatori

29Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,
HarvardBusiness School Press, Boston, 2006.

34

Pentru a reprezenta nivelul ndeplinirii acelor obiective reprezentate prin mai muli
indicatori, trebuie definit modul n care se consolideaz toi indicatorii ntr-o singur
valoare.
Pentru asta se pot utiliza dou reguli (fig. 3.5 ):
1. Regula minimului: starea inferioar a unui indicator devine starea
obiectivului.
2. Regula scorului: fiecare indicator contribuie la un scor relevant pentru starea
obiectivului, pe baza unei formule de calcul. n cele mai multe cazuri, se utilizeaz regula
minimului.
n fig. 3.6 se poate observa harta strategic a companiei Agress colorat conform
principiului semaforului.
O caracteristic important a BSC-ului este impactul vizual. Doar vizualiznd harta
strategic poi s ai o vedere de ansablu asupra modului n care performeaz organiza ia
lund n considerare culorile folosite din mecanismul semaforului.

35

Figura. 3.6 Harta strategica dupa mecanismul semafoarelor

3.5. Iniiativele strategice

Pentru ndeplinirea obiectivelor, acestora trebuie s le fie alocate msuri concrete,
denumite iniiative strategice. Nu este necesar ca fiecrui obiectiv s-i corespund iniiative
proprii, strategia existent trebuind s fie folosit i ca filtru pentru alegerea proiectelor
planificate sau aflate n desfurare n cadrul organizaiei respective pentru aceasta:
se verific n ce msur proiectele aflate n derulare susin obiectivele stabilite i se
analizeaz posibilitatea de continuare sau, eventual, de stopare a unor proiecte;
se analizeaz necesitatea conceperii unor noi iniiative pentru susinerea obiectivelor
stabilite i se formuleaz, eventual, noi proiecte.
n cazul obiectivului oferirea clienilor servicii de calitate iniiativele strategice
sunt:

Dezvoltarea competenelor de relaionare i negociere ale angajailor n

magazine;
Negocierea unor tarife avantajoase cu furnizorii;
Implementarea unui sistem de fidelizare al clienilor;
Dezvoltarea unui sistem de recuoatere pentru angajai bazat pe evaluarea

clienilor misterioi;
Dezvoltarea de campanii publicitare pe categorii de consumatori;
Crearea de pachete promoionale pe nivele financiare;
36

Planificarea anual implementat pe campanii de vnzare periodice (Ex:

Campania de var, Campania de Crciun, Campania de Pati);

3.6. Raportarea BSC

Pentru a asigura un nivel ridicat de acceptan ale prilor interesate i/sau
implicate, forma i coninutul rapoartelor BSC s-a stabilit mpreun de responsabilii i
beneficiarii rapoartelor.30
Pentru aceasta, se definesc rapoartele standard pentru documentarea rezultatelor BSC,
cu scopul de a vizualiza i comunica structura i coninutul BSC, i anume:

viziunea, misiunea i strategia organizaiei;

tabelul obiectivelor, indicatorilor de performan, intelor, termenelor i iniiativelor
strategice, indicnd responsabilitile, momentele de nceput i de final, prioritile

i resursele;
harta strategic;
fiele cu informaii pentru fiecare indicator de performan, indicnd modul de
calcul al intelor.

Pe de alt parte, trebuie definite standardele pentru raportarea continu a BSC, care conin
date, stri i comentarii privind urmtoarele aspecte:

monitorizarea indicatorilor de performan;

monitorizarea iniiativelor strategice;
harta strategic, cu detalii privind gradul de ndeplinire a obiectivului, msurat
conform indicatorilor de performan;sumarizare n form de Tablou de bord ,Cockpit (fig. 3.7.).

Figura. 3.7. Exemplu de tablou de bord

30Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive
Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008

37

Conform principiului de baz al BSC, implementarea strategiei are impact n

ntreaga organizaie, putnd ajunge pn la nivelul fiecrui angajat. n instituiile mai mari
se recomand ca BSC dezvoltat la nivelul ntregii instituii s se implementeze i n
unitile organizaionale situate n partea inferioar a piramidei ierarhice sau n unitile
subordonate (concept definit ca detaliere sau cascadare vezi fig. 3.8).
Figura. 14. Detalierea (cascadarea) BSC

n procesul de dezvoltare a conceptului BSC trebuie s fie implicai toi membrii

echipei de conducere, precum i angajaii care, ulterior, vor aciona ca promotori ai BSC n
cadrul instituiei. Acetia pot prelua, n urma cascadrii, rolul de multiplicatori: pot
dezvolta BSC proprii pentru domeniile lor de responsabilitate sau pot adapta obiectivele
din BSC de la nivelul ntregii instituii, la definirea crora au participat, la specificul
domeniului lor. Dup luarea deciziilor fundamentale referitoare la gradul de extindere i la
profunzimea introducerii BSC, se poate trece la organizarea i demararea dezvoltrii
instrumentului BSC.
Principile importante ce stau la baza implementrii cu succes a strategiei sunt:
Obtineinerea sprijinului din partea top managementului;
38

 Obtineinerea consensului cu privire la terminologie i notaii;

Stabilirea criteriilor de evaluare pentru cele mai importante obiective i inte
(target-uri);
Comunicarea i punerea de acord cu privire la obiective i inte (target-uri);
Alinierea activitilor i iniiativelor la obiective i inte (target-uri);
Implementarea procesele de management;
Evaluarea periodic a performanei;
Evaluarea i prelucrarea tutuor oportunitilor de mbuntire a performanei.31

Capitolul 4. Implementarea instrumentului Balaced Scorecard n S.C.

Agress Business Company S.R.L.
4.1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei
n aceast etap, se vor identifica elementele arhitecturii organizaiei-int, precum
i procesul strategic. Scopul acestei etape este de a stabili n ce msur sunt ntrunite
condiiile necesare pentru declanarea dezvoltrii BSC n organizaia respectiv.
Agress Business Company este o companie regionala cu capital 100% privat, care
are ca domeniu de activitate comercializarea produselor si serviciilor de telecomunicatie.
Viziunea companiei este poziionarea pe locul I n industria din care facem parte.
Misiunea organizaiei este Agress, cu perseveren, curaj i profesionalism ajunge
la fiecare client, anticipnd i furniznd servicii de calitate.
Procesul strategic agreat este exemplificat n fig. 4.1.

31Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1 October 2000). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press.

39

Figura. 4.1. Procesul strategic

4.2. Formularea strategiei

n cazul n care organizaia nu are formulat strategia pe perioada urmtoare, se va
trece la pasul 2, n care se va efectua analiza strategic, identifica i aplica opiunile
strategice i formula direciile de aciune. Conceptul BSC permite purtarea unei discuii
structurate pe baza opiunilor strategice n etapa de definire a strategiei. gradul de
concretizare al strategiei va fi mrit n funcie de obiective, msuri i indicatori de
performan. Astfel se evit disproporia strategic i concentrarea unilateral pe
perspectiva financiar. toate perspectivele eseniale ale organizaiei, ca de exemplu
perspectivele client/cetean, procese interne i nvare i dezvoltare, vor fi integrate n
consideraiile strategice. Astfel, putem spune c se formeaz o strategie echilibrat.
Strategia Agress se poate observa prin harta strategic din fig. 3.6.
Direcile stabilite sunt:

Creterea vizibilitii n pia

Oferirea clienilor servicii de calitate
Generarea profiturilor

4.3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice

Alegerea perspectivelor BSC, precum i definirea i ierarhizarea obiectivelor
strategice s-a realizat de ctre membrii echipei de dezvoltare n cadrul unui workshop.
40

Pentru stabilirea numrului i a denumirilor perspectivelor este util s se porneasc

de la perspectivele standard.
Verificarea corectitudinii modelului ales se face rspunznd la urmtoarele
ntrebri:
Reflect complet aceste perspective compania i mediul su nconjurtor?
Ofer ansamblul perspectivelor o imagine echilibrat asupra companiei?
S-au luat n considerare elementele specifice ale companiei?
Ce modificri n denumirea perspectivelor ar putea conduce la o mai bun
reprezentare a companiei?
Compania Agress a ales modelul standard incluzand:

Perspectiva Clientului
Perspectiva Financiar
Perspectiva Intern
Perspectiva nvarii i Creterii

Membrii echipei de dezvoltare BSC au agreat patru perspective innd cont de

faptul c pe parcursul definirii i ierarhizrii obiectivelor se mai pot face modificri.
Formularea obiectivelor strategice a nceput printr-un brainstorming pornind de la
direciile strategice propuse individual, obiective strategice, care se colecteaz i se atribuie
perspectivelor definite anterior.
Procesul a generat 12 propuneri de posibile obiective strategice pentru a putea
asigura focalizarea organizaiei asupra aspectelor eseniale.
Pentru a alege sau a condensa obiectivele strategice e pot folosi urmtoarele
ntrebri de control:
Poate fi grupat acest obiectiv mpreun cu altele?
Are acest obiectiv o relevan strategic?
Poate fi determinat atingerea acest obiectiv?
Obiectivul este influenabil?
Ct de urgent este nceperea aciunilor?
Ca i n cadrul celorlali pai ai dezvoltrii BSC, documentarea rezultatelor are un
rol foarte important, pentru a se putea determina cu uurin care au fost argumentele care
au stat la baza formulrii obiectivelor strategice, chiar i cteva luni mai trziu.
41

Pentru fiecare obiectiv strategic s-au consemnat urmtoarele:

perspectiva creia acesta i este subordonat;
o scurt explicaie (inclusiv definiii succinte ale noiunilor utilizate);
persoana responsabil de acest obiectiv; aceasta poate fi contactat ulterior, n
cadrul etapei de prelucrare a rezultatelor, pentru clarificri referitoare la obiectiv, dac este
cazul.
n plus, persoanele responsabile pregtesc indicatori de performan adecvai pentru
atingerea obiectivului alocat, nainte ca workshop-ul pe aceast tem s aib loc.
n tabelul 4.2 este prezentat un exemplu de documentare a obiectivelor strategice.
Obiectiv strategic

Perspectiva

Descriere

Responsabil

Oferirea de servicii
personalizate pentru
fiecare client

Client

Personalizarea serviciilor se refera

la grudul de flexiblilitate si
adaptare la nevoile clientului

Director Dep.
Dezvoltare

Tabelul 4.2 Prezentarea obiectivului strategic

4.4. Identificarea i evidenierea relaiilor dintre obiective

Modul n care diverse obiective se influeneaz reciproc sunt de cele mai multe ori
extrem de complexe. Asocierile dintre obiectivele care sunt cunoscute sau presupuse c
exist pot fi descrise n mod clar ntr-o diagrama, respectiv - Harta Strategiei. Harta
Strategiei este instrumentul prin care obiectivele strategice ale organizaiei sunt definite i
relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp i cel mai bun canal de comunicare ctre
ntreaga organizaie a modului n care va fi executat strategia, prin eforturile tuturor.32
Relaiile cauz-efect ntre obiectivele strategice se evideniaz n cadrul unui alt
workshop(brainstorming), organizat la cteva zile dup formularea obiectivelor, pentru a le
putea trece n revist,la nceputul workshop-ului, dintr-o perspectiv mai detaat.
Dac obiectivele strategice i alocarea acestora perspectivelor BSC sunt clare
pentru toi participanii, se trece la pasul urmtor, care const n crearea unei imagini
comune asupra relaiilor dintre obiective.
Dac un obiectiv nu intr n relaie cu celelalte, contribuia sa la strategia ntregii
organizaii i, implicit, preluarea sa n BSC se vor pune sub semnul ntrebrii.
Trebuie consemnate n scris pentru fiecare obiectiv cel puin urmtoarele aspecte:
numerotare
obiectiv(e) influenat(e)
32Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.
42

 obiectiv(e) care influeneaz

explicaii.
Descrierea i reprezentarea unitar i consistent a strategiei este dat de Harta
Strategic. Aceasta ofer angajailor o viziune clar asupra modului n care
responsabilitile lor personale sunt legate de obiectivele generale ale organizaiei,
ajutndu-i astfel s colaboreze i s-i coordoneze activitile, pentru a ndeplini
obiectivele acesteia.
Harta Strategica a companiei Agress este prezentata in fig. 3.6

4.5. Definirea indicatorilor de performan i a intelor

Balanced Scorecard-ul include un set de indicatori n baza carora echipa de
conducere i poate forma o imagine rapid, dar cuprinzatoare asupra organizaiei. printre
acetia, indicatorii financiari exprim rezultatul aciunilor deja ntreprinse. Indicatorii
financiari se completeaz cu indicatorii operaionali care ilustreaz gradul de satisfacie al
clienilor, performana proceselor interne, precum i a activitilor de inovaie i
mbuntire pe care organizaia le desfoar. Indicatorii operaionali sunt motorul
performanelor financiare viitoare.
Stabilirea indicatorilor de performan in compania Agress a avut loc n mai multe
etape, la care au participat toi cei implicai n dezvoltarea BSC i cei care sunt i
destinatari ai rapoartelor.
la nceput s-au propus posibili indicatori de performan, pornind de la ntrebarea
Cum ne dm seama c am atins obiectivul? (persoana responsabil de obiectiv adunand
n prealabil idei de indicatori de performan). Ulterior s-a evaluat, cu ajutorul
urmtoarelor ntrebri, msura n care un indicator a fost considerat potrivit pentru
msurarea gradului de atingere a obiectivului:
Indicatorul reflect bine obiectivul?
Genereaz un comportament care s susin realizarea obiectivului?
Poate fi influenat realizarea indicatorului?
Beneficiul generat de utilizarea indicatorului depete costul resurselor
consumate pentru colectarea datelor?
Pentru obiectivele cantitative (de ex. obiective financiare) a fost ales un singur
indicator.

43

In fig. 10 se pot observa indicatorii de performanta si tintele alese pentru obiectivul

oferirea de servicii personalizate pentru fiecare client.
Dup identificarea indicatorilor de performan, s-a trecut la definirea lor n detaliu.
n aceast etap s-au clarificat prin documentare, pentru fiecare indicator, urmtoarele
aspecte:
Care sunt componentele indicatorului i cum se calculeaz acesta?
Sunt deja disponibile datele necesare pentru msurarea indicatorului sau trebuie
desfurate activiti suplimentare pentru identificarea lor (de ex. conceperea de
chestionare pentru msurarea satisfaciei clienilor)?
Din ce surs (sistem preexistent) pot fi preluate datele?
Ct de des trebuie msurat indicatorul (frecvena - lunar, trimestrial)?
Cine este responsabil de colectarea datelor?
n tabelul 4.3se ofer un exemplu de documentare a indicatorilor de performan.

Tabelul 4.3. Documentarea indicatorilor de performan

Pentru a msura gradul de atingere a obiectivului i pentru a putea vizualiza acest

lucru n cadrul sistemului de raportare, s-a definit o int (valoare-int) pentru fiecare
indicator de performan, respectiv valoarea corespunztoare a indicatorului la un anumit
moment de timp. Aceast valoare trebuie s-a stabilit printr-un proces s-a realizat prin
analiza pieei i prin studierea creerilor din ultimii 3 ani. Pentru indicatorul de
performan creterea numaului de abonai, s-a stabilit inta pe anul 2014 de 6900, o
cretere de 15% fa de realizarile anului 2013.
intele s-au definit pentru fiecare obiectiv strategic n orizontul de planificare a
strategiei (3 ani) i s-au detaliat pentru anul pentru care se face planificarea i bugetarea n
cadrul edinei anuale de planificare.
Dac indicatorii de performan nu au mai fost calculai niciodat n cadrul
companiei, n cazul deschiderii de noi magazine, s-a luat n calcul interval de 3 luni, pentru
44

msurarea valorilor i a putea stabili o in. Pentru obiectivele crora li s-au atribuit mai
muli indicatori de performan, s-au stabilit inte individuale i responsabili separai care
s permit msurarea gradului de atingere.33

4.6. Definirea iniiativelor strategice

Dup ce s-au stabilit obiectivele i indicatorii de performan i dup ce
responsabilii de obiectiv au definit i intele, s-a organizeazat un workshop pentru
identificarea msurilor/iniiativelor necesare a fi lansate pentru realizarea performanei
ateptate, workshop la care au participat toi cei implicai n dezvoltarea BSC.
nainte de desfurarea workshop-ului, responsabilii de obiectiv au colectat
propuneri de msuri/iniiative, care s conduc la atingerea obiectivului lor (att
iniiative aflate deja n desfurare, ct i iniiative noi).
La nceput s-au alocat proiectele i iniiativele aflate deja n derulare obiectivului
strategic corespunztor. Atunci cand s-au identificat proiecte care nu susin realizarea
strategiei, s-a pus n discuie utilitatea lor i s-a decis de comun acord. n continuare s-a
verificat necesitatea de a introduce noi iniiative legate de proiectele existente, care s
contribuie la atingerea obiectivului (respectiv, a intelor). Acest proces s-a realiazat cu
ajutorul unui brainstorming n grupe, urmat de discuii, n care responsabilii de obiectiv au
prezintat propunerile pe care le-au pregtit. nc din acest stadiu au fost luate n calcul
criterii precum resursele de timp i necesarul de resurse financiare. nainte de a decide
iniiativele finale s-a stabilit necesarul de resurse cu bugetul disponibil, pentru a putea
garanta reuita.
Pentru iniiativele alese s-a trecut la planificarea n detaliu (responsabil, termene de
execuie/jaloane, interval de timp, persoane implicate, resurse).
n tabelul 4.4 se prezint un exemplu de planificare a iniiativelor, corespunztor
hrii strategice prezentate n fig. 3.6.

33Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,
HarvardBusiness School Press, Boston, 2006.

45

Tabelul 4.4. Planificarea iniiativelor

Urmrirea progresului iniiativelora a fost integrat n sistemul de raportare BSC,

pe lng urmrirea indicatorilor de performan, astfel nct conducerea s aib
posibilitatea de a interveni n cazul n care apar abateri de la plan. S-a inclus de asemenea
bugetul anilor urmtori si necesarul aproximativ de resurse financiare pentru
implementarea iniiativelor strategice.

4.7. Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului informatic i

integrarea cu Controlling-ul
La dezvoltarea conceptului i implementarea tehnic a rapoartelor BSC a fost
implicata consultana de specialitate extern. Coninutul i forma final a rapoartelor au
fost stabilite de ctre acetia, mpreun cu directorul general, pentru a asigura un nivel nalt
de acceptan.
BSC-ul dezvoltat la nivel organizaional se administreaz (monitorizat i actualizat)
utiliznd MS Excell.
Cele mai importante cerine de la suportul informatic pentru BSC sunt:
reprezentarea clar a tuturor componentelor BSC (perspective, obiective,
indicatori de performan,inte i msuri/iniiative);
asigurarea suportului pentru colectarea, stocarea, prelucrarea i evaluarea datelor;
posibilitatea de a emite rapoarte (compararea valorilor actuale i planificate ale
indicatorilor deperforman, reprezentri grafice).34
Exist i soluii mai elaborate, care sunt construite pornind de la o baz de date,
care i permit utilizatorului s efectueze analize detaliate. Aceasta nseamn c utilizatorul
are acces la date detaliate referitoare la indicatorii de performan, prin drill-down. Nu

34Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise. Boston,
MA.: The MIT Press.

46

toate datele necesare pentru BSC trebuie introduse manual n aplicaie, ci pot fi importante
din sistemele informatice deja existente.35
Aceste avantaje sunt nsoite de costuri mai mari pentru licen i implementare.
Alegerea concret a suportului informatic depinde de mai muli factori, cum ar fi:
complexitatea sistemului BSC (un BSC pentru ntreaga organizaie sau mai
multe pentru mai multe departamente, cu legturi ntre ele);
sistemele informatice deja existente n organizaie;
funcionalitile dorite;
mijloacele disponibile;
acceptana unei soluii informatice.
Dac se decide utilizarea unei aplicaii BSC, trebuie luate n consideraie
urmtoarele criterii pentru alegerea acesteia:
structurile clare i utilizarea facil;
implementarea rapid;
suportul oferit pentru prelucrarea informaiilor calitative;
accesul la detalii;
posibilitatea dezvoltrii ulterioare
Integrarea BSC cu procesele existente de planificare strategic i operativ i cu
bugetarea serealizeaz cu ajutorul workshop-urilor i a activitilor individuale.

4.8. Cascadarea i comunicarea

Cascadarea BSC s-a facut aplicnd aceeai metodologie ca cea utilizat pentru
dezvoltarea BSC la nivelul organizaiei n ansamblu. n acest caz, dificultatea a constat n
alinierea obiectivelor ntre BSC la nivel organizaional i BSC la nivel departamental,
precum i ntre BSC departamentale.
Comunicarea strategiei ctre angajai este o condiie necesar pentru obinerea
susinerii proiectului. BSC, datorit reprezentrii grafice a obiectivelor, reprezint un
instrument potrivit pentru comunicarea strategiei. n plus, pe baza relaiilor documentate
dintre obiective se poate explica coerena strategiei i asigura nelegerea acestor legturi
de ctre angajai.

35Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprofit organizations:
Managingupstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc, 1998.

47

n cazul comunicrii s-au avut n vedere urmtoarele reguli de baz:

informaia comunicat consistent, clar i frecvent;
definirea unei structuri de comunicare clare;
utilizarea diverselor moduri de comunicare (e-mail, buletin informativ,
Microsoft Lync).
Alte msuri concrete de comunicare utilizate au fost:
o ntlnire cu toi angajaii, n cadrul creia s-a prezentat BSC;
o informare scris, cu prezentarea strategiei;
drepturi de vizualizare n sistemul informatic pentru un numr mai mare de
angajai.
Pe lng comunicare, pentru succesul i acceptarea BSC, s-a dovedit util
organizarea unor cursuri pentru management i angajai. S-au prezentat att elementele
BSC (obiective, indicatori de performan, inte, iniiative) i legturile dintre ele, ct i
procesele de planificare, implementare, supraveghere i conducere.

4.9. Monitorizarea i evaluarea

n cazul n care valoarea dorit (planificat) nu a fost atins, s-au analizat cauzele.
Fie inta a fost stabilit prea sus, fie modalitatea de aciune aleas nu a fost destul de
eficace. nainte s se pun n discuie inta, s-au analizat urmtoarele aspecte referitoare la
activitile ntreprinse:
A influenat n mod real activitatea realizarea obiectivului/ indicatorilor de
performan?
Au fost alocate suficiente resurse pentru realizarea activitii?
Au fost corect/complet implementate iniiativele stabilite?
Timpul de aciune a fost adecvat?
Pornind de la noile valori obinute s-aut planificat i implement alte iniiative
strategice, analiza deviaiilor constituind baza nvrii organizaionale. n plus la fiecare
sfarit de trimestru se reanalizez utilitatea intelor stabilite. Evaluarea strategiei are efecte
asupra stabilirii intelor strategice i se realizeaz cu ajutorul BSC.

48

Capitolul 5. Concluzii i propuneri

Dup cum se poate observa din acest mod de lucru, BSC reprezint mult mai mult
dect un sistem de control al indicatorilor valorici. BSC trebuie neles ca instrument care
ofer suport pentru implementarea strategiei, proces n care intele strategice se pot
operaionaliza cu ajutorul iniiativelor strategice. Esenial pentru succesul implementrii
BSC este utilizarea sa activ n conducerea organizaiei.36
Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei.
Managementul performanteei resprezint o abordare sistematic pe baza unor procese
permanente de planificare, efectuat n cazul de fa prin Balaced Scorecared, evaluare i
msurare a rezultatelor, n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este
c realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea
performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate.
Un alt instrument mai simplu de implementarea managementului performan ei este MBO
(management by objectives), mai simplificat n comparaie cu Balaced Scorecared i destul
de eficient.

36Kaplan, R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard BusinessSchool
Press, Boston, 1996.

49

MBO-ul presupune setarea obiectivelor organizaionale pe o perioad de maxim 3

ani care mai departe este imprit pe obiective n departamente i ulterior fiecrui angajat.
Succesul instrumentului se realizeaz printr-o comunicare clar, astfel nct toi angajaii s
neleag scopul i obiectivele, i s-i cunoasc bine rolul i responsabilitile n atingerea
acestora. Cheia succesului este ca att managerii ct i angajaii s-i ating strategia i
prin aceste aciuni i organizaia le va atinge.
Cu un management bun de evaluare i o setare corect de obictive rezultatele pot fi
foarte bune. Peter Druker autorul carii The practice of Management, cel care a formulat
termenul de MBO, afirma n anii 90 mangementul prin obiective funcioneaz atunci cnd
cunoti obiectivele, 90% din cazuri nu le cunoti.
n concluzie BSC poate avea un rol important nu doar n performan a companei ci
i n motivarea angajailor s implementeze iniiativele strategice deoarece contribuia
fiecrei iniiative la atingerea intelor este clar definit i transparent.
Agress Business Company datorit insfrastructurii i investiiilor fcute n IT are
capacitatea de a implementa managementul performanei prin Balaced Scorecard.
Rezultatele pot fi remarcate cu uurin din prisma diversificrii activitilor. n
prezent performeaz pe segmentul GSM i IT iar n ultimii 2 ani s-a dezvoltat i n
industria beauty prin proiectul Abeauty, reuind la nici un an dup deschidere s obtin
premiu pentru cea mai bun cretere pe zona de est a Romniei.

50

Bibliografie
1. 2GC Ltd, How a public sector agency re-invigorated its Balanced Scorecard, A
Balanced Scorecard Case Study, November 2004.
2. All Together, SAS paper, 2005.Hanson J. & Towle, J.,The Balanced Scorecard: Not
just another fad, Credit Union Executive Journal, Vol. 40, Nr. 1, pag. 12-16, 2000.
3. Armstrong, M., Baron, A., Performance management: The New Realities,
Chartered Institute of Personnel&Development, London, 1998.
4. Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action,
Chartered Institute of Personnel&Development, London, 2004.
5. Chandler, A. D., Strategies et structure de lentreprise, Editions dOrganisation,
Paris, 1989.
6. Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Enterprise. Boston, MA.: The MIT Press.
7. Cokins, Gary, Corporate Performance Management, Strategy Map and the
Balanced Scorecard - Putting it
8. Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for
Multinational R&D Project Performance Assessment, The Journal of American
Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189- 196, 2005.
9. Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies, Harvard Business School Press, Boston, 2006.
10. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996.
11. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business
School Press, Boston, 2001.
51

12. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage,Harvard Business Press, Boston, 2008.
13. Kaplan, Robert S.; Norton D. P. (1996). "Linking the Balanced Scorecard to
Strategy". California Management Review39 (1): 5379.
14. Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. (1 October 2000). The Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press.
15. Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures That
Drive Performance". Harvard Business Review (JanuaryFebruary): 7179.
16. Kellermans, Walter J.; Floyd F. W., Veiga S. W., Matherne C. (2013). "Strategic
Alignment: A missing link in the relationship between strategic consensus and
organisational performance". Strategic Organization11 (3): 304328
17. Lawrie, Gavin J. G.; Kalff D., Andersen H. (2005). "Balanced Scorecard and
Results- Based Management - Convergent Performance Management Systems".
Proceedings of 3rd Annual Conference on Performance Measurement and
Management Control, The European Institute for Advanced Studies in Management
(EIASM), Nice, France. Retrieved 28 May 2014.
18. Letts, Christine W.,Ryan, William P., Grossman, Allen, High performance nonprofit
organizations: Man-aging upstream for greater impact, John Wiley&Sons, Inc,
1998.
19. Lingle, J. H.; Schiemann W. A. (1996). "From balanced scorecard to strategic
gauges: Is measurement worth it?". Management Review85 (3): 56.
20. Malina, M. A.; Selto, F. H. (2001). "Communicating and Controlling Strategy: An
Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard". Journal of
Management Accounting Research13: 47.
21. Marr B., Shore I., Advance Performance Institute, BWMC Ltd, 2008.
22. McNamara C., Mong, S., Performance Measurement and Management: Some
Insights From Practice,Australian Accounting Review, Vol. 15, Nr.. 1, pag. 14-28,
2005.
23. Mooraj, S., Oyon D., Hostettler D., The Balanced Scorecard: A necessary good or
an unnecessary evil?,European Management Journal, Vol. 17, Nr. 5, pag. 481-491,
1999.
24. Muralidharan, Raman (2004). "A framework for designing strategy content
controls". International Journal of Productivity and Performance Management 53
(7): 590601
25. Schneiderman, Arthur M. (2006). "Analog Devices: 1986-1992, The First Balanced
Scorecard". Arthur M. Schneiderman. Archived from the original on 25 December
2013. Retrieved 28 May 2014.
26. Shulver, Michael J; Antarkar, N (2001). "The Balanced Scorecard as a
Communication Protocol for Managing Across Intra-Organizational Borders".
Proceedings from the 12th Annual Conference of the Production and Operations
Management Society, Orlando, Florida, USA

52