Sunteți pe pagina 1din 4

CAPITOLUL III

Descrierea implementarii alternativei strategice selectate


Implementarea alternativei strategice include:
1. crearea unui sediu n alt ar membr UE, trimiterea unui team leader care s
formeze o echip tnra dinamic care s impun repede produsele pe pia.
Costuri de iniializare evaluate la 200.000 .
2. angajarea mai multor oameni calificai care s se ocupe de vnzare chiar dac pentru
acest lucru va trebui s importe fort de munc de pe alte piete folosind o firm de
HEADHUNTING internaional.
Costuri iniiale 10.000 .
3. pregtirea firmei pentru invazia firmelor din UE prin ncercarea de extindere
maxim la nivel naional aceasta presupunnd crearea de noi sedii i de noi canale de
distribuie.
Costuri evaluate 90.000 .
4. angajarea de noi specialiti pe domeniul de marketing
Costuri iniiale 10.000
5. oferirea de training activ actualilor angajai pentru obinerea unui boost de
performan intern.
Costuri evaluate 15.000
6. perfecionarea activitaii comerciale prin internet
Costuri evaluate 22.000
Total costuri evaluate: 347.000
Creditele se vor contracta de la o banc din exteriorul tarii datorit dobnzilor mai
mici practicate de acestea la rambursare i datorit faptului existentei unei perioade tampon
pn la nceperea rambursrii pe baza unui proiect de dezvoltare pe o perioada de 5 ani.
Perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie presupune adoptarea unei serii de
masuri pentru imbunatatirea rezultatelor.
A. Recrutarea din sursele interne, in special prin promovare , nu trebuie abandonata
dar candidatii care urmeaza a fi promovati trebuie supusi unu examen de selectie bine pus la
punct, trebuie evaluata corect atat activitatea dinaintea promovarii cat si cea in postul in care a
fost promovat.
B. Stabilirea prin decizii tactice acel posturi sau domenii in care firma trebuie sa

apeleze la recrutarea externa pentru a impulsiona activitatea firmei si pentru a avea acces la
noi tehnici si metode, mai ales manageriale. Prin aceasta trebuie sa se renunte la obiectivitatea
art 32 din contractul colectiv referitoare la prioritatile in angajare care pe termen lung poate
avea repercursiuni asupra modernizarii apratului de conducere, alinierii la standardele
internationale, reducerea eficientei, cresterea fluctuatiei personalului si expune firma unor
acuzatii de discriminare.
C. Cautarea unor surse externe care sa ofere un numar cat mai mare de candidati
pentru posturile vacante. In aceasta idee se poate apela la presa scrisa prin publicarea unor
anunturi astfel concepute incat sa atraga pe de o parte un numar mare de candidati, si pe de
alta parte sa atraga acei candidati care sa sa corespunda cerintelor firmei, din cadrul lor
putandu-se realiza o selectie eficienta.
D. Infiintarea unui atelier scoala care sa permita pregatirea angajatilor. Aceasta este
una dintre necesitatile cele mai arzatoare ale firmei tinand cont de faptul ca muncitorii care se
angajeaza nu sunt obisnuiti cu masinile electronice cu care este dotata firma, din aceasta cauza
productivitatea lor nu este buna, pe de alta parte sunt afectate atat buna functionare a utilajelor
cat si calitatea produselor. Tinand cont de faptul ca firma lucreaza cu materiale de import
pentru produse de export pierderile datorita rebuturilor sunt foarte mari.
Masura aceasta va fi dezvoltata in cadrul perfectionarii pregatirii personalului.
Pentru imbunatatirea evalauarii activitatii salariatilor si folosirea eficienta a
informatiilor pe care aceasta le ofera, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage
urmatoarele recomandari privind masuri, tehnici si metode, ce consider ca pot fi folosite cu
succes in oricare intreprindere de pe piata romaneasca ce incearca introducerea unui
Management al Resurselor Umane cat mai eficient si eficace.
A. Adoptarea unei metodologii formalizata si standardizata de realizare a evaluarii
salariatilor in cadrul intreprinderii. Se poate propune o asemenea metodologie, urmand
urmatoarele etape:
- definirea obiectivelor evaluarii: recompense, pregatire,promovare, planificare,
concediere-retinere;
- stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor
responsabile;
- pregatirea si mediatizarea cat mai eficienta a sistemului de valori si a procedurilor de
evaluare;
- stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele, comportamentul
sau potentialul;

- determinarea criteriilor de evaluare


- stabilirea standardelor de performanta, a nivelului dorit si asteptat
- alegerea metodolelor si tehnicilor de evaluare;
- evaluarea propriu-zisa;
- sintetizarea si analiza informatiilor culese
- stabilirea modalitatilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemultumirile sau
reactiile de adversitate;
- identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si comportamentului;
- consilierea si sprijinirea celor ce performante slabe.
B. Folosirea scalelor de evaluare care se bazeaza pe atribuirea de calificative
conform standardelor de performanta, care reprezinta nivelul dorit de performante. Principiul
de baza al acestor scale consta in evaluarea angajatilor separat in raport cu fiecare
caracteristica profesionala printr-un set de caracteristici specifice ca de exemplu: cantitatea
muncii, calitatea ei, pregatirea profesionala, cunostintele, comportamentul, initiativa,
disciplina.
C. Folosirea de metode comparative de evaluare a performantelor. Acestea constau in
compararea performantelor unor angajati in raport cu performantele altora sau in evaluarea
acestora in raport cu performantele obtinute.
D. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanta. Acestea pot fi
folosite in special in evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea
necesitatilor de pregatire si perfectionare a acestuia. Este recomandat ca ele sa se aplice in
corelare cu celelalte metode.
E. Introducerea Managementului prin Obiective. Acesta accentueaza necesitatea
evaluarii performantei prin intermediul rezultatelor, si creste motivarea angajatilor. Aceasta
metoda incurajeaza inovatia, creativitatea, permite masurarea usoara a rezultatelor si
compararea lor cu obiectivele, permite imbunatatirea performantei individuale, asigura o
coordonare mai buna, permite asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor.
F. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar daca pot fi susceptibile de
o anumita subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat in considerare:
- evaluarea de catre subalterni directi;
- autoevaluarea;
- evaluarea de catre egali.
G. Utilizarea rezultatelor evaluarii performantelor in realizarea obiectivelor stabilite
anterior. Trebuie ca managementul firmei sa tina cont de rezultatele evaluarii in acordarea

recompenselor, in stabilirea necesitatilor de perfectionare a angajatilor, pentru luarea deciziei


de concediere sau retinere mai ales in cazul restructurarilor.
H. Pregatirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o
activitate de evaluare eficienta. Acestia trebuie sa cunoasca tehnicile si metodele de evaluare,
sa cunoasca modul de aplicare al acestora si modalitatea de interpretare si folosire a
informatiilor.
I. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalitatilor de evaluare si a modului de
utilizare a rezultatelor astfel incat sa nu dea posibilitatea manifestarii unor reactii de
nemultumire sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte sa se modifice fluxurile si
unele circuite informationale ale sistemului informational, precum si sa se stabileasca o
persoana de legatura intre evaluatori si salariati care sa asigure o prezentare cat mai
comprehensibila a activitatii, si care sa aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.
De la lansarea primei reele de computere ARPANET in 1968 predcesoarea reelei
actuale internetul a cunoscut o adevarat explozie n ultimele dou decenii mare parte din
aceasta datorndu-se comerului electronic.