1.

mbuntirea comunicrii interpersonale i organizaionale

O generaie suprancrcat informaional
Epoca naltei tehnologii impune angajatilor din aproape toate domeniile de activitate,
formarea abilitilor de a opera simultan cu o mare diversitate de informaii i cu sarcini de
lucru multiple. Cu toate acestea, hipermobilitatea, flexibilitatea gndirii, multitasking-ul si
atenia distributiv, dei sprijin procesarea de ctre indivizi a unei arii informaionale
extinse, nu semnific neaprat mai mult cunoatere sau o calitate superioar a acesteia.
Conform lui Jackson, o persoan n cursul activitilor sale cotidiene i comut
atenia de la o sarcin de lucru la alta odata la fiecare 3 minute i consum apoi n jur de 25
de minute pentru a reveni activitatea anterioar ... de obicei se conecteaz la alte dou
proiecte n acest timp. Acelai autor observ faptul c activitile desfurate de ctre resursa
uman n prezent, n domeniile n care se impune cu necessitate lucrul cu tehnologia de nalt
nivel, solicit angajailor flexibilitatea gndirii, dar i gndire critic i o bun capacitate de
concentrare a ateniei. Toate aceste abiliti sunt necesare pentru a evita suprancrcarea i
supra-stimularea senzorial i pentru a pstra (totui) eficiena activitii la cote nalte.
Riscurile care pot aprea ns n aceste situaii, se refer la o reducere a comunicrii
interumane (fa n fa) i o tendin a indivizilor, spre izolare.
Procesul de comunicare
Cei mai muli oameni consider comunicarea ca pe un dat. Atunci cnd oamenii
scriu, vorbesc, ascult, ei i asuma i faptul c mesajul transmis sau primit, este neles de
ctre ceilali. n realitate, mesajele sunt adesea nelese eronat, din cauz c sunt incomplete
sau pentru c persoane diferite, in calitate de receptori, le interpreteaz ntr-un mod
subiectiv.
Comunicarea telefonic sau exclusiv prin intermediul tehnologiei (fax, e-mail etc), n
detrimentul celei fa n fa, impus de relaionarea cu oamenii din diferite culturi, ri sau
stiluri de via, impune o educaie i o formare cu totul special. Dei oamenii i modalitile
de comunicare pot fi diverse, procesul de baz al comunicrii, rmne n linii mari, acelai.
Birouri virtuale, reele de lucrtori conectate la cea mai recent tehnologie, sunt acum
destul de comune. Aceste tehnologii de comunicare reprezint un timp eficient i costuri
eficiente pentru organizaii. Cu toate acestea, creterea n utilizarea de e-mail, mesaje instant,
mesaje text, Twitter, mesagerie vocal, teleconferine, precum i alte metode de comunicare
high-tech creeaz de multe ori probleme n relaiile umane. Angajaii uit de multe ori, c un
mesaj trebuie mai nti s fie construit cu atenie, nainte de a fi transmis.

Spaiul relaional n comunicare

Cercetrile efectuate de ctre Edward Hall ofer dovezi c oamenii folosesc spaiul
pentru a defini relaiile. Este posibil s-i faci pe alii s se simt incomod dac stai prea
aproape sau prea departe de ei. Un client se poate simi inconfortabil dac un agent de vnzri
se afl prea aproape de el. Un aplicant pentru locuri de munc se poate simi inconfortabil
dac intervievatorul menine o distan prea mare. Hall a identificat patru "zone" ale distanei
confortabile, care ne ajut s nelegem acest efectul asupra altora:
1. Distana redus / intim, include contactul fizic dintre interlocutori (atingeri pe
mn, umr), pn la o distan de 18 centimetri. Cei mai muli oameni vor rspunde defensiv
atunci cnd un strin le va invada spaiul vital.
2. Distana personal variaz de la 18 cm la 4 metri. Aceast distan este de obicei,
rezervat celor cu care ne simim aproape, de exemplu soi sau prieteni apropiai.
3. Distana social este de la 4 la 12 de metri i este stabilit de cele mai multe ori,
n ntlnirile de afaceri i adunrile sociale impersonale. Astfel, afacerile pot fi realizate cu un
minimum de implicare emoional.
4. Distana public, cea care presupune o cale de comunicare de la un vorbitor la
publicul su, este de la 12 la 15 de metri.
mbuntirea comunicrii interpersonale
Principalele modaliti prin care mesajele transmise ntre surs i receptor pot fi
correct nelese, sunt:
Utilizarea unui limbaj clar, concis i evitarea argoului, jargonului sau a unor expresii
eventual necunoscute receptorului. Adaptarea mesajelor ntr-o manier n care cuvintele i
conceptele pot fi nelese de ctre persoana creia li se adreseaz.
Utilizarea repetiiei, prin apelul la canale paralele de comunicare. De exemplu,
prin expedierea att a unui e-mail, ct i a unui apel telefonic, poate fi captat atenia
destinatarului mesajului pe de o parte prin dialog, iar pe de alt parte, prin existena scris a
unei nregistrri care s conin detaliile specifice.
Identificarea momentului oportun n cadrul programului de lucru, pentru expedierea
i adresarea unui mesaj. Daca destinatarul mesajului este extrem de ocupat, volumul su de
munc, termenele pe care trebuie sa le respecte sunt presante, o notificare sau un e-mail
primit nu vor primi atenia cuvenit. Pentru a capta atenia unei persoane, trebuie cunoscut
programul su de lucru i ncrctura sau vrful de sarcin al zilei respective, astfel nct s
poat fi evitat provocarea oricrui inconvenient sau frustrare. Momentul optim al trimiterii

mesajului, va asigura acceptarea i recepionarea adecvat a acestuia.

. Cunoaterea preferinelor receptorului. Unii oameni prefer s primeasc
informaiile prin e-mail, iar alii prefera apelurile telefonice sau ntlnirile directe. Este
important cunoaterea i respectarea acestor caracteristici ale comportamentului celor cu
care comunicarea se realizeaz n mod constant, ntr-un context instituional.
Dezvoltarea abilitilor eficiente de ascultare
tii cnd nu trebuie s vorbeti?
Anne Fisher, consilier vocaional la revista Fortune, sftuia un tnr s nvee s
asculte nainte de a formula un rspuns: "mi-a plcut mereu dictonul lui Albert Einstein: Dac
A reprezint succesul, atunci formula este A = X + Y + Z, n care X este munca, Y este
agreabilitatea (a lucra / a munci cu plcere) i Z este capacitatea de ascultare. Sau, aa cum
tatl meu obinuia s spun Nimeni vreodat nu nva nimic n timp ce vorbete. Dac-i
faci un obicei bun din a asculta mai mult dect a vorbi, nu poi persista prea mult ntr-o
greeal.
Ascultarea activ
Ascultarea activ este alimentat de curiozitate i necesit concentrarea total pe ceea
ce o persoan percepe de la interlocutori, pe limbajul corpului sau atitudinea de ascultare i
pe feedback-ul cu privire la coninutul mesajelor vorbitorilor. n unele cazuri, o simpl
declaraie, cum ar fi Te rog, spune-mi mai multe despre asta, mbuntete ascultarea
activ. Un asculttor activ face mai puine greeli, nva noi informaii i va ti s
construiasc relaii mai puternice.
Ascultarea critic
Ascultarea critic const n ncercarea de a vedea subiectul de discuie din punctul de
vedere al vorbitorului i a lua considerare perspectiva acestuia fa de situaia respectiv.
Abilitile de ascultare activ se refer la:
Dezvoltarea unei atitudini adecvate ascultrii care nseamn a acorda vorbitorului
respect i atenie. Atitudinea trebuie s fie n concordan cu evoluia discuiei, eseniale fiind
meninerea contactului vizual i ascultarea cu rbdare i atenie. n timpul ascultrii, se va
formula atent i rspunsul corespunztor mersului discuiei.
Concentrarea ateniei. Mesajele percepute sunt adesea rostite la o vitez mult mai
mic dect cea necesar nelegerii i asimilrii informaiilor, fapt care ofer creierului timp
de reflecie asupra informailor primite.
Clarificarea mesajului prin parafrazare, ntrebri suplimentare, sumarizare i alte
tehnici cunoscute. Pentru dezvoltarea subiectului discuiei, se pot adresa ntrebri de genul:

Cum te ai simit n legtur cu...? sau Poi s-mi spui mai multe lucruri despre acest
situaie?
Feedback cu privire la nelegerea corect a mesajului, prin parafrazare, de exemplu:
Ai vrut s zici c...?, Cu alte cuvinte, de fapt...
Abilitile de ascultare critic pot fi dezvoltate prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Are raionamentul vorbitorului vreun sens?
Ce dovezi sunt oferite pentru a susine punctul de vedere al vorbitorului?
Cunosc faptul c fiecare punct este valabil din propria mea experien?
Este fiecare punct bazat pe o surs cunoscut ca fiind de ncredere?
Ascultarea empatic
Stephen Covey, autor i consultant remarcabil n domeniul comunicrii eficiente, a
descris conceptul ascultrii empatice, ca fiind ascultarea interlocutorului cu urechile, ochii i
inima, prin conexiune emoional. Ascultarea empatic se bazeaz pe urmtoarele practici:
Evitai s judecai! Obiectivitatea este sufletul ascultrii empatice. Persoana care
comunic pentru a se descrca emoional, nu caut ntotdeauna un rspuns ci doar
mprtirea tririlor cu un semen al su care manifest sensibilitate i disponibilitate.
Validai ateptrile celui/celei cu care comunicai (confirmai i recunoatei emoiile
vorbitorului), acest lucru nensemnnd c trebuie s fii neaprat de accord cu mesajului, ci
ncercnd s nelegei punctul de vedere al interlocutorului, nsuindu-v perspectiva
acestuia..
Fii rbdtori! Semnele de nerbdare trimit un mesaj negativ unei persoane care are
nevoie spaiu i de timp pentru comunicare, dar mai ales, de disponibilitate.
Comunicarea n cadrul organizaiilor
Echipele puternice depind de un schimb eficient de informaii ntre toi membrii,
astfel nct acetia s-i poat atinge obiectivele comune. O comunicare deficitar poate crea
o atmosfer de nencredere la nivelul organizaiilor. Cele mai multe dintre acestea stabilesc o
structur formal pentru circuitul informaiilor. Canalele orizontale sunt folosite pentru a
transmite informaii ntre oameni care se situeaz pe acelai nivel de autoritate i de
competen, cum ar fi ntre manageri sau efi de departamente, ori ntre administratorii unei
organizaii.
Pe canalele verticale se transmit informaiile de sus n jos, de la un nivel ierarhic la
altul, din cadrul unei organizaii. Un mesaj de la preedintele organizaiei se va transmite
ctre vicepreedinte, managerul general i apoi la ceilali angajai, conform organigramei.
Mesajele trimise prin ambele canale att orizontale ct i verticale pot fi trimise direct, fa n

fa, prin intermediul tehnologiei (telefonic, electronic) sau n scris. Toate aceste modaliti
sunt rapide i eficiente i asigur o nregistrare permanent a schimbului de informaii i un
feedback rapid. Totui, problemele sensibile sunt cel mai bine tratate n mod direct, fa n
fa.
Canalele informale prin care se transmit n organizaii informaiile neoficiale sau aanumitele zvonuri, este adesea asemnat cu o pnz de pianjen, care poate avea fie efecte
pozitive, fie negative n cadrul organizaiei. Mesajele transmise prin aceste canale pot fi
exagerate, distorsionate, incomplete sau inexacte. Zvonistica se dezvolt rapid i se
propag atunci cnd ntr-o organizaie exist un grad ridicat de anxietate i mult
incertitudine. Pentru a elimina zvonurile, managerul trebuie s comunice informaia relevant,
n timp util i ntr-un mod onest. Brfa i zvonistica la locul de munc pot submina moralul
membrilor organizaiei i reputaia instituiei, pot slbi autoritatea i chiar compromite
echipe. Brfa este considerat ca fiind terorism verbal. Acest fenomen poate distruge
eforturile de a construi relaii solide de viitor n

organizaie. Tehnologiile moderne de

Internet i de comunicare au extins raza de aciune a acestui canal instantaneu. Zvonurile la

locul de munc i brfele se rspndesc mai repede dect oricnd. Mesajele, e-mail -uri i
blogurile pot fi citite n anumite circumstane, de ctre oricine.
mbuntirea comunicrii organizaionale
Membrii unei organizaii trebuie s fac toate eforturile pentru a ncuraja o
comunicare eficient, deschis i onest. ncurajarea angajailor de a-i mprti
experienele, ideile i chiar tririle / emoiile n cadrul echipelor i cu managerii acestora este
o modalitate foarte eficient de a mbunti comunicarea organizaional i se regsete n
politica de resurse umane a celor mai bune companii din lume.
Cazul Winnebago Industries. Productorul de vehicule
de agrement, folosete un sistem bine pus la punct de a obine
idei originale de la angajai. Mai mult de 10.000 de sugestii au
venit de la acetia, ncepnd cu anul 1991.
Mesageria vocal
n comunicarea telefonic sau mesageria vocal expeditorul trebuie s includ numele
complet pentru momentul prelurii mesajului i de asemenea, o scurt explicaie cu privire la
informaiile sau aciunile relevante, la care se face referire.
Comunicarea prin e-mail
Mesajele transmise n format electronic necesit o planificare atent i abiliti de
exprimare scris. Cei care citesc e-mailuri vor face judeci cu privire la inteligena,

competena i abilitile de exprimare ale expeditorului, care trebuie s monitorizeze atent

coninutul mesajului i de asemenea,

modul de elaborare al coninutului, utilizarea

formulelor de politee etc.

Recomandri cu privire la comunicarea prin e-mail:
Nu se trimit e-mailuri sub imperiul nervilor, suprrilor sau oboselii! Problemele cu
adevrat importante se discut fa-n-fa i nu prin intermediul tehnologiei.
Nu se utilizeaz e-mailul pentru a propaga zvonuri sau aluzii, aprecieri critice la
adresa unor persoane sau comentarii ale unor probleme sensibile sau cu potenial conflictual.
Este util delimitarea e-mailurilor personale de cele din reeaua profesional, iar
reeaua computerizat de la serviciu nu va fi utilizat pentru a comunica cu rudele sau
prietenii.
n funcie de politicile fiecrei organizaii n parte, e-mailurile angajailor pot fi
monitorizate, iar mesajele ar putea fi arhivate pentru verificri ulterioare.
Utilizarea sms-urilor sau a reelelor de socializare, permite transmiterea mesajelor n
timp real i totodat identificarea unor soluii rapide, urmat de transmiterea prin intermediul
computerelor conectate la Internet. Este mai rapid i mai comun dect e-mailul. Acest ip de
comunicare este foarte popular printre angajaii constituii n echipe. O echip de vnzri de
exemplu, poate include angajaii de la inginerie, finane, vnzri i marketing. Membrii
acestor echipe, adesea dispersate, pot rezolva problemele clienilor rapid, prin obinerea i
intrare n timp real necesar pentru a nainta procesul de vnzare. Mesajele text implic o
comunicare n timp real, bazat pe un text tastat i trimis electronic, prin intermediul
telefonului mobil, PDA, pager, sau alt dispozitiv portabil.

2. Stima de sine sau ndrznete s visezi!

Fondatoare a Grupului Editorial Triple Crown, Victoria Stringer a
fost crescut ntr-un cartier din Detroit, ntr-o familie din clasa de mijloc,
mama ei fiind profesor i tatl, inginer electronist. n timpul primului an de
facultate, ea a ntlnit un traficant de droguri, s-a ndrgostit i a abandonat
coala. Cnd Vickie a rmas nsrcinat, prietenul ei a abandonat-o. Dup
ce s-a nscut fiul ei, avnd nevoie de bani, ea s-a ocupat cu vnzarea ilegal
de medicamente, pn cnd unul dintre clieni, ofier sub acoperire, a
arestat-o i a adus-o n faa justiiei. Dup cinci ani, Vicki era doar o fost
infractoare n vrst de 29 de ani, fr calificare, fr experien, bani sau
perspective. n perioada deteniei, Vicki a scris un roman autobiografic care
a fost respins, pe rnd, de 26 edituri. Mai trziu, devenind propriul su
editor, cartea ei Let That Be the Reason s-a vndut n mai mult de 100.000
de exemplare. Astzi grupul su editorial Triple Crown Publications,
conduce n topul vnzrilor crilor de ficiune urban, prezente inclusiv n
lanul de distribuie Barnes & Noble. Cartea de debut i urmarea acesteia,
toate demersurile sale ulterioare, au transformat-o n proprietarul unui grup
editorial, cu o cifr de afaceri de 1.800.000 de dolari, fiind numit de ctre
Ball State University
n
2007,
Antreprenorul anului. Aceasta
prestigioas instituie i onoreaz mai ales pe acei antreprenori care
pornind de la zero, abordeaz probleme dificile de via si de asemenea,
ntreprinderile mici, care rezolv ntr-un mod creativ, provocrile vieii."
Principalul sfat al lui V. Stringer pentru ntreprinztori, a fost: Avei
rbdare, gndii creterea economic n perspectiv, construii-v un sistem
de contabilitate puternic i, ntotdeauna, ndrznii s visai!"

Puterea stimei de sine

Importana stimei de sine, ca o for cluzitoare n vieile noastre, nu poate fi n nici
un caz, supraevaluat. Stima de sine include sentimentele proprii, adecvarea i adaptarea la
rolurile interpretate de fiecare dintre noi, n propria noastr via. Nathaniel Branden, autor
al lucrrilor Cei ase piloni ai stimei de sine i Stima de sine pus la lucru, a studia acest
aspect, timp de trei decenii studiind psihologia stimei de sine. El afirm c, sursa primar a
stimei de sine a unei persoane poate fi doar intern i anume, este relaia dintre eficiena
autoperceput a unei persoane i respectul su de sine. Ceea ce facem sau modul n care
acionm este controlat de propriile noastre percepii i convingeri despre noi nine, despre
ansele noastre de succes ntr-o rezolvarea unei anumite sarcini sau probleme. Stima de sine
= Autoeficiena + Autorespectul
Fora stimei de sine
Percepia despre eficiena de sine, poate influena modul n care o persoan abordeaz
unele sarcini i/sau evit altele. Albert Bandura, profesor de la Universitatea Stanford i unul
dintre cei mai importani cercetatorii n domeniul autoeficienei, definete aceasta

component stimei de sine, ca o credin puternic i persistent, n propriile abiliti.

Respectul de sine, o a doua component a stimei de sine, reflect ceea ce gndete i simte o
persoan despre sine. Judecata asupra propriei valori este un factor primar n atingerea
succesului personal i n dezvoltarea unei cariere de succes. Oamenii care se respect, au
tendina de a aciona n moduri care confirm i consolideaz n sensul autorespectului.
Persoanele care nu maifest respect de sine se pot pune n situaia de a fi abuzate verbal sau
fizic de la alii, deoarece ele simt c nu merit aprecierea, dar merit abuzul. Nathaniel
Branden consider c persoanele cu o stim de sine consolidat, i trateaz pe ceilali cu
respect, bunvoin i fair-play, din moment ce nu au tendina de a-i percepe pe acetia ntr-o
manier amenintoare; autorespectul este fundamentul respectului pentru ceilali.
Asociaia Naional pentru Stima de Sine din Statele Unite ale Americii, definete
acest concept ca fiind "capacitatea unei persoane de a nfrunta provocrile vieii i de a se
considera demn/ de a fi fericit/. Indivizii cu o stim de sine ridicat sunt capabili s fac
cele mai bune alegeri i s ia decizii adecvate pentru via.
Formarea stimei de sine
Stima de sine autentic nu se exprim prin autoglorificarea n detrimentul altora, sau
prin ncercarea de a diminua valoarea celorlali. Arogana, ludroenia i supraestimarea
abilitilor personale reflect, mai degrab, o stim de sine inadecvat, nesntoas, dect aa
cum ar putea prea, o stim de sine nalt.
Concepia despre sine (imaginea, stima i respectul fa de propria persoan) este
rezultatul unei sume de fapte, opinii, credine i percepii despre sine, care se manifest n
viaa fiecrei persoane, n fiecare moment al unei zile. Opinia cu privire la propria persoan
reflect informaiile primite de la alii, de-a lungul unor evenimente din viaa personal care
au avut loc n timpul copilariei, al adolescenei i ulterior, al vrstei adulte. Fiecare persoan a
fost condiionat s cread anumite lucruri despre sine, att la nivel contient, ct i la nivel
incontient. Comentariile i evenimentele mai mult sau mai puin negative care au contribuit
ntr-un mod subversiv la formarea contiinei de sine, influeneaz judecile, sentimentele
i comportamentele indivizilor, nefiind supuse controlului contient.
Copilria
Cercetatorii din domeniul psihologiei dezvoltrii sunt de acors cu faptul c
experienele de dezvoltare din timpul primilor ani de viata sunt extrem de importante. De
exemplu, prea puin atenie din partea prinilor, mpiedica dezvoltarea unei copilrii
sntoase.
Deoarece evenimentele din copilrie sunt reinute n creier, performana colar slab,

prinii abuzivi sau nepstori sau un accident grav pot afecta i defini copilria ca experien
de via. Mesajele de la apropiai, profesori i persoane cu diverse forme de autoritate pot
avea un impact de durat asupra formrii concepiei despre sine. Un tat cu o atitudine de
duritate care afirm n mod repetat, "Brbaii adevrai nu plng! sau pune accentul pe un
nejustificat succes al fiilor si n practicarea sporturilor de contact, poate influena
fundamental nivelul stimei de sine, care se manifest apoi, pe tot parcursul vieii.
Adolescena
Trecerea de la copilrie la la vrsta adult, se poate constitui ntr-o perioad lung i
dificil. Pe la 11 ani, la pubertate, copilul ncepe s se prezinte pe sine n termeni de relaii
sociale i de trsturi de personalitate. Pn la finalul adolescenei, cei mai muli tineri sunt
gata s dezvolte o identitate personal ca indivizi unici i originali. Formarea identitii,
sarcina central a adolescenei, este de obicei, mult mai dificil pentru cei care, n copilria
lor au trit sentimente de ruine i vinovie i au dezvoltat complexe de inferioritate.
n perioada n care adolescenii ncearc s gseasc raspunsuri la ntrebrile despre
sine, sexualitate, autonomie, independen, ei i pot asuma diverse roluri i identiti
alternative. Ei ader de cele mai multe ori la o anumit subcultur, adopt anumite trenduri,
pentru a fi afiliai grupurilor constituite de congenerii lor. Prinii, profesorii i angajatorii pot
influena puternic nivelul stimei de sine a adolescenilor. Cnd le ofer ncurajare, suport,
entuziasm i aprobare, acetia i stimulez pe adolescenti s nvee cum s-i asume riscuri n
mod responsabil, cum s dobndeasc tolerana la frustrare i s se simt mndri de
realizarile lor .
Maturitatea. Vrsta adult
Emmett Miller, o autoritate n domeniul stimei de sine, spune c, n ipostaza de adulti
avem tendinta de a ne defini n funcie de urmtoarele elemente:
Lucrurile pe care pe deinem. Miller afirm c posesiile sunt o surs primar a
valorizrii sinelui. Dac ne definim n termenii a ceea ce avem, rezultatul poate fi un efort
mai mare de a acumula mai multe bunuri, pentru a obine o stim de sine mai nalt. Ideea
conform creia putem compensa un sentiment de insecuritate i o stim de sine sczut cu
veniturile bneti semnificative, este larg acceptat n societile dezvoltate, care accentueaz
asupra succesului, ca sens i scop al vieii unui individ.
Statutul professional. Acelai Miller arat c, de multe ori, stima de sine i definirea
identitii depind de natura, specificul i mai ales, de importana social a profesiei practicate.
Amy Saltzman, autoarea lucrrii Downshifting, n care definete o carier de success,
susine c oamenii au permis identitii lor profesionale s-i defineasc i s-i controleze i

de asemenea, majoritatea caut modele de succes n elementele exterioare propriei fiine, cum
ar fi organizaia angajatoare, universitatea la care au studiat, alte faete ale recunoaterii
sociale (apariii mediatizate, acte caritabile, participarea n diverse fundaii sau societi), care
par s asigure scenariul unei viei satisfctoare.
Sistemul valoric i inteligena emoional. Miller afirm c acesta este calea cea mai
sntoas a autodefinirii unei persoane. Dac o persoan i dezvolt stima de sine n
exclusivitate n funcie de locul de munc i de posesiunile materiale, aceasta va experimenta
mari probleme relaionate cu stressul i depresia, n cazul concedierii sau al unui divor.
Identitatea construit astfel, va avea grav de suferit n cazul acestor scenarii, percepute a fi
perdante. Persoanele conectate la o identitate real, bazat pe un sistem valoric bine pus la
punct, pe contientizarea profund a calitilor i competenelor personale, depesc mai uor
momentele sau perioadele dificile cu care se confrunt n via, deoarece au o percepie mai
variat i mai realist cu privire la ele nsele. Un adult i va vei ajusta n mod constant
nivelul stimei de sine, pentru a face fa evenimentelor de la locul de munc i din viaa
personal. Pierderea unui loc de munc sau amnarea unei promovri poate declana
sentimente de nesiguran sau de depresie. Un divor dificil poate fi urmat de sentimente de
ndoial. Un premiu neateptat, o recunoatere din partea celorlali, un ctig nesperat, poate
ridica moralul unei persoane i o poate face s se simti mai bine.
Trecutul programeaz viitorul
Psihologul Phillip McGraw (Dr. Phil), a dezvoltat un ghid de-o propoziie pentru a
nelege importana opiniei despre sine: Trecutul ajunge n prezent i programeaz viitorul,
depinznd de amintirile voastre i de retorica intern a ceea ce ai perceput s se fi ntmplat
n viaa dvs. Experienele trite i evenimentele, pe care McGraw le descrie ca "momente
definitorii", pot influena gndirea unei persoane pe durata ntregii viei a acesteia i pot
programa viitorul. Ele au fost ncorporate n cele mai profunde straturii ale nelegerii de sine
a fiinei, fiind de multe ori n centrul vorbirii cu sine - un proces denumit self-talk, cu
condiia ca influena negativ a

discursului interior s fie evitat sau diminuat, iar

focalizarea s se produc pe mesajele pozitive.

Stima de sine influeneaz comportamentul
Nivelul stimei de sine poate avea un impact puternic asupra comportamentului.
Autoeficiena perceput, precum i respectul de sine, cele dou componente ale stimei de
sine, provin din convingerea unei persoane, c este n general capabil s produc rezultate,
implicndu-se n activiti potrivite, constructive. ncrederea n sine, scade vulnerabilitatea
persoanei la opinia negativ a celorlali, ceea ce dezvolt toleran i respect, att pentru sine,

ct i pentru alii. Persoanele cu o stim de sine sntoas, dein sentimentul valorii

personale,

consolidat prin diverse realizri, reuite i printr-o autoevaluare corect i

obiectiv.
Caracteristicile persoanelor cu stim de sine sczut
1. Tind s menin un control extern asupra succesului sau esecului (Locus of control
extern). Aceste persoane cred c viaa lor este controlat de fore exterioare lor (norocul,
intamplarea, influenta si actiunile altora etc), resposabilitatea lor cu privire la ceea ce li se
ntmpl fiind minim sau inexistent. Bazndu-se prea mult pe validarea din surse externe,
pot pierde controlul asupra propriilor lor viei.
2. Manifesta in general, comportamente autodistructive. Persoanele cu stima de sine
redus, lipsite de valorizare, prezint un risc mai mare de a consuma prea mult alcool, droguri
sau de a

mnnca n exces. Acestea pot dezvolta cu mai mare uurin tulburri de

alimentatie, cum ar fi bulimia sau anorexia.

3. Tind s aib abiliti insuficiente pentru stabilirea i meninerea relaiilor
interumane optime. Angajaii cu o stima de sine scazut, pot reduce eficiena i
productivitatea unui grup. Acetia au iniiative srace i puine i ezita s accepte
responsabilitatea sau luarea unor decizii independente, nu manifest dorina de a lua parte la
activitile de grup, sau de a vorbi n public.
Caracteristicile persoanelor cu stim de sine nalt
1. Tind s controleze evenimentele de via, prin ceea ce se numete Locus of control
intern. Aceste persoane consider c ceea ce li se ntmpl este n cea mai mare parte
responsabilitatea lor, este ca urmare a deciziilor lor bazate pe motive personale, fixate n
funcie de propriile standarde i judeci de valoare. Greelile facute sunt privite ca lecii de
via i nu se constituie n obstacole sau blocaje pentru viitor.
2. Sunt capabile s triasc toate evenimentele n plan emoional, contientiznd i
acceptnd dimensiunile emoiilor sau semntimentelor i fr ca acest lucru s le afecteze n
mod negativ comportamentul. De asemenea, in cont de faptul c tririle afective nu pot fi
reprimate sau lor sau prin a le da fru liber i se strduiesc s le in sub control. Emoiile
puternice, gen furie, invidie, gelozie, anxietate sau fric, nu le influeneaz ntr-un mod
dramatic gndurile i aciunile
3. Sunt mai puin susceptibili s ia lucrurile la modul personal. Don Miguel Ruiz,
autorul bestseller-ului

The Four Agreements (Cele patru legminte), atrage atenia

asupra acestui aspect i anume, a lua comentariile altora drept un atac la persoan: Cnd a
nu lua nimic personal va deveni un obicei, vei evita multe suprri n via. Atunci cnd o

persoan reacioneaz la o critic virulent sau la o brf, aceasta sufer pentru lipsa de
control a unei alte persoane, care nu sunt n msur s acorde respect, pentru c nu se
respect pe ele nsele.
4. Sunt capabili s accepte c ceilali sunt persoane valoroase, care au multiple
caliti i abiliti. Au un grad nalt de acceptare a altora i pot coopera optim n cadrul unor
echipe multietnice, n care guverneaz principiul diversitii i multiculturalismului.
Valorizarea diversitii forei de munc este un principiu important al managementului
resurselor umane, ncrederea reciproc a membrilor echipei fiind bazat pe unicitatea fiecrui
individ n parte.

3. Importana atitudinilor
Impactul benefic al atitudinilor individuale si organizaionale nu este ntotdeauna uor
de cuantificat. Totui, corelaia dintre atitudinile pozitive i nalta performan, exist n
majoritatea organizaiilor.
Definirea atitudinilor
Atitudinile sunt credine i convingeri, acceptate ca fiind adevrate i care determin o
persoan s cread, s simt sau s se poziioneze n favoarea sau contra unei idei, aciuni,
persoane sau eveniment.

Relaia dintre valorile fundamentale, atitudini si comportamente

Multe organizaii au descoperit o legtur ntre atitudinile angajailor i productivitate
sau performan. Aceast descoperire a dus la schimbri majore n procesul de selecie i
recrutare de personal. Angajatorii de astzi nu mai consider c abilitile tehnice ale
candidailor sunt cei mai buni indicatori ai viitoarei lor performane. Au descoperit c lipsa
abilitailor de ordin tehnic nu este principalul motiv pentru care majoritatea noilor angajai nu
reuesc s satisfac ateptrile, ci competenelor interpersonale.

Competenele interpersonale de baz, sunt:

Automotivarea. Persoanele motivate tind s i fixeze propriile obiective i s i
monitorizeze progresul n ndeplinirea acestora. Atitudinea lor este de tipul: eu i numai eu
sunt responsabil/ pentru rezultatele obinute la serviciu. Aceste persoane nu au nevoie s
fie

monitorizete i/sau verificate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Angajatorii i

promoveaz adesea, pe acei angajai care manifest iniiativ, iau propriile decizii, gsesc
modaliti mai bune de a-i realiza sarcinile de serviciu i se menin conectai la progresele
realizate n domeniul lor de activitate.
Deschiderea fa de schimbare. n era progreselor rapide ale tehnologiei, cea mai
mare provocare este adaptarea la schimbare. O anumit rezisten la schimbare este perceput
ca fiind o atitudine normal din partea unei persoane, deoarece i afecteaz rutina zilnica.
Totui, atitudinile problematice, neconstructive, pot fi: ncpnarea, arogana i lipsa
flexibilitii n gndire. Respingerea ideilor i a practicilor noi poate s determine subminarea
oportunitilor de a avansa n carier.
Spiritul de echip. La fel ca n sport, un bun om de echip, poate face diferena n
ceea ce privete rezultatul competiiei, poate mobiliza colectivul, i poate susine colegii
emoional prin ncurajare i motivare, poate gestiona conflicte i reduce stresul
organizaional. Juctorul de echip este de asemenea, acea persoan care poate renuna la
gloria personal, pentru a-i ajuta echipa s obin victoria. n organizaii, angajatorii i
reunesc tot mai adesea angajaii n echipe (de marketing, de vnzri, de promovare, sau
echipe pentru dezvoltare i strategie etc.)
Atenia pentru propria sntate. Costul tot mai mare al ngrijirilor medicale este
una dintre cele mai serioase probleme cu care se confrunt astzi piaa muncii. Multe
organizaii promoveaz programe de meninere a strii bune de sntate pentru toi angajaii
ca o modalitate de a reduce cheltuielile medicale. Aceste programe includ sfaturi privind
alimentaia sntoas, exerciiul fizic i activitile destinate managementului stresului,
precum i alte demersuri, care promoveaz un stil de via sntos n rndul anagajailor.
Angajaii care particip activ la aceste programe i iau mai puine zile de concediu medical i
au un nivel de energie crescut, la serviciu. Unele companii dau chiar i premii n bani
angajailor care slbesc, se las de fumat, sau i scad nivelul colesterolului (Pe cnd i la
noi??).
Aprecierea diversitii la locul de munc. Valorificarea diversitii la locul de
munc nseamn s utilizezi la maximum ideile, talentul i experienele tuturor angajailor, de
la toate nivelurile ierarhice. Oamenii care difer unii de ceilali d.p.d.v. al perspectivei din

care privesc lucrurile, mbogesc adesea cultura organizaional a companiilor sau

instituiilor. Un vechi proverb spune: dac amndoi gndim la fel, unul dintre noi s-ar putea
s fie inutil.
Dezvoltarea i apelul la diversitate i multiculturalism, poate fi cheia succesului ntr-o
perioad de competiie globala acerb. Multe persoane ns, au atitudini marcate de
prejudeci faa de cei care nu sunt asemenea lor. Ei tind s-i discrimineze colegii dup ras,
etnie, sex, vrst, opiuni religioase, orientri sexuale, afiniti politice sau statut economic.
Dei prejudecile adnc nrdcinate au ca rezultat comportamente necorespunztoare la
locul de munc sunt greu de schimbat, angajatorii fac eforturi pentru a-i educa angajaii, n
sensul acestor schimbri.
Onestitatea. Buna credin i onestitatea sunt caliti pe care toi angajatorii le caut,
n vderea stabilirii unor relaiile bazate pe ncredere. Dac nu poi fi onest cu angajatorul,
clienii, colegii de munca i prietenii, nu eti o persoan de ncredere, iar relaiile puternice nu
vor posibile.
Schimbarea atitudinilor. Dificultile n a lucra cu ali membridin organizaie,
ratarea unei promovri meritate, starea de depresie legat de problemele de serviciu, pot
indica nevoia unei schimbri de atitudine. Atitudinile pot fi schimbate, spun teoreticienii,
pornind de la ideea conform creia, viaa este 10% ce i se ntmpl i 90%, reacia la ceea
ce i se ntmpl. Chiar dac o persoan i urte slujba, ea poate totui dezvolta o atitudine
pozitiv, dac o percepe ca pe o treapt, ctre o alt slujb / poziie dorit. A putea schimba
atitudini la tine i la alii, poate fi esenial pentru relaiile interpersonale eficiente i obinerea
succesului n via.
Schimbarea propriei atitudini n confruntarea cu situaii noi, cu oameni din diverse
medii i culturi (o alt coal, o noua slujb, o promovare sau o schimbare de domiciliu), este
extrem de necesar pentru a face fa eficient schimbrii. Atitudinile constructive, pozitive
prezentate n continuare, pot determina rezultate pozitive:
- Alege fericirea! n Arta fericirii, Dalai Lama prezint aceasta stare, ca o fundaie
pentru celelalte atitudini. Cercetrile au artat c oamenii nefericii, tind s fie concentrai pe
propria persoan, retrai din punct de vedere social i chiar antagonici, conflictuali. Oamenii
fericii sunt dimpotriv, mai sociabili, flexibili, creativi i pot tolera frustrrile vieii zilnice,
mai uor dect persoanele nefericite. Tal Ben-Shahar, profesor universitar la Harvard i autor
al lucrrii Happier, vede o legtur strns ntre fericire i succes: Persoanele fericite au
relaii mai bune, sunt mai predispuse s progreseze la serviciu i de asemenea, triesc mai
bine i mai mult. Aadar, dac atingerea fericirii este un el important, ce se poate face

pentru a-l atinge? Iat cteva demersuri importante n acest sens:

- Selectarea atent a activitilor asupra crora o persoan alege s se concentreze
Dac o persoan are un venit adecvat dar vrei s ctige mai muli bani, este posibil ca acest
lucru s nu aduc o fericire mai mare. S-ar putea s fie necesar s obinem rspunsuri la
ntrebrile: Ce anume fac cu plcere? Ce mi place s fac? Dac a ctiga mai muli bani
nseamn un program de munc mai lung, s-ar putea ca lucrurile care i plac cu adevrat i
care te fac fericit (petrecerea timpului cu familia, mai mult timp liber), s nu mai fie posibile.
- Regndirea ntr-o alt lumin a evenimentelor sau activitilor care creeaz
nefericire. Ralph Waldo Emerson a spus odat c pentru mini diferite, aceeai lume, poate fi
raiul sau iadul.
- Cutarea fericirii n relaii. Psihologii au studiat diferenele care apar ntre
persoanele fericite i cele nefericite, identificnd un singur element n favoarea primului grup
i anume, relaiile sociale numeroase i satisfctoare. Avem nevoie s mprtim cu
rudele i prietenii evenimente, gnduri i sentimente. Ai ncetat vreodat s mai vorbii cu un
fost prieten sau cu un membru al familiei? Evitai s rezolvai problemele pe care le aveti cu
colegii de munc sau cu efii? Petrecei destul de mult timp cu cei care v sunt cei mai
apropiai?
- mbrieaz optimismul!. Gndurile optimiste duc la atitudini pozitive i la relaii
interpersonale de succes. Cnd eti optimist, colegii ti de munc, managerii i - poate cel
mai important clienii, colaboratorii i simt energia i vitalitatea i tind s i copieze
comportamentul. Persoanele cu o viziune optimist sunt mai predispuse s se remonteze dup
o retrogradare, o concediere sau o dezamgire sentimental. Potrivit lui Martin Seligman,
profesor de psihologie la Universitatea din Pennsylvania i autor al lucrrii Learned
Optimism, optimitii vizualizeaz problemele, ca pe nite obstacole temporare n drumul lor
spre atingerea obiectivelor. Ei se concentreaz mai mult pe succesul lor potenial, dect pe
eecuri.
Un citat din lucrarea Arta fericirii, Dalai Lama i Howard Cutler, spune Nu avem
nevoie de mai muli bani, nu avem nevoie de un mai mare succes sau faim, nu avem nevoie
de corpul perfect i nici mcar de partenerul perfect chiar acum, n acest moment, avem o
minte bun, care reprezint echipamentul de baz, de care avem nevoie pentru a atinge
fericirea complet.
Pesimitii, dimpotriv, au tendina s cread c evenimentele nefericite vor ine o
venicie, c le vor submina toate aciunile i c ei sunt de vin pentru toate acestea. Gndirea
negativ poate avea consecine nefericite. Pesimitii cedeaz mai uor n faa provocrilor,

este puin probabil s preia controlul asupra vieii i sunt mai predispui s ia asupra lor vina
pentru toate ghinioanele din viaa lor. Adesea, pesimismul duce la cinism, care este o
atitudine de nencredere n oameni. Cnd eti cinic, stai mereu la pnd s surprinzi
comportamentele greite ale celorlali i si judeci pe msur.
- Deschiderea la nou. Adesea lum decizii i apoi refuzm s lum n considerare
orice alt punct de vedere care ne-ar putea face s ne punem la ndoial convingerile. De multe
ori, atitudinile noastre persist, chiar n prezena unor dovezi copleitoare care arat
contrariul. Expunerea la noi informaii i experiene, altele dect cele n care ai crezut, poate
reprezenta o experien de cretere preioas.
- Implicarea n procesul schimbrii atitudinilor. Orice persoan poate alege ntre a
accepta circumstanele sau a ncerca s le schimbe. Uneori, pe lng schimbarea propriei
atitudini, se poate ncerca influenarea atitudinii altora, dar cu metoda potrivit. ncercarea de
a implora o persoan, de a o intimida sau chiar amenina ca s gndeasc diferit, nu va duce
de regul, la nici un rezultat. Acest proces este similar cu ncercarea de a mpinge un fir de
a pe suprafaa unei mese. Cnd mpingi firul de a n direcia dorit, se ndoaie. ns, cnd
l tragi uor cu degetele, te urmeaz acolo unde vrei s ajung. Dou tehnici puternice pot
sprijini acest demers:
1- Schimbarea condiiilor care preced comportamentul nedorit.
2- Schimbarea consecinele care apar n urma acestui tip de comportament.
1. Schimbarea condiiilor. Dac vrei ca oamenii s i schimbe atitudinile, identific
acele comportamente care reprezint atitudini negative i schimb condiiile care preced
comportamentul.
2. Schimbarea consecinelor. O alt modalitate de a-i ajuta pe oameni s i schimbe
atitudinile, este s modifici ceea ce se ntmpl dup ce au avut comportamentul indezirabil.
Cnd o experien este urmat de consecine negative, persoana este predispus s nceteze
comportamentul. De exemplu, dac eti supervizor i civa dintre angajaii ti ntrzie n
mod constant la serviciu, ai putea s creezi pentru ei un tip de consecin negativ de fiecare
dat cnd acetia ntrzie, cum ar fi mustrarea verbal sau avertismentul. Nu uitai totui, c
avem tendina s ne concentrm atenia pe oamenii care prezint atitudini negative i s
ignorm angajaii care au atitudini pe care vrem s le ncurajm. O adresare de genul
Mulumesc c ai venit la timp. Apreciez mult angajamentul tu poate fi o recompens
extrem de eficient pentru cei care vin la serviciu la timp. Comportamentele recompensate se
vor repeta.
O atitudine, nu este cu nimic mai presus dect un proces personal de gndire. Nu

putem controla gndirea ce are loc n mintea altei persoane, dar putem uneori s o influenm.
Alteori, nu putem s facem nici att, aa c trebuie s stabilim un anumit set de reguli de
comportament. Unele organizaii au ajuns la concluzia c acele comportamente care i jignesc
i i fac pe angajai s se simt ameninai, trebuie s nceteze. S-ar putea s fie imposibil a
schimba prejudecile unei persoane, dar n organizaie, se poate stabili o politic de
toleran zero, n privina acestui tip de aciuni
Eforturile organizaiilor de a mbunti atitudinea angajailor
Majoritatea companiilor realizeaz c atitudinea unui angajat i performana sa nu pot
fi separate. Cnd angajaii au atitudini negative fa de munca lor, performanta si
productivitatea lor au de suferit. Un director general al unei companii de software spunea:
Poi avea o performan superioar dac obii de la angajai loialitate i ncredere. Asta
nseamn s fii flexibil i s le dai oamenilor ceea ce au nevoie, ca s i poat face munca
grozav de bine.
Oamenii care sunt ntrebai ce vor cel mai mult de la slujba lor, rspund de cele mai
multe ori c i doresc respect reciproc ntre colegii de munc, o munc interesant,
recunoaterea muncii bine fcute, oportunitatea de a-i mbunti competenele, s.a.m.d.
Desigur, muncitorii se ateapt ca salariul s fie competitiv, dar vor mult mai mult de att.
Regretatul Peter Drucker spunea: S ii ctigi existena nu este de ajuns. Munca trebuie s
te ajute s ii cldeti o via. Organizaiile de succes s-au gndit la atitudinile importante
pentru un mediu sntos de munc i au luat msuri n acest sens, maximiznd calitatea vieii
de la serviciu a angajailor.
Sugestii pentru un sistem atitudinal optim
1. Jurnalul. Pe o perioad de o sptmna, ine un jurnal cu evenimentele pozitive si
negative. Evenimentele pozitive pot include terminarea cu succes a unui proiect, un
compliment de la un coleg de munc sau doar gsirea timpului liber pentru a face cteva
activiti plcute. Evenimentele negative ar putea include uitarea unei programri, critici din
partea efului sau pur si simplu ceva ce nu i-a plcut la tine atunci cnd te-ai uitat in oglinda.
O veste neplcuta poate fi calificat ca eveniment negativ. La sfritul sptmnii, citete
jurnalul i vezi ce predomin. De asemenea, reflecteaz la impactul acestor evenimente. i-ai
revenit repede n urma evenimentelor negative sau te-ai gndit la ele toat sptmna? Tal
Ben-Shahar, un lider n domeniul psihologiei pozitive, spune c potenialul pentru fericire se
afl peste tot n jurul nostru, dar s-ar putea s nu l observam. Pe parcursul sptmnii a fost
vreo situaie n care nu ai recunoscut sursele de plcere i de satisfacie?
2. Jocul de rol. n acest joc de rol, poi ncerca s fii mentorul unei colege de munc

ce se afirm mult sub posibilitile sale. Are mult potenial, dar face lucruri la serviciu care
mai apoi se ntorc mpotriva ei. De exemplu, ea are tendina s amne lucrurile i adesea nu
reuete s respecte termele limit. Atunci cnd termin un proiect, abordarea este s rezolve
sarcina, depunnd ct mai puin efort. Cnd lucrurile nu merg bine la serviciu, tinde s dea
vina pe alii. Partenerul tu (so/soie) va juca rolul colegei de munc. n calitate de mentor,
ce ai putea s-i spui sau s faci, astfel nct s i ajui colega s i dezvolte atitudinile pe
care angajatorii din ziua de azi le apreciaz.

4. Natura complex a motivaiei

Oamenii sunt motivai de diferite tipuri de trebuine i nevoi. Exist trebuine
fundamentale legate de hran, mbrcminte i adpost, ns nevoile legate de acceptare,
recunoatere i respect fa de sine, sunt de asemenea importante. Fiecare persoan percepe
aceste necesiti n moduri diferite i n msuri diferite. Dinamica motivaional este o
realitate, oamenii fiind mobilizai n aciunile i comportamentele lor de nevoi diferite, n
momente diferite ale vieii. Adulii, la fel precum copiii i adolescenii, continu s se
dezvolte i s se schimbe semnificativ pe tot parcursul vieii.
Definirea motivaiei. Oamenii interacioneaz ntr-o larg varietate de moduri,
deoarece sunt cluzii de o larg varietate de fore. Termenul motivaie deriv de la cuvntul
latin movere, nsemnnd a se mica i poate fi definit ca influenele care stau la baza
iniierii, direcionrii, intensitii i persistenei comportamentului. Studiul motivrii este
complicat de faptul c numrul motivelor posibile pentru comportamentul uman pare s fie
nesfrit. Factorii emoionali, precum frica, furia i iubirea sunt unele dintre sursele de
motivare. Alii pot proveni din factorii sociali care sunt influenai de prini, profesori,
prieteni i media.
Satisfacerea trebuinelor de baz
Steven Reiss, profesor de psihologie i psihiatrie la Universitatea de Stat din Ohio, a
derulat un studiu amplu pentru a determina ce anume declaneaz realmente comportamentul
uman. A chestionat 6.000 de persoane de vrste diferite, cu privire la cele mai semnificative
valori, pentru motivarea propriului comportament i a contribuiei la starea de fericire.
Rezultatele studiului au relevat faptul c aproape tot din ceea ce percepem ca fiind
semnificativ, poate fi corelat cu una din cele 16 dorine de baz sau cu o combinaie a
acestora. Combinarea celor 16 dorine / nevoi sau trebuine, se poate modifica n timp i n
funcie de mprejurri. Important este ca persoana s determine care sunt cele mai importante

(primele cinci sau ase) i apoi s-i ghideze viaa n conformitate cu acestea. Reiss a
descoperit c majoritatea oamenilor nu i gsete fericirea de durat prin ct mai mult
distracie sau plceri, ci dimpotriv, acestea descoper c aceast surs de satisfacie, rareori
dureaz mai mult de cteva ore. Fericirea fundamentat pe valori este cea care d
semnificaie vieii pe termen lung.
Cele 16 trebuine/nevoi/dorine de baz din profilul lui Reiss
DORIN

DEFINIIE

CURIOZITATE

Trebuina de cunoatere

ACCEPTARE

Trebuina de incluziune, afiliere

ORDINE

Trebuina de organizare i disciplin

ACTIVITATE FIZIC

Trebuina de practicare a unui sport

ONOARE

Trebuina de a fi loial prinilor i motenirii acestora

PUTERE

Nevoia de a-i influena pe alii

INDEPENDEN

Dorina de a se baza pe forele proprii

CONTACT SOCIAL

Dorina de socializare

FAMILIE

Dorina de a-i crete copiii

STATUT

Dorina de situare pe un plan social superior

IDEALISM

Dorina de dreptate social

RZBUNARE

Dorina de situare pe poziii de egalitate

ROMANTISM

Dorina de a iubi i de a fi iubit/

HRAN

Nevoia de a consuma alimente

ECONOMISIRE

Dorina de a coleciona obiecte

LINITE

Nevoia de calm i echilibru emoional

Sursa: Steven Reiss, Cine sunt eu? (New York:: Berkley Books, 2000, p. 17-18)
Motivele au fost descrise ca fiind, acele de ce-uri ale comportamentului uman.
Motivele pot fi individualiste, ntruct oamenii au nevoi diferite. Ca atare, ceea ce satisface
nevoile unei persoane poate s nu le satisfac pe ale alteia. Aceste diferene n privina
motivelor individuale duce deseori la relaii umane conflictuale, n cazul n care persoanele
nu ncearc s neleag motivele celorlali.
Motivele se supun unei anumite dinamici, acestea fiind supuse schimbrii n decursul
vieii unui individ. Ceea ce a motivat o persoan n adolescen (n timpul liceului), s-ar putea

modifica o dat cu trecerea vremii, iar ceea ce ne-a motivat la nceputul carierei, este posibil
s nu ne mai motiveze ulterior.
Motivele pot fi ierarhizate, n funcie de importan. Lupta motivelor n cazul
motivelor contradictorii, evideniaz de regul, pe cel mai important dintre acestea, care va
orienta comportamentul individului. Angajaii deseori prsesc locurile de munc sigure,
pentru a-i satisface nevoia de a munci n condiii mai dificile, mai provocatoare i care
eventual, le pot aduce recompense mai mari i satisfacii profesionale.
Principalele teorii motivaionale
Teoria lui Maslow. Piramida trebuinelor
Dup Abraham Maslow, persoanele au tendina de a-i satisface nevoile ntr-o
anumit ordine teorie pe care el o denumete ierarhia sau piramida nevoilor. Maslow i
fundamenteaz teoria pe trei consideraii: (1) oamenii au un numr de nevoi care necesit
anumite msuri de satisfacere; (2) doar necesitile nesatisfcute motiveaz comportamentul
(genernd o anumit tensiune); (3) necesitile oamenilor sunt ierarhizate (n ordinea
importanei acestora pentru supravieuirea individului), ceea ce nseamn c, pe msur ce un
nivel inferior este satisfcut, necesitatea situat la nivelul urmtor, solicit atenie. De fapt,
fiinele umane sunt motivate s i satisfac mai nti nevoile fiziologice (hran,
mbrcminte, adpost), apoi cele referitoare la siguran i securitatea. Urmeaz trebuinele
sociale i apoi cele legate de auto-actualizare sau de necesitatea realizrii potenialului
propriu (auto-realizare).

Auto-actualizare
Respect
Social sau apartenen
Siguran i securitate
Psihologic
Piramida trebuinelor a lui Maslow

Aplicaii ale teoriei lui Maslow. Nevoile legate de hran, mbrcminte, odihn i
adpost, sau nevoile de baz, aa cum au fost descrise de Maslow, ca necesiti de
supravieuire sau de nivel redus, devin dominante n momente de criz social i economic,
atunci cnd muli oameni pun aceste necesiti de baz la partea superioar a propriei liste de
prioriti, n ceea ce-i privete pe ei i familiile lor. Cnd economia este dezvoltat i cele mai
multe persoane au locuri de munc, nevoile de baz ale acestora sunt rareori dominante,
deoarece ele sunt satisfcute suficient de bine.
Necesitile privind sigurana i securitatea sunt generate de nevoia fiecrei fiine de a
beneficia de ordine, stabilitate i eliberarea de prejudicii fizice legate de viaa personal i de
cea profesional, la acest nivel fiind deosebit de important securitatea locului de munc. n
timp ce primele dou tipuri de necesiti se refer la aspecte legate de sigurana fizic i
supravieuire, necesitile sau trebuinele sociale i de apartenen au de-a face cu bunstarea
emoional i cu cea mental. Cercetrile au artat c necesitile privind afectivitatea i cele
legate de identificarea cu un anume grup, sunt extrem de puternice. Exist dou aspecte
importante al acestui aspect i anume: interaciunile frecvente i puternice cu aceleai
persoane i un cadru de lucru stabil, bazat pe preocuparea i ngrijirea pe termen lung.
n ceea ce privete recunoaterea din partea celor din jur, precum i sentimentul
interior de realizare i auto-mulumire de care fiecare persoan are nevoie, conduc la respect
i la ncredere n sine. Promovrile, titlurile de onoare i premiile provenite din surse interne
sau externe, au menirea de a satisface aceste trebuine.
Modaliti de satisfacere a trebuinelor individuale la locul de munc
CONDIII ALE INSTITUIEI

NECESITATE
Psihologic

Plata
Programul micului dejun sau al mesei de prnz
Servicii ale companiei

De siguran i securitate

Planuri de beneficii ale companiei

Pensii
Vechime
Plat

Social sau a apartenenei

Pauze de cafea
Echipe sportive
Picnicuri ale companiei sau evenimente sociale

Lucrul n echip
Respectul

Recunoaterea muncii bine fcute

Responsabilitatea
Plata (ca simbol al poziiei)
Amplasarea

prestigioas

biroului

mobilierului
Auto-actualizarea

Provocrile
Autonomia

Sursa: Judith Gordon, Abordarea prin diagnoz a comportamentului instituional

(Boston: Allyn & Bacon, 1991), p. 144.
Teoria lui Herzberg despre motivaie se refer la lucrurile fundamentale pe care
oamenii le consider eseniale pentru orice loc de munc, precum salariile, cota parte din
beneficii, condiiile de lucru, relaiile sociale, supervizarea, precum i politicile instituionale
i administrative. Deseori considerm aceste lucruri ca fcnd parte din locul de munc.
Aceti factori NU acioneaz ca motivatori, dup Herzberg; dar, n lipsa oricruia dintre
acetia, climatul instituional la care se ajunge poate afecta moralul angajailor i diminua
productivitatea. Herzberg a precizat faptul c, dac nu sunt ndeplinii factorii motivaionali ai
angajailor, acetia pot ncepe s solicite salarii i cote din beneficii tot mai mari, condiii de
munc mai bune, sau politici liberale ale companiei privind concediile medicale sau de
odihn. Teoria lui Herzberg nu ine seama de faptul c unele persoane prefer rutina,
activitile constante i pot fi motivate mai mult de sigurana unui stat de plat regulat (factor
de meninere), dect de posibilitatea avansrii n funcie. Cu toate acestea, Herzberg a adus o
contribuie important teoriei motivrii, subliniind importana muncii performante.
Teoria expectanei este fundamentat pe ipoteza conform creia, fora motivaional
este determinat credina unei persoane n ndeplinirea cu succes a unei anumit sarcini de
lucru i n atingerea obiectivelor. Dac cineva crede c probabilitatea de a avea succes este
mare, atunci motivaia va crete. Cercetrile realizate la Universitatea din Kansas au relevat
existena unei legturi ntre expectan i realizare n activitile academice. Studenii
care doreau s termine facultatea i considerau c sunt n stare s fac acest lucru au obinut
note mai mari, fiind mai puin probabil s fie eliminai. De fapt, aspiraiile combinate cu
expectanele au dus la realizri mai mari, dect notele obinute la testele standard. Aceast
legtur ntructva misterioas ntre ceea ce te atepi s realizezi n via i ceea ce
realizezi de fapt, este denumit uneori profeia auto-mplinirii: dac poi tinzi ctre un el i

crezi n acesta i n forele proprii, atunci l poi atinge.

Teoria lui McGregor sugereaz c managerii care au atribuiuni legate de motivarea
angajailor sunt, n esen, grupai n dou categorii. Managerii teoriei X menin o atitudine
pesimist n privina potenialului angajailor. Aceti manageri consider c angajaii sunt de
regul lenei i c trebuie mpini de la spate pentru a face anumite lucruri (mpreun cu
stimulente precum pli sau cu pedepse), c au ambiii de nivel sczut sau deloc, c prefer
evitarea responsabilitilor i c fac doar atta treab ct s-i pstreze locurile de munc. Pe
de alt parte, managerii teoriei Y susin o atitudine optimist legat de ambiiile angajailor.
Aceti manageri consider c subordonaii lor sunt angajai serioi, care doresc s lucreze i
s dea tot ce au mai bun, sunt capabili de auto-orientare i pot nva att s accepte, ct i s
caute responsabilitatea, dac sunt angrenai n obiectivele instituiei. Deseori, teoria
expectanei d startul, iar angajaii acioneaz conform ateptrilor pesimiste sau optimiste
ale managerilor lor.
Teoria fixrii obiectivelor
Oamenii i organizaiile de succes i fixeaz obiective realiste, distribuite riguros
dpdv temporal i nsoite de strategii necesare ndeplinirii. Obiectivele au tendina de a
motiva persoanele i organizaiile, prin direcionarea ateniei, mobilizarea n vederea
realizrii efortului, meninerea perseverenei la cote nalte etc.
Modul n care obiectivele pot mbunti performana

Obiectivele motivate prin

Obiectivele trebuie s fie
Specifice
Dificile
Concepute n mod
participativ

Direcionarea ateniei
ncurajarea efortului
ncurajarea struinei
ncurajarea struinei
Strategii i planuri
de aciune de ncurajare
a atingerii obiectivelor

Feedback privind performana

PERFORMAN
MBUNTIT

Sursa: Robert Kreitner, Management, Ed. a 9-a (Boston: Houghton Mifflin Company, 2004).
Un obiectiv facil i uor de atins, care necesit un efort redus, este posibil s nu
funcioneze ca motivator. Pe de alt parte, un obiectiv poate fi dificil, dar nu trebuie s fie
imposibil de atins. Fixarea obiectivelor este o strategie excelent pentru auto-motivare.
Strategii de motivare a angajailor. O relaie de sprijin reciproc, fundamentat pe
ncredere, deschidere i respect poate crea un climat de lucru n care angajaii doresc s ofere
ct mai mult din partea lor nii. Cu toate acestea, crearea acestui tip de cultur instituional
n era informaional poate s nu fie uoar. Instituiile care recunosc dorinele, nevoile,
pasiunile i aspiraiile umane, punnd persoana pe primul loc, neleg c multe dintre
urmtoarele strategii de motivare au valoare chiar i n perioade de mare nesiguran.
1. Motivarea prin proiectarea muncii. Angajaii din zilele noastre pun mare pre pe
locurile de munc aductoare de recompense, precum simul mplinirii, provocarea,
diversificarea i dezvoltarea personal. Este posibil s se reproiecteze locurile de munc
existente, astfel nct s aib caracteristici care s satisfac implicit angajaii. Exist cel puin
trei opiuni de proiectare:
- Rotaia locurilor de munc, ce permite angajailor s se deplaseze de la un loc de
munc la altul, n mod predefinit, ntr-o anumit perioad de timp.
- Extinderea locului de munc, extinderea atribuiunilor sau responsabilitilor ale
unui angajat. Cnd o slujb devine perimat, motivaia poate fi deseori mrit prin
ncurajarea angajailor s deprind noi abiliti sau s preia noi responsabiliti reflectate n
sarcini noi de lucru.
- Calitatea mai bun a locului de munc. Acest lucru reprezint o ncercare de a face
locul de munc mai plcut sau mai ncrcat de satisfacii, prin aceasta determinnd motivarea
intern. Una dintre abordri const n atribuirea unor sarcini noi i mai dificile angajailor; o
alta le acord autoritate suplimentar.
Rotaia, extinderea i ridicarea calitii locului de munc vizeaz angajaii din noile
generaii, care deseori nu pun pre pe munc dect n msura recompenselor externe. Aceti
angajai sunt mai adecvai s perceap activitatea ca o experien de via, mai puin dect un
element n plus la CV.
2. Motivarea prin stimulente. Deseori stimulentele sunt utilizate pentru a mbunti
calitatea, a reduce accidentele, a crete productivitatea i a mbunti participarea. Multe
companii pun n aplicare programe care recompenseaz dezvoltarea ideilor noi. Aceste
programe, cunoscute sub denumirea de intraprenoriat, ncurajeaz angajaii s cerceteze o

idee, un produs sau un proces, prin sprijinul i ncurajarea din partea companiei.
3. Motivarea prin identificarea oportunitilor. Identificarea oportunitilor n
cadrul locului de munc i n afara acestuia, poate fi o for motivaional foarte puternic.
Angajaii realizeaz c nvmntul i specializarea sunt de mare importan pentru
dezvoltarea individual i obinerea de noi oportuniti. Angajaii organizaiilor de mici
dimensiuni, au posibilitatea de a accede n orice moment la funcia de director. Pentru accesul
la formare, unele instituii asigur rambursarea cheltuielilor de nvmnt pentru cursurile
oferite de colegii i universiti.
4. Motivarea prin capacitare sau micorarea distanei fa de putere. Acest
aspect se refer la acele politici care distribuie informaii, autoritate i responsabilitate, pn
la cele mai sczute niveluri ale instituiei. Cnd angajaii sunt mputernicii s ia decizii
pentru binele instituiei, acetia sunt cuprini de un sentiment de mndrie, siguran de sine i
simul proprietii. Dei acordarea de responsabiliti este tot mai popular, aceast strategie
motivaional nu trebuie perceput ca un remediu rapid, ci necesit o angajare pe termen lung
a resurselor umane i financiare, de la vrful conducerii ctre baza organizaiei.
Strategii de auto-motivare
Auto-disciplina este o parte important a puterii voinei, care poate fi obinut prin
nfrnarea de la a face anumite lucruri. M. Scott Peck, autorul crii de succes Drumuri mai
puin umblate, le-a transmis cititorilor c ntrzierea satisfaciilor (amnarea gratificrii)
este singura modalitate decent de a tri. n primii ani de via suntem ncurajai (sau ni se
cere de ctre prini) s ne terminm temele nainte de a ne uita la televizor. Mai trziu,
trebuie s lum singuri decizii importante i s devenim auto-disciplinai. S-mi continui
dieta sau s renun? S stau acas i s nv pentru examen sau s merg s beau ceva cu
prietenii? S intru n suma descoperit a cardului de credit sau s m abin de la a cumpra
diverse bunuri? Odat cu o msur de auto-disciplin nvm s ne planificm mai nti
suferina (pentru a folosi cuvintele lui Peck) i s ne bucurm dup aceea de plcerea
reuitei.
Ieirea din zona de confort. Multe persoane nu i ating potenialul deplin, deoarece
le este team s se aventureze n afara zonei de confort. Aceste persoane deseori obin mai
puin dect merit, depun un efort redus pentru a promova sau pentru a obine o funcie care
implic provocare i refuz sarcinile care le pot duce cariera pe un trend ascendent. Unele
persoane rmn n zona de confort, deoarece le este team de succes. Dac cineva v va
spune Nu vei putea face asta niciodat sau Acest lucru nu a fost fcut niciodat, luai n
considerare caracterul implicit al provocrii coninute n aceste afirmaii.

Cutarea echilibrului. Auto-motivarea deseori descrete atunci cnd nu mai avem

simul echilibrului n via. Pentru a gsi echilibrul ntre activitate i viaa personal, gndiiv la ce este mai important pentru dvs. i apoi ncercai s facei ajustrile necesare.
Cunoaterea carierei: munca invizibil. n era informaional poate fi dificil s
gsim mulumire de la activiti care sunt n bun msur invizibile. Munca este greu de
msurat, fiind nc mai greu de msurat succesul; o mare parte din munc se desfoar n
echip, astfel nct este greu s stabilim productivitatea fiecruia. Muli angajai din aceste
vremuri trebuie s se bazeze pe ei nii pentru a ti dac desfoar o munc util.
Acionarea. Dac v simii epuizai sau nchistai ntr-o munc fr finalitate, v
putei mri motivarea prin asumarea responsabilitii pentru situaia n care v aflai i prin
aciuni ndreptate spre mbuntirea acestei situaii. Nu este uor s v asumai
responsabilitatea pentru situaia existent, deoarece modificrile pot fi de ru augur. Nu
ateptai pur i simplu spernd ca lucrurile s se mbunteasc. Facei ceva!

n loc s ateptai s vedei ce se va ntmpla, nscriei-v voluntar ntr-un

proiect sau facei o solicitare n acest sens.

Iniiai o discuie cu acea persoan din instituie care desfoar activitile pe

care le considerai n neregul.

Discutai cu eful dvs. despre lucrurile pe care dorii s le facei.

Dai curs unei idei pe care o avei de o bun bucat de timp.

Citii o carte, mergei la o conferin sau facei altceva care v va ajuta s v

dezvoltai i s nvai.

5. Dobndirea echilibrului emoional ntr-o lume haotic

Emoiile. O emoie este definit ca fiind, o experien afectiv temporar, cu influene
pozitive sau negative pentru asupra manifestrilor fiecrei persoane n parte. Experienele
emoionale distructive tind s modifice procesele gndirii, s ngusteze percepia i s reduc
atenia individului, afectnd negativ comportamentul acestuia i implicit, performanele.
Emoiile pozitive, constructive ns, energizeaz gndurile i comportamentele.
Att emoiile pozitive, ct i cele negative, furia, frica, dragostea, bucuria, gelozia,
entuziasmul sau tristeea, pot influena comportamentul la locul de munc, dar i n viaa de
zi cu zi. n msura n care oamenii i contientizeaz emoiile i le apreciaz influena, se
poate atinge un nou nivel al nelegerii de sine.
Echilibrul emoional - o provocare zilnic! Pentru a avea succes n aceste timpuri
complexe, o persoan trebuie s fie capabil de a gndi i simi, n acelai timp. Oamenii fac

alegeri dictate de ctre raiune (minte) sau de inim (trire). Funcia gndirii ne ajut s gsim
soluii i rezultate logice; funcia emoional ne ajut s fim protectori i umani. n multe
organizaii se acutizeaz situaiile de fric, confuzie, furie, suprare, din cauza lipsei
echilibrului emoional al managerilor. La locul de munc muli oameni sufer emoional din
cauza unor efi neplcui sau a necooperrii dintre membrii echipei de lucru.
Inteligena emoional. Daniel Goleman, autorul celor mai populare cri despre
inteligena emoional, lanseaz o

provocare opiniilor

tradiionale n ceea ce privete

relaionarea dintre I.Q. i succes. El spune c sunt multe excepii ale regulii conform creia
I.Q.-ul prezice succesul: Cel mult, I.Q.-ul contribuie cu 20 de procente la factorii care
determin succesul n via, ceea ce nseamn c 80 de procente reprezint ali factori.
Inteligena emoional poate fi descris ca fiind abilitatea de a monitoriza i controla
emoiile i comportamentul cuiva, n ceea ce privete munca i statusurile sociale. n timp ce
inteligena standard (I.Q.) se mparte ntre gndire i motivaie, E.Q. vizeaz mai mult
construirea de relaii sociale i a autocontrolului emoional. Cele mai multe studii indic
faptul c, inteligena emoional poate crete n condiiile unei combinaii optime dintre
contiina de sine i pregtirea profesional a individului. Punctele forte ale cercetrii lui
Goleman, sunt caracteristicile umane,

responsabile de ceea ce poart denumirea de

competene emoionale:
1. Competenele personale se refer la competenele care determin felul n care
acionm n sensul meninerii echilibrului emoional. Contiina de sine, abilitatea de a
cunoate propriile emoii i prin urmare, a aprecia adecvat propriul nivel de maturitate
emoional, sunt componente ale inteligenei emoionale i implic inerea sub control a
emoiilor distructive i a impulsurilor.
2. Competenele sociale se refer la modul n care sunt gestionate relaiile cu ceilali,
modul n care sunt percepute gnduri, sentimente, intenii; la a asculta deschis i a transmite
mesaje convingtoare; la negocierea i rezolvarea conflictelor. Dei I.Q.-ul tinde s fie stabil
de-a lungul vieii, competena emoional este schimbtoare sub presiunea condiiilor i
stilului de via al individului. Controlul gndurilor influeneaz comportamentul, mintea
omului fiind capabile s produc imagini mentale, att raionale, ct i iraionale.
Expresivitatea emoional
Inhibarea exprimrii unor emoii este o deprindere care se nva n context social, sub
influena familiei sau a altor persoane cu autoritate moral asupra individului. Unele familii,
spre exemplu, descurajeaz afiarea dragostei i a afectivitii. Alte persoane au nvat de la
o vrst fraged s-i inhibe furiei. Alii au nvat c, a afia durerea n public (a plnge, de

exemplu), este un semn de slbiciune. Concentrarea asupra unei singure emoii (spre exemplu
frica) i a le exclude pe celelalte, creeaz un adevrat dezechilibru afectiv.
Factorul emoional la locul de munc
Muli oameni cu rol n luarea deciziilor, lideri cu abiliti tehnice deosebite, eueaz n
a nelege rolul important pe care-l au emoiile la locul de munc. A manageria o organizaie
sau a derula afaceri, sunt procese pur raionale i logice. Unii lideri au nvat s aprecieze
doar acele lucruri care pot fi cuantificate, analizate, definite, planificate.
n demersul nelegerii emoiilor umane, Joan Borzsenko - autorul crii Pacea
interioar a oamenilor ocupai, spunea pentru un moment am fost panic, expansiv, prezent,
cu gndul de a m bucura de via; n momentul urmtor m simeam deprimat, ursuz i
stresat. Nimic nu s-a schimbat, cu excepia gndurilor mele i asta, pentru c aa ne trim
viaa, cei mai muli dintre noi
Relaiile interumane. Tririle emoionale sunt prezente la aproape toate nivelurile de
manifestare i de funcionare ale oricrei organizaii, iar controlul acestora sau diminuarea
efectelor sunt deosebit de dificile. Angajaii din linia nti - persoanele responsabile cu
furnizarea i cu asigurarea calitii serviciilor educaionale, medicale, sociale, care depun
eforturi n plan emoional i iau adesea contact cu publicul, gsesc aceast lucru ca fiind foarte
stresant.
Munca emoional obosete psihicul i este adesea mai greu de suportat dect munca
fizic, ce solicit corpul! Din acest motiv, angajaii din prima linie a interaciunii cu publicul,
au nevoie de sprijinul protector i competent al liderilor organizaiei din care fac parte.
Emoiile toxice. Peter Frost, autorul crii Emoiile toxice la locul de munc,
apreciaz c multe organizaii i managerii acestora genereaz (prin comportamentul lor)
suferin emoional, o latur important a toxicitii emoionale. Astfel de triri

pot

demoraliza angajaii, pot diminua performanele i nu n ultimul rnd, altereaz climatul

organizaional. Umilirea angajailor, lipsa recunoaterii muncii bine fcute, ignorarea nevoilor
acestora sunt tratamente care determin diminuarea stimei de sine, pot indica depresia sau
furia ca rezultat al frustrrilor i pot otrvi moral, ntreaga echip.
Factorii care influeneaz tririle emoionale
Temperamentul este componenta personalitii umane sau latura dinamicoenergetic a acesteia, care se exprim n rapiditatea sau lentoarea desfurrii proceselor
psihice, rezistena la effort i la stres, echilibrul i dinamica proceselor afective.
Temperamentul are o baz genetic i biologic i reflect contribuia ereditii la profilul
personalitii unui individ. Cercetrile au stabilit c unele caracteristici temperamentale apar

nc de la natere i se pstreaz ntr-o oarecare msur, de-a lungul timpului. Spre exemplu,
tendinele asociate extraversiei i intraversiei pot fi observate nc de la natere. Desigur,
multe evenimente se interpun ntre perioada copilriei i cea adult, n msur s modifice
sau s modeleze temperamentul unei persoane.
William Menninger, apreciaz c incontientul poate avea o mare influen asupra
comportamentului, prin coninutul su bogat n amintiri ale experienelor trecute.
Incontientul este activ, influennd continuu procesul lurii deciziilor de ctre contient. Unii
oameni nu-i pot aminti multe dintre evenimentele importante ale vieii lor timpurii, aceste
lucruri influenndu-le viaa de adult. Joan Borisenko ofer cteva exemple: nuntrul meu
se afl o persoan de 7 ani, care nc sufer din picina umilinei din tabra de var. Chinul ei
este trezit de fiecare dat cnd m aflu n prezena unei persoane autoritare, care ncearc s
m controleze. n acele momente intelectul meu este pustiit, iar eu m prbuesc i plng cu
aceeai dezolare i neputin, ca atunci cnd aveam 7 ani. Acest exemplu ne reamintete c
perioada copilriei ne poate cauza experiene emoionale hiperbolizate n cadrul unor situaii
curente. Retrim experiena respectiv, ntr-un context diferit de cel al copilriei.
Inteligena cultural poate fi definit ca o acumulare de valori, reguli i
comportamente, forme i expresii ale tradiiilor i credinelor religioase, dublate de
agreabilitatea aciunilor comune ale unui grup de oameni, ntr-o limb comun i ntr-un
mediu familiar. Cultura se reflect n fiecare aspect al comportamentului unei persoane i a
proceselor mentale ale acesteia. Cele mai multe ri sunt multiculturale i multietnice.
Organizaiile, companiile sunt de asemenea caracterizate de diversitate i multiculturalism, la
nivel de microsistem. Abilitatea de a interpreta aciuni umane, gesturi, a aborda modele de
vorbire ale unei culturi strine, poart numele de inteligen cultural (C.Q.), o persoana care
deine o astfel de abilitate, analiznd rapid o situaie cultural nefamiliar i elabornd
rspunsuri, n consecin.
Managementul furiei
Furia poate fi definit ca un complex de gnduri, sentimente, reacii fizice i aciuni,
datorate frustrrii i neacceptrii comportamentului semenilor. Furia este aproape ntotdeauna
un rspuns la o nedreptate i poate fi eliminat prin simpla nelegere a cauzelor care o
determin. Unii oameni sunt genetic predispui la furie, dar nelegerea furiei este o
component important a oricrui stil de via sntos.
Furia intens preia controlul asupra oamenilor i le distorsioneaz percepiile, motiv
pentru care oamenii nu pot lua nici cele mai simple decizii n condiii de normalitate.
Dr. Ulene Art, autoarea crii Really fit, really fast recomand un sistem de

monitorizare a furiei, prin contientizare i control:

-Ct de des te nfurii zilnic?
-Ce te nfurie zilnic?
-Ct de suprtor este fiecare episod de furie?
Ulene sugereaz utilizarea unui jurnal pentru a nota toate aceste rspunsuri la
ntrebri, ceea ce ar putea clarifica: impactul pe care-l poate avea furia asupra vieii
personale, sursele furiei, ci i tririle asociate enervrii.
Acele persoane care-i monitorizeaz comportamentul foarte atent, obin rezultate
pozitive: Fr ca mcar s ncerce, comportamentul lor ncepea s se schimbe n bine.
(Ulene Art). Furia intens ia adesea forma unui comportament dezlnuit. Furia se poate
exterioriza prin ipete, limbaj abuziv sau violen fizic. Este mult mai probabil ca furia s se
instaleze pe un fond de stres, n urma unui program de munc ndelungat, a termenelor limit,
a e-mail-urilor excesive, a lipsei de recunoatere, a intimidrii, sau unor factori combinai.
nvmintele budiste spun: Nu vei fi pedepsit pentru furia ta, ci vei fi pedepsit de
ctre furia ta i mai spun c rbdarea este cel mai bun antidot mpotriva agresivitii. Furia
intens refulat, va persista i va deveni o for distructiv a vieii unei persoane, dac aceasta
nu va gsi o cale pozitiv de a o nbui.
Cteva sugestii pentru managementul furiei:
1. Evitarea manifestrii unor reacii care ar putea fi interpretate ca instabilitate
emoional. Dac ceilali observ un comportament iraional, autoritatea persoanei respective,
va fi subminat.
2. Evitarea formulrii de acuzaii sau ncercri de a culpabilza pe cineva. Ar fi
acceptabil s ncepei o conversaie spunnd: M-am simit umilit la edina de azidiminea! n loc de: Comentariile tale de la edina de azi-diminea, m-au fcut s m
simt umilit.Aceast ultim afirmaie declaneaz un rspuns defensiv.
3. Exprimarea n timp util a sentimentelor resimite. Intensitatea furiei poate crete n
timp, iar motivul furiei ar putea fi denaturat de-a lungul timpului.
4. Descrierea clar a factorilor care au provocat furia i a cilor de soluionare a
problemei. n unele cazuri persoana care i provoac furia poate fi una pe care n-o poi
nfrunta fr s-i pui n pericol locul de munc, fie c este vorba despre un ef, fie despre un
client. Orice exteriorizare a furiei poate duce la pierderea serviciului.
Confruntarea cu furia altor persoane poate constitui o provocare important.
Urmtoarea abilitate poate fi nvat sau aplicat, n orice situaie n care furia amenin
destrmarea unor relaii:

1.Recunoaterea i acceptarea furiei altora. Simpla recunoatere a intensitii tririlor

cuiva care este furios, poate dezamorsa o situaie neplcut. Cu o voce calm poi spune
:Vd c eti furios. Am fost deplasat s-i critic munca n cadrul edinei de serviciu.
2.ncurajarea celorlali, n a-i exterioriza tririle. Punnd ntrebri i ascultnd cu
atenie rspunsurile, poi ncuraja o persoan s vorbeasc deschis despre cauzele furiei sale
Ce am fcut de te-am suprat? Poi s-mi spui?
3.A nu rspunde cu furie unei persoane furioase. A-i exprima propria furie sau a
deveni defensiv reprezint o alt barier pentru sntatea emoiilor. Cnd oferi rspunsuri
unei persoane furioase, pstreaz-i tonul vocii sczut. S ai n minte vechiul nvmnt
biblic: Un rspuns rostit calm , poate anula mnia.
4.Oferirea feed-backului persoanei furioase. Dup ce s-a eliberat de furie i i-a expus
detaliat suprarea, persoana va atepta un rspuns.Arat-te profund preocupat i exprim-i
dorina de a soluiona problema. Dac eti vinovat, accept-i vina i cere-i scuze.
Violena la locul de munc
Institutul de cercetare a violenei la locul de munc a dat o definiie acestui fenomen:
Orice act prin care se creaz unui angajat, un mediu de munc ostil, negativ, l afecteaz pe
acesta att fizic ct i psihic. Aceste acte includ toate tipurile de abuzuri verbale sau fizice,
ameninri, constrngeri, intimidri, hruieli.
Violena la locul de munc este adesea provocat de pierderea locului de munc, de
un conflict ntre angajai i ef, de o tragedie personal precum divorul sau pierderea cuiva
drag. Prevenirea violenei la locul de munc
Pentru c violena nu poate fi eliminat definitiv, exist civa pai care o pot
diminua:
1.Utilizarea unor proceduri la angajare, menite s detecteze instabilitatea psihic a
oamenilor. Interviurile amnunite (provocarea intenionat a unor situaii stresante simulate
pentru a identifica reacia cadidatului), medicamentaia luat de-a lungul vieii, confesarea
unor experiene marcante de via, pot semnala anumite semne legate de trecutul unei
persoane.
2.Aplicarea unor strategii care s previn incidentele, nainte ca ele s escaladeze.
Exist politici i reguli care subliniaz clar c violena nu este tolerat la locul de munc.
Dup ce un angajat de la Locked Martin Airplane a mpucat mortal 6 colegi, firma a
nfiinat un grup de lucru responsabil cu combaterea violenei la locul de munc. Unul din
rezultatele acestei aciuni a fost politica de toleran zero pentru aciuni de intimidare i
ostilitate.

3.Retrogradarea sau concedierea nu trebuie s fie nsoite de demoralizarea

angajatului. Cnd INTEL a redus fora de munc la 10.500, a urmat un proces extrem de
structurat. Purttorul de cuvnt al INTEL spune:Cheia situaiei ca lucrurile s decurg bine,
este comunicarea a ceea ce urmeaz s se ntmple i cnd.
4.Oferirea de servicii de consiliere pentru cei concediai sau retrogradai, servicii care
pot include dezvoltarea abilitii de a cuta un loc de munc sau recalificare.
5.Crearea unui forum pentru angajaii nemulumii.
6.Implicarea supervizorilor i a managerilor n cursuri de pregtire, care s-i ajute s
previn violena la locul de munc, s negocieze posibilele acte de violen.
A continua s-i suprimi tririle, s-i ascunzi temerile, s-i nghii necazurile, s evii
afiarea propriilor emoii, nu este sntos. Dac suprimarea tririlor devine o obinuin, se
pot crea premisele unor adevrate probleme psihice.
Capitularea n faa emoiilor
Oamenii care abordeaz acest stil emoional se vd ei nii ca fiind victimele
neajutorate ale emoiilor asupra crora nu au nici un control. Rspunznd emoiei n acest
mod, problema va

fi pus pe seama unor cauze externe, cum ar fi alte persoane sau

evenimente inevitabile. La locul de munc ne dorim s fim vzui ca fiind persoane

responsabile i predictibile. Una dintre cele mai simple ci de a pierde respectul i ncrederea
oamenilor de la locul de munc, este afiarea frecvent a lipsei de control. Limbajul vulgar,
reaciile disproporionate, tonul vocii ridicat, crizele de nervi, sunt comportamente de
neacceptat pentru membrii dintr-o organizaie. O cale de a face fa fricii, furiei, frustrrii sau
geloziei este s iei o foaie de hrtie i un creion i s scrii o scrisoare unei persoane care i-a
provocat aceste emoii. Doar pune-i gndurile pe hrtie, scrie tot pn cnd nu mai ai nimic
de scris, apoi distruge scrisoarea. Odat eliberat de tririle negative, te vei simi mai bine,
indiferent care au fost cauzele suprrii. O alt modalitate, este accea de a-i scrie tririle ntrun jurnal. Studiile arat c acest lucru ajut la eliberarea emoiilor puternice i obinerea unui
efect linistitor, dac sunt atribuite 5-10 minute zilnic, scrierii n jurnal a evenimentelor care
te-au afectat n acea zi.
Recunoaterea i acceptarea propriilor emoii
Acomodarea cu i la propriile emoii, nseamn dorina de recunoatere, acceptare i
experimentare a emoiilor i ateptarea reaciei adecvate la situaia respectiv. Acest stil
presupune dobndirea integrrii sentimentelor cuiva in procesele gndirii.Oamenii care
urmeaz acest stil al acomodrii urmeaz cu srictee zicala:Gndete nainte s
acionezi!.Este normal s te simi defensiv sau furios dup o performan negativ reviziut

de eful tu.Cu toate acestea, specialitii n carier ne sftuiesc s nu exteriorizm astfel de

triri.Ei sugereaz s gndim la rece 1-2 zile asupra a ceea ce s- a ntmplati s ne oferim
un rspuns corect i adecvat.
Ne pliem cu adevrat pe unul dintre cele 4 stiluri emiionale?Desirur c nu!Reacia la
aflarea vetii c un coleg a divorat poate fi foarte diferit de reacia la njosirea fcut de
eful tu. Trebuie s fi gsit calea potrivit de a face un pact cu durerea, dar s nu fi nvat
nc s faci fa temerii de a prezenta ceva n faa colegilor de serviciu. Controlarea emoiilor
este un proces complex.
Femei versus brbai
Femeile ambiioase au devenit tot mai competitive la locul de munc, n raport cu
brbaii, dar n ceea ce privete controlul emoional, femeile sunt apreciate diferit fa de
brbai. Cercetrile arat faptul c, furia femeilor la locul de munc, le face pe acestea s fie
percepute ca fiind lipsite de control i incompetente. Brbaii furioi la locul de munc sunt
percepui ca fiind autoritari i determinai. Debra Condren, autoarea crii Ambiia nu este o
lume murdar, spune c femeile i pot afia furia pstrndu-i calmul, apelnd la umor
pentru a-i dezarma oponentul. O bun relaionare nu necesit ca doi oameni s aib acelai
stil emoional, dar impune ca fiecare dintre cele dou persoane s se respecte reciproc.
Strategii de atingere a controlului emoional
n fiecare diminea de trezim energizai mental, emoional i fizic, ndeajuns pentru
ntreaga zi. Dac permitem gndurilor toxice i tririlor neplcute s ne consume energia, nu
vom mai avea destule resurse pentru a ne nfrumusea viaa proprie i a familiei. Pe de lat
parte, emoiile au un important impact asupra sntaii, legtura dintre acestea fiind solid, n
faa tririlor negative precum furia, anxietatea i depresia. Dac nvm s ne disciplinm
mintea i s alungm gndurile care ne afecteaz i ne creeaz frustrri inutile, pierderile de
energie vor fi tot mai reduse, iar sistemul imunitar (neafectat) i va face datoria, protejnd
organismul mpotriva mbolnvirilor.
Identificarea patternurilor (tiparelor) emoionale
Orice persoan care-i cunoate i contientizeaz emoiile i poate anticipa reaciile
prin inventarierea tririlor (gelozie, spaim, furie etc.) i a frecvenei cu care se produc
acestea, manidestrile asociate etc. n Jurnalul personal se vor nota nu doar tririle
contiente, emoiile ca atare (anxietatea, ///) ci i simptomele fizice, precum durerile de
stomac sau tensiunile/crampele musculare. A deveni propriul observator al emoiilor
personale, este calea cea mai bun pentru dobndirea controlului emoional.
O alt modalitate prin care ne putem monitoriza emoiile (pe lng jurnalul personal

i o introspecie detaliat) este diagrama emoiilor zilnice, dup modelul:

Prima consemnare ar putea fi: M-am trezit la 6:00 a .m. i imediat am simit......
Ultima consemnare ar putea fi: Am prsit biroul la 5:30 p.m. cu sentimentul de ....
Ce emoii au ieit la iveal de-a lungul zilei de munc? Resentimentul, bucuria,
suprarea, plictiseala, mulumirea, furia ... n funcie de structura diagramei i de coninutul
acesteia, pot fi determinate acele aspecte care trebuie modificate sau eliminate. Este necesar
repetarea acestui proces de-a lungul mai multor zile la rnd, pentru identificarea patternului
emoional.
MODELUL DIAGRAMEI EMOIILOR
6:00 a.m. Alarma ceasului se oprete. Mintea mea este inundat de gnduri i de lucruri
care trebuie fcute de-a lungul zilei.
Tipul tririi - ANXIETATE
7:10 a.m. Plecarea la serviciu. mi propun ci alternative pentru deplasare n trafic, cu
gndul de a ajunge la serviciu devreme.
FURIE, NEJUTORARE
8:00 a.m. Cele 30 de minute de edin cu eful se transform n 50 de minute. edin fr
o ordine de zi clar. Totul pare o pierdere de timp.
FURIE, FRUSTRARE
9:35 a.m. n sfrit m apuc s lucrez la un proiect original!
MULUMIRE
10:15 a.m. Progres n scrierea proiectului, ntrerupt de un coleg care intr n birou, se aaz
i ncepe s-l brfeasc pe alt coleg.
FURIE, RESENTIMENT
11:20a.m. Se reia activitatea n ceea ce privete proiectul
MULUMIRE
1:45 a.m. Proiectul este finalizat i gata de verificare.
BUCURIE, MULUMIRE
2:50 a.m. Verificarea proiectului de ctre ef. efa a spus c nu poate confirma calitatea
proiectului pn n dimineaa urmtoare. Aceast ntrziere ar putea cauza probleme.
FRUSTRARE
4:00 a.m. Frecventarea unui seminar cu tema asigurarea de sntate, sponsorizat de
departamentul resurselor umane. Nu se discut schimbri majore.
PLICTISEAL
5:40 a.m. Renunarea la cutarea unui document pierdut, nchiderea calculatorului i
cutarea mainii n parcare.
OBOSEAL
Modificarea stilului emoional
O dat ncheiat procesul de auto-evaluare i identificate patternurile emoionale, poate
ncepe demersul de modificare a acestora, n patru pai:

1.Asumarea responsabilitii asupra propriilor emoii

Modul n care sunt percepute dificultile emoionale, se reflect asupra gestionrii
acestora. Dac frustrarea este alimentat de gnduri precum: Nu-mi voi putea mulumi
niciodat eful! sau Lucrurile merg ntotdeauna ru n viaa mea!, confortul emoional nu
va fi niciodat atins. Prin acuzaii, reprouri i culpabilizare a unor persoane sau evenimente
exterioare, controlul emoional nu va putea fi atins.
2. Ordonarea problemele dintr-o perspectiv corect
Persoanele care par a fi acaparate de anxietate sau cele care sufer de obsesii
nejustificate (gnduri iraionale), nu pot aborda ntr-o manier realist i practic problemelor
i percep fiecare dezamgire / nemplinire, ca pe o catastrof. Pentru evitarea acestor situaii,
poate fi utilizat o scal emoional de 0 la 100. Zero nseamn c totul merge bine, iar 100
denot ceva perceput ca fiind primejdios, de-a dreptul catastrofic. Oricare ar fi starea de
moment, nivelul pn la care este marcat scala, trebuie s fie corect, obiectiv, s reflecte
exact magnitudinea evenimentului, a ntmplrii etc. Dac o problem este iritant,
ngrijortoare dar nu teribil, iar punctajul acordat este 60 de puncte, aceasta este cu siguran
o exagerare. Acest exerciiu mental va ajuta evitarea etichetrii incorecte a problemei i
diminuarea tririlor legate de aceasta.
3. Mobilizarea n vederea depirii emoiilor toxice precum invidia, furia, gelozia sau
ura
Unii oameni sunt suprai din cauza unor evenimente sau fapte petrecute cu muli ani
n urm. Unii chiar poart ranchiun unor persoane care au decedat de ani buni. Din pcate,
tririle negative persist mult vreme, chiar i dup ce lecia de via a fost nsuit i
nvtura a fost a fost neleas.
Studiile despre divor arat c suprarea i amrciunea pot persista mult vreme.
Suferina mare se manifest n primul an de la divor iar unele persoane relateaz doi ani sau
mai muli ani pentru a depi aceast suprare. Cnd emoiile negative ne domin viaa,
indiferent care ar fi motivele, terapia prin consiliere ar putea fi de ajutor.A nva s realizezi
care sunt pattern-urile(modelele) nedorite ale comportamentului, este foarte important.
4. Exersarea emoiilor
Leo Buscaglia, autorul crii Iubindu-ne unul pe cellalt, recomand exersarea
emoiilor iar Samantha Keem, autoarea crii Incendiu n Bellz, spunea: Gsete o cale de
a-i identifica sentimentele i exprim-le n cel mai potrivit mod. Dac ai ofensat pe cineva,
cum i vei arta acelei persoane regretul tu? Dac cineva cu care lucrezi depune un efort

suplimentar, de ce s nu-i apreciezi munca? Ia decizia de a-i cultiva statusuri mentale

pozitive, precum buntatea i compasiunea. Sentimentul sincer de empatie de exemplu, va
ptrunde conexiunea relaionar cu ceilali.
n fiecare zi, ne confruntm cu decizii dificile, att n plan personal, ct i n plan
profesional. Starea pe care o experimentm n momentele decizionale, influeneaz acestea
decizii. Maniera acceptat n general, este aceea de a ne comporta adecvat (politicos,
empatic), cu cei din jur (rude, colegi, clieni, pacieni etc.). Chiar daca simirea interioar
este de rceal, detaare, egoism, va trebui s exersm cldura, naturaleea i generozitatea.
Este nevoie adesea s ne nfrnm tendina de a domina pe cineva sau de a avea prejudeci
legate de justeea afirmaiilor sale i de a gndi Eu am dreptate, cellalt se nal!. Pentru o
stare emoional pozitiv, este nevoie adesea de o restructurare a senzaiilor, gndurilor i
comportamentului.