Sunteți pe pagina 1din 81

MANAGEMENTUL PE PRODUS

LA S.C. GUSLACT S.A. PLOIETI


CUPRINS
1 .Introducere...........................................................................................5
2.Managementul pe produs.....................................................................7
2.1.

Conceptul, metodologia i avantajele managementului

pe produs..................................................................................7
2.1.1 .Stabilirea produsului sau grupei de produse..............9
2.1.2.Efectuarea de ctre conductorul de produs de
modificri de ordin structural organizatoric,
informaional, decizional i metodologic....................9
2.1.3. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii
produsului sau produselor........................................10
2.2.Strategia de marketing a produselor noi............................12
2.2.1. Strategiile de produs...............................................12
2.2.2.Inovaia....................................................................14
2.3. Organizarea produciei utiliznd metoda "Exact la timp". .21
2.4. Pregtirea, programarea, lansarea i urmrirea produciei
..25
2.4.1. Pregtirea produciei...............................................25
2.4.2. Programarea, lansarea i urmrirea produciei........29

2.5.Metode evaluate de asigurare a calitii..........................35


2.5.1. Costurile de prevenire a defectelor.........................37
2.5.2. Costurile defectelor.................................................37
2.6. Creterea rolului factorului uman....................................41
2.7.Sisteme informatice pentru conducerea produciei...........48
3.Studiu de caz privind aplicarea managementului pe produs
la S.C. Guslact S.A. Ploieti............................................53
3.1.

Date generale legate de societate..............................53

3.2.

Identificarea simptomelor semnificative......................60

3.2.1. Stabilirea deficienelor i cauzelor care le genereaz


61
3.2.2. Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le
determin.. 61
3.2.3. Formularea recomandrilor.....................................62
4.Concluzii............................................................................................63
Bibliografie.............................................................................................64

1. Introducere
Managementul, nefiind o colecie de reete, de abloane obligatoriu de aplicat,
presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor
pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile
concrete. Datorit acestui fapt, managementul este considerat deopotriv, o art i o
tiin.
tiina i arta deopotriv, managementul, constituie astzi unul dintre domeniile
cele mai fascinante i cu o ncrctur intelectual, emoional i social dintre cele
mai ridicate ale activitii umane. Managementul ca tiin preia tot ce este pozitiv de
la managementul ca art. Din aceast armonie rezult inevitabil managementul
tiinific modern,care opereaz cu noile categorii de resurse, practic inepuizabile
:informaie-cunoatere-creativitate. Managementul tiinific modern, prin complexitatea
problematicii pe care este chemat s o abordeze ntrunete toate nsuirile celei mai
consistente "tiine a aciunii umane". In prezent, complexitatea i diversitatea
impresionant a aciunii confer managementului statutul structural de tiin muli i
interdisciplinar. Managementul ca tiin permite formularea celor mai potrivite
rspunsuri la ntrebrile executanilor: Ce anume s fac? Cine s execute? Unde i
cu ce resurse? Cum s execute? Cnd i cu ce rezultate? Acestea sunt cele cinci
exigene ale managementului tiinific. tiina managementului nu exist de dragul
tiinei ,ea trebuie aplicat, dar a aplica aceast tiin este o art (miestrie).
Managementul este o tiin ,pentru c astzi nu pot fi exercitate procese de
management, nu poate fi proiectat i ntreinut funcionarea sistemelor de
management i ale componentelor acestora, fr existena unor principii, legiti,
instrumente

manageriale

tiinifice.

Managementul

este

art,

pentru

operaionalizarea elementelor tiinifice nu este posibil fr punerea n micare a


unor caliti i aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiia, talentul, capacitatea de a
lupta n colectiv, abilitatea de a dirija oamenii, caracter, inteligena s.a.m.d.
Imbinarea elementelor de natur tiinific cu cele "artistice" trebuie realizat
nuanat, n funcie de poziia ierarhic a managerului, de complexitatea, diversitatea i
dificultatea problemelor cu care acesta se confrunt i pe care trebuie s le rezolve,
3

precum i valoarea personalului condus. Imbinarea optim a acestor factori, reprezint


un factor de baz al creterii economice la nivel microeconomic i al sporirii eficienei la
nivel de firm.
Contribuia managementului nu se rezum doar la latura economic, deosebit
de important este i eficiena social, care se refer la aspectele necuantificabile
direct, dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n activitile
firmelor i n primul rnd asupra factorului uman.
n prezent, managementul fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile puse
la dispoziie de tiina managementului, reprezint un factor de baz al creterii
economice. Pentru economia romneasc - aflat n plin tranziie de la forma
planificrii centralizate administrativ - birocratice la cea de pia, puternic
descentralizat, n care orientarea i conducerea ntregii activiti se face prin prghii
economico-financiare - o problem deosebit de important care se impune a fi
rezolvat, este remodelarea ntreprinderilor prin reconceperea i totodat proiectarea
n mod riguros, a unor sisteme de management funcionale i eficace i, prin acestea,
transformarea vechilor ntreprinderi nerentabile i susinute de stat n concureni
importani pentru noii ageni ai pieei.
Restructurarea economiei romneti n condiiile privatizrii i accesului
capitalului strin, trecerea treptat spre o economie de pia, vor determina
valorificarea crescnd a valenelor managementului, de sporire a eficienei
economice. Fr un

management riguros, societile comerciale i regiile autonome

romneti nu vor fi n msur s sesizeze dimensiunea i structura actual i viitoare


a cerinelor pieei, s elaboreze i implementeze strategii i politici naionale, s-i
remodeleze sistemul de management pentru a manifesta dinamismul, creativitatea,
flexibilitatea i funcionalitatea, inerente economiei de pia.
De capacitatea managerilor de a se adapta noilor realiti, de a-i nsui
atributele indispensabile de profesionalism, iniiativ, perspicacitate i de a se dovedi
capabili s opereze eficace ntr-un cadru economic i dinamic concurenial, depind
ansele economiei romneti de a se nscrie pe traiectoria unei dezvoltri reale i
accelerate, de a dobndi valene certe de vitalitate, modernitate i competitivitate.
Tabelul nr. 1
4

Managementul: Art i tiin

ARTA

TIIN

Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun


sim, imaginaie, capacitate de reacie,
talent).

Bazarea pe caliti personale i


cunoaterea realitii cu mijloace
tiinifice.

Observarea experimentelor i
acumularea experienei.

Analiza proceselor, identificarea


principiilor i legitilor.

Folosirea n mod exclusiv a


experienei (procesul este similar
conducerii unui automobil privind
numai oglinda retrovizoare).

Corelarea experienei cu
cercetarea prospectiv a
evoluiei i impactului factorilor
interni i externi.
Analiza complex a aciunii diverilor
factori de influent.

Dezvoltarea problemelor dup


metoda "ncercrilor i erorilor".
Orientarea prioritar pe termen scurt.

Orientarea prioritar pe termen lung.

Informaie limitat i unilateral.

Informaie complet i complex.

Capacitate redus de inovare i


adaptare la schimbri.

Orientare spre aciune,


creativitate i adaptabilitate.

2. Managementul pe produs
2.1. Conceptul, metodologia i avantajele managementului pe
produs
Managementul pe produs, semnific o descentralizare a managementului
produciei, asigurnd o abordare specializat a gestiunii unui produs (grupe de
produse omogene) pe parcursul ntregului ciclu de realizare a acestui: cercetare,
dezvoltare, producie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei managerul
are menirea s urmreasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la
dispoziia cumprtorului.
Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este
justificat att din punct de vedere comercial (promovarea i optimizarea vnzrilor),
ct i financiar (control direct al rentabilitii produsului). Cu alte cuvinte managerul de
produs, prin poziia sa, are posibiliti de intervenie oportun i operativ pentru
stimularea vnzrilor i ridicarea rentabilitii, ceea ce devine un instrument de
maximizare a profitului organizaiei. Eficiena activitii managerului de produs este
aplicat n funcie de creterea vnzrilor, gradul de ptrundere pe pia, nivelul
rentabilitii produsului de care rspunde.
Conceperea sistemului managementului pe produs este un rezultat al
accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei tiintifico-tehnice i a intensificrii
concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei firmelor,
de capacitatea de a proiecta, a asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite
caracteristici n perioade relativ reduse. Managementul pe produs este o soluie
viabil a armonizrii cererii cu oferta. Prima reacie de rspuns a organizaiilor
contemporane la dinamica pieei fiind cea de diversificare a fabricaiei, de
modernizare a produselor existente i accelerare a introducerii celor noi. n
numeroase firme din rile industrializate (SUA, Anglia, Frana, Germania) s-a ajuns la
concluzia c la nivelurile superioare ale managementului nu se mai pot cuprinde n
coordonare toi factorii care asigur succesul pe pia al ofertei lor. Din acest motiv,
pentru a nviora politica dezvoltrii produciei i pentru a mri fora de penetrare pe
6

piaa

mondial

produselor

fabricate,

multe

firme

au

recurs

la

descentralizarea structurii organizatorice de management a produciei prin instituirea


funciei de "manager de produs". n concepia metodei, produsul nseamn "orice
realizare pe care o produce o ntreprindere i o ofer pe pia". Printre aceste realizri
menionm: produs industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestri
servicii etc. care nu au delimitare i sunt rentabile n timp. Managementul pe produs,
ca sistem de management de sine stttor, are o istorie de circa dou decenii, n
domeniul cruia s-au conturat mai multe variante de proiectare i implementarea a sa.
O asemenea metodologie de realizare a managementului pe produs, care
dup opinia specialitilor corespunde n bun msur condiiilor existente n
ntreprinderile romneti n actuala etap de tranziie spre economia de pia i
retehnologizare, implic, pentru succesul aplicrii ei urmtoarele trei condiii:

Existena unei activiti diversificate i rentabile n timp;

Posibiliti de descentralizare a managementului produciei;

Condiii de informare i documentare cu privire la pieele de desfacere.

Introducerea conducerii pe produs este indicat i are succes numai n organizaiile cu


o producie diversificat. Acolo unde se realizeaz un singur produs, metoda i pierde
sensul i nu este adaptabil, ntruct nu pot exista probleme de coordonare
descentralizat a realizrii produsului respectiv. Cu toate acestea, atunci cnd exist n
fabricaie un singur produs, dar care se realizeaz ntr-o mare gam coloristic sau
tipodimensional i se ofer spre vnzare pe un numr de piee, metoda este
aplicabil secvenial, sub forma "managerului de pia" care rspunde direct de toate
operaiile specifice secvenei pieei de desfacere care i-au fost incredinate. n aceste
condiii managerul de produs (pia) are obligaia s semnaleze managementului de
vrf al organizaiei posibilitile de dezvoltare a pieei pe termen lung i modificrile
tehnice, tehnologice ce se impun n producie pentru adaptarea unicului produs la
cerinele consumatorilor de pe piaa respectiv.
Una din condiiile de succes ale managementului pe produs este crearea
posibilitilor de instituionalizare, n cadrul structurii existente, a "managerului de
produs". Prin aceast operaie se grupeaz la un loc (sub coordonarea direct a
managerului de produs) toate activitile referitoare la un produs sau grup de produse
7

i care sunt scoase de sub tutela compartimentelor funcionale ale organizaiei. n


locul structurii tradiionale intervine un tip de organizare matricial, n care fiecare
lucrtor (executant) va primi ndrumri din partea a doi superiori: cele referitoare la
produs din partea managerului de produs, iar cele funcionale din partea efilor de
compartimente. Astfel, se asigur succesul metodei prin creterea condiiei de
coordonare optim a msurilor, deciziilor i planurilor organizaiei, referitoare la
produsul respectiv.Prin descentralizarea managementului produciei, fiecare produs
sau grup de produse vor avea un manager cu drept de ndrumare n legtur cu
ntregul ciclu de realizare. Desigur, un asemenea concept de organizare pune n
dificultate efii de compartimente subordonndu-i intereselor managerului, fapt ce
poate duce la stri conflictuale.
ntruct metoda conducerii pe produs este puternic orientat spre pia, pentru
succesul practic al metodei sunt necesare condiii de cunoatere temeinic a cerinelor
pieei. Dirijarea activitilor se face n funcie de relaia produs-pia, relaie specific,
ce impune cunoaterea de ctre ntreaga structur (nu numai de ctre managerul
produsului) a condiiilor pieelor de desfacere, pe baza crora se modific strategia
comercial a organizaiei. O asemenea cunoatere se poate realiza prin existena i
funcionarea unui compartiment de marketing i a unor grupe specializate n studiul
pieii (grupe de marketing). In caz contrar, managerul de produs se va izbi mereu de
neprevzutul joc al pieei, fapt ce va determina insuccesul metodei.
Dei n literatura de specialitate nu sunt suficient conturate etapele de aplicare
a metodei de management pe produs, din analiza coninutului a numeroase studii
publicate n ar i strintate se pot preciza urmtoarele etape principale ale metodei
de management pe produs:

2.1.1. Stabilirea produsului sau grupei de produse


Stabilirea

produsului

sau

grupei

de

produse

care

formeaz

obiectul

managementului pe produs care formeaz obiectul managementului pe produs se


realizeaz de ctre conducerea superioar a societii comerciale, de regul consiliul
de administraie sau comitetul de direcie. Criteriile n funcie de care se face
selectarea produsului sunt:

Volumul i ponderea produsului n totalul produciei;

Gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale;

Noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i

extern;

Strategia general a dezvoltrii ntreprinderii.

Logic se va recurge la managementul pe produs, numai pentru produsele


fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitivitate
ridicat, care prezint perspective apreciabile de vnzare i profit pe piaa extern i
intern. Din punct de vedere economic este absurd s realizezi produse care nu se
vnd sau pentru care nu se identific cerere pe pia. La evaluarea factorilor de
succes i insucces a produsului pe pia ,trebuie s participe compartimentul de
marketing i compartimentele funcionale interesate (comerciale, tehnice, de
proiectare, de control al calitii, financiare etc.) i toi managerii numii pentru
organizarea coordonrii produselor sau grupelor de produse.

2.1.2. Efectuarea de ctre conductorul de produs de modificri de


ordin structural organizatoric, informaional, decizional i metodologic
Aceste modificri se opereaz n compartimentele de producie implicate, astfel
nct s se asigure premisele necesare implementrii n bune condiii a respectivei
strategii. Schimbrile preconizate se recomand s fie reduse la strictul necesar i
concomitent, s fie organic armonizate cu parametrii constructivi i funcionali de
ansamblu al sistemului de management al unitii. O atenie deosebit se recomand
s se acorde procedurilor de control, astfel nct derularea tuturor activitilor implicate
s fie exact cunoscut, asigurnd posibilitatea adoptrii operative de decizii i aciuni
cu caracter profilactic sau colectiv, astfel nct sarcinile cantitative i calitative privind
produsul respectiv s fie ndeplinite ntocmai.

2.1.3. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii


produsului sau produselor
Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor
care

fac

obiectul

acestui

sistem

de management, cu cele dou faze: bilanul

activitii personale i bilanul activitii generale i angajarea de noi sarcini. Bilanul


9

activitii personale se face n mod independent de ctre fiecare manager de produs,


acetia pregtindu-i rapoartele finale asupra activitii unei etape calendaristice
ncheiate (lun, trimestru, an) ntruct fiecare manager de produs, prin activitatea de
realizare a produsului su, reprezint un "centru de profit", acesta va ntocmi o situaie
n care va consemna rezultatele ce vor fi cuprinse n bugetul de venituri i cheltuieli al
produsului, fcnd posibil comparaia dintre bugetul-program i realizri. Se
recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac vis a vis de curba de via, astfel
nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional, s se asigure n permanen ca
produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. n
cazul n care intrarea n faza de declin a produsului este inevitabil, prin strategii
adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru nlocuirea sa la momentul
oportun. Evaluarea activitii este necesar s se concretizeze n recompense i
sanciuni corespunztoare situaiei concrete, pentru a obine i dezvolta motivarea
personalului, pentru realizarea n cele mai bune condiii a produsului respectiv.
Proliferarea din ce n ce mai accentuat, nregistrat de acest sistem de
management, constituie dovada cea mai elocvent a eficienei sale. La baza
funcionrii i eficienei managementului pe produs, se afl multiple avantaje care i
sunt proprii.
ntre acestea, menionm n primul rnd creterea gradului de raionalizare a
organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse, ca urmare a abordrii lor
sistematice, centrate pe eficien. De remarcat c acest avantaj se manifest adesea
pe fondul accelerrii perfecionrii tehnologice i constructive a produsului respectiv.
Un alt avantaj major al acestui sistem rezid n accentuarea dimensiunii
previzionale a managementului activitilor de producie ca urmare a fundamentrii lor
pe temeinice strategii de fabricaie i promovare a produselor.In consecin, se
constat o diminuare a gradului de uzur moral a produselor, concomitent cu
accelerarea ritmului de nnoire att a tehnologiilor i sistemelor de organizare utilizate
ct i a produselor rezultate.
Abordarea unitar a proceselor tehnice i economice implicate n fabricarea i
valorificarea anumitor produse se reflect i n comercializarea lor n condiii
superioare.

Adecvarea

cantitativ

calitativ
10

ofertei

de

produse

la

cerinele diferitelor segmente de pia se rsfrnge nemijlocit n sporirea att a


volumului vnzrilor ct i a profiturilor obinute. In acest timp, aceste rezultate
concrete ale unei fabricaii bine puse la punct i ale unei abordri de marketing
eficace, au ca urmare creterea prestigiului mrcii ntreprinderii respective, ceea ce
reprezint un capitol cu o pondere n continu cretere n economia contemporan.
Acestor avantaje majore li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilitii, care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor
domeniilor de activitate implicate.
Desigur, managementul pe produs nu este lipsit nici de limite ce decurg n
principal din dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a managementului pe
produs n cadrul unitii economice , pe de o parte , i din desincronizrile ce apar la
jonciunea managementului pe produs cu sistemul de management al ntreprinderii.
Aceste dou dificulti se rsfrng din probabilitatea relativ ridicat de apariie a unor
situaii conflictuale, mai ales ntre cadrele de conducere implicate, din insuficienta
sprijinire de ctre toi factorii de decizie a realizrii obiectivelor specifice
managementului pe produs. Limitele poteniale ale managementului pe produs se
diminueaz puternic atunci cnd conductorul desemnat are potenialul i prestigiul
necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem i
pregtit pentru a colabora activ i eficace la realizarea managementului pe produs.
Att avantajele ct i dezavantajele impun o analiz riguroas a posibilitilor i
condiiilor de aplicare a metodei de management pe produs, n societile comerciale i
regiile autonome romneti, decizia fundamentndu-se n primul rnd, pe principiul
creterii eficienei activitii productive.
Prin prisma celor artate, putem defini managementul pe produs ca un sistem
de conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i
responsabilitii de conducere privind fabricarea i comercializarea unui produs sau a
unei grupe de produse asemntoare ca pondere semnificativ n producia
ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea
deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii
sale.

11

2.2. Strategia de marketing a produselor noi


2.2.1. Strategiile de produs
Produsele i serviciile, n sens larg bunurile economice, joac un rol hotrtor n
satisfacerea trebuinelor tot mai ample i mai variate ale indivizilor i ale societii n
ansamblul ei. Pe msura progresului societii, crete n ritm ascendent numrul i
gama produselor pe care le utilizm.
Politica de produs reprezint conduita pe care o adopt firma referitor la
dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i servicii ce fac obiectul propriei
sale activiti,atitudini ce se raporteaz permanent la cerinele mediului de pia, la
tendinele manifestate de ceilali concureni.
Strategia produsului constituie punctul de plecare i baza ntregii activiti a
ntreprinderii n orice ramur a economiei naionale. Aceasta se explic prin faptul c
dintre toate problemele unei ntreprinderi, cea mai important este determinarea
programului de producie al acesteia.
Se tie c pentru desfurarea activitii,fiecare ntreprindere dispune de o
anumit cantitate de resurse materiale,umane i financiare. Ea poate combina aceste
resurse n procesul de producie,n diferite variante,n funcie de gama sortimental pe
care o alege i de cantitile pe care le produce din fiecare sortiment.
Alegerea gamei sortimentale, mai ales atunci cnd este vorba de produse
noi,este astzi o problem deosebit de complex, datorit faptului c procesul tehnicotiinific contemporan determin o mare diversificare, att a produselor care apar pe
pia ct i a cerinelor i preteniilor consumatorilor. Principala condiie pentru ca un
produs nou s reprezinte o reuit pentru productor, este ca acesta s fie superior din
punct de vedere tehnic i funcional fa de produsele deja existente pe pia. De
asemenea, reuita depinde i de msura n care produsele noi satisfac cerinele i
preferinele consumatorilor. In sfrit succesul lansrii unor noi produse este
condiionat i de ceea ce i propun i alte ntreprinderi n programul lor de producie.
Din aceast cauz, paralel cu descoperirea nevoilor imediate i de perspectiv
ale pieei, ntreprinderea trebuie s studieze permanent produsele similare ale unor
ntreprinderi existente pe pia sau n curs de apariie. Prin obinerea i analiza unor
12

astfel de informaii, ntreprinderea i poate stabili viitoarea strategie de produs. O


asemenea strategie reunete un numr mare de decizii, ntre care cele mai importante
se refer la: gama sortimental, politica i structura preurilor, serviciile post vnzare,
modernizarea i nlocuirea produselor vechi, introducerea produselor noi,etc.,innduse seama de fazele specifice ale ciclului de via a produselor (lansare,
cretere,maturitate-saturaie, declin).
n funcie de scopul urmrit, strategiile de produs se mpart n urmtoarele
categorii:
a) Strategii de cretere, acelea care urmresc mrirea volumului sau gamei
de activitate a ntreprinderii. Asemenea strategii se pot realiza prin saturarea pieelor
existente cu produse deja existente n gama de fabricaie a ntreprinderii sau prin
penetrarea pe piee noi, prin diversificarea produselor i pe aceast baz prin
expansiunea la nivelul diferitelor segmente de consumatori, regiuni, ri; printr-o mai
mare integrare cu reeaua de distribuie (de exemplu deschiderea unor magazine
proprii de prezentare i desfacere). Centrul de greutate al promovrii se mut n mod
treptat de la prezentarea, popularizarea produsului, pe convingerea cumprtorilor,
amplificarea dorinei lor de cumprare. Treptat se pot opera reduceri de preturi pentru a
atrage i segmentele sensibile fa de pre. Prin astfel de strategii se poate amplifica
capacitatea concurenial a produsului, a firmei, a mrcii.
b) Strategii de selecie, acelea care au n vedere pe de o parte scoaterea din
fabricaie a produselor aflate n faza de declin, a cror cerere este n scdere i pe de
alt parte alegerea din diferite alternative de produse noi.O strategie de selecie are de
asemenea n vedere ptrunderea numai pe acele segmente de pia care ofer cele
mai mari avantaje pe termen lung.Retragerea produsului trebuie pregtit n cele mai
mici amnunte i presupune parcurgerea mai multor etape:

Pregtirea ncetrii fabricaiei, cnd se iau decizii privind modalitile de

lichidare a stocurilor, reprofilarea i utilizarea capacitilor de producie eliberate, durata


perioadei ct mai continu fabricarea i ofertarea pieselor de schimb (dac este cazul)
i/sau a unor produse complementare;

Informarea tuturor verigilor de pe diferitele canale de distribuie;

13

Informarea consumatorilor i sftuirea lor cu privire la posibilitile de

reprofilare;

Dac firma productoare ofer un nou produs superior care nlocuiete pe

cel retras, se declaneaz amplul proces de pregtire pentru primirea favorabil de


ctre distribuitori i consumatori.
n cadrul procesului de retragere se au n vedere, de regul, trei obiective:
neafectarea n mod negativ a imaginii firmei productoare,a celei comerciale ci
dimpotriv; s nu afecteze interesele consumatorilor; procesul n ansamblu s fie
profitabil sau n cazuri excepionale (de ex. o prbuire brusc) s se realizeze cu
pierderi minime.
c) Strategii ale productivitii, acelea care vizeaz mbuntirea produselor
i utilizarea lor, mbuntirea produciei sau a metodelor de organizare i conducere a
ntreprinderii.Strategia dezvoltrii produsului implic produse noi, pentru piee existente,
ea se poate realiza prin:

Inovaii majore, care comport riscuri mari,dar i profitul realizat n caz de

succes poate fi considerabil;

Afaceri noi;
Lansarea unui produs nou pe o pia existent, firma utiliznd clienii

existeni pentru a vinde i alte produse;

Extinderea liniei de produse;


mbuntirea produsului, n sensul modificrii unora sau a tuturor

caracteristicilor de baz ale produsului;

Modificarea stilului produsului, care implic modificri neeseniale ale unor

elemente tangibile de produs.


Practica a demonstrat c cele mai mari incertitudini i cele mai mari riscuri
planeaz asupra strategiilor de cretere i mai ales a strategiilor de lansare a
produselor noi care definesc tipurile de produse pe care le va fabrica ntreprinderea
valorificnd oportuniile proprii n cadrul restriciilor mediului su economic.

14

2.2.2. Inovaia
Pentru ca rezultatele strategiei de produs a ntreprinderii s corespund
obiectivelor propuse, unul din factorii n funcie de care aceasta trebuie s-i orienteze
aciunile, este etapa de via a fiecrui produs.
Dup cum se tie, majoritatea produselor au un anumit ciclu de viat, compus
din mai multe faze: lansare, cretere, maturitate, saturare i declin. Ciclul de viat al
produsului este intervalul de timp cuprins ntre momentul lansrii unui produs pe pia
i cel al retragerii sale definitive de pe piaa respectiv. Durata de via a oricrui
produs este finit, de-a lungul duratei de via putem identifica mai multe etape. n
fiecare dintre aceste etape, volumul comercializrii i nivelul profitului sunt variabile.
Comercializarea cu succes a produsului presupune aciuni, strategii i tactici de
marketing specifice etapelor parcurse. n diferitele faze ale ciclului de via sunt diferite
sau cel puin nuanate fenomenele i procesele de pia ntlnite, se impun politici
financiare, strategii de producie, canale de marketing diferite.
Durata ciclului de via a unui produs i a fazelor acestuia, depind fr ndoial
i de natura produsului. Dar n epoca noastr, aceasta este influenat foarte mult de
consecinele revoluiei tehnico-tiinifice, care reduce foarte mult acest ciclu. Futurologii
prevd c peste 50% din produsele care se vor utiliza n urmtorii 10 ani n rile
dezvoltate din punct de vedere economic nu exist nc pe pia.
Pentru fiecare ntreprindere, din analiza ciclului de via al unui produs, se nasc
ideile pentru relansarea la momentul oportun a produsului, schimbarea destinaiei
sale, orientarea acestuia spre alte segmente de cumprtori, etc. Ciclul de via
orienteaz ntreprinderea i asupra lansrii unor noi produse, iar n condiiile actuale,
ca o consecin a diminurii accentuate a duratei ciclului de via al produselor aflate
n fabricaie, n faa tuturor ntreprinderilor se impune n mod deosebit necesitatea
dezvoltrii permanenete a produselor noi, introducerea n producie i lansarea pe
pia a acestora. Important este i faptul c mediul industrial actual sporete i gradul
de risc cuprins n lanul noilor produse, fapt care duce la un nalt grad de "mortalitate
infantil" a produselor.

15

Aadar, pentru a asigura un grad de rentabilitate ridicat i continuu,


ntreprinderile trebuie s asigure nlocuirea tuturor produselor existente n fabricaie
nainte ca ele s ajung n faza de declin. O astfel de aciune rspunde nu numai
intereselor ntreprinderii ci i ale societii n ansamblu i ale fiecrui individ n parte.
Instrumentul principal al realizrii acestui obiectiv major al ntreprinderii este
inovaia.
Ideile unui nou produs n cazul produselor de mare consumaie se nasc fie n
cadrul serviciilor de cercetare-dezvoltare, fie n cadrul celor de marketing. Produsele
noi care au la origine cercetarea-dezvoltarea, pot proveni din transpunerea unei
tehnologii utilizate ntr-un alt sector,din dorina de a realiza un produs care exist deja
n alte ri sau din crearea unui produs care a ntrunit un ansamblu de caracteristici
date. Produsele care se nasc n cadrul compartimentelor de marketing sunt mult mai
diverse, i rezult n urma prelucrrii informaiilor culese din studiile de pia i
formularea pe aceast baz a unui nou concept de produs adaptat unei anumite
clientele. Studiile de pia pot conduce la constatarea existenei unei frecvene ridicate
a

cererii

sau

folosirii

pentru

anumit

caracteristic

sau

combinaie

de

caracteristici,ceea ce genereaz c este nevoie de o form special de produs. De


asemenea se poate elabora conceptul unui nou produs i pe baza studierii replicii
consumatorilor fa de intrarea pe pia a unui nou concurent sau din dorina de a
extinde unele caracteristici care s-au relevat fructuoase la o alt categorie de produse.
La acest nivel, produsul potenial este un produs psihic n cutarea unei condiionri, a
unui nume, a unei campanii publicitare i a unui plan de marketing sau chiar a unui
concept. Putem avea deci un produs fr concept sau un concept fr produs. De aici
ideea pentru ca noul produs s fie efectiv realizat i lansat pe pia este necesar s
ntruneasc aprobarea concomitent a serviciului de marketing, compartimentului de
cercetare-dezvoltare, cel al studiilor de pia i al ageniilor de publicitate,
compartimente care au orizonturi dintre cele mai diferite.
Procesul complex al inovaiei care merge de la cercetarea tiinific la studiul
pieei, dezvoltare, prototip, staie pilot i pn la lansarea produselor noi pe pia este
lung i greu, cele mai mari eforturi fiind reclamate n faza industrializrii rezultatelor

16

cererii. Pentru ca o inovaie s vad lumina zilei, trebuie s fie ntrunite un numr de
condiii, din care dou sunt eseniale:

factorii responsabili ai acestor inovaii trebuie s fie dispui s-i asume


riscul pentru darea lor n folosin.

ei trebuie s dispun de resurse financiare, materiale i umane necesare


lansrii n fabricaie a unui nou produs.

Dac se concepe corect programul de dezvoltare i se asigur dirijarea ei


competent, se poate reduce la minimum riscul prezentat de inovaie. Patru factori pot
concura la acest lucru:

prezena unei echipe competente de specialiti pentru selectarea corect


a proiectelor;

un buget de marketing convenabil;

existena unor modele de planificare i previziune a vnzrilor noului

produs;

organizarea eficient a cercetrii i dezvoltrii.

In general, istoria unui produs se poate rezuma la urmtoarele faze: cutarea


ideilor, filtrarea i selectarea celor mai bune variante, analiza variantelor alese prin
aprofundri succesive i lansarea propriu-zis.
a) Cutarea ideilor
Ideile noilor produse se nasc dintr-o combinaie a imaginaiei creatoare, a
cunotiinelor tehnologice, a efecturii judicioase, a observrii nevoilor profunde ale
pieei.
Activitatea de cutare a ideilor de produse noi cade n general n sarcina unor
grupuri de creativitate i se desfoar prin folosirea tehnicilor de previziune i
planificare tehnologic, precum i pe baza studiului nevoii, plecnd de la structura
pieei existente, calitile produsului existent apreciat de ctre consumatori i
posibilitile de mbuntire a acestora.
De obicei, noile idei sunt rezultatul imaginaiei sau hazardului. Exploatarea
sistematic a resurselor imaginaiei i hazardului se face cu ajutorul unor tehnici cum
ar fi: brainstormingul, sinectica, inventica, etc.

17

Prognoza tehnica studiaz posibilitatea apariiei unui eveniment tehnic, sub


rezerva unei informaii asupra perioadei i mijloacelor puse n cauz. Metodele sale
amintesc de geneza previziunii economice: fie c se ataeaz de o caracteristic
psihic a unui proces i se proiecteaz n timp istoria sa observat-exploatarea
tendinei, fie ea se adreseaz unui grup de experi-metoda Delphi sau metoda intuitiv
a previziunii tehnologice.
b) Filtrarea i selectarea ideilor
De cele mai multe ori numrul de idei plauzibile depete mult posibilitile
ntreprinderii i reclama fiind necesar un filtraj care s previn eecurile nainte de
angajarea ntreprinderii n cheltuieli de dezvoltare. Cele mai adecvate metode n
vederea realirii filtrajului ideilor de produse noi sunt la ora actual urmtoarele:

analiza pragului de rentabilitate

analiza beneficiului

n cazul folosirii analizei pragului de rentabilitate, alegerea noului produs se


aseamn foarte mult cu cea a unei investiii, fiind vorba de compararea unei cheltuieli
imediate i definitive cu un venit viitor i mai ales incert. Incertitudinea leag n esen
de piaa noului produs, adic de cantitatea care se va putea vinde din acest produs n
cursul diverselor faze ale ciclului su de via, face ca majoritatea calculelor s se
concentreze asupra acestei variabile.
n msura n care atenia organelor de decizie se concentreaz asupra
aspectului financiar al proiectului, tehnica de clasament i selecie a ideilor de produse
noi este cea a rentabilitii investiiei. Se definete un prag de rentabilitate a investiiei
i se clasific proiectele n funcie de randamentul lor prin compararea investiiilor
necesare cu resursele financiare ale ntreprinderii n cauz.
n cazul analizei beneficiului se pornete de la un recensmnt al factorilor care
joac un anumit rol n succesul noului produs. Atribuind fiecrui factor o pondere
specific subiectiv, organele de decizie determin o pondere medie i un clasament
pe baza cruia se face selecia produselor, n aa fel nct s se renune la toate
proiectele care sunt sortite eecului i s se pstreze numai acele produse a cror
comercializare va avea succes.

18

De ajutor real pentru organul de decizie este i analiza discriminatorie a politicilor


de alegere folosite n trecut i care au asigurat cele mai bune rezultate, definindu-se
astfel sistemul de notaie i nota minim corespunztoare pragului de rentabilitate. De
la acest prag de rentabilitate costul probabil al abordrii este superior celui al lansrii,
trebuie s se lanseze deci un produs nou.
c) Analiza proiectelor
Date fiind anumite piee, sarcina analizei este s individualizeze i s specifice
acele produse care se adapteaz cel mai bine cerinelor acestei piee. Este vorba de a
se individualiza permanent caracteristicile pieei pentru a se putea stabili un raport
optim ntre produsele unei ntreprinderi i componentele pieei, adic n ultim instan
consumatorii.
Analiza trebuie s aib n vedere patru categorii de factori: ai cererii, preului de
cost, beneficiului i ai deciziei. Cererea este legal de un plan de marketing de
referin i vizeaz cantitile din noul produs care se vor vinde n cursul perioadelor
viitoare. Prin intermediul funciilor de rspuns se poate estima rezultatul lansrii,
tinndu-se seama de abaterile de la acest plan, concurena i interdependena cu
celelalte produse. Preul de cost este o funcie a tehnicii i a instalaiilor utilizate.
Beneficiul va apare ealonat n timp i se poate estima fie diferenial, fie actualizat. In
cadrul estimrilor difereniale, se msoar decalajul dintre beneficiul total adus dup
lansare i beneficiul total care s-ar obine n cazul n care noul produs nu ar fi lansat.
Decizia de lansare va fi luat n funcie de randamentul probabil al investiiei,
dar mai ales din incertitudinile asociate de beneficiu, care pot proveni din erorile
experienelor, imprecizia artistic i slaba cunoatere a viitorului. Scopul studiilor
efectuate este ameliorarea beneficiului i/sau diminuarea incertitudinilor asociate,
incertitudinea fiind msurat prin variaia distribuiei beneficiului.
Prin combinarea beneficiului, incertitudinii, investiiilor personale i a nivelurilor
acceptate ale riscurilor exprimate n termeni de probabilitate se pot elabora regulile de
decizie n cazul n care beneficiul actualizat ntrece investiia; n cazul n care investiia
este mai mare dect beneficiul diferenial actualizat se va decide abandonarea
produsului.

19

d) Lansarea pe pia
Dezvoltarea i lansarea unui produs pune n micare numeroi participani care
provin din diverse servicii ale ntreprinderii, ct i din exterior. Colaboratorii desfoar
cele mai diverse activiti: cercetare, fabricaie, finane, anchete, aciuni promoionale,
etc. Cea mai dificil problem a lansrii noului produs este concilierea tuturor punctelor
de vedere divergente n scopul asigurrii succesului deplin n toate planurile.
Dezvoltarea unui produs trece prin mai multe faze. Dup reinerea ideii urmeaz
dezvoltarea tehnic a produsului, analiza financiar, lansrile de ncercare, studiul
diverselor

politici

concurente

pe

planul

marketingului

distribuie,

publicitate,promovare, preuri, etc.


Strnsa interconexiune a acestor aciuni a cror rezultate au efecte retroactive
una asupra celeilalte ridic complexe probleme decizionale fiind necesar o perfect
coordonare a diverselor sectoare ale ntreprinderii n cauz.
n planificarea i coordonarea lansrii noilor produse, de un real folos este
metoda PERT, care este preluat din ingineria militar i ncepnd cu anul 1958
cunoate o mare generalizare n construcii i industrie. Metoda PERT permite
urmrirea n permanen a derulrii operaiunilor de lansare i deci nceperea fiecrei
aciuni n timp optim, msurarea eventualelor decalaje (avansuri sau ntrzieri) fa de
plan i efectuarea unei urmriri eficiente a derulrii executrii produselor.
Lansarea unui produs nou trece prin etape decizionare succesive, n cadrul
crora, responsabilii deciziei evalueaz rezultatele obinute pn n momentul
respectiv i n funcie de ele hotrsc continuarea sau oprirea aciunii. n felul acesta
diferitele secvene de activitate paralele se grupeaz ntr-un punct comun ateptnd
decizia de continuare, reeaua lund aspectul unui cuib de viespi. Pentru fiecare
aciune se planific o anumit perioad de realizare, respectarea datelor finale avnd
o importan capital pentru succesul lansrii.
n general, cnd o ntreprindere este interesat numai n lansarea unui singur
produs, caracterul prioritar al operaiunii i asigur mijloacele care-i sunt necesare. n
cazul realizrii simultane a mai multor produse pe an (de exemplu cazul unei
ntreprinderi care produce bunuri de larg consum), resursele de echipament, materii
prime i fora de munca sunt la dispoziia ntregului ansamblu de aciuni. n acest caz
20

sarcina firmei este de a respecta nivelurile de disponibilitate existente, suprimnd


aciunile care antreneaz ntrzieri sau suprasolicit resursele sale pe de o parte,i
evitnd subfolosirea acestor resurse, pe de alt parte.
De obicei reelele PERT comport un numr mic de sarcini, calculele
efectundu-se uneori chiar manual, n acest caz ele au o alur liniar. Cnd ns
analiza se aprofundeaz, reeaua traduce o serie de interconexiuni, prezentndu-se sub
forma de subrete legate prin etape sau sarcini decizionale care jaloneaz realitatea.
Deseori operaiile conduse se pot reduce pentru o ntreprindere la un numr mic de
proiecte-tip crora le corespund reele standard.
Unele sarcini au durate relativ fixe i uor de estimat. Pentru altele ns, a cror
durat este foarte variabil i dificil de prevzut se va utiliza o tehnic statistic cu trei
estimri de durat (optimist, verosimil, pesimist) pentru fiecare estimare existnd
un plan de schimb corespunztor diferitelor puncte de vedere asupra rezultatelor.
Succesul unei strategii de lansare depinde n cea mai mare parte de nelegerea
fr eroare i ct mai operativ posibil a mecanismelor pieei de ctre toi responsabilii
deciziilor de marketing. In general experiena responsabilitilor lansrii este imperfect,
deoarece produsul are ntotdeauna caracteristici mai mult sau mai puin noi care
ngreuneaz sau fac chiar imposibil o simpl comparare cu situaiile anterioare.
Deciziile de lansare au efecte imediate i ireversibile fiind aproape imposibil de a se
reui o lansare dup un prim eec. De aici rezult marea importan a traducerii
corecte a tuturor ipotezelor fcute asupra mecanismelor pieei sub forma unui model, a
unei structuri logice a legturilor dintre toate aciunile firmelor concurente i toate
rspunsurile pieei. Dispunnd de un asemenea model, un computer poate simula care
va fi volumul vnzrilor noului produs n cazul aplicrii diferitelor planuri de marketing.
Plecnd de la evoluia pieei poteniale, managerul trebuie s hotrasc dac
lansarea va avea loc sau nu. Bineneles decizia final nu este luat odat pentru
totdeauna. Pe parcursul definirii produsului pe plan tehnic i publicitar se fac i
estimrile financiare pe baza unor teste fragmentare asupra consumatorilor poteniali,
iar prin prisma acestor evaluri, se continu dezvoltarea produsului sau se ntrerupe i
se trece eventual la alt proiect. Decizia de lansare final intervine n urma unor suite
de teste complete, de exemplu cele efectuate pe o pia test. Prin aceste teste se
21

urmrete s se cunoasc n primul rnd care va fi volumul vnzrilor lun de lun, un


anumit timp (2-3ani), precum i cheltuielile corespunztoare, inclusiv cele de
producie, publicitate, distribuie, promovare. Reaciile posibile ale distribuitorilor i
consumatorilor poteniali fa de noul produs se sintetizeaz n bilanuri previzionale
care permit s se evalueze pentru fiecare perioad volumul probabil al profiturilor i
pierderilor.
Mai dificil este previzionarea reaciilor concurenei. Singura posibilitate existent
este luarea n consideraie a mai multor variante de strategii posibile i evaluarea
rezultatelor aplicrii fiecreia dintre ele. n aceast faz, de un real folos, se dovedete
a fi analiza bayesian.
Dup ce s-a finalizat bugetul de lansare a existat o infinitate de moduri de
repartizare a acestuia ntre diferitele aciuni de marketing, precum i de ealonare n
timp a cheltuielilor. Din aceste variante, managerul trebuie s tie s aleag cea mai
bun strategie de lansare. n cadrul unei aciuni de lansare se ridic problema
repartizrii tipurilor de vnzri ntre diferitele canale de distribuie sau ntre diferitele
tipuri de magazine, alocarea publicitii asupra locurilor de vnzare, alegerea diferitelor
planuri-media i determinarea ponderilor acordate mesajelor publicitare ale diferitelor
teme posibile, concentrarea publicitii la televiziune n decursul timpului, volumul
eantioanelor, preurile, condiiile impuse distribuitorilor, etc. Numrul de combinaii
dintre toate aceste aciuni, care se prevede a fi pus n practic n mod real i ale cror
rezultate pot fi observate n zonele pieelor teste este destul de limitat. Dac
experienele efectuate pe pieele test sunt analizate n profunzime, pot fi deosebit de
instructive n vederea alegerii combinaiei optime. Practica a demonstrat ns c este
mai bine s se simuleze o strategie de lansare pe un computer dect pe o pist, test,
deoarece n felul acesta se lrgete considerabil cmpul strategiilor explorate i devine
posibil s se rspund la majoritatea problemelor artate mai sus. Cum se explic
acest lucru?
Informaiile obinute de obicei de pe pieele test ne permit s decidem dac
produsul trebuie lansat sau nu i fac posibil previziunea unor "gtuiri" care ar putea
interveni n difuzarea produsului. Aceste concluzii au ns valoare numai pentru
strategia pentru care a fost testat, indicnd dac produsul i strategia sunt bune sau

22

trebuie s se renune la ele. Nu apare eventualitatea obinerii unor beneficii superioare


cu o strategie diferit. Nu putem prevede pentru ct timp strategia care s-a relevat a fi
bun n timpul testului va fi cea mai bun la scar operaional.
Spre deosebire de piaa test, un model de simulare este capabil s analizeze
rezultatele altor strategii dect cele ale pieei test. El integreaz msurile la toate
nivelurile n care fiecare aciune de marketing poate avea un efect. n acest caz,
modelul de simulare este un bun instrument la dispoziia responsabilitilor de
marketing, furnizndu-le previziunile i evalurile financiare necesare i ajutndu-i s
orienteze ansamblul aciunilor lor.
Odat stabilit o strategie de lansare nu nseamn c ea nu mai necesit
mbuntiri. Pe parcurs ns, pe msur ce lansarea se efectueaz, responsabilului
lansrii i parvin alte noi informaii, pe baza crora el poate perfeciona strategia de
lansare. Astfel, dac un concurent adopt o strategie care nainte de lansare i s-a prut
a fi puin probabil sau dac unele din aciunile firmei dezamgesc ori sunt dificil de
executat, n practic trebuie s se modifice unele elemente ale planului de marketing.
In felul acesta, strategia devine din aproape n aproape tot mai bun incluznd la
fiecare moment tot ceea ce se cunoate n legtur cu noul produs care este n curs
de lansare.
Sintetic, procesul de lansare a unui produs, de la apariia ideii pn la
comercializare cuprinde urmtoarele faze de evoluie: stabilirea obiectivelor generale,
explorare, filtraj, dezvoltare, testare i comercializare. Pentru fiecare faz de evoluie
sunt diferite punctele de decizie, ct i responsabilitile interdepartamentale.
Lansarea pe pia cu toate fazele sale, constituie baza ofensivei comerciale a
firmei, a ptrunderii i meninerii acesteia pe diverse segmente de pia, n condiii de
competitivitate i eficien economic ridicat.

2.3. Organizarea produciei utiliznd metoda "Exact la timp"


n domeniul metodelor de organizare i conducere, metoda "Exact la timp" (Just
in time -J.I.T.) s-a impus n ultima perioad, fiind considerat de specialiti o condiie
esenial a competitivitii. Metoda J.I.T. are drept idee de baz reducerea cantitii de
munc trecut i/sau nglobat n stocurile de materii prime, materiale, piese de

23

schimb, subansambluri, i implicit reducerea global a costurilor aferente acestor


stocuri, indiferent de volumul produciei.
De la bun nceput trebuie specificat faptul c metoda J.I.T. poate fi aplicat la
orice tip de fabricaie, nefiind necesare sisteme informatice sofisticate.
n mod ideal, o unitate trebuie s dein stocuri doar pentru realizarea produciei
solicitate de beneficiar, s nu realizeze produse n ipoteza c va gsi un cumprtor i
pn atunci s fie stocate.
Metoda J.I.T. are la baz principiul dup care un sistem de producie trebuie s
funcioneze ct mai aproape de situaia ideal, i anume cu stocuri la nivel zero i
numai ntmpltor s fie deinute stocuri mai mari de o zi. Din aceast cauz, metoda
J.I.T. mai este cunoscut sub denumirea "Zero stocuri".
Introducerea metodei J.I.T. necesit schimbri la nivelul programrii produciei i
a planificrii ca i n fabricaia propriu-zis. n cazul aplicrii acestei metode,
planificarea produciei i prelucrarea informaiilor nu necesit sisteme automate de
calcul, dar este absolut obligatorie sincronizarea i corelarea proceselor de fabricaie
pentru a produce atunci cnd trebuie, att ct trebuie.
Aplicarea metodei J.I.T. se face pe dou planuri distincte: n interiorul sistemului
productiv i n relaiile cu furnizorii, necesitnd o durat de timp apreciabil pentru
punerea la punct a tuturor amnuntelor i n primul rnd pregtirea adecvat a forei
de munc.
A solicita beneficiarilor de la nceput s se fac livrri zilnice este o greeal
comun pe care o fac cei care implementeaz metoda J.I.T. Primul pas trebuie fcut n
cadrul sistemului productiv propriu al firmei i n ultima faz trebuie abordai furnizorii.
Implementarea metodei J.I.T. n interiorul firmei are avantajul c pot fi stpnite toate
prghiile necesare i se capt o bun experien care poate fi apoi folosit la
ndrumarea furnizorilor.
Metoda J.I.T. se bazeaz pe principiul "cerere-tragere" a subansamblelor i
pieselor de la centrele de fabricaie (secii, ateliere) anterioare celui de montaj, ordine
de fabricaie primind doar ultimul centru (secia sau atelierul de montaj), prin aceasta
ea se deosebete de sistemul mainist care se bazeaz pe principiul "mpingerii"

24

nainte a pieselor realizate fr a interesa faptul dac ele vor intra n fabricaie sau n
magazie.
Fiecare pies este produs pe baza acestui principiu doar pentru a satisface o
cerere care vine de la urmtorul loc de munc. Ordinele de materiale i de piese
primite de ultimul centru de fabricaie, de obicei montajul final sunt transmise centrului
imediat urmtor care retransmite ordinul mai departe. Aceast form de organizare a
produciei presupune gruparea operiunilor similare, n vederea scurtrii timpilor de
ateptare.
Orice activitate din ntreprindere este dictat de secia (atelierul) de montaj.
Acest loc de munc este punctul de unde ncepe implementarea metodei J.I.T., pentru
acesta este nevoie ca procesul de fabricaie s fie raionalizat i simplificat, n primul
rnd prin eliminarea stocurilor intermediare dintre secii i a stocurilor de produse finite,
producndu-se i livrndu-se produsele doar la cererea unui beneficiar.
n al doilea rnd, trebuie asigurat o calitate ireproabil a pieselor produse n
ntreprindere. Deoarece orice pies se execut doar n cantitatea strict necesar i
neexistnd stocuri intermediare, piesele cu defeciuni compromit producia zilnic i
pot duce la oprirea fabricaiei.
Punerea la punct a unei astfel de metode de organizare i conducere a produciei
cere o perioad destul de mare de timp n care trebuie acionat la nivelul propriilor linii
de fabricaie. Un prim pas n atingerea acestui scop poate fi adoptarea metodei
Seiban, care este una simpl i constituie o bun posibilitate de nvare i
experimentare a acestui nou mod de lucru.
Metoda Seiban pus la punct n Japonia n deceniul trecut, este compus din trei
faze principale:

stabilirea planurilor globale lunare de producie pentru trei luni n avans;

lansarea comenzilor de materiale dup stabilirea planurilor globale i

planificarea produciei pe centre de producie pn la asamblarea final;

punerea la punct, n luna n curs, a programelor de asamblare sau zilnice,

prin modificarea planurilor globale adoptate cu trei luni n urm, n funcie de condiiile
concrete aprute n fabricaie, desfacere, marketing.

25

Lansarea ordinelor de execuie-expediere a produselor i de aprovizionare au la


baz, n metoda Seiban, presupunerile fcute cu trei luni n urm, care vor fi apoi
modificate n momentul fabricaiei. Dezavantajele majore ale sistemului Seiban
constau n faptul c ocup la maximum timpul de conducere i nu micoreaz foarte
mult stocurile.
A doua faz a implementrii metodei J.I.T. se refer la relaiile cu furnizorii care
trebuie convini s livreze produse de calitate, n loturi mici, zilnice. Comenzile de
materiale, piese i subansamble se lanseaz telefonic, dup ce secia de montaj,
secia conductoare n aceast metod, a nceput realizarea produsului. Furnizorul
are adesea mai puin de opt ore la dispoziie pentru a rspunde la cererea
beneficiarilor. Livrrile sunt uzual programate din or n or sau din dou n dou ore,
iar transportul se face cu camionul.
Firma furnizoare trebuie, de asemenea, s livreze produse de nalt calitate,
deoarece orice lot de produse defecte duce la oprirea fabricaiei. Deci furnizorii trebuie
convini s livreze produse de calitate la timp i n cantiti bine determinate.
Cea mai bun soluie este ca beneficiarul s ncheie cu furnizorul un contract
pe termen lung, prin care beneficiarul accept un pre mai mare dect media uzual,
dac furnizorul va livra produsele conform metodei J.I.T. De asemenea, va trebui ca
beneficiarul s ndrume furnizorul s-i mprteasc din experiena proprie pentru ca
i acesta, dac se va convinge de beneficiile metodei J.I.T. s o pun n practic.
Eforturile iniiale de a converti furnizorii la metoda J.I.T. trebuie s se concentreze
asupra celor care livreaz mari cantiti de produse i ocup mult spaiu. Se va
continua cu furnizorii care livreaz produse de valoare mare i care n multe cazuri
sunt situai departe de beneficiari i livreaz unicate. Convertirea acestora la J.I.T.este
dificil, dar se poate ajunge la livrri sptmnale. Metoda J.I.T. impune alte criterii n
alegerea furnizorilor (calitatea produselor furnizate, ncrederea n partener, seriozitatea
acestuia) i realizarea unor relaii strnse, durabile, ntre beneficiari i furnizori n
condiiile scderii importanei acordate preului de achiziie.
Dei aparent, metoda J.I.T. este simpl, implementarea ei trebuie s in seama
de specificul fiecrei ntreprinderi n parte, de gradul de calificare a forei de munc, de

26

schimbarea modului de organizare i conducere, de modificarea substanial a


prioritilor conducerii ntreprinderii.
Implementarea metodei J.I.T. necesit o echip de conducere capabil, care s
poat rezolva problemele multiple ce apar, prin analizarea lor i propunerea de soluii.
Echipa de conducere, care are un program de asigurare a calitii, cunoate procesul
de producie i comensureaz performanele sistemului productiv. Deci este cea mai
potrivit pentru adoptarea metodei J.I.T. Trebuie avute n vedere evenimentele inerente
pentru faza de implementare, cum ar fi oprirea liniei de fabricaie, datorit calitii slabe
a pieselor i subansamblelor. In aceste situaii, se vor analiza cauzele defeciunilor i
se vor adopta msurile corespunztoare.
Folosirea tehnicii de calcul asistat de computer poate avea efecte favorabile n
implementarea metodei J.I.T. dar este nevoie i de o pregtire temeinic a forei de
munc. Prin experiena celor care au adoptat metoda J.I.T. reiese faptul c n primul
rnd trebuie nelese principiile de baz ale metodei i cum poate fi operat sistemul de
producie i apoi introduse sistemele de calcul. Se pot utiliza la nceput monitoare i
terminale cuplate la un calculator central, sisteme de translaie care s fie acionate
doar cnd s-au cuplat anumite cantiti de piese,etc. n mod normal, o firm care a
adoptat J.I.T. nu are nevoie obligatoriu de calculator, deoarece livrrile de piese i
subansamble se fac la cerere.
Pregtirea forei de munc n vederea utilizrii metodei J.I.T. este o condiie
esenial a reuitei acesteia. n primul rnd, implementarea metodei J.I.T. trebuie
promovat de directorul ntreprinderii. Urmeaz o pregtire temeinic la toate nivelurile
prin cursuri, seminarii, vizionri de filme, vizite la uniti care utilizeaz metoda, etc.
Trebuie bine subliniat diferena fundamental ntre modelul "mpinge"i modelul
"trage" i efectul livrrii n loturi mici. Schimbarea mentalitii este foarte important,
deoarece chiar cu sistemele electronice de calcul, muncitorii pot acumula mici stocuri
de siguran, fr a informa sistemul de urmrire.
Imaginea modului de funcionare a sistemului de producie care a adoptat
metoda J.I.T. trebuie s fie clar pentru toi salariaii. Pentru nceput se poate
experimenta metoda J.I.T. pe o linie de fabricaie sau pe o grup de utilaje, secie
relativ independent.
27

Ultimul pas va consta n perfecionarea metodei J.I.T. prin reducerea continu a


stocurilor, diminuarea eforturilor cu deplasarea materialelor, mbuntirea fluxurilor
informaionale, etc.
Metoda J.I.T. i-a dovedit avantajele n ntreprinderile unde a fost aplicat
(Toyota,Honda,Ford,etc.). Implementarea a nceput cu fabrici care au construit
autoturisme, tractoare, autocamioane, i s-a extins i n alte tipuri de fabricaie,
specifice construciilor de maini.
Avantajele metodei J.I.T. sunt numeroase, cele mai evidente fiind legate de
reducerile pn aproape de zero a stocurilor, i deci evitarea imobilizrii unor
importante

fonduri

circulante,

determinarea

tipului

de

conducere,

creterea

substanial a calitii, realizarea unei fabricaii n flux continuu, diminuarea


suprafeelor de lucru, reducerea timpului acordat remedierilor.
Corelarea metodei J.I.T. cu sistemul C.I.M. (sistemul de producie integrat prin
intermediul computerului) i cu S.F.F.(sistemul flexibil de fabricaie) este o problem
uor de rezolvat, ea ducnd la amplificarea efectelor produse de aceste sisteme.
Faptul c metoda J.I.T. va fi integrat ntr-un sistem avansat de producie care
funcioneaz pe baza C.I.M i S.F.F. necesit o acuratee mare a datelor introduse i
evitarea greelilor de programare a calculatoarelor.
Se impune o extrem disciplin n manipularea informaiilor, datelor, a bonurilor
de materiale, ordinelor de lucru, etc, care nu se poate realiza dect printr-o pregtire i
calificare superioar a forei de munc, inclusiv a conducerii firmei.

2.4. Pregtirea, programarea, lansarea i urmrirea produciei


Eficiena sistemului de management pe produs este determinat de organizarea
superioar a activitilor de pregtire, programare, lansare i urmrire a produciei
care, n opinia specialitilor se nscriu tot

n cadrul funciei de producie a

ntreprinderii.
Perfecionarea pregtirii, programrii, lansrii i urmririi produciei - are cteva
sarcini principale:

determinarea principalelor etape de pregtire tehnic i material a produciei;

eliminarea locurilor nguste i utilizarea capacitilor disponibile;


28

elaborarea programelor de fabricaie;

respectarea programelor de fabricaie i realizarea ritmic a produciei;


n cadrul acestui sistem complex , o prim verig o reprezint pregtirea
produciei.

2.4.1. Pregtirea produciei


Pregtirea

fabricaiei

produselor

cuprinde

un

ansamblu

de

activiti

interdependente realizate pe baza unui plan calendaristic, care are ca obiect crearea i
asimilarea n fabricatie a unor noi produse, modernizarea prin reproiectarea
constructiv i tehnologic a produselor existente n fabricaie, introducerea
tehnologiilor

noi

progresului

tehnic,

stabilirea

condiiilor

materiale

organizatorice, precum i asigurarea eficientiei economice maxime pentru fiecare


produs.
Pregtirea tehnic presupune urmtoarele activiti principale:

proiectarea constructiv a produselor;

proiectarea proceselor tehnologice;

executarea prototipului;

ncercarea i omologarea prototipului;


executarea seriei zero i omologarea ei.

Compartimentele din ntreprinderile industriale n care se desfoar activiti


din domeniul pregtirii tehnice sunt urmtoarele:
laboratorul de control i cercetare;

laboratorul de cercetare;

atelierul de proiectare sau secia de proiectare.

Modalitile de organizare a compartimentelor de pregtire tehnic presupun:

compartimente specializate pe activiti specifice de asimilare a produselor


(compartimente de cercetare, compartimente de proiectare constructiv,
compartimente de proiectare tehnologic);

compartimente specializate pe activiti specifice fazelor tehnologice de


asimilare i pe produse;

29

compartimente specializate pe produse.

Principalele cerine ale sistemului de organizare a compartimentelor cu sarcini n


domeniul pregtirii tehnice sunt urmtoarele:

constituirea cadrului organizatoric corespunztor pentru activitile de


concepie de perspectiv i pentru cercetri i studii aprofundate;

separarea muncii, de concepia muncii de rutin sau de activitile


administrative;

folosirea raional a cadrelor, a fondului de timp

disponibil. Proiectarea produselor cuprinde urmtoarele


faze:

elaborarea temei de proiectare i a studiului tehnico-economic;

elaborarea proiectului tehnic;


elaborarea desenelor de execuie.

O tem de proiectare se elaboreaz de ctre beneficiarul produsului sau de


ctre executantul su i cuprinde: denumirea produsului, destinaia i condiiile de
folosire a acestuia, caracteristicile principale sub raport constructiv sau al reelei de
fabricaie, principalii indicatori tehnico-economici de exploatare, cantitatea n care se
fabric, termenele de proiectare pe faze, s.a.
Studiul

tehnico-economic

arat

necesitatea,

oportunitatea,

urgena

rentabilitatea produsului respectiv. Prin acest studiu trebuie s se arate baza de materii
prime necesar, posibilitile tehnologice de fabricaie, costul de producie al produciei
curente, caracteristicile tehnice i de exploatare ale noilor produse n comparaie cu
performanele produselor similare din rile industrial avansate,s.a.
Proiectul tehnic trebuie s cuprind:

elemente principale de calcul ale produsului;

desenul de ansamblu cu seciuni;

caietul de sarcini.

Desenele de execuie au rolul de a arta n mod detailat toate elementele de ordin


constructiv pentru fiecare pies, semifabricat sau subansamblu al unui nou produs.
Cerinele activitii de proiectare a noilor produse implic:

30

lrgirea sortimentului produselor i mbuntirea continu a calitii lor;

urmrirea reducerii costului noului produs comparativ cu produsele vechi

similare prin folosirea tuturor cilor posibile;

folosirea obligatorie la elaborarea proiectelor pentru noile produse a normelor

interne i a standardelor existente pentru diferite piese, semifabricate sau


subansamble;

mbuntirea indicatorilor de exploatare prin prelungirea duratei de

exploatare, reducerea cheltuielilor de reparaii sau folosire; asigurarea unei


concordane ntre indicatorii tehnico-economici ai noilor produse i sarcinile de
dezvoltare a economiei naionale.
n cadrul pregtirii tehnice a fabricaiei, pregtirea tehnologic reprezint acea
activitate care are drept scop elaborarea tehnologiei de fabricaie. ntr-o ntreprindere
industrial, prin tehnologia de fabricaie a produselor, se nelege totalitatea
procedeelor de prelucrare a materiei prime i a materialelor. Printre cerinele de baz
n domeniul pregtirii tehnologice a produciei, se numr:

nivelul nalt al mecanizrii complexe i automatizrii proceselor de producie;


creterea productivitii muncii i un consum raional de materii prime,

materiale, combustibili, energie;

folosirea deplin a capacitilor de producie;

calitatea superioar a produselor;

realizarea tuturor indicatorilor cantitativi i calitativi.


Activitile pregtirii tehnologice sunt n general urmtoarele:

elaborarea procesului tehnologic de ansamblu pe faze, iar n cadrul acestora

pe operaii;

alegerea utilajelor necesare pentru

executarea

diferitelor operaii

stabilirea regimului de lucru al acestora;

stabilirea

echipamentului

tehnologic

(scule,

dispozitive,verificatoare),proiectarea i confecionarea sculelor specifice;

elaborarea normelor progresive de timp de munc i de consum de materii

prime, materiale, combustibili,energie,etc.;

31

pregtirea, verificarea i multiplicarea documentaiei tehnologice.

O deosebit eficien o prezint folosirea n cadrul pregtirii tehnologice a


tipizrii proceselor tehnologice apropiate prin caracterul lor.
O etap important o reprezint executarea, ncercarea i omologarea
prototipului i a "seriei zero."
Prin prototip se nelege unul sau mai multe exemplare din noul produs care se
asimileaz, executat special pentru a fi supus unor ncercri i probe, n vederea
constatrii parametrilor i indicatorilor tehnico-economici prevzui i a omologrii lui.
Omologarea reprezint activitatea de conformare, pe baz de ncercri i probe
la care este supus prototipul de "serie zero", a faptului c produsul corespunde cu cel
proiectat. Ea se efectueaz n dou etape, i anume omologarea preliminam de
prototip i omologarea final de "serie zero."
Dup terminarea i a acestor dou stadii n pregtirea tehnologic a produciei se
poate trece la fabricaia curent de serie a noilor produse.
Pregtirea material i organizatoric a fabricaiei noilor produse cuprinde n
general urmtoarele aciuni:

determinarea necesarului de materii prime, materiale, semifabricate din afar,


combustibili i energie i organizarea unei aprovizionri optime;

comandarea din timp i aducerea utilajelor de la furnizorii acestora;

modernizarea utilajului existent sau adaptarea acestuia la noile condiii de

fabricaie;

asigurarea unui personal specializat;


reamplasarea de maini i utilaje, amplasarea de noi utilaje,schimbri

eseniale n fluxurile tehnologice;

elaborarea ,dac este cazul,a unui nou sistem de planificare tehnico-

economic i operativ-calendaristic.
Cile de reducere a duratei de pregtire au un caracter complex, iar importana
lor difer de la o ramur la alta. Printre cile de reducere a duratei de pregtire a
fabricaiei se numr:
folosirea proiectelor tip pentru diferitele elemente constructive ale mainilor,
utilajelor, aparatelor i instalaiilor;
32

folosirea pe scar larg a diferitelor subansamble standardizate sau

normalizate, prin aceasta reducndu-se numrul pieselor originale ce trebuie


proiectate, micorndu-se astfel volumul de munc necesar pregtirii;

folosirea de procese tehnologice tipizate - const n stabilirea pentru o grup

de produse omogene a unui proces tip prin selecionarea n acest scop a celor mai
perfecionate metode sau procese de fabricaie posibile de folosit pentru grupa
respectiv;

folosirea tehnologiei de grup i prevederea n cadrul pregtirii tehnice a

folosirii unor dispozitive demontabile formate din elemente tipizate;

ridicarea

pregtirii

profesionale

proiectanilor

tehnologilor

specializarea lor pe anumite probleme;

organizarea optim a executrii lucrrii de pregtire prin dotarea cu un bogat

material informativ ajuttor (instruciuni, normative, tabele de calcul, albume de


desene, etc);

executarea n paralel a diferitelor etape sau faze de pregtire,etc.


n condiiile creterii complexitii muncii de pregtire a produciei se folosesc

cu mult succes n ntreprinderile din ara noastr i din alte ri, att a utilajelor
moderne de proiectare, cum sunt computerele, ct i de noi metode de programare i
organizare a acestor lucrri, cum ar fi de pild metoda drumului critic, metoda PERT,
.a.
Aceste metode bazate pe teoria grafurilor permit ca din ansamblul activitilor
de pregtire a produciei s fie stabilite operaiile care prin coninutul i durata lor
determin n principal durata total de pregtire, urmnd ca asupra lor s se ndrepte
n mod deosebit atenia n vederea reducerii totale a duratei de pregtire fr a se
neglija ns nici executarea la timp a celorlalte operaii.

2.4.2. Programarea, lansarea i urmrirea produciei


Programarea produciei este o component a activitii de planificare tehnicoeconomic,constituind planificarea operativ-calendaristic.
Programarea produciei reprezint o activitate complex care const n
defalcarea sarcinilor din planul anual al ntreprinderii pe perioade scurte de timp sub
forma unor programe operative, coordonarea tuturor verigilor de producie ale
33

ntreprinderii i controlul permanent al realizrii sarcinilor repartizate n scopul lurii


unor decizii care s asigure realizarea obiectivelor stabilite prin planificare.
Pentru realizarea activitii sale, programarea produciei presupune un schimb
de informaii ntre toate compartimentele tehnice, economice i de producie ale
ntreprinderii; rolul de coordonator al ntregii activiti de producie i revine
compartimentului P.P.U.P. (pregtirea ,programarea ,urmrirea produciei).
n cadrul activitii de programare a produciei, locul central l ocup
programarea
produciei de baz, activitatea de programare a produciei auxiliare i de servire se
programeaz n strns legtur cu programarea produciei de baz.
Coninut: la nivelul unitilor industriale, programarea produciei cuprinde:

programarea propriu-zis a produciei;

lansarea produciei;

execuia;

urmrirea i controlul realizrii planului de producie.

Programarea propriu-zis a produciei const n efectuarea urmtoarelor lucrri:

defalcarea, detailarea i repartizarea sarcinilor de producie care se

concretizeaz n elaborarea programelor de producie ale seciilor i atelierelor de


producie;

stabilirea parametrilor sau normativelor programrii produciei;

determinarea termenelor de ncepere i de finalizare a fabricaiei produselor;

determinarea loturilor i a comenzilor pe produse;

stabilirea succesiunii de lansare i execuie a fiecrui produs, lot sau

comand de producie;

calculul necesarului de fabricat, care se efectueaz att pentru produsele

nelansate, ct i pentru cele lansate (producie neterminat);

calculul i verificarea balanelor de corelare a capacitii de producie cu

ncrcarea.

34

Lansarea produciei const n:

lansarea programului de producie pe secii i ateliere de producie, n

conformitate cu planul de producie i graficul livrrilor;

ntocmirea ,multiplicarea i difuzarea documentaiei de lansare a materialelor

i a manoperei n cadrul seciilor i atelierelor de producie (bonuri i fie limit de


materii prime i materiale, fi de nsoire i dispoziii de lucru).
Execuia produselor cuprinde:

pregtirea execuiei produselor la nivelul seciilor, atelierelor i formaiilor de


lucru;

desfurarea propriu-zis a fabricaiei;

folosirea raional a resurselor.


Urmrirea i controlul produciei const n:

urmrirea realizrii produselor pe faze de fabricaie (avansul fabricaiei);

urmrirea realizrii produselor finite;

evidenierea abaterilor fa de programele i graficele de lansare;

evidenierea realizrii programelor de cooperare;

luarea de msuri n cadrul procesului de producie.


Funciile activitii de programare a produciei sunt urmtoarele:

funcia de informare (fluxul de informaii dintre compartimentul P.P.U.P. i

celelalte compartimente din ntreprindere);

fundamentarea normativelor de programare (stabilirea lotului optim,

determinarea duratei ciclului de fabricaie, devansrile calendaristice, mrimea


stocurilor de producie neterminat);

elaborarea programelor operative (stabilirea sarcinii fizice, ordonararea

fabricaiei, determinarea momentului de ncepere a execuiei);

coordonarea tuturor verigilor de producie;

urmrirea i reglarea operativ a produciei.

35

Principalele obiective ale programrii produciei deriv din aplicarea autogestiunii


economico-financiare n activitatea ntreprinderilor:

ndeplinirea planului de producie n ceea ce privete volumul i structura;

respectarea termenelor planificate (i de livrare);

asigurarea unei maxime restricii i desfurarea procesului de producie;

realizarea celei mai scurte durate a ciclului de producie;

asigurarea unor cheltuieli de producie minime;

asigurarea unei caliti superioare a produselor.

La baza programrii produciei stau o serie de principii care reflect elementele


fundamentale ,teoretice i practice de la care trebuie s se plece n elaborarea
programelor operative de fabricaie:
a)

activitile i fenomenele economice din ntreprindere trebuie estimate n

uniti de timp calendaristic;


b)

programarea produciei trebuie s nceap cu termenul de livrare ,mergndu-

se pe fazele de prelucrare n sens invers desfurrii procesului tehnologic;


c)

programarea produciei trebuie s aib un caracter preventiv i nu unul


post operativ;

d)
e)
f)

aplicarea principiului paralelismului;


respectarea principiului proporionalitii;
asigurarea concordanei dintre necesitile prevzute n planul de producie
i posibilitile de fabricaie ale ntreprinderii;
g)

elaborarea, atunci cnd este posibil, a mai multor variante de

programare a produciei i adoptarea unei alternative optime pe baz de criterii de


eficien;
Factorii care influeneaz programarea produciei sunt:

nomenclatura i caracteristicile produselor;

specificul tehnologic de fabricaie;

tipul produciei;

36

sistemul sau metodele de organizare spaial a produciei.

Metodologia de programare a produciei cuprinde:

sistemul informaional al activitii de programare;

succesiunea (etapele) necesare pentru elaborarea, lansarea i


urmrirea produciei;

ansamblul metodelor, tehnicilor i instruciunilor utilizate.

Sistemul informaional este construit dintr-un numr de blocuri de analize


denumite module. Modulele subactivitii de programare a produciei sunt:

programul de producie calendaristic centralizator;

balana de corelare capacitate-ncrcare;

ciclograma de produs;

programul operativ(grafic de programare-lansare).

Programul operativ calendaristic centralizator cuprinde defalcarea pe luni a


planului de producie i este corelat cu capacitile de producie i comenzi, n funcie
de diferite criterii. Producia este specificat la nivel de articol (produs), urmrind ca
detalierea la nivel de sortiment s fie efectuat prin lansare.
Balana de corelare capacitate-ncrcare are ca scop verificarea ncrcturii
capacitilor de producie cu sarcini cuprinse n programele de frecven pentru o
anumit perioad de programare, deci asigurarea echilibrului dinamic care trebuie s
se menin ntre necesiti , conform sarcinilor programate i posibilitile
corespunztoare capacitii de producie disponibile pentru fiecare perioad de
programare dat.
Ciclograma de produs are ca scop determinarea devansrilor calendaristice pe
faze de fabricaie a produsului, respectiv fa de termenul de livrare.
Programul operativ (grafic de programare-lansare) are ca scop detalierea
programului de producie calendaristic centralizator pe subuniti de producie i pe
perioade mai scurte de timp.
Etapele programrii produciei sunt urmtoarele:

37

a) Programarea produciei, cu fazele :

programarea calendaristic a produciei (elaborarea programelor de producielivrare la nivelul de ntreprindere);

defalcarea sarcinilor lunare la nivelul de ntreprindere, pe secii i ateliere;

programarea n cadrul seciilor de producie (n timp i n spaiu).


b)

Lansarea n fabricaie, cu fazele:

elaborarea documentaiei de lansare;

repartizarea documentaiei de lansare, conform programelor operative;


c)Urmrirea, controlul i actualizarea programelor operative:

urmrirea i controlul realizrii ritmice a programelor de fabricaie operative;

actualizarea programelor (reprogramarea produciei).


Principalele metode de programare a produciei sunt urmtoarele:

programarea continu a produciei;

programarea produciei prin metoda prioritilor;

programarea produciei pe baz de stoc.


Programarea continu a produciei-esena acestei metode const n utilizarea

ca unitate de programare i urmrire a "complexului/zi". Aceasta conine cantitatea


zilnic ce trebuie prefabricat din fiecare prefabricat (reper) pentru realizarea
produselor ntreprinderii.
Principalele avantaje ale programrii continue a produciei sunt:

asigurarea desfurrii unei producii ritmice;

continuitatea produciei corespunztor evoluiei continue a nsui procesului

de producie;

crearea condiiilor pentru mbuntirea calitii produselor;

impunerea, prin complexitatea ei a prelurii automate a datelor.


Programarea produciei prin metoda prioritilor presupune:determinarea loturilor

standard, calcularea ciclurilor de fabricaie, ealonarea livrrilor n funcie de cerinele

38

beneficiarilor;stabilirea termenelor de predare a comenzilor pe loturi; ntocmirea fielor


de nsoire.
Avantaje:

durata total a ciclului de fabricaie se micoreaz ca urmare a reducerii

ateptrilor ;

regula prioritilor este o problem de disciplin tehnologic pentru executant;

programele de producie executndu-se n ordinea prioritilor, rmn valabile

independent de gradul de realizare a duratei tehnologice a operiei de ctre executani.


Programarea produciei pe baz de stoc de magazie se utilizeaz pentru
produsele normalizate, tipizate, care intr n componena a diferite tipuri de produse.
Metoda permite fabricarea acestor repere n loturi, prin faptul c ele se lanseaz n
fabricaie prin comand de stoc, prin precizarea produselor pentru care se fabric.
Lansarea produciei este etapa care urmeaz imediat activitii de programare
i const n emiterea i transmiterea documentaiei seciilor, atelierelor , tuturor
compartimentelor de munc interesate, n baza crora se declaneaz procesul de
execuie propriu-zis.
Pentru o lansare eficace sunt necesare urmtoarele informaii: programul de
fabricaie (care indic produsele de executat, cantitile i termenele respective);
specificaiile produselor (care cuprinde lista reperelor componente ,desenele de
execuie, specificaiile de materiale, manopera i S.D.V.-uri); locurile de munc pe care
se desfoar procesul de producie.
Aceast documentaie elaborat de compartimentele tehnice este completat de
documentaia emis de activitatea de lansare care cuprinde: bonul de materiale, bonul
de lucru, bonul de SDV-uri,fia de urmrire,lista tehnologic.
Principalele sisteme de lansare a produciei sunt urmtoarele:

lansarea dup grafic - se prevd datele de lansare numai pentru reperele

principale care vor trebui respectate ntocmai;

lansarea pe baz de devansri. De obicei reperele mai mici nu se

programeaz, stabilindu-se numai un termen final cnd trebuie terminate. Dac din
acest termen se scade durata ciclului de fabricaie , se stabilete data de devansare ,

39

adic cel mai trziu moment cnd trebuie lansat reperul. Lansarea va avea loc naintea
datei de devansare pentru asigurarea nceperii fabricaiei la data prevzut;

lansarea grupat - folosit n cadrul tehnologiei de grup, cnd reperele

aparinnd aceleiai grupe se lanseaz n bloc. Ordinea punerii n fabricaie a fiecrui


reper se indic n funcie de devansrile respective.
Urmrirea execuiei produselor const n alegerea, prelucrarea i transmiterea
datelor primare din activitatea de execuie n scopul informrii conducerii seciei sau
ntreprinderii asupra stadiului n care se gsesc obiectele muncii din programele de
fabricaie. Sarcinile generale ale activitii de urmrire sunt urmtoarele:

urmrirea funcionrii utilajelor analizndu-se abaterile de la planul de revizii

i reparaii, ct i abaterile neprogramate, cauzele i modul lor de nlturare;

urmrirea pregtirii execuiei care vizeaz modul cum s-au respectat

indicaiile din documentele lansate;

urmrirea

desfurrii

procesului

de

producie,

sarcina

cea

mai

important,urmnd micarea produselor ntre diferite locuri de munc, ateliere, secii,


pe diferite stadii de fabricaie.
Urmrirea fabricaiei se realizeaz n patru etape:

nregistrarea pe formulare tipizate a realizrilor;

compararea realizrilor cu sarcinile programate;

evaluarea abaterilor;

luarea deciziei de corecie a acestor abateri.

n ntreprinderile industriale alimentare, de pild, complexitatea procesului de


producie, lipsa unor instrumente de control i dirijare a procesului tehnologic, precum
i dificultile ce apar pe linia organizrii i conducerii produciei au impus necesitatea
realizrii unei instalaii de supraveghere, control i sintetizare a parametrilor de
producie-SICAP.
Aceast instalaie realizeaz efectiv conducerea seciei de producie pe
principiul excepiei prin furnizarea informaiilor cu o frecven mare (2 ore).
Sistemul SICAP prezint o serie de avantaje: face posibil o supraveghere
obiectiv a mainilor i personalului ce le deservesc, elimin aprecierea intuitiv a
40

timpului de staionare, nlturarea interveniei omului n culegerea ,prelucrarea i


transmiterea datelor de producie, ofer informaii de sintez n orice moment celor ce
particip la procesul de fabricaie pn la nivelul conducerii ntreprinderii. Pe baza
acestor informaii se pot lua msuri imediate n timpul aceluiai schimb i se utilizeaz
mai bine capacitatea de producie.

2.5. Metode evoluate de asigurare a calitii


Calitatea produselor - reprezint msura n care complexul de nsuiri ale
acestora (tehnice, economice, sociale i de utilizare) satisfac cerinele pentru care au
fost create-constituie un factor decisiv al competitivitii, ridicarea continu a acesteia
reprezentnd un obiect prioritar al fiecrei firme moderne. Caracteristicile de calitate
ale produsului sunt de natur tehnic, economic, de exploatare, estetic, ergonomic
i social.
Caracteristicile tehnice - definite de proprietile fizice i chimice, de parametrii
constructivi tehnologici i funcionali ai produsului sunt determinate nemijlocit de
soluiile adoptate n activitatea de cercetare - proiectare i confer produsului
potenialul de a satisface ntr-o msur mai mare sau mai mic necesitile
consumatorilor.
Caracteristicile economice - evideniaz eforturile antrenate de fabricarea i
exploatarea produsului (consumuri specifice de fabricaie i exploatare, pierderi n
producie, piese de schimb, etc.) i sunt n strns dependen de celelalte
caracteristici ale produsului, n special de cele tehnice.
Caracteristicile de exploatare - definesc n general uurina i securitatea
exploatrii, capacitatea produsului de a funciona fr defeciuni i posibilitatea de a fi
meninut n funciune o anumit perioad de timp (mentabilitate). i aceste
caracteristici sunt dependente de cele tehnice i de multe ori sunt chiar analizate
mpreun.
Caracteristicile estetice - specifice laturii emoionale pe care o satisface produsul
se refer de obicei la culoare, aspect, form, mod de prezentare i ambalare, etc.

41

Caracteristicile sociale - mbrac forma efectelor cu caracter social cum ar fi de


exemplu: toxicitatea, protecia consumatorului, etc.
Cerinele actuale ale industriei i ale consumatorilor n general, se ndreap
ctre produsele calitativ superioare i se prevede accentuarea ateniei acordat
calitii din mai multe motive de importan egal.
n primul rnd s-a neles faptul c un nivel calitativ corespunztor trebuie
realizat de productori, nu pentru a se proteja de eventuale plngeri, ci pentru a
satisface mai complet cerinele consumatorului.
n al doilea rnd, livrarea i exportul produselor pe pia este i va fi mai strict
reglementat de anumite standarde i norme referitoare la calitate.
n perspectiva extinderii sistemelor avansate de producie care folosesc metode
de organizare i conducere specifice (de exemplu metoda "exact la timp'-J.I.T.),sisteme
flexibile de fabricaie, etc, atingerea unor standarde nalte de calitate devine o condiie
esenial fr de care nu se poate realiza funcionarea ntreprinderii respective.
Problema calitii este deosebit de complex deoarece este rezultatul unei activiti
care se desfoar pe o perioad lung de timp, fiind influenat de diveri factori
(proiectarea produsului i a procesului de fabricaie, fabricaia, vnzarea, servirea)
care, de multe ori, nu au legatur unii cu alii. Din acest motiv, calitatea trebuie
abordat global n toate fazele de realizare a produsului prin intermediul unor
programe de asigurare a calitii.
n mod concret, activitatea industriali de asigurare a calitii a fost abordat n
practic i n literatura de specialitate prin prisma a dou strategii.
O strategie defensiv de meninere a poziiilor pe pia, care punea accent pe
msuri de eliminare a defectelor prin operaiuni de testare, triere, analize,
probe,verificarea loturilor de produse, dus la sfrit de ctre serviciul C.T.C.
specializat n acest scop. Rezult o separare a acestui serviciu de restul din
ntreprindere, el fiind singurul responsabil cu asigurarea calitii. Aceast strategie are
drept scop protejarea fabricantului de eventualele plngeri ale beneficiarilor i pune
accent pe o activitate de "service" bine pui la punct. Costurile legate de asigurarea
calitii sunt mari i diminuarea lor nu constituie o preocupare a firmei.

42

O strategie ofensiv care este aplicat pentru a cuceri noi piee prin intermediul
unei caliti nalte, ca o component major a competitivitii. Aceast strategie este
global, avnd n vedere ntreaga gam de activiti care concur la realizarea
produselor:cercetare, proiectare , aprovizionare, fabricaie, desfacere, marketing, etc,
si are drept scop prevenirea defectelor i doar n cazuri de excepie , eliminarea lor.
Se ine seama de faptul c deciziile aprobate n stadii incipiente ale produciei (n
proiectare) au implicaii foarte mari la nivelul fabricaiei propriu-zise. Calitatea nu este
privit n mod sistematic prin implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii.
ncadrarea n una din cele dou strategii poate fi fcut prin prisma costurilor
calitii, a cror evoluie poate da indicaii sigure n privina parcurgerii celor cinci trepte
de maturizare a conceptului de asigurare a calitii. n literatura de specialitate sunt
evideniate cinci etape ale maturizrii conceptului de asigurare a calitii n cadrul
firmelor industriale:
I.

Incertitudine

II.

Contientizare

III.

Cunoatere

IV.

Siguran

V.

Certitudine

Fa de prima etapa de incertitudine, cnd ponderea costurilor calitii n


valoarea produciei este de 20 %, n etapa a IV-a , de siguran, a sczut la 8%, iar n
ultima etap ,de certitudine, se ajunge la 2,5 %.
Costurile calitii cuprind toate consumurile de materiale i de munc vie care
se efectueaz de ctre o unitate productiv pentru asigurarea calitii unui produs, i
sunt structurate n dou mari categorii.

2.5.1. Costurile de prevenire a defectelor i de realizare a


fiabilitii
Cuprind o serie de costuri, de la cele determinate de stabilirea standardelor de
calitate, verificarea calitii proiectrii constructive i tehnologice, cele legate de
controlul proceselor n vederea asigurrii calitii, mergnd pn la costurile de control
43

pe fluxul de fabricaie i cele generate de ntreinerea i verificarea S.D.V.-urilor,


A.M.C.-urilor.

2.5.2. Costurile defectelor

Interne: valoarea rebuturilor definitive, a remanierilor i revendicrilor i de

calitate; penaliti achitate beneficiarilor datorit lipsei de calitate i pentru stingerea


reclamaiilor acestora;alte pierderi (ambalare, depozitare, transport, deplasri);

Externe: valoarea remediilor defectelor constatate la beneficiari, cheltuieli de

service n termen de garanie; pierderi datorate trecerii produselor ntr-o alt clas de
calitate; alte pierderi (ambalare, depozitare, transport, deplasri).
Dac n totalul costurilor calitii sunt preponderente costurile defectelor, atunci
unitatea productiv aplic o strategie a calitii de tip defensiv (de nlturare a
defectelor), iar dac sunt preponderente costurile prevenirii, atunci strategia este de tip
ofensiv, n care accentul se pune pe prevenire.
Parcurgerea celor cinci etape succesive de maturizare a conceptului de
asigurare a calitii, presupune nu numai mutarea accentului de la nlturarea
defectelor n prevenirea lor, ci i la o reducere continu a costurilor calitii, care s
prezinte n etapa a V-a cel mult 2,5 % din valoarea produciei.
n unele studii se consider c , pentru a avea o imagine ct mai fidel asupra
calitii proceselor i produselor, este nevoie de un ntreg sistem de indicatori care s
includ :

indicatorul de nivel tehnic al produselor;


indicatorul complex al calitii produselor calculat ca efectul util/costul

realizrii + costul exploatrii produsului;

indicele costului total al calitii produsului;

ponderea n costul calitii ,a costului prevenirii defectelor i a costului

defectelor;

ponderea costului calitii n valoarea produciei;

coeficientul calitii de conforman.

44

Aceti indicatori pot fi urmrii cu uurin prin implementarea unei baze de date
referitoare la calitate n cadrul bazei de date de care dispune sistemul de producie
integrat prin intermediul computerului. Conducerea procesului de asigurare a caltii cu
ajutorul calculatorului se face urmnd un algoritm ai crui pai principali sunt:analiza
strii actuale; compararea prin intermediul sistemului de indicatori cu o stare normal
considerat drept ideal; stabilirea indicatorilor la care exist abateri sau care trebuie
optimizai; stabilirea fazelor i factorilor asupra crora trebuie s se intervin pentru
realizarea calitii prevzute a produsului i a procesului de fabricaie.
n prezent, metodele evoluate de asigurarea calitii poart nume diferite, uneori
simbolice (Total Quality Control-T.Q.C, Zero Defecte - Z.D.,Sistem Integrat de
asigurare a calitii,etc), dar n esen ele urmresc acelai lucru, asigurarea unei
caliti de conforman ireproabil (zero dispariii de la proiect).
Modalitile concrete prin care ntreprinderile din industria alimentar, de
exemplu, rezolv problema deosebit de complex a calitii de performan prin
abordarea sistematic a tuturor factorilor determinani sunt:

calitatea materiei prime i a materialelor;

nivelul tehnologiilor utilizate;

nivelul tehnic i calitativ al echipamentelor din dotare;

organizarea fabricaiei;

calitatea conducerii.
Una din caracteristicile cele mai importante o constituie transformarea problemei

calitii ntr-un obiectiv al ntrgului personal, indiferent de locul pe care fiecare l ocup
n schema ntreprinderii. S-a constatat c un nivel calitativ superior este mai ieftin
dect unul inferior, deoarece produsele de proast calitate conduc la mari cheltuieli
suplimentare determinate de necesitatea remedierii defeciunilor sau refabricrii
produselor. Noncalitatea poate nsemna nu numai pierderea definitiv a unui client sau
a unei piee, dar i restrngerea exporturilor cu efecte negative de lung durat.
n general, metodele evoluate de asigurare a calitii ncadrate generic sub
denumirea sugestiv de "Zero Defecte" au drept obiectiv realizarea produciei fr nici

45

un defect. Implementarea metodei se realizeaz pe dou planuri distincte: n interiorul


unitii productive i n exteriorul ei, n relaiile cu furnizorii.
n interiorul unitii productive, ca i n cazul metodei de conducere i
organizare a produciei "Exact la timp" (J.I.T.) specific sistemelor avansate de
producie, este primul pas ce trebuie fcut. Funcia scop este de a diminua la zero
refuzurile de produse a factorului de rebut, a irosirii de materii prime i materiale n
producia cu defecte. Se impune optimizarea funciei, calitate aflat n strns
legtur cu eficiena tehnic i economic. Organizarea produciei zero defecte, are
ca punct de pornire depistarea defectelor ce apar ntr-un interval de timp dat, i
presupune:
analiza defectelor i a cauzelor lor din punct de vedere al condiiilor tehnice,
economice i organizatorice;

determinarea cheltuielilor necesare pentru eliminarea defectelor;

analiza economic comparativ a variantelor i adoptarea deciziilor.


La selecia variantei optime este necesar s se aib n vedere urmtoarele

aspecte: elementul principal n luarea deciziei trebuie s-l constituie posibilitile


tehnice i organizatorice de eliminare a defectelor i a cauzelor acestora, presupunnd
existena sau asigurarea resurselor de producie materiale i financiare necesare;
luarea n vedere a necesitilor beneficiarului i a situaiei concrete pe pia a
produsului respectiv.
Dup adoptarea variantei, se trece la aplicarea msurilor necesare pentru
implementarea metodei Z.D., presupune trecerea de la metoda A.Q.N. (nivel de
calitate acceptabil) la cea denumit P.P.M. (pri per milion, sintagm folosit n chimie
pentru a desemna substane pure, care conin uoare urme din alte elemente).
Acceptarea dup metoda A.Q.N. a substanelor, prilor, semifabricatelor livrate,
are la baz gruparea defectelor (sau a defectivelor) n trei mari clase:

minore - care nu influeneaz semnificativ posibilitile de utilizare a unui


produs;

majore - care pot provoca reducerea substanial a gradului de utilizare a


produsului;

46

critice - care conduc la riscuri de accidentare, lipsa de securitate n utilizare,


compromit funciile eseniale ale produsului respectiv.

Valorile A.Q.N. sunt reglementate prin standarde i normative specifice fiecrei


fabricaii n parte , reprezint nivelul maxim al produselor cu defecte (exprimat
procentual) din cadrul lotului livrat de furnizor i considerat acceptabil pentru scopurile
beneficiarului. Pentru caracteristicile critice nu se admit valori A.Q.N., verificarea
executndu-se 100%, iar odat cu depistarea primului defect critic lotul este respins,
iar furnizorul atenionat asupra acestei situaii. Aadar problema valorilor A.Q.N. se
pune doar pentru caracteristicile minore i majore, fiind mai mari pentru cele minore i
mai mici pentru cele majore.
Metoda P.P.M. este similar cu A.Q.N., dar mai drastic, preconiznd o reducere
a ponderii produselor cu defecte din cadrul lotului, sub 0,1 %. Aceast definire a
calitii a fost necesar n scopul atingerii obiectivului "Zero Defacte".
Implementarea programelor P.P.M. care completeaz metoda "Zero Defecte"
necesit o perioad ndelungat i fonduri investiionale nseninate, pentru punerea la
punct de noi linii de fabricaie la beneficiar i la furnizor. Beneficiarul i furnizorul vor
colabora pentru punerea la punct a programelor de calitate, primul investind n unele
cazuri sume considerabile n perfecionarea proceselor de fabricaie ale furnizorului. Se
ncheie contracte de livrare pe termen lung n care se stabilete un nivel iniial P.P.M.
care va fi diminuat apoi an de an, acordndu-se mai mult importan calitii i
promptitudinii de livrare, dect preului. Nivelul P.P.M. trebuie s reflecte posibilitile
reale ale procesului de fabricaie ale furnizorului, deoarece:

solicitarea de la nceput al unui nivel P.P.M. prea sczut, va implica


respingerea unui numr mare de loturi;

stabilirea unui nivel P.P.M. prea ridicat va duce la acceptarea unui numr mare

de loturi necorespunztoare, care va veni n contradicie cu programul Z.D. din cadrul


firmei.
Concomitent cu aplicarea metodei Z.D. se poate ncepe i implementarea
metodei "exact la timp "(J.I.T.) mai ales la furnizori, la care ponderea produselor cu

47

defecte se ncadreaz n valorile P.P.M. i cu care s-au ncheiat contracte de lung


durat.
Calitatea

constituie

un

obiectiv

strategic

multidimensional

al

firmei.

Implementarea metodelor evoluate de asigurare a calitii, trebuie vzut ca o curs de


"maraton" nu ca una de "vitez", n care trebuie acionat pe mai multe planuri, n
conformitate cu o strategie de ansamblu a ntreprinderii respective.

48

2.6. Creterea rolului factorului uman


Problematica rolului i locul forei de munc n cadrul sistemelor avansate de
producie i a utilizrii managementului pe produs , este deosebit de complex i ea n
sine, poate face obiectul unui studiu separat. Din aceasta cauz se vor reliefa doar
aspectele pregnante cu caracter de generalitate care vor defini noul rol al foiei de
munc.
Concomitent cu mutaiile importante care au loc la nivelul bazei tehnice, rolul
foiei de munc se modific substanial. Fa de sistemele de producie convenionale
n care fora de munc avea un rol strict de execuie a unor sarcini bine stabilite,
sistemele avansate de producie impun un nou model atitudinal-comportamental, noi
valori i motivri. Sistemul de apreciere individual i colectiv se structureaz ntr-un
nou set de valori n cadrul crora se afl prestigiul profesional, care devine i
elementul motivaional predominant.
Unitatea industrial se va baza pe competen, amplificndu-se sfera aspiraiilor
prin includerea autodisciplinei, rspunderii individuale sporite, rezultnd astfel factorii
motivaionali ai aciunii oamenilor.
Sarcinile muncitorilor erau bine definite i standardizate n cadrul sistemelor de
producie convenionale, cel mai adesea cronometrate la minut i repetate de sute de
ori. Aceast repetiie sporea eficiena, dar fragmentarea operaiunilor limita puterea de
decizie a muncitorilor, deoarece specializarea prea ngust nu permitea acumularea
de cunotine despre operaii care se executau n afara sferei lor de competen. Ca
rezultat al acestui mod de lucru se pierdeau multe idei utile de perfecionare a modului
de lucru.
Sistemele avansate de producie i aplicarea managementului pe produs implic
o descentralizare n luarea deciziilor, plasarea responsabilitilor ct mai aproape de
locul n care sunt efectuate activitile productive. Aceasta nseamn mai mult
autoritate la nivelul lucrtorilor individuali care se conduc dup deviza "F lucrul bine
de prima oar". Este favorizat munca n echipe care dein o competen mai larg,
fr limitri sau standardizri. Datorit acestor noi elemente a fost posibil
introducerea conceptului "mbuntirea continu" sau kaizen (n limba japonez) care

49

presupune ca fiecare om s fac propuneri de mbuntire a produsului sau a


procesului productiv la locul de munc.
Observndu-se atent procesele de munc, s-a constatat faptul c muncitorii care
lucreaz 8 ore pe zi n secii , cunosc mai bine elementele concrete ale produciei
dect managerii care coboar n hal doar 2-3 ore zilnic. A reieit necesitatea de a
folosi ideile celor ce muncesc direct, managerii avnd rolul de a crea suportul tehnic i
ti al ideilor acestora. Pentru a propaga efectele "mbuntirii continue" este nevoie de
programe speciale de pregtire i educare a muncitorilor, deoarece s-a calculat c
perioada n care cunotinele acumulate i pierd actualitatea este de la 7-14 ani la 3-5
ani.
Modificri importante sufer i echipele de lucru care sunt formate din S7
membrii i dein responsabiliti proprii n spaii de lucru. Membrii ei se ocup
concomitent cu sarcinile productive, de calitate, costuri, sigurana muncii, fcnd
propuneri de mbuntire a procesului productiv din aria de activitate.
Activitatea echipei permite o bun echilibrare a liniilor de fabricaie prin
redistribuirea sarcinilor, rapid, n funcie de necesiti. ntr-un sistem productiv
convenional, neefectuarea unei operaii la un post de lucru al benzii, duce la
dezechilibrarea ntregii linii de fabricaii, deoarece ceilali muncitori nu au cunotine
necesare pentru a rezolva operaia neefectuat la timp. Prin contrast, muncitorii care
activeaz n sisteme productive avansate sunt antrenai pentru astfel de situaii prin
tehnici specifice i pot reaciona rapid la orice schimbare care apare sau la
modificarea sarcinii de munc.
Este foarte adevrat c prin introducerea sistemelor flexibile de fabricaie se
reduce drastic numrul de personal direct productiv, dar concomitent cu acest lucru,
sporete nivelul de calificare i cunotine al muncitorilor, punndu-se chiar problema
unui "capital intelectual", a crui importan va crete fa de capitalul clasic.
Importana "fondurilor fixe intelectuale", care cuprind totalitatea cunotinelor pe
care le posed fora de munc, nu va putea fi utilizat i perfecionat continuu dect
de oameni cu multiple cunotine. Se consider c n viitor "capitalul intelectual" va
trebui dezvoltat n mod contient de conducerile firmelor ca baz pentru activitatea
competitiv.
50

Devine evident c fr o preocupare permanent i riguroas pentru pregtirea


i perfecionarea forei de munc, sistemele avansate de producie i management pe
produs nu pot funciona n bune condiii.
Implementarea sistemelor avansate de producie bazate pe microelectronic, n
spe robotizarea i automatizarea managementului pe produs, genereaz o
multitudine de procese i fenomene cu efecte contradictorii n evoluia coninutului
diviziunii i organizrii muncii, n structura profesional i de calificare a forei de
munc.
Cea mai evident consecin a introducerii sistemelor avansate de producie
este de reducere a polului muncii fizice i creterea n importan a celei intelectuale.
Are loc o diminuare relativ i absolut a numrului meseriilor i profesiilor manuale
semicalificate i specializate.
O alt consecin se manifest prin creterea gradului de standardizare i
tipizare a procesului de munc.
In acest sens, meseriile i profesiile operative capt n condiiile automatizrii
flexibile i a robotizrii un coninut de supraveghere, control i paz a funcionrii i
integritii utilajelor, mainile i instalaiile robotizate i automatizate execut practic
ntreaga palet de operaii i lucrri care necesitau nainte intervenia omului , ntr-un
ritm i cu o frecven imposibil de realizat pe calea proceselor manual-mecanice.
Apare un nou tip de muncitor calificat, cu profil de pregtire, sensibil fa de cel al
muncitorului de tip artizanal sau a celui strict specializat.
Pe msur ce mainile automatizate elimin anumite tipuri de activiti manuale
i

standardizeaz

altele,

acestea

preiau

parte

din

sarcinile

muncii

intelectuale(coordonare, supraveghere, control).


Concomitent se face simit un fenomen de lrgire rapid a sferei funciilor
intelectuale, complexe, se mbogete coninutul pregtirii ntr-o serie de profesii i
meserii, att n sfera fabricaiei propriu-zise, ct i n celelalte domenii.
Introducerea, dezvoltarea i utilizarea sistemelor automatizate i robotizate de
producie - potrivit opiniilor formulate n literatura de specialitate - necesit trei mari
categorii de personal: a) ingineri i tehnicieni, n special din domeniul electronicii, al
sistemelor de control, de producie i celor mecanice; b) ingineri, tehnicieni i analiti
51

de sistem calificai n domeniul logicii sistemelor i al software-ului; c) muncitori


calificai de tip contemporan n domeniul prelucrrii datelor, reglrii, reparrii i
ntreinerii sistemelor automatizate.
Aa cum s-a mai artat, integrarea meseriilor i a profesiilor, va crete n cadrul
echipelor de mici dimensiuni cu caracter multidisciplinar.
Se apreciaz c va avea loc un fenomen de "deplasare"a liniilor de comunicaie
dintre meserii, astfel ca distinciile tradiionale ntre specialiti vor disprea. Apare un
nou tip de organizare a muncii: echipele de lucrtori care execut ntr-o manier supl,
ntreaga varietate de sarcini; sporete caracterul intern i multidisciplinar al profesiilor,
n condiiile produciei automatizate. Organizarea colectiv, n echip, rspunde cel
mai bine coninutului muncii i caracterului integrat al produciei automatizate,
permind trecerea de la specializarea profesional de tip taylorist la muncitorul
polivalent din producia robotizat i /sau automatizat.
Integrarea funciilor de munc, pe de o parte, lrgirea, descentralizarea
sistemelor de conducere a acestora, pe de alt parte, delegarea la nivelurile de baz a
drepturilor de adoptare
multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi, teoria grafurilor opereaz cu o
mulime de concepte, cum sunt: drum, lan, arbore, arborescent, reea de transport,
cuplaj, ciclu, circuit, etc.,pentru rezolvarea unui ansamblu de probleme de natur
combinatoric.
n programarea i urmrirea proceselor de producie complexe, o extindere
foarte mare o are analiza drumului critic. Aceasta se bazeaz pe conceptele teoriei
grafurilor, folosind totodat i alte elemente cum sunt cele ale programrii matematice,
calculul probabilistic, ale metodelor euristice, s.a.
Teoria fenomenelor de ateptare permite folosirea unor tehnici de analiz i
optimizare a problemelor, n care se pune condiia ca valoarea total a ateptrilor s
fie minimizat n cadrul unor limite economice. Pentru studiu, aceste probleme sunt
comparate cu procesele stocastice ale cror metode opereaz cu mrimi care pot lua
diferite valori, fiecare cu o probabilitate dat i pot varia n timp.
O larg aplicabilitate n organizarea tiinific a produciei o pot avea metodele i
tehnicile care au la baz teoria matematic a stocurilor. Cu ajutorul lor se poate asigura

52

dimensionarea optim a stocurilor de producie, n condiiile asigurrii ritmicitii


produciei i a unor costuri minime de lansare, depozitare i pstrare.
O categorie important de probleme referitoare la studiul probabilitilor de
avariere a utilajelor, a ieirii lor din funciune, a stabilizrii momentului optim de
nlocuire sau a alegerii tipului optim de utilaj care trebuie adoptat, pot fi rezolvate cu
ajutorul teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale.
Cunoaterea domeniului de aplicare i a modului de folosire a unor astfel de
tehnici i metode, constituie un instrument puternic la ndemna acelora care urmresc
adoptarea unor decizii optime privind organizarea conducerii, a produciei.
Pentru exemplificare, voi prezenta cteva metode i tehnici cu cea mai larg
utilizare:
a) Folosirea programrii liniare pentru optimizarea planului de transport
n activitatea de conducere, organizare i planificare, se ntlnesc o serie de
probleme n repartizarea unor "cantiti" de la unitile furnizoare la cele
consumatoare. Astfel, pentru elaborarea planului de transport intern la o ntreprindere,
se pune problema de a repartiza anumite cantiti privind un anumit material de la
depozite (furnizor) la unitile de producie-secii, ateliere, etc.,consumatori. Aceast
repartizare trebuie fcut n aa fel nct s asigure costuri minime de transport.
Pentru elaborarea unor planuri optime de transport n cadrul unei ntreprinderi,
se poate folosi programarea liniar. innd cont de datele iniiale care se prezint ntrun tabel, se pune problema elaborrii unui plan de transport optim avnd drept criteriu
de optimizare minimizarea tonelor-kilometri de efectuat.
Pentru scrierea modelului acestei probleme, se folosesc o serie de ecuaii. Din
soluiile posibile ale problemei, trebuie gsit aceea care face minim funcia de
optimizat.
Problema de transport astfel rezolvat face parte din categoria problemelor de
tip echilibru, n care volumul total disponibil la furnizor este egal cu volumul necesar la
diferii consumatori. De asemenea, la tipul de problem astfel rezolvat, numrul

53

locurilor ocupate de cantiti n planul de transport n toate soluiile este egal cu m + n


-l, n care m este egal cu numrul furnizorilor i n cu numrul consumatorilor.
n practic se ntlnesc situaii n care soluia de plan de transport conine mai
puin de m+n -l locuri ocupate. Pentru a elimina degenerarea i a face posibil calculul,
se pune zero ntr-o csu liber, considernd-o ca fiind ocupat, cu condiia ca n
conturul poligonului ce se efectueaz pentru efectuarea transferului, csua respectiv
s fie ntr-un vrf de par.
De asemenea , sunt cazuri n care volumul disponibil total al furnizorilor
depete volumul necesarului total al consumatorului. n aceast situaie, se
introduce n tabelul construit o coloan suplimentar corespunztoare unui consum
fictiv, n care costurile unitare sunt egale cu zero, necesarul acestei coloane fiind egal
cu diferena dintre cantitatea disponibil i necesarul real la consumatori. Pentru
rezolvare folosim metoda prezentat anterior n coloana consumatorului fictiv,
evideniindu-se ns cantitile care rmn n stoc la furnizor.
n cazul cnd volumul necesarului total depete volumul disponibilului total,
soluionarea se face n dou variante: dac exist sau nu prioriti n repartizarea
cantitilor expediate, dac exist prioriti, mai nti se satisfac consumatorii cu
prioriti, folosindu-se apoi metoda cunoscut de rezolvare. Dac nu exist prioriti,
se introduce n problem un furnizor fictiv care urmeaz a expedia o cantitate egal cu
diferena dintre cantitatea dintre volumul total necesar la consumatori i volumul real
disponibil la furnizori, ajungndu-se la cazul unei probleme de transport echilibrate
care se rezolv prin metoda obinuit.
Metoda transportului folosit n cadrul programrii liniare, poate fi aplicat i
pentru repartizarea sarcinilor pe locuri de munc, n cadrul produciei de serie.
Pentru rezolvarea unei astfel de probleme se ntocmete o matrice a planului de
transport, n care pe orizontal se trec produsele, iar pe vertical, cu indicarea n
cadrul matricei, n coluri, cu semn negativ, a costului unitar de prelucrare pe or cu
maina respectiv, a fondului de tip disponibil pe fiecare main (pe linie) i a cantitii
de efectuat a fiecrui tip de produs (pe coloan).
b) Optimizarea deciziilor de organizare i planificare prin"metoda simplex"

54

n domeniul activitilor de organizare i planificare apar fenomene economice n


care intervin mai multe variabile, care prin semnificaia lor, nu pot fi dect pozitive sau
nule, aa cum se spune n limbaj matematic, nenegative. Caracteristica acestor
variabile o constituie faptul c ele sunt legate prin relaii liniare ce formeaz mpreun
un sistem de ecuaii sau inegaliti. Pe lng aceste ecuaii sau inegaliti, care
reprezint restriciile fenomenului, se mai d i o funcie liniar fa de aceste variabile,
denumit funcia economic ce trebuie maximizat sau minimizat, dup caz.
Ansamblul acestor fenomene economice pot fi ncadrate n categoria
problemelor de programare liniar, care pot fi rezolvate prin diferite metode sau
algoritme de calcul. In cadrul problemelor de programare liniar, restriciile apar de
regul sub forma inegalitii. Pentru rezolvarea acestor probleme este necesar ca ele
s fie aduse la forma standard, cnd toate restriciile apar n modelul matematic, sub
form de egaliti. Forma standard se obine prin adugarea unor variabile K

n+k

(k=l,2,...m) numite variabile ecart sau de compensare, cu semnul plus dac restriciile
sunt de forma (<) si cu semnul minus dac sunt de forma (>).
n planificarea produciei, programarea liniar se folosete n mod deosebit
pentru elaborarea unui plan de producie care s aduc un beneficiu maxim
ntreprinderii prin stabilirea cantitilor de produse executate n condiiile unor resurse
limitate i a unui beneficiu diferit de la un produs la altul.
Pentru rezolvarea acestor probleme, se poate folosi cu bune rezultate metoda
simplex. Potrivit acestei metode, rezolvarea problemelor de programare liniar se face
prin iteraii, atunci cnd se cunoate o soluie a acestora, numit soluia de baz.
Potrivit metodei simplex, pentru ca sistemul de inecuatii s poat fi rezolvat,
trebuie s fie transformat ntr-un sistem de ecuaii prin introducerea n sistem a unor
variabile suplimentare y1,y2,y3...ym nenegative. Aceste variabile suplimentare vor
constitui n acelai timp i baza unitar creia i corespunde soluia iniial, ale crei
componente sunt termeni liberi. Soluiile obinute demonstreaz folosirea raional a
timpului disponibil a tuturor grupelor de utilaje.
c) Metode i tehnici de analiz a problemelor privind uzura, nlocuirea i
meninerea utilajului n funcionare

55

Organizarea tiinific a produciei n ntreprinderile industriale, n condiiile


aplicrii managementului pe produs, presupune ca o condiie de baz, elaborarea unei
politici optime cu privire la sistemul de ntreinere a utilajelor. Prin aceast politic se
urmrete adoptarea unor msuri care s asigure funcionarea optim a utilajelor din
dotare, pe baza unor criterii, cum sunt: sigurana n funcionare, cheltuieli minime de
ntreinere i reparaii, etc.
n analiza i studiul problemelor privind uzura, nlocuirea i meninerea utilajului
n funciune, se folosesc metode i tehnici specifice care au la baza elementele teoriei
uzurii aleatoare a echipamentelor industriale. Cunoaterea comportamentului i starea
utilajelor n timp, necesit folosirea unor funcii i probabiliti specifice acestui
domeniu, cum sunt: funcia de supravieuire, probabilitatea ca ntr-un anumit interval de
timp s aib loc o scoatere neprevzut, accidental, din funciune,durata medie de
via a utilajului.
Cunoscnd aceste elemente, conducerea ntreprinderii poate adopta anumite
msuri de evitare a ieirilor accidentale din funciune printr-o urmrire, ntreinere i
reparare mai atent a utilajelor.
Funcia de supravieuire a utilajelor se poate calcula astfel:

n care :
N(t)- numrul de utilaje de un anumit tip pus n funciune n momentul (t) N(0)- numrul
de utilaje pus n funciune n momentul t =0 V(t)- funcia de supravieuire; Aceast
funcie ne arat sub forma unui coeficient, cte din utilajele puse n funciune la un
moment dat (t=0) mai sunt n funciune dup un interval de timp (t).
Cunoscnd pe V(t) se poate calcula posibilitatea contrar l(t) care arat
ponderea utilajelor scoase din funciune n intervalul de timp de la 0 la t.
l(t) = 1 - V(t)

56

Cunoaterea strii i a comportamentului utilajului n timp, necesit calcularea a


dou funcii: probabilitatea de avariere ntr-un interval de timp cuprins ntre (t-1) i (t) i
probabilitatea de avariere condiionat, adic de a avea un anumit numr de ieiri de
utilaje n intervalul cuprins ntre (t-1) i (t), ns fat de utilajele existente n funciune n
momentul(t-1).
Probabilitatea de avariere se poate calcula n felul urmtor:

Probabilitatea condiionat de avariere se poate calcula cu ajutorul urmtoarei


relaii:

Analiza uzurii aleatoare a echipamentelor se poate efectua i cu ajutorul


graficelor, funcia de distribuie a supravieuirilor fiind o curb exponenial v(t)= e
O fundamentare raional a politicii de ntreinere i reparare a utilajelor necesit
cunoaterea probabilitii ca ntr-un anumit interval de timp s ias din funciune un
utilaj sau un numr m de utilaje i a duratei medii de via a unui utilaj.

57

Pe baza elementelor teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale, aceste


probabiliti se pot calcula cu ajutorul urmtoarelor formule:

n care p1 (t) reprezint probabilitatea ca un utilaj s ias din funciune n intervalul


de timp cuprins de la 1 la t.
Funcia se prezint sub forma urmtoare:

Iar funcia t(u) n felul urmtor:

Pentru a determina probabilitatea da a avea m scoateri de utilaje din funciune n


intervalul de la 1 la t se folosete relaia de recurenta:

2.7. Sisteme informatice pentru conducerea produciei


Sistemul de producie este un caz particular al sistemelor n general.
Caracteristicile lui sunt date de trsturile de producie.
Activitatea de producie pentru obinerea produselor industriale are un caracter
complex. Ea are ca scop obinerea produselor prin prelucrarea materiilor prime i a
semifabricatelor. In acest sens, omul trebuie s foloseasc un sistem de mijloace de
munc. Rezult c producia are la baz o intercondiionare ntre om i mediul
nconjurtor, schimb care se realizeaz prin intermediul unor mijloace de munc.

58

Intrrile x n sistemul de producie sunt formate n principal de fluxurile de foi


de munc, fluxuri de resurse materiale (materii prime,materiale,fonduri fixe,etc.) fluxuri
de energie i fluxuri informaionale, la ieirile y sunt reprezentate de fluxuri de produse
sau lucrri care constituie obiectul activitii sistemului de producie i fluxuri
informaionale.
Fluxurile informaionale nsoesc sistemele de producie, prelungindu-se n afara
sistemelor de producie, n cadrul repartiiei schimbului i consumului.
Realizarea obiectivului fundamental al sistemului de producie, adic obinerea
produselor necesare satisfacerii unor cerine, se face prin intermediul sistemului de
conducere.
Sistemul de conducere al produciei este alctuit din totalitatea deciziilor,
decidenilor, fluxurilor decizionale, punctelor de decizie, metodelor, tehnicilor,
instrumentelor

utilizate

pentru

coordonarea

fluxurilor

materiale,

energetice,

informaionale, ale forei de munc n vederea desfurrii procesului de producie


dup o serie de prioriti, restricii, obiective.
Un rol important n furnizarea informaiilor de cunoatere sau fundamentare a
deciziilor l are sistemul informaional care este puternic legat de sistemul de
conducere.
Sistemul de conducere al produciei nu poate fi conceput n afara sistemului
informaional i sistemului condus. Toate trei sunt intercorelate ntre ele i funcionarea
unuia depinde de funcionarea celorlalte dou. Totodat ele se ntreptrund, fapt
pentru care de cele mai multe ori n practic este greu de delimitat linia de demarcaie
ntre ele.
Ele sunt grefate pe structura organizatoric realiznd o mbinare perfect cu
aceasta.
Conducerea produciei este o activitate complexa prin care se urmrete
realizarea funciilor de previziune-planificare, organizare, dirijare, evaluare-control.Ea
este prezent n toate sectoarele i domeniile societii.
Subsistemul de conducere a produciei, n cadrul ntreprinderii industriale are
urmtoarea structur funcional pe domenii: prognoza produselor, planificarea

59

produciei, defalcarea planului de producie, programarea operativ a produciei,


lansarea produciei i urmrirea realizrii planului de producie.
n cadrul sistemului informatic al unei uniti economice, un loc important l
ocup sistemul informatic pentru conducerea produciei, cruia i revin funciuni de
nsemntate

deosebit

pentru

ansamblul

activitilor

tehnico-economice,

prin

intermediul lui asigurndu-se convergena celorlalte sisteme informatice.


Cu privire la stabilirea unei arhitecturi a sistemelor informatice pentru
conducerea produciei, specialitii n informatic au elaborat diferite studii prin care sau stabilit n linii mari concepte n legtur cu forma unor asemenea sisteme, dar nu sa ajuns nc s se stabileasc o arhitectur comun a acestor sisteme informatice,
datorit unor dificulti obiective. Dintre aceste concepte, urmtoarele caracteristici
comune stau la baza elaborrii arhitecturii:

Sistemul informatic trebuie s reflecte conducerea ierarhizat de tip

multinivel, care este caracterizat prin faptul c descentralizarea decizional se face


pe mai multe niveluri;

n structura sistemului trebuie s existe mai multe uniti locale de decizie

care au acces la un fond de date care s reflecte sistemul real;

n structura sistemului trebuie s existe module coordonatoare prin care se

dirijeaz funcionarea modulelor locale;

Sistemul informatic s fie construit n aa fel nct s fie flexibil, robust i mai

puin sensibil la perturbaii;

Structura sistemului s permit realizarea unei legturi pe vertical i

orizontal cu celelalte subsisteme,etc.


mbinnd funciile la nivel de unitate cu conceptele, caracteristicile prezentate i
innd seama de desfacerea n timp i spaiu a proceselor informatice, specialitii n
informatic au ajuns la construirea unei structuri de sistem informatic pentru
conducerea produciei structurat _ pe o serie de aplicaii care se comport ca un sistem
cibernetic cu trei bucle de reglaj. Principalele componente ale acestui sistem sunt
aplicaiile informatice pentru: marketing i prognoza fundamentrii planului de
producie, urmrirea i analiza modului de realizare a sarcinilor de plan.

60

Aplicaia informatic de marketing i prognoza, de exemplu, are ca scop


culegerea , transmiterea, prelucrarea i analizarea datelor din activitatea de
prospectare a segmentelor prezentate n poteniale de utilizatori, n vederea
identificrii cererii de produse pe piaa intern i extern. Rezultatele obinute din
aceast aplicaie sunt utilizate n fundamentarea deciziilor de plan (program). Ele pot fi
grupate n urmtoarele "ieiri informaionale": mrimea i structura pieei produselor
semifabricatelor existente; cererea de noi produse, orientrile n

comercializarea

produselor, orientrile tehnologice pe plan mondial ale produselor; tendinele de


modificare a programelor de producie din domeniul respectiv; componentele politicii
de produse; procesele optime de vehiculare; direciile de orientare a planului de
producie.
Aceste ieiri informaionale se fundamenteaz n primul rnd pe baza a dou
categorii mari de informaii de intrare:

Informaii ce reflect sistemul economic al ntreprinderilor i anume informaii

privind stocurile, structura i capacitatea de producie a acestora;

Informaii obinute prin intermediul anchetelor i sondajelor organizate n

rndul utilizatorilor din cadrul pieei i anume-informaii privind mrcile, sortimentele,


produsele solicitate, cauzele care determin o cerere mai mic a anumitor sortimente,
mrci de produse, amplasarea geografic a utilizatorilor produsului, etc.
n funcie de structura i coninutul ieirilor informaionale, aplicaia poate fi
prelucrat n urmtoarele module: prospectarea pieei produselor, stabilirea evoluiei
proceselor i fenomenelor economice ce dau contextul pieei produsului; stabilirea
condiiilor de realizare a unor programe de producie, estimarea aciunilor viitoare
pentru creterea produciei; elaborarea variantelor obiectivelor de plan.
Aceste module, prin intermediul diverilor operatori logici i aritmetici transform
mulimea informaiilor de intrare n informaii de ieire. Pentru aceasta este necesar
circulaia prealabil a informaiilor, ceea ce d natere la fluxuri de prelucrare i la
fluxuri decizionale.
Sistemele informatice pentru conducerea produciei au ca elemente componente:
baza tehnic, baza informaional, baza tiinifico-metodologic, sistemul de
programare, resursele umane, etc.

61

Sistemele de asistare a deciziilor ca o form superioar a sistemelor informatice


tradiionale cuprind o serie de elemente, cum ar fi : baza de cunotiine, un sistem
rezolutiv, un sistem declarativ, etc.
Baza tehnic a sistemelor informatice pentru conducerea produciei este
format din totalitatea mijloacelor tehnice utilizate. n cadrul acestor mijloace tehnice,
un rol important l ocup computerele cu ntreaga gam de uniti periferice ce intr n
configuraia lor. In afar de calculatoare, n aceast grup includem echipamentele de
culegere, nregistrare i transpunere de suporturi tehnice, echipamente specifice de
teleprelucrare (linii de transmitere a datelor la distan, terminale de teleprelucrare),
maini mecanografice de centralizat, facturat, sortat,etc.
Cum sistemul de conducere a produciei este destul de complex, cu uniti
dispersate n spaiu, este absolut necesar ca aceste mijloace tehnice s fie
intercorelate astfel nct s permit o prelucrare distribuit a datelor.
Baza tiinific-metodologic este o component de baz a sistemelor
informatice pentru conducerea produciei. Ea este format din modulele economicomatamatice, metodologiile, algoritmii, metodele, tehnicile utilizate i transpuse n
programe. Fr existena acestor elemente nu se poate vorbi de un sistem informatic.
Ele sunt integrate i se intercoreleaz cu celelalte elemente ale sistemului informatic
pentru conducerea produciei.
Baza informaional cuprinde toate datele supuse prelucrrii, n vederea
conducerii produciei, fluxurile informaionale, codurile utilizate. Toate celelalte
elemente componente rmn la nivelul de mijloace poteniale, dac ele nu intr n
contact cu obiectul prelucrrii, i anume datele. Resursa "informaie" n cadrul
sistemelor informatice reprezint materia prim. De felul cum sunt organizate aceste
date depinde foarte mult timpul de regsire, gradul de ocupare a memoriei. n
sistemele informatice pentru conducerea produciei, organizarea datelor poate s fie n
fiiere clasice, fiiere integrate, baze i bnci de date. Pentru asigurarea eficienei
acestor sisteme, n ultimul timp se contureaz i mai mult ideea c nu se poate
concepe un sistem informatic pentru conducerea produciei fr existena unei baze de
date centralizate sau distribuite.

62

Sistemul de programare cuprinde totalitatea produselor program de baz i


aplicative. Datorit complexitii problemelor de conducere a produciei, sistemul de
programare este i el deosebit de complex. El se intercoreleaz cu toate celelalte
elemente componente i se construiete avnd la baz metodele economicomatematice, algoritmii, metode, tehnici, metodologii, etc. Faptul c exist pachete de
programare generalizate care rezolv o serie din problemele conducerii produciei n
cadrul sistemului informatic rezult c este necesar includerea acestor produseprogram standardizate. Succesiunea execuiei acestor programe trebuie s conduc
la tehnologii de prelucrare ct mai convenabile utilizatorului informatician sau
neinformatician.
n concluzie se poate considera c sistemele informatice pentru conducerea
produciei trebuie s prezinte n principal urmtoarele caracteristici:

S conin o baz de date cu faciliti de gestionare i regsire a informaiilor.

In aceast baz de date trebuie s existe corelate toate informaiile necesare


conducerii produciei.

S cuprind metodele matematice pentru planificare, programare i

conducere. Aceasta nseamn c nu trebuie s acordm mai puin importan


culegerii,stocrii i regsirii informaiilor. Aceste operaii sunt absolut necesare pentru
alimentarea modelelor cu date utile, semnificative,etc.

S furnizeze n timp util informaii pentru fundamentarea deciziilor la orice

nivel de organizare. Pentru a satisface aceast cerin este necesar actualizarea


periodic a bazei de date i existena unor proceduri performante.

S permit interaciunea imediat dintre utilizator i sistem. Aceast

interaciune ntre om i calculator este cu att mai necesar cu ct decidentul uman


este plasat pe un nivel mai nalt n ierarhia conducerii.

Tehnologia de prelucrare trebuie s fie astfel adoptat nct s conduc la

exploatarea echipamentelor de calculator n condiii optime.

63

3. Studiu de caz privind aplicarea managementului pe produs


la
S.C. GUSLACT S.A. Ploieti
3.1. Informare general asupra Societii
Societatea S.C. GUSLACT S.A. are sediul n municipiul Ploieti, bulevardul
Republicii, nr. 95-97.
Telefon : 40-244-513858; 40-244-513861.
Fax: 40-244-513855;
Nr. de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului Prahova: J/29/93/1996
Cod fiscal RO 199125;
Cod Unic de nregistrare 199125
Mod de constituire:
S.C.

GUSLACT S.A.

Ploieti este o

societate

deja cu tradiie n

domeniul industrializrii i comercializrii laptelui i a produselor lactate i


provine

din desprinderea unei pri din ntreprinderea de Industrializare

Comercializare a Laptelui prin transformarea acesteia n societate comercial pe


aciuni. Societatea a fost privatizat n baza Legii 55/1995, privatizare n mas.
Resursele de capital:
Capitalul social al S.C.GUSLACT S.A. Ploieti este de 16 501 135 lei.
Cifra de afaceri n anul anterior (2007) este de 4 500 000 lei.
Obiectul de activitate conform statutului este producerea i comercializarea
laptelui i a produselor lactate.
Desfurarea activitii de producie i comercializare implic:

Asigurarea materiei prime;

Fabricarea produselor din lapte ;

Depozitarea laptelui, conservarea i depozitarea laptelui i produselor lactate;

64

Operaiuni de transport specializat cu mijloace de transport auto proprii privind

aprovizionarea cu materii prime i distribuirea produselor n reeaua de desfacere;

Organizarea i efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaii la mijloacele din


dotare.
Surse de aprovizionare; baze de desfacere

Aprovizionarea cu materiile prime necesare procesului de producie este una din


principalele activiti ale funciei comerciale a societii. Aprovizionarea ritmic n limita
stocurilor optime asigur fluiditatea procesului de producie, atingerea obiectivelor i
eficiena agentului economic.
Materia prima cea mai important (laptele) este furnizat de la fermele de
productori din jude i de la fermele proprii, dup cum urmeaz:

Ferme proprii 10,3 %;

Asociaii private 34,4%

Gospodrii ale populaiei 55,3%

Ambalarea - are dou funcii principale; funcia logistic i funcia de marketing.


Ambalarea ca funcie de marketing este o form de provocare i reclam pentru
produsele fabricate. Mrimea, greutatea, culoarea i informaiile tiprite pe ambalajul
comercial,atrag clienii i le ofer informaii despre produs. Potrivit logisticii, ambalarea
are un dublu rol. n primul rnd, ambalajul protejeaz produsul mpotriva deteriorrii pe
timpul depozitrii, transportului i manipulrii. n al doilea rnd, ambalajul poate face
depozitarea i transportul mai uoare, prin eliminarea manipulrilor inutile i reducerea
costurilor acestora. Ambalarea trebuie s in seama de complexitatea i
particularitile proceselor de distribuire i transport a produselor.
Ambalajele necesare desfacerii produselor: pungi din folie, cutii tetra pak, pahare
plastic, sunt achiziionate de la furnizori ca (S.C. ALMA VIVA S.R.L, S.C. BARLETA
Berceni, TETRA PAK ROMNIA S.R.L., S.C. POLY BAG S.R.L, HARPLAST S.A.
Ploieti), iar navetele necesare att transportului ct i desfacerii produselor, sunt
furnizate de ctre S.C. CHIMICA ORSTIE.
Echipamentul de lucru i protecie este achiziionat de la firme atestate de ctre
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale i Ministerul Sntii, respectnd normele de
securitate a muncii i normele sanitar-veterinare, un exemplu fiind firma, DAMCO
65

INTERNAIONAL

S.R.L.

BUCURETI.

Aparatura

de

msur

control

echipamentelor industriale este furnizat de firma DAYMOTOR cu sediul n Ploieti,


care este distribuitor autorizat Danfoss.
S.C. GUSLACT S.A. Ploieti practic cele mai mici preuri de pe pia i de
aceea are numeroi clieni, att pe plan local ct i pe plan judeean . De la data
nfiinrii i pn n anul 2007 i-a extins capacitile n oraele importante ale judeului
Prahova, avnd peste 100 de produse, 5 arii de producie, 7 magazine, 2 mari
depozite, 449 centre de colectare a laptelui.
Transportul - o component major a procesului logistic, constituie deplasarea
bunurilor de la locurile de producie ctre locurile de vnzare i consum i cuprinde
activiti cum ar fi : alegerea tehnologiei de transport; alegerea rutelor de ndrumare i
transport potrivit reglementrilor i uzanelor locale i internaionale; informarea
operativ. Transportul produselor se realizeaz n proporie de 97% cu mijloace auto
proprii. Nu se utilizeaz mijloace de transport nchiriate.
Resursele de teren
Activitatea de baz - fabricarea produselor din lapte se realizeaz n mare parte
la punctele de producie din Ploieti, str. Baciului nr.2-4 i str. Floreti nr.81.
S.C. GUSLACT S.A. Ploieti deine n prezent urmtoarele uniti de
comercializare a produselor sale:
Ploieti:

Magazin de prezentare nr.1.- P-a. M.Viteazul nr.7-9, tel.0244-530657;

Magazin de prezentare nr.3.-str. Fabricii nr. 11, tel.0244-54532, Depozit 23;

Magazin de prezentare nr.2.-Str Floreti nr.81, Depozit en gros;


Magazin de prezentare nr.4.-str. Donath nr.92,tel 0244-582372;

Magazin de prezentare nr.5.-str. Aurel Vlaicu nr.5,tel.0244-

511270;
Bucureti:

Depozit en gros, Str. tefan cel Mare nr.17.

S.C. GUSLACT S.A. Ploieti are ca obiectiv principal nzestrarea cu utilaje


modernizate i extinderea spaiilor productive n oraele din judeul Ploieti unde nc
66

activitatea sa este deficitar. Un obiectiv de baz este i rennoirea parcului su auto,


urmrindu-se asigurarea unui transport rapid i eficient, att n ceea ce privete
transportul materiei prime de la centrele de colectare ctre unitile de producie ct i
desfacerea produselor ctre beneficiari.

67

Tabel nr. 2
Activele Societii
-lei-

Valoare de
inventar

Valoare
rmas

Pondere
a
grupei n
total
(%)

Cldiri

1412090,0

1402676,0

8,89

0,66

2.

Construcii speciale

1039311,0

1032312,0

6,54

0,67

3.

Maini, utilaje
i instalaii de lucru

10551802,0

10217579,0

66,44

3,16

4.

Aparate i instalaii
de msurare i
control

354139,0

342558,5

2,23

3,30

5.

Mijloace de
transport

2510316,0

2436011,0

15,80

2,90

6.

Utilaje
disponibile, mobilier
i birotic

11992,5

11435,5

0,08

4,60

7.

Alte active
corporale

1910,5

1847,0

0,02

3,30

15881562,0

15444419,0

100,00

2,78

Nr.
crt.

Denumire

1.

TOTAL GENERAL

Gradul de
amortizare
(%)

Din situaia prezentat, se pot trage urmtoarele concluzii:

Utilajele din grupa 1 si 2, cldiri i construcii speciale, care constituie n principal


suprastructura societii i asigur toate utilitile, au o pondere de 15,43%;

Ponderea valoric a mijloacelor fixe n proporie de 66,44% din total o au utilajele


din grupa 3 (maini, utilaje i instalaii de lucru);

Aparatele i instalaiile de msurare, control i reglare, ocup o pondere de

2,23%;

68

Mijloacele de transport au o pondere de 15,80% din totalul valorii mijloacelor fixe,


i sunt procurate din ar i import;

Mobilierul, aparatura de birotic i alte active corporale, au o pondere cumulat de


doar 0,1% din totalul valoare mijloace fixe.
Se constat o foarte echilibrat pondere a grupelor, n funcie de rolul pe care l

ndeplinesc n crearea valorilor materiale, accentul punndu-se pe utilajele aparinnd


grupei a 3-a, necesare procesului productiv i a celor care creaz condiiile de lucru,
constituind infrastructura.
Resursele de for de munc
Un rol important n succesul firmei l are "calitatea factorului uman", de la
manager la muncitorul necalificat. De aceea, n orice diagnoz a unei ntreprinderi se
presupune i investigarea acestei componente. Resursele umane se vor constitui ntrun centru de interes pentru orice firm competitiv, iar problemele privind formarea
profesional, calificarea, recalificarea, planificarea, vor constitui direcii de cercetare i
de dezvoltare a ntreprinderii viitorului.
Investigarea factorului uman este realizata prin intermediul statisticilor provenite
de la departamentul de resurse umane, i acestea se refer la :

Structura personalului dup activiti;

Structura personalului dup studii;

Ponderea TESA;

Structura personalului pe sexe;

Structura personalului pe grupe de vrste;

Stabilirea forei de munc.

S.C. GUSLACT S.A. Ploieti are n prezent un numr de 110 de angajai,


numrul de personal a sczut n ultima perioad datorit programelor de restructurare
i retehnologizare. Orientarea ctre economia de pia, acapararea de piee noi,
dezvoltarea durabil reprezint deziderate primordiale, avnd ca rezultat crearea de
noi uniti de producie n centrele mai importante din jude i din ar i implicit
crearea de noi locuri de munc.

69

Structura personalului:

Conducere 0,10%

TESA 16,9%
Muncitori 83,00%

Se constat o proporie deosebit de favorabil a personalului direct productiv


83,0% fa de 16,9% personal indirect productiv.
Structura personalului dup natura activitii:

industrie 75,21%

comer 24,79%

Structura personalului dup studii, se prezint astfel:

studii superioare 12,5 %

studii medii 10,27%

studii profesionale i calificri la locul de munc 77,12%

necalificai 0,11%

Firma dispune de un potenial uman cu pregtire superioar, tehnic i


economic corespunztoare, corelat i cu o pregtire de specializare, dar n acelai
timp

avnd

asigurat

resursa

uman

direct

productiv

cu

calificare

corespunztoare care deine ponderea de 77,12% din totalul angajailor.


Structura personalului pe sexe :

femei 53,26%
brbai 46,74%

Constatm c procentul de 46,74% ce reprezint persoanele de sex masculin,


este mai mic dect procentul de 53,26% al persoanelor de sex feminin, lucru care
corespunde cu specificul activitilor din procesul de producie al produselor lactate,
operaiunilor de supraveghere, ambalare, sortare, fiind considerate munci mai uoare,
dar care necesit atenie sporit i contiinciozitate i sunt ocupate de femei.
Structura personalului dup vrst :

70

sub 30 ani 18%

30-40 ani 39%

40-50 ani 35%

peste 50 ani 8%

Structura de producie
Activitatea de baz a S.C.GUSLACT S.A. Ploieti este cea de prelucrare i
industrializare a laptelui i a produselor lactate.
Dintre produsele lactate, cele mai bine vndute pe pist, putem aminti:
Lapte:

lapte la pung 11 (1,8% i 3% grsime);

lapte Cedra Tetra Pak 3% grsime (de vac)


Produse lactate proaspete:

iaurt Guslact 200ml; 500ml;


smntn Guslact14% grsime ;

lapte btut 0,5 l; 1l;

brnz cu smntn Fgra;

chefir, sana.

Brnzeturi:

brnzeturi fermentate cu past semitare (Moeciu, Olanda,


Carpatina);

brnzeturi fermentate cu past moale (Montana, Alpina, Dieta);


brnzeturi fermentate semitari cu ingrediente (brnz Mntur,

brnz aperitiv);

brnzeturi cu past oprit (Cacaval Scele, Mozzarella);

Ingheat : Pn n anul 1998 producia de ngheat era de circa 30.500


tone/an, S.C. GUSLACT S.A. Ploieti fiind principala productoare de ngheat din
zon. n ultima perioad producia a sczut datorit unor probleme de ordin tehnologic
i datorit apariiei pe pia a firmelor concurente i a importului din Ungaria, Turcia,

71

Grecia, Italia, Germania. Dintre tipurile de ngheat produse de ctre S.C. GUSLACT
S.A. Ploieti se pot meniona:

ngheat Guslact;
ngheat Pinochio;

ngheat Panda;

ngheat Charlot;

ngheat la cornet.

n perioada curent, ca urmare a privatizrii i retehnologizrii ntreprinderea a


avut o producie n cretere, ajungnd la o valoare cu cca. 35-40 % mai mare dect
cea realizat n 1999, valoarea aciunilor avnd n 2006 un pre de pornire de 0,4600
lei /aciune i crescnd pn la 2,00 lei /aciune, iar n anul 2007 valoarea unei aciuni
tranzacionate a ajuns la 3,75 lei.
Producia ntreprinderii a crescut i ca urmare a aplicrii unui management
eficient, urmrindu-se i realizndu-se o mai bun colectare a laptelui de la
productorii particulari din jude, numrul centrelor de colectare a laptelui ajungnd n
prezent la 449, asigurndu-se astfel materia prim necesar desfurrii unei activiti
productive eficiente.
ntr-o economie de pia, bazat pe libera concuren, au aprut pe raza
judeului i alte firme particulare care au acelai domeniu de activitate, dar produsele
S.C.GUSLACT S.A. Ploieti se impun pe pia, datorit:

calitii superioare;

costuri de fabricaie reduse, deci i preuri de vnzare reduse;

lanului de desfacere propriu ;

72

varietii sortimentale a produselor care acoper toat gama de clieni.

3.2. Identificarea simptomelor semnificative


Pe baza informaiilor sintetizate, n faza de documentare s-a
ntocmit lista simptomelor semnificative cuprinse n tabelul de mai jos:
Tabel nr. 3
Simptome semnificative
Nr.
crt.
1.

Simptome pozitive

Simptome
negative

Observaii

Creterea volumului

Nerealizarea
volumului

Nerealizarea a fost cauzat

vnzrilor n 2007 fat de

produciei
prevzute la

de deficienele de natur

2006 cu 38%

ngheat

tehnologic existente.

2.

Meninerea
i
mbuntirea calitii i
a modului de prezentare
a produselor lactate,
ambalaje
corespunztoare
din
punct de vedere calitativ,
estetic,
vnzarea
produselor n magazine
modern amenajate cu
design plcut, n condiii
de igien i un personal
atent
la
dorinele
clienilor.

Acest lucru se datoreaz


aprovizionrii
firmei
cu
materie
prim de
calitate, de la furnizori cu
care firma are relaii de
durat, ct i a investiiilor
firmei n activitatea de
desfacere a produselor.

3.

Ponderea cheltuielilor de
distribuie a nregistrat o
tendin de diminuare
faa de anul precedent.

Acest fapt se datoreaz


utilizrii
eficiente
a
mijloacelor auto proprii.

73

4.

Migrarea forei
de
munca
calificat
de
firm
pe
cheltuiala
acesteia ctre
firme
concurente.

Acest fapt se datoreaz


unor deficiene legate de
motivarea
personalului
calificat fat de ofertele
concurentei.

74

3.2.1. Stabilirea deficienelor i cauzelor care le genereaz


Dup o consultare prealabil a bilanului contabil i a principalilor indicatori
cheie (lichiditate curent solvabilitate, rentabilitate general, rentabilitatea capitalului,
gradul de ndatorare ) am ntocmit lista principalelor puncte forte i slabe ale
societii:
Dintre punctele "slabe " ale societii se pot aminti:

parcul auto este destul de nvechit;

numrul mic de puncte de desfacere existente n oraele din jude fa de


capacitatea de producie actual;

costurile ridicate privind calificarea personalului care ulterior se orienteaz

spre alte firme ;

o insuficient dotare tehnic a punctului de producie din comuna Bleti,

ceea ce a condus la nerealizarea produciei prevzute la ngheat.

3.2.2. Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le determin


Dintre punctele "forte " ale societii se pot aminti:

transportul produselor se realizeaz n proporie de 95% cu mijloace de

transport auto proprii. Nu se utilizeaz mijloace auto nchiriate;

tradiia ndelungat n prelucrarea produselor lactate;

structura organizatoric eficient i proporional cu activitatea desfurat;

fora de munc eficient i bine pregtit, utilizat n concordan cu gradul

de folosire al capacitilor de producie ;

managementul adaptat economiei de pia i particularitilor sectorului de

industrializarea laptelui;

produsele sunt din punct de vedere calitativ la un nivel bun , iar ca pre sunt

sub cele ale firmelor concurente;

asigurarea n bun msur a satisfacerii comenzilor de distribuie a


produselor;

conducerea societii poate fi caracterizat ca fiind dinamic i


experimentat;

75

ntreinerea de relaii statornice cu furnizorii de materii prime de cea mai

bun calitate;

S.C. GUSLACT SA. Ploieti deine o poziie de leader, att n municipiul

Ploieti ct i n judeul Prahova, prin volumul produciei acoperind circa 85% din
cerinele pieei.

76

3.2.3. Formularea recomandrilor


Analizele efectuate n precedentele etape au fost valorificate prin
elaborarea unui ansamblu de recomandri, din care pe cele mai importante
fiind incluse n urmtorul tabel:
Tabel nr. 4

Recomandri
Nr.crt
.
1.

2.

3.

Cauza avut n
vedere

Recomandare

Efecte principale

Utilizarea unor metode

Structura de

Randament crescut,

moderne de

distribuie insuficient

dimensionare,structurare i
organizare a reelei de
distribuie, prin nchirierea
,cumprarea sau construcia de
spaii comerciale.

dezvoltat.

posibilitatea de a
pune
n vnzare mai
multe produse, o
deservire prompt
i de calitate a
clienilor.

Impulsionarea activitilor

Departamentul de

Ptrunderea pe
pia cu

investitionale n domeniul

cercetare
-dezvoltare

noi produse

cercetrii i dezvoltrii.

slab reprezentat.

0 mai bun retehnologizare

Concurena existent

competitive,
acapararea de noi
piee.
Creterea
productivitii

a unitii de producie din


comuna Baciu.

pe pia din partea


firmelor particulare
de profil,
nerealizarea
produciei planificate
la ngheat.

77

i a calitii
produselor.

4.

nnoirea parcului auto.

5.

Trimiterea unei pri a

Insuficienta

Dobndirea
pregtirii

personalului din

cunoatere a

necesare utilizrii

departamentele

metodelor moderne

metodelor moderne
de

vnzare,productie, la cursuri

economico-

organizare a
vnzrii i

post-liceale profilate pe

matematice de

distribuiei ,cu
ajutorul

soluionare a
problemelor de
transport, distribuie
i vnzare.

calculatorului.

modernizarea distribuiei,
vnzrii, transportului
produselor.

Asigurarea la timp
i n condiii foarte
bune a materiei
prime, produselor i
solicitrilor
beneficiarilor.

78

4. Concluzii
Printre sistemele de conducere moderne se numr i managementul pe produs,
care este aplicat n condiiile unor mutaii calitative n marketingul pe produs,
organizarea produciei, asigurarea calitii, rolul factorului uman, aplicarea unor metode
i tehnici matematice complexe i implementarea de sisteme informatice avansate,
permite obinerea unei nalte eficiente economice n activitatea societilor comerciale.
Aplicnd metoda de management pe produs, la S.C. GUSLACT S.A. Ploieti am
inut seama att de particularitile firmei, de situaia concret n care aceasta si
desfoar activitatea, ct i de avantajele i limitele sistemelor i metodelor generate
de managementul pe produs.
Un fenomen care a afectat i va afecta n viitor activitatea societii l constituie
scderea puterii de cumprare a populaiei, ceea ce o determin s-i micoreze
producia la unele produse care au devenit pentru muli oameni un lux.
Concurena dintre S.C. GUSLACT S.A. Ploieti i restul firmelor existente pe
plan local, dar i pe plan naional, a contribuit la apariia pe pia a unor produse de
calitate obinute cu costuri reduse, ntr-o gam diversificat i cu preuri situate la un
nivel apropiat de puterea de cumprare a populaiei.
Adaptarea cantitativ i calitativ a ofertei de produse la cerinele diferitelor
segmente de pia, se va rsfrnge nemijlocit asupra creterii att a volumului
vnzrilor , ct i a profitului obinut.
Pentru a nltura sau a echilibra concurena existent n municipiu, S.C.
GUSLACT S.A. Ploieti, urmrete a realiza investiii pentru retehnologizarea unitii
de producie din comuna Bleti, rennoirea parcului auto. Totodat se urmrete
calificarea personalului necalificat la locul de munc, ct i perfecionarea personalului
calificat, prin intermediul unor cursuri de policalificare.
Se urmrete cu precdere modul de comunicare existent la nivelul factorului
"resurs uman", motivarea corespunztoare a acestuia cu efect imediat n ceea ce
privete implicarea acestuia n activitatea firmei, n creterea fidelitii acestuia fa de
firm.

79

De asemenea, am luat n considerare c n timp, rezultatele concrete a unui


proces de aprovizionare, producie, desfacere eficace i bine pus la punct, se va
rsfrnge nemijlocit asupra creterii volumului vnzrilor, ct i a beneficiilor obinute.

80

Bibliografie
1.

Brbulescu C. - Organizarea i planificarea unitilor industriale, Editura


Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978.

2.

Brbulescu C. - Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei n


unitile industriale, Editura Politic, Bucureti, 1978.

3.

Ciobanu I. - Strategii de management, Editura Universitii "Al. I. Cuza",


Iai, 1994.

4.

Lazr I., Vere V., Mortan Mria - Management General, Editura Dacia, ClujNapoca, 2002.

5.

Lazar I, Mortan M, Lazar S. - Bazele Managementului, Editura Starsopt,


Alba Iulia, 2000.

6.

Nicolescu O. - Ghidul managerului eficient,vol I, Editura Tehnic, Bucureti,


1993.

7.

Oprea N., Pleoianu I. - Analiza diagnostic a unitilor economice,


Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975.
8.

9.

Petrescu I. - Management, Editura Tipocrat, Braov, 1993.

Popescu S. - Managementul pe produs n economia de pia, Institutul


Naional de Informare i Documentare, Bucureti, 1994.
10.
11.

Russu C. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.


Vorszak A. - Marketing II, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000.

81